Как давать обратную связь руководству

О культуре обратной связи в компаниях говорят все чаще. Проводятся специальные встречи, руководители учатся давать ОС правильно, а сотрудникам рекомендуется проявлять инициативу и чаще запрашивать ее. При этом у части людей сохраняется установка, что есть лишь схема «руководитель говорит — сотрудник слушает».

Но сотрудникам тоже нужна возможность давать обратную связь — конечно, с учетом границ выстроенных отношений и корпоративной культуры в целом. А руководителям полезно ее получать. О том, почему это важно и как правильно давать обратную связь своему руководителю, рассказывает Армине Оганесян, тренер Центра обучения МТС.

Что мешает обратной связи

Представьте управленческие навыки и подход руководителя как продукт, целевая аудитория которого — подчиненные. Чтобы понять, насколько хорош продукт и что нужно в нем улучшить, производители обычно обращаются напрямую к пользователям. Так вот, чтобы выстроить эффективную коммуникацию между руководителем и сотрудником, возможность давать обратную связь должна быть у обеих сторон.

Что мешает сотруднику

Задача руководителя — создать доверительную среду, чтобы сотрудник мог поделиться своими мыслями. От менеджеров часто можно услышать: «Я всегда говорю своей команде: если что-то не так — не молчите». Но иногда этих слов недостаточно. Как показывает практика, сотрудники при желании что-то сказать сталкиваются с внутренними барьерами, и не все их преодолевают в моменте.

Что это за барьеры? Вот какими примерами в небольшом интервью поделились сотрудники компаний из разных отраслей:

1. Страх обидеть руководителя. В том числе переживания, что он будет «мстить», ведь у него власть.

2. Страх, что изменятся отношения, пропадет доверие.

3. Опасения, основанные на предыдущем негативном опыте.

4. Незнание, как правильно и корректно донести свою мысль.

5. Страх поставить под сомнение компетентность руководителя.

6. Позиция «снизу вверх»: «Я не имею права говорить своему боссу, как и что лучше делать».

7. Страх быть неправильно понятым.

Как преодолеть эти барьеры? Многое, конечно, зависит от особенностей корпоративной культуры, но все же отношения руководителя и сотрудника в их собственных руках. И сотруднику стоит проявлять больше заинтересованности, а не просто ждать и думать: «От меня ничего не зависит».

Что мешает руководителю

Некоторым руководителям так же трудно получать ОС, как сотрудникам — давать ее. Среди причин могут быть:

1. Неуверенная управленческая позиция, отсутствие гибкости в отношениях с командой.

2. Страх потерять авторитет в глазах сотрудников, признав свои зоны развития.

3. Неготовность учиться и прокачивать скиллы.

4. Установка «руководитель всегда прав».

Говорить открыто и без страха — часть партнерских отношений. А партнерские отношения строятся на взаимном уважении. Обе стороны объединяют переживания за отношения и свою репутацию. Значит, процесс обратной связи должен быть комфортным не только для сотрудника, но и для руководителя.

Как дать обратную связь руководителю, чтобы вас услышали

Во-первых, не бойтесь выходить на контакт с ним и командой. Если запрос есть у всей команды, можно предложить ввести единые правила обратной связи. Если правил нет, а запрос есть, для начала уточните у руководителя, можете ли вы прийти к нему с этим.

Во-вторых, давайте своевременную и конкретную обратную связь. Правильно оценивайте ваши отношения с руководителем — что и как лучше сказать.

В-третьих, несмотря на то что обратная связь дается руководителю, направьте фокус внимания на себя. Например: «Мне важно получать от вас не только разбор ошибок, но и позитивный фидбэк, чтобы закреплять лучшие решения и внедрять их в практику» вместо «Мне кажется, вам стоит не только критиковать, но и начать поддерживать своих сотрудников».

Предположим, процесс обратной связи от сотрудников не налажен. Как провести первую беседу на эту тему?

Итак, чтобы вашу обратную связь правильно приняли, на встрече ответьте на 3 вопроса:

• Почему это важно для вас?

• Как поведение или решение руководителя влияют на вас и результат вашей работы?

• Что руководитель может сделать иначе и как это улучшит вашу эффективность или результаты работы в целом?

Структурируя свой посыл, вы донесете основную мысль на языке бизнес-результатов, не переходя на личности. Так вы обойдете возможные внутренние преграды — и свои, и руководителя.

Чего лучше не делать

• Не устраивайте соревнование. Когда руководитель дает вам обратную связь, не нужно отвечать ему своей, только чтобы уравнять счет.

• Не выступайте посредником между коллегой и руководителем. Давайте обратную связь лишь по своим вопросам. Если коллега недоволен чем-то, пусть решает с руководителем напрямую. Максимум вы можете ему помочь настроиться и подготовиться к разговору.

• Не стоит вести беседу по обратной связи на эмоциях. Это влияет на мысли, речь и решения. Вы можете сказать или сделать то, чего не планировали.

• Обратная связь — это не критика. Не стоит приходить к руководителю лишь с тем, что было сделано не так или по какой причине. Обратная связь — это про решение. Приходите с предложением, как лучше поступить в следующий раз.

Приняв, что давать друг другу обратную связь полезно и безопасно, вы почувствуете себя увереннее и начнете активнее ею делиться, а также спокойнее принимать ее в свой адрес.

Обратная связь руководителю: как ее давать и принимать?

Вы без особого труда найдете довольно много информации, как давать обратную связь сотруднику. Книги, тренинги, ссылки. Даже на нашем сайте есть много материалов, посвященных этой теме. Посмотрите подборку в конце поста. Но вот если речь заходит о том, чтобы дать обратную связь руководителю компании или лидеру команды, то тут могут возникнуть сложности. Уж очень это тонкий, а для многих еще и неудобный, вопрос. Но даже с ним можно разобраться.

