Как представить проект руководству

Как делать не надо

Финальная точка стажировок в Инфомаксимум —  защита собственных проектов. Кандидаты готовят небольшую презентацию и перед руководством компании рассказывают о проделанной работе. Их цель — получить оффер, поэтому ставки высоки. Из 10 презентаций особенно запомнились две: 

• первая — контрастным красно-сине-белым оформлением и ошибками в названии нашего продукта — системы класса process mining Proceset;
• вторая — исключительно скучным и безэмоциональным повествованием кандидата, который почти в 2,5 раза нарушил временные сроки выступления.

Кандидаты же не придали презентации особого значения и своей цели не достигли, хотя во время стажировки показывали неплохие результаты. 

Важно понимать, что роль презентации — не красивая и яркая картинка, а отображение итогов работы. Перед тобой стоит задача — получить отклик и убедить собеседника в ценности своего проекта. 

Как представить свой проект — начальству, работодателю, команде

Помни: презентация — это не только слайды

Презентация, проект или задумка начинаются не с первого слайда, а с твоего представления. Следи за своими жестами, выражением лица, интонациями и даже позами. Не позволяй себе поворачиваться спиной к аудитории и избегай пустых фраз. 

Расставляй акценты

Распространенная ошибка многих спикеров — обращать внимание слушателей на несколько факторов одновременно: и на слайд, и на свои слова. Постарайся избежать таких ситуаций: заменяй текст на картинки, используй поясняющие графики и дашборды.

Опирайся на практический опыт

Теория — это хорошо, но она не сравнится с практическими кейсами. Ты сможешь заинтересовать публику только тогда, когда будешь делиться реальным опытом и реальными результатами. Это как книга: красивая обложка — это прекрасно, но если содержание скучно — до заключения читатели не дойдут. 

Я наблюдал ситуацию, когда один из участников акселерационной программы, представляя свой проект, делал акцент на теоретических выкладках, популярных исследованиях и статистических фактах. Емкая презентация, интересные выводы и горящие глаза — но все это потухло после первого же экспертного вопроса о сфере применения IT-решения и предполагаемых результатах.

«Инфомаксимум» 

Изучи аудиторию

Готовясь к выступлению, ты должен понимать, перед кем предстоит презентоваться. Инвесторы, например, будут ждать от тебя экономических выкладок, разработчики — технических, а потенциальный работодатель — выполненных задач, примененных инструментов и понимания стека технологий.

Говори проще

Известный предприниматель Ричард Брэнсон говорит: «Профессионал должен уметь делать вещи простыми». И я с ним согласен. Не перегружай свою речь специализированными терминами. Это может помешать аудитории понять тебя.

Подготовку к презентации Proceset, решения в сфере глубинного анализа бизнес-процессов, мы начали задолго до релиза, потому что технология process mining очень сложная. В своих выступлениях мы использовали максимально простую лексику. А тестировали его на разных аудиториях: от экспертов до студентов и школьников. 

Добавь больше цифр

Если у тебя есть конкретные данные — используй их. Если цифры нельзя разглашать — используй процентные соотношения, это тоже подойдет. 

У нас достаточно строгая политика неразглашения, но презентуя свои продукты клиентам или заказчикам, мы всегда руководствуемся процентными соотношениями: это позволяет наглядно показать рост эффективности.

Грамотно визуализируй

Строгий и простой дизайн, минимальное количество текста и никаких лишних деталей — рецепт идеальной презентации.

Один наш стажер решил выделиться и использовал в своих слайдах три ярких контрастных оттенка, которые убили все впечатление от работы. Я не помню содержание, но вот цветовая гамма отпечаталась. 

С гифками тоже надо быть аккуратным и не лепить их везде, особенно в бизнес-презентациях.

Готовься

Репетируй. Плохая презентация и невнятная речь убьет даже самую перспективную идею. 

«Инфомаксимум» 

Как создать успешную презентацию для инвестора

Если у тебя и твоей команды есть возможность развиваться на собственные деньги, не привлекая инвесторов — пробуй.  В начале своего пути я, как и многие, планировал использовать чужие средства для роста своей компании, но со временем убедился, что это подходит не для всех. Используя чужие деньги, легко потеряться в реальном положении дел и не почувствовать грань, когда вы перестаете идти вперед. 

Вспоминая собственный опыт работы с инвесторами, могу посоветовать следующее:

Презентоваться инвестору должен только основатель стартапа

Очень простая вещь: в подобной презентации центром внимания будешь ты, а не твой проект. В большинстве случае инвестор оценивает, готов ли он работать с тобой как с партнером и видит ли в тебе необходимые лидерские качества, горящие глаза и приверженность собственной идее. 

Известно выражение Пола Грэма, основателя Y Combinator и опытного инвестора, который заметил, что в Airbnb они вложились только потому, что очень понравились создатели, но не идея. 

Спланируй сильный питч

Питч — это краткий разговор, в ходе которого необходимо заинтересовать и устроить полноценную встречу один на один, после которой пройдет еще одна и еще одна. И так до тех пор, пока вы не придете к согласию и не ударите по рукам с инвестором. 

• «Питч у лифта» 

Краткий рассказ о фишках твоего стартапа длительностью не более 30 секунд (а лучше 15-20). Идеален для случаев, когда нужно заинтересовать инвестора, если вы столкнулись с ним «в лифте». Твоя цель — получить возможность встретиться еще раз и более подробно рассказать о проекте. 

• «Питч с идеей» 

У тебя есть 2-3 минуты, чтобы рассказать об особенностях проекта. Составляющие проекта: название стартапа, проблема и ее решение, рынок, бизнес-модель. 

• Полноценная презентация

В течение 10 минут тебе надо рассказать не только основные составляющие «питча с идеей», но и добавить информацию о команде (всегда подчеркивайте ее единство — инвесторы такое любят), конкурентах, наличии MVP, ближайших планах, размере инвестиций. 

Докажи свою экспертность

Покажи инвестору, что ты досконально знаешь рынок: новейшие исследования, фишки конкурентов, объем и динамику роста. Специалист должен понять, что у тебя на все есть собственное мнение, и что при планировании ты опираешься не на гипотезы, а на реальные факты. Идеально, чтобы ты мог предложить инсайдерскую информацию и тем самым удивить инвестора. Однако смотрите пункт выше — не перегружай речь сложной терминологий, тебя могут просто не понять.

Ищи релевантного партнера

Когда тебе, например, нужно для реализации проекта $50 000, а ты обращаешься в крупные фонды, чьи инвестиции начинаются с $1 000 000, — это дурной тон. Если гипотетический инвестор связан с IT, то едва ли ему будет интересен медицинский проект. Потрать час-два-три на изучение специфики фонда, его проектов и стратегии, прежде чем начинать действовать. 

Не занимайся украшательством

Будь честен: не стоит искусственно завышать сумму инвестиций, обещать невыполнимое или выдавать желаемое за действительное (например, объемы рынка и т.д.). Всегда оперируй точными цифрами.

Не будь скучным, не унывай и учись сторителлингу. Надеюсь, что эти советы помогут тебе собраться и правильно презентовать собственный проект. Удачи.

