Как понимать общее руководство

Общее руководство – это организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности организации в целом. Общее руководство (а также руководство функциональной деятельностью) можно оценить двумя взаимодополняющими способами. Первый – наблюдение за характеристиками поведения организации. Например, анализ того, удалось ли организации предусмотреть нестабильность условий или она реагирует на эту нестабильность по мере возникновения. Такое свойство называется реактивностью. Другой способ – определить, какие факторы управленческого потенциала влияют на проявление различных видов реактивности.

Реактивность характеризуется: организационным климатом, компетенцией и управленческим потенциалом. Каждый из названных параметров зависит, с одной стороны, от самих руководителей, с другой – от организационных форм, на основе которых они строят свою работу.

Организационный климат – это стремление руководства реагировать определенным образом (например, приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать).

Компетенция – способность руководства к реакции. Так, чтобы предусмотреть изменения в сложных условиях, организации необходима система наблюдения за внешней обстановкой, иначе стремление к изменениям останется просто намерением без материального подкрепления.

Управленческий потенциал (возможности) – это объем работы, с которым может справиться общее руководство. Адекватность возможностей зависит от того, как реагирует общее руководство на возникающие проблемы.

  Важнейшими факторами климата организации (табл. 5.3) являются настрой, культура, структура должностной иерархии и самой организации. Компетенция определяется способностями руководителей, с одной стороны, а с другой – общим опытом организации в целом. Возможности организации можно определить, умножая индивидуальные возможности каждого руководителя на их численность. Концепция управленческого потенциала частично объясняет проблему сопротивления планированию, что имело место при введении в деятельность организации функции стратегического планирования. Обычно разработка новой стратегии ложилась сверхнагрузкой на плечи менеджеров, которые все свое время уже уделяли оперативным вопросам. Если (а чаще всего так оно и бывает) при введении стратегического планирования потенциал общего руководства был минимальным, нагрузка по стратегическому планированию могла увеличиваться только за счет уменьшения внимания к оперативным вопросам. Этот конфликт между стратегическим планированием и оперативным управлением обычно решался в пользу последнего.

Концепция компетенции выдвигает еще одну причину сопротивления планированию. Обычно для решения стратегических вопросов созывался однодневный семинар, где руководители мгновенно превращались в разработчиков стратегической линии организации. Поскольку у большинства из них ранее не было никакого опыта в анализе стратегий, качество их планов было в лучшем случае весьма посредственное, а плохие планы порождали неэффективную деятельность, которая опять-таки воспринималась как сопротивление планированию.

Третьей причиной такого сопротивления был сложившийся в прошлом климат организации. Поскольку в период появления стратегического планирования климат подразумевал дозированные, Управляемые изменения, руководители и организация в целом отвергали все, что приводило к необходимости стратегического планирования, как нечто, не имеющее отношения к нормальной работе.

Три причины сопротивления стратегическому планированию иллюстрируют существенное свойство потенциала общего руководства, Упоминавшееся в связи с функциональными возможностями и объясняющее взаимосвязь между климатом, компетенцией и диапазоном возможностей. Общий потенциал есть сумма всех составляющих.

Для того чтобы получить ясную характеристику потенциала общего руководства с целью диагностики и планирования, необходимо определить соответствующие компоненты управленческого потенциала более детально (табл. 5.4).

  Максимально эффективным профиль возможностей может быть лишь при условии сочетания всех компонентов между собой. Но такая система может быть совершенно неоправданной в организации, где:

• руководители на ключевых постах – сторонники постепенных перемен;

• культура – стремление избегать риска и перемен;

• вознаграждение – за выполненную работу;

• информационная система – бухгалтерские данные;

• система планирования – разработка текущих финансовых планов.

Стратегическое планирование принимается с энтузиазмом и дает хороший эффект там, где:

• руководители на ключевых постах – предприниматели;

• культура – тяга к переменам;

• вознаграждение – за новшества и творчество;

• система планирования – долгосрочное планирование.

Однако в последнем случае существующая система планирования является узким местом, не согласующимся с возможностями стратегической реакции.

  5.3. Диагностика изменчивости условий

  Существует значительное различие между основными компонентами функционального и общего управленческого потенциала. Функциональный потенциал определяется функциональными факторами успеха в стратегической зоне хозяйствования, а потенциал общего руководства – уровнем изменений в этой зоне.

В быстро меняющейся обстановке способность менеджера предвидеть и вовремя реагировать на нестабильность условий становится важнее, чем глубокое знание факторов прошлой успешной деятельности; высший руководитель может действовать более эффективно в совершенно незнакомой ему отрасли (которая в такой же степени подвержена изменениям, как и его собственная отрасль), чем в своей отрасли, особенно если перемены значительны.

Диагностическим инструментом для определения внешней стратегической активности и соответствующих внутренних действий, чтобы обеспечить успех организации в СЗХ, служат следующие положения.

1. Для оптимальной потенциальной прибыльности агрессивность организационной стратегии должна соответствовать изменчивости окружения.

2. Для достижения потенциальной прибыльности готовность общего руководства организации к изменениям должна соответствовать агрессивности ее стратегии.

Шкала зависимости строится исходя из таких параметров, как:

• уровень будущих изменений в СЗХ организации;

• стратегическая активность, оптимизирующая потенциал организации;

• внутренние ресурсы, которые обеспечат реализацию потенциала.

Эти параметры объединены в так называемые трехкомпонентные группы, которые представлены на трех уровнях в пяти аспектах (см. табл. 5.5). Для удобства каждому уровню дано описательное название. Так, например, медленно нарастающие предсказуемые события, реактивная стратегия, акцент на производственные ресурсы и составляют трехкомпонентную группу.

 

  1 Асинергизм – отсутствие синергизма.

  В табл. 5.5 средняя часть представляет соответствующие уровни агрессивности стратегии организации, которые даны без взаимосвязи со стратегической линией в прошлом; описаны уровни той области, откуда выбраны альтернативы, а именно:

а) прецеденты* прошлой деятельности;

б) экстраполированный опыт;

в) знакомые альтернативы**;

г) неизвестные альтернативы.

* Прецедент [< лат. praecedens (praecedentis) – идущий впереди, предшествующий] — случай, имеющий ранее место и служащий примером или оправданием для последующих случаев подобного рода.

** Альтернатива [<фр. alternative < лат. alter – один из двух] — 1) необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями; 2) каждая из взаимоисключающих друг друга возможностей.

  Агрессивность стратегии определяется концепцией выбора места среди конкурентов. Напомним, что конкурентоспособная стратегия, предусматривающая быстрый рост, дифференциацию продукции, дифференциацию рынка и распределение капиталовложений, определяют подход, которой обеспечит организации успех в своей СЗХ.

