Как лидерство связано с руководством

Понятие и особенности лидерства

Лидерство представляет собой сложную многоаспектную категорию. В общем смысле под ним принято понимать положение определенной личности в группе, дающее возможность занимающему его лицу влиять на отдельных людей, направляя их усилия в нужное русло. Применительно в сфере менеджмента и управления под лидерством понимается способность индивида к формированию коллектива и его ведению к намеченным целям на основе личного авторитета.

Сам феномен лидерства имеет двойственную природу. С одной стороны, в его основе лежит сфера отношений, а с другой – деловая сфера (рисунок 1). Вместе они образуют два типа лидерства:

• неформальное лидерство;
• формальное лидерство.

Обе сферы лидерства неотделимы друг от друга, равно как и социально-экономическая и организационно-техническая стороны управления.

Формальное лидерство в большей степени сопряжено с понятием руководства. Неформальное же лидерство определяется факторами личностного и ситуационного характера.

Сущность, цели и задачи руководства

Под руководством в общем смысле принято понимать процесс, непосредственно связанный с управлением и контролем за деятельностью организации или группы лиц. Применительно к сфере менеджмента его принято отождествлять с механизмом, направляющим усилия коллектива и/или отдельно взятой личности на выполнение общих задач. Считается, что оно побуждает людей к достижению поставленных целей посредством влияния на их потребности.

«Лидерство и руководство» 👇

В значительной степени руководство отождествляется с менеджментом или управлением. Его отличительными особенностями выступает формализованный характер. К основным чертам руководителя, характеризующим его сущность, относятся:

• несение ответственности за конкретный хозяйственный объект, процесс или программу;
• наличие в подчинении группы лиц;
• наделение необходимыми правами и полномочиями по принятию управленческих решений;
• принятие ответственности за последствия реализации самостоятельно принятых управленческих решений.

Функции руководства сводятся к функциям менеджмента. Основными из них считаются планирование, организация, контроль и мотивация. Предназначение и сущность руководства сводятся к формированию целей и их эффективному достижению.

Взаимосвязь, сходства и различия между лидерством и руководством

Сегодня доподлинно известно, что лидерство является одним из основополагающих аспектов управленческой деятельности и, соответственно, руководства. Фактически оно пронизывает всю систему менеджмента любой компании.

В то же время, хотя лидерство и выступает существенным компонентом эффективного менеджмента, далеко не все эффективные лидеры в равной степени являются и эффективными руководителями. Основные отличия между менеджером-руководителем и лидером представлены на рисунке 2. Рассмотрим их более подробно.

Лидерство зачастую возникает стихийно, в то время, как менеджеры назначаются официальным приказом высшего руководства. В связи с этим положение руководителей более стабильно, а сама их деятельность – регламентирована правилами.

Помимо прочего, считается, что лидерство в большей степени характерно для малых групп, в то время, как руководство является элементом макросреды, представленной системой общественных отношений.

Основные отличия лидерства от управления (руководства) сводятся к четырем базовым постулатам:

• постулат 1: в отличие от лидерства руководство существует в организационных структурах взаимодействующих людей;
• постулат 2: выдвижение и направленность лидеров и руководителей происходят различными способами;
• постулат 3: в отличие от руководства лидерство предполагает обязательное наличие последователей;
• постулат 4: лидерство и руководство не одно и то же.

Таким образом, считается, что лидеры могут существовать даже в неорганизованных группах, в то время, как руководители управляют строго организованным коллективом (структурами). Зачастую такие структуры функционируют на протяжении довольно длительного времени. В их роли могут выступать банки, предприятия, учебные заведения и пр.

В то же время завоевание лидерства и назначение на должность руководителя происходят принципиально различными способами. Лидер выбирается коллективом, порой даже стихийно, руководитель же назначается приказом «сверху» (рисунок 3). В результате первый получает общественно признание, а второй как бы «навязывается» группе.

Как правило, руководителем становятся в результате намеренных действий формальной организации, в основе которых лежит принцип делегирования полномочий. Лидерами же становятся не по воле организации, а за счет выбора группы (коллектива).

Наконец, следует понимать, что руководство и лидерство – это далеко не одно и тоже. В основе лидерства лежит нечто большее, нежели формальная основа. Оно основано на личной харизме и авторитете, действия лидера не ограничиваются рамками официальных полномочий и структур. Руководство же предполагает официальное возложение на человека функций управления организацией.

Руководителям компаний может казаться, что влияют на коллектив только они. Но случаются ситуации, когда подчиненные равняются на другого человека в коллективе и хотят следовать именно за ним. Все дело в том, что у отдельного сотрудника развиты лидерские качества, и члены команды подсознательно доверяют ему. В статье разберемся, кто важнее: лидер или руководитель, и в чем особенности их влияния. 

