Как предлагать идею руководству

Как продать идею руководству

Когда у вас только появляется идея, вы влюблены в нее. Продукта еще нет, но вы уже видите море возможностей, с головой уходите в продумывание отдельных деталей и по-настоящему восхищаетесь теми фишками, которые придумали сами. Идея кажется вам гениальной или как минимум достаточно хорошей, чтобы поспешить ей поделиться с руководством: хочется быстрее получить одобрение, команду, бюджет и приступить к реализации. В этот момент нужно притормозить и сделать реалити-чек: переключиться с «бабочек в животе» к составлению «брачного договора».

Умом или сердцем?

Пока ваша идея живет в вашем воображении, те возможности, которые видите вы, могут быть недоступны другим людям, которые думают иначе. Особенно если это люди из бизнеса. Для нас, влюбленных в свой креативный процесс, часто неочевидно, что идея, за которую мы цепляемся, не работает. Это одинаково справедливо и для digital-специалистов, и для людей творческих профессий. Например, сценарист Блейк Снайдер называет эту влюбленность в идею «запахом дождя на дороге на рассвете», когда взгляд или звук заставляет писателя думать, что он на верном пути. «Разумеется, умение находить смысл там, где другие его не чувствуют, говорит нам, что мы особенные. Но важно найти способ превратить это в нечто, что имеет смысл и для других», — утверждает Снайдер.

Даже в бизнес-среде далеко не все авторы хороших идей думают, как бизнесмены. Они настолько поглощены процессом придумывания, что забывают приземлить идею на реальную почву и не задают себе вопросы: «Откуда взять деньги на продвижение, сколько займет времени разработка? Кто и за сколько это купит? Есть ли у нас конкуренты?» Американский консультант Ицхак Адизес сравнивает этап появления идеи с ухаживанием и рекомендует «проблемы сердца решать умом, а проблемы ума решать сердцем». Это значит, что, пока у вас есть только идея, важно протестировать ее реальностью. Это может быть неприятно —  все равно что встать под холодный душ. Однако это отрезвляет и может предостеречь вас от ошибок, которые часто стоят репутации или денег. 

Думайте об идее как о продукте, которому необходимо позиционирование и маркетинговая упаковка под определенную целевую аудиторию (внутри компании), отстройка от конкурентов (другие внутренние проекты), ценностное предложение и продвижение. 

В первую очередь убедитесь, что идея хорошая, по крайней мере на ваш взгляд. Вот пять признаков, что идея может оказаться неубедительной или плохой:

• Вы боитесь рассказать кому-либо о вашей идее.

• Вы опасаетесь, что идею украдут, если вы ей поделитесь.

• Если вы не расскажите как можно быстрее об идее руководству, то момент будет упущен и идея не будет никому нужна.

• У вас много отдельных деталей, но нет общего видения, что это за продукт и какую задачу он решает.

• Вы не исследовали рынок и опираетесь только на свое внутреннее ощущение. 

Не спешите готовить презентацию. Сначала вам нужно собрать больше информации внутри компании и найти единомышленников.

Обсудите идею с коллегами

Пока у вас есть только идея, вы можете не до конца понимать, кто аудитория будущего продукта, в чем его ценность и как его лучше монетизировать. Для того чтобы «продать» идею руководству, вам пригодятся единомышленники и союзники, которые, с одной стороны, разделяют вашу уверенность и видят потребность в этом продукте, с другой — могут поделиться с вами экспертизой и помочь вам с реализацией или с презентацией идеи. 

Определите людей внутри организации, которые в большей степени способны повлиять на решение о реализации вашей идеи или проекта. 

• К кому обращаются коллеги в трудных ситуациях? 

• К кому прислушивается руководство? 

• Кого уважает большинство сотрудников? 

• Кто участвует в бюджетировании похожих проектов? 

• Кто находится в хороших отношениях с людьми, принимающими решения? 

Пригласите на кофе тех, кто, по общему признанию, имеет определенное влияние, и постарайтесь выяснить их мнение о вашей идее. 

