Как часто проводятся совещания высшего руководства фирмы на которых разрабатываются стратегические - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Во многих публикациях нередко мелькает мысль, что любой компании надо проводить стратегические сессии. При этом они часто проходят впустую из-за отсутствия должной подготовки, неправильной организации и непонимания цели мероприятия в целом.

HR-директор Студии Олега Чулакова Анна Ганичева рассказывает обо всех нюансах стратегических сессий и делится опытом недавно проведенного мероприятия.

Что такое стратегическая сессия

Стратегическая сессия — это совещание высшего руководства и ключевых сотрудников, где принимаются важные для компании решения относительно рынков, клиентов, партнеров, направлений развития и бизнес-модели.

Цель стратегической сессии

Тут все индивидуально, у каждой компании она своя. Чаще всего цель — принятие решения о развитии организации. Это и вопросы, связанные с конкретными проблемами, и генерация идей на будущее, и выбор новых направлений развития.

Для своей стратегической сессии мы обозначили следующие цели как приоритетные:

сформулировать стратегию Студии на три года;
сформировать единое видение развития компании;
повысить вовлеченность, мотивацию и сплоченность участников сессии.

Признаки того, что пора провести сессию

Как правило, встречаются такие факторы:

Изменения внешней среды. Пандемия поменяла рыночные реалии.
Обновление команды. Мы, например, по сравнению с прошлым годом сильно выросли с точки зрения руководящего состава и линейных специалистов.
Необходимость синхронизировать общее видение дальнейшего развития. Каждое подразделение занимается выполнением своих задач, но при этом должно стремиться к достижению общих целей.

Кто участвует

Заказчиком всегда выступает собственник компании. Обычно он и определяет состав участников. Важно, чтобы соблюдался принцип охвата всех стратегически важных направлений организации.

Кто, как правило, присутствует на сессии:

собственник;
исполнительный директор;
коммерческий директор;
HR-директор;
руководители бизнес-подразделений;
руководители внутри бизнес-подразделений;
в отдельных случаях — ключевые эксперты компании.

В нашем случае участвовали и топ-менеджеры, и middle-менеджмент. Последние постоянно контактируют с линейными специалистами, поэтому могут рассказать о положении дел, а сами мотивированы транслировать стратегические цели подчиненным и способствовать их реализации.

Кто должен вести стратегическую сессию

Для того чтобы сессия прошла эффективно, роль ведущего стоит доверить эксперту-фасилитатору, у которого есть опыт проведения таких мероприятий с компаниями, схожими по масштабу и запросу.

Это представитель третьей стороны, который не предлагает конкретные решения, а помогает участникам сессии выработать их самостоятельно в рамках отведенного времени. Отдать функцию фасилитатора собственнику или кому-то из остальных — идея провальная. Исполнять роль арбитра и при этом полноценно участвовать в обсуждении не получится.

На что мы обращали внимание при просмотре портфолио:

сертификация в области фасилитации, тренерской работы, коучинга команд;
опыт работы на управленческой позиции внутри бизнеса;
опыт проведения стратегических сессий для компаний численностью от 100 сотрудников.

Подготовка к стратегической сессии

Сначала фасилитатор задает вопрос собственнику: «Что вы хотите получить в результате сессии?» В нашем случае озвучили задачу по выработке стратегической цели на три года. Затем выделили три блока:

развитие новых направлений;
люди;
бизнес-процессы и их автоматизация.

Всем руководителям предложили проработать их для составления плана реализации стратегии. После этого фасилитатор провела анонимный онлайн-опрос участников предстоящей сессии, чтобы понять видение по поводу:

дальнейшего развития компании;
сильных сторон и зоны роста;
возможных действий для реализации стратегии.

После этого создали сценарий мероприятия, который финально согласовывался с Олегом.

Организационные вопросы

Чтобы сессия прошла комфортно и продуктивно, мы соблюдали несколько правил:

Дата. Не выбирайте рабочий день, чтобы не отвлекаться на ежедневные операционные задачи.
Место. Даже не рассматривайте вариант офиса, будете отвлекаться. Нужно сменить обстановку. Необходимо просторное светлое помещение, где есть весь необходимый реквизит: проектор, флипчарты, маркеры. Каждый фасилитатор готовит райдер материалов в соответствии со сценарием.
Возможность свободного перемещения между командами. Приятно во время перерывов выходить на свежий воздух.
Питание. Приготовьте большое количество воды, организуйте полноценные кофе-брейки и обед.
Отсутствие отвлекающих факторов. Не забудьте попросить всех выключить звук на своих смартфонах.

Что происходит на стратегической сессии

У нас мероприятие стартовало с выступления собственника, где он представил результаты работы компании за последние пять лет, рассказал о причинах проведения сессии и озвучил результаты, к которым необходимо прийти.

Работа поделилась на несколько этапов:

формулирование видения работы компании до 2023 года включительно;
SWOT-анализ;
генерация идей для реализации стратегии и их приоритизация;
постановка целей по SMART, составление планов их реализации с указанием сроков и ответственных лиц.

По этим этапам прорабатывались все три блока:

развитие новых направлений;
люди;
бизнес-процессы и их автоматизация.

Во время сессии команды перемещались и перемешивались. В итоге мы получили несколько исписанных флипчартов с идеями и проработанными планами их реализации по всем направлениям.

На что обращать внимание во время сессии

Следовать таймингу и инструкциям фасилитатора. Он держит ритм, следит за ходом обсуждения и вовремя подключается, чтобы дать следующее задание.
«Парковать» выявившиеся вопросы. Обычно фасилитатор фиксирует несрочные вопросы на доске, а участники затем ставят себе в план их решение за пределами сессии.
Не критиковать предложения участников. Важно, чтобы каждый мог спокойно высказать даже нестандартные идеи и при этом тут же не получить в ответ критическое замечание от остальных.
Ответственность за активность группы лежит на ее участниках. Фасилитатор готовит сценарий и контролирует его соблюдение, но не несет ответственности за личную включенность и заинтересованность команды.

Что происходит после сессии

После успешной сессии важно воплотить принятые решения в жизнь. Увы, часто происходит так, что команда снова погружается в операционные задачи, а дела стратегические откладываются на потом.

Мы уже начали реализовывать следующее:

презентация итогов стратегической сессии всем сотрудникам;
контроль реализации планов на ежеквартальной основе тем же составом участников и проведение корректирующих действий.

Основные выводы

Что мы отметили для себя по итогам:

Синергетический эффект в деле. Каждый понял, что лучшие решения находятся при работе в команде. Например, коллега из смежного подразделения видит картину со стороны, дополняет ее новыми решениями и подходами.
Достижение целостности видения. Все участники отвлеклись от текущих задач своего подразделения, переключились на общие цели и увидели, как результаты собственные и отдельно взятой команды влияют на деятельность всей компании.
Оценка навыков команды. Собственник видит, как мыслит каждый из руководителей, и благодаря этому понимает уровень управленческого потенциала всей команды. Поэтому после сессии часто проводятся соответствующие обучающие мероприятия. Например, HR-отдел совместно со Школой креативных навыков Chulakov School сейчас запускает курс по управленческим скилам для middle-менеджмента.
Сформированная стратегия развития компании. Определились с вектором движения до 2023 года включительно, разработали и уже реализуем план действий по всем приоритетным направлениям.
Ввод в курс дела остальных сотрудников. Провели презентацию стратегии для всей команды.