Агрессивность стратегии, в свою очередь, описывает класс конкурентных стратегий, имеющих одинаковую активность поведения. В табл. 5.5 эти классы описываются словами: стабильность, реактивная, предвидящая, исследующая, творческая (на языке математиков агрессивность стратегии могла бы быть названа метастратегией, стратегией более высокого уровня, которая управляет выбором стратегии более низкого уровня).

На каждом уровне перемен все успешные конкурентные стратегии основаны на активности одинаковой степени. Организации, выходящие на рынок с уровнем активности ниже, чем требуется для успеха, – неудачники, которые в лучшем случае будут сводить концы с концами, как бы подробно они ни разработали свою конкурентную стратегию. Чрезмерно активные организации, по всей вероятности, – будущие «мертвые герои», которые преждевременно отреагировали на предстоящие изменения условий деятельности.

Нижняя часть табл. 5.5 иллюстрирует третий компонент группы: открытость системы. Ее определяют три взаимодополняющих критерия:

а) восприимчивость организации к изменениям в диапазоне от полного отрицания до самостоятельного проведения изменений;

б) стремление к экономичности – внутренней эффективности (в терминологии Р. Акоффа), которая зависит от производственных и вспомогательных возможностей. Эти возможности можно распределять по-разному, сосредоточивая энергию организации, например, на внутренних операциях. В другом случае гибкий стратегический потенциал нацелен на достижение экономической эффективности в широком смысле, т.е. на обеспечение прибыльности организации в будущем;

в) в категориях теории систем уровень потенциала находится в диапазоне между закрытой системой, которая индифферентна^* к окружению, и полностью открытой системой, высокочувствительной к стимулам внешнего окружения. В табл. 5.5 представлена шкала, которая охватывает весь поведенческий диапазон организаций. Левая колонка (повторяющийся, стабильная, привычная) описывает типичную бюрократическую организацию, а правая – (неожиданный, творческая, гибкая) характеризует организацию творческую.

*Индифферентность [< лат. indifferens (indifferentis) – безразличный] – равнодушие, безучастность, безразличие. Индифферентный – равнодушный, безучастный, безразличный.

  Аналогично тому, как агрессивность стратегии является метастратегией по отношению к конкурентной стратегии, открытость потенциала выступает метапотенциалом по отношению к конкретному функциональному потенциалу. Функциональный потенциал составляют конкретные функции маркетинга, производства, НИОКР и так далее, знания и навыки, в которых нуждается организация, чтобы быть в состоянии проводить конкурентную стратегию. Открытость – это тип организационной реакции, которая требуется для поддержания своей стратегической активности организации.

Сочетание стратегической активности и открытости называется стратегической позицией организации. Из табл. 5.5 стратегическую позицию организации можно вывести следующим образом. 1. Используя верхнюю часть таблицы, определяется будущий уровень изменений внешнего окружения в СЗХ организации.

2. Определяется желательная стратегическая активность и возможности (см. ниже уровня нестабильности среды).

3. Средняя часть таблицы используется для определения действительного уровня агрессивности стратегии организации.

4. Определяется стратегический разрыв между желательным и действительным уровнями агрессивности (разницу между этапом 3 и этапом 2). Если новая метастратегия отличается от существующей, требуется серьезный пересмотр конкурентной стратегии организации в зоне ее деятельности с помощью процедур, описанных в третьей главе учебника.

5. Нижняя часть таблицы используется для определения сегодняшних возможностей общего руководства.

6. Определяется разрыв между желательными и существующими возможностями. Большой разрыв свидетельствует о необходимости серьезных изменений в профиль возможностей организации.

В практических целях следует проводить диагностику изменчивости условий [1, с. 280-283]. Для этого целесообразно выделить два взаимодополняющих параметра изменений в СЗХ организации: изменчивость маркетинга, характеризующаяся ожидаемой интенсивностью этой функции, и изменчивость инноваций, измеряемая интенсивностью научно-технических изменений в продукции и технологии.

Причина различия этих двух параметров заключается в том, что их характеристики не обязательно совпадают. Табл. 5.6 и 5.7 могут служить для определения этих параметров изменчивости.

В обеих таблицах левый столбец показывает, что уровень изменчивости определяется конфигурацией переменных. Функциональная взаимосвязь между этими переменными неизвестна, поэтому мы будем пользоваться методом анализа профиля.

Поскольку в различных СЗХ набор переменных может меняться, при пользовании указанными и всеми последующими таблицами необходимо соблюдать определенную последовательность диагностики изменчивости условий.

Первый этап – изучить имеющийся набор переменных, исключить из него те, которые не относятся к данной области, и добавить недостающие.

Широкое применение этих таблиц в практике стратегического менеджмента показало, что, как правило, требуются лишь незначительные модификации списка переменных.

Второй этап – обвести название каждой переменной, представленной в табл. 5.6 и 5.7, которое наилучшим образом соответствовало бы ее будущему состоянию, необходимому для желательных уровней маркетинга и инноваций.

Третий этап – начертить две вертикальные линии – пределы, в которых будут колебаться изменения условий.

 

 

  Четвертый этап – вписать оба диапазона (инноваций и маркетинга) в табл. 5.8, чтобы образовать квадрат под названием «область успешных действий». Стратегии и возможности, попадающие в этот прямоугольник, окажутся прибыльными, хотя и в разной степени; те, что не попадут в его пределы, – неприбыльными. Таким образом, точка С₁В₁ обозначает бесприбыльное сочетание стратегий и возможностей.

 

  * Заголовки в столбцах дают характеристику каждого состояния области осуществления нововведений по трем параметрам: характеру изменений (от традиционного до творческого), уровню агрессивности стратегии (от стабильного до творческого), уровню открытости системы (от ориентации руководителей на поддержание традиций до сосредоточения на обеспечении гибкости). По строкам обозначается уровень изменчивости рыночного окружения организации и соответственно развития функции маркетинга.

  В нашем примере (табл. 5.8) форма прямоугольника говорит о том, что окружение будет более терпимо относиться к различиям в уровнях конкурентной активности и менее терпимо – к индифферентным новаторам.

Как подробно описано в гл. 3, большинство сегодняшних организаций функционируют в различных СЗХ, что отражается на профиле. Вот почему уровень изменений, стратегическая агрессивность и профиль возможностей должны определяться отдельно для каждой СЗХ.

  5.4. Определение агрессивности стратегии

  Как и в предыдущем параграфе, рассмотрим различия между: активностью инноваций* и маркетинга, которые вместе определяют агрессивность организации в конкуренции в рамках СЗХ. В каждой конкретной области из-за различий в уровнях научно-технического прогресса и маркетинга эти два вида активности также могут быть различными. Шкала, приведенная в табл. 5.5, использована в табл. 5.9 для определения уровней активности научно-технического прогресса и маркетинга.

