Как понять структура руководства

Что из себя представляет оргструктура организации?

Схема или модель, поясняющая взаимосвязи сотрудников или подразделений для достижения общих целей бизнеса, называется организационной структурой предприятия.

Она выстраивает иерархию внутри компании и схематично определяет направления действий при принятии и исполнении решений.

На основании организационной структуры устанавливаются права и обязанности руководителей и сотрудников, разрабатываются должностные инструкции и описания бизнес-процессов.

Таким образом, цель создания оргструктуры — настроить работу компании. Опираясь на эту схему, руководство сможет:

• определять зоны ответственности по каждому подразделению;
• распределять обязанности между исполнителями;
• устанавливать каналы коммуникаций и передачи документов;
• определять загруженность работников и формировать вакансии.

Структурная схема организации или ИП

Организационная структура не считается обязательным атрибутом деятельности коммерческой компании — её должны разрабатывать только государственные или муниципальные учреждения. Но рано или поздно схема взаимодействия подразделений сформируется стихийно, иначе бизнес просто умрёт.

Если заранее уделить этому внимание, можно будет избежать многих ошибок, связанных с неэффективным коммуникациями внутри компании.

Принципы построения организационной структуры

Прежде чем переходить к непосредственной разработке оргструктуры предприятия, собственники и руководитель должны определиться с основными факторами развития бизнеса, а именно:

• разработать стратегию развития на 3 и более года — объёмы инвестиций, виды продукции и услуг, масштабы и география расширения, пути продвижения;
• провести сегментацию — если предполагается несколько направлений бизнеса, их нужно чётко разграничить (сегментировать) и расписать систему управления и подотчётности;
• определить центры ответственности — проанализировать выполняемые задачи и распределить обязанности по подразделениям (департаментам, отделам, группам).

Уже после построения организационной структуры нужно будет:

1. подробно расписать все бизнес-процессы — регламентировать действия по достижению основных целей бизнеса, с разбивкой по типам и исполнителям;
2. настроить каналы коммуникаций — расписать схему взаимодействия и обмена данными, установить цепочки связей по управлению и контролю с указанием ответственных лиц;
3. сформировать корпоративный кодекс (политику) — правила этики, поведения, внутреннего распорядка в компании.

Типы организационных структур управления предприятия

Нет двух одинаковых фирм, каждый бизнес уникален — у них разные подходы к управлению, масштабы и виды деятельности, менталитеты исполнителей, клиентов, и.т.д. Единственное, что есть у всех компаний, это формальный и неформальный типы оргструктуры:

• формальный — установленная внутренними нормативными актами система управления, в которой расписаны права и обязанности работников, схемы взаимодействия между подразделениями, правила внутреннего распорядка;
• неформальный — устоявшаяся система взаимодействий, построенная на личных взаимоотношениях между сотрудниками. А они, в свою очередь, зависят от социального и психологического климата в компании.

При этом подходы к формированию этих двух типов оргструктур могут быть разными:

Подход	Описание
Механистический	Жёсткая система разграничений обязанностей с прямым подчинением руководителям блоков. Система управления каждого блока замкнута. Схема взаимодействия работает как часовой механизм — стабильно и без изменений.
Органический	Гибкая система взаимоотношений. Нет центрального объекта управления, окончательные решения принимаются коллегиально. Подходит в условиях постоянно меняющихся реалий ведения бизнеса.
Традиционный	Самый распространённый подход для небольших компаний — управление идёт сверху вниз, чётких разграничений между блоками управления нет.

Подходы к схеме организации работ

Рассмотрим 8 основных видов оргструктур, которые применяются в управлении бизнесом. Никаких ограничений в их использовании нет — можно адаптировать структуру под себя, поменять, если не подойдёт, или совмещать виды при разных направлениях деятельности.

Линейная система

hidden>

Самая распространённая структура, которая состоит из нескольких цепей звеньев. Главному руководителю подчиняются заместители — руководители блоков, а им, в свою очередь, начальники отделов и специалисты. Решения спускаются сверху вниз по цепочке. Схематично это выглядит так:

Для малого бизнеса подходит структура управления линейного типа

Положительные стороны такой оргструктуры заключаются в:

• простоте взаимодействия;
• чёткости разграничений прав и обязанностей;
• высоком уровне дисциплины и контроля;
• оперативном рассмотрении вопросов;
• возможностях карьерного роста исполнителей.

В то же время присутствуют и недостатки:

• руководители занимаются широким кругом вопросов, из-за чего может страдать качество работы;
• окончательные решения зависят от конкретных лиц, и если они неверные, то могут повлиять на всю компанию в целом;
• часто отсутствуют коммуникации между исполнителями и высшими уровнями управления;
• возможности для использования высокой должности для корыстных целей.

Линейная структура подходит ИП и юрлицам без филиалов, которые занимаются узкими направлениями деятельности (страховые компании, клининговые фирмы, микрофинансовые организации, и т.д.).

Линейно-штабная система

hidden>

Расширенная версия линейной структуры — с добавлением штаба (мозгового центра), которому делегируются некоторые бизнес-процессы, преимущественно аналитического типа. Некоторые сотрудники выделяются в отдельную структуру (штаб), которая помогает руководству принимать управленческие решения. Штаб собирает и анализирует информацию, даёт рекомендации, но не имеет права выносить решения.

Сама структура будет выглядеть так:

Схема организации бизнеса по линейно-штабному типу

Плюсы линейно-штабной структуры:

• снижение нагрузки на руководителя;
• повышение качества принимаемых решений по итогам аналитической работы;
• более узкая и глубокая специализация сотрудников;
• большее влияние исполнителей на конечный результат.

Минусы:

• отсутствие чёткой иерархии при взаимодействии с сотрудниками штаба может вызвать снижение качества управления;
• распределение обязанностей более размыто, чем при линейной структуре;
• замедление процесса принятия решений из-за необходимости согласования решений между участниками процесса.

Такая структура часто носит временный характер — её создают в период выхода на новые рынки или продвижения нового продукта.

Функциональная система

hidden>

Распределение обязанностей производится по горизонтали — согласно выполняемым функциям. Есть генеральный директор, и есть функциональные директора — по финансам, продажам, производству, и т.д. Каждый отвечает за своё направление деятельности. У каждого из них в подчинении службы и отделы, выполняющие задачи своего узкого направления для всего предприятия. Схема следующая:

Функциональная схема организации предприятия

Чем хороша система? В ней присутствуют:

• высокий профессионализм и специализация исполнителей;
• чёткая иерархия внутри направлений — исполнители знают с кем взаимодействовать и куда обращаться;
• высокое качество работы;
• равноценный вклад подразделений в конечный продукт. Не бывает особых “каст” и “любимчиков”.