Посмотреть под другим углом

Начнем с того, что очень многие (и руководители, и сотрудники) воспринимают обратную связь исключительно в негативном ключе. Первые – не хотят слышать ничего плохого в свой адрес. Они расценивают такой фидбек, как показатель того, что не правы или где-то совершили ошибку. Вряд ли кому это понравится. Вторые – не хотят сообщать свое мнение начальству. “Дать критику в адрес руководителя – да не дай Бог! Не видать мне после этого повышения зарплаты, премии или карьеры”.

А если посмотреть на обратную связь, как на зону роста и новую точку отсчета, то дело принимает совершенно другой оборот. Руководители и лидеры – тоже люди. Они могут ошибаться, заблуждаться, не видеть всех последствий своих решений или упускать возможности. И хорошо, если рядом окажется команда, которая может дать объективную и своевременную обратную связь. Мнение сотрудников и коллег позволяет понять, где вы сейчас находитесь, куда нужно идти и с какой скоростью.

“Где мои зоны роста?”. Окно Джогари подскажет

Обычно обратная связь дается по ситуации. Это нормальный и работающий прием. Но можно подойти к этому вопросу более системно и ввести в свою регулярную управленческую практику один простой инструмент для самоанализа – окно Джогари (окно Джохари). Эта схема, разработанная психологами, позволяет лучше понять самого себя.

Как видно, в этой схеме 4 части:

1. • Общедоступное знание – то, что известно о нас другим людям. Эту зону можно сознательно расширять и сужать. И только вы решаете, какую информацию о себе хотите раскрыть сотрудникам;
   • Приватное знание – сведения, которые известны только нам самим. Вы сами контролируете эту скрытую область и можете вообще никому ничего не рассказывать;
   • Непознаваемое знание – нечто, что мы сами о себе не знаем и другие тоже этого не знают. Такой “черный ящик”;
   • Слепые пятна – информация, которую знают о нас другие люди, но сами мы этого не знаем. Эта область самая интересная. Она может дать вам, как руководителю, огромные возможности для развития.

Как правило то, что неизвестно и неочевидно нам, вполне вероятно, хорошо известно и понятно другим людям. Человеку гораздо легче обнаружить недостатки в другом человеке, чем распознать их в себе. Даже если вы, как руководитель, не замечаете своих ошибок и промахов, это не означает, что их нет или они не видны вашим сотрудникам. Значит, здесь открывается простор для работы. И тут как раз очень важна грамотная обратная связь.

Как сотруднику давать обратную связь руководителю?

Даже если в вашей компании приветствуется и поддерживается открытая и честная коммуникация между коллегами, давать обратную связь людям, которые занимают руководящие позиции, все равно непросто.

В то же самое время если эту практику сделать регулярной, она пойдет на пользу всем. Улучшится качество отношений, будет гораздо меньше поводов для кривотолков, повысится управляемость и результативность бизнеса.

Поэтому мы рекомендуем руководителям компаний внедрять и поддерживать процесс получения обратной связи от сотрудников. Если пока сложно вывести команду на открытый диалог, можно периодически запускать анонимные опросы. Обычно, в этом случае участники команды чувствуют себя гораздо спокойнее и более открыто озвучивают то, что их беспокоит.

В целом, предоставляя обратную связь, сотрудники могут придерживаться вот такой схемы:

• Давая общую обратную связь руководителю, отметьте, какие у него есть сильные и слабые стороны, проблемные области. Какие могут быть точки роста. Делайте это уважительно и корректно. Отметьте профессиональные и личные компетенции.

• Предоставляя предметную обратную связь, подойдите к оценке работы руководителя конструктивно. Подскажите ему, где и что он делает не так. Внесите предложение, как можно улучшить работу. Хорошо, если вы подкрепите свои мысли ссылками, документами, дополнительными материалами. При необходимости предложите свою помощь и поддержку в решении конкретных задач.

Будьте объективны. И оценивайте работу руководителя. Но не его самого, как человека.

Как руководителю принимать обратную связь?

Конечно, слушать замечания и пожелания к работе не всегда приятно. А уж руководителю компании тем более. Тем не менее, если вы заинтересованы в своем развитии, то это “обязательный пункт программы”. Предупреждаем сразу: может включиться сопротивление, беспокойство, стресс, желание защититься. Это нормально. Осознавайте свои эмоции и готовьтесь к работе над собой. Чтобы этот процесс проходил максимально безболезненно, мы предлагаем придерживаться вот такого алгоритма.

1. Будьте открыты к получению обратной связи. Сосредоточьтесь на том, что вы можете улучшить в своей работе.

2. Не спешите отвечать. Дайте себе несколько секунд, чтобы справиться с эмоциями. Возьмите паузу “на подумать”. Постарайтесь рационально и без лишних эмоций оценить то, что вам сказали.

3. Просите обратную связь, если сотрудники не дают ее самостоятельно. Можете сказать: “Мне важно развиваться как руководителю. Поэтому я бы хотел раз в месяц / раз в квартал обсуждать с вами итоги моей работы, получать рекомендации”.

4. Признавайте объективные данные. Не старайтесь любыми силами отстоять принятое вами решение или совершенные действия. Обратная связь – это то, как сотрудники увидели результаты работы. Примите их и обдумайте причины.

5. Включайтесь в обсуждение и постарайтесь понять суть высказанных замечаний. Если что-то не ясно, задайте уточняющие вопросы. Сотрудники обычно с радостью обсуждают конкретные детали и моменты.

6. Будьте благодарны за обратную связь. Говорите спасибо команде и коллегам. Скажите, что цените их время и усилия.

7. Меняйте свое поведение и учитывайте полученные замечания. Просите сотрудников проверить, правильно ли вы их поняли, следуете ли рекомендациям.

Обратная связь – отличный инструмент для развития. Руководителю компании и лидеру команды она помогает взглянуть на свою работу глазами сотрудников. Увидеть свои области развития. Понять, как можно повысить личную эффективность. Найти новые инструменты для выстраивания более качественных и продуктивных отношений с коллегами.