Следующий шаг — научиться формулировать идею правильно с точки зрения бизнеса. 

Подготовьтесь

Если вы хотите поделиться с руководством своей идеей, не спешите составлять подробный бизнес-план. В первую очередь вам нужно проработать пять основных вопросов. 

1. Анализ рынка и целевой аудитории. Какие стратегические цели преследует ваша компания и руководство? Что важнее: увеличить рост или снизить расходы? Кто ваши основные конкуренты? Какая целевая аудитория у вашей компании? 

2. Какую проблему и для кого решает продукт. Нужно разобраться, поможет ли продукт лучше решать текущие проблемы текущей аудитории, отвечать на ранее незакрытые потребности или привлекать новую аудиторию. 

3. Ресурсы, необходимые для реализации. Какие ресурсы и технологии потребуются? Есть ли они у компании или их нужно дополнительно искать? Какие маркетинговые каналы доступны? 

Желательно связать ключевые особенности и целевую аудиторию продукта с компетенциями и стратегическими целями компании. 

4. Деньги. Хотя бы приблизительно оцените бюджет на запуск MVP и на тестирование идеи, по какой цене вы хотите продавать продукт, какую модель монетизации считаете наиболее перспективной и почему. Новые продукты, как правило, могут продаваться дороже, быть направлены на новую аудиторию или предусматривать иную модель монетизации. Если речь идет об оптимизации существующего продукта, то он должен снизить издержки.

5. Риски. Проанализируйте, чем вы рискуете, если что-то пойдет не по плану, и что, по вашему мнению, может пойти не так.

Упакуйте идею как продукт

Актуальность и приоритет вашей идеи для компании и руководства во многом зависит от того, как вы ее «упакуете». Ценностное предложение должно учитывать интересы двух аудиторий: пользователей самого продукта и внутренних стейкхолдеров, которые принимают решение и выделяют бюджет. 

Определите, кто ваш бизнес-заказчик и кто отвечает за решения по направлению, в котором вы предлагаете идею. Подумайте, кому идея может принести выгоду? Какие данные руководители любят или привыкли использовать при принятии решений? Как они предпочитают получать информацию? 

Выявите цели и задачи бизнеса, чтобы правильно позиционировать идею. Ценность предлагаемого вами решения должна быть очевидной для всех участников, задействованных в принятии решения и реализации идеи. Сформулируйте идею доступным языком и четко пропишите преимущества для каждого отдела. 

Как рассказывать так, чтобы вас слушали

Чтобы убедить человека в чем-то, не надо засыпать его выводами. Расскажите, а лучше покажите ему ту информацию, на основе которой он может сам сделать нужные вам выводы. Это принцип сторителлинга «Показывай, а не рассказывай» (Show, Don’t tell) работает и в кино, и в литературе, и в бизнесе, потому что люди не любят, когда им что-то разжевывают или что-то «продают». Они любят делать выводы самостоятельно или, по крайней мере, думать, что они делают выводы самостоятельно. Часть коммуникации заключается в простой идее поставить себя на место человека, который мыслит по-иному, и показать ему, в чем ценность вашей идеи.

1. Всегда помните, что ваша задача — это провести слушателя по вашей истории.

Тезис — это мысль, которую мы хотим донести. Иногда тезис не работает сам по себе, его нужно раскрыть или обосновать. Подробности — это дополнительные сведения, иллюстрации, скриншоты, статистика и факты. Аргументы — это подробности, которые мы приводим в качестве доказательства. Это могут быть:

• факты, статистика, аналитика, отчеты, расчеты;

• независимые стандарты (отрасли, законы и т.п.);

• социальные доказательства;

• мнение признанных экспертов;

• прецедент;

• личный опыт выступающего.

Подумайте, какие возражения и дополнительные вопросы могут возникнуть и заранее подберите убедительные аргументы, чтобы они вас не застигли врасплох. Не забывайте ссылаться на интересы команды, стратегические цели компании и потребности целевой аудитории. Если аргументов много и они сложные, в конце нужно добавить вывод. 