В то же время есть и недостатки:

• замкнутость — отделы одного направления зациклены на себе, и мало взаимодействуют с другими службами;
• узко ориентированный сотрудник имеет меньше шансов получить более высокую должность;
• возможно дублирование функций — сотрудники разных направлений могут заниматься одними и теми же вопросами внутри своего блока;
• громоздкость системы и трудности с общим управлением.

Такую модель применяют холдинги — предприятия с множеством направлений деятельности и широкой линейкой продукции.

Линейно-функциональная система

hidden>

Смешанная, линейно-функциональная структура, характеризуется ступенчатой системой управления. Сначала функциональны руководители доносят задачи до линейных руководителей (начальников отделов, цехов), а затем те распределяют их по исполнителям. В этой структуре линейные руководители не принимают самостоятельных решений, а обрабатывают запросы от функциональных управляющих.

Схема такая:

Организационная структура организации: линейно-функциональная схема

Достоинства структуры:

• чёткое распределение обязанностей;
• ответственность линейных руководителей за качественное управление своими службами, а функциональных директоров — за выполнение целей по направлению;
• высокая производительность и качество работы.

Недостатки:

• большая нагрузка на главного руководителя — необходимость решения как функциональных так и линейных задач;
• одновременное взаимодействие по вертикали и горизонтали усложняет обмен информацией, продлевает сроки согласования вопросов;
• сложно оценить конкретный вклад служб в конечный результат или продукт бизнеса.

Дивизионная система

hidden>

В этой структуре генеральный руководитель отвечает за стратегию и развитие компании, а руководители дивизионов (подразделений) — за оперативное управление ими. Дивизионы могут распределяться по:

1. видам продукции и услуг (дивизион продаж продуктов питания, дивизион аренды площадей, дивизион строительства, и т.д);
2. территориальному расположению (представительство в Казани, представительство в Самаре, и т.д.);
3. конечному потребителю (дивизион по работе с коммерческими структурами, дивизион по работе с государственными учреждениями, и т.д.).

Обязанности, ответственность и задачи каждого руководителя будут зависеть от специфики ведения соответствующего направления бизнеса.

Схематично это выглядит так:

Опорная схема коммерческих организаций по дивизионному типу

Чем хороша такая структура:

• делегирование большинства вопросов деятельности руководителям дивизионов;
• оперативность и качество принятия решений;
• высокая производительность;
• фокусировка на оперативном управлении, что позволяет гибко реагировать на рыночные изменения и внештатные ситуации.

Что негативно влияет на качество управления такой моделью:

• оторванность дивизиона от головной компании может усложнить взаимодействие при решении стратегических вопросов развития;
• дивизионы варятся в собственном соку и слабо взаимодействуют с соседями по компании. Это может снизить производительность и сказаться на общем результате;
• нездоровая конкуренция между дивизионами может породить приписки и искажения отчётности.

Проектная система

hidden>

На время осуществления отдельных проектов (например, по строительству нового завода или запуска новой линии продукции), может внедряться проектная структура управления. Компания привлекает проектные группы для решения оперативных задач, а когда проект завершается, группы распускают.

Задача группы — довести проект до логического завершения (ввести завод в эксплуатацию, выпустить опытную партию продукции). Как правило, это сотрудники, работающие по договорам оказания услуг с ограниченными сроками действия.

Модель структуры будет такой:

Проектная система

Положительные стороны проектной схемы:

• гибкость и простота управления — главный руководитель ставит задачи, руководитель проекта их выполняет;
• привлечение высококвалифицированных специалистов для решения специфических задач;
• экономия средств за счёт временной загрузки исполнителей.

Отрицательные моменты:

• сильная зависимость от компетенций, возможностей руководителя и команды проекта;
• высокая цена ошибок уже на начальных этапах внедрения проектов;
• нет интереса проектной команды к развитию объекта после внедрения. Поэтому возможны ситуации выбора решений, имеющих краткосрочный эффект, без учёта влияния на дальнейшую эксплуатацию.

Матричная система

hidden>

Сложная структура — она предполагает одновременную подчинённость исполнителя функциональному руководителю, а также руководителю проекта или дивизиона. Применяется в крупных компаниях, периодически реализующих инвестиционные и инновационные проекты. Узких специалистов в той или иной области могут временно подчинить руководителю конкретного проекта по его направлению. При этом он не освобождается от основной работы, но оказывает помощь в реализации проекта за отдельное вознаграждение.

Приходится выполнять поручения и работу по двум направлениям. Выглядит это так:

Матричная система

Она вобрала в себя преимущества функциональной и проектной структур — специализацию, профессионализм, гибкость и оперативность принятия решений. Но в то же время у этой системы есть большой минус — распределение приоритетности работ. Исполнитель будет в постоянном цейтноте, если два руководителя будут требовать первоочередного решения именно их задач. Тогда пострадают оба направления деятельности. Чтобы этого не допустить, нужен постоянный контроль загруженности и соблюдения графика труда и отдыха.

Бригадная или кросс-функциональная система

hidden>

Применяется на предприятиях с бригадным типом производства. До каждой бригады доводится план выпуска продукции, работники обеспечиваются достаточным количеством сырья и комплектующих. Внутри бригады автономная система управления и распределения работ. Ключевые решения принимаются самостоятельно. Линейные и функциональные службы заняты обслуживанием производственных рабочих.

Вот схема:

Бригадная или кросс-функциональная система

Преимущества указанной модели состоят в следующем:

• сокращение уровней управления;
• дисциплина и надёжность работы бригад;
• эффективное распределение нагрузки;
• относительная свобода действий исполнителей в рамках своих компетенций;
• прямая зависимость полученного дохода от фактической выработки.

Отрицательные моменты:

• сложности в координации действий бригад;
• жесткие требования к квалификации работников;
• текучка кадров из-за физически тяжёлой работы;
• трудности в коммуникации между бригадами и линейными службами.

Заключение

Организационная структура предприятия — это один из основных инструментов развития бизнеса. Но чтобы он был эффективнее, рекомендуем придерживаться золотой середины между жёсткой иерархией и гибким позиционированием. Излишне формализованная структура не даёт возможности фирме быстро адаптироваться под изменения на рынке, но, с другой стороны, рациональное разделение ответственности и налаженные управленческие связи помогут избежать хаоса.