Как достичь максимума

Стратегическая сессия — это совещание высшего руководства и ключевых сотрудников, где принимаются важные для дальнейшего развития компании решения.
Причинами для проведения очередной сессии могут быть: изменения внешней среды, обновление команды, необходимость синхронизировать общее видение дальнейшего развития.
В мероприятии принимает участие собственник и руководители направлений. Стоит задуматься и о приглашении middle-менеджмента.
Обязательно наймите фасилитатора. Отдавать эту роль кому-то из своих не стоит, потому что вести сессию и полноценно участвовать в ней вряд ли получится.
Сценарий сессии прописывается конкретно под компанию.
Следуйте таймингу и инструкциям фасилитатора, придерживайте выявившиеся проблемы и вопросы, не спешите с критикой идей других участников, будьте активны.
Продолжайте работу и после завершения сессии: делитесь итогами с сотрудниками, контролируйте выполнение планов.

Фото на обложке: Shutterstock/Peshkova
Изображения в тексте предоставлены автором

Источник

Сущность
стратегического планирования

Будучи функцией
управления, стратегическое планирование
является фундаментом, на котором строится
вся система управленческих функций,
или основой функциональной структуры
системы управления. Стратегическое
планирование является инструментом,
с помощью которого формируется система
целей функционирования предприятия
и объединяются усилия всего коллектива
предприятия по ее достижению.

Стратегическое
планирование
представляет собой набор процедур
и решений, с помощью которых разрабатывается
стратегия предприятия, обеспечивающая
достижение целей функционирования
предприятия. Логика этого определения
такова: деятельность аппарата
управления и принимаемые на ее основе
решения формируют стратегию функционирования
предприятия, которая позволяет фирме
достичь своих целей.

Процесс стратегического
планирования является инструментом,
с помощью которого обосновываются
управленческие решения в области
хозяйственной деятельности. Его важнейшая
задача -обеспечить нововведения и
организационные изменения, необходимые
для жизнедеятельности предприятия. Как
процесс стратегическое планирование
включает четыре вида деятельности
(функции стратегического планирования)
(рис. 4.2). К ним относятся:

распределение
ресурсов, адаптация к внешней среде,
внутренняя координация и регулирование,
организационные изменения.

1. Распределение
ресурсов.
Данный процесс включает планирование
распределения ресурсов, таких как
материальные, финансовые, трудовые,
информационные ресурсы и т.д. Стратегия
функционирования предприятия строится
не только на расширении бизнеса,
удовлетворении рыночного спроса, но и
на эффективном потреблении ресурсов,
постоянном снижении издержек производства.
Поэтому эффективное распределение
ресурсов между различными сферами
бизнеса, поиск комбинаций их рационального
потребления является важнейшей функцией
стратегического планирования.

2. Адаптация к
внешней среде.
Адаптацию следует интерпретировать
в широком смысле слова как приспособление
предприятия к изменяющимся рыночным
условиям хозяйствования. Рыночная среда
по отношению к субъектам хозяйствования
всегда содержит благоприятные и
неблагоприятные условия (преимущества
и угрозы). Задача данной функции —
приспособить хозяйственный механизм
предприятия к этим условиям, т.е.,
воспользоваться преимуществами в
конкурентной борьбе и предотвратить
различные угрозы. Разумеется, эти функции
выполняются также и в текущем
управлении предприятием. Однако
эффективность оперативного управления
будет достигнута лишь в том случае, если
конкурентные преимущества и барьеры
будут предвидены заранее, т.е.
спланированы. В этом отношении задача
стратегического планирования состоит
в том, чтобы обеспечить для предприятия
новые благоприятные возможности
посредством создания соответствующего
механизма адаптации предприятия к
внешней среде.

3. Координация и
регулирование.
Данная функция предполагает согласование
усилий структурных подразделений фирмы
(предприятий, производств, цехов) для
достижения цели, предусмотренной
стратегическим планом. Стратегия
предприятия включает сложную систему
взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция
этих целей и задач предусматривает их
деление на более мелкие компоненты и
закрепление за соответствующими
структурными подразделениями и
исполнителями. Этот процесс происходит
не спонтанно, а на плановой основе в
стратегическом плане. Поэтому все
компоненты стратегического плана должны
быть увязаны по ресурсам, структурным
подразделениям и исполнителям и
функциональным процессам. Эта увязка
обеспечивается системой формирования
показателей планирования (см. главу 1),
а также наличием на предприятии в
аппарате управления соответствующего
подразделения или исполнителя, отвечающих
за координацию. Объектами координации
и регулирования являются внутренние
производственные операции.

4. Организационные
изменения.
Эта деятельность предусматривает
формирование организации, которая
обеспечивает слаженную работу персонала
управления, развитие мышления менеджеров,
учет прошлого опыта стратегического
планирования. В конечном счете данная
функция проявляется в проведении
различных организационных преобразований
на предприятии: перераспределении
функций управления, полномочий и
ответственности работников аппарата
управления; создания системы стимулирования,
способствующей достижению цели
стратегического плана и т.п. Важно, чтобы
эти организационные изменения проводились
не как реакция предприятия на сложившуюся
ситуацию, что характерно для
ситуационного управления, а были
результатом организационного
стратегического предвидения.

Стратегическое
планирование как обособившийся вид
управленческой деятельности
предъявляет к работникам аппарата
управления ряд требований, предполагает
наличие пяти элементов:

• Первый элемент
— умение смоделировать ситуацию. В
основе этого процесса лежит целостное
представление ситуации, которое
включает способность понять закономерности
взаимодействия потребностей и
потребительского спроса покупателей,
конкурентов с качеством их продукции
и потребностей собственной фирмы,
т.е. ее способности удовлетворять
потребности клиентов. Таким образом,
важнейшей частью стратегического
планирования является анализ. Однако
сложность и противоречивость исходных
данных порождают сложность и изменчивость
аналитической работы, выполняемой в
рамках стратегического планирования,
затрудняют возможность моделирования
ситуации. В этой связи роль аналитика
трудно переоценить: чем больше его
способность к абстракции, тем яснее
выявляются связи между компонентами,
породившими ситуацию. Способность
двигаться от конкретного к абстрактному
и в обратном направлении является
важным условием компетентности в
вопросах стратегии. Используя эту
способность при выработке стратегического
плана, можно выявить необходимость и
возможность изменений в фирме.

• Второй элемент
— способность выявить необходимость
изменений в фирме. Интенсивность
изменений на предприятиях и в организациях
в условиях рыночной экономики гораздо
выше, чем в плановой, что объясняется
большим динамизмом внешней рыночной
среды. В условиях монополизма любые
изменения направлены на сохранение
экспансии компании. Сейчас они
представлены многообразием переменных
параметров, характеризующих компанию:
от эффективности производственных
затрат до отношения компании к риску,
включая номенклатуру, качество продукции
и послепродажный сервис. Определение
необходимости изменений требует двоякого
рода способностей:

• готовности
работников аппарата управления
реагировать на тенденции, возникающие
из действия
известных факторов в данной отрасли;

• научно-технического
потенциала, интеллекта, интуиции,
творческих способностей управленцев,
позволяющих на основе учета комбинации
известных и неизвестных факторов
приводить компанию в готовность к
действиям в непредвиденных обстоятельствах,
находить возможности для повышения ее
конкурентоспособности.

• Третий элемент
— способность разработать стратегию
изменений. Поиск рациональной
стратегии — интеллектуальный, творческий
процесс поиска приемлемого варианта
функционирования предприятия. В его
основе лежит способность руководителей
и специалистов предвидеть развитие
ситуации, из отдельных разрозненных
факторов воссоздать «мозаичное
полотно» будущих событий. Разработчики
стратегического плана должны уметь
писать различные сценарии, владеть
инструментарием прогнозирования.

• Четвертый —
способность использовать в ходе изменений
надежные методы. Арсенал средств и
методов стратегического планирования
достаточно велик. Он включает:
стратегические модели, основанные
на методах исследования операций;
матрицу Бостонской консультативной
группы (БКГ); кривую опыта; модель
Мак-Кинси «75»; график прибыльности
«Майсигмы» и т.д. Подробно эти и
другие модели стратегического планирования
рассмотрены в работе Б. Карлофа
«Деловая стратегия» [10].