Читайте также:

1. • Что говорить, если нужно дать фидбэк сотруднику?
   • Почему руководители не дают обратную связь сотрудникам?
   • Развиваем сотрудников, давая им обратную связь
   • Алгоритм предоставления обратной связи CGD
   • Экспресс-метод обратной связи BOFF

Пошаговая инструкция: даём такую обратную связь, после которой вас точно не уволят.

Обратная связь от руководства — привычное явление в любой компании. Менеджеров учат её доносить, а сотрудников поощряют регулярно запрашивать. У нас, кстати, уже есть статья на эту тему.

Но для эффективной работы одностороннего фидбэка недостаточно: сотрудники тоже должны давать обратную связь руководителю. Как и зачем это делать, рассказывает эксперт МТС.

Что не так с обратной связью

Процесс управления в компании можно сравнить с созданием продукта. Производитель выясняет у клиентов мнение о продукте и на основе этой информации улучшает его. По такому же принципу должны давать обратную связь руководитель и команда — продуктивная работа возможна, только когда в коммуникации участвуют обе стороны.

Какие проблемы возникают у сотрудников

Чтобы сотрудники свободно высказывали свои мысли, в компании должна царить располагающая атмосфера, а главная задача руководителя — такую атмосферу создать.

Но даже когда руководство напоминает команде о важности фидбэка, нередко сотрудникам мешают внутренние убеждения, справиться с которыми бывает трудно.

Вот основные страхи и барьеры, которые выделили сотрудники из разных направлений компании:

Преодолеть такого рода убеждения прежде всего помогает проактивность. Корпоративная культура хоть и налагает на действия команды свою специфику, но сотрудникам точно не следует думать, что они ни на что не влияют.

Какие проблемы возникают у руководителей

Некоторые подчинённые не готовы давать обратную связь, а некоторые руководители — получать.

Причины бывают следующие:

Во всех вышеописанных ситуациях обе стороны опасаются испортить отношения и репутацию. Значит, обмениваться ОС необходимо так, чтобы все были удовлетворены — и общением, и результатами фидбэка. Ведь партнёрские отношения держатся главным образом на взаимном уважении, а уважение невозможно без взаимопонимания.

Как правильно давать фидбэк руководителю

Чувствовать себя лучше во время разговора и правильно доносить мысли до собеседника помогут 3 правила:

Разворачивайте фокус на себя и говорите только о своих переживаниях: «Мне важно знать ваше мнение не только относительно моих ошибок, но и относительно того, что получилось хорошо. Тогда я смогу корректировать свои действия и улучшать последующие результаты».

Вот пошаговая инструкция, которая поможет эффективно поговорить с руководителем без перехода на личности:

✔ Расскажите руководителю, что вас беспокоит. «Иногда я хочу поделиться своими переживаниями по поводу нашего взаимодействия. Но я беспокоюсь, что не смогу точно донести свою мысль, и это отразится на наших отношениях не лучшим образом».

✔ Объясните, для чего вам нужно давать руководителю обратную связь. «У нас не до конца выстроен алгоритм действий и коммуникация по части моих проектов, из-за чего работа идёт с задержкой».

✔ Определите границы. Дружеские отношения с начальником позволяют делиться мыслями более свободно, но когда необходимо соблюдать субординацию, важно действовать в рамках делового этикета. «Я хочу высказываться по поводу рабочих процессов и ваших решений. При этом я не буду критиковать вас и вмешиваться в вашу экспертизу».

✔ Определите приемлемый для обоих формат обсуждения. «Как вы считаете, что нам нужно, чтобы сделать этот процесс экологичным и эффективным?»

Подытожим. Чтобы фидбэк был эффективным и комфортным, нужно ответить на три вопроса:

Такая структура разговора позволит донести мысли на языке бизнес-результатов и обойти возможные внутренние барьеры.

Как поступать не следует

✖ Не соревнуйтесь с руководителем. Не отвечайте на его обратную связь своим фидбэком, лучше обсудите эти вопросы в другое время.

✖ Высказывайтесь только по своим вопросам. Если коллегу что-то не устраивает, не становитесь посредником между ним и руководством. Помогите ему подготовиться к непростому разговору, но не более того.

✖ Воздержитесь от обратной связи, если вас захлёстывают эмоции. В такие моменты можно наговорить лишнего, о чём позже придётся пожалеть.

✖ Не сводите обратную связь к критике. Суть не в том, чтобы указать руководителю на его недочёты, а в том, чтобы предложить решения и в следующий раз сделать лучше.

Когда вы почувствуете, что обратная связь может быть безопасной и начнёт приносить пользу, вы станете свободнее её давать и принимать.

Кадр: фильм «Особо опасен»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро». Продвигает систему управления проектами с помощью гибких методологий «Аспро.Agile».

Обратная связь — инструмент, без которого невозможно управлять людьми. Исследование Gallup показало, что правильная обратная связь повышает личную производительность сотрудников на 17% и снижает текучесть кадров на 59%.

Многие менеджеры дают обратную связь интуитивно и не пользуются разработанными для этого моделями. Вместе со Skillbox Media мы написали статью, в которой собрали основную теорию, — с ней ваш фидбэк будет эффективнее и точнее. Разбираемся:

• что такое обратная связь сотрудникам и какой она бывает;
• как давать обратную связь по готовым и проверенным шаблонам;
• зачем нужна обратная связь, если можно просто ругать;
• как обратная связь влияет на эффективность труда;
• 7 советов, как правильно давать обратную связь подчинённым.

---

Формальное определение такое: обратная связь — реакция одного человека на действие или бездействие другого. Обычно под ней понимают развёрнутую реакцию: например, когда руководитель хвалит сотрудника за нестандартное решение задачи и просит развивать такой подход. Фразы «молодец» и «всё не так, переделывай» — тоже обратная связь, но она не всегда эффективна.