Также очень важна цикличность и надёжность внутренних процессов — они должны оперативно реагировать на изменения, но без излишней перестройки и доработки.

Иначе это существенно замедлит работу и снизит производительность.

Чем проще и короче каналы связи между подразделениями, тем быстрее и эффективнее решаются вопросы. Аналогично, чем меньше структурных единиц и конкретнее их обязанности, тем проще ими управлять.

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

• Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.

• Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.

• Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.

• Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.

• Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

• по видам выпускаемой продукции;

• по конечному потребителю;

• по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

• слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;

• некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

• четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;

• посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;

• продумать и прямое, и функциональное подчинение;

• исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.

1. Влияние организационной структуре компании на развитие бизнеса.

Независимо от формы и вида деятельности, каждое предприятие обладает организационной структурой, разработанной собственником или сложившейся стихийно в течение развития компании. Организационная структура компании — это концепция, представленная в виде схемы, отражающая отношения между руководством и персоналом, распределяющая и закрепляющая функционал каждой должности.

Если любая компания так или иначе обладает какой-то структурой (иерархией), то зачем нужно отдельно заниматься этим вопросом? Непродуманная система приводит к хаосу, который собственник, находясь внутри структуры, может не замечать годами:

ﾷ нет чёткого понимания относительно порядка принятия решений, что может приводить к разногласиям и противоречивым указаниям;

ﾷ неверное представление о слабых и сильных сторонах производственных процессов;

ﾷ перегруженность сотрудников ухудшает атмосферу в коллективе и снижает качество выполняемой работы;

ﾷ незнание своего круга ответственности, напротив, приводит к простоям, неразберихе в документации, перекладыванию сотрудниками работы друг на друга.

1) Какую организационную структуру компании выбрать

От многих условий зависит выбор структуры: размера организации, её правовой формы, применяемых стратегий, используемых ресурсов, методов реализации.

Тем не менее можно выделить обязательные для любого типа оргструктуры компоненты:

ﾷ высшее руководство: собственник, генеральный директор или группа лиц;

ﾷ производство: структуры, непосредственно производящие продукт — цеха, магазины и т. п.;

ﾷ сопутствующие отделы: кадровый, юридический, ремонтный, складской;

ﾷ свод правил, в том числе распределяющих обязанности: закреплённых в нормативах или действующих негласно.

Принципы построения оргсхемы:

ﾷ структура должна соответствовать стратегическим целям и задачам предприятия, то есть обеспечивать удовлетворение потребностей производственных процессов;

ﾷ поддерживать соответствие полномочий, обязанностей и ответственности, необходимое для оптимального функционирования системы;

ﾷ обеспечивать разделение обязанностей, нормальную трудовую нагрузку, чёткую систему горизонтальных и вертикальных связей.

А теперь посмотрим, какие традиционные и менее популярные типы структур используют предприниматели всего мира. Современный менеджмент выделяет два основных типа, которые в себя включают различные организационные схемы.

Иерархический тип структур управления

Была разработана концепция иерархической структуры в двадцатом веке М. Вебером, хотя на практике применялась со времён родоплеменного строя иерархическая система.

Иерархические схемы до сегодняшнего дня считаются наиболее эффективными, несмотря на ряд присущих им недостатков:

ﾷ подчинённые отношения создают экономическую, социальную и личную зависимость работников нижестоящих уровней;

ﾷ оставляют свободу интерпретации рамок полномочий руководства, что может привести к смене приоритетов, когда управление ставит собственные интересы выше интересов организации и коллектива;

ﾷ возможность принятия решений в зависимости от личных предпочтений способствует развитию кумовства, коррупции (этот порок системы, к сожалению, встречается в организациях любого уровня, вплоть до международных).

К иерархическому типу относят следующие системы организации.

1. Линейная структура — простейшая из всех известных, идеально подходит для небольших фирм. Решения спускаются «сверху вниз», благодаря жёсткому стилю управления легко поддерживается трудовая дисциплина, быстрота принятия решений обеспечивает эффективность, у сотрудников есть ясные перспективы карьерного роста. К минусам отнести можно большую вероятность перегруженности руководителей среднего звена и отсутствие обратной связи.

2. Линейно-штабная структура. Этот вид структуры отличается от простой линейной наличием специальных подразделений, чьей основной задачей является разработка стратегического плана. Не имеют штабы управленческих полномочий, их разработки носят рекомендательный характер, а право решений принадлежит руководителю, что обеспечивает соблюдение принципа единоначалия. Позволяет подобное распределение обязанностей привлекать экспертов, а из недостатков можно отметить тот факт, что лица, разрабатывающие план, не участвуют в его реализации, а значит, могут недостаточно вдумчиво просчитывать условия, в которых будет трудиться коллектив.

3. Функциональная ОСУ породила историческая необходимость в разделении управленческого труда. Функциональная система объединяет специалистов одного профиля в отделы и органы управления. В результате у одного подразделения появляется несколько руководителей, наделённых правом отдавать распоряжения в пределах своей специализации. Таким образом обеспечивается ясный порядок подчинения, эффективность реализации решений, однако между отделами нередко устанавливается не командный, а конкурентный дух, поскольку каждый руководитель заботится об интересах собственного подразделения.

4. Дивизиональную структуру «изобрела» компания «General Motors», и теперь её часто используют крупные корпорации, которым простые линейные системы не подходят в силу ряда причин: масштаб компании, диверсификация её деятельности, сложные отношения с другими участниками рынка. В этой системе центром внимания становятся отделения (дивизионы) и их руководители, которым делегируются полномочия самоуправления и ответственность за получение прибыли.

В сложных условиях современного рынка недостатки иерархической организационной структуры компании всё чаще становятся критичными помехами для развития бизнеса, поэтому владельцы бизнеса отдают предпочтение так называемым органическим системам.

Органический тип структур управления

Органическая система отвечает требованиям принципов стратегического планирования, поскольку за счёт своей гибкости способна быстро отмечать изменения условий современного динамичного рынка и реагировать на них соответствующим образом, сохраняя конкурентоспособность.

Сохраняют органические ОСУ централизованное управление, однако исключают бюрократизацию взаимоотношений и многие иерархические уровни.