2. Большинство презентаций — это прямая линия, в которой нет поворотных пунктов, вступление сводится к перечислению сухих фактов, а проблеме уделяется совсем мало времени или ее нет вообще. Чтобы лучше воздействовать на аудиторию, сначала мы должны обозначить проблему, которая поможет усилить контраст с решением. Если сразу перейти к решению, история будет неубедительной. Усилить контраст можно с помощью конструкций «было — стало», «как сейчас — как будет», «что делаете вы — что делают конкуренты». 

3. Не выбрасывайте жизнь из вашей презентации. Частая ошибка — замалчивать неудачи и избегать слова «проблема». Проблематика в презентации помогает обозначить актуальность темы, о которой вы говорите.

Секретный ингредиент

Чтобы вашу идею или продукт захотели «купить», должны случиться две вещи: аудитория видит ценность в продукте и доверяет вам как эксперту. Если в выступлении есть только одна составляющая, то продать идею не получится. 

Поэтому, во-первых, помните основное правило питча: самый быстрый способ рассказать о чем-то — это рассказать об этом. 

Во-вторых, научитесь говорить о своей экспертизе. Не стесняйтесь рассказывать о своих профессиональных успехах и достижениях, чтобы коллеги понимали, с какими задачами к вам обращаться. 

Даже если в этот раз презентация не удастся, руководство отметит вашу способность ставить эксперимент, не тратя ресурсы впустую. А это повысит шансы, что в следующий раз вас будут слушать с вниманием и интересом.

Как презентовать свою идею руководителю? Мастерство убеждения

Бывает, загораешься какой-нибудь идеей, на волне вдохновения делишься ею с начальником, а он остается равнодушен. Расстраиваешься, сразу делаешь неутешительный вывод: доносить мысль — это не мое. На самом деле все мы испытываем стресс, когда приходится что-то предлагать или о чем-то просить: слова забываются, мысли путаются, а тело перестает слушаться. Максим Левченко, тренер по ораторскому искусству, рассказал, как взять себя в руки и с помощью рабочих схем добиться от собеседника нужного результата.

Встреча организована в рамках проекта «Родительский университет: PRO-родители» ГК «Просвещение», проектом ГЕРОИ и Фондом Яны Поплавской.

Фотография: Business photo created by pressfoto — www.freepik.com

03 ноября 2021

Вызвали на ковер. Почему человек пасует перед руководством?

1. Считает, что к начальнику нужен «особый подход». Руководитель — такой же человек, просто на его плечах лежит большая ответственность. Задача — не убедить и не заставить принять вашу сторону, а дать возможность осознать: то, что вы предлагаете, ему необходимо.

2. Не знает, с каких слов начать презентацию идеи, что говорить в середине и как лучше завершить свою речь. Наши мысли напоминают клубок переплетенных нитей. На пике эмоций человек выкладывает начальнику все свои идеи разом, но в этом сумбуре он окончательно запутывается и не понимает, чего же вы от него хотите.

Психология слушателя

• Изначально человек не вовлечен в вашу идею. Ошибочно полагать, что слушатель сам догадается обо всех нюансах. Кроме того, он должен быть готов принять информацию: не следует предлагать что-то в конце рабочего дня, когда начальник предвкушает отдых дома, или на бегу во время обеда. Такое грубое вторжение скорее навредит, чем пойдет на пользу.

• Когда вы презентуете идею, у собеседника должно возникнуть ощущение уникальности, индивидуального подхода. Если он почувствует, что вы говорите общими фразами и не обращаетесь лично к нему, ответ будет соответствующим.

• Человеку важно воспринимать информацию последовательно. Если пропадет логика изложения, то сразу возникнут сомнения, которые приведут к непониманию.

«Запомните, собеседник — это чистый лист. Что вы нанесете на него, зависит исключительно от вас. Когда приходите в театр, вы же сами не придумываете сюжет, не ведете за актеров монолог, не проигрываете в голове их роли. А просто наблюдаете, как события спектакля развиваются на сцене сами собой. То же касается и построения диалога».