Есть много классификаций видов обратной связи. Например, она бывает публичной и личной, отрицательной и положительной, устной и письменной. Назовём три вида, о которых нужно знать каждому руководителю:

Развивающая. Она помогает развивать сотрудников: закрепить какое-то поведение или избавиться от него. Развивающая обратная связь обычно развёрнутая и конструктивная. Руководитель объясняет, в чём сотрудник хорош или плох, как это влияет на компанию и что с этим делать.

Разовая. Невозможно давать полноценную обратную связь по всем задачам, поэтому иногда руководитель использует разовую, или «коридорную». Это оценка действий сотрудника без объяснений и рекомендаций, как ему работать дальше. Например, после выполнения мелкой задачи менеджер может сказать сотруднику: «всё принято, молодец».

Агрессивная. Это токсичная обратная связь. Руководитель высказывает недовольство, не пытаясь выяснить причины ошибки и не подсказывая, как можно исправить ситуацию.

Руководителям стоит научиться развивающей и разовой обратной связи. От агрессивной стоит отказаться: даже фраза «всё не так, переделай» может ранить и обидеть сотрудника. А если руководитель позволяет себе оскорбления или переход на личности, сотруднику будет как минимум неприятно. После нескольких подобных бесед он может уйти.

Модели обратной связи — это готовые алгоритмы, по которым можно давать реакцию. Два основных метода — «бутерброд» и BOFF. В разных источниках также часто упоминают модель SOR. Разберёмся, как они работают.

«Бутерброд» состоит из трёх элементов:

• похвала — положительная оценка действий сотрудника;
• критика — описание того, что требует изменения, и обсуждение плана действий;
• похвала — окончание разговора на позитивной ноте.

Например: «Алексей, ты берёшь много задач и вовремя их выполняешь. Все они лёгкие — обрати внимание на то, что ты избегаешь сложных и интересных задач. Давай договоримся, что в следующий раз ты возьмёшь сложную задачу. Уверена, у тебя всё получится».

Модель «бутерброда» подходит, чтобы развивать сотрудников и корректировать их поведение. Для обсуждения фатальных ошибок её обычно не используют, потому что в таких ситуациях сотрудника сложно похвалить.

У модели «бутерброда» есть недостаток — она очень распространена. Её используют и в других областях — например, при ответах на негативные отзывы. Поэтому давать обратную связь в таком формате постоянно нельзя — она может приесться сотрудникам и уже не будет давать эффекта.

Другая модель — BOFF. Она состоит из четырёх элементов:

• Behaviour — действие или поведение: перечисляем действия сотрудника, которые привели к проблеме.
• Outcome — результат: описываем возникшую проблему.
• Feelings — чувства или влияние: описываем последствия проблемы или эмоции, которые она вызывает.
• Future — будущее: обсуждаем поведение или действия сотрудника в будущем.

Например: «Владимир, ты выпустил апдейт без проверки. В нём были баги, из-за которых легло пять тысяч сайтов. Отдел поддержки завален обращениями, бизнес клиентов простаивает. Давай договоримся, что в будущем ты будешь проверять апдейты даже после тестировщиков».

Модель BOFF подходит, чтобы давать обратную связь по крупным проектам. Её используют для констатации проблем и развития сотрудников. Чтобы развивать специалиста с моделью BOFF, нужно показать ему, как его действия положительно повлияли на компанию. А в конце беседы — объяснить, как закрепить этот результат.

Модель SOR состоит из трёх элементов:

• Standard — стандарт: описание правил и алгоритмов, по которым должен работать сотрудник, и причин, почему их ввели.
• Observation — наблюдение: рассказ о проблеме.
• Result — результат: описание последствий, к которым приводит проблема.

Например: «Дарья, каждый день должно быть залогировано восемь часов. Эти данные нужны нам, чтобы понимать, сколько времени у тебя уходит на каждый проект. Вот отчёт — у тебя учтено то пять часов, то три часа, то восемь. Я не понимаю, сколько времени ты тратишь на задачи. В следующий раз могу дать тебе три часа на выполнение, когда в реальности там нужно не меньше десяти».

Эту модель часто используют, когда нужно исправить какую-то ошибку в поведении сотрудника. Но она эффективна, только если в компании есть стандарты, которым специалисты должны следовать, — например, должностные инструкции.

Есть ещё много других моделей. Подбирать их нужно исходя из ситуации и из того, чего вы хотите добиться от сотрудника с помощью обратной связи.

Моё наблюдение: представители старой школы менеджмента не видят смысла в обратной связи. Они считают, что все работают за зарплату. Сотрудники выполняют свои задачи — хорошо. Подчинённые где-то ошибаются — можно поругать за это. Обратная связь для таких менеджеров — «сюсюканье» и «детский сад».

Однако обратная связь важна. Она позволяет делать так, чтобы сотрудникам было комфортно, а значит — удерживать их в компании. Ведь зумеры легко встают и уходят, если им что-то не нравится. Люди 25–30 лет и старше тоже начинают рефлексировать, отслеживать, как с ними общаются и комфортно ли им в команде.

Обратная связь мотивирует специалистов работать лучше. Можно сказать, что их мотивация складывается из трёх основных потребностей:

• решать задачи самостоятельно — новички работают с наставником, но со временем они хотят сами принимать решения и нести ответственность;
• развиваться — получать больше навыков, в том числе для того, чтобы зарабатывать больше;
• общаться — человек социальное существо, поэтому сотрудникам нужны забота и внимание.

Обратная связь закрывает все эти потребности: помогает развиваться, получать больше ответственности и общаться с окружающими.