2) Виды органических структур управления

1. Рыночная ОСУ используется в организациях, которые реализуют свой продукт на разных рынках со своими специфическими особенностями. Может подразумеваться под рынком как промышленная отрасль, так и географический регион или сегмент потребителей. Разрабатывается особая стратегия для каждого рынка, ответственность за реализацию которой возлагается на управляющего конкретным сегментом.

2. Матричная структура представляет собой нечто среднее между проектной и функциональной системами: одновременно с работой производственных отделов по мере необходимости создаются проектные команды, нацеленные на решение конкретных проблем. Это тип достаточно сложный организационной структуры, базируется поскольку система на двойном подчинении исполнителя: функциональному администратору и временному руководителю проекта. С другой стороны, матричная система обеспечивает высокую адаптивность предприятия и его подразделений.

3. Проектная организационная структура отличается от матричной тем, что руководитель проекта наделяется всей полнотой власти и ответственности в рамках проекта. То есть проект формируется как самостоятельное подразделение.

4. Бригадная структура управления известна с древних времен, и сегодня её эффективность вновь оценена по достоинству. Применяются бригадные структуры, когда деятельность компании подразумевает найм высококвалифицированных специалистов, способных к автономному управлению. Уровень вознаграждения специалистов в такой системе имеет прямую зависимость от результатов работы команды.

5. Многомерная оргструктура устанавливается путём разделения предприятия на самостоятельные подразделения, которые относятся к организации как к внешнему покупателю, что неизбежно порождает внутрикорпоративные рыночные отношения. Заключается преимущество многомерной системы в том, что она устраняет бюрократизацию, которая как явление нередко подчиняет цели средствам, а не наоборот.

3) Процесс проектирования организационной структуры

Если уже прописана оргсхема на предприятии, время от времени необходимо проводить анализ, чтобы убедиться, что система не устарела и соответствует компании текущим задачам. Просто необходимо при динамичном развитии бизнеса планировать ревизионные мероприятия, иначе руководство может просто забыть, не заметить, не учесть, что необходимо учредить новую должность либо сократить часть прежних служб.

Заключается первый этап анализа в выяснении задач организации и вероятных путей развития. Следующим этапом будет анализ экономической и производственной составляющих, результаты которого увязываются с исследованием условий внешней среды. Затем состояние кадровых ресурсов изучается: достаточно ли качественного и количественного потенциала для решения запланированных задач.

Можно по результатам изысканий судить о целесообразности применения существующей структуры.

Преобразовывая или проектируя заново организационную структуру предприятия, опираться необходимо на следующие параметры:

ﾷ уровень структуризации деятельности фирмы — насколько специализирована деятельность компании (чем выше специализация, тем меньше возможностей для гибкого реагирования на изменения); до какой степени стандартизированы бизнес-процессы;

ﾷ концентрация власти — насколько право принятия ключевых решений сосредоточено в одних руках (у лица или звена управления).

Минимальные показатели этих параметров свойственны именно органическим системам управления, обеспечивающим стратегический стиль управления.

Менеджмент Хаббарда

Л. Рон Хаббард

Американский писатель, основатель саентологии Л. Рон Хаббард на основе собственного бизнеса создал ряд эффективных технологий управления.

Подразумевает структура компании по Хаббарду существование потока, который движется от должности к должности, а конечным результатом этого движения является продукт предприятия.

Внедряя структуру управления этим потоком, необходимо предусмотреть:

ﾷ описание всех должностей, включающее список полномочий и обязанностей;

ﾷ стандарты действий в технологических процессах;

ﾷ описание выпускаемых продуктов (товаров или услуг);

ﾷ список действий/функций, необходимых для выпуска и реализации продукции.

Обычно структура управления содержит не менее семи сегментов (менеджмент, бухгалтерия, администрация и т. д.), которые, в свою очередь, дробятся на три-четыре отдела. Если в описание ОСУ включить только те функции, которые необходимы для выпуска качественного продукта, то проект системы покажет наглядно, без каких подразделений, процессов и действий предприятие может обойтись.

Что представляет собой структура бизнеса предприятия

Структура бизнеса организации и методы его развития. Людям, которые работают на больших предприятиях в административных уголках компании, точно известно, что это такое, ведь для них предназначены специальные тренинги, которые помогают им больше узнать и понять об этом.

Что значит вообще организационная структура бизнеса? Правильное строение компании, благодаря этой системе весь штат делиться на департаменты и разделы каждый из которых отвечает за свой участок работы, такая вещь создана для упрощения и облегчения всей возможной работы.

Так же помогает установить четкие обязанности от каждого лица кампании которое занимает ту или иную должность.

Общие сведения

Только создается данная структура для одного — это развитие с большой скоростью, ведь каждая часть компании знает, что ей необходимо делать в той или иной ситуации. Что в итоге умешает и ускоряет процесс принятия решений, то есть при критической ситуации, компании быстро может перейти или исправить момент для удержания своих ценных параметров или информации.

Форма распределения фирмы зачастую строиться таким образом.

Пять отделов:

Отдел МТС;

Производственный отдел;

Отдел сбыта;

Финансовый отдел;

Отдел кадров.

Основная часть бизнеса матричные структуры, на которой поострено создание или выполнение определённой поставленной задачи, мало кто использует в данном вопросе аренду ресурсов, в основном создается группа, которых делят на основные подгруппы и дают необходимое подразделение, в них добавляются работники.

Подписывают контракт каждый сотрудник и руководитель, что они согласны выполнять работу в поставленный срок и необходимыми формами заполнения. Такой тип называется матричным, огромные плюсы это всем ясная и понятная задача, каждый работник не занимается всем подряд, а выполняет лишь то на что подписал договор, таким способом повышается в несколько раз скорость и эффективность работы каждого работника штата.

4) Классификация стратегий предприятия

Три вида стратегии, которые выделяют все бизнесмены:

1. Корпоративная;

2. Функциональная;

3. Деловая.

Корпоративная, а, то есть основная часть — это отделение где начинается и распределяются все разделы и подразделы. После чего она развивается в стратегические единицы необходимый для дальнейшего функционала компании.

После чего деловая стратегия развивается на пять стратегий:

ﾷ Производство;

ﾷ Финансы;

ﾷ Маркетинг;

ﾷ Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

ﾷ Персонал.

Задача центрального отделения — это создать подразделы, таким образом, дабы они функционировали и взаимодействовали между собой, это основная идея такой методики. Лишь увеличивается благодаря такой работе общий объем выполненной работы.

5) Какие существуют виды развития бизнеса?

Четыре вида, в основном подходят для немалых предприятий, которые планируют большой объем работы в будущем.