• Пятый элемент
— способность воплощать стратегию в
жизнь. Между стратегией как
научно-обоснованным планом и практической
деятельностью работников предприятия
существует двусторонняя связь. С
одной стороны, любые действия, не
подкрепленные планом, обычно
оказываются бесполезными. С другой
стороны, процесс мышления, не
сопровождающийся практической
деятельностью, также бесплоден. Поэтому
работники предприятия, занятые
реализацией стратегии, должны знать
технологию.

Термин «стратегическое
управление» был введен в обиход на
стыке 60-70-х годов для того, чтобы внести
различия между текущим управлением
на уровне производства и управлением,
осуществляемым на высшем уровне.
Однако из этого не вытекает, что до
указанного периода фирмы совершенно
не выполняли эту функцию. Необходимость
проведения различия между стратегическим
и текущим управлением обусловлена, в
первую очередь, двумя обстоятельствами:
особенностями управления капиталом и
управления производством; условиями
осуществления бизнеса.

Укрупненно систему
управления предприятием в рыночной
экономике можно представить в виде трех
взаимосвязанных, но относительно
самостоятельных компонентов (уровней):
администрации; организации; менеджмента.

Администрация
как субъект управления представлена
собственниками капитала предприятия,
например, в акционерном обществе —
акционерами. Для того, чтобы эффективно
управлять | предприятием, администрация
создает соответствующую организацию,
которая представлена аппаратом управления
и регламентами его работы. Построением
рациональной организации занимаются,
кроме собственников капитала предприятия,
соответствующие специалисты — организаторы
производства и управления. Для эффективного
управления предприятием в рамках
созданной организации администрация
нанимает штат руководителей и
специалистов, называемых менеджерами.
Условность такого деления состоит в
том, что один и тот же человек может
одновременно находиться в трех блоках,
например, акционер может быть служащим
компании, т.е. выполнять функции менеджера
и организатора. Поэтому принято говорить
о трех уровнях менеджмента: высшем,
среднем и низшем. Руководители на высшем
(институциональном) уровне, который
представлен администрацией, заняты в
основном разработкой долгосрочных
(перспективных) планов, формулированием
целей, адаптацией предприятия к различного
рода переменам, управлением отношениями
между предприятием и внешней средой,
т.е. тем, что мы называем стратегическим
планированием. Руководители среднего
и низового уровня, который в основном
представлен наемными менеджерами, в
рамках разработанной на высшем уровне
стратегии выполняют функции управления
процессами и операциями, что составляет
тактику предприятия.

Стратегическое
(перспективное) и тактическое (текущее)
управление имеют свои особенности,
методологию и алгоритмы реализации.
В качестве ведущей идеи, отражающей
сущность перехода к стратегическому
планированию от текущего управления,
явилась необходимость переноса центра
внимания высшего руководства на окружение
предприятия для того, чтобы своевременно
и соответствующим образом реагировать
на происходящие в нем изменения.

Различия между
стратегическим и оперативным управлением
можно видеть на ряде конструктивных
признаков, которые были предложены
авторитетными разработчиками теории
стратегического управления (Ансофф,
1972 г.; Шендел и Хаттен, 1972 г.; Ирвин,
1974 г.; Пирс и Робертсон, 1985 г. и др.) (табл.
4.1).

	Сравнительная характеристика признаков стратегического и оперативного управления
Признаки	Оперативное управление	Стратегическое управление
1	2	3
1. Миссия (предназначение) предприятия	Предприятие существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от реализации	Выживание предприятия в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с внешней средой
2. Концентрация внимания менеджмента	Внутренняя структура предприятия, поиск путей эффективного использования ресурсов	Внешняя среда предприятия, создание конкурентных преимуществ и барьеров, отслеживание изменений во внешней среде, адаптация к изменениям в окружении
3. Учет фактора времени	Ориентация на среднесрочную и краткосрочную перспективу	Долгосрочная перспектива
4. Факторы построения системы управления	Функции, методы, организационные структуры управления; техника и технология управления; организация и процесс управления	Персонал, моральные и материальные стимулы, информационное обеспечение, рынок
5. Управление персоналом	Взгляд на персонал как на ресурс предприятия	Взгляд на работников как на научно-технический потенциал, источник благополучия предприятия
6. Оценка эффективности	Эффективность использования ресурсов	Быстрота и адекватность реагирования на изменения во внешней среде

Стратегическое
планирование — это такой вид планирования,
который опирается на человеческий
потенциал как основу деятельности
предприятия; ориентирует производственную
деятельность на запросы потребителей;
обеспечивает необходимые преобразования
в организации, адекватные изменениям,
происходящим во внешней среде, что
позволяет предприятию выживать и в
долгосрочной перспективе достигать
своих целей.

Отсутствие
стратегического подхода в управлении
предприятием зачастую является
главной причиной поражения в рыночной
борьбе. Это может проявляться в двух
формах, характеризующих пели и порядок
разработки плана.

Во-первых, предприятие
планирует свою деятельность, исходя из
предпосылок, что внешняя среда не будет
изменяться вообще или что в ней не будут
происходить качественные изменения,
которые могут отразиться на
жизнедеятельности предприятия. На
практике такой подход порождает
стремление составить долгосрочные
планы, которые жестко регламентируют
хозяйственные процессы и операции, не
предусматривают возможности их
корректировки. В основе такого плана
лежит экстраполяция существующей
практики ведения бизнеса на перспективу.
В то же время стратегический план должен
предусматривать, что организация должна
делать сегодня, чтобы достичь желаемой
цели в будущем, исходя из того, что
внешняя среда будет изменяться. Таким
образом, основная задача стратегического
планирования состоит в том, чтобы
предвосхитить состояние внешнего по
отношению к предприятию окружения
в перспективе и наметить комплекс мер
реагирования на эти изменения, которые
бы обеспечили достижение цели
функционирования предприятия.

Во-вторых, при
традиционных подходах к планированию
разработка плана начинается с анализа
внутренних возможностей и ресурсов
предприятия. В этом случае, как правило,
оказывается, что предприятие не в
состоянии достичь своей цели, так как
это достижение связано с потребностями
рынка и поведением конкурентов. Детальный
анализ внутренних возможностей позволяет

определить, какое
количество продукции предприятие может
произвести, т.е. производственную
мощность предприятия и уровень издержек
на производство этого количества
продукции. Количество проданной продукции
и цена продажи при этом остаются
неизвестными. Поэтому такая технология
составления плана идет вразрез с идеей
стратегического планирования, базирующейся
на исследовании рынка.

Структура
стратегического планирования

Стратегическое
планирование можно рассматривать как
динамическую совокупность шести
взаимосвязанных управленческих
процессов, логически вытекающих один
из другого. В то же время существует
устойчивая обратная связь и влияние
каждого процесса на остальные.

Процесс стратегического
планирования включает:

• определение
миссии предприятия, организации;

• формулирование
целей и задач функционирования
предприятия, организации;

• оценку и анализ
внешней среды;

• оценку и анализ
внутренней структуры;

• разработку и
анализ стратегических альтернатив;

• выбор стратегии.

Процесс стратегического
управления (кроме стратегического
планирования) включает также:

• реализацию
стратегии;

• оценку и контроль
выполнения стратегии.

Как видно из рис.
4.3, стратегическое планирование является
одним из компонентов стратегического
управления. Стратегическое управление
иногда рассматривается как синоним
термина «стратегическое планирование».
Однако это не так. Стратегическое
управление помимо стратегического
планирования содержит механизм реализации
решений.

Основные компоненты
стратегического планирования:

1. Определение
миссии организации.
Этот процесс состоит в установлении
смысла существования фирмы, ее
предназначения, роли и места в рыночной
экономике. В зарубежной литературе этот
термин принято называть корпоративной
миссией или концепцией бизнеса. Он
характеризует направление в бизнесе,
на которое фирмы ориентируются,
исходя из рыночных потребностей,
характера потребителей, особенностей
продукции и наличия конкурентных
преимуществ.