Понятия «лидер» и «руководитель»

Зачастую люди думают, что два этих термина обозначают одно и то же. Но они ошибаются. Чтобы понять, в чем разница между лидером и руководителем, обратимся к определениям. 

Чтобы лучше понять разницу, приведем пример. Учитель в школе назначает старосту класса. Руководителем становится Иван, ему нужно собирать дневники, фиксировать домашнее задание, информировать о мероприятиях. Но ученики не хотят сотрудничать с Иваном, они ему не доверяют. Лидером для них уже давно стал Дмитрий. Но из-за плохой успеваемости Димы учитель не наделил его полномочиями старосты. Происходит ситуация, в которой ученики класса хоть и выполняют указания Ивана, но делают это нехотя. 

Различия между лидером и руководителем

Как мы видим, руководитель и лидер — две разные роли. Обычно у руководителя есть все шансы стать еще и лидером, но это не происходит само собой. Но зачастую эти позиции занимают разные люди. Далеко не всегда лидер становится управленцем. 

Для наглядности составим сравнительную таблицу и посмотрим, какая есть разница между лидером и руководителем.

Руководитель	Лидер
Управляет в системе формальных отношений.	Управляет в системе неформальных отношений.
Получает власть благодаря закону и приказу. Имеет обязательства перед коллективом, наделен правами и полномочиями.	Самостоятельно решает руководить или поставлен в такую позицию коллективом. Никому ничем не обязан и не связан никакими обещаниями.
Может применять формальные и неформальные санкции.	Использует только неформальные санкции.
Либо имеет авторитет, либо нет.	Всегда становится авторитетом для членов группы.
Действует на основании документов компании: устава, решения совета директоров и протоколов.	Основывается на целесообразности и здравом смысле.
Стремится планировать наперед и избегать рисков.	Самостоятельно отвечает за возникновение непредвиденных ситуаций из-за своих действий и решений.
Организует работу сотрудников в соответствии со штатным расписанием и должностными инструкциями.	Объединяет единомышленников, которые стремятся к одной цели.
Его уважают.	Его обожают.
Делает дело правильно.	Делает правильное дело.
Утрачивает влияние при увольнении.	Вытесняется более сильной личностью.

Общее в руководстве и лидерстве

Да, различия между лидером и руководителем существенны. Но они преследуют общую цель — привести компанию к успеху. Достигнуть этого можно 3 способами:

1. Получение обратной связи. И лидер, и руководитель управляют так, чтобы сотрудники понимали свою ценность и хотели приносить пользу. Для эффективной работы нужно слышать мнение подчиненных и выстраивать работу с учетом их взглядов. 

2. Определение связи между работой и успехом компании. Сотрудникам важно понимать, как их повседневная работа способствует достижению целей коллектива и компании. Если участники смогут выявлять эту связь, то им будет легче расставлять приоритеты и выполнять работу.

3. Повышение мотивации сотрудников. Чтобы подчиненные были заинтересованы в достижении целей компании, необходимо показывать им личные выгоды: повышение зарплаты, карьерный рост, а также оказывать поддержку и использовать наставнический стиль руководства.

   Cтили руководства и сценарии их применения

   Не знаете, как управлять командой в разных ситуациях? Собрали для вас памятку по использованию стилей руководства.

Навыки руководителя

Мы уже отмечали, чтобы стать успешным руководителем и достигать результатов, не обязательно стремиться к лидерству. Для начала осваивают должность начальника. Руководители обеспечивают стабильность и направляют работу. Для этого незачем создавать группу единомышленников.

Важно понимать, что задача руководителя — организовать выполнение работы, которая принесет результаты, и эффективно распределить ресурсы. Лидерские навыки можно улучшить, когда все рабочие процессы станут прозрачными. Но есть 3 ключевых навыка, без которых руководителю будет сложно управлять командой:

1. Делегирование. Процесс помогает не только освободить руководителя от рутинных дел, но и научить сотрудников выполнять более сложные задачи. Управленец займется решением стратегических вопросов, а у подчиненных повысится уровень мотивации. 

2. Планирование. Руководителю важно уметь использовать инструменты, которые помогут спланировать будущее компании, сформировать порядок действий и распределить ресурсы. Один из таких способов — диаграмма PERT.

3. Сближение членов группы. Команда, которая работает сплоченно и идет к общей цели, более эффективна, чем отдельный сотрудник. Задача руководителя — наладить рабочее взаимодействие между подчиненными. В этом помогут деловые игры и тренинги. 

Навыки лидера

Лидер ведет за собой команду и направляет ее в нужную сторону. Задача лидерства — вдохновлять сотрудников на общее дело, мотивировать их на этом пути. Чтобы подчиненные хотели идти за «вожаком», нужно развивать следующие навыки: 

1. Мотивация. Сильные лидеры способны побудить людей к действию и поверить в достижение новых целей. Энергия лидера заряжает других сотрудников.