* Инновация – буквально инвестиции в новации, вложение средств в разработку новой техники, технологии, научные исследования. Инвестиция [<нем. Investiton < лат. investire – облачать] – долгосрочное вложение капитала в какое-либо предприятие, дело.

  Переменные, определяющие каждый уровень, показаны в табл. 5.10 и 5.11. Чтобы определить активность, необходимо построить профиль по уже описанной процедуре и провести вертикальные линии. Это нагляднее всего представит сегодняшнюю активность организации (данный этап отличается от определения уровня изменений, где проводились две вертикальные линии, чтобы определить область возможной активности). В нашем примере и активность научно-технического прогресса, и активность маркетинга возникают после обнаружения соответствующих проблем.

Затем в табл. 5.8 вводятся два диапазона с помощью точки С₁В₁. Сравнение с прямоугольником показывает, что инновационная стратегия находится за пределами области будущей прибыльной деятельности. Организация отстает в развитии технологии и разработке продукции и в будущем не сможет выдержать конкуренции. С другой стороны, ее стратегия маркетинга идет по непроложенному пути у самого края группы конкурентов. Это означает, что организация будет уязвимой и, конечно, не в самом авангарде конкурентов в своей СЗХ.

Наиболее вероятный вывод, к которому придет руководство: организация должна увеличить активность как в области научно-технического прогресса, так и в области маркетинга, пересмотрев конкурентную позицию с помощью процедуры, разработанной в гл. 3 учебника.

 

 

   

    5.5. Определение возможностей

  Функциональный потенциал (производство, финансы, маркетинг и т.д.) определяется одновременно с анализом конкурентной стратегии. В последующем внимание концентрируется на общем руководстве: управляющих, климате, компетенции, способностях. Каждый из этих компонентов характеризуется рядом переменных (табл. 5.12, 5.13, 5.14, 5.15).

Определение возможностей должно охватывать уровень всей организации. Анализу подлежит и руководство теми функциями, которые в дополнение к своей непосредственной деятельности вносят серьезный вклад в формулирование и осуществление стратегии в СЗХ организации. Прежде всего, это подразделения исследований и разработок, а также маркетинга.

Если в организации существует единая прочно сложившаяся культура, одного диагностического этапа может быть достаточно для определения общего профиля возможностей. Когда существуют различия в профиле, необходимо проводить диагностику каждого подразделения, участвующего в СЗХ организации.

Диагностика условий и стратегии должна основываться на объективных фактах, ряд которых можно квантифицировать*.

* Квантифицирование — иначе дискретизация — деление на кванты (порции); представление какой-либо величины в виде последовательного ряда ее отдельных (дискретных) значений в соответствии с определенным законом.

  Однако ориентация и иерархические барьеры могут исказить и искажают восприятие объективной реальности.

Оценку руководителей, способностей, представлений и отношений отдельных лиц и групп трудно формализовать, так как на нее влияют субъективные факторы. Поэтому независимо от того, проводится ли диагноз самими руководителями либо с помощью внутренних или внешних экспертов, существует опасность вынесения оценки, которая больше характеризует желаемое, нежели действительное поведение.

Если оценка проводится экспертами, необходимо объективно отслеживать действительное (настоящее и прошлое) поведение управляющего, а не его представление о самом себе.

Если используется метод самоанализа, фактор субъективности можно минимизировать с помощью оценок, данных коллегами по работе; можно использовать подход, который подразумевает наличие однотипных подразделений: сначала первое подразделение оценивает само себя, а потом его оценивают коллеги и т.д. Затем, чтобы устранить искажения, сравниваются оценки.

 

     

   

     

  Как и в случае стратегической агрессивности, процедура диагностики (оценки) помогает построить профиль каждого компонента системы, а затем провести вертикальную линию, чтобы определить его среднее значение. Суммарный профиль в нашем примере приведен на рис. 5.1. Вся система ориентирована на производство (что показано прерывистой вертикальной линией) и хорошо реагирует на определенную ранее реактивную стратегию. Исключение составляют руководители общего профиля, которые характеризуются предприимчивостью, но их сдерживает традиционный климат организации. Такой профиль нередко встречается в организациях, где новые главные руководители были взяты со стороны.

Вся система представлена в табл. 5.8 как b₁, и это – последний шаг в определении стратегической позиции организации. Если организация сохранит свою стратегию и возможности на прежнем уровне, они окажутся неприбыльными, так как находятся за пределами прямоугольника, означающего зону продуктивности.

Главное уязвимое место – уровень научно-технического прогресса. Поэтому минимум, что надо сделать, – повысить активность подразделения исследований и разработок (например, заменить постепенную адаптацию продукции опережающей разработкой). Названная минимальная мера обозначена как С₂В₂.

 

Занимающие ключевые посты руководители-предприниматели могут пожелать добиться большей престижности и постараются, чтобы организация заняла лидирующее положение не только в научно-техническом прогрессе, но и в маркетинге, как показано символом С₃В₃ в табл. 5.8. В результате произойдут большие изменения в возможностях и стратегии, что осложнит положение с ресурсами организации и потребует много времени на ее реализацию.

Такие изменения встретят определенное сопротивление, поскольку поставят организацию перед выбором. Этот выбор между постепенным (С₂В₂) и резким (С₃В₃) ходом изменений обычно стоит перед организациями, которые ранее были известны своей неповоротливостью и где недавно появилось новое активное руководство, взятое со стороны.

Если бы анализ возможностей, описанный выше, проводился на примере организации при нестабильности среды 1–2, то было бы выделено небольшое количество стратегических зон хозяйствования, из которых лишь одна или две обеспечивали большую часть ее прибылей. Остальные зоны, находясь на разных, но сопоставимых стадиях роста, имели сходные задачи конкурентной борьбы, следовательно, и уровни их изменений были близкими.

Профили возможностей различных подразделений также были очень схожи. Так, в период ориентации на производство руководители, занимающие ключевые должности, имели одинаковое профессиональное мышление; единая для всей организации система оплаты и стимулирования основывалась на технико-экономической эффективности производства, а система финансового контроля и функциональная структура привлекали внимание к эффекту масштаба и минимизации затрат.

Анализ возможностей применительно к современным организациям показывает, что профиль возможностей общего руководства все еще, как правило, сохраняет единообразие в масштабе всей организации. Для подбора, подготовки, оценки и оплаты труда главных руководителей служит один и тот же набор критериев. Всеми подразделениями организации управляет единая информационно-плановая и контрольная система, и все они организованы по одинаковому (функциональному, дивизиональному и тому подобное) принципу.

