Как мотивировать высшее руководство

Севастьянова Ольга Викторовна

• Международный сертификат корпоративного директора Национальной Ассоциации Корпоративных Директоров (США) — NACD, www.nacdonline.org.
• Член Ассоциации Независимых Директоров (www.nand.ru).

• Эксперт по системам оценки и вознаграждения Советов директоров, исполнительных органов управления (Правление, CEO) Центра Корпоративного Развития Ассоциации Независимых Директоров.
• 2007 — н/вр — Эксперт 2005-2006-Член Комитета по кадрам и вознаграждениям Совета директоров ОАО «СУЭК» (Сибирская угольная энергетическая компания — www.suek.ru).
• Член Советов директоров ЗАО «Митлэнд Лоджистик энд Дистрибьюшн» (2003-2005), Издательский дом «Медиа Пресс» (2002-2003), RBI (1994-1995).
• 2007 — н/вр — Член Попечительского совета Школы практического управления персоналом HR4HR (www.hr4hr.ru).

В выступлении Ольги Севастьяновой, члена Ассоциации независимых директоров, эксперта по системам оценки и вознаграждения Советов директоров, исполнительных органов управления (Правление, CEO) Центра корпоративного развития Ассоциации независимых директоров, члена Попечительского совета Школы практического управления персоналом HR4HR, были приведены данные опроса представителей ведущих отечественных компаний, лидеров-рынка, о практике построения системы компенсаций топ-менеджерам.

Заметим, что, по ее словам, практически все компании отказались от публичной ссылки на их опыт.

«Сегодня работа с мотивацией топ-менеджмента — это секретное оружие», — заметила она.

Хотим найти звезду

«В большинстве этих компаний вопрос мотивации состоит не в том, как именно мотивировать на долгосрочную перспективу, к каким результатам прийти и т.д.
Основная цель — продолжать поиск», — говорит она. Таким образом, «мотивация как способ привлечения тех персоналий, которые нужны компании в данный момент». И каждая компания находит свою уникальную возможность привлекать, удерживать и
мотивировать на достижение результатов своих топ-менеджеров. Но, по словам О. Севастьяновой, в большинстве компаний не находят уникальное оружие в борьбе за таланты, следуя проверенным тенденциям рынка, в стремлении быть похожими на многих.

Покупка не персоналии, а опыта предыдущего работодателя

«Когда хочется быть похожим на многих, теряется грань между тем, кого мы нанимаем — представителя компании или конкретного человека. И в этой борьбе за таланты мы в меньшей степени пытаемся переманить конкретного человека и в большей — представителя успешного опыта компании. Получается, что мы покупаем след предыдущего опыта или бренд компании, из которой этот человек приходит», — заключает она. По крайней мере, в доле фиксированного вознаграждения это отделить очень трудно. Кроме того, кандидаты «звезды», с которыми ведутся переговоры, также, приходя в более брендовые компании, завышают свои ожидания, как если бы они приходили в менее статусные.

В плане программ мотивации во многих компаниях, по ее мнению, существует смешение различных программ, продиктованное не столько целями развития, сколько сиюминутными интересами. «В одном банке, входящим в 10-ку средних банков, происходит поиск на вакансию председателя правления. Найти подходящего человека не могут. Что, по мнению HR-ров банка, лежит в плоскости ожиданий самих кандидатов. Так, приходящих специалистов готовы рассматривать на данную позицию, но они сразу задают некую матрицу собственной мотивации.

По сути дела, проводят анкетирование кадровой службы — у вас есть оклад, бонусы, премии, опционная программа и пр. — если узнают, что какого-то элемента из этой матрицы нет — переговоры сворачивают». По словам О. Севастьяновой, разрешение данной ситуации, с точки зрения владельцев банка, в ведении программ, востребованных такими топ-кандидатами. Причем на вопросы о наличии долгосрочных планов развития, стратегии, выхода на IPO, — звучит отрицательный ответ, замечает она. «Конечно, стратегия есть, но мы ее в этом году перепишем, а в следующем вообще поменяем в зависимости от того, как будет развиваться рынок».

По мнению О. Севастьяновой, возникает закономерный вопрос, для чего следует вводить те же опционные программы? Ответ прост — об этом спрашивает кандидат. «Причем это не стремление понять, что же на самом деле хотят люди, спрашивая об этой опционной программе — гарантии или понимания стратегии будущего работодателя, а просто, чтобы было как у всех».

«Учредители и владельцы многих отечественных компаний достаточно молодые люди», — продолжает О. Севастьянова, и им кажется, что топам вообще не нужны никакие долгосрочные программы вознаграждения типа корпоративной пенсии… «Они уверены, что их топы не задумываются о старости или тех годах, свыше которых они проработают в этой компании». Все это, по ее словам, заставляет задуматься о существующих реалиях отечественного бизнеса. «Действительно ли мы перестали искать новые возможности, следуем устоявшимся принципам и моде. Сегодня опционная программа востребована — и мы используем ее только для того, чтобы отвечать запросам кандидатов».

Зарплатная гонка — путь компромиссов

«Спрашиваю у одного топа, перешедшего из одной большой компании в другую — чем понравилось тебе это предложение?

В предыдущей компании я получал фиксированное вознаграждение икс. В новой мне дали икс умножить на полтора. Плюс посулили бонусы — половина оклад, а половина бонусы. Но в контракте никаких ссылок, что эти бонусы будут выплачивать и при каких именно условиях, нет. При этом пока компания выполняет свои обязательства».

В зарплатной гонке, по мнению О. Севастьяновой, многие компании используют возможности матрицы великолепных, пусть и ограниченных пока способов мотивации. «Но идут, скорее от запросов, нежели предлагая свои условия. Ведь весь разговор о системах, хороши они или плохи, важен для того, чтобы понять, работает ли этот механизм», — говорит она. — Наверное, провести прямые зависимости между тем, как платили, за что, и каких результатов достигла компания — дело будущего. Пока таких золотых ключиков нет».