2. Творческий подход. Лидеры вдохновляют последователей на креативное отношение к делу. Ведь они стремятся к выполнению невозможного. 

3. Наставничество. Лидерство подразумевает выявление потенциала сотрудников. Но этому может мешать неуверенность в своих силах. Поэтому задача лидера — поддержать человека на сложных этапах и научить выполнению сложных задач. 

4. Решимость. Лидер понимает, как и для чего идти на риски. Успешные лидеры не сидят без дела, а добиваются результатов. 

Вывод

Лидер и руководитель одинаково важны для достижения успеха в компании. Если такими навыками обладают разные сотрудники, не стоит пытаться менять роли. Лучше, если каждый сфокусируется на той области, в которой он будет более успешен и продуктивен. Научитесь применять современные методы управления персоналом и достигайте результатов быстрее. 

Подписаться на рассылку

Подпишитесь, чтобы раз в неделю получать статьи о финансах, продажах и управлении проектами.

01.01.70

Лидерство и руководство

Лидерство и руководство — это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Таблица 1. Матрица базовых стратегий

Руководство	Лидерство
1. Осуществляется регуляция официальных отношений группы как некоторой социальной организации	1. Осуществляется регуляция межличностных отношений в группе
2. Связано со всей системой общественных отношений и является элементом макросреды	2. Является элементом макросреды (так же, как сама малая группа)
3. Целенаправленный процесс, осуществляемый под контролем различных элементов социальной структуры	3. Возникает стихийно
4. Явление более стабильное	4. Явление менее стабильное и зависит в большей степени от настроения группы
5. Более определенная система различных санкций	5. Менее определенная система различных санкций
6. Процесс принятия решений значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно связанных с данной группой	6. Решения принимают непосредственно по групповой деятельности
7. Сфера действий руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе	7. Сфера деятельности лидера — в основном малая группа

Существует различие между формальным лидерством — когда влияние исходит из официального положения в организации и естественным лидерством — когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.

Лидерство — это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство — это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс.

Однако, несмотря на приведенные различия, и лидер, и руководитель имеют дело с одним и тем же типом проблем, связанных со стимулированием персонала организации, нацеливанием его на решение определенных задач, заботой о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены.

Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство в значительной мере базируется на неформальной основе.

Кроме того, поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению. В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором — он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они закладывают доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, наоборот, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Принято различать понятия лидера и руководителя как соответственно неформального и формального лидера. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Формальное лидерство — это процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, официального положения в организации.

Формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам.

На практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений в управлении. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Стили лидерства и руководства

Основу для классификаций стилей руководства или стилей поведения дали теории, основанные на поведенческом подходе. При поведенческом подходе к лидерству эффективность определяется не столько личными качествами руководителя, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным. Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три ставших классическими стиля управления:

• авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский);
• демократический (или коллегиальный);
• попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный).

Авторитарный стиль управления.Для него характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Интересы сотрудников во внимание не принимаются.

За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим.

Однако недостатков больше, чем достоинств:

• высокая вероятность ошибочных решений;
• подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;
• неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;
• неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.

Авторитарный стиль лежит в основе абсолютного большинства конфликтов из-за стремления управляющего к единовластию. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

Демократический стиль управления.Управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому. При этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный психологический климат.

Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

Попустительский стиль управленияхарактеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек).

Этот стиль управления характеризуется безынициативностью, невмешательством в процесс тех или иных работ. Вследствие чего:

• результаты работы обычно низкие;
• люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный;
• нет никакого сотрудничества;
• нет стимула добросовестно трудиться;
• разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров;
• подгруппы; возможны скрытые и явные конфликты;
• идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Возможно несовпадение формы и содержания действий руководителя, например внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под «демократического»).

Стиль лидераотличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Он должен владеть всеми тремя стилями и умело применять их в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических особенностей сотрудников и своих личных качеств.

Качества и черты личности лидера

Изучение личностных психологических качеств, обусловливающих успех руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности:

• доминантность — умение влиять на подчиненных;
• уверенность в себе;
• эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость — умение руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку;
• креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект;
• стремление к достижению цели и предприимчивость, способность пойти на риск — разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем;
• ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям;
• независимость, самостоятельность в принятии решений;
• гибкость поведения в изменяющихся ситуациях;
• общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми.

Наличие у лидера четких личных ценностей и разумных личных целей крайне важно для успеха в деловой деятельности, карьере и личной жизни.

В свое время Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:

1. Искусство быть равным, т.е. установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.
2. Искусство быть лидером — способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.
3. Искусство разрешать конфликты — способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.
4. Искусство обрабатывать информацию — способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.
5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения — способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.
6. Искусство распределять ресурсы в организации — способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.
7. Дар предпринимателя — способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.
8. Искусство самоанализа — способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.

