Кадровая политика организации при которой руководство организации не имеет выраженной программы

Можно выделить
следующие типы кадровой политики:
пассивная; реактивная; превентивная;
активная.

Пассивная кадровая
политика —
руководство организации не имеет
выраженной программы действий в отношении
персонала, а кадровая работа сводится
к ликвидации негативных последствий.
Для такой организации характерно
отсутствие прогноза кадровых потребностей,
средств оценки труда и персонала,
диагностики кадровой ситуации в целом.
Руководство работает в режиме экстренного
реагирования на возникающие конфликтные
ситуации, которые стремится погасить
любыми средствами, зачастую без попыток
понять причины и возможные последствия.

Реактивная
кадровая политика
— руководство предприятия осуществляет
контроль за симптомами негативного
состояния в работе с персоналом, причинами
и ситуацией развития кризиса. Кадровые
службы таких предприятий, как правило,
располагают средствами диагностики
существующей ситуации и адекватной
экстренной помощи, ориентированы на
понимание причин, которые привели к
возникновению кадровых проблем.

Превентивная
кадровая политика —
руководство фирмы имеет обоснованные
прогнозы развития ситуации, но не имеет
средств для влияния на нее. Кадровая
служба подобных предприятий располагает
не только средствами диагностики
персонала, но и прогнозирования кадровой
ситуации на среднесрочный период. В
программах развития организации
содержатся краткосрочный и среднесрочный
прогнозы потребности в кадрах, как
качественный, так и количественный,
сформулированы задачи по развитию
персонала. Основная проблема таких
организаций — разработка целевых
кадровых программ.

Активная кадровая
политика —
руководство имеет не только прогноз,
но и средства воздействия на ситуацию,
а кадровая служба способна разработать
антикризисные кадровые программы,
проводить постоянный мониторинг ситуации
и корректировать исполнение программ
в соответствии с параметрами внешней
и внутренней ситуацией.

Выделяют два
подвида активной кадровой политики:
рациональную и авантюристическую. При
рациональной кадровой
политике руководство предприятия имеет
как качественный диагноз, так и
обоснованный прогноз развития ситуации
и располагает средствами для влияния
на нее.

При авантюристической
кадровой политике руководство предприятия
не имеет качественного диагноза,
обоснованного прогноза развития
ситуации, но стремится влиять на нее.
План работы с персоналом в таком случае
строится на достаточно эмоциональном,
малоаргументированном представлении
о целях работы с персоналом.

По степени
открытости
выделяют два типа кадровой политики —
открытую и
закрытую.

Открытая кадровая
политика
характеризуется тем, что организация
прозрачна для потенциальных сотрудников
на любом уровне. Организация готова
принять на работу любого специалиста,
если он обладает соответствующей
квалификацией, без учета опыта работы
в этой или родственных ей организациях.
Такого типа кадровая политика может
быть адекватна для новых организаций,
ведущих агрессивную политику завоевания
рынка, ориентированных на быстрый рост
и стремительный выход на передовые
позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая
политика
характеризуется тем, что организация
ориентируется на включение нового
персонала только с низшего должностного
уровня, а замещение происходит только
из числа сотрудников организации. Такого
типа кадровая политика характерна для
компаний, ориентированных на создание
определенной корпоративной атмосферы.

ПРОФЕССИОГРАФИЧЕСКИЙ
АНАЛИЗ РАБОЧЕГО МЕСТА МЕНЕДЖЕРА ПО
ПЕРСОНАЛУ И КВАЛИФИКАЦИОННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

Наименование
должности — менеджер по вопросам
управления персоналом, производительностью
труда.

Общее описание
рабочего процесса.
Менеджер выполняет ответственную
административную работу по управлению
деятельностью персонала организации.
Он несет ответственность за планирование
и управление кадровыми программами,
которые включают прием на работу,
конкурсные собеседования, оценку
работников и назначение их на должности,
выдвижение и перевод на должности,
составление рекомендаций по изменению
статуса работников организации, а также
создание системы распределения информации
среди работников. Менеджер работает
под общим контролем линейного руководства,
при этом он может проявлять инициативу
и иметь независимое мнение по выполнению
возложенных на него задач.

Действия, присущие
рабочему процессу менеджера:

1. Участвует в общем
планировании и принятии решений по
созданию единой и эффективной службы
персонала.

2. Разъясняет
политику, проводимую организацией, на
разных ее уровнях путем распространения
бюллетеней, организации собраний и
личных контактов.

3. Проводит
собеседования с кандидатами на должности,
оценивает их квалификацию и соответствие
заявкам.

4. Совещается с
начальниками по вопросам, связанным с
его деятельностью, включая проблемы
назначения на должность; зачисляет на
должности работников, прошедших
испытательный срок; перемещает по
должности и увольняет постоянных
работников.

5. Организует
тестирование работников.

6. Разрабатывает
системы обучения персонала.

7. Разрабатывает
систему оценки деятельности и обучает
менеджеров методам оценки деятельности
подчиненных.

8. Ведет кадровую
документацию.

Исследователями
было предложено множество характеристик
компетентности менеджера по персоналу.
11 областей компетентности были признаны
ключевыми. Эти 11
ключевых областей компетентности
были проранжированы в следующем порядке
(по мере убывания степени важности):

1. Этичность
— уважение прав личности, ответственность
за взятые обещания, надежность, честность,
справедливость.

2. Коммуникабельность
— умение
использовать устную и письменную речь,
стилистические и иные выразительные
средства для воздействия на партнеров
и достижения взаимопонимания.

3. Умение
слушать.

4. Контактность
— умение устанавливать деловые и
творческие отношения с партнерами.

5. Командная
ориентация
— умение работать во взаимодействии с
другими.

6. Добросовестность.

7. Рассудительность.

8. Результативность—
ориентация на конечный результат.

9. Настойчивость.

10. Уверенность
в себе —
готовность и умение решать неординарные
задачи.

11. Преданность
организации и деловая ориентация.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Современная система управления кадрами организации претерпевает радикальные преобразования вместе со всем российским обществом. Необходимость таких преобразований вызвана тем, что административно-командная система, идеология, лежащая в ее основе, пришли в очевидное противоречие с требованиями развития производственных сил и трудовых ресурсов организации. Данная ситуация привела к тому, что, в настоящее время, становится актуальной проблема поиска новых подходов и принципов к управлению персоналом организации, а в частности к системе ее кадрового обеспечения.

Учитывая тот факт, что управление кадрами организации есть составной элемент менеджмента, связанный с людьми и их отношениями внутри организации. То можно утверждать, что управление трудовыми ресурсами, сегодня, должно быть направлено на достижение эффективности работы предприятия, самих работников, развитию у них потребностей высокого уровня и способностей к творческой деятельности, коммуникативности и внутренней заинтересованности в развитии и совершенствовании деятельности своей организации.

Современная система кадрового обеспечения организации должна быть связана с разработкой и реализацией политики, включающей планирование, отбор, наем, размещение трудовых ресурсов; адаптацию, обучение и подготовку работников; продвижение по службе, карьеру; методы и стимулирования труда; условия работы; формальные и неформальные связи; консультирование и переговоры; преодоление конфликтных ситуаций в коллективе.

Успешная программа по формированию системы кадрового обеспечения, на современном этапе, способствует созданию такой рабочей силы, которая обладала бы более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих пред организацией.

Эффективная система кадрового обеспечения призвана создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Она, также, позволяет руководителю получить необходимую информацию о работниках (квалификационная, половозрастная, национальная структура, и т.п.) с целью повышения производительности их труда.

Необходимо отметить, что современные условия жизнедеятельности предъявляют повышенные требования к построению и формированию системы кадрового обеспечения. Это, в первую очередь, проявляется в ее умении приспосабливаться к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы, а также, необходимости учитывать перспективы развития организации в целом.

Состав и структура кадров, требования к работникам, сегодня, во многом зависят от содержания и трудоемкости функций управления персоналом, а также от специфики деятельности конкретной организации. С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Актуальность выбранной темы дипломного исследования обусловлена тем, что для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы организации.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.

По вопросу научной разработанности темы дипломного исследования следует отметить, что при переходе к рынку в научной литературе происходит медленный отход от прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению системы управления персоналом организации — построение организационных структур, в соответствии, с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация не на иерархические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей.

Итак, формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента. В данной дипломной работе будут изложены методические основы системы управления персоналом, принципы и методы ее построения, оценка эффективности ее работы, а также анализ отечественного и зарубежного опыта построения систем управления.

Структуру, данной дипломной работы, составляют три главы, каждая из которых подразделяется на подпункты, а также введение и заключение, включающие в себя анализ актуальности исследуемой проблемы, выводы и рекомендации.

В первой главе данной работы, рассматриваются: теоретические аспекты кадровой политики, формирование нормативно-правовой базы в системе кадрового обеспечения организации, а также опыт зарубежных стран в данной области системы управления персоналом.

Вторая глава посвящена изучению практической деятельности ООО ПФ «Арат». Здесь будут проанализированы кадровая политика предприятия и особенности её реализации.

В третьей главе выявляются проблемы и недостатки кадровой политики, предлагаются пути их преодоления, так же рекомендации по совершенствованию управления персоналом.

Целью выполнения дипломной работы является анализ кадровой политики предприятия, как инструмента стратегии управления персоналом предприятия и определение мероприятий по совершенствованию управления персоналом.

Основными задачами дипломной работы являются:

1. Рассмотреть понятие кадровой политики, её видов, нормативно правовой базы, регулирующей кадровую политику предприятия, зарубежного опыта управления персоналом;

2. Дать общую характеристику и оценку кадровой политики ООО ПФ «Арат», при этом проанализировать особенности реализации кадровой политики в ООО ПФ «Арат»;

3. Предложить рекомендации по совершенствованию кадровой политики предприятия.

В качестве объекта анализа выбрано предприятие – ООО ПФ «Арат».

Предметом выпускной квалификационной работы является кадровая политика ООО ПФ «Арат».

В качестве инструментария применялись методы анализа научной и информационной базы, синтеза полученных данных в теоретические выводы и практические рекомендации.

Исследуемая в выпускной квалификационной работе проблема достаточно широко представлена в работах зарубежных и отечественных исследователей, таких как: Балашов Ю.К, Басаков М.И., Виханский О.С., Наумов А.И., Волгин А.П., Гончаров В.В., Десслер Г., Дятлов С.А., Зайцев Г.Г., Машков В.Н., Кибанов А.Я. и др. В качестве нормативной базы было использовано Законодательство РФ, в частности Трудовой кодекс РФ. Среди средств массовой информации в моей работе были использованы такие как, «Справочник по управлению персоналом», «Справочник кадровика», «Кадровое дело», и другие журналы. Также не менее важное место среди информационной базы занимают и источники Интернет, это сайт правовой системы «Гарант».

1. Теоретическая основа кадровой политики

1.1. Сущность, виды, типы понятия кадровой политики предприятия, стратегии управления персоналом

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле — это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.

В узком смысле — это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

В этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса [31, С.44].

Известно, что основными факторами производства на предприятии являются: средства труда, предметы труда и кадры.

Основная роль принадлежит кадровому потенциалу на предприятии. Именно кадры играют первую скрипку в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом. Поэтому на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика, которая должна быть направлена на достижение следующих целей:

— создание здорового и работоспособного коллектива;

— повышение уровня квалификации работников предприятия;

— создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед.

Кадровая политика на предприятии включает в себя:

— отбор и продвижение кадров;

— подготовку кадров и их непрерывное обучение;

— найм работников в условиях неполной занятости;

— расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства;

— стимулирование труда;

— создание благоприятных условий для работников предприятия и др. [37, С.220].

Существует два основания для группировки кадровой политики. Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;

• реактивная;

• превентивная;

• активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Пассивная и реактивная кадровая политика.

Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на маличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персона, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики — рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности.

2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблица 1 (Приложение 1) [45].

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2) стратегическое планирование в узком смысле — предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3) управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем):

4) управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени — разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (Приложение 2) [46].

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство [31, С. 45].

В настоящее время функция управления персоналом на отечественных предприятиях постепенно начинает переходить на новый качественный уровень – от исполнения прямых указаний линейного руководства и «тушения пожаров» к целостной самостоятельной упорядоченной системе и способствующей достижению долгосрочных целей организации. Важными составляющими данной системы становятся такие элементы, как: кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование.

Кадровая политика определяет, какой производственный коллектив нужен организации и как должна быть организована работа с ним, чтобы предприятие могло успешно реализовать свои стратегические цели.

Кадровая стратегия, в свою очередь, определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал.

Кадровое планирование представляет собой процесс разработки комплекса мероприятий, с помощью которых может быть реализована кадровая политика, теми методами, которые определены в кадровой стратегии. С точки зрения продолжительности периода, на который разрабатываются программы по работе с персоналом, кадровое планирование можно разделить на долгосрочное (стратегическое), среднесрочное (тактическое) и краткосрочное (оперативное).

Таким образом, кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование являются отражением миссии, стратегии и планирования предприятия в плоскости человеческих ресурсов.

Кроме этого, для того, чтобы расставить приоритеты в кадровой политике и эффективно распределить ограниченные ресурсы предприятия (например, материальные ресурсы, рабочее время сотрудников отдела по работе с персоналом т.д.), необходимо сгруппировать работников по категориям.

Например:

Категория А: руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат (директор, заместитель директора по коммерческим вопросам, заместитель директора по персоналу, начальник производственного цеха и т.д.).

Категория В: профессионалы, которые создают основной бизнес-результат (технологи, высококвалифицированные рабочие, маркетологи и т.д.).

Категория С: сотрудники, которые помогают сотрудникам категории В добиваться результатов (специалисты по кадрам, наладчики производственного оборудования, системные администраторы, секретари т.д.).

Категория D: сотрудники, непосредственно не влияющие на бизнес-процессы (уборщицы, курьеры, бухгалтера, инспектора по кадрам и т.д.).

На основании данной категоризации, предприятие может распределять свои ресурсы с наибольшей отдачей.

На большинстве предприятий персонал является пусть и ведущим, но лишь одним из факторов производства, а кадровая стратегия, реализуемая на них, относится к разряду функциональных и зависит от стратегии предприятия. Стратегия функционирования организации связана с поведением организации на рынке.

Выделяют три базовых стратегии функционирования организаций: минимизация издержек, стратегия повышения качества и инновационная стратегия; каждой из которых соответствует своя кадровая стратегия.

1. Стратегия минимизации издержек. Это направление деятельности приемлемо при производстве (реализации) товаров массового потребления, при котором от работников не требуется высокого уровня профессионализма, а основной упор делается на количество.

Кадровая стратегия при данных условиях строится на следующих принципах:

— преобладание внешних стимулов (преимущественно материальных) над мотиваторами;

— измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном периоде на основе индивидуальных критериев оценки;

— предпочтительное использование внешних источников набора персонала (если рынок труда позволяет нанять дешевых работников);

— минимальные возможности карьерного роста для сотрудников (работник, занявший определенную ячейку в структуре предприятия, практически не имеет шансов на продвижение);

— низкая гарантия сохранения занятости;

— жесткая иерархия и «дистанция власти»;

— минимизация вложений в персонал.

Если предприятие не может удовлетворить свою потребность в работниках за счет рынка труда (например, готовые специалисты необходимого профиля стоят слишком дорого), то кадровая стратегия должна предусматривать возможность постоянного внутреннего обучения и развитие сотрудников до уровня квалификации, необходимого предприятию в настоящий момент времени и в перспективе.

Некоторые предприятия, применяющие стратегию минимизации издержек, снижают свои расходы на персонал за счет экономии фонда заработной платы и урезания объема предоставляемых работникам дополнительных льгот, что предполагает наличие высокого уровня текучести. Организации определяют свой «оптимальный уровень текучести», при котором выгоды от экономии на персонале существеннее выше издержек текучести. К издержкам текучести можно отнести: расходы на поиск, ввод в должность и адаптацию новых сотрудников; затраты на увеличение объема документов по оформлению приема и увольнений, недополучение прибыли вследствие низкой производительности труда новых и увольняющихся работников; потери от болезней и прогулов нелояльных сотрудников и т.д.