ﾷ Ограниченный рост;

ﾷ Рост;

ﾷ Сокращение;

ﾷ Комбинированная стратегия.

Ограниченный рост. Такой вариант подойдет отлично для компаний, которые боятся рисков и идут по «натоптанной тропинке». Способ так же не дает компании возможности все силы использовать, которые есть в наличие, каждый ход после проверяется и обрабатывается определенным разделом, для выяснения позитивного процента работы, если все устраивает слегка увеличивается оборот в данном направлении;

Рост – это метод, который подходит с разными методами для компаний, ведь если постоянно технология изменяется, то сравнивать прошлый результат с нынешним можно значительно проще. Способы сильно могут отличаться, ведь алгоритм действий зачастую меняется не слабо, что в конечном итоге приносит свои плоды при тщательных проверках;

Сокращение. Стратегия подразумевает собой определение параметров ухудшения всех характеристик, которые имели более высокие показатели в прошлом году, такой вариант избирается очень редко и подходит в основном для предприятий с не стабильной прибылью.

Делится на три подраздела:

1. Ликвидация, в таком случае компания больше не способна вести дела, дальнейшее развитие невозможно;

2. Доход за короткий промежуток времени, используя все варианты для быстро и максимального дохода за указанный срок, тем самым покрыв все избытки;

3. Сокращение. Вариант, при котором компания решает какой отдел приносит наименьшее количество пользы или денежных средств, в таком случае сокращается весь отдел, а их обязанности могут как распределиться в другие разделы либо потерять свою актуальность вовсе.

Комбинирование

Для крупных бизнесов стратегия идеально подходит, которые рассчитывает на большой доход и себе могут позволить не одну сферу услуг или товаров, а две и более. Этим компания увеличивает свой доход будущий, жертвуя своим стартовым капиталом.

Такая структура должна обладать такими пунктами:

ﾷ Описание или резюме проекта;

ﾷ Информация о его участниках;

ﾷ Вся доступная информация о товаре или услуге, с которой собирается работать компания, все должно быть подготовлено для представление на рынок;

ﾷ Анализ возможных конкурентов;

ﾷ Финансы;

ﾷ Риски возможные при тех или иных негативных случаях. К примеру продукция не оправдала своих ожиданий на рынке.

6) Почему рекомендуют использовать структуру большое количество опытных бизнесменов ?

1. Этот алгоритм поможет вам сбалансировать всю работу вашей компании и поддерживать её на необходимом вам уровне, что будет способствовать быстрому и стабильному развитию;

2. Благодаря планировке вы примерно будете представлять, что вас ожидает в той или иной ситуации. Соответственно это подготовит вас к любым трудностям;

3. Большое количество расчетов привлекает инвестиции. Люди доверяют не словам или красивым глазам, а лишь цифрам, только этот параметр их интересует больше всего;

4. Отличный инструмент для полного восприятия и управления бизнесом.

2. Структура бизнеса организации: принципы и виды

Концепция организации сама по себе – это основа основ развития компании. Мощное воздействие она оказывает на всю систему координируемой деятельности, которая группой людей формируется. Так какова же структура бизнеса организации? Ее образец на самом деле сложнее, чем может показаться.

1) Принципы организации бизнеса

Выделяют эксперты 4 принципа организации бизнеса:

ﾷ единые цели;

ﾷ четкая координация;

ﾷ грамотное разделение обязанностей;

ﾷ прозрачная иерархия.

Является современная организационная структура российского бизнеса довольно сложной и в некоторых моментах спорной. Особенно много прений возникло вокруг необходимости иерархии. Ее принять крайне сложно на раннем этапе становления проекта. Некоторые эксперты настаивают на том, что она может инициативные начинания подавить. Однако нельзя отрицать, что именно иерархически выстроенная организация на деле оказывается не только максимально естественной, но и эффективной.

Четкая, правильная структура плюс компетентные специалисты и грамотно выстроенная иерархия позволяют получить:ь звук

ﾷ эффективно работающий бизнес;

ﾷ уникальные перспективы;

ﾷ нормализацию рабочей атмосферы;

ﾷ движение к творчеству.

2) Сущность структуры и ее варианты

Образец структуры бизнеса позволяет суть его работы понять. При этом нельзя не упомянуть, что несколько версий структур существует. Например, подразумевает простая система под собой отсутствие даже малейшего намека на наличие формальной структуры. Как правило, в данном русле развиваются малые фирмы, в которых небольшую работу каждый исполняет.

Заслуживают отдельного внимания функциональные и дивизиональные варианты. Первый вариант основывается на таких функциях предприятия, как:

ﾷ маркетинг;

ﾷ финансовая обеспеченность;

ﾷ производство;

ﾷ взаимодействие со штатом сотрудников.

Что касается дивизионального варианта, то он представляет собой четкое деление всей компании на несколько подгрупп. Они же, в свою очередь подразделяются по услугам, рыночным сегментам, товарам либо региональному критерию.

Матричная структура еще существует. Представлен этот вариант системы совокупностью нескольких частей. Однако в своей основе они обязательно имеют нечто общее. Как правило, этим единым звеном становится рынок, регионы, определенный товар либо какие-то функции.

Сеть либо виртуальная организация – вот еще один образец. Подобная модель обязательно выходит за установленные границы самой фирмы. Ее ключевой особенностью становится наличие внешних значимых лиц.

Как еще может быть представлена структура бизнеса организации для налоговой? За один из вариантов можно принять промежуточную систему. Она представляет собой переходную форму, которая в себя вобрала функции и характеристики прочих структур.

3) Классический вариант

Если рассуждать о классическом, традиционном понимании структурированности бизнес-проектов, то основывается любая современная и действительно эффективная модель на вертикали власти. Именно так четко формулируются и выдаются задания, следование которым позволяет достигать оптимальных результатов.

Подобный подход базируется на таких принципах, как:

ﾷ формальность власти;

ﾷ четкая иерархия;

ﾷ максимально глубокое разделение труда;

ﾷ использование формальных каналов для контакта, который является обезличенным;

ﾷ управление посредством системы инструкций и правил;

ﾷ наличие системы поощрений.

Для данного подхода кроме того, формирования структуры бизнеса организации характерно строгое разделение сфер ответственности.

Декомпозиция бизнес-процессов: от частного к общему

В бизнесе разделение процесса на составляющие, то есть декомпозиция бизнес-процессов (БП), используется для упрощения управления проектом. Применяется обычно она, если последний имеет крупные масштабы.