Что касается анализа СЗХ организации, он обычно выявляет различные уровни изменчивости и, следовательно, потребность в различных профилях возможностей, из которых лишь немногие согласуются с профилем организации. Частично это объясняется тем, что стадии роста СЗХ стали дифференцированными, а их конкурентные, социально-политические, экономические и технологические изменения различны. Отчасти нужда в различных возможностях возникает потому, что большинство мелких, средних и крупных организаций диверсифицировали свою деятельность. Более того, в гл. 3 учебника было высказано суждение, что для обеспечения долгосрочного успеха и выживания стратегический набор видов хозяйственной деятельности организации должен характеризоваться комбинацией различных стадий жизненного цикла, различными внешними условиями и технологиями.

Таким образом, анализ возможностей часто обнаруживает, что организации требуется не один профиль возможностей общего руководства, а несколько разных, удовлетворяющих потребности различных СЗХ.

Такое положение вызывает проблему многообразия возможностей или, другими словами, как в одной организации согласовать потребности в различных потенциалах управления.

Один из вариантов решения – сохранить преобладание какого-то одного профиля в тех СЗХ, которые имеют наибольшую долю прибыли, а в других зонах согласиться на локальный оптимум результатов. Такое решение может быть удовлетворительным, если портфель* не отличается большим разнообразием и конкуренция невелика. Оно выгодно отличается максимальной простотой, ясностью и возможностью воспитать в руководителях единую для всей организации культуру, что облегчит их должностные перемещения внутри организации.

* Портфель – группа хозяйственных подразделений (расширенное толкование).

  Второй вариант – сократить число СЗХ и сформировать их сбалансированный набор, чтобы обходиться однородным профилем общего руководства. Каким бы жестким этот вариант ни казался, он был довольно распространенным, когда организации отказывались от некоторых направлений своей деятельности, не вписывавшихся в их традиционные управленческие возможности.

Третий вариант – рассматривать организацию как истинный конгломерат, где каждый филиал (отделение) имеет возможность разработать свой собственный управленческий профиль. В этом варианте между филиалами нет синергических звеньев, а общая эффективность организации рассчитывается как сумма деятельности всех филиалов. В компетенции руководства всей организации остаются, как правило, правовые и финансовые вопросы, а стратегические и оперативные вопросы отдаются на усмотрение филиалов. Если филиал работает с хроническими сбоями, его или продают, или меняют его высшее руководство.

Четвертый вариант – разработать соответствующие профили для различных групп СЗХ, но продолжать управлять организацией как взаимосвязанным и интегрированным целым. Такой вариант называется многообразным управленческим потенциалом.

Организация, характеризующаяся подобным многообразием возможностей, отличается от конгломерата в нескольких существенных аспектах.

• В организационной структуре организации имеются стратегические хозяйственные центры, причем каждый такой центр обслуживает соответствующую группу СЗХ. Центр разрабатывает свой профиль, согласующийся с его конкретными условиями.

• Руководство всей организации продолжает управлять организацией стратегически, т.е. используя интегрированный набор всех СЗХ. Оно создает СХЦ, балансирует общий стратегический набор, распределяет на глобальной основе стратегические ресурсы, включая переброску средств от одного центра другому, поддерживает и развивает общие грани деятельности и синергию стратегий и профилей различных СХЦ.

• Профиль управленческих возможностей общего руководства остается гибким и может приспособиться к культурам, системам оплаты труда и стилям управления различных СХЦ.

• Штаб-квартира организации использует соответствующие стыковочные системы, позволяющие интегрировать результаты деятельности СХЦ.

Проблема многообразия возможностей решается в организациях по-разному и зависит от их стиля управления и целей, которые поставило перед собой высшее руководство организации. Но имеются также и объективные критерии, которые в различных ситуациях диктуют тот или иной вариант (см. табл. 5.16). Выбор варианта здесь зависит от интенсивности конкуренции в данной СЗХ и разнообразия набора видов стратегической деятельности. Плюсами отмечены предпочтительные (рекомендуемые) варианты.

 

    5.6. Анализ и выбор стратегических позиций

  Современные задачи планирования стратегической позиции охватывают:

а) обеспечение положения, наиболее благоприятствующего прибыльности организации в ее СЗХ. Это называется конкурентной стратегией или «конкурентной нишей»;

б) развитие функционального потенциала организации, необходимого для осуществления выбранной стратегии;

в) балансировка общего набора СЗХ в целях эффективного распределения ресурсов организации между ними, обеспечение долгосрочной прибыльности деятельности организации и создание базы для ее стратегической неуязвимости.

Анализ стратегической позиции организации нацелен на решение двух проблем.

1. Приведение стратегической активности организации в соответствие с будущими изменениями в данной СЗХ.

2. Определение возможностей общего руководства, необходимых для осуществления соответствующей стратегии.

Связь между анализом и планированием стратегической позиции показана на рис. 5.2. В обеих процедурах первым этапом является выделение и анализ перспектив СЗХ организации, это подразумевает определение будущих существенных факторов конкуренции и уровня изменений.

Затем по уровню изменений определяется разрыв в стратегии и возможностях, что дает базу для составления программ по ликвидации этого разрыва и активизации будущей стратегии организации в СЗХ. Так определяются границы «территории», в пределах которой организации предстоит найти свою конкурентную позицию посредством стратегического планирования. При планировании разрабатываются три типа программ: программы перехода к новой линии поведения среди конкурентов в данной СЗХ, программы пересмотра целесообразности стратегических зон организации и программы развития функционального потенциала.

Комплексный анализ стратегической позиции может выявить одну из двух возможных ситуаций.

1. Маловероятную в сегодняшних условиях ситуацию, где нет разрыва ни в стратегической активности, ни в возможностях и где не ожидается больших изменений в основных факторах конкуренции, что свидетельствует о хорошем стратегическом положении организации: она готова к будущему.

 

  2. Более вероятную ситуацию, где имеет место один или несколько разрывов: в агрессивности стратегии, конкурентном статусе, наборе видов хозяйственной деятельности, сферах конкуренции.

Если выяснится, что необходимо менять и стратегию, и диапазон возможностей, следует сначала обеспечить изменение возможностей, а затем корректировать поведение в

Научные статьи на тему «Общее руководство»

Типовая структура «Руководства по качеству»

Общая характеристика «Руководства по качеству»
Обязательной частью структуры документации современной…
По общему правилу «Руководство по качеству» должно содержать описание, каким образом предприятия реализует…
Описание типовой структуры «Руководства по качеству»
Как показывает практика, «Руководство по качеству…
заключается в указании основных видов его деятельности и приоритетных направлений его работы, а также в общем…
, описывается в пятом разделе «Руководства по качеству».