2. Стратегия повышения качества: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками, оказание услуг VIP-класса. Более высокие цены на такую продукцию (услуги) могут компенсировать значительные инвестиции в работников.

Если стратегия предприятия опирается на качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем рынке труда, то приоритетными направлениями кадровой стратегии могут быть:

— подбор квалифицированных работников (особое внимание уделяется совершенствованию тактик поиска и оценки кандидатов);

— разработка и внедрение программ по мотивации, ориентированных на обеспечение вовлеченности работников в деятельность предприятия и обеспечения баланса между целями организации и целями работников;

— создание и внедрение системы вознаграждения, направленной на стимулирования качества. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: выбор адекватных данной ситуации форм и критериев премирования;

— измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном и среднесрочном периодах как на основе индивидуальных, так и групповых критериев оценки;

— предоставление гарантий занятости. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: с какими категориями работников заключать трудовые договора, а с какими – контракты и на какой срок;

— создание системы обучения и развития сотрудников, занятых в организации. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть выбор между вводом штатных единиц внутренних тренеров или создания собственного учебного центра и использовании услуг внешних обучающих организаций.

3. Стратегия фокусирования (ориентация предприятия на определенные рыночные ниши), например, сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор организацией данной стратегии практически не налагает значительных требований к работе с кадровым ресурсом.

Отдельно можно выделить и инновационную стратегию деятельности предприятия, в основе которой лежит ориентация предприятия на постоянные нововведения, систематическое обновление продукции (услуг). Производство новой продукции, отвечающей потребностям рынка, позволяет предприятию получить конкурентное преимущество (например, за счет более привлекательной цены и (или) ее качественных характеристик, а также за счет быстрого реагирования на запросы заказчиков). Гибкость производства обеспечивается за счет наличия у предприятия резервных ресурсов, включая и трудовые. Окупить затраты, связанные с содержанием резервов, предприятие может за счет быстрой перестройки производства, выпуска новой продукции параллельно с основной, а также за счет более высоких цен на новую продукцию.

Существование подробно проработанной и детально описанной кадровой политики и кадровой стратегии само по себе еще не обеспечивает эффективного управления персоналом. Важно, также, чтобы они были реализованы в практической деятельности через действенную систему управления персоналом [15, С.154].

На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы.

Политика организации – это система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная, открытая и закрытая.

В настоящее время функция управления персоналом на отечественных предприятиях постепенно начинает переходить на новый качественный уровень – от исполнения прямых указаний линейного руководства и «тушения пожаров» к целостной самостоятельной упорядоченной системе и способствующей достижению долгосрочных целей организации. Важными составляющими данной системы становятся такие элементы, как: кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование. Они являются отражением миссии, стратегии и планирования предприятия в плоскости человеческих ресурсов. Выделяют три базовых стратегии функционирования организаций: минимизация издержек, стратегия повышения качества и инновационная стратегия; каждой из которых соответствует своя кадровая стратегия.

1.2. Нормативно правовая база при формировании кадровой политики предприятия

Свою работу органы системы кадрового обеспечения организации строят в соответствии с нормативно-методическими и правовыми документами, которые регулируют и создают условия для эффективного ее функционирования.

Нормативно-методическое обеспечение – это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач кадрового обеспечения организации и утвержденные в установленном порядке компетентным органом или руководством учреждения [36, С.58].

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам кадрового обеспечения организации. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе кадрового обеспечения.

Группировка нормативно-методических материалов, характеристика их содержания, примеры документов представлены в таблице 1.2.1.

Таблица 1.2.1.

Нормативно-методические документы системы кадрового

обеспечения организации

Группы нормативно-методических документов.	Содержание документов.	Примеры нормативов и документов.
1	2	3
Нормативно-методические документы.	Включают нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в системе кадрового обеспечения организации.	-Нормы, установленные вышестоящими органами или в централизованном порядке (например, нормы налогообложения).
Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера.	Регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы кадрового обеспечения; содержат методы и правила выполнения работ.	-Законодательные акты по вопросам труда и кадров (Гражданский кодекс РФ, Кодекс законов о труде, Закон «О занятости населения РФ); -Указы Президента РФ, постановления и распоряжения Правительства РФ (например, Постановление Правительства РФ «Об утверждении типового положения об общеобразовательном учреждении» № 1008 от 15.03.00 г., Приказ Министерства образования «Об утверждении тарифно-квалификационных характеристик по должностям работников учреждений образования, объемных показателей по отнесению учреждений образования к группам по оплате труда» № 622 от 14.12.95 г. и т.п.);
		-Приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководителем организации или соответствующими подразделениями (Правила внутреннего распорядка, Коллективный договор, Положение о подразделении, Должностная инструкция, Штатное расписание и т.п.)

Ответственность за обеспечение нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения организации (например, юридический отдел).

На основе типовых документов с учетом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего использования.

Правовое обеспечение состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты системы кадрового обеспечения с целью достижения эффективной деятельности организации [34, С.123].

Основные задачи правового обеспечения:

· правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и работополучателями;

· защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение включает:

· соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства;

· разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера;

· подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым и кадровым вопросам.

Группы документов правового обеспечения:

· акты централизованного регулирования – Кодекс законов о труде РФ, постановления Правительства РФ, акты Министерств и ведомств;

· акты регионального регулирования – приказы, постановления, положения и т.п. органов власти регионального и местного самоуправления;

· акты локального регулирования – приказы, положения, распоряжения и т.п. руководителя организации по вопросам управления персоналом.

Виды правовых актов:

· нормативные акты – соглашения, генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные), коллективные и другие договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организация;

· ненормативные акты – это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители служб кадрового обеспечения.

Итак, формирование нормативно-правовой базы в системе кадрового обеспечения в организациях осуществляется, в первую очередь, на основе:

1. Конституции РФ;

2. Кодекса закона о труде;

3. Федерального Закона «Об основах государственной службы РФ» от 05.07.95 г.;

4. Федерального Закона «Об общих принципах организации местного самоуправления РФ» от 12.08.95 г.;

5. Указа Президента РФ «О первоочередных мерах по улучшению работы с кадрами в системе государственной службы и реализации Закона «Об основах государственной службы РФ» от 17.09.95 г.

Ключевыми вопросами, которые регулируют вышеуказанные законы, являются: методы отбора и назначения работников, критерии их продвижения по службе, принципы организации их труда и рабочего времени, система увольнения и т.п.

Вывод. Любая организация строит кадровую политику в соответствии с нормативно-методическими и правовыми документами, которые регулируют и создают условия для эффективного ее функционирования. Нормативно-методическое обеспечение – это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач кадрового обеспечения организации и утвержденные в установленном порядке компетентным органом или руководством учреждения. Правовое обеспечение состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты системы кадрового обеспечения с целью достижения эффективной деятельности организации. Основные задачи правового обеспечения: правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и работополучателями; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Существуют основные нормативно-правовые документы, регулирующие кадровую политику на предприятии, такие как Конституции РФ, Кодекс закона о труде, Федеральный Закон «Об основах государственной службы РФ» от 05.07.95 г., Федеральный Закон «Об общих принципах организации местного самоуправления РФ» от 12.08.95 г., Указа Президента РФ ««О первоочередных мерах по улучшению работы с кадрами в системе государственной службы и реализации Закона «Об основах государственной службы РФ»» от 17.09.95 г.

1.3. Зарубежный опыт управления персоналом и применение его в отечественной практике

При рассмотрении данного вопроса, в первую очередь, следует обратить внимание на опыт Японии. Реформы административно-государственного управления, проводимые в Японии, направлены на поиск новых форм и баланса в отношениях между государственными и общественными структурами [12, С.185].

Характерные черты японского госаппарата – широкие властные полномочия, сильная кадровая политика, высокая организационная эффективность, внутренняя устойчивость, компетентность и т.п. Основной закон в области регулирования государственной службы, а в частности системы кадрового обеспечения учреждений – Закон о госслужащих, 1947 г.

Сильная система кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений, также, является характерной особенностью японской системы управления. Руководящим органом в данной сфере выступает Кадровое агентство, созданное в 40-х гг. ХХ века.

Первоочередное внимание агентство уделяет вопросам найма на службу, при этом принята экзаменационная система поступления.

Высокая организационная эффективность государственной службы основывается на высоком уровне системы кадрового обеспечения учреждений. В целом же, аппарат управления Японии выполняет одну из важнейших задач – сохранение стабильности государства в период перемен.

Японский опыт управления (не подвергнутый предварительной адаптации на Западе) мог бы быть воспринят в России, как евроазиатской стране, с большей эффективностью, по той причине, что он более близок к российскому хозяйственному менталитету, чем западному. С нашей точки зрения, нам следовало бы сейчас обратить более пристальное внимание на методы управления, применяемые на современных японских предприятиях, чтобы наиболее рациональные из них заимствовать напрямую из Японии, а не потом, по прошествии времени, внедрять их на основе опыта деятельности западных компаний.

Естественно, для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента на основе их оптимального сочетания. Это связано с тем, что: Россия находится на стыке цивилизаций, поэтому она может воспринять наиболее рациональные черты и западной и восточной культур управления.

В общественном сознании населения Японии и России в настоящее время осуществляется переход от коллективных ценностей к индивидуальным.

Японский стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется, находя применение в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах, таких как США и страны Западной Европы.

В большинстве работ, посвященных анализу причин так называемого японского «экономического чуда», исследователи называют следующие: значительная роль государства в послевоенном развитии Японии; эффективное использование американской экономической помощи; высококачественная рабочая сила; приобретение и эффективное использование зарубежных технологий. Однако наиболее распространенной точкой зрения на истоки японского экономического феномена считается высокоэффективное японское управление. В японских компаниях исходят из того, что именно условия, а не управляющие должны заставлять работника эффективно трудиться. Поэтому японские руководители создают на своих предприятиях такие условия, при которых у сотрудников появляются мотивации к результативной работе.

Несмотря на это, очень мало работ посвящено изучению возможности заимствования наиболее рациональных элементов японского стиля управления за границами страны, в том числе российской экономикой. Это можно объяснить следующими причинами, которые приводят многие исследователи японского менеджмента:

1. Происхождение японской системы управления связано исключительно с культурно-историческими особенностями развития Японии, и поэтому невозможен перенос японских методов управления в культуры других стран.

2. Составляющие японской системы управления взаимосвязаны и, следовательно, использование отдельных ее элементов нерационально.

3. В настоящее время японская модель управления уже неэффективна и в скором будущем, в связи с меняющимися экономическими и психологическими условиями, она сменится на западную.

Все вышеперечисленные аргументы представляются нам спорными, и мы считаем необходимым их опровергнуть.

Проанализируем каждый из этих аргументов.

1. Культурно-исторические особенности происхождения японского стиля управления.

Долгие годы Япония была в полной изоляции от остального мира и развивала особое общество и культуру, которым не было равных по уровню коллективного взаимодействия. Анализируя японскую хозяйственную философию, нельзя не увидеть параллелей между этическими взглядами японцев (например, идеями конфуцианства) и современными чертами японской трудовой этики. Так, Конфуций выступал за бережное сохранение старины и ее традиций. Зло, по его мнению, состояло в уклонении от прежних законов. И, как показывает практика, японцы глубоко уважают свои традиции. Конфуций также утверждал: «Ошибки, которые не исправляются, вот настоящие ошибки». На японских предприятиях молодым специалистам позволяется экспериментировать и делать ошибки, так как считается, что только в этом случае можно накопить бесценный опыт для последующей работы в компании. И, как показывает практика, японцы делают все возможное, чтобы не допустить повторения своих ошибок в будущем. Причем они любят учиться как на своем, так и на чужом опыте.

Однако японский профессор К. Сибагаки подчеркивает, что объяснять эффективность японских методов управления персоналом лишь культурными особенностями развития Японии явно недостаточно. Не отрицая важности этих особенностей, он указывает и на чисто экономическую логичность управленческих методов, что придает им универсальный характер [44, С.23].

Из-за дефицита квалифицированных кадров многие рабочие, получив образование, хотели перейти в другие компании, где заработная плата была выше. Для того чтобы удержать квалифицированных рабочих, обученных компанией, были приняты система пожизненного найма и система оплаты труда в соответствии со стажем работы. Также в пользу введения системы пожизненного найма говорил тот факт, что нельзя ожидать накопления уникальных производственных разработок «ноу-хау», если имеет место текучесть рабочей силы. Эти бесценные разработки будут постоянно уплывать из компании. Поэтому руководители японских фирм стремились обеспечить стабильность рабочей силы для накопления опыта в компании.

Следует также отметить, что традиционная японская система управления, включающая в себя такие методы управления, как пожизненный наем, система старшинства, групповое принятие решений, сложилась только в 50-е годы и применяется в основном лишь на крупных предприятиях.

Принимая во внимания вышеперечисленные аргументы, мы склоняемся к точке зрения, что японский стиль управления скорее является следствием прагматичного и рационального подхода к управлению, чем культурно-исторического прошлого Японии, и, следовательно, японская система управления может использоваться и в других странах.

2. Взаимосвязанность элементов японской системы управления и неэффективность использования отдельных ее элементов.

Часто утверждается, что японская система управления эффективна именно благодаря синергическому действию ее составляющих: системы пожизненного найма, системы кадровой ротации, системы репутаций, системы подготовки на рабочем месте, системы оплаты труда.

Однако, на наш взгляд, указанные японские системы нам проще воспринять, чем, например, американцам, в связи со схожестью культур трудовых отношений в России и Японии.

Проанализируем элементы японской системы управления по отдельности.

В России не применяется понятие «пожизненный наем», однако для многих российских работников характерна продолжительная работа на одном предприятии, иногда даже в течение всей трудовой деятельности. Это связано, прежде всего, с низкой миграцией населения, ограниченным числом предприятий во многих российских регионах и родственными связями работников. Вместе с тем следует отметить, что в Японии пожизненный наем существует не столько по причине ограниченной миграции населения, но, главным образом, благодаря реальному обеспечению заинтересованности работников максимальное время работать на одном предприятии. По нашему мнению, для того чтобы российские предприятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать условия для долгосрочной занятости сотрудников. Кроме того, в условиях долгосрочного найма на российских предприятиях целесообразно внедрять систему кадровой ротации. Работники российских предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном рабочем месте, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации позволит работникам российских организаций не только избежать однообразной работы в течение длительного периода, но и будет способствовать их профессиональному росту, а также позволит им получить представление о различных аспектах деятельности предприятия и действовать именно в интересах всей компании.

Представляется целесообразным использовать в деятельности российских компаний элементы японской системы подготовки на рабочем месте. По нашему мнению, на многих современных российских предприятиях уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний кандидатов на работу, и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом на немногих предприятиях имеются собственные программы обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, не требуют от образовательных учреждений специальной подготовки и учитывают при приеме на работу, главным образом, общий кругозор работников и их способность вписаться в коллектив. Предприятия сами обучают своих сотрудников необходимым навыкам. На наш взгляд, современным российским предприятиям следует шире внедрять собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также с целью обеспечения профессионального роста работников.