Фото на обложке: Unsplash

Была ли эта статья полезной?

«Великий ледниковый период», в ходе которого ИТ-бюджеты были заморожены, мало-помалу уходит в прошлое, и руководители информационных служб оказались перед суровым выбором: либо срочно овладеть искусством презентации проектов, либо остаться…

«Великий ледниковый период», в ходе которого ИТ-бюджеты были заморожены, мало-помалу уходит в прошлое, и руководители информационных служб оказались перед суровым выбором: либо срочно овладеть искусством презентации проектов, либо остаться за бортом. Положение непростое, но отчаиваться не стоит. Существует пять правил, следуя которым можно успешно представить новые идеи руководству.

Какое из занятий предпочтительнее: подготовка бизнес-плана — описание проекта и плана мероприятий по его реализации — или визит к стоматологу? Без сомнения, большинство ИТ-руководителей проголосуют за стоматолога, поскольку работа с бизнес-планами — занятие не из легких. Приходится обходить большое количество политических «подводных камней», а также иметь дело с маловразумительными финансовыми терминами. Но сегодня способность составить план действий входит в число основных требований, предъявляемых директору информационной службы.

Тщательно разработанный бизнес-проект — неотъемлемое условие эффективного руководства ИТ-сферой, и в наши дни, когда процесс принятия решений в предприятиях становится объектом скрупулезного анализа, иметь такой документ важнее, чем когда-либо прежде.

Дуг Хортон, директор по стратегическим инициативам в сфере технологий компании LandAmerica Financial Group, считает, что при подготовке бизнес-плана важно учитывать данные, касающиеся корпоративной политики в области финансов

«Эту идею нужно брать на вооружение без малейшего промедления, — утверждает Джэк Кин, президент специализирующейся на ИТ-консалтинге фирмы The Deciding Factor, один из авторов книги Making Technology Investments Profitable («Увеличьте отдачу от инвестиций в технологии»). — Процедуры принятия решений стали более открытой сферой, чем раньше. ИТ-руководители получили отсутствовавшую прежде возможность защищать свои инициативы, разъясняя ценность информационных технологий для бизнеса».

Многие ИТ-директора обнаруживают, что доверие к их оценкам падает, поэтому появившаяся возможность как нельзя кстати. Но, с другой стороны, ИТ-директор, которому удалось представить добротный бизнес-план, становится заметной фигурой в руководстве компании. Нет сомнений в том, что шансы продвинуться по службе будут выше у менеджера, который руководит реализацией проекта на базе грамотно составленного бизнес-плана и с хорошо обоснованными перспективами принести выгоду предприятию.

Но как менеджеру определить, что ему пора повышать свою квалификацию в деле представления бизнес-планов по реализации проектов? Стоит задуматься, если на протяжении последнего года хотя бы один из предложенных вами крупных проектов был отвергнут. Скорее всего, ИТ-руководитель подготовил его не лучшим образом. Следуя приведенным ниже пяти правилам, возможно представить свой проект как инициативу, сулящую успех.

Досконально узнайте потребности предприятия

Перед тем как приступать к подготовке бизнес-плана, познакомьтесь с показателями, регулирующими финансовую политику предприятия. В большинстве компаний используются такие показатели, как минимальная приемлемая норма доходности или норма доходности. Организация берется за финансирование проекта лишь в том случае, когда эти показатели остаются в установленных пределах.

«Если тщательно проработанный проект может дать норму прибыли в 12% и выше — значит, что его реализация отвечает интересам наших акционеров», — утверждает Дуг Хортон, директор по стратегическим инициативам в сфере технологий крупной страховой компании LandAmerica Financial Group.

На протяжении достаточно коротких промежутков времени минимальная приемлемая норма доходности не претерпевает серьезных изменений. Если речь не идет об инвестициях в техническую инфраструктуру (такие, как модернизация сети), то директору информационной службы придется доказать, что проект даст показатели, которые будут соответствовать этому нормативу, иначе просто нет смысла вести дальнейшие дискуссии.

Иногда ИТ-руководители ошибочно полагают, что показатель минимальной приемлемой нормы доходности неприменим к ИТ-проектам. Или они считают, что такой нормы просто нет.

«Многие даже не берут на себя труд поинтересоваться, а что же это такое», — сетует Кин.

Кроме того, директору информационной службы следует знать, есть ли другие проекты масштаба предприятия, которые тоже претендуют на финансирование.

«Я определяю финансовую ценность каждого ИТ-проекта, как если бы речь шла о станке, — поясняет Джон Нордин, директор информационной службы компании A.M. Castle. — Надо отдавать себе отчет в том, что отдельной кубышки с деньгами и ярлычком «на развитие ИТ» просто не существует».

С точки зрения генерального директора технологические проекты имеют такую же ценность, что и профильные бизнес-проекты; нужно смотреть на вещи с этих же позиций.

А ведь такая же конкуренция за ресурсы имеет место и внутри ИТ-подразделений. Поэтому перед тем как принимать решение, какой из проектов следует реализовать в текущем году, Боб Уэйр, вице-президент по информационным системам бостонского Северо-восточного университета, проводит интервью со своими коллегами из организаций — бизнес-партнеров вуза. Каждому из них он задает 60 вопросов, ответы на которые дают четкое представление о ценности проекта для соответствующего учреждения. Основываясь на полученных ответах, он выводит численный показатель.

«Смысл всей этой затеи в том, чтобы сопоставить ценность инициатив, которые мы могли бы предпринять», — рассказывает Уэйр. В 2003 году рассматривалась возможность реализации 36 ИТ-проектов. Из них были выбраны 17 наиболее перспективных, а остальные были отложены до лучших времен. Такая политика — прекрасный пример управления портфелем ИТ-проектов. Директор информационной службы в сотрудничестве с руководителями бизнес-подразделений сортирует проекты — по таким, к примеру, категориям, как инициативы, способствующие ведению бизнеса, мероприятия, стимулирующие развитие бизнеса, и начинания, обеспечивающие трансформацию бизнеса, — и определяет, сколько проектов предприятие будет реализовывать в каждой категории (см. статью Тодда Даца «Управление портфелем проектов: как избежать ошибок», «Директор информационной службы», № 6, 2003).

Вступайте в партнерство с бизнес-пользователями

Вряд ли нужно доказывать, что в большинстве случаев руководителям информационных служб не стоит развертывать технологические проекты без участия соответствующих бизнес-менеджеров.

«ИТ-руководителям очень сложно формировать бизнес-план, если они не выступают единым фронтом с бизнес-менеджерами, — признает Дебра Стилл, исполнительный вице-президент и директор по операциям Pulte Mortgage. — У нас, например, в составлении плана всегда участвуют представители ИТ-подразделения, бизнес-структуры, а также менеджеры проекта».