Руководитель тоже растёт, когда использует обратную связь. Вместе с другими инструментами она помогает:

• Развивать сотрудников. Благодаря фидбэку сотрудники получают новые компетенции и навыки, избавляются от слабых мест. Поэтому специалисты растут, а команда работает лучше.
• Решать проблемы. В разговоре менеджер может узнать о проблемах, влияющих на производительность, и решить их. Например, позволить сотруднику неделю поработать из дома, если того требуют обстоятельства.
• Устранять ошибки. Своевременная обратная связь помогает не просто исправлять ошибки, но и не допускать их в будущем.
• Формировать доверительные отношения. Благодаря обратной связи всё прозрачно: сотрудники знают, чего ожидать от проектов, какая нагрузка у них будет, какую премию они могут получить в конце месяца.

Всё это полезно компании. Бизнес-процессы работают лучше, продаж становится больше, ошибок — меньше.

Обратная связь полезна всем, но есть нюанс. Разные люди по-разному реагируют на фидбэк, поэтому руководитель должен искать индивидуальный подход к сотрудникам.

Например, есть люди, которым почти не нужна развивающая обратная связь. Они хотят слышать «ты молодец» каждый день после выполнения каких-то базовых задач — это эмоционально подпитывает их. Если не хвалить их, они не будут чувствовать себя комфортно.

Есть люди, которым достаточно услышать обратную связь раз в месяц. Они не будут воспринимать разовую обратную связь по каждой задаче — им нужна развивающая форма фидбэка.

Результаты от внедрения обратной связи сложно измерить. Но есть два показательных примера того, как фидбэк повлиял на сотрудников и на компанию.

Первый пример — борьба с опозданиями. Каждый день в 9:30 в отделе маркетинга в «Аспро» проходит планёрка. Руководству важно, чтобы все специалисты были на ней. Об этом неоднократно говорили в коллективе и даже писали сообщения в рабочий чат, но один сотрудник регулярно опаздывал.

Во время личной встречи с руководителем сотрудник признался, что ждал этого разговора. Он видел сообщения в чате, но не воспринимал их серьёзно, потому что не понимал, на что влияют опоздания. Когда руководитель объяснил, почему это важно, сотрудник перестал опаздывать — хотя ему тяжело вставать по утрам.

Второй пример — создание новых компетенций внутри компании. Раньше в «Аспро» заказывали настройку рекламы у подрядчиков. Потом решили, что её лучше доверить штатному сотруднику.

Руководитель понимал, кому потенциально будет интересна настройка рекламы. Он встретился со специалистом и рассказал о планах: какая переквалификация его ждёт, какие этапы у переквалификации будут, что получится в итоге. Сотрудник сказал, что ему это интересно, и согласился взять на себя новые обязанности.

Без обратной связи, возможно, получить эти компетенции внутри компании не удалось бы. Был риск поручить настройку рекламы человеку, которому это неинтересно, — он ушёл бы через пару месяцев, а компании пришлось бы тратить ресурсы на поиск нового специалиста.

Не задерживайте обратную связь. Нет смысла обсуждать ситуации, произошедшие месяц назад, особенно если хотите скорректировать поведение сотрудника. Лучше делать это «по горячим следам»: сразу после того, как он совершил ошибку, или сразу после завершения проекта.

Учитывайте ситуацию. Подбирайте тип обратной связи исходя из того, что вы обсуждаете и как к этому отнесётся человек. Иногда уместно публичное обсуждение ошибки — если она не критичная и её могут совершить другие. Например, если сотрудник оставил в тексте некорректную ссылку, скажите сразу всем, что так делать нельзя, и объясните почему. Можно публично хвалить, чтобы создать здоровую конкуренцию в коллективе. Но тогда лучше отмечать каждого сотрудника по очереди, чтобы никто не чувствовал себя обделённым.

Избегайте агрессивной обратной связи из других отделов. Не допускайте ситуации, когда руководитель другого отдела некорректно отзывается о работе ваших подчинённых или приходит в ваш отдел и начинает кричать: «Кто сделал это безобразие?» Так стресс получают все сотрудники, а провинившийся ничему не учится. Лучше, если претензии будут передавать вам, а вы будете корректировать ошибки развивающей обратной связью.

Говорите о действиях, а не о качествах. Не оценивайте сотрудника и не говорите о его личных качествах, особенно если это может его оскорбить. Лучше пояснять, что он сделал и к чему это привело.

Проговаривайте реакцию на обратную связь. Есть сотрудники, которые принимают любые замечания на свой счёт. Например, вы сделали небольшие замечания по дизайну — и человек начинает думать, что он ничего не умеет. В разговоре с такими людьми важно подчёркивать, что замечания — норма, а не намёк на некомпетентность.

Избегайте предположений. Не предполагайте, почему сотрудник допустил ошибку, — вы не можете знать этого наверняка. Если попытаетесь предположить, что ошибка возникла из-за недостаточных знаний или невнимательности, можете случайно обидеть человека. Лучше просто констатировать факты.

Не забывайте хвалить. Даже если хотите скорректировать поведение и исправить ошибки сотрудника, похвалите его за то, что у него хорошо получается. Если всё время критиковать подчинённого, это может демотивировать его.

Обратная связь — реакция на действия сотрудника. Она может быть личной и публичной, отрицательной и негативной. Полезнее всего развивающая: когда вы говорите, в чём сотрудник совершил ошибку (или наоборот — преуспел), и объясняете, что делать с этим дальше.

Модели обратной связи — готовые шаблоны фидбэка. Модель «бутерброда»: похвала → критика → похвала. Модель BOFF: действие → результат → влияние → будущее. Модель SOR: стандарт → наблюдение → результат.

Обратная связь нужна сотрудникам, потому что она мотивирует их. Важна она и для руководителей — с её помощью они решают проблемы, развивают специалистов, устраняют ошибки и создают доверительные отношения с командой.

Грамотный фидбэк положительно влияет на эффективность труда. Сотрудники перестают опаздывать и могут заниматься тем, что им нравится, а не выполнять скучные задачи по приказу «сверху».

Чтобы обратная связь сработала, давайте её своевременно, подбирайте формат по ситуации, не забывайте хвалить сотрудника и избегайте предположений, почему он совершил ошибку. Говорите о действиях, а не о качествах специалиста и проговаривайте его реакцию на фидбэк. Избегайте ситуаций, когда руководители другого отдела приходят в ваш отдел с негативом.