4) Технология создания товаров и услуг

Для получения необходимого результата — производство продукта или оказание услуги — выполняется любой компанией некая последовательность действий. Она носит название бизнес-процесса и, как правило, цикличностью характеризуется.

От того, насколько эффективными являются действия, зависит:

1. Прибыльность организации.

2. Ее конкурентоспособность.

Когда описание бизнес-процессов компании некачественно выполнено, результаты вряд ли будут удовлетворительными. Если же оно в принципе отсутствует, то место имеет авторитарное управление, осуществляемое в ручном режиме.

Подразумевает общепринятая методология описания бизнес-процессов использование одного из трех способов:

ﾷ текстовый;

ﾷ табличный;

ﾷ графический.

В первом случае будет иметь оно примерно такой вид: департамент продаж компании А разрабатывает и составляет договор, а затем передает его на согласование в юридическую службу. То есть, мы имеем здесь последовательное описание процесса:

ﾷ тип операции — составление договора/согласование договора;

ﾷ ответственный — департамент продаж/юридическая служба;

ﾷ вход — договор;

ﾷ поставщик — департамент продаж;

ﾷ выход — договор;

ﾷ клиент — юридическая служба.

Показывает практика, что анализ и оптимизация деятельности организации наиболее эффективны при использовании графического способа.

Методология и правила описания

В этом отношении у компании широкое пространство для маневра имеется, так как методов описания бизнес-процессов существует множество: более двух десятков — точно. Вопреки распространенному мнению, большое количество способов не является проблемой, так как основаны они на двух главных — WFD и DFD (Work Flow Diagram и Data Flow Diagram соответственно).

Существует семь золотых правил описания БП:

1. Составление, уточнение и подтверждение выполняется совместно с заинтересованными лицами — участниками БП.

2. Повышение эффективности дает применение всех трех способов описания (текстовый, табличный, графический).

3. При обсуждении следует использовать такие категории, которые понятны каждому его участнику.

4. Создавать нужно схемы деятельности, а не организационных структур.

5. Излишняя детализация вредит делу.

6. Разработка схемы ради схемы не имеет смысла, так как к дальнейшему анализу не располагает.

7. Следует четко различать понятия «как будет», «как должно быть» и «как есть сейчас».

5) Подробнее о декомпозиции бизнес — процессов

Для чего знать необходимо стандарты описания бизнес-процессов? Для того, чтобы грамотно проектировать их, «разбирать» и «собирать». Второе и третье действие помогает улучшить управляемость любым процессом и, как следствие, деятельностью организации в целом.Включить звук

«Разборка» подразумевает дробление БП на части, которыми легче управлять. Каждую из них отдельно рассматривают. Также части называют подпроцессами, и все они имеют начало, механизм реализации, окончание, показатели и так далее.

Самое простое действие в процессе — это операция. В детализации она не нуждается, так как вложенных подуровней не имеет. Механизм реализации операции представляет собой цепочку простых действий: режем мясо, укладываем его в кастрюлю, режем лук, отправляем его туда же, оставляем на 2 часа в прохладном месте. Это пример приготовления шашлыка: процесс, состоящий из нескольких простых операций.

Характеристики бизнес-процесса

Используются для оценки. Благодаря им легко заметить, какой процесс является наиболее слабым звеном и нуждается в изменении. Основана характеристика на следующих критериях:

ﾷ результативность;

ﾷ эффективность;

ﾷ определенность;

ﾷ повторяемость;

ﾷ адаптируемость;

ﾷ длительность;

ﾷ стоимость.

Вывод:

Бюрократические структуры характеризуют жесткую иерархию, называемую пирамидой управления. Основными ее видами являются: функциональные, линейные и дивизиональные организационные структуры.

Органические структуры обеспечивают гибкую, адаптивную форму управления предприятием. Основными формами органических структур являются проектные и матричные структуры;

Организационная структура предприятия — это состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Организационная структура не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями.

Организационная структура всегда должна соответствовать стратегии организации, так как от этого в полной мере зависит возможность или невозможность реализации стратегии.

Для решения проблемы выбора, совершенствования и развития организационных структур необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков и, что особенно важно, условий трансформации одних в другие в процессе организационного развития.

Благодаря грамотно сформированной организационной структуре компании и её представленной в виде схемы концепции, отражающая отношения между руководством и персоналом, распределяющая и закрепляющая функционал каждой должности, которая эффективно влияет на развитие бизнеса!

Грамотно организованная работа – основа успеха дела. По мере роста производства, запуска новых продуктов и расширения штата перед управленцем острее встает вопрос о четком распределении ответственности и функционала. Оргструктура в этом основной помощник, который позволяет увидеть сильные и слабые стороны бизнес-процессов, сократить операционные расходы и повысить продуктивность управленческих решений.

В материале расскажем о видах организационных структур и этапах их оптимизации.

Что такое оргструктура

Для осмысленного и рационального управления собственникам сначала необходимо решить, чего они хотят добиться в итоге, то есть определить конечную цель затеи. Далее выбрать инструменты для материализации этого видения: стратегия, мотивация персонала и постановка краткосрочных и долгосрочных целей.

Задумываясь о бизнесе, в первую очередь надо определить процессы и проекты, которые будут играть первостепенную роль в успешности. Потому что их участниками становятся люди, которые занимают разные должности и выполняют поставленные задачи. Так появляется система контроля – матрица распределения функций в организации. Она устанавливает связи между отделами, распределяет и упорядочивает обязательства между ними для достижения бизнес-целей.

На основании оргструктуры устанавливаются права и обязанности управленцев и штата, разрабатываются должностные инструкции, и описания бизнес-процессов, тем самым настраивается эффективная работа предприятия, ликвидируются неопределенность и конфликты.

Принципы построения

Управленческая модель должна быть выстроена так, чтобы помогать достигать поставленные цели, а не быть препятствием. Часто даже имея штат квалифицированного персонала, но при отсутствии разумно выстроенной организационной структуры – усилия владельцев становятся безуспешны.