Дебра Стилл, директор по операциям Pulte Mortgage, и Род Хардин, директор информационной службы компании, активно взаимодействовали в процессе подготовки плана действий по реализации полуторамиллионного проекта по управлению бизнес-процессами. По их словам, такое взаимодействие между менеджерами профильных и ИТ-подразделений трудно переоценить

Представитель ИТ-службы планирует различные технологические варианты решения проблемы, описывает функциональные возможности систем, определяет сумму потенциальных расходов, а также необходимые меры в сфере подготовки персонала и технической поддержки. Представитель бизнес-подразделения рассматривает предложенные альтернативные варианты и устанавливает, какой из них сулит наилучшие перспективы и наиболее рационален с точки зрения организации в целом. Менеджер проекта выстраивает шкалу времени, уточняет масштаб деятельности, определяет основные фазы процесса реализации проекта, а также объем ресурсов, которые нужно будет привлечь. В марте 2003 года Стилл и Род Хардин, директор информационной службы Pulte Mortgage, действуя по описанной схеме, разработали проект в сфере управления бизнес-процессами стоимостью 1,5 млн. долл. Проект получил одобрение высшего руководства Pulte. В течение первого года предполагалось сэкономить от 10 до 20% средств, которые первоначально выделялись по статьям расходов; кроме того, повысить уровень обслуживания клиентов.

Нил Николаисен, директор информационной службы издательской и книготорговой компании Deseret Book, избрал такую схему обсуждения нового проекта: на заседании руководящего исполнительного комитета проект представляет его бизнес-заказчик. А роль самого Николаисена сводится к тому, чтобы приводить расчеты по различным статьям расходов и объяснять, какие подходы будут реализованы в проекте.

«Моя задача — отвечать на вопросы, касающиеся технологических аспектов дела, а мой партнер из бизнес-подразделения показывает выгоду проекта», — резюмирует Николаисен. Такой подход свидетельствует о том, что ИТ-подразделение нацелено на достижение бизнес-целей предприятия. Кроме того, при подобном подходе создается новое отношение к директору информационной службы со стороны руководителей бизнес-подразделений. Они видят в нем своего консультанта по ИТ-проблематике, а это уже серьезная гарантия того, что впредь не будут появляться проекты, интересные только для сотрудников самого ИТ-отдела.

В компании Fidelity Wide Processing, являющейся подразделением корпорации Fidelity Investments, сотрудники ИТ-отдела выступают в роли консультантов при составлении планов реализации всех проектов, не ограничиваясь теми, которые имеют явную технологическую направленность.

«Проекты, не включающие в себя технологических решений, встречаются очень редко», — поясняет Дуглас Саттон, президент Fidelity Wide Processing. Каждый бизнес-проект — продукт совместной работы служащих отделов ИТ, финансов, оперативного планирования и того профильного подразделения, интересы которого проект затронет непосредственным образом.

Постройте рациональную модель затрат и выгод

Вместе с бизнес-заказчиком определите категорию, к которой следует отнести проект, и затем внимательно исследуйте вопрос о том, какие выгоды он может принести организации. Некоторые выгоды вполне осязаемы и легко рассчитываются (материальные), другие с трудом поддаются количественному анализу и измерению (нематериальные). Разные проекты дают разные преимущества; речь может идти о финансовых выгодах, о создании предпосылок для проведения стратегического курса корпорации, об усовершенствованиях в сфере обслуживания клиентов и о снижении рисков.

Обязательно включите в бизнес-проект несколько вариантов развития событий; это даст возможность произвести элементарную оценку рисков. Если, к примеру, рассчитали ROI исходя из того, что объемы продаж будут возрастать, нужно принять во внимание и такие варианты, при которых объемы продаж увеличиваются не такими быстрыми темпами, как ожидалось, а может, и вовсе не увеличиваются. Ведь если предполагаемые выгоды не материализуются, придется основательно потрудиться: или объяснить, почему все сложилось столь неблагоприятным образом, или приложить дополнительные усилия для того, чтобы выгоды все-таки проявились.

Недавно Саттон обнаружил, что новой системой заказов через Internet пользуются лишь 12% клиентов Fidelity, тогда как планировалось, что этот показатель составит 80%. Казалось бы, команда ИТ-специалистов проделала всю полагающуюся работу: они собрали пожелания клиентов и разработали безупречное с технической точки зрения решение (которое, кстати сказать, обошлось фирме не в одну сотню тысяч долларов). Но выяснилось, что одно важное обстоятельство не было учтено: помимо прочего, следовало провести как среди клиентов, так и среди сотрудников разъяснительную работу и показать им, насколько выгодно и удобно применять новую систему.

«Я собрал своих людей и сказал им: ?Вы допустили серьезный прокол?», — вспоминает Саттон. Сейчас его подчиненные активно работают с пользователями. Саттон полагает, что рубеж в 80% будет взят за три-четыре месяца, и для этого приходится вкладывать не финансовые средства, а дополнительное рабочее время. Из данного случая он извлек урок: в проекте всегда нужно предусматривать механизмы управления изменениями.

Итак, необходимо учитывать риски, связанные с поведением пользователей. Но это еще не все — ведь существуют риски, присущие той или иной отрасли. Поясню мысль на примере. Когда в прошлом году в Pulte Mortgage приступили к работе над проектом, связанным с управлением бизнес-процессами, составлявшие план действий по его реализации сотрудники выделили ряд автономных фаз проекта и расположили их по приоритетам. И теперь, если экономическая конъюнктура ухудшится, руководство Pulte может отказаться от финансирования фаз с низкими приоритетами.

В расчетах затрат и выгод следует проявлять осторожность; такая тактика поможет вам сохранить доверие в глазах коллег. По словам Джо Лэйсика, работавшего в крупной телекоммуникационной компании, события обычно разворачивались примерно по такому сценарию: «Приходит ко мне представитель фирмы и спрашивает: во что обойдется создание такой-то и такой-то системы? Я отвечаю: это будет стоить, скажем, 1,2 млн. долл. И вот что интересно: какие бы цифры я ни называл, мои собеседники всегда умудрялись создавать такие планы действий, которые должны были приносить прибыль».

Сейчас Лэйсик занимает пост вице-президента по ИТ в компании Aviall Services, специализирующейся на сбыте запчастей для авиационной техники. В настоящий момент он использует другую схему: один специалист рассчитывает потенциальные выгоды от реализации проекта, а второй оценивает затраты; это дает возможность определить, что может получиться в итоге.

Не упускайте из виду нематериальные выгоды

Одна из самых сложных проблем при составлении плана реализации проекта состоит в том, чтобы решить, каким образом представить в количественном выражении такие выгоды, как рост престижа торговой марки и уровня удовлетворенности клиентов. Если удача улыбается авторам бизнес-проекта и им удается с цифрами в руках показать, что проект приносит вполне приличные выгоды, то они вообще не упоминают о нематериальных преимуществах.

Но было бы ошибкой вообще не упоминать о нематериальных выгодах: никто не может знать заранее, какие факторы могут оказать решающее воздействие на выбор должностных лиц, принимающих стратегические решения.

«В процессе принятия решений нематериальные активы играют более значительную роль, нежели активы материальные», — утверждает Кин. Бывает, составители бизнес-проекта выстраивают свою аргументацию на доказательстве значительных материальных выгод от реализации проекта и считают, что благоприятное решение уже у них в кармане, но генеральный директор может иметь другую точку зрения.

«Поэтому не следует забывать о нематериальных активах, — рекомендует Кин. — Они будут дополнительным козырем».