• Статья о стилях управления: как понять, что компании нужна диктатура, и на что влияет стиль менеджера
• Опрос руководителей о методах тайм-менеджмента: что делать, чтобы сотрудники всё успевали
• Статья про антикризисное управление компанией: как оно работает и когда его применять
• Разбор, что такое онбординг: как не терять сотрудников, только пришедших в компанию
• Подборка: 10 неочевидных ошибок лидера, разрушающих удалённую команду

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

Почему всем нужна обратная связь, как её принимать и запрашивать

Привет, Хабр! Меня зовут Екатерина Бутырская, я занимаюсь карьерным консультированием, HR в сфере IT, а сейчас — продакт карьерного трека в Практикуме. В прошлом — Head of HR международной IT-компании. И сегодня хочу рассказать об обратной связи — зачем она нужна, как её запрашивать, получать, и что нам мешает делать это правильно. 

Уже многое сказано о том, что обратная связь — это хорошо, но на практике многие её не любят или боятся получать. А получив, не умеют извлекать пользу. Мы собрали рекомендации, как относиться к обратной связи и почему фидбэк — это совсем не страшно, а, наоборот, хорошо для всех участников.

Навигация по статье:

• Зачем нужен фидбэк

• Виды обратной связи

• Готовимся давать обратную связь

• Как принимать обратную связь

• Как запрашивать обратную связь

• Какие способы получать персональную обратную связь приняты в IT-компаниях

Польза обратной связи

Именно в IT обратную связь дают чаще всего, потому что мы имеем дело с разработкой продукта — как правило, сложного. В процессе взаимодействуют люди, которые не имели возможности притираться друг к другу годами. Очень важно быстро найти контакт: одно-два функциональных соприкосновения — и уже пора договориться, как работать дальше. Эта настройка происходит эффективно, если все готовы быстро принимать к сведению обратную связь. В противном случае команде будет тяжело с невосприимчивым человеком, и сотрудник даже рискует не пройти испытательный срок.

Важно помнить, получение фидбэка — единственный способ узнать о своих слабых местах. Он ускоряет развитие: как профессиональное, так и личностное. Если системно наблюдать за собой глазами коллег, лидов, стейкхолдеров, проще замечать и исправлять слабые места. 

Рекомендую относиться к обратной связи как к зеркалу, в котором картинка получается более реалистичной. Именно поэтому нам не всегда нравится наше «отражение». Например, разработчик реализует решение задачи привычными методами. И только код-ревью поможет посмотреть на ситуацию под другим углом и попробовать новые приёмы и технологии.

Зачем нужен фидбэк 

Обратная связь приносит разработчику разнообразную пользу:

Обучение. Ушли те времена, когда считалось, что человек с профильным образованием и дипломом уже навсегда стал специалистом. От современных профессионалов требуются ежедневные усилия и постоянная адаптация под меняющийся мир. Разработка в IT — одна из ниш, где наиболее успешными становятся специалисты, умеющие быстро учиться и адаптироваться к переменам. Помогает им это делать обратная связь. 

Атмосфера в команде. Эти проблемы также решаются через обратную связь. Если человек пренебрегает полученной информацией, другим участникам команды будет некомфортно с таким коллегой. 

Развитие. Предлагаю забыть стереотипный образ гения, который пилит что-то уникальное в одиночку. Для IT-специалиста обратная связь — неизбежный, обязательный инструмент для роста внутри команды. Благодаря обратной связи успешный разработчик растёт и личностно, и профессионально. И кроме этого — улучшает продукты, над которыми работает.

Взаимодействие по процессам. В IT принято давать обратную связь по двум основным каналам: первый — по вертикали «руководитель — сотрудник»; второй — горизонтально, между коллегами в одном или нескольких подразделениях. Сотрудничество на разных проектах, в том числе в рамках аутстафа и аутсорса, прокачивает способность быстро перестраиваться и коммуницировать с разными командами. 

Виды обратной связи

Чтобы понять суть фидбэка, рекомендую хорошо структурированную книгу «Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь» Дугласа Стоуна и Шейлы Хин. Там говорится о трёх основных типах обратной связи:

• Признательность. Например, когда мы благодарим коллегу, говорим, как нам комфортно работать вместе, отмечаем эффективность его стиля работы. Благодарность не нужно держать в себе, такой отзыв мотивирует, помогает выстраивать коммуникацию и развиваться, ведь человек понимает, что именно он делает хорошо.

• Корректировка. Так мы подсказываем, что можно сделать лучше. При этом всё равно говорим, что коллега отлично справляется со своими задачами. Но предлагаем ему сделать что-то иначе, чтобы выстроить процессы ещё эффективнее.

• Оценка. Это более серьёзный вид обратной связи. Мы встречаемся с ним на performance review, подведении итогов проекта. Говорим о том, что действительно нужно исправить, что критично влияет на результат работы или взаимодействия. 

Конечно, в реальности виды обратной связи не встречаются обособленно. Мы миксуем их между собой, например можем добавить больше признательности в оценочный фидбэк.

Обратная связь полезна в том случае, когда конструктивна. К нам в карьерный трек люди приходят учиться, в том числе тому, как взаимодействовать с работодателем. Часто для них критерий «конструктивная» = «положительная», а критику они склонны воспринимать как субъективную оценку.

Что же на самом деле означает конструктивный фидбэк?

1. Подкрепляется информацией и помощью: что именно не так, как это можно улучшить. Человек, который хочет помочь вам, готов сопровождать эти улучшения конкретными рекомендациями. 

2. Содержит конкретные замечания. Не «Ты пишешь плохой код», а «Ты использовал в этом коде одну функцию, но приписал ей два разных действия, и я потратил больше 30 минут, чтобы разобраться в этом». 