Подготовка к презентации. Идеи

Целевая аудитория

Заранее подумайте, кто будет вас слушать: мужчина или женщина. Потом оцените, как человек обычно принимает решения: им движет холодный расчет или эмоциональный порыв? Это позволит вам выбрать правильный подход к собеседнику.
План выступления

Структурирование мыслей поможет постепенно подвести слушателя к главной идее. Подготовьте примерную план-схему на бумаге, чтобы не потерять свою мысль во время изложения.

«Обращаясь к руководителю, вы берете на себя ответственность за сказанное. Он должен понимать: предложение важно, прежде всего, для вас. А попытка принудить человека увидеть призрачную выгоду обернется неудачей. Собеседник неосознанно воспримет это как угрозу или давление и откажет».

Упражнение

Чтобы справиться с тревожностью, встаньте прямо, распределите вес равномерно на обе ноги. Руки должны быть на весу. Желательно найти место, где вас не побеспокоят. Теперь с силой хлопайте в ладоши, громко вслух считая «раз, два, три», каждый хлопок можно совместить со словом или целой фразой. Это упражнение поможет соединить голос с телом, и вы почувствуете себя более раскрепощенным. Не думайте — делайте!

Схемы выступлений, которые работают

Схема 1. Пример

Сначала изложите начальнику суть идеи. Например, в отдел нужны новые кадры. Вы говорите, что не справляетесь, поскольку буквально ночуете в офисе, выполняете функции, не прописанные в трудовом договоре, и находитесь в шаге от нервного срыва. Итог: работа попросту встанет. Не забудьте: сотрудники нужны вам, а не руководителю!
Вот вы излили душу, а в ответ слышите сочувствующее «Я понимаю». На этом все может закончиться. Поэтому дальше нужно перейти в наступление: какие выгоды от найма сотрудников получит ваш руководитель и компания в целом. Здесь можно подключить эмоции. После придется подумать об ожидаемых затратах. Где взять деньги — проблема начальника, а подсчет требуемых средств — ваша. Свою речь вы завершаете конкретным планом действий.

Схема 2. Пример

Вы — учительница начальных классов. В этом году воспитанников оказалось больше, чем обычно, и завуч с радостью дополнила ваш функционал ведением продленки. В итоге рабочий день растянулся на 12 часов, что плохо сказалось на здоровье и семейных отношениях.
Чтобы решить проблему, обратитесь сразу к директору школы. После приветствия вы спокойным, но твердым голосом описываете текущую ситуацию: детей много, педагогов не хватает, как и ваших собственных ресурсов, поэтому поставленная задача не может быть выполнена качественно.

Плавно переходите к перечислению будущих проблем: с учетом непомерной нагрузки профессиональное выгорание — дело нескольких месяцев, а найти квалифицированных учителей — задача трудная и долгая. Если ничего не изменится, ваш уход только усугубит и без того непростую ситуацию. А прекрасные отношения, которые сложились в коллективе, могут привести к всеобщему недовольству и, что еще хуже, массовым увольнениям.
На этой ноте директор начинает с ужасом представлять нарисованную вами картину и приходит в замешательство. Теперь самое время изложить ему суть идеи. С 1 сентября в школах введена новая воспитательная программа. В связи с поправками в закон «Об образовании» открыть ставку для педагога группы продленного дня — решение логичное и нужное. Понятно, что сумма затрат зависит от конкретного региона. В целом на рынке месячная зарплата такого специалиста варьируется в пределах 45 000 рублей.

Можно подать заявку на Конкурс Грантов Мэра Москвы. В роли социального проекта выступит организация родительского или общественного комитета для привлечения дополнительных средств в школу. Но вы не остаетесь безучастными, а переходите от слов к делу. Говорите, что с согласия директора вы с завучем готовы действовать прямо сейчас. В следующем месяце планируете пригласить родителей учеников начальных классов, чтобы вместе все обсудить. Никто не будет требовать у них денег, но предложить поучаствовать в улучшении качества образовательных услуг для их детей — хорошая идея. При таком раскладе вы вполне можете рассчитывать на положительный ответ.