Не поддающиеся количественному выражению выгоды могут стать фактором, определяющим тот или иной вариант реализации проекта. С целью застраховаться от негативных последствий непредсказуемой динамики развития нематериальных факторов Николаисен из Deseret при подготовке презентации бизнес-проекта разделяет крупные проекты на четко очерченные фазы реализации.

«Иногда нет возможности наверняка утверждать, что будут получены те или иные выгоды, — объясняет он. — Мы не переходим ко второй фазе проекта, если не получили ожидаемых выгод от первой. В данном случае меньше времени уходит на анализ ROI и появляется больше времени на осмысление того, как мы будем верифицировать ожидаемые выгоды».

Такой подход способствует снижению рисков: ведь принимающие решения топ-менеджеры могут отказаться от дальнейшей реализации крупного проекта, если объем получаемых выгод не соответствует ожиданиям.

Необходимость реализации некоторых проектов диктуется такими соображениями, как достижение стратегических целей предприятия. Аргументы в их пользу часто трудно выражать языком цифр. К примеру, на первых этапах развития Web не существовало показателей, выражающих ценность создания Web-сайта. Компании просто исходили из того, что будущее бизнеса связано с Internet.

Позаботьтесь о том, чтобы ответственность за выгоды от реализации проекта разделял бизнес-партнер

Не давайте таких обещаний, которые не сможете выполнить. Поставьте дело так, чтобы руководство бизнес-подразделения, которое выиграет от реализации новой системы, официально приняло на себя ответственность за достижение благоприятных результатов. К примеру, если вследствие внедрения нового программного пакета появится возможность сокращения численности отдела кадров, обязательно добейтесь согласия руководства этого отдела на такое сокращение; иначе организация не сможет реализовать выгоды от подобного вложения средств.

«У нас за результаты отвечают конкретные лица, — рассказывает Саттон. — У каждой инициативы должен быть свой «спонсор», и именно он обеспечивает требуемый результат. Причем цели должны быть поставлены и согласованы на первом этапе, еще до вложения финансовых средств».

В случаях, когда эти цели предполагают повышение производительности труда и перераспределение рабочей силы, Саттон не дает ходу финансовым документам до тех пор, пока не получит доказательств того, что руководители бизнес-подразделений будут действовать по намеченному плану.

«Мы либо поименно определяем, какие работники будут привлечены к решению новых задач после реализации системы, — поясняет он, — либо ставим вопрос о том, какие объемы работ мы можем обеспечить без привлечения дополнительных штатных единиц».

И это не излишняя предосторожность; у руководителей функциональных подразделений наблюдается вполне естественная склонность к тому, чтобы не отдавать своих сотрудников в другие отделы, даже если они соглашались с необходимостью сокращения штатов на этапе подготовки бизнес-проекта.

Боб Уэйр, вице-президент по информационным системам Северо-восточного университета, использует принципы «управления портфелями»: для того чтобы определить, какие ИТ-проекты заслуживают самого пристального внимания, он применяет систему баллов и проводит подробные интервью с бизнес-партнерами.

ИТ-директор может предложить экономичное и полезное технологическое решение, но в рамках своей компетенции он не может без сотрудничества с другими подразделениями реализовать ожидаемые выгоды. Бизнес-проект должен отражать этот непреложный факт, то есть как минимум необходимо получить под тем разделом документа, где речь идет о выгодах от реализации проекта, подпись руководителя соответствующего бизнес-подразделения.

Но Николаисен узнал об этом слишком поздно. По его словам, после того как проект не вышел на намеченные показатели, «руководители бизнес-подразделений подходили ко мне и говорили: ?Ты знаешь, Нил, а я-то считал, что мы сократим складские запасы на 15%?. А я отвечал: «Ты знаешь, а у меня в подчинении одни программисты, я не могу дать вам такой результат». Это был один из самых серьезных уроков, который мне пришлось усвоить».

Теперь при подготовке бизнес-проекта Николаисен наносит визит своему партнеру из бизнес-подразделения и задает ему вопрос: «За какие ожидаемые от внедрения проекта выгоды вы готовы отвечать лично?» В результате ответственность возлагается на плечи того, кто и должен ее нести, ибо именно он может добиться необходимых изменений.

Подготовка бизнес-проекта — не столько наука, сколько искусство. Но когда вы начнете ориентироваться в этом процессе, он наверняка будет приносить вам удовлетворение. Вот что говорит об этом сам Николаисен: «В самом деле, мне нравится участвовать в подготовке бизнес-проекта. Сначала партнер разъясняет мне все понятные только специалисту коммерческие тонкости проекта, а потом я объясняю ему все тонкости, заметные с моей колокольни. В результате у коллег возрастает доверие к моим суждениям, а я получаю ценный дополнительный источник информации».

---

Лучшие примеры планов действий

Следуя изложенным ниже советам, директор информационной службы сможет предложить руководству безупречный бизнес-проект.

• Бизнес-проект следует представлять в два приема. Сначала подготовьте конспект буквально на паре страниц. Если этот мини-план успешно пройдет первую проверку, подготовьте более обстоятельный документ с анализом соотношения затрат и выгод.
• Сформируйте обобщенную временную шкалу и отметьте на ней основные фазы проекта. Сформулируйте и опишите стратегические меры, применяемые при появлении различных факторов риска и направленные на смягчение их действия. Постарайтесь учесть как можно больше различных факторов риска, включая изменение руководства и рыночные риски.
• Проработайте три различных сценария (это могут быть сценарии для наиболее благоприятного варианта развития событий, для наименее благоприятного, а также для наиболее вероятного варианта). В каждом сценарии должны быть учтены такие показатели, как сумма расходов, временная шкала и ROI.
• Подготовьте многосторонний анализ ROI. Он должен включать подробный перечень статей расходов (в том числе расходы на приобретение оборудования, программных продуктов, консультирование, подготовку персонала, техническую поддержку и расходы по другим статьям), а также движение наличности на протяжении всего жизненного цикла проекта.
• Не забывайте упомянуть о нематериальных выгодах. Если невозможно представить их в количественном выражении — это не столь важно. Так или иначе их нужно включать в бизнес-проект; помните, что в процессе принятия решений именно нематериальные активы часто склоняют чашу весов в ту или иную сторону.
• Укажите, к какой категории относятся выгоды, которые, на ваш взгляд, принесет организации предлагаемый проект. Назову для примера несколько категорий: сокращение расходов, повышение доходов, получение преимуществ в конкурентной борьбе, снижение рисков или выполнение требований контролирующих инстанций. Такая систематизация облегчит задачу старших администраторов компании, предоставляя им некоторый контекст для принятия решений.
• Воспользуйтесь «портфельным» подходом к представлению бизнес-проекта. Каждый год совместно с представителями топ-менеджмента компании вырабатывайте единую точку зрения на то, какой будет доля ИТ-проектов, ориентированных на достижение тех или иных целей (скажем, 50% проектов будут способствовать ведению бизнеса, 30% — стимулировать его дальнейшее развитие, а 20% — способствовать трансформации бизнеса).