В своем выступлении О. Севастьянова привела еще один пример построения системы вознаграждения, рассчитанной на долгосрочную перспективу в компании, имеющей амбициозные планы развития. Для достижения данных результатов в компании была введена опционная программа. На вопрос о стратегических задачах, опционной программе топ-менеджмент ответил, что о планах знает. Но в помощь программы в их достижении не верит. Сомнение, по ее мнению, кроется в неуверенности этих людей, что их будущее будет связано с этой компанией — «может, нам предложат что-то более интересное, и мы уйдем».

На вопрос о целесообразности принятия такой программы, они отметили единственную пользу — мы стали ближе к собственнику, особой кастой, получили возможность задать ему свои вопросы. «Когда мы говорим об уникальных людях и методах работы с ними, не следует забывать о том, как в их сознании трансформируются попытки их мотивировать», — уверена О. Севастьянова.

«Мы думаем, что наш инструмент мотивирует в одной плоскости, а в их сознании все это переворачивается. Да, мотивирует, они действительно станут лучше работать, чувствуя свою причастность к акционерам компании, но прямые зависимости не только во временном, историческом аспекте, но даже в сиюминутном возникают не всегда», — замечает она.

Система вознаграждения — оценка достижений, обратная связь

«Если ты хочешь привлекать звезд, ты должен искать непроторенные пути мотивации, привлечения, удержания и побуждения к лучшим результатам труда, которые найдешь только ты», — уверена О. Севастьянова. «Когда приглашают топ-менеджеров, то их нанимают на конкретные деньги и под конкретные задачи. Но уход человека из компании в основном продиктован тем, что он не сошелся с компанией в ценностях. А значит, мы нанимаем в одной плоскости мотивации, а расстаемся, не сойдясь в другой, — и эти плоскости находятся в иных мирах», — заключает она. Поэтому система вознаграждения, по мнению О. Севастьяновой, это не деньги, не поиск баланса между окладом и бонусом.

Главное, — какие цели поставить, насколько человек, которого мы мотивируем, понимает эти цели и принимает их. «Система вознаграждения — это оценка достижений, обратная связь. Мы даем человеку понять, в правильном ли направлении он прикладывает свой труд на благо компании».

Система вознаграждения — не бухгалтерия и не ведомость выплаты зарплаты. «Это система посланий в ума и сердца топ-менеджеров. Это элемент постановки и поддержания корпоративных целей и ценностей», — уверена она.

Топ-менеджер — стратегический партнер

А такое партнерство, по мнению О. Севастьяновой требует открытости взаимоотношений между владельцами и руководителями высшего звена. «Это улица с двусторонним движением. Когда обе стороны этого процесса понимают, для чего необходимо партнерство. И через систему вознаграждения, как элемента этого партнерства, мы можем посылать необходимые «месседжи».

Конфликт вечности и сиюминутности

Владельцы компаний тоже люди и конфликт интересов с руководителями высшего звена — драматургия бизнеса существует всегда. «Потому что владельцы — это вечность, а руководители высшего звена — оперативные результаты». «Но на практике, —
говорит О. Севастьянова — и владельцы не всегда — вечность».

«Из тех компаний, с которыми я общалась (8 из 10), не готовы говорить о длительных «месседжах». Поэтому наша система вознаграждения — это оклад, бонусы, и в меньшей степени долгосрочное вознаграждение, — заключает она. — Причем не из-за того, что «мы не знаем эти элементы или не умеем их использовать.

В наших умах не всегда существуют эти долгосрочные планы». К тому же, замечает она, существует не только конфликт вечности с сиюминутностью, но и конфликт непонимания топ-менеджеров и владельцев компаний. В данном аспекте свои посреднические функции может выполнить Совет директоров. «Поэтому, когда мы говорим о роли комитета по кадровому вознаграждению в части совета директоров, я в большей степени говорю не столько о том, что комитет должен выверять миллиметры в палитре вознаграждения, сколько о том, что совет директоров — это орган, помогающий прояснить взаимные интересы, договориться о партнерстве на уровне понимания целей существования обеих сторон». И если такая договоренность достигается, то система вознаграждения приобретает не только черты философского послания, но и очень конкретной системы, — заключает она.

«За каждым показателем (бонус, долгосрочное вознаграждение) — взаимное понимание, для чего этот элемент необходим.

С точки зрения получателя этого вознаграждения и того, как каждый его элемент влияет на развитие бизнеса, — стоимость компании», — добавила она.

Топ-менеджеры играют ключевую роль в развитии компании, поэтому разработка системы мотивации генерального директора имеет большое значение. Правильно построенная мотивационная схема способна значительно улучшить производительность компании и увеличить ее прибыльность за счет повышения эффективности работы топ-менеджера, а также положительно повлиять на лояльность сотрудника и удержать ценного специалиста в своих рядах.

Цели и принципы мотивации

Генеральный директор — это ключевой игрок в компании, его мотивация связана с общим благополучием предприятия. Результаты работы топ-менеджера во многом определяют успех или провал всего бизнеса. Мотивированный директор работает на благо компании, привлекая инвестиции, новых партнеров и клиентов.

Кроме того, топ-менеджер, удовлетворенный своей работой, заряжает на успех всю команду, поддерживая благоприятную атмосферу в коллективе.

Повышение лояльности генерального директора помогает удержать ценного сотрудника в компании, что способствует стабильности бизнеса и снижает риски, связанные с частой сменой менеджмента.