2. Формулирование
целей и задач.
Для описания характера и уровня деловых
притязаний, свойственных тому или иному
виду бизнеса, применяются термины «цели»
и «задачи». Цели и задачи должны
отражать уровень обслуживания
потребителей. Они должны создавать
мотивацию людей, работающих в фирме.
Целевая картина должна иметь по крайней
мере четыре типа целей:

• количественные
цели;

• качественные
цели;

• стратегические
цели;

• тактические
цели и т.д.

Цели для нижележащих
уровней фирмы рассматриваются как
задачи.

3. Анализ и оценка
внешней среды.
Обычно этот процесс считается исходным
процессом стратегического планирования,
так как он обеспечивает базу для выработки
стратегии поведения.

Анализ среды
предполагает исследование двух ее
компонентов:

• макросреды;

• непосредственного
окружения.

Анализ макроокружения
включает изучение влияния на фирму
таких компонентов среды, как:

• состояние
экономики;

• правовое
регулирование;

• политические
процессы;

• природная среда
и ресурсы;

• социальная и
культурная составляющие общества;

• научно-технологический
уровень;

• инфраструктура
и т.п.

Непосредственное
окружение анализируется по следующим
основным компонентам:

• покупатель;

• поставщик;

• конкуренты;

• рынок рабочей
силы.

4. Анализ и оценка
внутренней структуры (среды).
Анализ внутренней среды позволяет
определить те внутренние возможности
и потенциал, на которые может рассчитывать
фирма в конкурентной борьбе в процессе
достижения своих целей. Анализ внутренней
среды позволяет лучше уяснить цели
фирмы и сформулировать ее миссию.

Внутренняя среда
исследуется по следующим направлениям:

• кадровый
потенциал;

• организация
управления;

• финансы;

• маркетинг;

• организационная
структура и т.п.

5. Разработка
и анализ стратегических альтернатив,
выбор стратегии (этап 5, 6).
Этот процесс по праву считается
сердцевиной стратегического
планирования, поскольку в нем принимаются
решения о том, как фирма будет достигать
своих целей и реализовывать корпоративную
миссию. Чтобы сделать эффективный
стратегический выбор, руководители
высшего звена должны иметь четкую,
разделяемую всеми концепцию развития
фирмы. Стратегический выбор должен быть
определенным и однозначным.

6. Реализация
стратегии.
Выполнение стратегического плана
является критическим процессом, поскольку
в случае реального плана приводит фирму
к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо
проработанный стратегический план
может «провалиться», если не принять
мер по его реализации.

Случаи, когда фирмы
оказываются не в состоянии осуществить
выбранную стратегию, нередки. Причины
этого:

• неверно проведенный
анализ и ошибочные выводы;

• непредвиденные
изменения во внешней среде;

• неумение фирмы
вовлечь в реализацию стратегии свой
внутренний потенциал.

Успешной реализации
стратегии способствует соблюдение
следующих требований:

• цели и мероприятия
стратегии должны быть хорошо
структурированы, доведены до работников
и восприняты ими;

• необходимо иметь
четкий план действий по реализации
стратегии, предусматривающий обеспечение
плана всеми необходимыми ресурсами.

7. Оценка
и контроль стратегии.
Оценка и контроль реализации стратегии
являются логическим завершающим
процессом в стратегическом планировании.
Данный процесс обеспечивает обратную
связь между процессом достижения целей,
предусмотренных стратегическим
планом, и собственно самими целями.
Средством
обеспечения такого соответствия является
контроль, который имеет следующие
задачи:

• определение
системы контролируемых параметров;

• оценку состояния
параметров контролируемого объекта;

• выяснение причин
отклонений параметров объекта от
принятых стандартов, нормативов и
других эталонов;

• корректировку
в случае необходимости показателей
плана или хода реализации стратегии.

Главная задача
такого контроля — выяснить, в какой мере
реализация стратегии приводит к
достижению целей и миссии фирмы.
Поэтому корректировка по результатам
стратегического контроля может
касаться как стратегии, так и целей
фирмы, что принципиально отличает
этот вид контроля от оперативного, при
котором цели текущего плана являются
незыблемыми.

Преимущества
и недостатки стратегического планирования

Основное преимущество
стратегического планирования состоит
в большей степени обоснованности
плановых показателей, в большей
вероятности реализации планируемых
сценариев развития событий.

Современный темп
изменений в экономике является настолько
большим, что стратегическое планирование
представляется единственным способом
формального прогнозирования будущих
проблем и возможностей. Оно обеспечивает
высшему руководству фирмы средства
создания плана на длительный срок, дает
основу для принятия решений, способствует
снижению риска при принятии решений,
обеспечивает интеграцию целей и задач
всех структурных подразделений и
исполнителей фирмы.

В отечественной
практике управления предприятиями
стратегическое планирование
применяется редко. Однако в промышленности
развитых стран оно становится скорее
правилом, чем исключением.

Особенности
стратегического планирования.

• должно дополняться
текущим;

• стратегические
планы разрабатываются на совещаниях
высшего руководства фирмы ежегодно;

• годовая детализация
стратегического плана осуществляется
одновременно с разработкой годового
финансового плана (бюджета);

• большинство
западных компаний считает, что механизм
стратегического планирования должен
быть усовершенствован.

Наряду с явными
преимуществами стратегическое
планирование имеет ряд недостатков,
которые ограничивают сферу его
применения, лишают его универсальности
в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки и
ограниченные возможности стратегического
планирования:

1. Стратегическое
планирование не дает и не может дать в
силу своей сущности детального описания
картины будущего. То, что оно может дать
— качественное описание состояния, к
которому должна стремиться фирма в
будущем, какую позицию может и должна
занимать на рынке и в бизнесе, чтобы
ответить на главный вопрос — выживет
или нет фирма в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое
планирование не имеет четкого алгоритма
составления и реализации плана. Его
описательная теория сводится к
определенной философии или идеологии
ведения бизнеса. Поэтому конкретный
инструментарий во многом зависит от
личных качеств конкретного менеджера,
а в целом стратегическое планирование
— симбиоз интуиции и искусства высшего
менеджмента, способность менеджера
вести фирму к стратегическим целям.
Цели стратегического планирования
обеспечиваются за счет следующих
факторов: высокого профессионализма и
творчества служащих; тесной связи
организации с внешней средой; обновления
продукции; совершенствования организации
производства, труда и управления;
реализации текущих планов; включения
всех работников предприятия в
реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс
стратегического планирования для своего
осуществления требует значительных
затрат ресурсов и времени по сравнению
с традиционным перспективным планированием.
Это объясняется более жесткими
требованиями к стратегическому плану.
Он должен быть гибким, реагировать на
любые изменения как внутри организации,
так и во внешней среде. Численность
работников, занятых стратегическим
планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные
последствия ошибок стратегического
планирования, как правило, гораздо
серьезнее, чем в традиционном,
перспективном. Особенно трагическими
бывают последствия неверного прогноза
для предприятий, осуществляющих
безальтернативную хозяйственную
деятельность. Высокая степень риска
в перспективном планировании может
быть объяснена теми областями
производственно-хозяйственной
деятельности, в которых принимаются
решения о выпуске новой продукции;
направления вложений средств; новые
возможности осуществления бизнеса
и т.п.