По нашему мнению, руководству российских предприятий необходимо обратить особое внимание на новую японскую систему оплаты труда. Создание мотивационной среды на японских предприятиях заключается прежде всего во внедрении стимулирующих методов оплаты труда. Тогда как на большинстве российских предприятий оплата труда сотрудников не носит мотивирующего характера. Она включает в себя такие формы оплаты, как оклад, премии, неэффективные формы тарифного стимулирования, и не зависит от квалификации сотрудника, его фактического трудового вклада и результатов деятельности предприятия. Представляется, что российским предприятиям целесообразно заимствовать наиболее рациональные методы японской системы оплаты труда, оказывающие мотивирующее воздействие на поведение людей в организации. К таким методам можно отнести «плавающие» оклады, распределение доходов работника на основе экспертной оценки, бестарифную оплату труда, подробно рассматриваемую в работе [6, С.255]. Экономическая рациональность, присущая данным методам, обусловливает желательность их использования в российских организациях.

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что та среда, в которой функционируют российские предприятия, может воспринять японские методы управления.

3. Неэффективность японской модели управления на современном этапе и наличие тенденций к ее смене на западную.

Данная точка зрения представляется нам необоснованной, так как сейчас и японская, и западная традиционные системы управления в равной степени утратили свою актуальность. В настоящее время в первоначальном виде они практически не существуют и рассматриваются как пройденный этап. Это связано с наличием существенных недостатков в обеих моделях управления.

Впервые проблему западной «хозяйственной этики» наиболее систематизированно изложил М. Вебер в работе «Протестантская этика и дух капитализма» (1905 г.). В наше время, когда на Западе стали приходить к пониманию неэффективности этики индивидуального труда, эта проблема вновь приобрела актуальность.

Питере и Уотермен в своей работе «В поисках эффективного управления», изданной в 1982 г., одними из первых высказали мнение о неэффективности американских управленческих технологии и попытались привлечь внимание американских менеджеров к успехам японских компаний, позволившим раскрыть понятие организационной культуры как мощного инструмента управления, который мобилизует энтузиазм и творчество людей на достижение целей бизнеса.

Но и японская система управления имеет ряд недостатков и не во всем отвечает современным экономическим и психологическим условиям. Основная составляющая системы пожизненный наем становится невыгодной как фирме, так и работникам. Система оплаты по старшинству как основа пожизненного наема оправдывает себя только при расширении масштабов деятельности компании и, соответственно, увеличении руководящих постов, однако является тяжелым бременем для предприятия при невозможности дальнейшего расширения деятельности. С точки зрения сотрудников:

— фирма не в состоянии обеспечить быстрое продвижение по службе для более компетентных работников;

— сотрудникам трудно поменять работу;

— талантливые работники оплачиваются не по достоинству.

Анализ литературы показывает, что западная и японская системы управления всегда противопоставлялись. В основе их сравнения лежит такая черта, как ориентированность на индивидуализм или коллективизм. Индивидуализм считается важнейшей характеристикой западной, в частности американской, культуры, и с ним связываются такие особенности управления, как краткосрочный наем, оплата по результатам труда, технократическое управления, управление «сверху вниз», индивидуальная ответственность. Основной же особенностью восточных цивилизаций является коллективизм, с которым связаны такие элементы управления, как пожизненный наем, оплата по старшинству, активное использование человеческого потенциала, управление «снизу вверх», коллективная ответственность.

Однако последние публикации свидетельствуют о том, что сегодня в мировой практике наблюдается тенденция к встречному движению хозяйственных предпринимательских культур Запада и Востока. Запад заимствует из восточной культуры управления принципы коллективизма и такие ценностные ориентации, как чувство причастности к фирме, своей идентичности с компанией, более полное использование человеческого потенциала, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений. А на Востоке предпринимаются попытки задействовать индивидуально-предпринимательские мотивации. Такая черта, как пожизненный наем, сменяется более мягкой его формой — долгосрочным наймом, оплата по старшинству переходит в оплату в зависимости от результатов и качества работы.

Такие процессы происходят благодаря взаимопроникновению западной и восточной предпринимательских культур, что свидетельствует об универсальности методов управления и их глобализации. Вместе с тем в последних публикациях говорится лишь о наличии тенденций к сближению, но пока нет серьезного анализа самого механизма перехода от традиционных моделей управления к более адекватным современности моделям. А именно этот процесс, по нашему мнению, представляет наибольший интерес для российской практики управления, особенно переход от традиционной японской системы управления к современной.

Как показывает практика, японцы развивают свою систему, не отказываясь от традиционно присущих восточному управлению, а стремятся адаптировать свой стиль управления к динамично меняющимся социально-экономическим условиям. На наш взгляд, для российской практики управления предприятиями наиболее ценным было бы перенять у японцев умение, не отрицая традиционного опыта, постепенно переходить к современным моделям управления.

Опыт, в области формирования системы кадрового обеспечения, муниципальных органов власти западноевропейских стран, показывает, что с начала 80-х гг. ХХ века госаппарат столкнулся с серьезными проблемами. Вышеуказанные проблемы привели к возникновению качественных и количественных требований к работе государственных и муниципальных служащих. В большинстве таких стран в результате децентрализации функций региональных и местных органов управления умножились и усложнились.

В некоторых странах, например, в Бельгии, на общенациональном уровне задача формирования системы кадрового обеспечения учреждений не ставится. Местные органы власти самостоятельно решают проблемы кадровой политики и обучения кадров. Преимущество такого варианта – невмешательства центра. Недостаток же в том, что система требований к подготовке кадров и ее качество различны в силу неодинакового финансового потенциала отдельных местных органов управления.

В Швейцарии, Великобритании система кадрового обеспечения организуется либо непосредственно национальными союзами местных органов управления, либо они интенсивно подключены к системе этой подготовки. Этот вариант позволяет местным органам оставаться в определенной самостоятельности, и в то же время, позволяет тем из них, которые находятся в трудном материальном положении воспользоваться помощью общенационального союза. При этом управление системой кадрового обеспечения остается в руках местных органов управления.

До 80-х ХХ века, в Голландии, система кадрового обеспечения учреждений ограничивалась рекрутированием рабочей силы и ее отбором.

В настоящее время, в Голландии, система кадрового обеспечения подчиняется целям организации, становится инструментом их достижения [21, С.65].

Важным моментом является то, что в странах Западной Европы в формировании системы кадрового обеспечения учреждений существуют проблемы, для решения которых Комиссия Европейского Союза (ЕС) приняла Декларацию основных принципов кадровой политики региональных и местных органов управления [8, С.23].

Декларация является важным инструментом при решении проблем в системе управления персоналом, ее принятие стало важным шагом на пути формирования кадровой политики, а в частности вопросов кадрового обеспечения учреждений.

Реформирование системы государственной и муниципальной службы в России и других странах переходного типа, требует пристального внимания к проблеме морали в деятельности руководителей и служащих.

Так, в США существует развитое законодательство в области административной этики. Основными направлениями деятельности, здесь, являются: введение запретов с установлением санкций; получение информации о финансовом положении госслужащих; гарантирование конфиденциальности; регулирование отдельных групп служащих [39, С.25].

Важным средством, позволяющим выработать общее руководство для этического поведения госслужащих, является Кодекс этики, разработанный в 1924 г. Международной ассоциацией городского управления. Сегодня 36 штатов и большинство профессиональных ассоциаций США имеют свои Кодексы этики.

Необходимо подчеркнуть, что вопрос административной этики является одним из основных в формировании системы кадрового обеспечения учреждений в США. Этические проблемы остро стоят во многих странах мира, и Россия в этом не исключение.

Анализ приведенных выше данных позволяет сделать следующие выводы (Приложение 3) [44].

Исходя из данных таблицы 3 (Приложение 3), можно предположить, что вышеуказанным странам присущ различный подход к системе кадрового обеспечения учреждений. Так, если в странах Западной Европы, в США основными требованиями являются корректность, порядочность, этика, то в Японии и Голландии – знания, эрудиция, способность анализировать являются приоритетными.

Необходимо отметить, что анализ зарубежного опыта в системе кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений позволяет утверждать, что можно использовать ряд положительных наработанных моментов в процессе кадрового обеспечения учреждений России.

Особое внимание нужно обратить на тот факт, что обращение к зарубежному опыту может быть уместным, и в научном плане корректным, лишь при всестороннем его рассмотрении, анализе не только чисто «управленческой» проблематики, но и особенностей социально-политического развития тех стран, которые выступают в роли носителей изучаемого опыта.

Необходимо, также, учитывать, что Россия – многонациональная страна. Это значит, у системы кадрового обеспечения учреждений России должна быть внутренняя, только ей присущая функция: удовлетворять интересы страны в становлении, формировании нового общества. Очень важно, чтобы Россия на этом этапе умела воспользоваться тем потоком информации, который на нее обрушился в сфере кадровой политики и, в частности, в ее основном элементе – системе кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений, к коим относятся и учреждения образования.

Вывод. Характерной особенностью японской системы управления является сильная система кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений. Для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента на основе их оптимального сочетания. Это связано с тем, что: Россия находится на стыке цивилизаций, поэтому она может воспринять наиболее рациональные черты и западной и восточной культур управления.

Японский стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется, находя применение в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах, таких как США и страны Западной Европы. Та среда, в которой функционируют российские предприятия, может воспринять японские методы управления. На наш взгляд, для российской практики управления предприятиями наиболее ценным было бы перенять у японцев умение, не отрицая традиционного опыта, постепенно переходить к современным моделям управления.

Местные органы власти Бельгии самостоятельно решают проблемы кадровой политики и обучения кадров. Преимущество такого варианта – невмешательства центра.

В Швейцарии, Великобритании система кадрового обеспечения организуется либо непосредственно национальными союзами местных органов управления, либо они интенсивно подключены к системе этой подготовки.

В настоящее время, в Голландии, система кадрового обеспечения подчиняется целям организации, становится инструментом их достижения.

2. Инструментальная роль кадровой политики в разработке стратегии управления персоналом в ООО ПФ «Арат»

2.1. Характеристика ООО ПФ «Арат»

Правовой статус ООО ПФ «Арат» обусловлен организационно-правовой формой деятельности. Прежде всего, ООО ПФ «Арат» является коммерческой организацией, то есть действует на рынке с целью извлечения прибыли.

Как общество с ограниченной ответственностью, ООО ПФ «Арат» признается хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на определенные уставом доли, а учредители общества несут ответственность по обязательствам общества в пределах стоимости внесенной доли.

Юридический адрес: г. Набережные Челны, ул. Набережная Тукая, д.63.

Основные направления деятельности — оптовая и розничная торговля.

В своей деятельности ООО ПФ «Арат» руководствуется нормами гражданского законодательства, прежде всего, ГК РФ (в части, касающейся правового положения юридических лиц и договорных обязательств), Федерального закона от 8 февраля 1998 года № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также рядом других нормативных актов.

Общество действует на основании устава. В соответствие с уставом и штатным расписанием разработана организационная структура общества.

Организационная структура ООО ПФ «Арат» является линейно-функциональной.

Структура организации представлена двумя направлениями деятельности — общие организационные вопросы и коммерческая деятельность организации (построение организационной структуры по функциям).

Директору непосредственно подчиняется бухгалтерия, секретарь, а также два заместителя, один из которых курирует решение общих вопросов, а другой решает коммерческие вопросы.

На директора возлагаются общеорганизационные функции. Он ведет работу с оптовыми поставщиками, подписывает и заключает договора, разрабатывает основные экономические и социальные направления деятельности организации, координирует работу подчиненных, осуществляет контрольные функции по отношению к работникам организации, утверждает структуру организации.

Основная масса работы приходится на менеджеров по продажам в городе Набережные Челны. Они непосредственно ведут работу с клиентами, занимаются поиском новых партнеров, ведут переговоры и занимаются оформлением договорных отношений с клиентами.

Достоинство данной организационной структуры заключается в том, что распределение функций между разными звеньями одной организации позволяет добиться общей цели организации — завоевание товарного рынка г. Набережные Челны, вытеснение конкурентов.

Вместе с тем, следует отметить и недостатки, а именно, неравномерное распределение полномочий у заместителей генерального директора (большой объем работы приходится на заместителя генерального директора по коммерческим вопросам), недостаток исполнителей, информация от подчиненных к руководителю проходит долгий путь — через звенья среднего руководящего состава.

В целях повышения эффективности работы организации рекомендуется упростить структуру управления, подчинив заведующего складом непосредственно генеральному директору, а менеджеров по продажам объединить в отдел продаж.

Система основных экономических и кадровых показателей в организации/предприятии приведена в приложении 4 [48].

В таблице 2.1.1 приведены общеэкономические показатели предприятия.

Таблица 2.1.1

Основные экономические показатели в ООО ПФ«Арат» за 2009-2011

№	Показатели	Единица измерения	Годы
2009	2010	2011
абс.	Тр.%	абс.	Тр.%	абс.	Тр.%
1	Объем производства	млн. руб.	80	1	125,6	157,1	240,6	153,1

Продолжение таблицы 2.1.1.

2	Производительность труда	млн. руб.	8,8	1	9,6	109,9	10,1	104,8
3	Прибыль	млн. руб.	109,8	1	267,9	243,9	321,9	131,9
4	Величина основных фондов	млн. руб.	0,9	1	1,01	103	1,21	119,8

В 2011 году объем реализации продукции составил 240,6 млн.руб., что в три раза превышает объем продукции в 2009 году, и практически в 2 раза по сравнению с 2010 г. За 2008-2009 гг. объемы производства увеличивались равным темпом. По сравнению с 2009 годом объем производства увеличился на 91,4%, что обусловлено ростом числа контрактов на производимую предприятием продукцию.

Что касается остальных экономических показателей, то в период с 2009 г. по 2011 г. произошли значительные изменения в сторону увеличения. Например, прибыль увеличилась на 193% с 2009 г. по 2011 г.

Произошло существенное увеличение основных фондов предприятия с 2009 г. по 2011 г. на 24%. Исследуя полученные данные можно сказать, что компания постоянно развивается, растет прибыль и объем производства.

Исходя из вышеизложенного как общество с ограниченной ответственностью, ООО ПФ «Арат» признается хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на определенные уставом доли, а учредители общества несут ответственность по обязательствам общества в пределах стоимости внесенной доли. Организационная структура ООО ПФ «Арат» является линейно-функциональной. Директору непосредственно подчиняется бухгалтерия, секретарь, а также два заместителя, один из которых курирует решение общих вопросов, а другой решает коммерческие вопросы.

В 2011 году объем реализации продукции составил 240,6 млн.руб., что в три раза превышает объем продукции в 2009 году, и практически в 2 раза по сравнению с 2010 г. За 2010-2011 гг. объемы производства увеличивались равным темпом. По сравнению с 2009 годом объем производства увеличился на 91,4%, что обусловлено ростом числа контрактов на производимую предприятием продукцию.

Что касается остальных экономических показателей, то в период с 2009 г. по 2011 г. произошли значительные изменения в сторону увеличения. Например, прибыль увеличилась на 193% с 2009 г. по 2011 г.

Произошло существенное увеличение основных фондов предприятия с 2009 г. по 2011 г. на 24%. Исследуя полученные данные можно сказать, что компания постоянно развивается, растет прибыль и объем производства.

2.2. Анализ кадровой политики предприятия

Основой оценки трудового потенциала организации является численность персонала, рабочая среда, средства и уровень подготовки специалистов.

Изменение численности персонала по категориям представлено в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1.

Динамика численности персонала в ООО ПФ «Арат» за 2009-2011 гг. по категориям

Показатели, чел	Годы
2009	Доля, %	2010	Доля, %	2011	Доля, %
Численность персонала	82	100	107	100	156	100
В том числе: руководители	10	12,2	12	11,2	18	11,5
специалисты	23	28,1	27	25,2	32	20,5
рабочие	49	59,7	68	63,6	106	68

На основании данных, представленных в таблице 2.2.1 можно заключить, что численность руководителей за указанный период изменилась в 1,46 раза, численность специалистов к 2011 году увеличилась на 18% по сравнению с 2009 годом, тем самым, в период с 2009 по 2011 гг. имелась тенденция увеличения численности специалистов.

Темпы роста рабочих увеличились в 2011 году по сравнению с 2009 г. и составили 56%.