---

Рекомендации для внедрения ИТ-проекта

Для успешного представления бизнес-проекта необходимо в письменном виде сформулировать его цели и показать связанные с их достижением расходы. Нил Николаисен, ИТ-директор издательской и книготорговой компании Deseret Book, при подготовке плана мероприятий по реализации любого ИТ-проекта всегда привлекает к сотрудничеству бизнес-спонсора. Ниже приводится пример плана, который Николаисен мог бы представить для получения санкции на реализацию проекта. По словам Николаисена, хороший бизнес-проект должен включать в себя определение целей по всем фазам проекта, описание последствий его реализации с точки зрения финансового и коммерческого положения фирмы, а также план действий, обеспечивающий выполнение данного проекта. Затем проект получает санкцию исполнительного управляющего комитета, в состав которого входят Николаисен, генеральный директор, финансовый директор и руководители бизнес-подразделений.

Запрос на реализацию проекта

Многофазовое управление отношений с клиентами.

Представлен Китом Кларком на заседании исполнительного совета 15 августа 2003 года.

Рекомендация/гипотеза

Состоящая из трех фаз инициатива по консолидации мер, касающихся исследования интересов клиентов и управления ими. Предлагается разделить проект на три фазы и по завершении каждой определять с применением излагаемых ниже критериев, насколько целесообразно продолжать работу над проектом. Фаза I включает в себя консолидацию всех существующих клиентских баз данных в единый банк данных и сегментацию клиентов по их типам и предпочтениям. В ходе реализации фазы II будет проведена программа мер по поощрению лояльности клиентов; эта программа предполагает установление связей между транзакциями и клиентами. Фаза III предполагает развертывание маркетинговых инструментов работы с клиентами «один к одному», которые предстоит определить в дальнейшем.

Суть вопроса и цели

Цель фазы I состоит в сокращении расходов, связанных с прямым продвижением товаров клиентам, в выделении сегментов для клиентов, обладающих теми или иными характеристиками, и в распределении существующих клиентов по соответствующим сегментам.

Расходы на реализацию фазы I (ответственный Тед Кендалл, директор информационной службы):

• исследование проблемы сегментации клиентов — 64 тыс. долл.;
• оплата труда разработчиков консолидированной клиентской базы данных — 26 тыс. долл.;
• расходы на преобразование данных для новой базы данных — 37 тыс. долл.;
• оплата операций по очистке данных — 23 тыс. долл.

Сведения общего характера

Фаза I. Результаты в финансовой и коммерческой сфере.

Прямая отдача (прямые финансовые выгоды). Фаза I на первом году реализации даст следующие результаты:

• Возможность сокращения одной штатной единицы с экономией средств в 56,2 тыс. долл.
• Сокращение ежегодных расходов на почтовые отправления (за счет устранения дублирующих отправлений и неверно оформленных адресов, а также за счет использования электронной почты) — ответственный Кит Кларк — 58 тыс. долл.
• Сокращение лицензионных платежей, а также расходов по обслуживанию баз данных и инструментальных средств — ответственный Тед Кендалл — 19,5 тыс. долл.
• Повышение коэффициента ответов на прямые почтовые рассылки на 3% — ответственный Кит Кларк — приведет к увеличению объема ежегодных продаж на 200 тыс. долл. при марже в 40%.
• Общая материальная выгода 133,7 тыс. долл. Сумма общей прогнозируемой выгоды 213,7 тыс. долл.
• Стратегическое выстраивание (обеспечивает возможность реализации стратегических инициатив) — консолидированная база данных пользователей должна быть введена в строй до того, как, начнется развертывание каких-либо маркетинговых инициатив категории «один к одному».
• Совершенствование процессов (позволяет улучшать практическую организацию работы, а также качество продуктов и процессов) — упрощает создание списков почтовых рассылок и списков клиентов.
• Прогнозируемая выгода — ответственный Кит Кларк — сокращение на 20% времени, затрачиваемого на создание списков рассылки и планов.
• Упрощение архитектуры (сокращает инфраструктуру или уровень сложности процессов) — от нескольких баз данных, а также от поддерживающих их серверов.
• Снижение уровня рисков (сокращает потенциальные риски компании) — эффект отсутствует.

Рассматриваемые альтернативы

• Сохранение status quo. Мы отвергли это решение из-за связанных с ним расходов и несовместимости баз данных, которыми мы располагаем в настоящее время. Кроме того, такой вариант не обеспечивает стратегическое развитие компании.
• Аутсорсинг маркетинговых баз данных. Мы внимательно исследовали этот вариант и, в частности, собрали и изучили предложения от нескольких имеющих высокую репутацию внешних подрядчиков. Учитывая расходы, связанные с преобразованием наших данных для использования их внешними подрядчиками, а также расходы, связанные с оплатой их услуг, мы пришли к заключению, что это решение — самое дорогостоящее. По завершении работ фазы I мы вновь проведем расчет затрат на аутсорсинг работ по фазам II и III.

План действий

• Маркетинг: менеджером проекта является Марк Кристенсен. Марк выполнит опрос по сегментации клиентов и отберет аудиторию опроса. Это тот этап критического пути, прохождение которого позволит нам начать разработку базы данных. Мы проведем опрос по телефону с привлечением представителей службы, занимающейся клиентами, которые закупают товары по каталогам.
• Технологии: ИТ-менеджером проекта является Джули Гастер. Джули начнет с разработки консолидированной базы данных на основе информации, позаимствованной из используемых ныне баз данных, разработает схему опроса по сегментации и сравнит их с шаблонами, полученными от других розничных торговцев, которые используют несколько каналов сбыта. Эдвин Циркел из ИТ-отдела напишет программы преобразования данных и сценарии контроля. Карл Хикстон (отдел маркетинга) проведет верификацию и очистку преобразованных данных. По оценкам, на все это уйдет порядка двух месяцев.
• Критерии успеха: фаза I будет считаться завершенной успешно, если мы получим прямую отдачу от сокращения числа работников, снижения сумм лицензионных сборов за программное обеспечение и от сокращения расходов на почтовые отправления. Оценка результатов по снижению почтовых расходов будет базироваться на итогах двух масштабных почтовых рассылок, которые мы осуществим после завершения фазы I и до предполагаемого начала реализации фазы II.

Постановление

Санкция

Приоритет

Выделенные ресурсы

---

Lauren Gibbons Paul. How to Make Your Best Case. CIO Magazine, February 1, 2004

Как презентовать результаты своей работы в выгодном свете

В данной статье мы поговорим о презентациях, которые создаются для рассказа о проделанной работе и защиты проекта перед начальством или заказчиком. Такие выступления встречаются довольно часто в повседневной жизни. К ним можно отнести большинство презентаций по учебе, когда студенты защищают свои проекты / курсовые / дипломы, презентации выполненной работы заказчику (особенно это характерно для компаний из сферы услуг) или рассказ инвесторам о том, на что расходуются их средства. Такие презентации также встречаются в компаниях, поэтому в процессе подготовки таких работ можно использовать все советы из нашей предыдущей статьи.