Статья от экспертов

Стили руководства на государственных и частных предприятиях: общее и особенное

The article is devoted to the questions connected with style of a management at the companies of different patterns of ownership (state and private). Within the limits of the article attempt of the analysis of a definition «style of a management» is undertaken, thus questions of evolution of paradigms of understanding at different stages of development of a public idea, various behavioural experts of heads in relation to subordinates, and also delimitation of the concept «style of a management» are considered. The main accent is made on revealing of indicators of style of a management by means of which it is possible to lead the correct analysis of style of a management at the companies of the state and private patterns of ownership. Conclusions are based on the data received during carrying out free, deep and semi-formalized interview to heads of the companies, and also questionnaire from their subordinates.

Общая характеристика современных стилей руководства предприятием

Сущность понятия «стиль руководства»
Стиль руководства (стиль управления) может быть предопределен особенностями…
, способов, приемов воздействия руководства на сотрудников….
Виды стилей руководства
Стиль руководства представляет собой способ управления подчиненными,….
между руководством и работниками….
Задача такого руководителя — доведение до персонала общих и промежуточных целей и определение в связи

Статья от экспертов

Судьи самостоятельны и независимы, однако общее судебное руководство необходимо

В статье рассматриваются действующие нормы Конституции РФ о судоустройстве, и утверждается, что необходимо общее судебное руководство.

Общее руководство – это документ, который устанавливает основные принципы и правила, которыми должны руководствоваться работники организации. Оно является важным инструментом для достижения эффективности в работе, улучшения коммуникации и повышения производительности.

Основные принципы, которыми должно руководствоваться общее руководство, включают ясность, последовательность, доступность и актуальность информации. Важно, чтобы каждый работник мог легко понять и выполнять требования, изложенные в руководстве. Кроме того, руководство должно содержать последовательные и структурированные инструкции, чтобы сотрудники могли легко следовать им в своей работе.

Другим важным принципом является актуальность. Руководство должно быть постоянно обновляемым документом, которое отражает изменения в работе организации и учитывает новые требования и стандарты. Только таким образом сотрудники смогут быть в курсе последних изменений и быть в состоянии эффективно выполнять свою работу.

Общее руководство становится ценным инструментом, когда все сотрудники организации понимают его значение и следуют его принципам. Оно помогает создать единую культуру и деятельность, а также способствует более эффективному управлению и достижению поставленных целей.

Что такое общее руководство?

Общее руководство – это документ, который содержит основные принципы и правила, которыми должны руководствоваться сотрудники организации в своей работе. Оно определяет общие цели, ценности и ожидания, которые должны быть установлены в рабочей среде.

Основная цель общего руководства – обеспечить единообразный подход к выполнению задач и достижению целей внутри организации. Оно помогает координировать действия разных отделов и сотрудников, устанавливая общие стандарты и принципы работы.

Принципы общего руководства:

• Четкие и полные инструкции: общее руководство должно содержать ясные и подробные инструкции о том, каким образом выполнять различные задачи и процессы. Это помогает избежать недоразумений и несоответствий в работе сотрудников.
• Целесообразность и эффективность: общее руководство должно нацелено на достижение целей организации. Оно должно оптимизировать рабочие процессы и способствовать эффективному использованию ресурсов.
• Гибкость и адаптивность: общее руководство должно быть гибким и способным адаптироваться к меняющимся условиям и требованиям. Оно может быть пересмотрено и изменено в случае необходимости.
• Соответствие правилам и нормам: общее руководство должно соответствовать действующим правилам и нормам, как внутри организации, так и во внешней среде.

Общее руководство может быть представлено в виде письменного документа, который все сотрудники организации должны ознакомиться и следовать ему в своей работе. Оно также может быть доступно в электронной форме на внутреннем портале компании или на сетевом диске.

Заключение: общее руководство – это инструмент для обеспечения единства и согласованности действий внутри организации. Оно помогает сотрудникам понять свои обязанности и ожидания, а также достичь поставленных перед ними целей. Это важный документ, который способствует эффективной работе и развитию организации.

Принципы общего руководства

Общее руководство – это инструмент, который позволяет организовать работу коллектива и координировать действия сотрудников. Его применение в организации позволяет достичь оптимального уровня коммуникации и согласованности действий.

Существует несколько основных принципов общего руководства, которыми руководствуются менеджеры и руководители для достижения поставленных целей:

1. Цель и задачи. Целью общего руководства является достижение поставленных целей организации. Руководитель должен четко определить цели и задачи, которые должны выполняться сотрудниками.
2. Планирование. Руководитель должен разработать план действий для достижения поставленных целей. Планирование включает в себя определение приоритетов, распределение ресурсов и установление сроков выполнения задач.
3. Организация. Руководитель должен организовать работу коллектива и распределить задачи между сотрудниками таким образом, чтобы достичь максимальной эффективности и производительности.
4. Коммуникация. Эффективное общение сотрудников между собой и с руководителем является одним из ключевых элементов общего руководства. Руководитель должен обеспечить открытую и прозрачную коммуникацию внутри коллектива.
5. Мотивация. Руководитель должен мотивировать сотрудников для достижения поставленных целей. Это может включать использование определенных стимулов, поощрение достижений и создание условий для саморазвития и профессионального роста.
6. Контроль. Руководитель должен осуществлять контроль за выполнением задач и достижением поставленных целей. Контроль позволяет выявлять отклонения от плана и принимать своевременные меры для их исправления.

Использование принципов общего руководства позволяет обеспечить эффективное управление организацией и достичь поставленных целей. Каждый руководитель должен использовать эти принципы как основу своей работы и постоянно совершенствовать свои навыки руководства.

Преимущества общего руководства

Общее руководство – это систематический подход к управлению организацией, основанный на совместных целях и принципах, которые разделяются всеми сотрудниками. При таком подходе каждый член команды имеет ясное представление о своих задачах, ответственностях и роли в достижении общих целей.

Вот некоторые преимущества общего руководства:

1. Единое видение: Общее руководство помогает формированию единого видения организации, ее целей и стратегий. Это позволяет всем сотрудникам понимать, куда движется организация и что нужно делать, чтобы достичь целей.
2. Эффективный обмен информацией: Общее руководство способствует эффективному обмену информацией между различными уровнями и отделами организации. Это позволяет избежать дублирования работы и дает возможность быстро реагировать на изменения внешней среды.
3. Рационализация процессов: Общее руководство помогает стандартизировать и рационализировать процессы работы. Это упрощает выполнение задач и повышает эффективность работы организации в целом.
4. Мотивация сотрудников: Общее руководство помогает мотивировать сотрудников, так как они видят, что их работа имеет прямое отношение к общим целям организации. Кроме того, оно способствует развитию командного духа и сотрудничества.
5. Улучшение качества продукции и услуг: Общее руководство уделяет внимание контролю качества продукции и услуг. Благодаря этому организация может находить и исправлять ошибки в процессе своей деятельности, что позволяет повысить уровень качества и удовлетворенность клиентов.