В целом, представленные в таблице 2.2.1 данные свидетельствуют об увеличении численности персонала на 46% в 2011 году по сравнению с 2009 годом. Наибольшие темпы роста наблюдаются по категориям «руководитель» и «рабочие», причем по последней категории в абсолютном плане рост выше, чем по категории «руководители». По доле сотрудников каждой категории можно заключить, что в структуре персонала за исследуемый период преобладают рабочие (68,0% — в 2011 году), доля специалистов в структуре персонала за три года снизилась на 27%, доля руководителей, напротив, в структуре персонала также снизилась на 5,8% в 2011 году по сравнению с предыдущим годом. Что касается образовательного уровня сотрудников ситуация стабильна. В 2009 и 2010 годах все сотрудники организации имеют образование либо высшее, либо техническое. В 2011 году структура образовательного уровня немного видоизменилась, т.к. впервые был принят персонал с незаконченным высшим образованием, но некоторые из них уже имеют техническое образование.

Таким образом, удельный вес сотрудников с незаконченным высшим образованием к общему числу сотрудников всего составил 4%, с техническим 72%, и с высшим 42%. Важным фактором является то, что все вспомогательные и основные рабочие работают по своей специальности.

Согласно анализу возрастной структуры персонала наблюдается устойчивая тенденция к увеличению сотрудников в возрасте 30-32 лет.

Так, в 2011 году их доля составила 28%, в то время как в 2010 и 2009 году 6-7%. Также численность персонала в возрасте 18-25 лет 17%, по сравнению с 2009 и 2010 годами увеличилась 2% и 3% соответственно. Связано это с тем, что политика компании направлена на привлечение молодых специалистов с последующим развитием их профессиональных навыков.

Удельный вес работников в возрасте 37-50 лет снизился в 2011году до 16%, в 2010 и 2009 годах он был равен 41 и 28% соответственно. В данном случае компания нацелена на долгосрочную перспективу развития бизнеса, поэтому руководство стремится к повышению удельного веса сотрудников среднего возраста, и небольшому увеличению доли молодых сотрудников.

Что касается половозрастных характеристик работников — преобладающая доля мужчин. Их количество превышает количество женщин. Так, в 2011 году удельный вес женщин составил 32%, мужчин 68%. В 2010 — 14% и 86% соответственно, в 2009 году 10% и 90%.

В этом случае данную ситуацию можно объяснить тем, что в основном преобладают не экономические, а технические специальности, где традиционно большинство мужчин.

Оценивая сотрудников по стажу работы, следует отметить, что компания начала свое существование совсем недавно, и большинство работников пришли «готовыми» специалистами.

Однако за это время значительная доля молодых сотрудников в возрасте от 18-25 лет успела перейти из категории стажа от 1 до 3 лет в категорию от 3 до 5, так как организация представляет хорошие условия для накопления опыта и развития молодых кадров.

Таким образом, в 2011 году доля работников со стажем 1-3 года увеличилась на 17% по сравнению с 2009 (в 2009 г. — 10%) и на 20% по сравнению с 2010 г. (в 2010 г. — 7%). Удельный вес сотрудников со стажем 3-5 лет в 2011 году составил 12%, в 2009 и 2010 — 5 и 9% соответственно. Категория 5-10 лет в 2011 году составила 43%, в 2009 — 17%, в 2010 — 25%. И сотрудники, стаж которых более 10 лет составили следующие проценты: 2011 — 68%, 2010 — 54%; 2009 — 32%.

Данная тенденция обусловлена приоритетом для молодых сотрудников, так как компания предпочитает сама «взращивать» специалистов, адаптируя их под свои особенности.

В таблице 2.2.2 приведена структура валового оборота рабочей силы в ООО ПФ «Арат» за 2009-2011 гг.

Таблица 2.2.2.

Динамика приема и увольнения в ООО ПФ «Арат» за 2009-2011 гг.

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Среднесписочная численность работников, чел.	82	107	156
Принято, чел.	44	72	79
Уволено по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.	13	27	23
Уволено по другим основаниям, чел.	6	4	6

Таким образом, из данных, представленных в таблице 2.2.2 можно заключить, что число принятого персонала превышает число уволенных на протяжении 2009-2011 гг. Однако к 2011 году найм персонала увеличился, при этом увеличилось число уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины возросло на 35,3%, а число уволенных по другим основаниям не изменилось за три года, а в 2010 году даже сократилось на 33%.

Рассчитаем показатели текучести кадров.

1. Коэффициент текучести кадров — это отношение числа выбывших за период по причинам, характеризующим излишний оборот (Nув.и.о) — по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, к среднему списочному числу работников за тот же период (Nппп).

Для оценки состояния текучести персонала рассчитаем экономические показатели, характеризующие динамику персонала.

2. Коэффициент оборота по приему, то есть отношение числа принятых за период (Nпр.) к среднему списочному числу работников за тот же период (Nппп).

3. Коэффициент оборота по увольнению, то есть отношение числа выбывших за период (Nув) к среднему списочному числу работников за тот же период.

Данные расчетов по показателям текучести персонала представим в таблице 2.2.3.

Таблица 2.2.3.

Показатели текучести, приема и оборота по кадрам в ООО ПФ «Арат» в 2009-2011 гг.

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Коэффициент текучести кадров:	0,16	0,16	0,15
Коэффициент оборота по приему	0,54	0,67	0,51
Коэффициент оборота по увольнению	0,23	0,21	0,19

Таким образом, из таблицы 2.2.3 видно, что наибольшая текучесть кадров наблюдается в 2010-2011 гг. году, при этом численность персонала к настоящему времени уменьшилась за счет выбытия работников по причинам, связанных с увольнением по собственному желанию. Основная причина увольнения — неудовлетворенность заработной платой. За указанный период практически не изменились показатели, характеризующие оборот по приему (за исключением 2010 года). Это обусловлено тем, что предприятие ограничивает прием новых сотрудников, увольняя неэффективно работающий персонал.

Основные причины увольнения работников:

— неудовлетворенность заработной платой;

— увольнение по собственному желанию;

— перемена места жительства.

Среди причин увольнения отсутствуют такие основания, как нарушение норм трудового законодательства, предусмотренные ст. 81 п. 4,5 ТК РФ. Это говорит о высокой дисциплине труда в коллективе.

Анализируя трудовой потенциал, следует отметить следующее.

— за три прошедших года численный состав организации увеличился, что свидетельствует о расширении деятельности, осуществлении активной политики найма рабочих специальностей. Численность персонала в 2011 году по сравнению с 2009 года увеличилась в 1,9 раза (преимущественно это рабочие специальности);

— образовательный уровень сотрудников предприятия в среднем является достаточно высоким, поскольку практически все работники предприятия имеют либо техническое, либо высшее образование;

— в организации работает преимущественно работники старшего возраста (36-50 лет) и работники среднего возраста, однако в последнее время растет доля сотрудников в возрасте от 26 до 36 лет, что является благоприятной тенденцией, поскольку эти данные свидетельствуют об омоложении персонала и ухода лиц пенсионного возраста;

— персонал организации преимущественно представлен работниками-мужчинами (68% в 2011 году), что обусловлено спецификой деятельности предприятия.

— средний опыт работы в организации по всем специальностям составляет 3-5 лет. Высок уровень профессиональной подготовки (он в среднем составляет от 2 и более лет).

Делая выводы, на предприятии наблюдается прирост численности персонала, так в 2011 году по сравнению с 2009 годом прирост составил 46%. Наибольшие темпы роста наблюдаются по категориям «руководитель» и «рабочие», причем по последней категории в абсолютном плане рост выше, чем по категории «руководители». Что касается образовательного уровня сотрудников, удельный вес сотрудников с незаконченным высшим образованием к общему числу сотрудников всего составил 4%, с техническим 72%, и с высшим 42%. Важным фактором является то, что все вспомогательные и основные рабочие работают по своей специальности.

О стаже работников на предприятии можно отметить следующее, в 2011 году доля работников со стажем 1-3 года увеличилась на 17% по сравнению с 2009 (в 2009 г. — 10%) и на 20% по сравнению с 2010 г. (в 2010 г. — 7%). Удельный вес сотрудников со стажем 3-5 лет в 2011 году составил 12%, в 2009 и 2010 — 5 и 9% соответственно. Категория 5-10 лет в 2011 году составила 43%, в 2009 — 17%, в 2010 — 25%. И сотрудники, стаж которых более 10 лет составили следующие проценты: 2011 — 68%, 2010 — 54%; 2009 — 32%. Данная тенденция обусловлена приоритетом для молодых сотрудников, так как компания предпочитает сама «взращивать» специалистов, адаптируя их под свои особенности.

Число принятого персонала в организации превышает число уволенных на протяжении 2009-2011 гг. Однако к 2011 году найм персонала увеличился, при этом увеличилось число уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины возросло на 35,3%, а число уволенных по другим основаниям не изменилось за три года, а в 2010 году даже сократилось на 33%. Наибольшая текучесть кадров наблюдается в 2009-2010 гг. году, при этом численность персонала к настоящему времени уменьшилась за счет выбытия работников по причинам, связанных с увольнением по собственному желанию. Основная причина увольнения — неудовлетворенность заработной платой. За указанный период практически не изменились показатели, характеризующие оборот по приему (за исключением 2010 года). Это обусловлено тем, что предприятие ограничивает прием новых сотрудников, увольняя неэффективно работающий персонал.

2.3. Инструментальная роль кадровой политики в стратегическом управлении персоналом ООО ПФ «Арат»

Рассмотрим элементы кадровой политики по основным направлениям:

— политика занятости;

— политика обучения;

— политика оплаты труда;

— политика благосостояния;

— политика трудовых отношений.

Основные функции по разработке кадровой политике возложены на отдел кадрового обеспечения и безопасности. Отдел возглавляется начальником отдела и действует на основании Положения об отделе.

Перечень функций каждого из отдела кадрового обеспечения и безопасности ООО ПФ «Арат» перечислен в таблице 2.3.1.

Таблица 2.3.1.

Функции специалистов отдела кадрового обеспечения и безопасности ООО ПФ «Арат»

№	Отделы	Функции специалистов подотдела
1	Найма и оценки персонала	обеспечение кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); ведение кадрового делопроизводства; анализ текучести кадров и дисциплины труда; учет движения персонала; подготовка приказов по приему и увольнению персонала; подготовка приказов о проведении аттестации; участие в проведении аттестации и др.
2	Развития, стимулирования и обучения	организация обучения руководителей, специалистов; организация проведения обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда; организация повышения квалификации, переподготовки руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях; внедрение современных систем оплаты труда, ориентированных на конечный результат; разработка и совершенствование системы оценки труда персонала; осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника
3	Безопасности труда	организация и координация работы по охране труда в организации; совершенствование работы по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и улучшению условий труда; консультирование работодателей и работников по вопросам охраны труда; анализ производственного травматизма и профессиональных заболеваний; согласование разрабатываемой на предприятии проектной документации в части соблюдения в ней требований по охране труда; анализ и обобщение предложений по расходованию средств фонда охраны труда; составление отчетности по охране труда персонала

Тем самым, анализ функций специалистов отдела кадрового обеспечения и безопасности свидетельствует, что кадровая работа в ООО ПФ «Арат» заключается преимущественно в документальном оформлении результатов отбора, оценки (аттестации) персонала, составлении отчетности по кадрам.

Представляется также нецелесообразным объединять в рамках одного отдела функции по управлению персоналом и безопасности учреждения. Очевидно, что требуется реорганизация отдела и выделение из его состава подотдела безопасности.

Кадровая политика направлена на привлечение квалифицированного персонала и создание привлекательных условий труда. Важным направлением политики занятости выступает деятельность по отбору персонала. Цель отбора персонала — сформировать сплоченную команду профессионалов; обеспечить организацию работниками; отобрать из предлагаемых кандидатур именно тех работников, которые наиболее полно отвечают требованиям занимаемой должности или рабочего места.

В ООО ПФ «Арат» сложилась определенная методика работы по планированию персонала. Если возникает потребность в персонале, руководитель на основании запросов соответствующих подразделений ООО ПФ «Арат» и анализа численности персонала, дает задание начальнику отдела кадрового обеспечения подготовить соответствующее объявление о возникшей вакансии. Такое объявление направляется в печатные средства .

Если возникает необходимость подбора квалифицированного специалиста, специалист отдела кадрового обеспечения обращается с соответствующим запросом в частные кадровые агентства.

Используются в ООО ПФ «Арат» и неформальные источники набора персонала — поиск претендентов среди знакомых, родственников тех, кто работает в нефтеперерабатывающем предприятии. Тем самым, можно говорить о том, что в организации действует открытая кадровая политика.

Система внешних и внутренних источников приведена в таблице 2.3.2.

Таблица 2.3.2.

Внешние и внутренние источники привлечения персонала в ООО ПФ «Арат»

№	Внешние источники	Внутренние источники
1	СМИ: объявления в газетах	Рекомендации на работе родственников, друзей, знакомых
2	Обращение к агентству занятости	Собственная база данных
3	ВУЗы

Таким образом, в ООО ПФ «Арат» используются не все источники набора персонала, а лишь некоторые из них (печатные СМИ, обращение в кадровые агентства, поиск среди выпускников вузов, поиск среди сотрудников организации).

Информация об отборе персонала в период за 2009-2011 гг. приведена в таблице 2.3.3.

Таблица 2.3.3

Информация об отборе кандидатов в ООО ПФ «Арат» за 2009-2011 гг.

Источники	Годы
2009	2010	2011
Кол-во обративш., чел	Кол-во отобр., чел.	Кол-во обративш., чел	Кол-во отобр., чел.	Кол-во обративш., чел	Кол-во отобр., чел.
Внутренний источник	29	24	41	43	43	48
Внешний источник	27	20	38	29	44	31
Итого:	56	44	79	72	87	79

Таким образом, из данных таблицы 2.3.3 следует, что в ООО ПФ «Арат» преобладают внутренние источники найма персонала, внешние источники используются в меньшей степени, что, скорее всего, обусловлено соотношением затрат за подбор персонала через внешние источники.

Анализ документов позволил выявить, что отбор персонала в ООО ПФ «Арат» проводиться на основании организационных документов, указанных в таблице 2.3.4.

Таблица 2.3.4.

Документы, на основании которых проводится отбор персонала в ООО ПФ «Арат»

Название документа	Содержание документа
1. Должностная инструкция претендента на должность	В должностной инструкции определены профессиональные и личностные требования к должности, на которую претендует соискатель, а также противопоказания по должности
2. Анкета соискателя	Содержит перечень вопросов, которые инспектор по кадрам, организующий отбор персонала, задает соискателю, на основании которых оценивает профессиональные качества претендента на вакантную должность
3. Методические рекомендации по проведению собеседования с претендентом на вакантную должность	Внутренний документ, содержащий описание методов и процедур проведения отборочного собеседования и интервью

Как следует из таблицы 2.3.4, в ООО ПФ «Арат» отсутствуют такие документы по отбору персонала, как Положение об отборе, а также приказы (постановления) директора о проведении отбора и приема нового персонала.

Перечень полномочий по отбору персонала распределен в зависимости от уровня управления и категорий управленческих решений. В процессе отбора персонала участвуют начальник отдела кадрового обеспечения и безопасности ООО ПФ «Арат», коммерческий директор, Генеральный директор организации.

В таблице 2.3.5 разграничены полномочия коммерческого директора, начальников отделов и Генерального директора ООО ПФ «Арат» по отбору персонала.

Таблица 2.3.5.