Сделайте понятную структуру

Достаточно часто требования по структуре (хотя бы общие) уже где-то есть. Для презентаций перед заказчиком они могут содержаться в договоре, где прописаны все основные задачи и этапы работ. Структура ученических презентаций также часто прописывается в различных положениях о курсовых работах, дипломах и т.д. Если такие общепринятые документы существуют, то лучше следовать их структуре, потому что зрители смогут достаточно легко ориентироваться в презентации. Это огородит вас от поспешных вопросов из зала и поможет быстрее отвечать на вопросы в конце презентации.

Если такого документа нет, то постарайтесь сделать структуру максимально логичной. Презентация должна представлять собой полноценную историю и содержать вступление, основную часть, кульминацию и заключение. Во вступлении можно сказать несколько слов о команде проекта и описать цели работы. В основной части раскрываются проблемы, которые необходимо решить. Кульминация обычно является самой объемной частью. В ней описываются решения поставленных проблем и результаты. Заключение обычно содержит основные выводы и перспективы для дальнейших работ.

Достаточно часто ставится вопрос о количестве выступающих в процессе презентации (если работа делалась в группе). Наиболее простым вариантом мне кажется делегирование этой обязанности какой-то одному члену команды. Если спикеров будет несколько, им будет очень сложно удержать внимание аудитории на чем-то одном. С другой стороны, участие нескольких человек является необходимым если существуют какие-то специфичные этапы работ, которые сможет объяснить только специалист в данной области. В таком случае стоит подумать прежде всего об аудитории: есть ли там люди, которые обладают достаточной квалификацией для того, чтобы понять этого специалиста или может быть будет лучше рассказать об этих этапах простым языком и без участия специалиста, чтобы всем было понятно. Специалист сможет ответить на все вопросы по своей работе уже в конце выступления.

Не перегружайте слайды информацией

В большинстве случаев такие презентации проводятся вживую, т.е. слайды играют лишь вспомогательную роль для выступающего человека. Это влечет за собой множество нюансов, от которых будет зависеть читаемость слайдов. Если информации будет слишком много, то, во-первых, она будет очень мелкой и ее будет плохо видно, а во-вторых, аудитория всегда сможет прочитать текст быстрее, чем это сделает выступающий. Эти факторы ведут к абсолютной бесполезности либо слайдов, либо выступающего.

Избежать такой ситуации достаточно просто: нужно оставить на слайдах только самую важную информацию, которая будет сжато доносить основные мысли автора или визуально подкреплять его слова. В отличие от презентаций для самостоятельного изучения, такие слайды для выступлений могут быть совершенно непонятны людям, которые увидят их без самого выступающего, потому что они используются в контексте его слов.

Если даже слайды не перегружены информацией, зритель все равно сможет просканировать эту информацию быстрее, чем расскажет о ней автор. Это может привести к неправильным выводам, потере внимания и общему угасанию интереса к выступлению. Для предотвращения такой ситуации есть один замечательный прием: постепенное появление информации. Чтобы долго не разбираться с настройками анимации и не сделать только хуже, существует гораздо более простая реализация данного приема. Сначала делается слайд в своем финальном виде, пусть он будет содержать обычный маркированный список из пяти пунктов. Затем слайд копируется, копия помещается перед данным слайдом и на ней удаляется пятый пункт. Теперь при просмотре этих слайдов друг за другом создается впечатление, что это один и тот же слайд, на котором просто появляется последний пункт. Такой эффект достигается благодаря тому, что все остальные элементы данных слайдов остаются на тех же местах. Аналогично можно поступить со всеми остальными пунктами, чтобы в итоге получилось пять слайдов с нарастающим количеством информации.

Покажите результаты визуально

В предыдущих статьях мы уже говорили про визуализацию данных и какую пользу она приносит. Для презентаций результатов работы есть несколько типичных конструкций, которые можно визуализировать. Любая визуализация должна быть очевидной, чтобы зрителям не приходилось долго разбираться в том, что изображено на слайде. Например, для визуализации различных проблем часто используются айсберги. Верхушка такого айсберга показывает очевидные проблемы, которые лежат на поверхности, а его подводная часть – менее очевидные варианты или причины данных проблем. Таких аналогий достаточно много и всегда можно придумать что-то простое и понятное.

Отдельного внимания заслуживают диаграммы процессов. В презентации результатов работы они используются очень часто, чтобы показать порядок предпринятых действий. Такие процессы всегда можно описать словами, но гораздо нагляднее выглядит вариант с диаграммой, которая описывает все основные этапы и переходы между ними. Внешний вид таких диаграмм ограничивается лишь фантазией автора, но всегда важно помнить о том, что они должны легко восприниматься аудиторией и быть не перегруженными элементами (если диаграмма получается сложной и упростить ее никак не получается, то можно использовать прием постепенно появляющихся элементов из прошлого пункта для поэтапного рассказа о происходящем на диаграмме).

Помимо диаграмм достаточно часто используются фотографии рабочего процесса. Они позволяют показать, что команда занималась серьезными вещами, много работала и постепенно продвигалась к конечному результату. Особенно эффектно выглядят фотографии из серии «было-стало» с промежуточными фотографиями основных этапов работы.

Придайте работе значимость

Очень важным моментом такой презентации являются результаты, которых вы достигли. Для создания большей значимости работы обобщите в конце презентации все основные выводы, даже если они уже упоминались ранее. Ищите варианты дальнейшего развития вашей работы, это всегда ценится. Если вы сделали какой-то проект и презентуете его заказчику – рассмотрите дополнительные фишки, которые можно применить к этому проекту. Это поможет удержать клиента и покажет вашу заботу о нем. Если это презентация по учебному проекту – расскажите о возможностях для дальнейших исследований. Так вы подчеркнете свой интерес к данной теме и осведомленность в данном вопросе.

Покажите, что вложили в презентацию много сил. Это усердие будет отражаться на мнении аудитории о вас и вашей работе. Не надо, разумеется, говорить, что вы потратили много сил и времени на подготовку к выступлению, если оно будет на высоком уровне – это и так будет очевидно.

Если у вас остались какие-то вопросы по данной теме или по презентациям в целом – обращайтесь к нам в студию презентаций Slidary, мы ответим на все вопросы и поможем сделать все наилучшим образом.

Corporate, academic, and business meetings share one common factor: successfully delivering project presentations. This is one skill professionals should harness in terms of articulating ideas, presenting plans, and sharing outcomes through an effective project presentation.

In this fast-paced reality where new tools and frameworks make us question the human factor value, we believe there’s much to be said about how working towards building presentation skills can make a difference, especially for making a project stand out from the crowd and have a lasting impact on stakeholders. We can no longer talk about simply disclosing information, the manner in which the narrative is built, how data is introduced, and several other factors that speak of your expertise in the subject.

This article will explore the art of project presentation, giving insights to presenters to deliver a memorable project plan presentation. Whether you are new to this experience or a seasoned presenter, this article promises to give you valuable information on how to build and present a project presentation that resonates with your target audience and will convert into your expected results for the project. Let’s get started.

Table of Contents

• What Is a Project Presentation?
  • Who is the audience of a project presentation?
• The Structure of a Project Presentation
  • Executive Summary
  • Project Overview
  • The Project Process Model
  • The Project Scope
  • The Project Resources
  • The Project Roadmap
  • The Project Activities Plan
  • The Project Risks
  • Quality Control
  • Project Execution and Monitoring
  • The Project Team
• Case Study
• Conclusion

What Is a Project Presentation?