Универсальная схема выступления

1. Проблемный вопрос. Даже если тема хорошо знакома слушателям, все равно необходимо озвучить ее аспекты.
2. Причины проблемы — важный элемент привлечения внимания аудитории.
3. Новое решение — основа выступления. Оно может помочь разрешить проблемный вопрос, который вы озвучили в первом пункте.
4. Пример — наиболее эмоциональная часть выступления. Он может быть из прошлого, настоящего или будущего (возможности).
5. Вывод. Кратко напомните, как именно изменится жизнь, если применить идею на практике.
6. Призыв к действию — записать, зайти на сайт, высказать мнение или задать вопросы.

Примером послужат онлайн-лекции и вебинары. Чтобы сделать контент максимально полезным, нужно понять, что интересует целевую аудиторию. Поэтому не стесняйтесь обращаться к аудитории и просить оставлять комментарии в чатах или на почте проекта, делиться своими пожеланиями и советами.

«Не полагайтесь на авось, репетируйте вслух! Вы можете сколько угодно воображать, как уверенно и легко добиваетесь своего, но без тренировок ждать благоприятного исхода не стоит. Во время выступления не спешите, говорите громче обычного в среднем темпе. Так мозг получит сигнал — я не боюсь, и тело постепенно расслабится. Если начальник спрашивает — значит, ваша позиция ему не до конца ясна. Объясняйте, уточняйте, задавайте встречные вопросы. В случае агрессии не конфликтуйте, просто уйдите».

Манипуляция vs информирование

Манипуляция — синоним принуждения. Вспомните, когда вы делаете покупки, часто вас словно преследует продавец-консультант. Он агитирует купить дополнительную продукцию, в которой вы не заинтересованы, долго и нудно расписывает ее преимущества. Это очень раздражает. Даже если что-то и привлекло внимание, вы автоматически отказываетесь.

По словам Леонида Валя, CEO консалтинговой компании QED, многие топы и менеджеры среднего звена не умеют грамотно представлять свои идеи руководству. На основе своего опыта он рассказал, как это делать правильно. 

Леонид курировал курс «Ценностное предложение» на Digital MBA GeekBrains и регулярно помогает с защитой крупных проектов для «Яндекс.Маркета», «Лаборатории Касперского», Кировского завода и других компаний.

В западных компаниях топы и менеджеры среднего звена знают, как продумать ценностное предложение, выгодно презентовать идею и получить одобрение со стороны руководства на запуск проекта. Российские компании тоже поощряют внутреннее предпринимательство и участвуют в акселерационных программах, но пока еще не так активно. Известные примеры — «Яндекс», Mail.ru Group, крупные банки и телекомы, группа НЛМК.

Зачем презентовать идеи руководству? 

Сейчас компании используют распространенный подход в стимулировании внутреннего предпринимательства: идея сотрудника может стать не просто проектом внутри корпорации, а отдельным стартапом. Например, несколько лет назад Сбербанк создал корпоративный акселератор Sber#Up, чтобы помочь сотрудникам реализовывать идеи внутри экосистемы банка или в целом на рынке. В рамках программы Сбербанк проинвестировал шесть проектов, которые стали финалистами. 

Этот пример показывает, что если сотрудник активно и грамотно предложит идею нового продукта руководству, то сможет не только получить повышение или другой вид материального вознаграждения, но даже запустить стартап и получить инвестиции от той корпорации, в которой он работает. 

Как устроена механика «продажи» идеи внутри компании

Рабочая среда похожа на торговую площадку: она полна людей, которые продвигают идеи и соревнуются за одобрение руководителей («покупателей»), не догадываясь, что в этот момент занимаются продажами.