Основные должностные обязанности специалиста, начальника отдела кадров и начальника по отбору персонала в ООО ПФ «Арат»

Начальник отдела	Коммерческий директор	Генеральный директор
— согласовывает с начальником отдела кадров время, место и сроки проведения отбора персонала;	— утверждает методические рекомендации по проведению интервью и отборочного собеседования;	— планирует потребность в персонале с учетом деятельности компании;
— организует и проводит отборочное собеседование;	— планирует и организует работу по отбору персонала;	— устанавливает перечень профессиональных требований к должности, по которой открылась вакансия;
— изучает документы, предъявляемые соискателями на вакантную должность;	— определяет перечень документов, необходимых для предъявления соискателями;	— принимает решение о найме нового персонала.
— проводит анкетирование соискателей;	— дает собственные рекомендации по использованию технологий отбора персонала;
— практически использует иные технологии отбора, принятые в организации;	— дает рекомендации директору о приеме на работу тех или иных претендентов на должность
— дает рекомендации о приеме соискателей начальнику отдела кадров

В ООО ПФ «Арат» не сложилось четкой процедуры проведения собеседования при приеме на работу. Чаще всего собеседованием пренебрегают, отдавая предпочтение исключительно изучению анкет. В том случае, если собеседование и проводится, вопросы, задаваемые претенденту, не конкретны, не носят системного характера. В этой связи необходимо обратить внимание на подготовку самого интервьюера, овладение им эффективной технологией опроса.

Нужно отметить, что за 2010-2011 года не было ни одного случая увольнения сотрудника учреждения по неудовлетворительным итогам аттестации, что говорит о высоком профессиональном уровне сотрудников.

Одним из важнейших элементов кадровой политики выступает политика обучения персонала.

Обучение персонала отдела преследует две важные цели:

— повышение уровня профессиональных знаний сотрудников и других работников отдела;

— обучение новым методам работы.

В ООО ПФ «Арат» затраты на обучение персонала в 2011 году увеличились в 6 раз и составили 120 тыс. рублей (см. приложение 4) [48], что является благоприятной тенденцией и свидетельствует о понимании руководством предприятия важности повышения профессионализма сотрудников предприятия.

Преимущественно используются методы обучения на рабочем месте, к числу которых относятся: инструктаж, наставничество, ротация.

Следует подчеркнуть эффективность метода ротации, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков работы.

Ротация применяется к лицам поливалентной квалификации, то есть работников, владеющих несколькими профессиями.

Традиционным методом обучения является наставничество. Данный метод применим к новым сотрудникам, не имеющим большого опыта работы и не до конца овладевшими навыками профессиональной деятельности.

Организация проводит политику оплаты труда, направленную на повышение уровня оплаты труда. При оплате труда преимущественно используется сдельная система оплаты, размер которой зависит от объема продажи и выполненной работы, премии по итогам года не выплачиваются.

Динамика средней заработной платы основного персонала в ООО ПФ «Арат» за 2009-2011 гг. приведена ниже в таблице 2.3.6.

Таблица 2.3.6.

Динамика средней заработной платы и ФОТ в ООО ПФ «Арат» за 2009-2011 гг.

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Средняя заработная плата, тыс. руб.	12,3	14,5	16,3
ФОТ, тыс.руб.	1008,6	1551,5	2542,8

На основании данных, представленных в таблице 2.3.6, можно сделать вывод о росте средней заработной платы на 32% в 2011 году по сравнению с 2009 годом. ФОТ увеличился на 152% в 2011 году по сравнению с 2009 годом, что обусловлено увеличением затрат на оплату труда в связи с ростом численности персонала в 2010-2011 гг.

Представленная тенденция является в целом благоприятной для предприятия, что позволяет эффективно стимулировать персонал регулярными денежными выплатами, повышать производительность труда.

Политика благосостояния в ООО ПФ «Арат» представлена следующими направлениями деятельности.

1. В целях развития преданности у сотрудников, удержания их в организации, Коллективным договором ООО, помимо льгот и компенсаций, предусмотренных Трудовым Кодексом РФ, предусмотрены дополнительные виды льгот и компенсаций, такие как:

— медицинское страхование;

— пользование спортклубами;

— частичная оплата расходов на получение образования;

— льготные ссуды;

— материальная помощь в особых ситуациях.

2. Уделяется внимание нематериальным методам мотивации персонала, таким как:

— вынесение благодарности;

— социальное вознаграждение (поздравление с юбилеем и днем рождения).

Политика трудовых отношений направлена на создание благоприятного психологического климата в организации, поиска взаимоприемлемых способов разрешения трудовых конфликтов собственными силами.

С учетом вышесказанного можно говорить об активной кадровой политике, направленной на проведение постоянного мониторинга кадровой ситуации, разработку целевых антикризисных кадровых программ.

Неэффективность кадровой политики в ООО ПФ «Арат» обусловлена следующими факторами:

— несовершенство структуры отдела кадров;

— отсутствие четко сформулированных требований, предъявляемых к кандидатам на вакантную должность;

— ограниченность методики отбора, использование однотипных форм и методов;

— отсутствие премиальной системы оплаты труда.

Исходя из вышесказанного в ООО ПФ «Арат» сложилась определенная методика работы по планированию персонала. Если возникает потребность в персонале, руководитель на основании запросов соответствующих подразделений ООО ПФ «Арат» и анализа численности персонала, дает задание начальнику отдела кадрового обеспечения подготовить соответствующее объявление о возникшей вакансии. Такое объявление направляется в печатные средства.

Если возникает необходимость подбора квалифицированного специалиста, специалист отдела кадрового обеспечения обращается с соответствующим запросом в частные кадровые агентства.

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что в ООО ПФ «Арат» преобладают внутренние источники найма персонала, внешние источники используются в меньшей степени, что, скорее всего, обусловлено соотношением затрат за подбор персонала через внешние источники.

Проанализировав движении заработной платы на предприятии, можно сказать, что произошел рост средней заработной платы на 32% в 2011 году по сравнению с 2009 годом. ФОТ увеличился на 152% в 2011 году по сравнению с 2009 годом, что обусловлено увеличением затрат на оплату труда в связи с ростом численности персонала в 2010-2011 гг. Представленная тенденция является в целом благоприятной для предприятия, что позволяет эффективно стимулировать персонал регулярными денежными выплатами, повышать производительность труда.

3. Совершенствование кадровой политики как инструмента стратегического управления персоналом предприятия

3.1. Проблемы и недостатки кадровой политики: пути преодоления

Направление развития современного производства, и в частности, нефтегазового, наглядно демонстрирует возрастание его наукоемкости, повышение требований к параметрам качества продукции, стремление к инновационным преобразованиям, способствующим выживанию в условиях мирового финансового кризиса и жесткой конкуренции. Устойчивое внедрение всех этих преобразований в производство в наибольшей степени определяется качеством рабочей силы, сплоченной работой коллектива.

В стратегии управления предприятием определяющее место принадлежит кадровой политике. Если стратегия определяет пути достижения желаемого результата, то кадровой политикой создаются условия, при которых это достигается. Или, другими словами, правила игры.

В этом смысле кадровая политика является важным инструментом развития нефтегазодобывающей компании. На микроуровне она определяется как система работы с персоналом, объединяющая различные формы деятельности и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива для реализации возможностей предприятия адекватно реагировать на изменение внешней и внутренней среды [25, С.120].

В широком толковании «кадровая политика — это система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, найм, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируется и согласовывается с общим пониманием целей и задач организации), набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации» [31, С. 145]. Это единство таких мер, как обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой и создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд [26, С.151]. При этом на кадровую политику, на содержание и специфику конкретных кадровых программ и мероприятий влияют факторы двух типов — внешние (по отношению к организации) и внутренние. В свою очередь внешние факторы могут быть разделены на две группы: нормативные ограничения и состояние на рынке труда.

Центральный аспект, определяющий принципы кадровой политики, — восприятие руководством организации персонала, соотношение категорий «объект-субъект» в содержании понятия «персонал». Здесь очевидна зависимость решения данной проблемы от ряда субъективных и объективных факторов. В первом случае это личностные характеристики первого руководителя и собственника предприятия, их образованность в области экономических, правовых наук, понимание социальной ответственности. Во втором — это внешние и внутренние факторы. Например, степень «исчерпанности» потенциала материальных и финансовых факторов на предприятии, уровень и перспективы развития кадрового потенциала по различным направлениям.

Недостаток в том, что касается практической работы с кадрами в современных российских условиях, выявляется ряд негативных моментов: неравномерная загрузка аппарата управления. Это проявляется как по отношению к отдельным руководителям, так и специалистам в рамках одного отдела. Обычно серьезные задания поручаются более ответственным и квалифицированным сотрудникам без соответствующих материальных компенсаций. К сожалению, психология «уравниловки» еще не вытеснена из сознания многих людей. Как правило, в большинстве случаев сотрудники, находящиеся на одной управленческой горизонтали, требуют одинаковой оплаты за равное количество труда, не признавая разницы в качестве труда. Каждый сотрудник должен осознавать, что оплата труда — это материальное вознаграждение, адекватное его ценности для предприятия; несоответствие работника занимаемому месту. Избыточное предложение труда и протекционизм — факторы, свидетельствующие о недостаточном внимании руководства к качественным характеристикам нанимаемых сотрудников. Часто работника оценивают по формальным анкетным данным, а некоторые «выгодные» должности недоступны для лиц, не имеющих протекции; неадекватная оценка личностных качеств и результатов деятельности отдельных работников ввиду отсутствия механизма диагностики личностного потенциала. Это в свою очередь серьезно нарушает социально-психологический климат в трудовом коллективе; отсутствие реальных возможностей для сотрудников участвовать в обсуждении деятельности предприятия. Довольно распространена практика, когда решение вопросов, касающихся непосредственно самого трудового коллектива (оплата труда, социальные услуги), происходит не только без обсуждения в коллективе, но даже без объяснения причин происходящих изменений со стороны руководства. Такое игнорирование мнения сотрудников, безусловно, приводит к безразличию с их стороны к возникающим проблемам внутри организации, то есть не складывается единая команда, готовая решать производственные задачи; недостаточно отлаженный баланс «права-обязанности (ответственность)» в том, что касается деятельности руководителей различных уровней. Зачастую руководитель не отвечает каким-либо образом за ошибки или промахи в работе. Или, наоборот, несет наказание за промахи, не имеющие к нему объективно никакого отношения.

Устойчивость экономической основы кадровой политики определяется единством целей и конкретных интересов всех членов трудового коллектива, заинтересованных в повышении эффективности производства, его развитии и совершенствовании, что обеспечивает более полное удовлетворение потребностей работников [25, С.101]. Очевидно, что коллективные и личные интересы не могут существовать раздельно. С одной стороны, весь коллектив как совокупный работник, для которого решение экономических проблем это вопрос выживаемости, с другой — каждая отдельная личность, чьи приоритеты лежат в сфере удовлетворения собственных потребностей. Баланс интересов может достигаться при обязательном условии, что каждый сотрудник осознает себя как неотъемлемую часть трудового коллектива.

Как совокупный работник трудовой коллектив должен, во-первых, обеспечивать качество своей продукции, управлять издержками, нацеливаться на достижение рентабельности. Во-вторых, в целях собственного выживания постоянно внедрять новшества, сознавая при этом, что инновационный процесс может включать в себя одновременно созидательные и разрушительные моменты. В-третьих, достигать солидарности членов трудового коллектива и реализовывать потенциал каждого сотрудника.

С точки зрения отдельного работника можно говорить о его ожиданиях удовлетворить свои потребности на основе демократичного управления, развить и реализовать свои способности. В свою очередь удовлетворение указанных потребностей, соблюдение оптимального баланса «совокупный работник — отдельный работник» может быть обеспечено в том случае, если мнение отдельных членов трудового коллектива будет реально учитываться при разработке и реализации социально-экономических планов.

С учетом изложенного можно выделить наиболее важные цели, на достижение которых направлена кадровая политика [31, С.152]: обеспечение высокого профессионализма при осуществлении управленческого и технологического процесса на основе эффективного использования интеллектуально-кадрового потенциала посредством расстановки на всех участках трудовой деятельности квалифицированных, активно действующих работников; создание благоприятных условий для реализации членами трудового коллектива своих способностей и достижения ими высокого творческого потенциала за счет стимулирования профессионального роста и служебного продвижения.

При формировании кадровой политики необходимо учитывать, что в современных условиях она должна быть достаточно гибкой, то есть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работников, с другой стороны — динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменениями, которые не удалось предугадать. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия. Формирование кадровой политики в области использования персонала предполагает определение основ взаимодействия подразделений предприятия, принципы расстановки кадров, разработку подходов к оценке трудового вклада персонала при оплате и стимулировании его труда, определение характера взаимоотношений руководителей и подчиненных (стиль управления). Вместе с тем разрабатываются основные положения по охране труда и технике безопасности, а также определяются принципы и подходы к решению (и предотвращению возникновения) конфликтных ситуаций.

Кадровая политика в области развития персонала предполагает определение позиций предприятия в отношении обучения и повышения квалификации персонала, планирования карьеры, принципов работы с кадровым резервом и адаптации новых сотрудников. Сюда же относится и разработка основ социального обеспечения персонала предприятия, определяющая позиции последнего в отношении развития социальной инфраструктуры.

Если говорить о путях реализации кадровой политики, то они осуществляются по направлениям деятельности, соответствующих основным этапам формирования, развития и использования кадрового потенциала.

Обозначение условий формирования и путей реализации кадровой политики позволяет определить набор необходимых мероприятий для управленческого воздействия, но никоим образом не характеризует их внутреннее содержание. В общем, модель кадровой политики предприятия определяется его стратегией и стилем управления первых руководителей. В том случае если предприятие ставит перед собой амбициозные цели, то, на наш взгляд, необходимо придерживаться принципиального положения: кадры предприятия — это ценный ресурс, в который необходимо инвестировать средства для достижения стратегических целей предприятия, и в том числе сохранения его конкурентоспособности в долгосрочном временном горизонте.

Некоторые направления кадровой политики нефтегазовой компании.

Рассмотрим, какие мероприятия осуществляются в ОАО НК «Роснефть» и его дочернего предприятия ОАО «Грознефтегаз» в рамках такого направления, как «Обучение и развитие персонала». Причем следует отметить, что все направления взаимоувязаны, и если речь идет об обучении и развитии, то это значит, что результат мероприятий направлен и на планирование кадрового состава, и на набор персонала, и на разработку мотивационного механизма, и на оценку трудовой деятельности, и т.п.

Первоочередной задачей кадровой политики является повышение общего профессионального уровня сотрудников путем воспитания своих собственных специалистов. Важным элементом стратегии внутреннего роста и профессионального развития являются программы корпоративного обучения, призванные повысить образовательный уровень всех категорий сотрудников и усилить их личную мотивацию. Для более эффективной реализации образовательных программ Компания постоянно совершенствует шкалу оценок, по которой определяется потенциал ее специалистов. Наиболее перспективным сотрудникам «Роснефть» предоставляет возможность перехода в те подразделения, где их потенциал раскроется наиболее полно.

Также реализуется программа корпоративного МВА «международный бизнес в нефтегазовой отрасли» совместно с норвежским институтом Bodo Graduate School of Business и МГИМО (У) МИД РФ, а совместно с ведущим специализированным вузом страны РГУ нефти и газа им. И. М. Губкина реализуются программы дополнительного профессионального образования с присвоением квалификаций «Менеджер нефтегазового предприятия» и «Специалист по техническому контролю за строительством и эксплуатацией скважин (буровой супервайзер)». «Роснефть» также активно сотрудничает с ведущими отраслевыми научно-исследовательскими центрами, в том числе принадлежащими компаниям Schlumberger, Halliburton и Baker Hughes, что позволяет привлекать и удерживать профессионалов в Компании, а также повышать их мотивацию. Всего в 2009 г. 62 582 сотрудника НК «Роснефть» повысили квалификацию и прошли профессиональную переподготовку, что в три раза превышает показатель 2009 г., а в 2011 г. количество таких сотрудников составило уже почти 75 000.