Есть отлично иллюстрирующее такие ситуации высказывание успешного американского писателя и тренера по бизнесу, Джилл Коркиндэйл (Gill Corkindale): «Нечеткая, бедная организационная структура ведет к возникновению массы противоречий; сотрудники путают свои обязанности и роли, управленческие решения принимаются медленно, и всё это создает контекст, в котором достижение результатов осложняется никому не нужным стрессом и конфликтами». Чтобы избежать подобного, необходимо соблюдать ряд принципов построения:

1. Гибкость. Способность максимально быстро перестроиться в соответствии с изменениями, которые происходят на производстве или в среде персонала. Для этого необходимо пересматривать структуру хотя бы раз в год.
2. Централизация. Разумная централизация полномочий сотрудников с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.
3. Специализация. Каждое подразделение выполняет определенный функционал, который закреплен за участниками должностными инструкциями.
4. Нормоуправляемость. Соблюдение рационального числа подчиненных. Например, у высшего звена – 4-8 чел., среднего (функциональные руководители) – 8-20 чел., нижнего (ведущие специалисты, руководители групп) – 20-40 чел.
5. Единство прав и ответственности. Права и обязанности дивизионов и сотрудников должны быть равными.
6. Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает выпуск продукции, а функциональное – подготовку и исполнение.
7. Экономичность. Стремление к оправданному снижению затрат на построение и содержание административного аппарата.

Чтобы избежать большого количества ошибок и неэффективности коммуникаций внутри фирмы, собственнику и высшему менеджменту стоит уделить пристальное внимание жизнедеятельности оргструктуры.

6 типов организационных структур

Каждое предприятие – уникально, поэтому для каждого разрабатывается индивидуальный подход к формированию административного аппарата, но основой всегда служат классические типовые формы. Для выбора оптимальной модели, рекомендуем собственнику изучить 6 основных, признанных в России и мире:

Линейная

Считается традиционной или классической, потому что была первой, которую стали изучать. Директор может легко принимать управленческие решения, а распоряжения быстро спускаются сверху вниз – это повышает производительность операционных действий. В рамках подхода все бизнес-процессы контролируются одним человеком, что подразумевает возможность лидера проявлять гибкость в действиях. Особенностью строения модели, считается отсутствие структурных подразделений.

Преимущества:

• Снижение риска дублирования усилий сотрудников и уменьшение потребления финансирования;
• Улучшение координации в производственных областях;
• Стимулирование деловой и профессиональной квалификации персонала.

Недостатки:

• Проблемы с распределением ответственности в нештатных ситуациях;
• Медленная реакция на внешние изменения рынка;
• Чем больше организация, тем длиннее становится цепь команд от директора до непосредственного рабочего;
• Решения принимает один человек, который может использовать власть в корыстных целях;
• Повышенная нагрузка на руководителя.

Такая оргструктура подойдет для малого бизнеса. Например, для небольшой пекарни или маленького зоомагазина.

Функциональная

При этом подходе коллектив делится на группы по функциональному признаку, что позволяет делегировать полномочия и ответственность руководителям отделов, не теряя контроль и сохраняя вертикаль власти.

Преимущества:

• Четкая иерархия – исполнители знают, с кем взаимодействовать и куда обращаться при штатных и внештатных происшествиях;
• Качество выполненных задач;
• Равномерный вклад каждого отдела в достижение стратегических целей;
• Профессионализм работников.

Недостатки:

• Отсутствие коммуникации между подразделениями;
• Низкая вероятность узко ориентированного сотрудника получить повышение и шагнуть по карьерной лестнице;
• Дублирование. Сотрудники разных направлений могут заниматься одними и теми же вопросами внутри своей группы.

Чаще этим методом пользуются предприятия, которые уже масштабировались и производят продукцию в большом количестве.

Дивизионная

Для этой модели характерно разделение персонала по подразделениям. Основными критериями выступают рыночные сегменты, географический регион или продукция. Например, в случае, если организация представлена в 5 разных регионах (странах), то структура будет разделена на 5 подразделений.

Преимущества:

• Делегирование. Принятие большей части управленческих решений можно передать начальникам отделов;
• Оперативность и качество результата;
• Высокая производительность;
• Гибкость реагирования на внешние изменения и внештатные ситуации.

Недостатки:

• Сложности в коммуникациях, которые мешают взаимодействию дивизионов и единству мнений;
• Повышенная конкуренция между сотрудниками разных отделов из-за которой замедляется развития и выполнение отдельных поручений.

Дивизионный метод – один из самых распространенных. Он подходит, например, для розничных магазинов с диверсифицированной линейкой товаров либо для крупных фирм с несколькими филиалами. Примечательно, что такому подходу в оргструктуре следует 45% компаний в Японии.

Матричная

Одна из самых сложных моделей, которую применяют на практике. Сочетает элементы функционального и дивизионного подхода, когда исполнитель одновременно подчиняется непосредственному руководителю и проектному. Матричная система эффективна при внедрении новых продуктов, потому что позволяет гибко распределять человеческие ресурсы. При таком методе узкий специалист может быть временно направлен в подчинение в смежную команду, но это не освобождает его от основного функционала. Как правило, человек оказывает помощь в выполнении нового проекта за отдельное вознаграждение.

Преимущества:

• Хороший уровень коммуникаций между горизонтальными и вертикальными участниками;
• Четкое распределение обязанностей;
• Темп развития за счет самостоятельности сегментов.

Недостатки:

• Низкая эффективность работников за счет урезанных полномочий руководителя проекта;
• Высокая нагрузка на исполнителя из-за чего возможна «текучка» кадров;
• Несогласованность из-за подчинения исполнителя сразу нескольким начальникам.

Матричное устройство характерно для крупных организаций, где есть собственные исследования и разработки. Например, в сфере электронной промышленности, авиастроении и отраслях с высокими технологиями. Эта схема применяется на предприятиях, где у проектов длинный цикл и есть отличия в сбыте.

Проектная

Для этого режима характерно формирование производственных звеньев под каждый отдельный проект. Компания на время реализации оперативных задач набирает внешние проектные группы. После завершения, как правило, их расформировывают.

Преимущества:

• Простота и гибкость управления;
• Экономичность за счет временного привлечения исполнителей;
• Качество работы – привлекаются квалифицированные специалисты.

Недостатки:

• На момент существования группы повышается зарплатная нагрузка;
• Цена ошибок исполнителей дорого обходится для фирмы;
• Отсутствие заинтересованности в развитии. Проектная группа нанимается на время и поэтому не заинтересована в долгосрочном развитии проекта.

Схема подойдет для предприятий, которые занимаются внедрением новых технологий и продуктов.

Продуктовая

Такой подход подразумевает концентрацию процессов, связанных с отдельным продуктом в рамках дивизиона. Продуктовое строение позволяет максимально учитывать особенности продукта. При этом, полномочия по руководству производством и сбытом передаются единому руководителю, который несет ответственность за весь процесс.