М. Вудкок, Д. Френсис, рассматривая качества руководителя, необходимые ему для успешной работы, результативного управления рабочей группой, выделили типичные слабые и высокие навыки руководства (табл. 2).

При этом руководителем должна осознаваться важность развития навыков эффективного руководства.

Таблица 2. Слабые и высокие навыки руководства

Слабые навыки руководства

Высокие навыки руководства

не принимает во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных; избегает действий, связанных с наказанием; следует устаревшему стилю руководства; не имеет представления о воздействиях, влияющих на осуществление им своей роли; вызывает отрицательное отношение окружающих; не стремится к ясности; пускает работу подчиненных на самотек; терпит посредственность; недостаточно системно подходит к анализу работы; мало делегирует полномочия; обладает излишне негативным стилем; пренебрегает возможностью положительно отметить работу подчиненных; часто не справляется с «трудными» людьми; не защищает собственную группу; терпит минимальный вклад в работу; не способен установить критерий успеха.

принимает во внимание поведение подчиненных; устанавливает дисциплину, если это требуется; приспосабливает стиль руководства к переменам; понимает, что воздействует на выполнение им своей роли; развивает добрые отношения с окружающими; дает четкие указания; регулярно анализирует работу подчиненных; поощряет наилучшие примеры; системно подходит к анализу работы; квалифицированно передает полномочия; избегает слишком частого применения негативного подкрепления; создает позитивную обратную связь; устанавливает приемлемые отношения с «трудными» людьми; защищает свою группу, если возникает угроза; ищет способы максимизации вклада в работу сотрудников; устанавливает критерии успеха.

Автор: Владимир Гаджиевич Алиев

Источник: http://www.elitarium.ru/2006/12/18/liderstvo_i_rukovodstvo.html

Автор: Bлaдимиp Гаджиевич Алиев, руководитель учебно-методического объединения вузов России по образованию в области менеджмента.

Существует различие между формальным лидерством — когда влияние исходит из официального положения в организации и естественным лидерством — когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.

Лидерство — это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство — это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс.

Однако, несмотря на приведенные различия, и лидер, и руководитель имеют дело с одним и тем же типом проблем, связанных со стимулированием персонала организации, нацеливанием его на решение определенных задач, заботой о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены.

Лидерство и руководство — это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Таблица 1. Матрица базовых стратегий

Руководство	Лидерство
1. Осуществляется регуляция официальных отношений группы как некоторой социальной организации	1. Осуществляется регуляция межличностных отношений в группе
2. Связано со всей системой общественных отношений и является элементом макросреды	2. Является элементом макросреды (так же, как сама малая группа)
3. Целенаправленный процесс, осуществляемый под контролем различных элементов социальной структуры	3. Возникает стихийно
4. Явление более стабильное	4. Явление менее стабильное и зависит в большей степени от настроения группы
5. Более определенная система различных санкций	5. Менее определенная система различных санкций
6. Процесс принятия решений значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно связанных с данной группой	6. Решения принимают непосредственно по групповой деятельности
7. Сфера действий руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе	7. Сфера деятельности лидера — в основном малая группа

Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство в значительной мере базируется на неформальной основе.

Кроме того, поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению. В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути.

Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором — он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института.

Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они закладывают доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта.

Лидеры же, наоборот, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. Самое главное — после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Принято различать понятия лидера и руководителя как соответственно неформального и формального лидера. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Формальное лидерство — это процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, официального положения в организации.

Формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам.

На практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений в управлении. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

1. Лидерство и руководство: основные стили

Основу для классификаций стилей руководства или стилей поведения дали теории, основанные на поведенческом подходе. При поведенческом подходе к лидерству эффективность определяется не столько личными качествами руководителя, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным. Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три ставших классическими стиля управления:

• авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский);
• демократический (или коллегиальный);
• попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный).

1.1. Авторитарный стиль управления

Для него характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Интересы сотрудников во внимание не принимаются.

За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим.

Однако недостатков больше, чем достоинств:

• высокая вероятность ошибочных решений;
• подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;
• неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;
• неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.

Авторитарный стиль лежит в основе абсолютного большинства конфликтов из-за стремления управляющего к единовластию. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.)

1.2. Демократический стиль управления

Управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания.

Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому. При этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный психологический климат.

Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

1.3. Попустительский стиль управления

Характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек).

Этот стиль управления характеризуется безынициативностью, невмешательством в процесс тех или иных работ. Вследствие чего:

• результаты работы обычно низкие;
• люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный;
• нет никакого сотрудничества;
• нет стимула добросовестно трудиться;
• разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров;
• подгруппы; возможны скрытые и явные конфликты;
• идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Возможно несовпадение формы и содержания действий руководителя, например внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под «демократического»).

Стиль лидера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Он должен владеть всеми тремя стилями и умело применять их в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических особенностей сотрудников и своих личных качеств.