Планируя свое развитие, НК «Роснефть» стремится привлекать молодых талантливых сотрудников и уже сегодня заботится о тех, кто придет на работу через пять-десять лет. В Компании создана программа довузовской подготовки в рамках специализированных «Роснефть-классов». Основной их задачей является качественное обучение школьников по базовым предметам и ориентация их в будущем на работу в Компании. В 2009 г. создано 34 «Роснефть-класса» в 18 городах присутствия Компании, с общим количеством 846 школьников, а 2012-2013 учебный год должны окончить еще 1125 талантливых школьников.

Таким образом, Компания обеспечивает себе значительный кадровый резерв. Всего на содержание «Роснефть-классов», сотрудничество с высшими учебными заведениями страны и поддержку образовательной инфраструктуры в 2010 г. было направлено 96 млн руб. (4 млн долл.).

ОАО «Грознефтегаз», дочернее предприятие ОАО «НК «Роснефть», участвует в реализации кадровой политики, принятой в холдинге. В рамках этой политики предусмотрено создание высокопрофессионального коллектива, развитие высокой корпоративной культуры.

В перспективе в Обществе планируется введение одного из приоритетных направлений корпоративной кадровой политики Компании — наставничества. Наставничество — это работа, индивидуально проводимая сотрудниками компании с молодыми специалистами в течение трех лет их работы в Компании после окончания вуза.

Общество стремится повысить свою привлекательность для молодых перспективных сотрудников. Приходя на работу в ОАО «Грознефтегаз» молодой специалист сможет получать уникальную возможность получить опыт работы по специальности в команде профессионалов. С первых дней работы в ОАО «Грознефтегаз» за молодым специалистом будут закрепляться наставники из числа опытных сотрудников, готовые не только ввести в режим и содержание работы, но и поделиться накопленным профессиональным опытом.

Адаптация молодых кадров и закрепление их на производстве в данное время осуществляется путем создания нормальных социально-бытовых условий для профессионального, карьерного роста: условия работы персонала, в том числе и на месторождениях, отвечают современным требованиям, а для молодых сотрудников предусматривается еще и предоставление кредита на приобретение жилья на льготных условиях.

В ближайшее время планируется создание Совета молодых специалистов — для повышения деловой активности молодежи, для оказания помощи в освоении производства, способствования профессионального роста и создания условий для адаптации и закрепления молодых специалистов на предприятии.

Работа с молодыми специалистами и работниками на предприятии ведется в соответствии с:

Стандартом по работе с молодыми специалистами в ОАО «НК «Роснефть», утвержденным и введенным в действие протоколом Правления ОАО «НК «Роснефть» от 29.08.2005 № 26;

Целевой программой «Подготовка кадров ОАО «Грознефтегаз» на 2013-2016 гг.;

Планом работы с молодыми сотрудниками на 2012-2013 гг., утвержденным генеральным директором Общества.

В помощь молодым специалистам, в целях обеспечения профессиональной и социальной адаптации в ОАО «Грознефтегаз» проводится вводный семинар для молодых специалистов Общества по теме «Адаптационный курс для молодых специалистов». В октябре прошлого года, когда он проходил впервые, в нем принял участие 21 человек.

У молодых сотрудников ОАО «Грознефтегаз» существует отличная возможность внести свой вклад в модернизацию производства. С этой целью проводятся научно-технические конференции, которые показывают, что в ряды специалистов Общества пришли люди думающие, грамотные, энергичные и мыслящие нестандартно. В октябре 2010 года проведена первая научно-практической конференции молодых специалистов ОАО «Грознефтегаз». Для участия в данной конференции, наряду с молодыми специалистами Общества приглашались студенты 4-6 курсов Грозненского нефтяного института им. акад. М.Д. Миллионщикова.

По результатам внутренней научно-технической конференции ОАО «Грознефтегаз» были отобраны лучшие работы молодых специалистов, а их авторы-разработчики были направлены для защиты своих работ на конференцию в ОАО «НК «Роснефть» в Москву, где собрались лучшие представители молодых специалистов всех дочерних обществ.

Результатом участия грозненцев в первой научно-технической Конференции в НК «Роснефть», которая проходила в мае 2009 г. в Москве, стало одно призовое место — третье. Несомненно, молодежь — та движущая сила, в которой заложена основа процветания общества. Возможность проявить инициативу и реализовать перспективные идеи — залог развития как отдельно взятого сотрудника, так и Общества в целом. А это — одно из приоритетных направлений деятельности акционерного общества Грознефтегаз.

Такое конкурентное преимущество, как уровень компетенций сотрудников, обладает такими характеристиками, что в лучшем случае можно говорить о текущем соответствии навыков персонала потребностям предприятия. В любой данным момент времени имеются новые ориентиры развития, которые наверняка потребуют изменения «качества» кадрового потенциала. В некотором смысле стратегические качественные характеристики персонала остаются недостижимыми, поскольку знания и компетенции устаревают и в долговременном аспекте так ли иначе претерпевают изменения [38, С.143].

На основании вышеизложенного, хотелось бы отметить, что, в том, что касается практической работы с кадрами в современных российских условиях, выявляется ряд негативных моментов: неравномерная загрузка аппарата управления. Это проявляется как по отношению к отдельным руководителям, так и специалистам в рамках одного отдела. Обычно серьезные задания поручаются более ответственным и квалифицированным сотрудникам без соответствующих материальных компенсаций. К сожалению, психология «уравниловки» еще не вытеснена из сознания многих людей. Устойчивость экономической основы кадровой политики определяется единством целей и конкретных интересов всех членов трудового коллектива, заинтересованных в повышении эффективности производства, его развитии и совершенствовании, что обеспечивает более полное удовлетворение потребностей работников. При формировании кадровой политики необходимо учитывать, что в современных условиях она должна быть достаточно гибкой, то есть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работников, с другой стороны — динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменениями, которые не удалось предугадать. Если говорить о путях реализации кадровой политики, то они осуществляются по направлениям деятельности, соответствующих основным этапам формирования, развития и использования кадрового потенциала.

В общем, модель кадровой политики предприятия определяется его стратегией и стилем управления первых руководителей.

В ходе были работы рассмотрены мероприятия такого направления, как «Обучение и развитие персонала» на основе предприятий ОАО НК «Роснефть» и его дочернего предприятия ОАО «Грознефтегаз»

Наиболее перспективным сотрудникам «Роснефть» предоставляет возможность перехода в те подразделения, где их потенциал раскроется наиболее полно. Также реализуется программа корпоративного МВА «международный бизнес в нефтегазовой отрасли» совместно с норвежским институтом Bodo Graduate School of Business и МГИМО (У) МИД РФ «Роснефть» также активно сотрудничает с ведущими отраслевыми научно-исследовательскими центрами, в том числе принадлежащими компаниям Schlumberger, Halliburton и Baker Hughes, что позволяет привлекать и удерживать профессионалов в Компании, а также повышать их мотивацию. ОАО «Грознефтегаз», дочернее предприятие ОАО «НК «Роснефть», участвует в реализации кадровой политики, принятой в холдинге. В рамках этой политики предусмотрено создание высокопрофессионального коллектива, развитие высокой корпоративной культуры.

С первых дней работы в ОАО «Грознефтегаз» за молодым специалистом будут закрепляться наставники из числа опытных сотрудников, готовые не только ввести в режим и содержание работы, но и поделиться накопленным профессиональным опытом.

У молодых сотрудников ОАО «Грознефтегаз» существует отличная возможность внести свой вклад в модернизацию производства. С этой целью проводятся научно-технические конференции.

3.2. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики в ООО ПФ «Арат»

На основании сделанных выводов во второй главе дипломной работы можно предложить следующие рекомендации.

1. Изменить характер кадровой политики. Для этого рекомендуется сделать основной упор на отборе новых сотрудников и ротации кадров. Для кандидатов на должности в ООО ПФ «Арат» предлагается разработать более конкретные и учитывающие личностные и профессиональные требования должностные инструкции. Рекомендуется использовать метод собеседования с кандидатами на должность, поскольку, как показала практика, это наиболее эффективный метод отбора новых сотрудников.

Экономический эффект от изменения кадровой политики связан с:

— обновлением кадров ООО ПФ «Арат», удержанием работников предпенсионного возраста;

— повышением эффективности работы административного аппарата ООО ПФ «Арат»;

— привлечением новых сотрудников, имеющих более высокий уровень образования и профессионализма;

— созданием у сотрудников чувства стабильности, уверенности.

Совершенствование кадровой работы в ООО ПФ «Арат» предлагается проводить по следующим направлениям.

2. В целях формирования эффективной системы кадрового обеспечения предлагается реорганизовать систему управления персоналом. Для этого предлагается разделить отдел кадрового обеспечения и безопасности на два самостоятельных отдела: отдел кадрового обеспечения и отдел безопасности.

Разработка мероприятий по закреплению и отбору специалистов в ООО ПФ «Арат» предполагает решение следующих задач.

Во-первых, необходимо разработать комплекс мер, направленных на привлечение рабочих и инженерных кадров в ООО ПФ «Арат».

Во-вторых, необходимо разработать меры по адаптации и обучению специалистов, направленных на овладение профессиональными знаниями и включение в трудовой коллектив предприятия.

В-третьих, необходимо разработать меры по закреплению специалистов на предприятии путем стимулирования трудовой деятельности специалистов.

В-четвертых, необходимо разработать меры по повышению эффективности труда специалистов.

Итак, кадровая политика по закреплению специалистов в ООО ПФ «Арат» предполагает реализацию следующих целей:

— повышение эффективности привлечения специалистов;

— адаптация и обучение специалистов на предприятии;

— закрепление специалистов на предприятии;

— повышение эффективности труда специалистов.

В таблице 3.2.1 определены направления, рекомендуемые методы и должностное лицо, ответственное за проведение кадровой политики по закреплению специалистов на предприятии.

Таблица 3.2.1.

Направления и методы закрепления специалистов в ООО ПФ «Арат»

Направления работы со специалистами	Содержание	Ответственное должностное лицо	Рекомендуемые методы работы
Привлечение молодых специалистов	Поиск молодых специалистов, работа с учебными заведениями, отбор молодых специалистов, создание кадрового резерва	Начальник кадровой службы	Планирование численности молодых специалистов Анкетирование Тестирование Выполнение служебного задания
Адаптация молодых специалистов	Приспособление специалистов к условиям труда и трудовому коллективу	Начальник структурного подразделения	Психологическое тестирование Стажировка
Обучение и овладение профессией	Получение новых знаний, умений по профессиональной деятельности, опыта работы по занимаемой должности (по рабочей профессии)	Начальник структурного подразделения, цеха	Психодиагностика Стажировка, наставничество-шефство Фотография рабочего дня Наблюдение
Продвижение по службе	Оценка трудовых возможностей работника и его способности занимать более высокую должность в организации	Начальник кадровой службы по согласованию с руководителем организации	Выполнение служебного задания Анкетирование
Стимулирование	Создание условий для повышения производительности труда за счет денежного и неденежного стимулирования труда персонала	Начальник отдела кадров по согласованию с руководителем организации	Экспертный опрос коллег по работе Наблюдение

Из таблицы 3.2.1 видно, что работа по закреплению специалистов на предприятии планируется на начальном и последующем этапе служебной деятельности специалиста и позволяет принимать такие важные решения как:

— решение о приеме (найме) специалиста в организацию;

— решение о повышении по должности;

— решение о стимулировании специалиста.

Первый подпроект кадровой политики закрепления специалистов заключается в проведении мероприятий по привлечению специалистов с целью снижения текучести кадров среди рабочих и специалистов.

Проектными мероприятиями в данном случае будут являться:

— разработка информационных справочников, буклетов, каталогов о престижных рабочих и инженерных профессиях;

— рассылка указанных выше информационных и рекламных материалов по средним техническим и высшим учебным заведениям, училищам, школам;

— организация и планирование непосредственной работы представителей предприятия с выпускниками ССУЗов, ВУЗов, профессиональных училищ, школ. Данные мероприятия предполагают выезды представителей ООО ПФ «Арат» в указанные учебные заведения, проведение открытых встреч, информирование о вакантных должностях, условиях труда, оплаты труда на предприятии, льготах для молодых специалистов;

— заключение договоров на обучение со среднетехническими и высшими учебными заведениями;

— размещение информации о вакантных должностях и профессиям в интернет источниках.

— информирование выпускников техникумов, училищ и вузов о потребностях предприятия в рабочих и инженерных профессиях;

— совершенствование системы регулирования рынка труда и образовательных услуг в условиях функционирования образовательных кластеров;

— развитие взаимодействия заинтересованных структур в формировании государственного заказа на подготовку кадров с начальным и средним профессиональным образованием в соответствии с заказами ООО ПФ «Арат».

Чтобы облегчить процесс привлечения специалистов, а также с целью отбора «идеального» специалиста в ООО ПФ «Арат» необходимо создавать (в дополнение к должностным инструкциям) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности — квалификационные карты и карты компетенций (портреты или профили идеальных сотрудников).

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами отдела кадров на основе описания должности, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки — знание иностранного языка, владение компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий данную должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем этот метод сосредоточивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенций (портрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела кадров, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, набор типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела кадров. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенций используется так же, как квалификационная карта — компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Образец карты компетенции руководителя структурного подразделения приведен в Приложении 5 [49].

Таким образом, разработка и практическое внедрение указанных выше документов позволит, с одной стороны, формализировать и унифицировать процедуры отбора персонала, с другой стороны, создать модель «идеального» сотрудника ООО ПФ «Арат».

Второй подпроект кадровой политики закрепления специалистов связан с адаптацией и обучением специалистов.

С целью решения проблемы привлечения специалистов и рабочих на предприятии необходимо разработать систему шефства-наставничества на предприятии.

Шефство-наставничество — форма профессионального и трудового обучения работников в целях получения и быстрейшего овладения профессией (специальностью), развития профессиональной и творческой активности, адаптации в трудовом коллективе. Наставники учат молодых рабочих и специалистов эффективным приемам труда, помогают им повысить квалификационный и профессиональный уровень, овладеть профессией, знакомят с традициями коллектива. Срок подобной формы адаптация и обучения для рабочей молодежи составляет в среднем 1-1,5 года.

В ходе осуществления наставничества должны быть решены следующие задачи:

— по повышению профессионализма — овладение профессией, повышение квалификации и совершенствование профессионального мастерства, приобретение навыков и знаний по смежным профессиям; устойчивое и качественное выполнение производственных заданий;

— по соблюдению норм жизни трудового коллектива — дисциплинированность и организованность, отсутствие нарушений производственной и технологической дисциплины, правил техники безопасности, привитие нравственных устоев и традиций коллектива.

В качестве наставников выступают работники организации — авторитетные и опытные рабочие и инженерно-технические работники.

Шефство-наставничество может устанавливаться над молодыми рабочими и специалистами, как правило, из числа выпускников общеобразовательных школ и профессиональных учебных заведений; учащихся профессиональных учебных заведений во время прохождения ими производственной практики; отслуживших в рядах Российской Армии, и т.п.

Закрепление за рабочими и специалистами шефов-наставников предполагает использование следующих форм:

— индивидуальное наставничество — наиболее распространенная форма, при которой за наставником закрепляется один — два молодых работника;

— групповое наставничество, при котором наставник руководит группой или бригадой работников;

— коллективно-индивидуальное наставничество, при котором наставничество над одним молодым работником осуществляет трудовой коллектив (бригада рабочих или группа специалистов);

— коллективно-групповое наставничество, при котором наставничество трудового коллектива (бригада рабочих или группа специалистов) осуществляется над группой молодых работников, над группой учащихся в период производственной практики или выпускников профессиональных учебных заведений.

— проведение торжественных ритуалов:

1) посвящение в рабочие после принятия в организацию основной части выпускников профессиональных учебных заведений и школ;

2) торжественное вручение первого заработка, удостоверения о присвоении разряда и квалификации;

3) вручение именного инструмента молодым рабочим, добившимся наибольших трудовых успехов в период наставничества, победителям конкурсов профессионального мастерства и соревнования за звание «Лучший молодой рабочий, специалист», другое.