A project presentation is a business activity that brings together stakeholders and team members to oversee a project from execution to completion. During a project presentation, one or two people present a document or slide deck with an overview of all the project’s details.

During a project presentation, the project manager highlights key data about the project initiation and planning activities, like the project scope, requirements gathering, a deliverable list, timelines, and milestones.

The first instance of a project presentation is right before the execution of the project itself. Then, during the project process life cycle, you present it again with timely updates and news about the progress.

Who is the audience of a project presentation? 

A project-related audience is made up of stakeholders – all individuals and entities that affect or are affected by the project’s existence.

The Team

Discuss the project presentation with team members that’ll work on the project so they know what’s at stake and what’s expected of them. They’ll need information like requirements, the roadmap, the work breakdown structure, and deliverables.

Stakeholders

Present your project to the stakeholders that can authorize resources and expenditures. Show them how the project will offer the solutions they want under the conditions they impose in a set amount of time. 

Stakeholders want to know details like project scope, budget breakdowns, timing calculations, risk assessments, and how you plan to confront these risks and be ready for changes. 

The Structure of a Project Presentation

Project presentations follow a standard structure covering all critical elements. Follow this guideline to ensure that you cover everything with the slides, the speech, and the discussion.

In the next section, we describe a project presentation structure you can build with SlideModel templates. As you will see, most sections in the structure are summaries or overviews of project management practices completed during initiation and planning. 

Executive Summary

At the start of your presentation, add an executive summary. This section is meant to welcome the viewer to the presentation and give an idea of what’s to come. To differentiate your executive summary from the project overview that comes right after it, use the opportunity to place the project into context. 

In the executive summary, show how this particular project fits into the overall strategy for the company or the section it belongs to. If, for example, your project is about TikTok Marketing, offer information as to how it fits in the overall marketing strategy.

Project Overview

Continue the presentation with a project overview to show the audience what to expect. This section covers one slide or a combination of slides depending on the layout. The project overview slide serves as the introduction to a project presentation and what’s inside.

Include these items:

• An Introduction with a brief background about the project. 
• A short explanation of the project’s objectives and completion goals.
• A quick overview of the timeline with start and end dates.

The Project Process Model

The project life cycle is the series of phases that a project goes through from its inception to its completion. The project process model is the group of knowledge areas, processes, and their relationships that will guide the activities along the project lifecycle. The next slide should display the chosen project process model and explain how it’ll be carried out along the different lifecycle phases. Project process models examples include Waterfall, Scrum, and V Model for software development, and Business Process Modeling Notation (BPMN) and Swimlane for general business-related projects.

Process models are important for the team to understand execution processes. Stakeholders need to see the process model to understand the systematic process of activities and how long they will take. 

Use one slide for the model, show only high-level components, and offer details during the presentation if the audience asks for them.

The Project Scope

The scope is a crucial element of any project and needs its own section in the presentation. The scoping process begins with requirements gathering and includes the creation of a work breakdown structure, an analysis of what’s in and out of scope, plus validation and scope management plans. 

One or two slides are enough to highlight key scope details in a dashboard-style layout mirroring the information on your project scope statement. Preferably, place the scope slides towards the start of the project presentation close to the process model and project resources.

The Project Resources

Every project needs resources, and that assessment must be included in the project presentation as well. In a general sense, all resources are what make up the overall budget for the project. In turn, you’ll need to show a budget breakdown that shows high-level resources.

Like many aspects of a project presentation, what you include depends on the industry you’re working for. Construction projects use constructors, materials, machinery, etc. Software projects use programmers, designers, software licenses, computers, etc.

The Project Roadmap

Time is the main resource of any project. During project planning, the project management team estimates the required effort needed to complete the defined scope. Using the Project Process Model, Scope, and Resources, a plan is built. Present a roadmap to highlight the expected time for project completion and where each milestone falls along that line.

Roadmaps can be constructed with an infinite variety of visual layouts, from highly creative and illustrative to structured formats resembling spreadsheets and tables with color-coded roadmaps across the cells. Use one slide to show the roadmap highlighting time estimates, constraints, and projections. For updated project presentations, mark where the project is on the roadmap at that particular moment in time.

The Project Activities Plan

Every phase of the roadmap is broken down into action plans. Action plans list activities, their duration, allocated resources (human, material, and financial), and the relationship between activities.

Present your project activities plan with a Gantt Chart and a Costs Report. The Gantt Chart will show the activities to execute, how long they will take, and who (person or team) will be responsible for them. The costs reports will show how much the execution of activities will cost.

During the presentation, you’ll spend the most time on this section, as this is when and where your entire plan is outlined. To show more detail than the roadmap overview, use a few slides to show specific sections of the main Gantt chart and show key activities per phase or milestone.

The Project Risks

All projects present risks, and to control them, they must be identified, assessed, evaluated, and mitigated. Visualize your risk assessment with a risk matrix and include it in the project presentation. 

Use this slide to explain to stakeholders how you plan to mitigate the identified risks. Share with team members what’s expected of them in order to keep the risks under control. Risk management is a critical component of project management and something stakeholders will always be looking at.

Quality Control

Controlling the quality of project deliverables is critical for positive project outcomes and continued success with the deliverable. This process is called quality control or quality assurance.

The project process model includes which quality control techniques the team will use and when. Some quality assurance (QA) techniques include statistical process control (SPC), Six Sigma, ISO 9000, and Total Quality Management (TQM). Use one slide to visualize the process and your plan to execute it.

Project Execution and Monitoring

Once the project starts, the project plan is a living entity and evolves over time. This section will need to be regularly updated with progress reports, performance KPIs, and status updates.

Across these slides, explain how activities will be monitored and deliverable outcomes measured. Show exactly how you will determine if the project is on course or has deviations. Visualize all execution activities with a Gantt chart to show the current progress. Use big numbers and data points to highlight performance metrics. Use a comparison slide to visualize the completeness percentage vs. planned progress and budget consumption vs. planned budget.

Explain all monitoring activities for the execution phase using a calendar or schedule that shows on what days activities will take place and who is involved.

The Project Team 

When presenting a project, include a stakeholder map to describe the management team, the sponsors, the main stakeholders, and the implementation team or teams. Depending on the size of the project, this will be an org chart or multiple org charts across a few slides.

Why is it important to present the project team to the stakeholders and vice versa? So that everyone involved knows the other parties and their responsibilities.

Another use for the team slide or slides is to present the next person who will speak during the project presentation. This gives the audience some background on that person’s role in the project.

Case Study – Project Presentation Example

Using the structure we present above, we outlined a case study of a realistic project and how the project manager puts together the project presentation using SlideModel templates. The project presentation example is based on a complex project of building a bridge (Cline Avenue Bridge). For the educational purpose of this article, we are not delivering all the elements of the project presentation, as it is out of scope. Still, we illustrate the more representative slides of each section, show how to prepare a PowerPoint Presentation for a project and how simple it is to adapt the templates to the content that needs to be presented. As a disclaimer, all information we present is an adaptation and reinterpretation of the real project, modified by SlideModel to fit the use case learning goals. This information and presentation should not be considered a source of information related to the Cline Avenue Bridge Project.