2. Качества и черты личности лидера

Изучение личностных психологических качеств, обусловливающих успех руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности:

• доминантность — умение влиять на подчиненных;
• уверенность в себе;
• эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость — умение руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку;
• креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект;
• стремление к достижению цели и предприимчивость, способность пойти на риск — разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем;
• ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям;
• независимость, самостоятельность в принятии решений;
• гибкость поведения в изменяющихся ситуациях;
• общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми.

Наличие у лидера четких личных ценностей и разумных личных целей крайне важно для успеха в деловой деятельности, карьере и личной жизни.

В свое время Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:

1. Искусство быть равным, т.е. установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.
2. Искусство быть лидером — способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.
3. Искусство разрешать конфликты — способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.
4. Искусство обрабатывать информацию — способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.
5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения — способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.
6. Искусство распределять ресурсы в организации — способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.
7. Дар предпринимателя — способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.
8. Искусство самоанализа — способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.

М. Вудкок, Д. Френсис, рассматривая качества руководителя, необходимые ему для успешной работы, результативного управления рабочей группой, выделили типичные слабые и высокие навыки руководства (табл. 2).

При этом руководителем должна осознаваться важность развития навыков эффективного руководства.

Таблица 2. Слабые и высокие навыки руководства

Слабые навыки руководства

Высокие навыки руководства

не принимает во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных; избегает действий, связанных с наказанием; следует устаревшему стилю руководства; не имеет представления о воздействиях, влияющих на осуществление им своей роли; вызывает отрицательное отношение окружающих; не стремится к ясности; пускает работу подчиненных на самотек; терпит посредственность; недостаточно системно подходит к анализу работы; мало делегирует полномочия; обладает излишне негативным стилем; пренебрегает возможностью положительно отметить работу подчиненных; часто не справляется с «трудными» людьми; не защищает собственную группу; терпит минимальный вклад в работу; не способен установить критерий успеха.

принимает во внимание поведение подчиненных; устанавливает дисциплину, если это требуется; приспосабливает стиль руководства к переменам; понимает, что воздействует на выполнение им своей роли; развивает добрые отношения с окружающими; дает четкие указания; регулярно анализирует работу подчиненных; поощряет наилучшие примеры; системно подходит к анализу работы; квалифицированно передает полномочия; избегает слишком частого применения негативного подкрепления; создает позитивную обратную связь; устанавливает приемлемые отношения с «трудными» людьми; защищает свою группу, если возникает угроза; ищет способы максимизации вклада в работу сотрудников; устанавливает критерии успеха.

Научиться применять современные формы и методы управления персоналом вы можете с помощью курса «Управление персоналом». Изучить его отдельно или по абонементу, со скидкой.

Каким должен быть руководитель, каковы должны быть его лидерские качества – актуальные вопросы сегодняшнего дня. Очевидно, что старые подходы к руководству, менеджменту и лидерству плохо работают в современном мире поколения соцсетей. А по поводу новых существует множество теорий, каждая из которых утверждает, что именно она – уникальная, правильная и собрала сильные стороны и правильные знания в единую концепцию, а в остальных это представлено лишь фрагментарно.

И это не случайно: ведь в прошлом веке, когда актуальным было систематическое образование, создавались системные теории с полным описанием области, и авторы заботились об их совместимости, чтобы все их можно было положить в единую программу высшего образования менеджеров. А сейчас книги и теории создают для того, чтобы основать собственную школу тренингов, что при успехе становится гораздо более выгодным делом. А для этой цели очень важно отстроиться от конкурентов, и избежать параллелей между собственной теорией и другими. Если теория использует собственный, оригинальный понятийный аппарат, то сделать это гораздо легче, чем когда она пользуется общими понятиями и ее легко можно сопоставить с другими. Поэтому собирать комплексную картину надо самостоятельно.

Впрочем, наряду с отличиями из-за маркетинга, есть отличия, обусловленными принципиально подходами и концепциями к организации, тогда новые термины важны для того, чтобы избежать привычных коннотаций у тех, кто осваивает новый метод и пробует применить его на практике. Такова причина принципиально новой терминологии в Agile-сообществе. Как я писал в статье «Scrum — пять изменения организации команды, принесшие успех Agile», Scrum принципиально изменил управление командой, разделив роль менеджера на три части, и в период перехода очень важно, чтобы старые привычки не привели к неявному возврату привычных форм. Поэтому Agile-сообщество втягивает другие концепции менеджмента, переосмысливая их, и сейчас успешно освоило Lean, работу с потоком цепочками создания ценности, теорию ограничений Голдратта и управление по целям в варианте OKR.