4) проведение конкурсов профессионального мастерства среди молодых рабочих и специалистов с предоставлением их победителям определенных преимуществ при присвоении квалификационных разрядов, направлении на учебу, в командировки по обмену опытом и т.п.

ООО ПФ «Арат» осуществляет организационное руководство наставничеством. Для этого необходимо разработать Положение о молодых специалистах и инженерах-стажерах (Приложение 6) [50]. Наставничество должно осуществляться на основании договоров, соглашений, заключаемых между наставником и молодым специалистом. Права и обязанности наставников и молодых специалистов, а также льготы и гарантии, предоставляемые им, устанавливаются в вышеназванных документах, а также в коллективном договоре организации.

Для организации работ по развитию наставничества соответствующие мероприятия включаются в программу развития персонала организации.

Ответственность за работу по организации наставничества возлагается на начальника отдела кадрового обеспечения ООО ПФ «Арат».

Комплексный характер задач, стоящих перед наставниками, обусловливает необходимость руководства ими начальником кадровой службы. Он утверждает наставников и оказывает им помощь в работе с подшефными.

Служба управления персоналом организации должна проводить с наставниками работу по повышению их профессионального уровня, осуществляет контроль деятельности наставников, организует соревнование между шефами — наставниками, обобщает опыт работы лучших наставников и определяет меры по совершенствованию работы с работниками.

Наставник наделяется следующими полномочиями, позволяющими ему выполнять функции по трудовому воспитанию молодых работников:

— контролирует обеспеченность работника инструментом, сырьем и материалом, совместно с администрацией создает ему благоприятные условия труда и условия для повышения профессионального уровня;

— контролирует предоставление работнику льгот согласно законодательству о труде и нормативным документам организации;

— вносит предложения администрации о поощрении работника за достижение высоких показателей в работе и учебе.

Наставник имеет право вносить предложения администрации по решению возникших на производстве проблем и недостатков в работе с персоналом. Наставник принимает участие в организации рабочих мест работников в строгом соответствии с правилами техники безопасности, требованиями технологических карт, оказывает им практическую помощь в выполнении норм выработки, плановых заданий, осуществляет контроль качества работы, знакомит с трудовыми традициями коллектива.

Наставники, достигшие положительных результатов в работе с молодежью, награждаются: денежными премиями, ценными подарками, путевками на санаторно-курортное лечение; им объявляются благодарности, присваивается почетное звание «Лучший наставник организации».

За обучение работников профессии производится ежемесячная доплата к заработной плате (должностному окладу). За повышение квалификации, обучение второй профессии работника наставнику производится единовременная выплата премии после сдачи обучающимся установленных программой испытаний и повышения ему разряда, квалификации. Конкретные размеры доплат и премий определяются коллективным договором.

Третий подпроект кадровой политики связан с закреплением специалистов и рабочих на предприятии. С этой целью планируется разработать мероприятия по материальному и нематериальному стимулированию специалистов и рабочих для решения проблемы низкой оплаты труда персонала.

В целях стимулирования молодых специалистов предлагается внедрить в ООО ПФ «Арат» методику гибкой системы оплаты, зависящей от уровня образования, специальной подготовки, профессиональных умений.

Для оценки базового уровня образования предлагается выделить пять градаций формы обучения: высшее образование по заочной форме обучения (5,0 баллов); высшее образование по вечерней или очно-заочной форме обучения (6,5 баллов); высшее образование, полученное в рамках сокращенной программы обучения (7,0 баллов); высшее образование по дневной форме обучения (8,0 баллов); два и более высших образования (10,0 баллов).

Принимая во внимание различный уровень профессиональной подготовки выпускников (при сопоставимости форм обучения), представляется целесообразной и обоснованной корректировка присвоенных баллов на повышающие (1,00 < К«+» < 1,15) или понижающие (1,00 > К«-» > 0,85) коэффициенты, учитывающие:

— сведения об успешном участии в олимпиадах, конкурсах, конференциях, об опубликованных нау успеваемость выпускника во время обучения в вузе, оцениваемую по среднему баллу диплома; градации: менее 4,0 баллов (К«-» = 0,85); 4,0 — 4,5 балла (К«-» = 0,95); более 4,5 баллов (К«-» = 1,00);

— рейтинг оконченного вуза, субъективно определяемый работодателем; градации: «аутсайдер» (К«-» = 0,85); «середняк» (К«-» = 0,95); лидер (К«-» = 1,00);

— прохождение производственной, и, особенно, преддипломной практик, в результате которых студент — будущий молодой специалист — знакомится со спецификой данного предприятия и особенностями предстоящей работы, закрепляет и углубляет знания, полученные в процессе обучения; градации: практика пройдена на другом предприятии (К«+» = 1,00), на данном предприятии (К«+» = 1,15);

— особые заслуги выпускника — подтвержденные документально чных работах и т.д.: градации: нет особых заслуг (К«+» = 1,00), имеются особые заслуги (К«+» = 1,15).

Оценив уровень образования выпускников учебных заведений, работодатель получает представление о базовом трудовом потенциале кандидатов на вакантную должность и способен выбрать наиболее перспективного из сравниваемых молодых специалистов. Данную методику целесообразно дополнить психологическим тестированием личностных характеристик молодых специалистов.

Для оценки мотивации профессионального роста (готовности к продолжению обучения), проводимой в течение адаптационного периода, предлагаются следующие градации: прохождение стажировок, обучение на курсах сроком до 3 месяцев (2,0 балла за краткосрочную стажировку), сроком от 3 месяцев до 1 года (3,0 балла за долгосрочную стажировку); получение дополнительного высшего образования (9,0 баллов); обучение в аспирантуре (10,0 баллов).

Таким образом, оценка выпускников при приеме на работу и текущая (периодическая) и оценка молодых специалистов в течение адаптационного периода производятся по различным параметрам, и потому их результаты — абсолютные величины балльной оценки — нельзя сравнивать между собой. Тем не менее, следует проследить изменение рейтинга молодых специалистов в рассматриваемой группе. По истечении адаптационного периода оценка конкурентоспособности индивида должна проводиться на общих основаниях, то есть в соответствии с «типовой методикой» с учетом уровня образования, квалификационной составляющей, возраста и стажа работы.

Итак, представленная методика расчета показателя конкурентоспособности молодых специалистов позволяет работодателям не только выбрать наиболее перспективных выпускников вузов и проследить их профессиональное развитие в трехлетний период адаптации к труду, но и «закрепить» их на предприятии, создавая преимущества в оплате.

Для этого предлагается в рамках универсальной рыночной системы оценки и оплаты труда (РОСТ) производить корректировку величины заработной платы (установленного должностного оклада) на расчетный уровень конкурентоспособности.

Для стимулирования труда рабочих и специалистов также планируется внедрить следующие мероприятия:

— введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции — для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов). Размер процентов будет устанавливаться в пределах от 1 до 3% от стоимости реализованной продукции;

— выплата ежеквартальных премий в размере 5% от годовой прибыли за отсутствие сбоев в снабжении производства и затаривания складов готовой продукцией;

— единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.). Такие выплаты будут устанавливаться индивидуально в зависимости от индивидуального вклада работника в развитие работы отдела.

С целью повышения уровня нематериального стимулирования рабочих и специалистов планируется:

— создание комнат отдыха для специалистов и технического и обслуживающего персонала в каждом отделе (цехе). В комнатах должно быть предусмотрено создание оптимальных условий для отдыха в перерывах от выполнения основной работы;

— организация общепроизводственных праздников, что предполагает организация и проведения корпоративных праздников по поводу юбилейных дат (5,10 лет деятельности организации);

— организация и проведение корпоративных праздников по поводу календарных праздников (например, Новый год, 8 марта и т.д.);

— организация и проведения дней рождения сотрудников;

— организация и проведения спортивно-зрелищных мероприятий.

Четвертый подпроект кадровой политики закрепления специалистов на предприятии направлен на повышение эффективности труда специалистов.

Эффективность осуществления процесса трудовой деятельности тесно связана с созданием наилучших условий труда, сохранения здоровья, и длительной работоспособности трудящихся.

Основным направлением этой работы на предприятии являются улучшение санитарно-гигиенических и психофизиологических условий труда молодых специалистов, совершенствование охраны труда и его безопасности, профилактика и снижение профессиональной и общей заболеваемости.

Санитарно-гигиенические условия труда специалистов включают состояние микроклимата, уровень шума, вибрации, освещенности, различного рода излучений, степень запыленности и загрязненности производственной сферы. Чем лучше эти условия, тем выше эффективность труда, благоприятнее социально-психологическая обстановка в коллективе. Улучшение санитарно-гигиенических условий осуществляется на предприятии в двух главных направлениях:

— устранение или уменьшение вредных условий производства на основе совершенствования технологических процессов, комплексной автоматизации производства;

— поддержание факторов внешней среды в пределах норм производственной санитарии.

Психофизиологические условия труда охватывают разработку основ рациональной организации трудовых процессов, режимов труда и отдыха, рациональной организации рабочих мест и т.д.

В целях предупреждения преждевременного утомления молодых специалистов и сохранения ими работоспособности в течение длительного времени работа ведется как производственным персоналом (технологами, мастерами участков, начальниками цехов), так и специалистами в данной области — физиологами и психологами труда. Основное внимание при ее проведении обращается на предупреждение физических и нервнопсихических перегрузок молодых специалистов. Для предупреждения перегрузок должны предусматриваться:

— соответствующий режим труда и отдыха (сменность, ритмичность работы, меры стимуляции работоспособности — производственная гимнастика, функциональная музыка и т.п.);

— обеспечение соответствия трудового процесса психофизиологическим свойствам работника (профессиональная пригодность, подготовленность, приспособленность орудий труда);

— промышленная эстетика (окраска производственного оборудования и помещений, чистота и порядок на рабочих местах).

Повышение эффективности труда в высокой степени зависит от состояния социально-психологических отношений в коллективе. Наиболее общей его характеристикой служит психологический климат в коллективе. Благоприятный психологический климат получает свое выражение в удовлетворенности членов коллектива своим трудом, взаимоотношениями, возможностями развития личности и коллектива. Это положительно сказывается на производительности труда, закреплении (стабильности) кадров. Наоборот, неблагоприятный психологический климат отрицательно влияет на самочувствие и взаимоотношения членов коллектива, на производительность труда, является одной из причин повышения текучести кадров.

Таким образом, исходя из поставленных целей кадровой политики привлечения и закрепления специалистов на предприятии, были разработаны четыре подпроекта, включающие:

— мероприятия по привлечению специалистов;

— мероприятия по адаптации и обучению специалистов;

— мероприятия по закреплению специалистов;

— мероприятия по повышению эффективности труда специалистов.

План-график по разработке и внедрению проекта по закреплению молодых специалистов в ООО ПФ «Арат» приведен в таблице 3.2.2.

Таблица 3.2.2

План-график по разработке и внедрению проекта по закреплению молодых специалистов в ООО ПФ «Арат»

№	Мероприятие	Ответственные должностные лица	Сроки проведения
1	2	3	4
1	Разработка информационных справочников о предприятии, буклетов о рабочих профессиях, их рассылка по учебным заведениям.	Начальник кадровой службы.	с 15.05.2013 до 25.05.2013
2	Разработка плана работы представителей предприятия с учебными заведениями.	Начальник кадровой службы совместно с руководителями отделов.	25.05.2013-30.05.2013
3	Разработка интернет-сайта с информацией о престижных и вакантных профессиях для молодых специалистов.	Начальник отдела информационных технологий.	01.06.2013-05.06.2013
4	Разработка квалификационных карт и карт компетенций для молодых специалистов.	Начальник кадровой службы совместно с руководителями структурных подразделений, цехов, отделов.	10.06.2013-15.06.2013
5	Разработка положения о молодых специалистах и инженерах-стажерах, его утверждение и доведение до ознакомления.	Начальник кадровой службы; Директор предприятия.	16.06.2013-25.06.2013
6	Увеличение оплаты труда для шефов-наставников.	Главный бухгалтер.	25.06.2013-01.07.2013
7	Назначение и утверждение в должности шефов-наставников для молодых специалистов.	Руководители структурных подразделений, цехов, отделов.	01.07.2013-15.07.2013
8	Разработка и внедрение методики оценки конкурентоспособности молодых специалистов и материального стимулирования их труда посредством внедрения гибкой системы оплаты.	Руководитель предприятия Главный бухгалтер; Начальник кадровой службы.	15.07.2013-15.08.2013
9	Внесение изменений в положение о премировании труда молодых специалистов.	Руководитель предприятия; Руководители структурных подразделений; Главный бухгалтер.	15.08.2013-01.09.2013

Указанные выше мероприятия позволят ООО ПФ «Арат» сформировать эффективную систему кадрового обеспечения по закреплению специалистов на предприятии, будут способствовать повышению престижности рабочих и инженерных профессий среди молодых специалистов, позволит увеличить заработную плату молодых специалистов за счет премиальных выплат, единовременных выплат компенсационного характера, выплат за рационализаторские и инновационные предложения. Введение шефов-наставников позволит, с одной стороны, повысить уровень квалификации специалистов, с другой стороны, увеличит заработную плату наставников за счет добавления новых функций по обучению и адаптации специалистов.

В целом работа доказывает необходимость научного подхода к формированию кадровой политики по закреплению специалистов. Это демонстрирует значимость проделанной работы и позволяет утверждать, что система кадровой работы с персоналом нуждается в дальнейшем, еще более глубоком, рассмотрении и более серьезном внимании к ней российских руководителей-практиков.

Проект по закреплению специалистов в ООО ПФ «Арат» можно оценить с экономической и социальной стороны.

Мероприятия по привлечению и закреплению специалистов приведут к увеличению численности специалистов, а также к повышению производительности труда специалистов за счет адаптации и улучшения условий труда.

Для оценки эффективности проектных мероприятий воспользуемся следующей формулой коммерческой эффективности (Fi(t)), формула (3.1).

Fi(t) = Pi(t) — Zi (t) (3.1)

где Zi (t) — финансовые затраты в i-й период;

Pi(t) — финансовые результаты в i-й период.

С учетом того, что ежемесячная оплата труда специалиста будет в среднем составлять 18 тыс. рублей, за год затраты на оплату труда специалиста с учетом выплат социального характера составят: 216 тыс.руб. х 1,26 = 272,16 тыс. руб. Затраты, связанные с нематериальным стимулированием и повышением эффективности труда, в среднем на одного молодого специалиста составят 35 тыс. руб. Следовательно, общие затраты на одного специалиста составят: (272,16 тыс. руб. + 35 тыс. руб.) = 307,16 тыс. руб. Ожидается, что внедрение кадровой политики закрепления и привлечения специалистов приведет к оптимизации численного состава специалистов, найму персонала, способного к более производительному труду. В итоге ожидается, что разработанные нами мероприятия приведут к повышению производительности труда специалистов на 1,5%, что приведет к увеличению прибыли предприятия. Увеличение производительности труда приведет к увеличению объема производства на 1,5%. В начале 2012 года показатели объема производства составляли 240,6 млн. руб. следовательно, в 2013 году ожидается объем производства (q) в размере: 240,6 млн.руб. х 1,015 = 244,209 млн.руб.

В 2013 году объем производства изменится следующим образом:

Дq = 244,209 млн. руб. — 240,6 млн. руб. = 3,609 млн. руб.

Рассчитаем экономию внедрения мероприятий за счет сокращения и экономии на условно-постоянных затратах. Доля постоянных затрат в общих затратах составляет 0,2. Учитывая, что сумма общих затрат на реализацию проекта составляет 2000 тыс. руб., экономия на постоянных затратах в 2012-2013 гг. составит: 2000 тыс.руб. х 0,2 = 400 тыс. руб. за год или 33 тыс.руб. в среднем ежемесячно.