5. Стратегическое
планирование должно быть дополнено
механизмами реализации стратегического
плана, т.е. эффект может дать не
планирование, а стратегическое управление,
ядром которого является стратегическое
планирование. А это предполагает, в
первую очередь, создание на предприятии
организационной культуры, позволяющей
реализовать стратегию, системы мотивации
труда, гибкой организации управления
и т.п. Поэтому создание подсистемы
стратегического планирования на
конкретном предприятии следует
начинать с наведения порядка в системе
управления, с повышения общей культуры
управления, укрепления исполнительской
дисциплины, совершенствования обработки
данных и т.п. В этом отношении стратегическое
планирование — не панацея от всех
управленческих болезней, а всего
лишь одно из средств.

Соседние файлы в папке гос

Источник

Что такое стратегическое планирование и как его разработать для своего бизнеса

Содержание

Процесс стратегического планирования подразумевает комплекс мероприятий, на котором изучают сведения, прогнозируют и сопоставляют условия внешней среды с ресурсами бизнеса. Цель стратегического планирования – показать конкурентные преимущества компании на выделенном отрезке времени. Этот подход помогает в систематическом развитии и составляет важную часть организационных процессов компании.

Оптимизируйте маркетинг и увеличивайте продажи вместе с Calltouch

Узнать подробнее

Что такое стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет управленческую функцию, которая становится основой для принятия всех управленческих решений компании, формирования мотивации и контроля долгосрочных планов. Процесс стратегического планирования помогает руководителям в поиске пошаговых действий: это полезно при конкуренции между компаниями.

Стратегическое планирование определяет, что компания должна сделать сейчас, чтобы достичь ожидаемых целей в будущем. Этапы стратегического планирования проиллюстрируют: как произойдет распределение ресурсов компании, ее адаптация к условиям внешней среды и изменится ли работа сотрудников. Такой подход позволяет управлять бизнесом осознанно и системно, а не полагаться на везение и интуицию.

Особенности стратегического планирования

К основным характеристикам стратегического планирования относится:

разработка стратегии компании на ближайшие 2-5 лет;
внесение регулярных корректировок в планирование из-за мобильности рынка;
постоянный анализ рынка в режиме реального времени;
составление документов, которые определяют взаимодействие с партнерами, клиентами и внутреннюю политику компании;
направленность на достижение реалистичных целей;
изучение альтернативных способов решения задач;
учет объема ресурсов, которыми располагает компания;
наличие показателей для измерения.

Преимущества стратегического бизнес-планирования

Стратегическое планирование имеет семь преимуществ:

всесторонний анализ возможных угроз;
оптимизация действий сотрудников;
подготовка благоприятных условий для старта стратегии;
создание предпосылок для стратегического мышления;
возможность сосредоточиться на ключевых направлениях развития;
формирование внутреннего управления;
разработка грамотного распределения ресурсов.

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования предполагает четыре этапа. Так как планирование — многоступенчатый комплекс, каждый его этап проводят в определенный промежуток времени.

Определение миссии предприятия

Первый этап планирования – формулирование цели, которая отражает миссию компании. На основании миссии утверждают статус организации, формируют главное направление работы и создают ориентиры для будущего стратегического планирования. Лучше определить такую миссию, которая объединит руководство и сотрудников.

Некоторые владельцы бизнеса не хотят определять миссию компании, так как считают, что задача компании – исключительно в прибыли. Однако формирование миссии – это обязательное условие для стратегического планирования. Миссия выполняет четыре задачи:

отвечает за связь компании с внешней средой – политикой, экономикой и населением региона;
помогает в формировании имиджа компании;
увеличивает лояльность коллектива и помогает проникнуться ценностями компании;
создает корпоративные стандарты.

Выбор основных целей предприятия

После утверждения миссии выбирают цели компании, которые должны быть: точными и измеряться в цифрах, зафиксированными по времени реализации, а также базироваться на ресурсах компании. Эти сведения необходимы, чтобы планирование не превратилось в мечту, а основывалось на реалиях компании. Непродуманные цели приведут к убыткам или завышенным ожиданиям. Все цели можно изобразить на дереве целей, где каждая займет свой уровень.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Эта фаза планирования предполагает разносторонний анализ внешней и внутренней среды, в которых проходит работа компании. Внешняя среда формируется:

условиями стабильности или непостоянства экономической ситуации региона или страны;
нормативно-правовыми требованиями на законодательном уровне;
политическими особенностями местности, которые влияют на рынок;
общественными и культурными особенностями местности;
потребностями потребителей и правилами рынка.

Во внутренней среде компании нужно оценить:

качество своих продуктов и услуг;
сегмент рынка, который занимает компания;
реализуемую ценовую политику;
прибыль и репутацию организации;
эффективность рекламы;
используемые для производства ресурсы и объем издержек;
пути для оптимизации производственных решений.

Оценивать внешнюю и внутреннюю среду нужно объективно – в этом помогают профессиональные аналитики и современные технологии. Например, чтобы оценить эффективность рекламы, можно подключить коллтрекинг Calltouch и автоматически получать данные о конверсии, источниках и стоимости звонка. Детальные и понятные отчеты позволят определить прибыльные и убыточные рекламные каналы.

caltouch-platform

Коллтрекинг Calltouch

Тратьте бюджет только на ту рекламу,
которая работает

Коллтрекинг точно определяет
источник звонка с сайта
Прослушивайте звонки в удобном журнале

Подробнее про коллтрекинг

platform

Выбор альтернативных стратегий

Этапы стратегического планирования предполагают 2-3 альтернативных решения. Их составляют после выяснения угроз для компании и преимуществ каждой из стратегий. Рассмотрим альтернативные стратегии в упрощенном варианте.

Ограничения в росте – это безопасный вариант развития бизнес-стратегии. В основе этой модели стоит установка целей на основании полученных показателей. Например, план продаж компании на основе количества предыдущих продаж.

Свободный рост реализуется через постепенное увеличение показателей, задействованных и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективах. Эта стратегия применяется для молодых компаний, которые только развиваются в отраслях, где есть свободные рыночные ниши. Компании растут за счет открытия новых точек продаж в других городах, либо за счет увеличения своего ассортимента.

Сокращение за счет снижения показателей. Владельцы бизнеса делают это по причинам: ликвидации организации, закрытия дочерних точек продаж, уменьшения объемов производства из-за экономического кризиса, смены приоритетного направления.

Корпорации, которые работают в 2-3 областях бизнеса одновременно, практикуют сочетание стратегий.

Реализация выбранной стратегии

После окончательного формирования стратегии компания начинает ее воплощение. Перед этим определяют главные ориентиры, которые покажут достижение промежуточных и долгосрочных целей. В реализации выбранной стратегии участвует вся компания – руководство и сотрудники – это поможет достичь лучшего результата. При этом у каждого руководителя есть конкретные задачи, которые выполняет отдел.

Тактика

Выбранная стратегия базируется на планах, которые составляют тактику компании. Эту тактику используют руководители отдельных подразделений. При тактической стратегии учитывают небольшой временной период и легкость проведения анализа по завершении этого периода.

Политика

Политика компании – это принципы и ценности, на основании которых разрабатывают стратегию управления компанией. Корпоративная политика разрабатывается с руководителями и сотрудниками, при этом каждый высказывается свободно.

Операции

Управление компанией строится на положениях корпоративной политики. Однако в работе могут возникать ситуации, в которых сотрудник не знает, как поступить. Для этого составляют документацию, где описывают последовательность действий сотрудника – операции. Свод рекомендаций помогает быстро решать спорные вопросы.

Правила

Сотрудники обязаны неукоснительно выполнять правила компании. Они регламентируют каждый исполнительный орган компании – от ведущих специалистов до рядовых сотрудников. В стратегическом планировании нужно предусмотреть все внутренние правила – это повысит эффективность работы сотрудников.

Бюджет

После разработки тактики рассчитывают смету. Это делают, чтобы ресурсы компании использовались эффективно. Здесь составляют план распределения средств, где анализируют затраты на производство, зарплаты сотрудникам, рекламу бизнеса и вносят коррективы, если выбранная стратегия изменится. По итогу все расчеты вносят в единый документ.