Отметим, что, независимо от причины, отстроиться от предыдущих подходов правильно методологически: если вы ориентируете свои подходы на уже действующих руководителей и сотрудников компаний, то перед тем, как рассказывать им новые способы действовать, вы должны расчистить место, обесценить и объявить устаревшими и непригодными известные им способы. Иначе новый подход окажется очередной теорией, которая не работает – просто потому что его съест даже не корпоративная культура, а старые привычки.

В этой статье будет обзор различных теорий руководства и лидерства. Я надеюсь, что она поможет расширить вашу картину методов руководства и опираться не только на ваш собственный опыт, но и на совокупность различных теорий, понимая их совместимость и уместность и черпая по необходимости практики из разных источников.

Управление, руководство, лидерство – эволюция содержания

Вы, наверное, заметили, что в тексте слова лидерство, управление и руководство употребляются вперемежку, а точного определения и различий не дается. И это – соответствует общей ситуации, когда разные школы употребляют эти слова по-разному, одни используют практически как синонимы, а другие находят принципиальную разницу и подчеркивают ее. На русском языке это еще усугубляется произволом переводчиков. Поэтому практически смысл этих слов зависит от представлений автора конкретного текста, его опыта и теорий, в которые он верит. И выступать за какую-то понятийную строгость – совершенно бесполезно.

Контроль и управление

Тем не менее, полезно понимать историческую эволюцию смыслов, которые вкладывались в управление или руководство организациями и предметом обучения руководителей. Начиналось все с постановки задач и контроля исполнения (executive control). При этом относилось к задачам, где руководитель знает способ исполнения, и потому должен до исполнения проверить, что подчиненный, в том числе – руководитель нижестоящего подразделения, выполнит ее правильным способом. Ну и потом контролировать, как идут дела, чтобы во-время вмешаться в нештатной ситуации. Сейчас об этом говорят значительно меньше, но эпоха MBA начиналась именно с этого, о чем говорит само название – Master of Business Administration. Он – администратор, а не менеджер.

Сейчас эта часть работы руководителя по-прежнему является важной и проблемной, далеко не все руководители это умеют делать. Но фокуса на обучении ей уже нет, потому что тут, по-видимому, был достигнут определенный предел. В том числе, связанный с изменением характера работы, когда руководитель перестал быть глубоким специалистом в той области, в которой работает исполнитель. И в 1960-е пришла эпоха управления, менеджмента (to manage), понимаемого более широко как управление относительно автономными подчиненными и подразделениями, а также организация достижения целей в условиях неопределенности и постоянных изменений окружения. Впрочем, тогда на неопределенности еще не было особого акцента, по сравнению с современностью мир был стабильным и никто еще не говорил о VUCA-мире. Но все равно, решение задач и достижение целей перестает быть гарантированным, а требует нестандартных решений и предпринимательства с принятием рисков.

Начавшись с руководителей менеджмент, особенно его предпринимательская часть, становится необходимым и для исполнителей в областях, связанных с взаимодействием компании с внешним миром, прежде всего в продажах. И разницу между подходом к продажам менеджера и обычного продавца-исполнителя многие из вас чувствовали уже в магазинах, а не только на работе. Продавец-исполнитель знает свой товар и поможет вам подобрать то, что вам нужно. А хороший менеджер по продажам еще и расскажет, почему вам нужны гораздо больше товаров, и успешно вам их продаст. Мне рассказывали о таких продавцах, которые умудрялись продать покупателю домашнего велотренажера в дополнение к нему полный комплект одежды профессионального гонщика, включая защитный шлем, необходимый для создания правильных ощущений, приближенной к настоящей езде на велосипеде.

Руководство – Governance

Обучение менеджменту, естественно, начиналось с дополнительного образования для действующих руководителей, а потом – пришло в подготовку будущих руководителей. Естественно, студенты не могли освоить его в полном объеме, включающем решение сложных задач просто от недостатка опыта. Но они получали дипломы и приходили в компании и на предприятия и работали там. И при успешном продвижении вставал вопрос, что надо бы освоить в образовании те самые методы решения сложных задач, о которых они слышали на обучении, но благополучно забыли. Вопрос – как назвать такое обучение? Ведь обучать менеджменту уже невозможно, он уже его знает, и тому есть подтверждения. И в 1990-х родилось понятие корпоративного управления, corporate governance. Появились соответствующие книги, учебники и индустрия тренингов и обучения.

Лидерство

Параллельно развивалась лидерство как набор компетенций, позволяющих вдохновлять подчиненных на достижение целей. Начало было положено в 1960-е, когда Дуглас МакГрегор в своей теории об управлении разделил людей на два типа: X – исполнителей и Y – предпринимателей. Собственно, это было одним из оснований для менеджмента: execution control включал в себя организацию работы исполнителей, а методы менеджмента включили в себя предпринимателей. И тогда же отметили, что, если предпринимателям не просто предоставляют автономное движение, поддерживаемое бонусами и другими видами вознаграждения, а вдохновляют на достижение великих целей, то они действуют гораздо эффективнее. К исполнителям это тоже относится, но не столь необходимо – хорошо действуют ранее проработанные методы технологической организации работы и стремление их получать зарплату и не быть уволенными в условиях профицитного рынка труда. С ведущими менеджерами и уникальными специалистами это работает плохо. Так зародилась потребность в лидерстве и лидерских качествах руководителя, но, в целом, до 1990-х это, как и governance, оставалось составной частью менеджмента.