Project Overview

In this slide, the presenter summarises the project highlights in a project charter style. The Project Manager can extend this introduction all over the project lifecycle, and the speech can jump from different knowledge areas without the need to change slides or get deeper into details. Specifically, in the Cline Bridge Project, the objective is narrated, the location is just mentioned and linked to a map for further details, and a set of important facts are presented (Building Information Modelling Process, Budget, Duration, Sponsor, and Constructor). Key Highlights of the final deliverable are listed (Segmental Bridge, Material Concrete, 1.7 miles of length and 46 feet of width)

Process Model

The Process Model slide illustrates the framework for the project lifecycle, processes, planning, and execution. In this slide, the Project Manager will describe the model and how it is tailored to the specifics of the project. In this case, for the development and construction of the Cline Bridge, the builder has defined the use of BIM (Building Information Modelling) as the process model. During this slide, the presenter can describe the lifecycle phases (Design, Production, Construction, Operation, and Planning) and drill down one level over the knowledge practices involved. For example, the initial stage consists of “Design”, which has two main knowledge areas, Conceptual Design, and Detailed Design. The project manager is able to explain this definition without the need to outline detailed processes and activities within them.

Scope

The Scope section of the presentation generally involves several slides, as the content layout is a list of “requirements.” Based on this fact, a table layout is suggested to make good use of space. It is important to avoid abusing the “list” and present the group of requirements rather than specific requirements. Otherwise, the project manager ends up transcribing the requirements document.

In this project presentation example, we present 10 groups of requirements traversing different stages of the project lifecycle. 

• Conceptual Design
  • Design Standards: Bridge design must comply with local, national, and international design standards, including relevant engineering and safety codes
  • Load Capacity: The bridge must be designed to safely carry a specific maximum load, which would include the weight of the bridge itself, traffic, pedestrians, wind, and other factors.
  • Seismic Design: The design must account for seismic loads. 
  • Aesthetic Design: The bridge must be designed to meet certain aesthetic criteria aligned with the artists and architects.
  • Accessibility and Use Requirements: Requirements for pedestrian walkways, bike lanes, vehicle lanes, load restrictions for vehicles, clearance heights for boats if over a waterway, etc.
• Analysis
  • Regulatory Approvals: The project must secure all necessary permits and approvals from relevant local and national regulatory bodies.
  • Environmental Impact: The project must take steps to minimize its environmental impact during construction and the operation of the bridge, including implementing erosion and sediment controls.
  • Materials Simulation: Materials should comply with regulations and usage expectations for current and future expected requirements.
• Construction
  • Site Preparation: The project must include preparation of the construction site, including any necessary land clearing or grading.
  • Foundations Construction: Foundations will need to support materials weight and traffic expected for the next 30 years.
• Construction Logistics
  • Site Acquisition: Acquire site and terrain for building and logistics.

Resources

Building a bridge involves a high level of resource usage. In an executive meeting of a project presentation, the recommendation is to structure this section as a Financial table with only one level of detail. Further details are delegated to specific resources and cost analysis presentations.

The resources list presented is:

• Professional Services
• Land
• Machinery
• Materials
• Construction Labour
• Quality Assurance
• Contingency
• Waste Disposal and Cleanup
• Subcontractors

In order to break the style of table after table during the project presentation, we suggest using visual elements as icons and colors metaphorically related to each of the elements listed.

Project Roadmap

As explained earlier in the article, the project roadmap serves to offer a comprehensive overview of the significant milestones that will happen over the course of time. Given the magnitude of a bridge construction project and its prolonged duration, it is advisable, particularly for such extensive endeavours, to present a roadmap that aligns milestones with corresponding lifecycle phases in a discernible manner. This approach enables the audience to mentally envision the sequential progression of the construction process.

Aligned with previous slides, in the example we created a roadmap with the following high level milestones, and sub componentes:

• Project Initiation
  • Project Budgeting and Financing
  • Contracts
  • Permits
  • Clearances
  • Land Purchase & Renting
  • Kick-off
• Design
  • Conceptual Design
  • Detailed Design
• Site Preparation
  • Clearing
  • Grading
  • Access Routes
  • Waste Disposal
• Analysis
  • Simulations
  • Materials Tests
  • Site Tests
  • Seismic Tests
• Production
  • Fabrication
  • Preparation of Modular Pieces
• Construction
  • Build and Assembly
• Quality
  • Test under Acceptance Criteria
  • Stress Test
• Bridge Opening
  • Operation and Maintenance

As you can see, the Project Manager decided over a sequential roadmap, presented with little detail in timings, with start and end dates to picture dimension over the diagram.

Action Plan

In the bridge construction project of the example, there will be plenty of activity plans. All along the project several of these slides will be created and updated. The most suitable option for presentation tasks, durations, precedence relationship and resource allocation is the Gantt Chart Template. We present the first Quarter of the project, over the Conceptual Design Activities. 

As displayed in the PowerPoint Slide, the subtitle clarifies the number of slides that will be used for this purpose.

The activities presented are:

• Conceptual Design
  • Site Analysis
  • Feasibility Analysis
  • Design Concepts
  • BIM Model Creation
  • Model Revision
  • Environmental Impact
  • Present Design

Project Risks

Risk management is an iterative process all over the project life cycle. When presenting your projects, the risks will vary depending on the progress over the roadmap. For this specific example we decided to present the risks being discussed during the Ideation stage, where the developer is exchanging risks with contractors and the company that will build the bridge.

Our suggested layout for this kind of information is a simple table, where the risks are clearly readable and visible, while the description is a hint for discussion rather than an in depth explanation.

It is very important to classify the presented risks, at least with two dimensions; “Impact” and “Probability”. This will generate quality conversations around them. 

Outlined Risks during the Initiation Phase:

• Design Errors
• Construction Delays
• Budget Overruns
• Regulatory Changes
• Site Conditions
• Equipment Failures
• Health and Safety Incidents

As the reader can spot, the risks outlined, are very high level, and each of them will trigger specific Risk Analysis Reports.

Quality Control

The quality control section of the project presentation may vary depending on the quality process adopted. For large scale companies with a uniform portfolio of projects , it is common to see a continuous improvement quality model, which iteratively builds quality over the different projects (for example software companies) For construction companies like the example, the situation is not different, and the quality control model is aligned with the specific building process model. In this specific case, the project manager is presenting the quality control process to be applied over the BIM model and the Quality Control process to be followed for the physical construction of the bridge:

Execution and Monitoring

During the project, several status meetings will be carried out. During the project presentation the manager can establish the pattern to be used along the project.

For this example, we set a basic progress dashboard where the project manager can present : 

• Activities
• The current timeline
• Top 5 issues
• Current Burndown
• Top 5 risks.

Conclusion

The art of project presentation goes beyond listing data in random slides. A project presentation is a powerful tool to align stakeholders and foster an environment of trust and collaboration over factual information.

With a structured approach, all members involved in the project design and execution can understand the direction that’s being taken and the importance behind certain decisions. We hope these insights can turn your project into a powerful presentation that inspires and deliver results.