Оценка результатов проводимого плана

На этом этапе сравнивают прогнозируемые и полученные результаты. Итоги стратегического планирования оценивают по показателям рентабельности и соотношению доходов за вычетом расходов компании. Лучше регулярно анализировать каждое действие планирования.

Маркетинговая стратегия так же неэффективна без анализа кампаний. Чтобы получать все сведения о доходах, расходах на рекламу, лидах и целевом трафике, подключите сквозную аналитику Calltouch. Отчеты собираются автоматически в одном окне: сотрудники избавлены от рутины, а готовая аналитика у вас под рукой.

caltouch-platform

Сквозная аналитика Calltouch

Анализируйте воронку продаж от показов до денег в кассе
Автоматический сбор данных, удобные отчеты и бесплатные интеграции

Узнать подробнее

platform

Функции руководства

На основании этапов планирования определяют функции, которые выполняет начальство. К ним относят:

полный анализ факторов внешней, внутренней среды и конкурентов;
оценка бюджета и активов компании;
определение управления компанией и целей для сотрудников;
утверждение стратегических изменений.

Может ли стратегия измениться

Стратегия изменяется в зависимости от потребностей компании. Перед внесением изменений нужно подготовить сотрудников, так как они бывают недовольны новшествами. Руководители должны помочь работникам преодолеть психологический барьер, чтобы новую стратегию принял весь коллектив.

Заключение

Стратегическое планирование показывает, как компания может выделиться среди конкурентов и за счет каких преимуществ займет свою нишу на рынке. Планирование подходит и для краткосрочной, и долгосрочной перспективы и может реализовываться регулярно. Чтобы избежать рисков, в стратегическом планировании предусматривают альтернативные пути развития бизнеса. Грамотное планирование поможет молодым и зарекомендовавшим себя на рынке компаниям.

Предложения от наших партнеров

Источник

Стратегическое и тактическое планирование

Стратегическое
планирование
является
инструментом, с помощью которого
формируется система целей функционирования
предприятия и объединяются усилия всего
коллектива по ее достижению. Его важнейшая
задача – обеспечить нововведения,
необходимые для жизнедеятельности
предприятия. Как процесс, стратегическое
планирование включает четыре вида
деятельности (функции стратегического
планирования). К ним относятся:
распределение ресурсов, адаптация к
внешней среде, координация и регулирование
хозяйственных процессов, организационные
изменения.

Процесс
стратегического планирования включает
следующие этапы:

определение миссии
предприятия (фирмы);
формулирование
целей и задач функционирования
предприятия;
анализ и оценку
внешней среды;
анализ и оценку
внутренней структуры предприятия;
разработку и
анализ стратегических альтернатив;
выбор стратегии.

Стратегическое
планирование является важнейшей функцией
стратегического управления. Процесс
стратегического управления, кроме
стратегического планирования, включает
также реализацию стратегии, оценку и
контроль реализации стратегии.

Для стратегического
планирования характерны следующие
особенности:

стратегическое
планирование должно дополняться
текущим;
стратегические
планы разрабатываются на совещаниях
высшего руководства фирмы, которые
проводятся ежегодно;
годовая детализация
стратегического плана осуществляется
одновременно и в тесной связи с
разработкой тактического плана;
большинство
западных компаний считает, что механизм
стратегического планирования должен
быть усовершенствован.

Основное
преимущество
стратегического
планирования состоит в большей степени
обоснованности плановых показателей,
в большей вероятности реализации
планируемых сценариев развития событий.

Наряду с явными
преимуществами стратегическое
планирование имеет
ряд
недостатков,
которые ограничивают сферу его применения:

Стратегическое
планирование не дает и не может дать в
силу своей сущности детального описания
будущего.
Стратегическое
планирование не имеет четкого алгоритма
составления и реализации плана. Цели
стратегического планирования
обеспечиваются за счет следующих
факторов: высокого профессионализма
и творчества плановиков; тесной связи
фирмы с внешней средой; активной
инновационной политики; включения всех
работников предприятия в реализацию
целей и задач стратегического плана.
Процесс
стратегического планирования требует
для своего осуществления значительных
затрат ресурсов и времени по сравнению
с традиционным перспективным
технико-экономическим планированием.
Негативные
последствия стратегического планирования,
как правило, гораздо серьезнее, чем
традиционного перспективного.
Само по себе
стратегическое планирование результата
принести не может. Оно должно быть
дополнено механизмами реализации
стратегического плана.

При всем разнообразии
различных вариантов стратегий можно
выделить четыре стратегические
альтернативы, рассмотрение которых
позволит выяснить причины, почему фирма
применяет одну стратегию, а не другую,
и ситуации, в которых конкретная стратегия
может оказаться успешной.

К этим стратегиям
относятся:

стратегия
концентрированного роста;
стратегия
интегрированного роста;
стратегия
диверсифицированного роста;
стратегия
сокращения.

К стратегиям
концентрированного (ограниченного)
роста
относятся те стратегии, которые связаны
с изменением продукта и (или) рынка и не
затрагивают отрасль, технологию,
положение фирмы внутри отрасли. Конкретным
типами стратегий в этой группе являются
стратегия развития продукта, стратегия
усиления позиции на рынке, стратегия
развития рынка.

Стратегия
интегрированного роста
реализуется путем ежегодного значительного
повышения темпов увеличения продаж по
сравнению с предшествующим периодом.
Выделяют два основных типа стратегий
интегрированного роста: стратегия
обратной вертикальной интеграции и
стратегия предшествующей вертикальной
интеграции. Первая направлена на рост
фирмы за счет приобретения или установления
контроля за поставщиками. Вторая
выражается в приобретении, создании
или установлении контроля за хозяйствующими
субъектами, находящимися между фирмой
и конечными потребителями ее продукции.

Стратегии
диверсифицированного роста
реализуются в том случае, если фирмы не
могут развиваться на рынке с выпускаемым
продуктом в данной отрасли. Основными
стратегиями этой группы являются
следующие:

стратегия
концентрической диверсификации –
производство новых продуктов на базе
существующего бизнеса;
стратегия
горизонтальной диверсификации – рост
на существующем рынке за счет освоения
новой продукции, требующей технологии,
отличной от используемой;
стратегия
конгломератной диверсификации – фирма
расширяется за счет производства
изделий, технологически не связанных
с традиционно выпускаемыми продуктами,
которые реализуются на новых рынках.

Стратегия
сокращения
оправдана в случаях, когда необходима
реструктуризация после длительного
периода роста или в связи с необходимостью
повышения эффективности в периоды
спада. Выделяют четыре типа стратегий
сокращения: стратегия ликвидации;
стратегия быстрого успеха; стратегия
сокращения расходов, стратегия сокращения.

Следует отметить,
что предприятие может одновременно
применять несколько стратегий. Причем
они могут реализоваться как параллельно,
так и последовательно.

Алгоритм
формирования стратегии фирмы включает
следующие этапы (разделы стратегического
плана):

оценку текущей
стратегии;
анализ портфеля
продукции;
выбор стратегии;
оценку выбранной
стратегии;
разработку
стратегического плана;
разработку системы
бизнес-планов.

Рассмотрим эти
этапы.

1. Оценка текущей
стратегии.

Она должна дать
представление о том, в каком состоянии
находится фирма, какие стратегии она
реализует и насколько они эффективны.

2. Анализ портфеля
продукции.

Он дает наглядное
представление о том, как отдельные части
бизнеса связаны между собой. Анализ
продукции дополняет и детализирует
сведения, полученные при оценке текущей
стратегии.

3. Выбор стратегии.