Если менеджеров среднего звена можно мотивировать достойной зарплатой и социальными льготами, то генеральный директор ориентирован на более высокие ставки. Топ-менеджер должен быть настроен на долгосрочный стратегический успех компании, а не только на решение текущих задач. Такой подход позволит компании продолжать функционировать и развиваться, даже если генеральный директор будет заменен.

Принципы мотивации генерального директора:

• Финансы. Топ-менеджеры зарабатывают гораздо больше, чем рядовые сотрудники, поэтому мотивация руководителей связана с получением бонусов и акций компании.
• Развитие карьеры. Генеральный директор мотивирован достижением новых профессиональных целей, таких как получение престижных наград и званий, или переход на новый руководящий пост.
• Зона ответственности. Топ-менеджеры ценят возможность влиять на стратегические направления компании, участвовать в разработке бизнес-планов.
• Личное удовлетворение. Стремление к достижению результатов и удовольствию от работы.
• Престиж и репутация. Возможность доказать свою компетентность на вершине управления компанией.

Материальная мотивация генерального директора

Материальная схема мотивации складывается из постоянной (оклад) и переменной части дохода руководителя. При установлении заработной платы топ-менеджера постоянная часть компенсации труда определяется на основе его знаний, умений и навыков, которые необходимы для решения поставленных задач. Чем больше компетенций у руководителя, тем выше фиксированная часть компенсации. Однако, повышение базовой зарплаты не всегда достаточно эффективный стимул для топ-менеджера, поэтому компенсацию генерального директора целесообразно разделить на постоянную и переменную части. При этом размер переменной части заработной платы зависит от конкретных результатов работы руководителя и достижения определенных показателей.

KPI для генерального директора

Ключевые показатели эффективности (KPI) для генерального директора разрабатываются с учетом факторов, необходимых для достижения стратегических целей компании.

Примеры KPI для генерального директора:

• выручка и прибыль компании
• рентабельность
• доля рынка компании
• улучшение показателей удовлетворенности клиентов
• улучшение производительности
• развитие новых линеек продуктов или услуг
• повышение узнаваемости бренда

Необходимо выбрать ограниченное число KPI, наиболее релевантных для достижения стратегических целей компании. Оптимальное количество показателей — не более 3-5, иначе топ-менеджеру будет сложно сфокусировать свои усилия и контролировать результаты.Также необходимо удостовериться, что показатели измеримы, есть четкое понимание, каким образом будет определяться, достигнут показатель или нет.

Разработка системы оценки результативности топ-менеджеров по KPI — трудоемкий процесс, в котором сложно следовать шаблону. Цели каждой компании специфичны, а ведь именно от них следует исходить при определении ключевых показателей для результативности директора. Мы рекомендуем обратиться с задачей разработки системы мотивации (в том числе KPI) к профессионалам, например, в UP business. Мы поможем создать систему поощрения для руководителей разного уровня – генерального, коммерческого, разработать мотивацию операционного директора и мотивацию директора по развитию.

Разработать систему мотивации

Краткосрочная мотивация – ежедневные, ежемесячные и ежегодные бонусы

Одним из способов стимулирования управленцев является предоставление ежедневных, ежемесячных и ежегодных премий.

Ежедневные бонусы предоставляются за выполнение определенных задач в течение рабочего дня. Этот вид премирования желательно использовать только в первый год работы топа, а начиная со второго года сотрудничества, ориентировать руководителя на долгосрочные цели.

Ежемесячные бонусы могут быть связаны с достижением целей на месяц или выполнением определенного объема работы. Бонусы выплачиваются в конце месяца и могут быть как финансовой наградой, так и другим типом поощрения.

Ежегодные бонусы выплачиваются в конце финансового года, если гендиректору удалось выполнить все поставленные задачи в срок.

Долгосрочная мотивация – рассрочка бонусов

В качестве одного из способов повышения мотивации топа можно использовать рассрочку выплаты бонуса. По этой схеме после завершения проекта выплачивается часть (например 70-80% от общей суммы), а оставшуюся часть сотрудник получает в течение первого и второго года.

Чтобы сделать этот метод более привлекательным, рекомендуется платить оставшуюся часть не только с первоначальных доходов, но и с тех, которые компания получит через год и два. Это позволит увеличить сумму бонусов, если проект будет прибыльным. Кроме того, такой подход позволяет топ-менеджеру чувствовать себя более связанным с компанией на долгосрочной основе.

Дополнительные взносы в ПФР

Компания может использовать дополнительные взносы в ПФР как дополнительный денежный инструмент удержания топ-менеджера, ведь после его увольнения взносы отменяются. Для этого открывается счет в одном из пенсионных фондов с хорошей репутацией, и компания перечисляет дополнительные взносы.

Долгосрочный план поощрения (LTIP)

В рамках плана долгосрочной мотивации (LTIP) компания привязывает вознаграждение топ-менеджеров к росту стоимости акций и капитализации, а также к достижению долгосрочных целей.

До 50 % компенсации топ-менеджеров составляют долгосрочные выплаты в виде акций компании или опционов на акции, что обеспечивает заинтересованность руководства в долгосрочном успехе компании. Оставшиеся 25 % представляют собой бонусы, а еще 25 % — окладную часть.

Нематериальная мотивация генерального директора

Метод OKR для руководителя

Метод целей и ключевых результатов OKR — инструмент нематериальной мотивации. Существенное отличие от других методологий целеполагания в том, что цели непременно должны быть амбициозными, прорывными, сложно выполнимыми. Достижение 100% результата в этом случае — показатель неправильно сформулированной цели. В методологии ОКР хорошим результатов считается выполнение цели на 60-70 %.

К каждой цели устанавливается 2-5 ключевых показателей, которые должны быть измеримы в числах, сроки достижения и способ контроля выполнения.

Особенности методологии позволяют эффективно использовать ее для системы мотивации топ-менеджера, ведь лидеру интересно работать с вызовом, челленджами, амбициозными задачами.