Ситуационное лидерство

Характерным примером тут является теория ситуационного лидерства. Ее начали разрабатывать Paul Hersey and Ken Blanchard в конце 1960-х и развивали в 1970-х, но взлет практического интереса и использования этой теории пришелся только на 1990-е. Кстати, отмечу, что теория существует в двух вариантах, представленных на схеме.

Первый касается реализации мечты любого руководителя о том, что придет к нему необученный подчиненный, он некоторое время будет давать ему указания (directing), тот наберется опыта – и ему можно будет делегировать (delegating) часть работы, чтобы он выполнял ее автономно. Оказалось, что так не работает, нужны две промежуточные стадии работы с высоким уровнем поддержки – coaching, на которой руководитель учит решать сложные задачи, и supporting, на которой поддерживает автономную работу подчиненного при затруднениях.

А второй вариант относится к ситуации, когда руководитель приходит в готовую команду исполнителей, менеджеров подразделения или топов компании и ему надо решать задачу управления подчиненными. Три подхода – directing, coaching, delegating – сохраняются, но неожиданно появляется четвертый – controlling для ситуации, когда квалифицированные подчиненные умеют работать, но не слишком хотят усиленно работать. Впрочем, сейчас метод controlling признается не слишком перспективным с точки зрения эффективности, есть общее мнение, что таких подчиненных надо вдохновить или выгнать.

Отмечу, что варианты сильно похожи, и рассказывают только один из них. И картинки аналогичны, но принципиально отличаются названиями осей. Что вызывает немало путаницы в коммуникации, если люди узнали теорию из разных источников и не знают про два варианта. Впрочем, как я отмечал, подобные коллизии типичны, когда говорят о менеджменте и лидерстве.

Все это было и раньше

Все это не означает, что до 1990-х про корпоративное управление или лидерство ничего не знали. Оно было, просто входило составной частью в менеджмент в виде сложных и продвинутых составляющих. А до этого – входило в постановку и исполнение задач, если понимать их широко – так, как понимали военные до эпохи радиосвязи, когда командиры подразделений, действуя автономно и без связи в условиях меняющейся обстановки, должны были принимать решения, обеспечивающие согласованные действия и победу в военной компании. А также вдохновлять, а иногда и лично вести за собой в бой.

Методы той эпохи можно найти в программах обучения германских офицеров 19 века, трудах Карла фон Клаузевица и других теоретиков. Причем это касалось не только командующих армиями и крупными подразделениями – небольшие подразделения тоже двигались и действовали автономно. Ну а в России была своя школа, начинающаяся с Суворовым, чьи методы управления военными подразделениями вполне могут применяться для решения современных задач управления компаниями, и Вячеслав Летуновский провел эту адаптацию практически в своей книге «Менеджмент по-Суворовски».

Лидерство как служение коллективу

Вот чего не было раньше, так это представлений о том, что основой деятельности является команда или более крупный коллектив компании, что именно он производит основные ценности, а задача лидера – всего лишь помогать коллективу идти к целям компании, как убирая препятствия и решая проблемы, так и помогая в организации и сплочении. Это – примета нового времени.

Именно такой концепт лидерства-служения, servant leadership сейчас достаточно популярен. Правда, вики-статья о нем говорит, что он развивается с 1970-х. Однако, там указан единственный вдохновитель, Robert Greenleaf. И если смотреть историю концепта и биографию, то видно, что реальный взлет произошел на рубеже веков, уже после его смерти – образован институт, выходит переиздание трудов.

Лидерство единоличное и распределенное

Все описанные выше теории лидерства объединяет одно: фокус на единственной личности лидера и описание того, что ему следует делать. Между тем, есть важный вопрос: способен ли один человек все это делать хорошо? Самое интересное, что на этот вопрос ответ известен и он – отрицательный. Один человек не может делать все то, что нужно от хорошего руководителя или лидера.

Стили руководства Адизеса

Наиболее известная теория, которая об этом говорит – стили руководства Ицхака Адизеса. Он выделяет четыре стиля.

И Адизес последовательно показывает две вещи. Во-первых, в разных ситуациях требуется проявление разных стилей руководства. Во-вторых, человеческие качества, который являются необходимыми для одного стиля не просто не нужны для другого, а будут ему мешать. Поэтому ни один человек не способен быть идеальным руководителем.