В целом, общее руководство является эффективным инструментом управления организацией, который помогает достичь единства целей, согласованности действий и высокой производительности.

Принципы, на которых основано общее руководство

Принципы, на которых основано общее руководство, являются основой для действий руководителя и определяют его подход к управлению командой. Эти принципы помогают создать эффективное рабочее окружение, улучшить коммуникацию и достичь общих целей.

1. Ясность и четкость: Руководство должно быть ясным и четким в своих указаниях, целях и ожиданиях. Это позволяет команде понимать свои обязанности и сосредоточиться на достижении результатов.
2. Прозрачность: Руководитель должен быть открыт и прозрачен в своих действиях и принятии решений. Прозрачность способствует культуре доверия и позволяет команде чувствовать себя вовлеченной и информированной.
3. Открытость к обратной связи: Руководитель должен ценить обратную связь от своей команды и быть готовым вносить изменения, основанные на этой обратной связи. Это помогает улучшить процессы и решения в команде.
4. Развитие сотрудников: Руководитель должен помогать своей команде развиваться, предоставлять им возможности для обучения и роста. Развитие сотрудников помогает повысить их профессиональный уровень и мотивацию.
5. Справедливость и равноправие: Руководство должно быть справедливым и уважать равенство всех членов команды. Это важно для создания здорового рабочего окружения и поддержания мотивации команды.
6. Эффективное использование ресурсов: Руководитель должен уметь эффективно распределять ресурсы, такие как время, деньги и умения команды. Это позволяет достигать наилучших результатов при минимальных затратах.
7. Коллективная работа: Руководитель должен поддерживать дух командной работы и сотрудничество внутри команды. Это позволяет улучшить коммуникацию, решать проблемы вместе и достигать общих целей.

Принципы общего руководства играют важную роль в создании эффективной и успешной команды. Они помогают руководителю устанавливать правильное направление, поддерживать мотивацию сотрудников и достигать общих результатов.

Вопрос-ответ

Что такое общее руководство?

Общее руководство — это система принципов и правил, которая определяет основные направления деятельности организации и ее цели. Оно является своего рода основой для всех других видов руководства и помогает сотрудникам ориентироваться в работе и принимать правильные решения.

Какие принципы руководства лежат в основе общего руководства?

Общее руководство руководствуется рядом принципов, включающих четкость и однозначность целей, прозрачность и открытость взаимодействия, соблюдение законодательства и этических норм, создание благоприятной рабочей атмосферы, наличие механизмов обратной связи и др.

Зачем нужно общее руководство?

Общее руководство играет ключевую роль в организации, так как оно позволяет установить и согласовать общие цели, объединить усилия сотрудников и определить основные принципы деятельности. Оно также помогает предотвратить конфликты и несогласованность в работе, обеспечивая гармоничное функционирование организации в целом.

Общее
руководство
— организационная функция, отвечающая
за эффективность деятельности организации
в целом. Сюда относится разработка
позиции организации в конкурентной
борьбе, обеспечивающей ее скоординированное
продвижение к цели. В
состав руководства входят: генеральный
директор, заместители генерального
директора по существующим направлениям
и объектам деятельности, состав которых
зависит от задач и объёмов управленческих
работ на предприятии. Генеральный
директор – исполнительное лицо. Он
осуществляет текущее руководство
деятельностью фирмы и подотчётен совету
директоров и общему собранию акционеров.
Генеральный директор осуществляет
общее руководство при непосредственном
участии Совета директоров. На крупных
предприятиях выделяют следующий
обязательный состав заместителей:
главный инженер, заместитель директора
по производству, заместитель директора
по экономическим вопросам, заместитель
директора по коммерческим вопросам,
заместитель директора по кадрам.

39.
Неэкономическая мотивация.
Мотивация
— это процесс стимулирования кого-либо
к деятельности, направленной на достижение
определенной цели. Функция
мотивации
— одна из
основных функций управления — заключается
в побуждении персонала к эффективной,
добросовестной деятельности для
достижения целей организации, т. е. в
определении потребностей персонала,
разработке систем вознаграждения за
выполняемую работу, использовании
различных форм оплаты труда, применении
стимулов к эффективному взаимодействию
субъектов совместной деятельности.
Виды
мотивации:
1.Внешняя мотивация-обусловленная
внешними обстоятельствами. 2.Внутренняя
мотивация-связанная не с внешними
обстоятельствами, а возникшая внутри
самого человека. 3.Положительная мотивация
— основанная на положительных стимулах.
4.Отрицательная — основанная на
отрицательных стимулах. 5.Устойчивая
мотивация — которая основана на нуждах
человека, так как она не требует
дополнительного подкрепления.
6.Неустойчивая — которая постоянно
требует дополнительное подкрепление.
Методы стимулирования персонала:
1)Материальное
стимулирование:
формы и системы оплаты труда, премии,
льготы, бонусы. 2)Организационные
способы мотивации:
участие в делах организации (обычно в
социальных); перспектива приобрести
новые знания и навыки; обогащение
содержания труда (обеспечение более
интересной работой с будущей возможностью
должностного и профессионального
роста). 3)Морально-психологические
методы мотивирования:
создание условий для формирования
профессиональной гордости, личной
ответственности за работу (наличие
известной доли риска, возможность
добиться успеха); присутствие вызова,
обеспечение возможностей выразить себя
в труде; признание (личное и публичное,
а так же ценные подарки, почетные грамоты,
Доска почета и т.п.). К моральным стимулам
также относятся похвала и критика. Также
к ним относятся Увеличение автономии
(передача некоторых управленческих
функций низкого уровня подчиненным
несет двойной эффект — концентрация
усилий менеджера на решении проблем
более высокого уровня и, одновременно,
оказывает положительное влияние на
мотивацию работников); улучшение условий
труда — острейшая проблема сегодняшнего
дня; предоставление академического
отпуска раз в несколько лет также
является стимулирующим средством.
Академический отпуск — неоплачиваемый
отпуск для проведения исследований,
путешествий или отдыха

49.Функции
оперативного управления и требования
Оперативное упр-е произв-ом – основн.
эл-т орган-ции упр-я деятельностью п/п.
Цель опер. управления – обеспечить
эф-ое осуществ-ие произв-го процесса.