Важно помнить: пусть ваша идея и касается будущих продаж клиентам компании, сперва нужно убедить в ней руководство. При этом действуют те же правила, что и на внешнем рынке: 

1. Есть несколько лиц принимающих решение (ЛПР) и бизнес-заказчиков, нужно их определить. Выясните, кто отвечает за решения по направлению, в котором вы предлагаете идею. Кому идея может принести наибольшую выгоду? Кто участвует в бюджетировании похожих проектов? 
2. Ценность решения должна быть очевидной для всех участников. Например, если вы выяснили, что проекты одобряются топ-менеджментом коллегиально, сформулируйте идею универсально доступным языком, а также выделите преимущества для каждого отдела. Допустим, ваша идея поможет сократить цикл производства. Маркетингу она поможет ускорить вывод новинок, продажам — сократить цикл сделки и, как следствие, финансам — повысить оборачиваемость.
3. Важно выявить цели и задачи бизнеса, чтобы правильно позиционировать идею. Какие рынки стратегически важны? Стоит ли фокус на активном росте или на снижении издержек? Есть ли стремление активно развивать определенную технологию?
4. Личная мотивация ЛПР может быть гораздо сильнее, чем бизнесовая. Например, руководителю среднего звена важнее получить продвижение, чем выполнить план по KPI. Подчеркните, как идея поможет в его истинных целях.

Идея выступает продуктом, которому нужна маркетинговая упаковка под определенную ЦА (ЛПР), отстройка от конкурентов (в том числе внешних стартапов), ценностное предложение и продвижение. Раскроем эти пункты подробнее.

Идея как продукт

Стадия идеи — один из самых ранних этапов жизненного цикла продукта. Для нее характерна неопределенность в аудитории, ценности, возможных путях монетизации. Она отсылает к прошлому опыту, но предлагает инновационное видение.

Для руководства здесь слишком много неопределенности. Поэтому до презентации нужно проработать такие пункты:

1. Контекст: рынок и ЦА. Кто выступает вашим конкурентом и с каким продуктом? Известна ли вам их стратегия? Кто сейчас является целевой аудиторией продуктов вашей компании и каковы их ожидания?
2. Какую проблему и для кого решает продукт на выходе. Нужно разобраться, поможет ли продукт лучше решать текущие проблемы текущей аудитории, отвечать на ранее незакрытые потребности или привлекать новую аудиторию.
3. Ключевые особенности и преимущества: какие технологии необходимы для реализации идеи? Закупки от каких поставщиков? Через какие каналы можно распространять новый продукт? Ваша компания уже обладает перечисленными активами или необходимо будет их получить? Поможет ли новый продукт защитить активы или заработать новые?
4. Деньги: бюджет и монетизация. Нужна хотя бы приблизительная оценка затрат на тестирование идеи, а также того, по какой цене и через какую модель вы будете распространять продукт в будущем. Если речь о новом продукте, как правило, он должен продаваться дороже. Если об оптимизации текущего, должны снизиться издержки
5. Риски. Проанализируйте, каковы могут быть масштабы проблем, если что-то пойдет не так, рискуете ли вы только проектным бюджетом или другими ресурсами компании. Что конкретно может пойти не так со стороны поставщиков, производства, маркетинга, продаж. Также включите сюда риски со стороны конкурентов.

Желательно связать ключевые особенности и ЦА идеи с компетенциями и целями компании. Использовать то, что уже есть, и помогать достичь желаемого. Например, компания PravoTech давно закрепилась на рынке ПО для корпоративных юристов благодаря глубоким знаниям о работе юридических служб. Со временем на этом фундаменте они заработали и другие активы, среди которых — прочное положение в качестве поставщиков юротделов крупных компаний. 

Разработав МanageOne — ПО для автоматизации рутинных операций любого департамента — компания без больших усилий смогла его распространить, так как в каждой компании-потенциальном клиенте у них уже были лояльные пользователи-юристы, которые могли рекомендовать их другим отделам.

Ценностное предложение

Оно должно быть направлено сразу на две аудитории:

• клиента самого продукта;
• клиента внутри компании, который выделяет бюджет. 