Предоставление свободы действий

Для топ-менеджера свобода действий является мощным мотивирующим инструментом и свидетельством высокой степени доверия со стороны собственника компании. Также можно разрешить топ-менеджеру заняться проектом, который не связан с его задачами, чтобы расширить его кругозор и поддержать интерес к работе.

Помощь в решении личных проблем

Система мотивации генерального директора – это не только деньги и бонусы, но и помощь в решении личных проблем. Как и любой человек, топ-менеджер сталкивается с проблемами в личной жизни, которые могут затруднять его работу. В качестве поддержки компания может предоставить как финансовую, так и психологическую помощь.

Кроме того, важно учитывать, что работа топ-менеджеров связана с постоянными стрессами. Если компании удается создать комфортную рабочую среду, поддерживать корпоративную культуру, в ответ она получит лояльность и преданность топ-менеджеров, что в свою очередь может положительно сказаться на результативности руководящего персонала.

Система страхования рисков

Страх сделать ошибку в управлении бизнесом может сильно демотивировать топ-менеджеров, так как последствия могут отрицательно сказаться на компании и на репутации руководителя. Для генерального директора уверенность в том, что возможные риски застрахованы, – сильнейший фактор мотивации. Хотя стоимость страхования может быть высокой, это оправдано, так как топ-менеджер может быть уверен в своих действиях и не бояться принимать рискованные решения, которые могут привести к успеху компании. Страхование может включать отсутствие должной осмотрительности в момент принятия решения и ошибочные решения, принятые в ходе глобальных бизнес-процессов.

Построение системы мотивации генерального директора

Когда речь идет о мотивации высшего руководства, нельзя говорить об универсальной схеме, так как все индивидуально. Комбинации стимулирующих решений могут быть многообразными, включая социальные льготы, возможности получения кредитов в компании, бонусы по результатам достижения целей, участие в амбициозных проектах, возможность публичной деятельности и т.д.

При разработке системы мотивации топ-менеджера стоит придерживаться трех ключевых принципов:

• Связь между заработком и результатами.
  Вознаграждение высшего руководства зависит от продуктивности деятельности корпорации. Успех компании, ее рентабельность и стоимость являются основными факторами, влияющими на размер вознаграждения топ-менеджеров. Если за определенный период прибыль компании равна нулю, руководитель получает только обычную зарплату.
• Прозрачность и контролируемость.
  Руководитель должен понимать показатели, которые будут использоваться для оценки его эффективности и то, как будет оцениваться результат его деятельности.
• Статус руководителя высшего звена.
  Зачастую топ-менеджер уже достиг высоких позиций в своей карьере, а его вознаграждение настолько высоко, что дальнейшее повышение не имеет смысла. Следовательно, важными мотиваторами будут моральные факторы: признание владельцев бизнеса и общества, большая ответственность и активное участие в принятии стратегических решений.

Резюме

Разработку и внедрение системы мотивации должны осуществлять профессионалы, поскольку мотивация — это тонкий инструмент, который нуждается в тщательной настройке для достижения желаемых результатов в профессиональной деятельности.

При планировании механизмов мотивации, необходимо учитывать, что руководителя больше всего интересует содержание работы. Он не будет заниматься рутинными задачами, даже если за них предложат хорошую оплату. Поэтому необходимо тщательно проработать элементы схемы мотивации и достичь соглашения во всех аспектах. Обратитесь за помощью профессионалов в UP business, мы смоделируем и внедрим систему мотивации, учитывающую особенности вашего бизнеса.

Ответы на часто задаваемые вопросы

1. Как оценить эффективность мотивационной системы для топ-менеджеров?

   Оценка эффективности должна проводиться по нескольким критериям: повышение результативности работы компании, увеличение объема продаж или прибыли, улучшение работы персонала всех подразделений. Обязательно следует учитывать степень лояльности управленца и его нацеленность на долгосрочное сотрудничество.

2. Можно ли использовать такую же схему для мотивации исполнительного директора или руководителя отдела?

   Отличие между этими должностями в том, что генеральный директор занимается стратегическим планированием и управлением, исполнительный — операционной деятельностью и контролем бизнес-процессов компании, а руководитель отдела управляет только частью организации. Система мотивации топ-менеджеров прежде всего ориентирована на достижение целей, а цели для каждой должности разнятся. Поэтому схемы мотивации могут различаться, пересекаясь только в нескольких факторах.

3. Каких ошибок следует избегать при построении системы мотивации для генерального директора?

   Самая серьезная ошибка — внедрять одну и ту же схему мотивации для всех должностей, не учитывая специфику каждой. В лучшем случае, такая система не будет работать, в худшем — вызовет негативную реакцию сотрудников и демотивирует их.

И вариантов осмысленного использования мотивации только два:

• повышение лояльности сотрудников компании, и как следствие, снижение текучести кадров, возможность не участвовать в гонке зарплат и улучшение психологического климата на предприятии;
• повышение конкретных показателей работы.

Причем первый пункт подспудно влияет на второй, но не направленно. То есть повышение лояльности в принципе положительно сказывается на показателях работы, но в среднем, а не каких-то показателей конкретно. Теперь, собственно, ответ на вопрос, зачем нужна мотивация руководителей подразделений? Да затем, что именно от уровня их вовлеченности в происходящее больше всего зависит то, каким будет развитие фирмы. Если от рядового сотрудника зависит только то, что сделает он сам, то от руководителя отдела – работа всей этой бизнес-единицы, а от руководителя подразделения – положение дел во всей сфере, за которую он несет ответственность. Что же влияет на мотивацию ваших руководителей? Да, собственно, почти любое ваше решение или даже интонация произнесенной вами фразы, но об этом позже.