Важнейшие ф-ции
оперативного упр-я: 1-координация и
контроль функционирования всей произ-ой
стр-ры, включая получение и оформление
заказов, сдачу их в произ-во, составление
календарных планов и т.д.; 2-подготовка
и распределение всей необходимой
документации; 3- календарное планирование
– установление сроков выполнения
каждого задания; 4- организация произв-го
процесса – научно-обоснованное опр-е
того, каким образом, где и с какими
изделиями могут быть качеств-но
изготовлены (произведены) товары и
услуги; 5-контроль издержек пр-ва, связ-х
с планированием, орган-ей, производством
продукции; 6- организация технического
обеспечения; 7- контроль и регул-ие
запасов – обеспечение произв-ва необх-ми
материалами в нужном месте, в требуемом
кол-ве и в соотв-щее время; 8- диспетчеризация
– регулирование выполнения работ в
соотв-вии с принятой технологией, произв.
нормативами и календарн. планом.

Требования: 1)система
оперативного управления д.б. гибкой и
быстро реагировать на отклонения от
запланированного хода пр-ва.2)оперативные
планы, разрабатываемые в рамках этой
системы д.б. научно обоснованы, при этом
в основе технико-экономических расчетов
должны лежать обоснованные нормы
расходования производств ресурсов. 3)В
основу обеспечения рациональной
организации оперативно-производственной
деят-ти д.б. положен принцип полной
преемственности разрабатываемых
календарных планов. 4)Оперативность
принимаемых решений.

47.Либеральный
стиль управления, характеристика. Стиль
управления
—
относительно устойчивая система
спо­собов, методов и форм практической
деятельности менеджера; манера и способ
поведения менеджера в процессе подготовки
и реализа­ции управленческих решений.
Либеральный
стиль
— это когда
менеджер:
не обладает реальной властью; неограничен
временными рамками; не сменяется на
должности, поскольку всех такое положение
устраивает; не может применять никаких
санкций; не обладает знаниями по специфике
производства. Подчиненные:
имеют больше власти, чем руководитель;
легко поднимаются на мятеж и забастовку;
слабо организованы; как правило, это
учёные или другие работники очень
вы­сокой квалификации с уникальными
знаниями, осознающие свою необходимость.
Ситуация на
рабочих местах:
Нет чётко определенных целей деятельности.
Нет структуры в организации. В основном
существует только система самокон­троля.
Не ограничено время на выполнение
заданий. Преобразо­ваний и изменений
в системе труда практически не происходит,
либо они предсказуемы. Атмосфера на
рабочих местах мягкая, благоприятная.
Для выполнения профессиональных функций
требуются высокие навыки и знания.
Применение подобного стиля организации
работы может повлечь за собой дробление
коллектива, изоляцию лично­сти,
непонимание, хаос, анархию. А также
опасно отсутствие взаимопонимания,
взаимопомощи, отсутствие руководящего
стержня. Это может вести к тому, что
усилия непосредственно в профессиональной
деятельности будут обращены на бесполезную
борьбу, отстаивание своих интересов и
взглядов

51.
Функция техническое руководство. Техн.
Рук-во возглавляется гл. инженером,
обеспечивает выполнение след. Ф-ций:
разработку и соверш-е конструкций
изделий, разработку и соверш-е технологии;
стандартизацию продукции, технолог.
процессов и др. эл-тов произв-ва; обесп-е
произ-ва инструментом; метрологическое
обесп-е; ремонтное и энергетическое
обслуживание. Рук-во выполнением
указанных ф-ций распр-ся м\у гл. инженером,
его заместителями и рук-ми служб с уч.
Функц.специализации и технолог.
взаимосвязи соответствующих блоков.
Главный инженер является первым
заместителем генерального директора
предприятия и наравне с ним несёт отв-ть
за рез-ты произ. Деят-ти п\п. Гл. инженер
осущ-ет орг-цию тех. развития п\п,
обеспечивает развитие научно-технического
прогресса, совершенствование работы
технических служб п\п. В
подчинении у гл. инженера находятся 2
заместителя: по подг-ке пр-ва и по
тех.обесп-ю.

Задачи отдела гл.
энергетика: обеспечение сохр-ти,
надлежащего тех. состояния и рац.
эксплуатации энергетич. Обор-я и
энергетич. установок; разр-ка и осущ-е
мер-й по экономии газообразного топлива,
тепловой и электрической энергии,
повышению коэффициента мощности
электроустановок и КПД энергоустановок;
развитие энергетического хозяйства
соответственно росту производственных
мощностей п\п

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Общее руководство представляет собой набор принципов, задач и рекомендаций, которые помогают управленческому персоналу создать эффективную организацию. Оно ориентировано на определение стратегий развития компании, управление ресурсами, улучшение бизнес-процессов и достижение поставленных целей.

Основные принципы общего руководства включают в себя прозрачность и персональную ответственность. Прозрачность предполагает доступность информации о результатах работы, проблемах и решениях. Персональная ответственность предполагает ясное определение задач и обязанностей каждого сотрудника, а также назначение конкретных руководителей, ответственных за выполнение поставленных целей.

Основные задачи общего руководства включают в себя разработку стратегии развития организации, планирование и контроль бизнес-процессов, управление ресурсами (кадровыми, финансовыми, материальными), а также создание и поддержание благоприятного корпоративного климата. Все эти задачи неотделимы друг от друга и должны выполняться взаимосвязанно.

Важно отметить, что общее руководство является основой для разработки более специализированных подразделений компании, таких как управление по продажам, маркетингу, производству и другим. Соответствие принципам и задачам общего руководства позволяет компании эффективно функционировать и развиваться в современных условиях рынка.

В итоге, общее руководство становится незаменимым инструментом для руководителей, которые желают привести свою организацию к успеху. Оно создает основу для оптимального использования ресурсов, повышения производительности и достижения поставленных целей.

Важность общего руководства

Одной из важных задач общего руководства является обеспечение единства действий. Благодаря координации и согласованности действий всех сотрудников, организация может эффективно выполнять поставленные перед ней задачи и достигать поставленных целей. Общее руководство позволяет установить четкую структуру и понятные правила, что помогает избежать конфликтов и неэффективных действий.

Еще одной важной задачей общего руководства является создание условий для максимального развития и использования потенциала каждого сотрудника. Оно должно обеспечивать не только профессиональное развитие, но и создавать благоприятную атмосферу для работы и творчества. Только в таких условиях сотрудники могут достичь высоких результатов и внести максимальный вклад в развитие организации.