Удачным фреймворком для составления ценностного предложения может быть такой: «Мы, <ваша ключевая характеристика, экспертиза как исполнителей> для <целевая аудитория>, которой важно <описание их боли или потребности> предлагаем решение <емкое описание решения, включая стоимость и сроки>. В отличие от <ключевые конкуренты и за счет чего вы планируете отстроиться>, и в результате <выгода, которую можно доказать или обосновать тестово>».

Поддержка от коллег

Если вы придумали продукт, обсудите его с коллегами и найдите союзников. Возможно, потребность в нем видят и другие сотрудники, которые смогут помочь вам как с реализацией, так и с презентацией идеи.

Например, сейлзы продают только дорогие проекты, но к ним все время приходят заявки и от нецелевых клиентов без бюджета. В таком случае можно создать новый продукт, который будет ограничен по возможностям, зато «пакетированный». То есть с гораздо меньшей ценой, чем основной продукт. Его создание закроет потребность дополнительного сегмента и поможет выполнить KPI как продавцам, так и маркетологам.

Короткая презентация

Если вы хотите заинтересовать руководство новой идеей, не нужно составлять огромный бизнес-план. Сперва достаточно сформулировать пункты из раздела «Идея как продукт». Суть можно раскрыть в нескольких слайдах, а после предварительного одобрения можно разрабатывать предметную часть.

Возможно, в компании уже давно думают о схожей идее и готовы поделиться наработками с тем, кто возьмет ответственность за проект. Если в этот раз презентация не удалась, отметят вашу способность ставить эксперимент, не тратя ресурсы впустую. А это повысит шансы того, что вас будут внимательнее слушать в будущем.

Развивая сравнение с областью продаж, можно порекомендовать тренироваться в презентации идей. Тенденция высокого интереса ко внутреннему предпринимательству не значит, что собственники и топ-менеджмент подхватывают каждую предложенную идею. Как между продуктами на внешнем рынке, между идеями идет конкуренция. 

Как достичь максимума

Чтобы раскрыть весь потенциал как конкретной идеи, так и тех преимуществ, которые лично вам может дать корпоративное предпринимательство,  необходимы релевантные навыки. Начните с готовых онлайн-курсов по продуктовому мышлению, планированию и ведению проектов — с их помощью можно сформировать общее понимание и создать карту тех специфических компетенций, которые пригодятся вам для развития конкретной идеи в компании, в которой работаете. 

За ними не всегда обязательно отправляться на платные тренинги: можно обратиться за помощью к коллегам. При этом ключевые моменты лучше отработать на специальных тренингах: основу программы занимает как раз практическая часть, а закрепить навыки помогает повторение и обратная связь.

Наконец, если ваша компания обладает соответствующими возможностями и амбициями, можно предложить организовать корпоративный акселератор и развивать как внешние, так и внутренние стартапы. Так, мы организовывали корпоративные акселераторы для ВТБ, «Мишлен», «Юнилевер». В рамках подобных программ успешные команды сотрудников прокачивают навыки и разрабатывают проекты до высокого уровня при поддержке тренеров и менторов. В этом случае продукт оказывается максимально упакованным для рынка, а навыки — наиболее развитыми и уверенными.

Фото на обложке: marvent/shutterstock.com

Любую идею важно правильно подать. Даже если вы внезапно поняли, как повысить продуктивность отдела на 1000%, вам придется убедить коллег и руководство, что предложение действительно сработает. Как это сделать? И как предложить идею, в которую поверят? Делимся инструкцией.

Как правильно сформулировать идею

Перед тем как представлять идею коллегам и руководству, важно грамотно ее сформулировать. Предложение «Давайте повысим продуктивность» наверняка кажется отличной идеей — но с практической точки зрения оно совершенно бесполезно: непонятно, что именно и как нужно изменить, как измерять результат.