3. Преподнесен экологично, бережно и в соответствующей обстановке. Конструктивная критика сосредоточена на созидании, деструктивная — на разрушении. Оценочные суждения не способствуют ни мотивации, ни росту. Они могут в один момент понизить человека по шкале профессионализма. Деструктивная критика применяется с личными целями — самоутверждение, нападки, снижение авторитета.

Чтобы оценить, какого рода обратная связь перед вами, обратите внимание на три маркера.

• Намерения
  Человек готов помочь. Пример: «В прошлый раз ты подал аналитику не в том формате, который запрашивали. Хочешь, я покажу свой отчёт, чтобы ты мог сделать черновик и подстраивать его под свои данные в будущем?»

• Форма подачи
  Всё, что мы считываем невербально: интонации, дружелюбие. Человек обычно чувствует эмоциональную атаку на себя, выраженную в мимике и жестах. 

• Область критики
  Обратная связь сконцентрирована на действиях сотрудника. Не «Вы нам не понравились на собеседовании», а «На собеседовании нам показалось, что вы были несколько неподготовленны, а в самопрезентации не было ценной для нас информации по прошлым проектам».

Кстати, в популярной серии подкастов «Подлодка» есть один выпуск, посвященный обратной связи. В нём также говорится о том, что на восприятие обратной связи влияет авторитет человека. Чем важнее для нас личность того, кто даёт фидбэк, тем больше наша готовность воспринимать критику от него. 

Готовимся давать обратную связь

Известно несколько моделей обратной связи, среди них: модель McKinsey, Стэнфордский метод (I Like, I Wish, What If), SSC (start-stop-continue), всем знакомая «модель бутерброда», которая в последнее время часто критикуется.

В каждой ситуации можно гибко выбирать из всех методов, ведь не всегда хочется действовать по шаблону. Соберём конструктор из элементов, которые точно пригодятся для предоставления обратной связи:

• Определите цель: что именно вас не устраивает, не подходит вам или вашим процессам в работе, что важно изменить, какой результат будет наилучшим. Если это ваш коллега, стоит спросить, нужен ли ему фидбэк, готов ли он к нему. Если вы не работаете с человеком напрямую, возможно, лучше дать обратную связь вместе с результатами проекта — сразу его руководителю.

• Продумайте и опишите, как именно текущая ситуация или результат влияет на вашу работу или результат команды.

• Предложите, чем можете посодействовать улучшениям, — не только конкретные шаги, но и свою помощь, это поможет снизить эмоциональный накал.

Давать обратную связь не проще, чем её получать. Особенно если она действительно качественная, полезная и бережная. Учиться этому нужно на практике.

Как принимать обратную связь

В принятии фидбэка играет роль профессиональный и психологический аспект: гибкие навыки человека и его эмоциональное состояние, насколько он готов выдерживать сложный разговор. 

Прежде чем запросить обратную связь, нужно понимать, что нормально испытывать от неё любые эмоции. На первом этапе обратная связь, особенно негативная, будет вызывать сильный эмоциональный всплеск. Все через это проходят. Первой реакцией может стать желание закрыться или защититься, и это нормально. Даже если мы сами запросили фидбэк, не всегда легко мгновенно обработать весь объём информации. 

Как преодолеть неприятные чувства и адекватно реагировать на негативную обратную связь:

1. Выслушайте собеседника. Не пытайтесь спорить, что-то доказывать и оправдываться. Просто молчите, можете не кивать, вам не надо соглашаться со всем сейчас.

2. Возьмите паузу, чтобы не начать парировать. Нужно успеть обдумать ответ и выключить защитную реакцию — пережить выброс адреналина. Если слишком сложно, можно, в зависимости от ситуации, выйти из комнаты, чтобы продышать стрессовое состояние.

3. Поблагодарите собеседника. Так вы выразите признательность за обратную связь. Можно сказать: «Спасибо тебе, я понимаю, что ты говоришь важные вещи» или «Я благодарен за твой взгляд на ситуацию, это очень ценно», «Спасибо за твое мнение».

4. Уточните информацию. Задавать вопросы желательно своевременно — пока вы ещё находитесь в условиях открытого диалога. Например, можно спросить: «Можешь чуть шире описать ситуацию, когда это происходило?», «Как бы ты поступил при этом?», «Как ты считаешь, что именно надо было сделать иначе?».

5. Не пытайтесь сразу что-то предпринять. Даже если не согласны с критикой, не обязательно реагировать мгновенно. Дайте себе время переработать полученную информацию. Скажите: «Мне нужно некоторое время, чтобы всё переварить», «Если ты не против, я обдумаю и вернусь к тебе позже».

6. Не спускайте всё на тормозах. Проанализировав критику, вернитесь к разговору.
   Хорошим вариантом возврата к теме будет: «Ты знаешь, я попробовал сделать (что-то) так, как ты говорил, и это действительно оказалось (быстрее, лучше, проще), вот посмотри сам…». Или: «Спасибо, что обратил внимание на названия функций в моем коде, я не подумал, что они могут путать и быть неочевидными, теперь использую вот такие названия, смотри…., как тебе?»

Правильное действие после корректирующей обратной связи — всегда лучшее свидетельство роста специалиста.

Как запрашивать обратную связь

Часто, чтобы получить фидбэк, нужно инициировать этот процесс самостоятельно. 

У работодателя после отказа. Работодатели опасаются, что кандидат излишне эмоционально реагирует и выносит фидбэк на обсуждение в соцсетях. Человек по ту сторону экрана не знает, готовы ли вы к критике, и поэтому даёт стандартный неинформативный ответ «Спасибо, всё хорошо, мы остановились на другом кандидате» вместо полезной обратной связи.

Как действуем: Рекомендую писать персональные сообщения рекрутерам. Объясните, что вам действительно важен фидбэк, чтоб поработать над пробелами и податься на вакансию снова. Ваша задача — заслужить доверие рекрутера в том, что вы с пользой используете эту информацию.