Преимущества:

• Повышенное внимание и концентрация на каждом типе продукции;
• Скорость реагирования на изменения конъюнктуры рынка.

Недостатки:

• Дублирование функционала. Каждый продуктовый дивизион выполняет спектр действий для производства и сбыта своей продукции, в то время как совместное выполнение этих операций, чаще всего, гораздо эффективнее.

Такой тип руководства используют компании с широко дифференцированной линейкой продукции.

Этапы оптимизации

На практике в «чистом» виде перечисленные типы управления используются крайне редко. Чаще реальная жизнь вносит свои корректировки и тут встает вопрос о качественном преобразовании. Для того, чтобы модернизация благоприятно отразилась на деятельности и издержках можно использовать следующие приемы:

1. Исправление ошибок. Например, ликвидация дублирования функционала в подразделениях, восстановление соблюдения норм управляемости и наличие нетипичных заданий.
2. Оптимизация соотношения между деятельностью, выполняемой собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне. Однако прежде, чем принять решение об аутсорсинге необходимо внимательно проанализировать ситуацию в компании, наличие на рынке подобных услуг, их стоимость и возможные риски.
3. Централизация или децентрализация контроля в каждом из отделов. Определение перечня функций для каждого участника в зависимости от его места в организационной иерархии.
4. Изменение типа модели основываясь на потребностях бизнеса. На практике, чаще осуществляется переход от линейного к дивизиональному или матричному.

Заключение

Для повышения эффективности рекомендуем придерживаться золотой середины между жёсткой иерархией и гибким позиционированием. Любые перегибы будут мешать бизнесу расти и масштабироваться.

От того, насколько точно и правильно составлена система в компании, зависит её результативность. Каждый отдел и каждая должность, должны отвечать за определённую работу, выполнение которой приведет к реализации миссии фирмы.

Выбирая метод управления, обратите внимание на чужой опыт и посмотрите как устроены компании, аналогичные вашей. Для облегчения процесса обратитесь к специальным программам по построению оргструктуры – это существенно уменьшит количество ошибок и быстрее приведет вас к результату.

Возможно вам также будет интересно:

Существуют различные подходы к классификации организационных структур управления.

В зависимости от типа взаимосвязей между участниками процесса управления можно выделить следующие разновидности структур управления:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• матричная;
• дивизиональная;
• комбинированная.

Линейная организационная структура управления

Это одна из наиболее простых структур. В ней используются принципы централизма и единоначалия. Во главе каждого коллектива стоит руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю.

Руководитель несет ответственность за результаты работы коллектива. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не может отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. В процессе управления предприятием формируется иерархия руководителей (например, генеральный директор — директор по производству — начальник — мастер — бригадир).

Функциональная структура управления

В этой структуре специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения. Например, специалисты по планированию работают в плановом отделе, специалисты по финансам — в финансовом отделе, специалисты по маркетингу — в отделе маркетинга. Управление, начиная со среднего звена, строится по функциональному признаку.

 

Линейно-функциональная структура управления

Особенностью данной структуры является то, что управление осуществляется линейными и функциональными руководителями. У линейного руководителя появляется особый штат (штаб), состоящий из управленческих подразделений (отделов, служб, групп, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какой-то одной функции управления. При этом линейный руководитель имеет полноту власти по всем объектам и функциям управления.

Функциональные руководители бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления.

 

Линейно-функциональные структуры управления в настоящее время являются наиболее распространенными типами структур. Линейно-функциональный тип структур особенно эффективен там, где аппарат управления выполняет повторяющиеся стандартные процедуры. Он создает благоприятную почву для формализации полномочий и ответственности, но не всегда обладает необходимой гибкостью при возникновении новых задач.

Матричная структура управления

Данная структура позволяет быстро реагировать на изменения рынка благодаря своей гибкости. 

Она образуется путем совмещения двух типов структур: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой управление строится по вертикали: создаются подразделения, которые осуществляют управление отдельными сферами деятельности — производством, сбытом, снабжением и т.д. В соответствии с программно-целевой структурой осуществляется управление по горизонтали — управление программами и проектами, то есть основная задача состоит в разработке программ. Каждая программа может включать ряд проектов.

 Для разработки программы (проекта) создается так называемая матричная группа, в которую направляются работники из различных подразделений. Члены матричной (проектной) группы имеют двойное подчинение. С одной стороны, они подчиняются руководителю программы, а с другой — функциональному руководителю того подразделения (отдела), в котором постоянно трудятся. Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта.

 

В матричной структуре существует распределение обязанностей руководителей, связанных с программами. Руководитель программы отвечает за качество и сроки разработки программы. В обязанность функциональных руководителей входит создание необходимых условий для разработки программ.

Данная структура наиболее эффективна тогда, когда возникает необходимость в освоении и производстве наукоемкой продукции, внедрении технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Вместе с тем применение данной структуры сопряжено с рядом трудностей.

К недостаткам также относится необходимость периодической переквалификации работников в связи с изменением программы.

Дивизиональная структура управления

В данной структуре используется демократический принцип управления. Централизация стратегических решений на высшем уровне управления сочетается с самостоятельной деятельностью низовых подразделений (дивизионов). Высшее руководство компании (президент, правление, совет директоров) определяет долговременные ориентиры и ответственность за получение прибыли.

Структура часто используется международными компаниями, имеющими отделения в различных странах.

Дивизиональная структура управления имеет ряд разновидностей. К основным из них относятся следующие типы:

• региональная;
• продуктовая;
• потребительская.

Региональная структура предполагает, что управление осуществляется по определенным видам продукции, производимой на разных территориях страны или за рубежом.

Особенность продуктовой структуры состоит в том, что полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции.

Такой тип управления характерен для компаний с широко дифференцированный ассортиментом продукции.

Применяя продуктовую структуру, крупная компания может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два вида продукции.

Потребительская структура основным объектом управления рассматривает потребности покупателя. Подразделения компании создаются на основе удовлетворения запросов определенных групп потребителей.

Комбинированные структуры управления

В этом случае в рамках одной организации в зависимости от особенностей подразделений могут одновременно применяться линейные, функциональные, матричные и иные структуры управления.

Во многих случаях высший уровень управления имеет линейно-функциональную структуру, а средний уровень может иметь все многообразие структур управления. Это позволяет в большей мере учесть особенности компании и воспользоваться преимуществами различных структур управления.