Сначала надо разобраться с тем, что вам изначально понадобится для создания какой-либо системы мотивации.

Мачеха порядка

Современные российские компании только начинают осваивать системы направленного влияния на мотивацию своих сотрудников, поэтому часто допускают непростительные ошибки. Одной из них является выстраивание мотивационной системы снизу вверх – если вы при внедрении мотивации отдали ее создание на откуп руководителям отделов и услышали от них через некоторое время: «Ну, для бойцов-то своих я, вроде, придумал, а вот себе – что-то не получается…» – значит и эту мотивационную схему для рядовых сотрудников вводить ни в коем случае нельзя. Данная фраза выдает с потрохами ситуацию, когда мотивационная схема не привязана к нужным для компании показателям эффективности. А значит, даже если такая схема заработает, то есть сотрудники начнут руководствоваться ей, принимая те или иные решения, она будет приводить к результатам, которые, возможно, компании и не нужны. То есть вы будете акцентировать внимание сотрудников, дополнительно платить им, чтобы сделать приоритетными задачи, которые, возможно, таковыми и не являются. А значит, действительно важные для компании показатели могут оказаться во второстепенных, и даже «просесть» из-за отвлечения внимания и ресурсов на другие вещи.

Примером такого негативного отвлечения сил из-за «мотивации» являются разнообразные системы штрафов для сотрудников, опаздывающих на работу, или тратящих на обед больше положенного часа. Когда это становится «самым важным», то люди прикладывают все усилия именно для того, чтобы выполнить план по количеству отсиженных часов, все же остальное становится второстепенным, так как у сотрудников появляется ощущение выполненного долга – они же вовремя пришли, и пообедали всего за 55 минут!.. И они правы – поставленная задача выполнена, а ругать надо не их – за безынициативность, а тех, кто внедрял эти штрафы для повышения мифической дисциплины.

…что же влияет на мотивацию ваших руководителей? Да, собственно, почти любое ваше решение или даже интонация произнесенной вами фразы.…

Ну, издайте приказ, что можно приходить к обеду – у вас исполнение этого приказа – дословно «дисциплины» – будет 100%-ным. А если цель не «дисциплина», то вдруг оказывается, что не так принципиально, к скольки человек приходит на работу, если, конечно, его работа хоть чуть более творческая, а не заключается только в оперативной отработке поступающих в определенное время запросов. И, если у рядового сотрудника такие запросы могут присутствовать в работе, а могут и нет, то у руководителя их вообще быть не должно. И на Западе это уже давно поняли, поэтому в западных компаниях перестали следить за тем, во сколько приходят и уходят руководители – в некоторых вообще на работу можно не приходить, лишь бы поставленные задачи были выполнены. Правда, задач там ставят столько, что хорошо бы успеть за целый день все успеть. Однако благодаря четкому процессу постановки задач и проверки результатов, там сейчас активно развивается удаленная работа, когда компании не нужно тратиться на аренду офиса, а сотрудникам на дорогу до него и обратно. У нас же большинство руководителей отметают саму возможность такой формы работы – для них потерять сотрудника из прямой видимости означает сразу же потерять над ним и контроль. Правда, при этом встает в полный рост вопрос: «А насколько такой руководитель управляет своими подчиненными сейчас, когда они в прямой видимости?» И чем заниматься его сотрудникам, если отсидеть «от сих до сих» на работе надо, а конкретных задач с четкими сроками и необходимыми инструментами для их выполнения им не дали? Вот и сидят они горемычные в социальных сетях сутками, пьют чай-кофе литрами, курят сигареты пачками и обсуждают все возможные проблемы, в том числе и у своего начальника, параллельно строя интриги и развивая в себе уверенность, что все в этой фирме – неправильно… И они не далеки от истины! Причем это не сотрудники – плохие, это система управления – плохая, это она развращает хороших сотрудников и позволяет оставаться в компании и подниматься по ее иерархической лестнице плохим. И строить реальную систему мотивации, которая является своеобразным венцом системы управления, в этой фирме – рано! Надо начинать с фундамента…

Кстати, зачастую эта проблема заключается не только в управленческих качествах начальника, но и в отсутствии у него каких-либо ресурсов влияния на ситуацию. В практиках внедрения систем менеджмента качества руководителем считается только тот сотрудник, который принимает решение по распределению какого-либо ресурса. И если единственный ресурс, который распределяют ваши начальники – это время присутствия на работе их подчиненных, то другой ситуации сложно ожидать. Именно поэтому самая простая и при этом неплохая мотивационная схема заключается в выделении руководителям премиального фонда оплаты труда, который они могли бы распределять между своими подчиненными, согласно своему ощущению от их вклада в успехи подразделения или отдела. При такой схеме, если руководитель отнесется к этой инициативе правильно, то все его подчиненные начнут работать лучше, кроме того – повысится та самая дисциплина. Если же начальник воспользуется ситуацией для других целей, то это – плохой руководитель, и лучше его заменить.

…это не сотрудники – плохие, это система управления – плохая, это она развращает хороших сотрудников и позволяет оставаться в компании и подниматься по ее иерархической лестнице плохим…

Вообще, в системе управления «фундамент» находится на самом верху – поэтому построение любых систем, в том числе и мотивационной надо всегда начинать сверху: в таком случае вы сразу же почувствуете все недочеты внедряемой вами системы, и сможете их исправить «малой кровью». Да и вообще, «принцип фундамента» надо применять для решения любой управленческой задачи: например, надо сначала определять цели для компании, затем согласовывать и распределять цели для подразделений, после чего в каждом подразделении согласуются цели отделов, и уже в финале начальник каждого отдела дает конкретные задания своим подчиненным. Только при такой схеме эти задания каждого сотрудника и цели руководителя изначально согласуются с общей целью фирмы. Заметьте, еще нет ни какой речи о мотивации, но цели рядовых сотрудников уже согласованы с целями компании. Причем вам не надо мотивировать для этого их руководителей – вы, просто, ставите им соответствующие задания для их подразделений и отделов!..