У тимлида. Если что-то не получается в работе, то первый, к кому стоит обратиться за фидбэком, это тимлид. Участники команды и её руководитель хорошо вас знают, и в контексте ваших задач им можно напрямую задать вопросы. Но желательно приходить не только с проблемой, но и с собственными вариантами решения.

Как действуем: Подходим к тимлиду с таким вариантом вопроса, чтобы он мог выбрать ответ за несколько секунд. Мы называем это “Yes or No questions” — вопросы, на которые можно ответить односложно (красная или синяя таблетка, помните?). Прелесть этого подхода в том, что часто ответ находится ещё на этапе формулирования вопроса.

У ментора. Если в команде нет подходящего человека, можно обратиться к внешнему наставнику. Но нужно учесть, что ментор будет вне контекста. Чтобы он смог помочь, нужно быть максимально открытым. Специалист может развеять ваши сомнения: действительно ли к вам необъективны или в их критике есть зерно истины?

Как действуем: «Знаешь, последнее время я уже несколько раз слышал в свой адрес вопросы по моей документации на проекте, не могу понять: в ней реально есть проблема или это мне показалось?»

У приятеля. Когда опыт запроса фидбэка ещё невелик, рекомендуют развивать его с помощью людей, которым вы доверяете. Это может быть близкий коллега. Часто ребята рассказывают о взаимопомощи между новичками на проекте. Это комфортно, не так страшно, как получить отзыв от руководства.

Как действуем: «Слушай, что ты думаешь про последнее демо, где я …., было ли достаточно информации на моих слайдах? Я переживаю, что не совсем понятно рассказал про последние фичи».

В единичных случаях, если не получается взять обратную связь, люди просто не дают ответов, отшучиваются или избегают разговора: это звоночек. Стоит обратить внимание, всё ли хорошо с вашими софтами. Может, окружающие опасаются обсуждать с вами вопросы работы, профессионального роста и взаимодействия?

Какие способы получать персональную обратную связь приняты в IT-компаниях

Кроме личной инициативы в компаниях предусмотрены варианты получить фидбэк официально. Ниже два наиболее популярных способа. Они позволяют получить подробную обратную связь для профессионального развития.

Performance review

• Динамика изменений. Отметить, что получилось развить, освоить, улучшить. 

• Смена приоритетов. Что конкретно кажется наиболее важным для развития в будущем. Кому-то актуально расширять стек и работать с новыми фреймворками, потому что этого требует проект, а для кого-то важнее прокачивать свои навыки коммуникации, потому что работа предполагает плотное общение с заказчиками.

Перед Performance review принято делать саморефлексию. А далее проводить встречу с тимлидом, где обязательно проговариваются выводы. Обсудите, в чём ваш рост за последние месяцы. Спросите, актуально ли это для проекта и что ещё нужно усилить. Высока вероятность, что лид может предложить вам другие опорные точки. Возможно, вы считаете себя классным техническим специалистом и хотите сделать акцент на мягкие навыки. Напротив, руководитель отметит ваши способности к коммуникации и предложит уделить внимание чистоте кода. Накладывая эти две схемы друг на друга, мы видим, какие следующие шаги предпринять. 

One-to-one

One-to-one, встреча «один на один», — отдельный вид обратной связи. Опытные разработчики сами запрашивают его, а джунам бывает сложно понять, зачем он нужен. На этой сессии можно пообщаться о своих белых пятнах и будущем развитии карьеры, попросить у лида совет по профессиональному развитию. Об этой встрече просят не когда всё идёт плохо, а, наоборот, чтобы спланировать свою карьерную дорожную карту. 

Чтобы сессия One-to-one прошла эффективно, нужно подготовиться. Желательно дать возможность руководителю проанализировать несколько ваших кейсов и проговорить, что было сделано хорошо, а что слабо. Также важно рассказать, что вам нравится, а что нет, и чем именно вы хотите заниматься в будущем. Вместе вы составите рекомендации, на чём вам сконцентрироваться и какие карьерные шаги предпринять. 

Что мешает принимать обратную связь

Часто новичкам мешают характерные триггеры, из-за которых трудно принимать даже конструктивную обратную связь. О них тоже рассказывается в книге «Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь» Дугласа Стоуна и Шейлы Хин.

• Триггер истины
  Если человек сам не видит своё «белое пятно», ему трудно поверить другому лицу. Защищаясь, он назовёт обратную связь субъективной и не придаст ей значения.

• Триггер отношений
  Трудно воспринимать критику от кого-то, кто не обладает достаточным авторитетом в наших глазах или просто не нравится нам как человек. Проще поверить, что неприятный нам человек говорит неправду.

• Триггер самолюбия
  Самооценку некоторых людей невозможно поколебать внешней информацией. Человек живёт с установкой, что он крутой, и не хочет слышать других.

Если что-то из указанных триггеров откликнулось вам — это уже большой шаг к пониманию, где именно может быть проблема с восприятием обратной связи. 

Далее стоит пробовать «отключать» этот триггер искусственно в период сложного разговора. Делать паузу, выходить подышать, когда замечаете, что он срабатывает, и возвращаться к разговору вновь. Со временем вы увидите, что открытое принятие информации действительно делает вас лучше и помогает развиваться. 

---

Итак, мы широко посмотрели на тему обратной связи со всех сторон. Теперь вы ещё больше понимаете её важность в вашем развитии и продвижении по выбранному роадмапу. 

Во время работы в IT-cфере (и не только) вы будете оказываться по обе стороны фидбэка. Помните о том, что это непростой процесс и для дающего, и для принимающего обратную связь. Дающему нужно учиться и практиковаться формулировать максимально полезную и бережную обратную связь. Принимающему нужно работать над собой, чтобы получать от неё пользу.

Используйте предложенные формулировки, наблюдайте за тем, как вы «взрослеете» в работе с обратной связью, и пусть ваш карьерный путь в любой специальности будет максимально гладким и светлым.