Он осуществляется
на основе трех составляющих: ключевых
факторов успеха, характеризующих
стратегию; результатов анализа портфеля
продукции; альтернативных вариантов
стратегии. Среди ключевых факторов,
характеризующих успех применяемой
стратегии, можно выделить: преимущества
фирмы и отрасли, в которой фирма
осуществляет свою деятельность; цели
фирмы; интересы и отношение к стратегии
собственника и высшего руководства;
финансовые ресурсы; квалификацию
менеджерского персонала; обязательства
фирмы; степень зависимости фирмы от
внешней среды; фактор времени и т.д.

4. Оценка выбранной
стратегии.

Она осуществляется
в виде анализа того, как учтены решающие
факторы при ее формировании. Анализ
позволяет определить, приведет ли
выбранная стратегия к достижению фирмой
своих целей.

5. Разработка
стратегического плана.

Принятая стратегия
служит основой для составления
стратегического плана фирмы. В зависимости
от комбинаций выбранных стратегий
стратегический план может быть
наступательным или оборонительным.
Наступательный план предполагает
деловое развитие предприятия. Он
создается крупными фирмами, обладающими
высоким потенциалом, и предполагает
освоение новой продукции, выход на новые
рынки, значительные инвестиции в
расширение хозяйственной деятельности
и т.д. Оборонительный план нацелен на
удержание достигнутых, на рынке позиций
и содержит меры, предупреждающие
негативные последствия рынка и банкротство
предприятия.

Стратегический
план может включать следующие разделы:
корпоративная миссия; продукция (услуги);
конкуренция; рынки; ресурсы; деловой
«портфель»; инновации, инвестиции.

6. Разработка
системы бизнес-планов.

Бизнес-план является
составной частью стратегического плана.
На практике часто бизнес-план заменяет
собой стратегический план. Различия
между стратегическим и бизнес-планированием
состоят в следующем. Во-первых, в отличие
от стратегического плана бизнес-план
содержит не весь комплекс общих целей
фирмы, а только некоторые из них,
реализация которых требует определенного
объема инвестиций. Во-вторых, в отличие
от стратегических планов бизнес-планы
имеют четко очерченные временные
границы, обусловленные сроками реализации
планируемого мероприятия.

Тактическое
планирование
занимает промежуточное положение между
долгосрочным, стратегическим и
краткосрочным (оперативно-календарным).
Стратегическое планирование рассчитано
на длительный период (10-15 лет). Однако
на многих предприятиях стратегия
основана на среднесрочном планировании.
Поэтому стратегический план, как правило,
охватывает период не более 5 лет,
тактический – 1-2 года, оперативный –
менее 1 года. Составить тактический план
на период более двух лет не представляется
возможным, поскольку происходят частые
изменения во внешней и внутренней среде
предприятия.

Тактическое
планирование является средством
реализации стратегических планов. Если
основная цель стратегического плана
заключается в том, чтобы определить то,
чего хочет добиться предприятие в
перспективе, тактическое планирование
должно ответить на вопрос, как предприятие
может достичь такого состояния, таким
образом, тактическое планирование
входит в функции среднего звена.

В тактическом
плане должны быть приняты решения:

по составу,
содержанию, срокам проведения и
ресурсному обеспечению научно-исследовательских
и опытно-конструкторских работ;
созданию или
перепрофилированию производственных
мощностей;
подготовке кадров;
объемам продаж
продукции;
уровню и структуре
издержек;
материально-техническому
обеспечению производства;
источникам
финансирования и т.п.

Тактический план
представляет собой развернутую программу
всей производственной, хозяйственной
и социальной деятельности коллектива
предприятия, направленную на выполнение
заданий стратегического плана при
наиболее полном и рациональном
использовании материальных, трудовых,
финансовых и природных ресурсов. Особое
внимание в тактическом плане должно
уделяться показателям эффективности
и качества работы: росту производительности
труда; снижению себестоимости продукции;
экономии материальных ресурсов; повышению
качества и конкурентоспособности
продукции; повышению в целом эффективности
производства; соблюдению договорных и
бюджетных обязательств.

Тактический план
имеет многофункциональное
назначение.
В целом он выполняет три основные
функции, частично перекрывающие друг
друга: прогнозирования,
координации и контроля.

Чтобы тактический
план выполнял возложенные на него
функции, он должен удовлетворять
следующим требованиям.

1. Гибкость плана.
Несмотря на то, что тактический план
носит директивный характер, он не должен
сковывать инициативу людей, работающих
по этому плану. Существует несколько
методов, направленных на повышение
гибкости планирования, которые не только
позволяют отклоняться от плановых
показателей, но даже поощряют такие
отклонения, когда это выгодно предприятию.

Первый метод –
это дополнение тактического плана
системой различных бюджетов.

Второй метод –
разработка нескольких вариантов плана.

Третий метод
заключается в гибком подходе к оценке
результатов.

Четвертый метод
основывается на сочетании эффективного
планирования с созданием заинтересованности
у исполнителей плана сознательно идти
на отклонение от плана, когда это выгодно
предприятию.

Пятый метод – это
метод переменных расходов плана.

2. Полнота
планирования.
Данное требование предполагает при
принятии плановых решений учет всех
факторов, влияющих на эффективность и
реализуемость заданий тактического
плана. При этом исходят из необходимости
учета целевых установок стратегического
плана и прогнозируемых условий, в которых
будет происходить реализация тактического
плана.

3. Поддержка со
стороны высшего руководства.

4. Комплексность
планирования.
Тактические планы должны составлять
часть эффективной системы внутрифирменного
планирования. Они должны быть интегрированы
со стратегическими и оперативно-календарными
планами.

5. Ответственность
за разработку и выполнение планов.
На средних
и крупных предприятиях обычно создаются
автоматизированные системы плановых
решений (АСПР), на мелких – справочники,
содержащие детальные инструкции по
работе с планами. На этих предприятиях
плановик ставится в такие условия, когда
принимать не проработанные решения
сложно и опасно.

6. Приоритет
текущих решений над планом.
План не должен довлеть над решениями.
Он составляется для того, чтобы направлять
действия работников, служить в качестве
инструмента достижения целей предприятия.

7. Точность,
ясность, лаконичность формулировки
плана.
План должен быть сформулирован так,
чтобы не допускать разночтений. Это
помогает лучше усвоить требования плана
и является залогом его успешной
реализации. Выполнению данного требования
способствуют следующие условия.
Во-первых, необходимо до предела
ограничить использование бухгалтерской
терминологии.

Во-вторых, лучшие
результаты достигаются тогда, когда
план содержит нормативы, на основании
которых измеряются фактические результаты
работы. Здесь выдвигаются два условия:

норматив должен
быть количественно определен и
представлять собой базу, на которой
основываются текущие решения;
управляющий должен
нести ответственность только за
достижение тех нормативов, которые
регламентируют деятельность возглавляемого
из подразделения предприятия.

8. Участие
исполнителей в разработке плана.
Исполнители должны понимать цели и
ограничения, сформулированные в плане.

Состав разделов
и показателей тактического плана зависит
от специфики и отраслевой принадлежности
предприятия, сложившихся на нем методов
управления, традиций, управленческой
культуры, состояния экономики, рыночной
конъюнктуры и т.д.

В расширенном
варианте тактический план содержит
следующие разделы:

экономическая
эффективность производства;
нормы и нормативы;
производство и
реализация продукции;
материально-техническое
обеспечение производства;
персонал и оплата
труда;
издержки
производства, прибыль и рентабельность;
инновации
(техническое и организационное развитие
предприятия);
инвестиции и
капитальное строительство;
охрана природы и
рациональное использование природных
ресурсов;
социальное развитие
коллектива;
фонды специального
назначения;
финансовый план.

Рассмотрим
содержание тактического плана.

1. Экономическая
эффективность производства.

В данном разделе
плана увеличение эффективности
предусматривается за счет рационального
использования материальных, трудовых
и финансовых ресурсов на основе внедрения
достижений научно-технологического
прогресса, повышения технического
уровня производства, совершенствования
управления, улучшения организации
труда, производства, стимулирования
труда, укрепления трудовой дисциплины,
улучшения структуры и повышения качества
продукции.