Полезнее подходить к идее как к гипотезе: мы предполагаем, что действие А приведет к результату Б. С этой точки зрения качество формулировки можно проверить по критериям, которые предлагают Алекс Остервальдер и Дэвид Блэнд. Гипотеза должна быть:

1. Пригодной для тестирования.

2. Четкой — с понятными целью, средством и результатом.

3. Дискретной — то есть описывающей только одну конкретную тему.

«Давайте оптимизируем коммуникацию, чтобы работать быстрее» — звучит хорошо, но действия непонятны.

«Мы полагаем, что, если сократить количество совещаний в неделю с 5 до 1, то у каждого сотрудника высвободится по 2 рабочих часа в день и команда будет закрывать задачи в среднем на 20% быстрее» — гипотезу можно протестировать, цель, средство и результат сформулированы четко.

Есть и другие факторы, которые стоит учесть в формулировке. Предлагая новые или нестандартные решения, мы часто забываем, что реализовывать их будем не в одиночку. А чтобы коллеги поверили в идею и были готовы помочь, они должны понимать:

• какую проблему вы пытаетесь решить и каким образом;

• какие метрики и процессы изменятся в результате;

• как это затронет работу коллег, компанию в целом, отношения с клиентами.

Как презентовать идею коллегам

От собственных идей часто сложно отказаться, особенно если вы потратили много усилий на их разработку. Но даже самая гениальная идея на поверку может оказаться неэффективной для конкретной компании или команды. Не бойтесь признать, что ошиблись, и будьте готовы отступить на любом из этапов ниже или переосмыслить свое предложение, если получите весомые причины для этого.

Выясните, реализовывал ли кто-то похожее решение раньше и к чему это привело. Подкрепите свою позицию мнением экспертов, исследованиями, если они есть. Чем больше обоснований вы приведете, тем выше шансы на успех.

До презентации стоит проверить, так ли идея хороша, как вам кажется. Проведите тестирование, если это не требует больших ресурсов, — например, покажите свои наработки знакомым и коллегам. Или, если ваша идея затрагивает процессы, в которые вы слабо вовлечены, обсудите ее с непосредственными участниками. Так вы сможете доработать свое решение и заручиться поддержкой.

Проанализируйте обратную связь, которую получили на предыдущем шаге, и имеющиеся аргументы. Если аргументов недостаточно, подумайте, как еще можно ответить на критику. Возможно, в идее что-то стоит изменить? Вспомните, с какими контраргументами вы сталкивались раньше: их тоже стоит проработать. И самое важное — постарайтесь отделить конструктивные возражения от вызванных страхом перемен и другими эмоциональными причинами.

Вы можете презентовать идею кому угодно: своему менеджеру, высшему руководству, команде, другим подразделениям. Главное — понять потребности аудитории и объяснить, как именно ваша идея их закроет. Например, при разговоре с менеджером можно делать акцент на достижении показателей. А при обсуждении с командой — на комфорте рабочих процессов.

Даже приятные перемены часто вызывают стресс и тревогу, поэтому вы можете столкнуться с чисто эмоциональным сопротивлением коллег. Чтобы сгладить его, представьте хотя бы примерный план действий. Расскажите, какая помощь вам потребуется, кто за что будет отвечать, как именно может измениться работа команды. Это снизит уровень неопределенности и сделает обсуждение более продуктивным.

Невнятная речь и трясущиеся руки могут сильно испортить впечатление, особенно если вас слушают люди из других подразделений. Чтобы поддержать себя, подготовьтесь к презентации. Подумайте, как вам комфортнее — составить речь или говорить от себя. Наденьте удобную одежду, поешьте, заранее проверьте, все ли нужные файлы открываются. В общем, постарайтесь снизить возможный стресс.

Этот шаг нужен не только для того, чтобы узнать, одобрили вашу идею или нет. Фидбэк поможет понять, каким аспектам стоило уделить больше времени, а что, наоборот, получилось хорошо. Лучше собирать его дважды: сразу после презентации и через некоторое время. В первом случае вы сможете оценить себя как спикера, во втором — получить более взвешенное мнение о предложенном вами решении.