Командные роди Белбина

Другая теория, которая показывает невозможность идеального руководителя – командные роли Белбина. Что важно – она базируется на экспериментальных исследованиях, а не просто на дихотомиях требуемых качеств, которые Адизес положил в основу своей классификации. В ней выделены минимум две руководящих роли: Шейпер и Координатор, которые принципиально отличаются стилем руководства. Шейпер – классический лидер, который увлекает людей за собой. Координатор же сорганизует работу команды таким образом, чтобы каждый проявлял свои лучшие качества, выступая арбитром. Но при этом, у него есть способность, выслушав все мнения, принять окончательное решение.

Поскольку вопросы руководства являются важными, то Белбин тщательно исследовал стили руководителя и пришел к выводу, что нельзя уверенно говорить о том, что один лучше другого. Команды с шейпером-руководителем быстрее и увереннее шли к цели по выбранному им пути, однако в случае ошибки они столь же уверенно шли к поражению. Команды с руководителем-координатором реже ошибались при выборе пути, поскольку учитывались все мнения, однако, скорость движения была ниже из-за необходимости в согласовании действий.

По теории Белбина, у человека есть от одной до трех предпочтительных ролей. Однако, роли шейпера и координатора являются слабо совместимыми по той же причине, что и разные стили управления Адизеса: качества, которые придают силу одной роли и способствую успешному выполнению оказываются слабостями для другой. Отмечу, что помимо координатора и шейпера в списке командных ролей Белбина есть еще две роли, выполняющие характерные для руководителя обязанности: аналитик-стратег, выносящий суждения на основе тщательного анализа, и душа команды, обеспечивающий в ней хорошие взаимоотношения.

Если вас заинтересовала теория командных ролей Белбина, то лучше сего почитать его книги «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач» и «Типы ролей в командах менеджеров», а в качестве краткой вводной можно прочесть мою статью или посмотреть видео моего доклада на TeamLeadConf-2020.

Опыт IT

Таким образом, можно уверенно говорить о том, что эффективное лидерство не должно быть единоличным. Оно распределяется между членами команды и переходит в зависимости от ситуации.

Это, в частности, подтверждает опыт IT. Как я уже писал в начале статьи, двадцать лет назад Scrum разделил единую роль руководителя на три части: Владелец продукта, ответственный за содержание результата, сама команда, отвечающая за создание этого результата и Скрам мастер, помогающий команде самоорганизоваться. И это разделение позволило на практике преодолеть жесткий дефицит руководителей групп, которые в традиционной структуре управления должны совмещать инженерные качества и софтскил руководителя. Подробнее я разбирал это в уже упоминавшейся статье «Scrum — пять изменения организации команды, принесшие успех Agile».

Если посмотреть на современное IT, то там выделяется роль тимлида, однако каждая компания конструирует структуру ответственности по-своему, распределяя ее между тимлидом, другими членами команды, product и project менеджерами, техлидом и HR, при этом не все роли являются обязательными, включая тимлида, ведь если используется скрам, то эта роль отсутствует.

Недавно Егор Толстой и Стас Цыганов организовали в IT-сообществе сбор полного MindMap управленческой ответственности команды, результаты опубликованы на GitHub и доступны. В статье – картинка, а по ссылке можно скачать себе полный mindmap и внести свой вклад в обсуждение. И хотя эта работа сделана на материале IT-отрасли, в ней много общезначимых пунктов и вы можете подумать о применении его в рамках своей отрасли, выполнив адаптацию сами или организовав аналогичное обсуждение в профессиональном сообществе. А потом – подумать о том, как ответственность разделяется в вашей компании: что находится внутри команды и как именно распределено, что передано руководителю следующего уровня, за что отвечает инфраструктура и техноструктура, увидеть упущенные или провисающие фокусы ответственности.

! Заключение

На этом я завершаю статью. Те, кто следил за моими предыдущими публикациями, возможно, удивятся что в этом обзоре совсем не упоминается Спиральная динамика, о которой я много писал в своей серию статей «Менеджмент цифрового мира». Причина в том, что, описывая развитие мировоззрение (mindset) человека и корпоративных культур, а также развитие общества в целом она говорит о лидерстве и роли руководителя в разных компаниях лишь наряду с другими вопросами, не делая отдельного фокуса. Общее представление можно составить по моей обзорной статье «Спиральная динамика – модель изменения mindset с развитием общества» , а также статье про корпоративные культуры и разборе понятия ответственности, которое не отделимо от руководства. А в статье «Классический менеджмент через призму Спиральной динамики» я показываю соответствие между стилями руководства Адизеса.

Лидерству посвящена смежная со Спиральной динамикой Теория интегрального лидерства, основанная на работах Кук-Гройтер и Торберта. Отметим, что подобно другим теориям она, сфокусирована на модели единоличного, а не распределенного лидерства, поэтому хороший разбор потребует сопоставления со Спиральной динамикой, описывающей корпоративные культуры. Это – отдельная задача. Возможно, этому будет посвящена одна из моих следующих статей.