Следующий шаг – это ресурсы и инструменты: если вы даете их своим руководителям, то можете от них требовать выполнения поставленных вами целей, в том числе и мотивировать их на это как-то дополнительно. Если ресурсов или инструментов у руководителя нет, то «мотивация» работать не будет, а ее внедрение окажется бессмысленной тратой сил и времени, да еще и вызовет озлобленность и демотивацию ваших руководителей, которые будут понимать всю бесперспективность их попыток достичь желаемых показателей. Более того, у ваших руководителей появится лишний повод для раздражения и предвзятость к самому методу, которая помешает внедрению системы мотивации в будущем.

Загадочная незнакомка

Задайте этот вопрос тому, кто предлагает использование этого инструмента, и вы поймете, чего же он хочет, прикрываясь красивым словом, а заодно сможете сравнить с тем, что нужно вам и вашей компании. Еще будет полезно спросить у этого человека о том, что необходимо для того, чтобы мотивация заработала, и все ли из этого уже есть в наличии. А теперь правильный ответ для сравнения. Мотивация ваших руководителей становится принципиально возможной только тогда, когда все необходимые цели и ресурсы вы им дали. А сама мотивация – это создание у сотрудников предприятия стимула к действиям в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с общим планом предприятия для достижения целей организации. Не больше, но и не меньше. Прочтите это определение еще раз, но обратите внимание на все слова, здесь важно – каждое. И внедрять мотивацию можно прямо по этому определению – начиная с его конца. «Для достижения целей организации» – а значит, цели у организации должны, по крайней мере, быть. Причем быть формализованными, озвученными и доведенными до каждого руководителя. «Сообразно с общим планом предприятия» – а значит, у организации должен быть и общий план по достижению этих целей.

Разумеется, план этот должен быть выполнимым и тоже доведенным до всех руководителей. «В соответствии с делегированными им обязанностями» – то есть вы должны делегировать своим руководителям обязанности, причем следить за тем, чтобы за каждую обязанность кто-то отвечал, и эти обязанности не пересекались, то есть, чтобы ответственность за каждую обязанность нес только один руководитель на каждом уровне подчинения. Причем эти обязанности должны быть согласованы между собой, чтобы никто не был забыт, и ничто не было забыто – потому, что любой пробел будет означать потерю управляемости. А еще каждый руководитель должен знать, кто и за что отвечает, чтобы он в свою очередь мог предъявлять обоснованные требования напрямую, а не каждый раз через вашу голову. «Создание стимула к действиям» – это очень важный момент. Мотивацией нельзя называть систему штрафов, потому, что штрафы не стимулируют к правильным действиям, они запрещают действия не правильные, в лучшем случае – запрещают бездействие. Но любой, кто лицезрел «итальянскую забастовку», понимает, что не бездействовать можно и чисто формально. И запретительными методами вы ни к чему человека не простимулируете: «Хватит и одного человека, чтобы привести лошадь на водопой, но и сотня не сможет заставить ее пить!..» Именно поэтому в любой мотивационной схеме штрафные санкции никогда не должны стоять на первом месте. В особенности это касается мотивации руководителей.

VIP-мотивация: чем, кого и как?

Почему-то высшее руководство предприятий считает, что руководителей можно и нужно мотивировать так же, как и рядовых сотрудников компании. Причем уповает в основном на некую премиальную схему выплат. И, если даже в случае с рядовыми сотрудниками, эта схема работает не всегда, то для руководителей она может оказаться, вообще, порочной. Обычно самым лучшим специалистом в любой сфере работы предприятия является руководитель этого направления. Именно поэтому его обычно и просят разработать схему мотивации и для своих сотрудников, и для себя самого. Однако почему-то подразумевается, что, не смотря на то, что этот руководитель будет очень стремиться получить положенную ему премию, он будет это делать за счет последующих сверхусилий, а не фабрикации такой схемы, по которой он будет получать премию в любом случае. Руководитель, действительно, может придумать для себя достойную премиальную схему, но тогда сразу появляется вопрос: а будет ли он ее добиваться так сильно, чтобы прикладывать какие-то сверхусилия, если он не стал их прикладывать при разработке самой схемы с учетом своих будущих возможностей по ее выполнению?..

…самая простая и при этом неплохая мотивационная схема заключается в выделении руководителям премиального фонда оплаты труда, который они могли бы распределять между своими подчиненными…

К счастью, этого противоречия легко избежать, достаточно отказаться от неправильного восприятия мотивации, как создания инстинкта наподобие тех инстинктов, которые вырабатывал Иван Петрович Павлов у своих подопечных собачек раздачей вкусностей за правильные действия. Кстати, он ставил над ними и другие опыты: например когда показывал им круг, давал что-нибудь вкусное и гладил, а когда показывал овал, то создавал им некий сильный эмоциональный дискомфорт. В результате собачки очень быстро начинали различать эти, в принципе, похожие фигуры и при появлении круга заранее радовались и подбегали ближе, а от овала убегали. Когда же им показывали круглый обруч, и затем начинали его вращать, так что он превращался для них, то в овал, то опять в круг, надрессированные собачки сходили с ума. Люди этот тест проходили без таких негативных последствий. Именно поэтому, попытка использовать премии с целью выработать некий рефлекс, даже у рядовых сотрудников наталкивается на ряд проблем. В случае же с руководителями денежные премии считаются одним из самых слабых мотиваторов. Разумеется, руководитель должен получать достойную заработную плату, чтобы ее размер не превращалась в негативный фактор демотивации, но в случае, когда она у него на среднем уровне рынка, или даже чуть выше, увеличение заработной платы, даже значительно, перестает сильно влиять на результаты его труда. Есть даже некий уровень насыщения, после которого эффективность с ростом заработной платы начинает падать, так как руководитель начинает считать себя «звездой», которой все обязаны, просто, по факту его существования. Чем же тогда можно и нужно мотивировать руководителей? – Как ни странно, но в перечисленном ниже списке основных мотиваторов нет ни одного, который требовал бы какого-либо увеличения финансирования.