Управление изменениями также является важной частью общего руководства. Быстро меняющаяся среда требует гибкости и адаптивности организации. Общее руководство должно обеспечивать понимание и принятие изменений, а также определять методы и инструменты для их успешного внедрения.

Преимущества общего руководства:
1. Обеспечение единства действий
2. Создание условий для развития сотрудников
3. Управление изменениями

В целом, общее руководство является важным инструментом для эффективного управления организацией. Оно помогает создать единую визию и направление, установить правила и процедуры, а также достичь поставленных целей. Без общего руководства организация может попасть в хаос и неэффективность, поэтому его роль и значение не следует недооценивать.

Раздел 1: Основные принципы

В этом разделе мы рассмотрим основные принципы, которые лежат в основе общего руководства. Они помогут нам понять, каким должно быть эффективное руководство и какие задачи оно должно выполнять.

1. Принцип гибкости.

В ходе руководства необходимо стремиться к гибкости и адаптивности к различным ситуациям и условиям. Руководитель должен быть способен адаптировать свои подходы и методы к изменяющимся обстоятельствам, чтобы достичь максимальной эффективности работы.

2. Принцип прозрачности.

Важным принципом является принцип прозрачности, который подразумевает открытость и доступность информации. Руководитель должен обеспечивать прозрачность в принятии решений, делиться информацией с сотрудниками и быть готовым к обратной связи.

3. Принцип развития команды.

Основной задачей руководителя является развитие и поддержка команды. Руководитель должен обеспечить сотрудникам необходимые ресурсы и возможности для развития, а также стимулировать и поддерживать их профессиональный рост.

4. Принцип эффективности.

Руководитель должен быть эффективным и результативным. Это означает, что он должен уметь правильно управлять своим временем, ставить и достигать цели, уметь мотивировать сотрудников и добиваться оптимальных результатов в работе.

Успешное руководство основывается на соблюдении этих основных принципов. Далее мы рассмотрим задачи, которые стоят перед руководителем и как он может их выполнять.

Принцип 1: Целеполагание

При целеполагании необходимо учитывать следующие аспекты:

• Ясность: цель должна быть конкретной и понятной, чтобы все члены команды могли однозначно понять, что нужно достичь.
• Реалистичность: цель должна быть осуществимой и достижимой, учитывая доступные ресурсы, сроки и возможности.
• Измеримость: цель должна быть измеримой, чтобы можно было оценить ее достижение и прогресс.
• Согласованность: цель должна быть согласована с общими целями и стратегией организации или проекта.
• Вдохновение: цель должна быть вдохновляющей и мотивирующей для команды, чтобы создать энтузиазм и сознательное участие в достижении цели.

Целеполагание является основой для планирования и принятия решений. Установка четких целей позволяет определить необходимые шаги и ресурсы для достижения успеха. Этот принцип имеет решающее значение для эффективного руководства и достижения поставленных задач.

Принцип 2: Организация работы

Важными аспектами организации работы являются:

• Планирование – необходимо определить цели и задачи, разработать план действий и распределить ресурсы. План позволяет увидеть общую картину и четко представить, каким образом достигнуть поставленных целей.
• Делегирование – это передача полномочий и ответственности сотрудникам на выполнение определенных задач. Делегирование помогает распределить нагрузку, развивает навыки командной работы и повышает эффективность выполнения задач.
• Контроль – осуществление наблюдения и проверки выполнения задач, результатов работы и соблюдения установленных сроков. Контроль также позволяет выявлять проблемы и недочеты, предотвращать ошибки и принимать своевременные корректирующие меры.
• Коммуникация – важный аспект организации работы. Необходимо установить эффективные и открытые каналы связи, создать механизмы обратной связи, проводить регулярные совещания и совместные работы. Коммуникация способствует пониманию и согласованию задач, обмену информацией и разрешению конфликтов.

Организация работы должна быть гибкой и адаптивной. В современном динамичном окружении необходимо уметь быстро реагировать на изменения, приспосабливаться к новым условиям и технологиям, а также постоянно совершенствовать процессы.

Раздел 2: Основные задачи

1. Установление стратегии и целей предприятия.
2. Планирование и организация работы команды.
3. Разработка и внедрение эффективных систем работы и процессов.
4. Управление ресурсами, включая финансы и персонал.
5. Обеспечение качества и контроль выполнения работ.
6. Разработка и поддержка корпоративной культуры и ценностей.
7. Управление рисками и принятие решений.
8. Мотивация и развитие сотрудников.
9. Взаимодействие с партнерами, клиентами и конкурентами.
10. Создание и поддержка положительной репутации предприятия.

Рациональное и эффективное выполнение данных задач позволит руководителю обеспечить стабильное функционирование предприятия, его рост и процветание.

Задача 1: Управление персоналом

Ключевые задачи управления персоналом включают:

Управление наймом и отбором	Определение требований к новым сотрудникам, проведение процесса найма и отбора.
Развитие персонала	Определение потребностей в обучении, разработка и реализация программ развития персонала.
Оценка и мотивация	Оценка производительности сотрудников, разработка и внедрение системы мотивации.
Управление конфликтами	Разрешение конфликтов и поддержание атмосферы сотрудничества в коллективе.
Управление оценками, наградами и санкциями	Разработка и внедрение системы оценок, наград и санкций.
Управление коммуникациями	Обеспечение эффективной коммуникации внутри организации.

Решение данных задач позволяет достичь оптимального использования персонального потенциала сотрудников, повышение их мотивации и эффективности работы.

Задача 2: Финансовое планирование

Основной целью финансового планирования является обеспечение финансовой стабильности и устойчивости организации. Планирование позволяет определить необходимые финансовые ресурсы и разработать стратегию, которая позволит использовать их наиболее эффективно.

В процессе финансового планирования необходимо учитывать такие факторы, как текущие и будущие доходы и расходы организации, налоги, инфляцию, конкуренцию на рынке, изменения в законодательстве и другие внешние факторы. Также следует учитывать возможные риски и неопределенности, связанные с рыночной ситуацией, политическими и экономическими условиями.

Выполняя задачу финансового планирования, организация может достичь таких результатов, как оптимизация использования финансовых ресурсов, минимизация затрат, максимизация прибыли, привлечение инвестиций, улучшение финансового положения и снижение рисков.

Важно отметить, что финансовое планирование должно быть гибким и подверженным регулярному обновлению и корректировке. Реальные условия могут отличаться от прогнозируемых, поэтому необходимо уметь адаптировать планы и стратегии к новым обстоятельствам.

В целом, финансовое планирование играет ключевую роль в управлении организацией, помогая ей эффективно распоряжаться финансовыми ресурсами, достигать поставленных целей и гарантировать ее финансовую стабильность на долгосрочной перспективе.