2. Нормы и нормативы.

Разработка
тактического плана должна осуществляться
на основе прогрессивных, технически и
экономически обоснованных норм и
нормативов расхода сырья, материалов,
топлива, тепловой и электрической
энергии, норм затрат живого труда,
нормативов использования средств труда
и организации производственных процессов.

Разрабатываемые
в данном разделе плана нормы и нормативы
систематизируется по видам, изделиям
и направлениям в соответствии с
требованиями автоматизированной системы
обработки данных.

С помощью норм и
нормативов регламентируются связи
между структурными подразделениями
предприятия, устанавливаются
научно-обоснованные пропорции в
производстве и распределении производимой
продукции и получаемого дохода,
осуществляется контроль за уровнем
затрат на производство и сбыт продукции.

3. План производства
и реализации продукции.

Основными задачами
данного раздела тактического плана
является определение оптимального
объема продукции (услуг), который может
быть произведен и реализован предприятием
в планируемом периоде, изыскание
возможностей наиболее полного
удовлетворения спроса на продукцию,
эффективное использование производственных
мощностей, основных фондов и других
материальных и трудовых затрат. План
производства и реализации продукции
является основой, на которой разрабатываются
все остальные разделы тактического
плана предприятия и его структурных
подразделений. Он разрабатывается в
следующем составе:

производство и
реализация продукции в натуральном и
стоимостном выражении;
изменение остатков
готовой нереализованной продукции;
баланс производственных
мощностей и их использование.

4. План
материально-технического обеспечения
производства.

В данном разделе
плана устанавливается потребность
предприятия в материальных ресурсах,
необходимая для выполнения производственной
программы, мероприятий, предусмотренных
планом технического развития и организации
производства, выполнения запасов и
незавершенного производства.

Потребность в
материально-технических ресурсах
определяется с учетом отраслевых
особенностей предприятий в разрезе
применяемых материалов:

сырье и материалы;
топливо и энергия;
оборудование.

5. План по персоналу
и оплате труда.

Данный раздел
плана устанавливает потребность в
персонале и средствах на оплату труда
предприятия. В процессе его разработки
необходимо обеспечить: оптимальную
величину численности работающих и
соотношение отдельных категорий
персонала; опережающие темпы роста
производительности труда над темпами
роста заработной платы; эффективное
использование персонала; повышение
квалификации и переподготовку работников
предприятия.

В процессе
составления плана по труду и персоналу
определяются: общая численность и
структура персонала; дополнительная
потребность в персонале; источники
обеспечения дополнительной потребности;
высвобождение персонала; общая величина
фонда оплаты труда; структура фонда
оплаты труда.

6. План по издержкам
производства, прибыли и рентабельности.

Данные плана по
издержкам, прибыли и рентабельности
используются при составлении финансового
плана. Поэтому важно правильно отразить
в плане по издержкам нормируемых
государством расходов (амортизационных
отчислений, командировочных и
представительских расходов, затрат на
форменную одежду и т.д.) и полноту
отнесения на себестоимость республиканских
и местных налогов и сборов, отчислений
во внебюджетные фонды. Необходимо
установить рациональную структуру
себестоимости, соотношение между
постоянными и переменными расходами,
обосновать прогнозируемый уровень
затрат, полноту учета резервов.

7. План инноваций
(технического и организационного
развития предприятия)

План инноваций
составляется на основе заданий
стратегического плана, содержит перечень
и характеристику всех нововведений,
планируемых к внедрению на предприятии.
Научно-технологическое развитие является
непременным условием решения всех
экономических и социальных задач
предприятия.

8. План инвестиций
и капитального строительства.

План инвестиций
и капитального строительства содержит
обоснование потребности предприятия
в инвестициях (в том числе капитальных
вложениях) в разрезе направлений их
использования, а также эффект, получаемый
от реализации инвестиций (капитальных
вложений).

План инвестиций
и капитального строительства составляется
по следующим показателям:

прирост
производственных мощностей за счет
мероприятий по техническому перевооружению;
прирост
производственных мощностей за счет
реконструкции;
ввод в действие
производственных мощностей за счет
расширения действующих и строительства
новых объектов;
ввод в действие
основных производственных и
непроизводственных фондов (включая
объекты охраны природы);
объем капитальных
вложений и строительно-монтажных работ;
объем незавершенного
строительства;
прочие направления
(объекты) инвестиций.

9. План по охране
природы и рациональному использованию
природных ресурсов.

Для предотвращения
загрязнения окружающей среды, а также
рационального использования природных
ресурсов в тактическом плане
предусматриваются мероприятия по охране
природы и рациональному использованию
природных ресурсов.

В данном разделе
плана обосновывается перечень важнейших
природоохранных мероприятий с указанием
технико-экономических параметров.

План по охране
природы и рациональному использованию
природных ресурсов должен быть увязан
с «Планом инноваций» и «Планом инвестиций
и капитального строительства».

10. План социального
развития коллектива.

В плане социального
развития предусматриваются мероприятия
по решению наиболее актуальных для
данного коллектива и региона задач
социального развития, улучшения условий
труда, отдыха и быта, совершенствования
отношений в коллективе, развития
благоприятного морально-психологического
климата.

План социального
развития коллектива охватывает следующие
направления:

изменение
социально-демографической структуры
трудового коллектива;
улучшение условий
и охраны труда, укрепление здоровья
работников;
улучшение
социально-культурных и жилищно-бытовых
условий работающих;
совершенствование
стиля и методов руководства коллективом.

11. План по фондам
специального назначения.

В соответствии с
действующим законодательством на
предприятии могут создаваться различные
целевые фонды специального назначения:
фонд накопления; фонд потребления;
дивидендный фонд; финансовый резерв.
Источниками формирования таких фондов
являются чистая прибыль, амортизационные
отчисления, прибыль от внереализационных
операций.

В данном разделе
тактического плана устанавливаются
размеры и направления использования
средств указанных фондов. В состав плана
по фондам специального назначения
входят сметы использования фондов на
планируемый год.

План по фондам
специального назначения связан с
финансовым планом.

12. Финансовый
план.

Финансовый план
определяет конечные цели деятельности
предприятия. Он составляется в виде
баланса доходов и расходов, расчетных
форм для определения статей баланса.
Поэтому он тесно связан со всеми разделами
тактического плана. Составляется
финансовый план на основе стратегического
плана, планов производства и реализации
продукции, инноваций, экономической
эффективности, материально-технического
обеспечения, издержек, инвестиций,
социального развития, фондов специального
назначения и других разделов тактического
плана.

Что такое стратегическое планирование и как его разработать для своего бизнеса

Содержание

Оптимизируйте маркетинг и увеличивайте продажи вместе с Calltouch

Узнать подробнее

Что такое стратегическое планирование

Особенности стратегического планирования

К основным характеристикам стратегического планирования относится:

разработка стратегии компании на ближайшие 2-5 лет;
внесение регулярных корректировок в планирование из-за мобильности рынка;
постоянный анализ рынка в режиме реального времени;
составление документов, которые определяют взаимодействие с партнерами, клиентами и внутреннюю политику компании;
направленность на достижение реалистичных целей;
изучение альтернативных способов решения задач;
учет объема ресурсов, которыми располагает компания;
наличие показателей для измерения.

Преимущества стратегического бизнес-планирования

Стратегическое планирование имеет семь преимуществ:

всесторонний анализ возможных угроз;
оптимизация действий сотрудников;
подготовка благоприятных условий для старта стратегии;
создание предпосылок для стратегического мышления;
возможность сосредоточиться на ключевых направлениях развития;
формирование внутреннего управления;
разработка грамотного распределения ресурсов.