• Работа-вызов: в душе каждого глубоко скрыт с детства пунктик «на слабо!», кроме этого руководителям нравится ощущения новизны, тем более, когда они делают что-то такое, что позволит открыть им для себя какие-то дополнительные возможности и новые «горизонты». Плюс к этому любой карт-бланш обычно означает оказанное доверие со стороны высшего руководства, а это само по себе приятно, и уж точно, любой руководитель захочет оправдать это доверие.
• Важность и эффективность работы: вряд ли кому-то интересно делать такую работу, которая никому не нужна, или тратить массу усилий на минимальный результат. Руководителю же – вдвойне.
• Успех в работе: каждый, наверное, помнит тот дискомфорт, который испытывал при начале нового дела или устройстве на новую работу, когда вал проблем, кажется, готов поглотить любые положительные эмоции – когда же у человека все получается, это очень сильно мотивирует, за спиной вырастают крылья, и мы можем свернуть любые горы работы.
• Помощь в работе: вы ломаете голову над чем-то, и вдруг кто-то из коллег помогает вам в решении вашей проблемы – вместе с благодарностью этому коллеге вы проникаетесь и лояльностью к компании, в которой вы так дружно трудитесь на общее благо. Помогайте вашим руководителям, где это необходимо, и они помогут вашему бизнесу вознестись на вершину успеха.
• Психологическая поддержка: что бы не говорили про то, что на работе сотрудники должны работать, а все личные проблемы решать дома, ваши сотрудники – это не биороботы, и, собственно, все системы мотивации пользуются именно этим их качеством. Атмосфера психологической поддержки мотивирует больше отдавать, чем брать, и «законодателем мод» в этом отношении должно быть главное лицо компании.
• Сотрудничество: самый лучший «тимбилдинг» – это работа, успешно выполненная сообща, когда каждый внес свою лепту в общее дело. И «чувство локтя товарища», готового всегда подставить к своему локтю дополнительно и «плечо взаимопомощи», – очень важно для построения в компании командного стиля работы, а в одиночку даже руководители не многое смогут сделать. Именно поэтому надо всегда очень осторожно относиться к конкуренции между руководителями – то, что хорошо для рядовых сотрудников, на более высоком уровне – может сильно вредить.
• Забота: вы должны позаботиться о том, насколько удобно и полезно питание и размещение в офисе ваших руководителей, а также их доставка на работу, решить остальные бытовые и технические проблемы – это скорее относится к гигиеническим факторам любой мотивационной системы, но если этого не будет, то демотивация от этого фактора будет постоянно негативно влиять на все остальное.
• Свобода творчества: любой хороший руководитель – это творец. Чем больше у него свободы в рамках его полномочий – тем лучше он может работать и в итоге эффективнее создавать нужный вам продукт. Разумеется, для этого ему должна быть поставлена четкая цель, но не пошаговый путь ее достижения, с наказанием за отступления от него, даже в случае успеха всего проекта.
• Признание заслуг: причем не обязательно обремененное финансовыми затратами. Обычные искренние слова прилюдного признания заслуг руководителя, повышают его желание добиваться тех же или даже бульших результатов и в дальнейшем. Полное же игнорирование этих заслуг или денежная подачка к празднику снижают мотивацию руководителя – мы все социальные существа, и признание социума нам необходимо на гигиеническом уровне – без него мы слабеем и впадаем в депрессию. Для руководителя же самыми важными фактами признания являются доверие руководства и рассмотрение его кандидатуры при замещении вышестоящей должности – если же вы приглашаете руководителя со стороны, то автоматически указываете всем возможным кандидатам на то, что они достигли своего потолка, и в вашей компании им больше надеяться не на что

Как же добиться этого же у вас? – Пойдем также по пунктам:

• ставить интересные и достижимые цели, чтобы их было интересно достигать, и это получалось;
• объяснять важность работы каждого для общего успеха, чтобы каждый руководитель это понимал и принимал;
• сосредоточить усилия на самых проблемных участках, чтобы сверхусилия приносили видимый результат, а остальная работа становилась автоматически более эффективней;
• ставить руководителям творческие задачи, отказаться от микроменеджмента, больше доверять им, чаще давать карт-бланш, чтобы они с радостью брали на себя работу, в которой лучше всего разбираются, и показывали высокие результаты;
• обеспечить необходимыми инструментами и ресурсами, чтобы они чувствовали, что их работа нужна, а их усилия – эффективны;
• быть открытым, помогать, чтобы они чувствовали возможность всегда обратиться за помощью, причем не только по работе – помните, поддержав в непростой ситуации человека психологически, вы заручаетесь его поддержкой на будущее;
• поддерживать позитивные, эффективные и конструктивные коммуникации в компании и атмосферу взаимопомощи и сотрудничества, чтобы люди сообща работали на благо компании;
• всегда и на словах, и делами признавать заслуги своих руководителей, чтобы они не чувствовали себя незаслуженно обиженными, и у них не угасал пыл на новые свершения;
• всегда быть честными со своими руководителями – это необходимый фундамент любых длительных отношений.

KPI, BSC и другие слова из трех букв

Некоторые владельцы и руководители предприятий в корне неправильно воспринимают цели и назначение мотивации руководителей – они надеются, на то, что мотивационная схема станет своеобразным автопилотом, позволяющим им отстраниться от операционного и тактического управления компанией и посвятить себя стратегическим задачам или, вообще, заслуженному отдыху. Обычно в таких случаях премии и штрафы руководителей подразделений и отделов пытаются привязать к KPI (ключевым показателям эффективности) и/или BSC (системе сбалансированных показателей) этих руководителей. Список же выше не особо похож на эти радужные мечты. Почему же «мотивация» по KPI и BSC не работает? – Да потому, что все замыкается на единственный мотиватор – признание заслуг, при этом весь процесс этого признания максимально формализуется, и происходит выхолащивание самой сути мотивации. Руководители подразделений, которые должны чаще всех других сотрудников компании верифицировать свои решения на предмет их значимости для всей компании в целом, начинают добиваться неких формализованных показателей только своего отдела или подразделения, без увязки с их сутью, а иногда и, вообще, со здравым смыслом. И как показывает практика, какой бы система ключевых показателей не была «сбалансированной», всегда находится решение, как быстро и эффективно повысить формальные показатели, не добиваясь при этом качественного улучшения реальной ситуации в компании, а зачастую и во вред ей.

Именно поэтому в случае с мотивацией руководителей, надо оценивать не столько результаты их работы, сколько истинные цели и направление прикладываемых ими усилий. Если же вы решили оценивать результаты, то сначала нарисуйте карту оцениваемых показателей – ее смысл в том, чтобы увязать все показатели друг с другом по причинно-следственным связям. Например, чтобы одному руководителю выполнить план по закупкам, должны быть выполнены планы других руководителей по обеспечению финансами и квалифицированными сотрудниками. В таком случае, при выполнении любого из последних показателей не на 100%, требовать 100%-ного выполнения плана по закупкам – тоже бессмысленно. Соответственно выполнение плана по закупкам, будет в свою очередь влиять на выполнение плана по выручке, ответственность за который может нести третий руководитель. Поэтому не ожидайте того, что мотивация ваших руководителей, освободит вас от тактических задач – скорее наоборот, создание и поддержание системы мотивации потребуют от вас дополнительных усилий. Но в итоге они окупятся сторицей и вам, и вашей компании, когда эти люди, в которых вы будете каждый день вкладывать частичку своей души, выручат вас из самых сложных передряг, которые всегда подстерегают бизнес, особенно в России.

Еще хочется обратить внимание на то, что большинство пунктов, влияющих на мотивацию ваших сотрудников, зависят от них же самих или их коллег. Получается, что мотивированные руководители сами мотивируют себя и окружающих, зацикливая этот процесс на рост общей мотивации. К сожалению, это же правило действует и в другую сторону, то есть демотивированные руководители начинают отрицательно влиять на остальных, и если их больше, чем мотивированных, то процесс становится самоподдерживающимся и ухудшает мотивацию уже вне зависимости от ваших действий. Именно поэтому любые действия, которые влияют на мотивацию людей, надо производить очень осторожно и осмотрительно. Да и, вообще, на все телодвижения надо смотреть через призму того, как то или иное ваше решение повлияет на мотивацию вашего коллектива, а не «заниматься мотивацией» по остаточному принципу.

…мотивированные руководители сами мотивируют себя и окружающих, зацикливая этот процесс на рост общей мотивации. К сожалению, это же правило действует и в другую сторону…

Например, копеечная для компании экономия на увольнении сотрудника без всех положенных выплат оборачивается серьезными потерями от снижения мотивации у всех оставшихся. И вам придется приложить гораздо больше усилий для достижения того же уровня мотивации ваших сотрудников, если вы хотите вывести коллектив из снижающегося пике, нежели, просто для поддержания мотивации сотрудников на традиционно высоком уровне. Самые же лучшие ваши руководители – это те, кто несмотря ни на что могут позитивно мотивировать своих подчиненных и других руководителей. Именно на их плечах держится стабильность компании, так как во всех нестабильных ситуациях, включая последний кризис, мотивация падает сама по себе, и надо прикладывать усилия, чтобы оставаться замотивированным самому и мотивировать окружающих!.. Закончить же статью хотелось бы притчей, чтобы сподвигнуть владельцев и руководителей компаний все-таки на полноценное и правильное внедрение системы мотивации, как бы не показалось им это теперь сложно.

Путник шел по дороге и увидел нескольких человек, которые тащили тяжелые камни в гору, он начал спрашивать у них, чем они заняты, и первый ответил: «Не видишь что ли, таскаю эти чертовы камни!» – второй ответил: «Зарабатываю на жизнь себе и своей семье…» – третий сказал: «Тружусь от зари до зари…» – а четвертый ответил: «Строю прекрасный храм!..» Как вы думаете, у кого из них отношение к труду и лояльность компании были самыми высокими? А кто при первой же возможности пытался отлынить от работы? Кто будет больше изображать работу, нежели добиваться результата? И кто бросит эту работу, как только ему предложат чуть большую оплату на соседнем строительном объекте? И кого вы хотите видеть в своих подчиненных? Так вот в этой притче мотивацией сотрудников никто не занимался, и каждый из них мотивировал себя сам в силу своих возможностей. В ваших же силах влиять на мотивацию ваших сотрудников! Как? – Читайте выше!

Валерий Разгуляев, управляющий информацией «Избенка – ВкусВилл»

Работа с кадрами на предприятии

Правильно составленные документы защитят от штрафных санкций со стороны проверяющих, выведут из конфликтной ситуации с работниками. С электронной книгой «Работа с кадрами на предприятии» у вас будет в полном порядке вся документация.

Узнайте больше >>

---

Читайте также по теме:

Увольнение работника по статье

Выплата выходного пособия при увольнении

Обед с начальником и другие нестандартные способы мотивации сотрудников