Таким образом, экономический эффект выражается в снижении издержек на управление, совершенствовании работы со специалистами; сокращении потерь, связанных с недостаточным контролем за работой специалистов благодаря введению системы наставничества; своевременном выполнении и решении проблем, мешающих эффективной работе персонала; повышении ценности специалистов предприятия. Социально-психологический эффект выражается в повышении уровня сотрудничества и доверия между руководством и специалистами, которые недавно приняты на работу; повышении степени информированности о целях, стратегии и текущей работе организации; повышении уровня приверженности специалистов своей организации; улучшении социально-психологического климата в коллективе.

Рассчитаем срок окупаемости проекта за счет экономии на постоянных затратах. Данные расчетов представим в таблице 3.2.3.

Таблица 3.2.3

Расчет срока окупаемости внедрения проекта в 2013-2014 гг.

Период	Экономический результат	Затраты, осуществляемые в t-периоде	Поток реальных денег
	тыс. руб.	тыс. руб.	тыс. руб.
Июнь	33	35+18х1,26 = 57,68	-24,68
Июль	33	24,68+22,68 = 47,36	-14,36
Август	33	14,36+22,68 = 37,04	-4,04
Сентябрь	33	4,04+22,68 = 26,72	+6,28
Октябрь	33	22,68-6,28=16,40	+16,60
Ноябрь	33	22,68-26,92 = -4,24	+37,24
Декабрь	33	22,68-37,24= -14,56	+47,56
Январь	33	22,68-47,56 = -24,88	+57,88
Февраль	33	22,68-57,88 = -28,92	+68,2
Март	33	22,68-68,2 = — -45,52	+78,52
Апрель	33	22,68-78,52 = -55,84	+88,84
Май	33	22,68-88,84 = -58,56	+99,16

Экономический эффект от внедрения проекта будет достигнут в сентябре 2013 года. Следовательно, можно ожидать, что затраты, связанные с разработкой кадровой политики закрепления и привлечения рабочих и специалистов, экономически оправдают себя, поскольку приведут к увеличению экономических показателей деятельности организации, в частности, за счет увеличения объема производства. Увеличение объема производства приведет к увеличению прибыли.

Следовательно, в проведении эффективной кадровой политики по привлечению персонала заинтересованы как руководители предприятия, так и сам персонал.

Таким образом, можно сделать следующие рекомендации по совершенствованию кадровой политики в ООО ПФ «Арат»: 1. Изменить характер кадровой политики. 2. В целях формирования эффективной системы кадрового обеспечения предлагается реорганизовать систему управления персоналом.

Чтобы облегчить процесс привлечения специалистов, а также с целью отбора «идеального» специалиста в ООО ПФ «Арат» необходимо создавать (в дополнение к должностным инструкциям) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности — квалификационные карты и карты компетенций (портреты или профили идеальных сотрудников). Разработка и практическое внедрение указанных выше документов позволит, с одной стороны, формализировать и унифицировать процедуры отбора персонала, с другой стороны, создать модель «идеального» сотрудника ООО ПФ «Арат».

С целью решения проблемы привлечения специалистов и рабочих на предприятии необходимо разработать систему шефства-наставничества на предприятии.

Эффективность осуществления процесса трудовой деятельности тесно связана так же с созданием наилучших условий труда, сохранения здоровья, и длительной работоспособности трудящихся. Основным направлением этой работы на предприятии являются улучшение санитарно-гигиенических и психофизиологических условий труда молодых специалистов, совершенствование охраны труда и его безопасности, профилактика и снижение профессиональной и общей заболеваемости.

Исходя из сделанных расчетов, можно ожидать, что затраты, связанные с разработкой кадровой политики закрепления и привлечения рабочих и специалистов, экономически оправдают себя, поскольку приведут к увеличению экономических показателей деятельности организации, в частности, за счет увеличения объема производства. Увеличение объема производства приведет к увеличению прибыли.

Заключение

Итак, по результатам проделанной работы можно сформулировать следующие выводы.

Политика организации – это система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Кадровая политика рассматривается как один из элементов по эффективному управлению персоналом. Кадровая политика имеет тесную связь со стратегией и целями развития организации и сосредотачивает усилия на разработке системы эффективного управления персоналом как в краткосрочном, так и в среднесрочном и долгосрочном периодах. Она тесно увязана с другими видами политики организации (экономической, социальной, организационной, научно-технической и т.д.), их дополняет и интегрирована в общую политику организации.

Целью кадровой политики организации является обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствие с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики. В основе кадровой политики лежит принцип равенства индивидуальных целей и целей организации.

Можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная, открытая и закрытая.

В настоящее время функция управления персоналом на отечественных предприятиях постепенно начинает переходить на новый качественный уровень – от исполнения прямых указаний линейного руководства и «тушения пожаров» к целостной самостоятельной упорядоченной системе и способствующей достижению долгосрочных целей организации. Важными составляющими данной системы становятся такие элементы, как: кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование. Они являются отражением миссии, стратегии и планирования предприятия в плоскости человеческих ресурсов. Выделяют три базовых стратегии функционирования организаций: минимизация издержек, стратегия повышения качества и инновационная стратегия; каждой из которых соответствует своя кадровая стратегия.

Любая организация строит кадровую политику в соответствии с нормативно-методическими и правовыми документами, которые регулируют и создают условия для эффективного ее функционирования. Нормативно-методическое обеспечение – это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач кадрового обеспечения организации и утвержденные в установленном порядке компетентным органом или руководством учреждения. Правовое обеспечение состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты системы кадрового обеспечения с целью достижения эффективной деятельности организации. Основные задачи правового обеспечения: правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и работополучателями; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Существуют основные нормативно-правовые документы, регулирующие кадровую политику на предприятии, такие как Конституции РФ, Кодекс закона о труде, Федеральный Закон «Об основах государственной службы РФ» от 05.07.95 г., Федеральный Закон «Об общих принципах организации местного самоуправления РФ» от 12.08.95 г., Указа Президента РФ ««О первоочередных мерах по улучшению работы с кадрами в системе государственной службы и реализации Закона «Об основах государственной службы РФ»» от 17.09.95 г.

Характерной особенностью японской системы управления является сильная система кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений. Для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента на основе их оптимального сочетания. Это связано с тем, что: Россия находится на стыке цивилизаций, поэтому она может воспринять наиболее рациональные черты и западной и восточной культур управления.

Японский стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется, находя применение в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах, таких как США и страны Западной Европы. Та среда, в которой функционируют российские предприятия, может воспринять японские методы управления. На наш взгляд, для российской практики управления предприятиями наиболее ценным было бы перенять у японцев умение, не отрицая традиционного опыта, постепенно переходить к современным моделям управления.

Местные органы власти Бельгии самостоятельно решают проблемы кадровой политики и обучения кадров. Преимущество такого варианта – невмешательства центра.

В Швейцарии, Великобритании система кадрового обеспечения организуется либо непосредственно национальными союзами местных органов управления, либо они интенсивно подключены к системе этой подготовки.

В настоящее время, в Голландии, система кадрового обеспечения подчиняется целям организации, становится инструментом их достижения

Объектом дипломной работы выступало предприятие ООО ПФ «Арат».

ООО ПФ «Арат» образовано государственной регистрацией юридического лица и зарегистрировано Инспекцией ФНС по г.Набережные Челны РТ 28.04.2007 г.

ООО ПФ «Арат» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банковских учреждениях, собственную печать.

ООО ПФ «Арат» действует на принципах хозяйственного расчета и самофинансирования, планирует свою деятельность в соответствии с плановыми заданиями и заключенными договорами.

Под кадровой политикой ООО ПФ «Арат» понимается общие установки и целенаправленная деятельность органов управления предприятием по формированию требований к работникам, их подбору, подготовке и рациональному использованию.

Сущность кадровой политики на ООО ПФ «Арат» состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных сотрудников, в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для эффективного функционирования предприятия.

Главный принцип кадровой политики ООО ПФ «Арат» — эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.

Главной целью кадровой политики в ООО ПФ «Арат» является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей предприятия.

Таким образом, на основании теоретических знаний и представлений о системе управления персоналом и методах воздействия на персонал были изучены особенности управления персонала в ООО ПФ «Арат».

Было установлено следующее:

— неэффективна система отбора персонала изученного отдела;

— недостаточно эффективна организация службы управления персоналом;

— имеет место низкая мотивации труда персонала.

Для решения указанных проблем в третьей главе выпускной квалификационной работы были разработаны рекомендации по совершенствованию кадровой политики в ООО ПФ «Арат».

Разработка мероприятий по закреплению рабочих и специалистов в ООО ПФ «Арат» предполагает решение следующих задач:

— разработать единую технологию привлечения специалистов в ООО ПФ «Арат»;

— усовершенствовать систему адаптации и обучения специалистов на предприятии;

— привлечь специалистов в ООО ПФ «Арат»;

— повысить эффективность труда специалистов.

Для достижения указанных задач были предложены следующие мероприятия.

Во-первых, необходимо разработать комплекс мер, направленных на привлечение рабочих и инженерных кадров в ООО ПФ «Арат».

Во-вторых, необходимо разработать меры по адаптации и обучения специалистов, направленных на овладение профессиональными знаниями и включение в трудовой коллектив предприятия.

В-третьих, следует усовершенствовать систему материального и нематериального стимулирования труда специалистов с целью их закрепления на предприятии.

В-четвертых, повысить эффективность труда специалистов.

Таким образом, поставленная цель достигнута, а задачи решены.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации.

2. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004.

3. Бавыкин В.Г. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2004.

4. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2003.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». – М.: МГУ, 2004.

6. Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально- трудовых проблем. — М.: Экономика; 2006. — 255 с.

7. Волкова Н.В. Кадровая политика для закрепления на предприятии молодых специалистов (на примере выпускников экономических специальностей высших учебных заведений): Автор реф. дисс. на соискание ученой степени к.э.н. — Барнаул, 2005. — 32 с. – с.11-16.

8. Госслужба. Кадровая политика. Зарубежный опыт. Вып.2.-М.:2000.

9. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МНИИПУ, 2004.

10. Дятлов С.А. Теория человеческого капитала.: Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004.

11. Егоршин А.П. Управление персоналом – Н. Новгород: НИМБ, 2004.

12. Задоркин В.И., Пилипенко И.И. Организация труда руководителей. – М.: МЭГУ, 2004

13. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. –М.: МИУ, 2004.

14. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. — М.: Дело, 2003.

15. Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия. А. Агашкова, М.: Дело, 2005. – 200 с.

16. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. — М.: ГАУ, 2003.

17. Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. — М.: ВНИИЭгазпром , 2005.

18. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2004.

19. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2006.

20. Нестерова Д., Сабирьянова К. Инвестиции в человеческий капитал в переходный период в России. Российская программа экономических исследований. Научный доклад № 04/04, декабрь 2011.

21. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. — М.: Высшая школа, 2009.

22. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 2011.

23. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 2010.

24. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. — М.: Зевс, 2005.

25. Симонова И.Ф., Дудаева Л.М. Трудовой потенциал и его воспроизводство как основа стратегического развития нефтегазового предприятия. Учеб. пособие. — М.: ЦентрЛитНефтеГаз, 2007. — с 120.

26. Симонова И.Ф., Зазовская Н.М. Стратегические аспекты управления персоналом: Учеб. пособие. — М.: РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, 2000. — 300 с.

27. Система управления персоналом на предприятии. – М.: Всероссийский центр производительности, 2003.

28. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 582 с.

29. Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. – М.: ИНФРА-М, 2003.

30. Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело ЛТД, 2005.

31. Управление персоналом / под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М.: Банки и биржи — ЮНИТИ, 2005

32. Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А. Я. — М.: Инфра — М, 2005.

33. Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.: Акалис, 2006.

34. Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. — М.: Бизнес — школа «Интел- Синтез», 2006.

35. Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма — Инфра — М , 2004.

36. Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам – М.: Дело, 2003

37. Экономика предприятия: Учеб.пособие. – М.: Финансы и статистика, 2008. — 304 с.

38. Бродский С.Ф. Внедрение новых технологических средств обучения и методик в учебном процессе подготовки рабочих // Нефтяное хозяйство. — 2011, № 9, с. 143.

39. Лобанов В. США: административная этика и госслужба // Проблемы теории и практики управления.-2008.- № 4.

40. Маркс К. Капитал. Т. 1//Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. Т. 23. 2004.

41. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. – 2012. — №7.

42. Тюрина И.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала // Социологические исследования. — 2010. — №4. — С. 17 — 27.

43. Хачатуров А. Е. О возможности прямого заимствования опыта японского менеджмента в России // Финансовый менеджмент. — №6. — 2011. — с. 23-25.

44. Шмидт В.Р. Молодой специалист на предприятии и в вузе: опыт модернизации профессионального образования США и Австралии // Труд за рубежом. — 2010. — №3 (55). — С. 19 — 26.

45. Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике (Приложение 1);

46. Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики (Приложение 2);

47. Основные требования к госслужащим в странах мира Общеэкономические и кадровые показатели ООО ПФ «Арат». Должностная инструкция специалиста отдела кадров Положение о специалистах и инженерах-стажерах (проект) (Приложение 3);

48. Общеэкономические и кадровые показатели ООО ПФ «Арат». Должностная инструкция специалиста отдела кадров (Приложение 4);

49. Положение о специалистах и инженерах-стажерах (проект) (Приложение 5);

50. Положение о специалистах и инженерах-стажерах (проект) (Приложение 6).

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предположенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптировано к специфике работы организации
Продвижение персонала	С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой ¾ вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)	Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики

Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия).	Уровень планирования
долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
1. Открытая кадровая политика
Предпринимательская (стадия формирования).	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами.	Отбор менеджеров и специалистов под проекты.
Динамического роста (стадия интенсивного роста)	Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов.	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев ¾ формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов.	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала.
Прибыльности (стадия стабилизации)	Разработка новых форм организации труда под новые технологии	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест.	Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих).

Продолжение таблицы

Ликвидационная (стадия кризиса)	Не рассматривается	Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству.	Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи.
2. Закрытая кадровая политика.
1.Предпринимательская (стадия формирования)	Создание собственных (фирменных) институтов.	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии.	Привлечение друзей, родственников и знакомых.
2. Динамического роста (стадия интенсивного роста)	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный ¾ Япония).	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет.	Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала.

Продолжение таблицы

3. Прибыльности (стадия стабилизации)	Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат.	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ.	Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» ¾ совмещение.
4. Ликвидационная	Не рассматривается.	Проведение программ переподготовки. Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме.	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников. Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Основные требования к госслужащим в странах мира

Страна (группа стран)	Основные требования
Япония	Квалификация, знания, способность к обучению
Голландия	Умение анализировать, политическая и социальная эрудиция, практический опыт
Страны Западной Европы	Корректность, умение анализировать, объективность, сопротивляемость стрессам
США	Соответствие должностным обязанностям, выполнение требований к трудовому поведению (административная этика)

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Общеэкономические и кадровые показатели ООО ПФ «Арат»

Отчетные показатели ООО ПФ «Арат»

Наименование показателя	Единица измерения	Годы
2009	2010	2011
Общеэкономические показатели, объем производства	млн. руб.	80	125,65	240,6
Производительность труда	млн. руб.	8,78	9,65	10,11
Прибыль	млн. руб.	109,764	267,89	321,9
Величина основных фондов	тыс.руб.	0,,98	1,01	1,21
Кадровые показатели	чел.	82	107	156
Численность персонала, всего:	чел.	49	68	106
в том числе по категориям:	чел.	10	12	18
· рабочие	чел.		27
· руководители	чел.	23		32
· специалисты	чел.
Текучесть кадров	чел.	6	4	24
Образовательный состав персонала:	чел.	0	0	0
· неполное среднее;	чел.	0	0	0
· общее среднее;	чел.	55	72	113
· техническое;	чел.	0	0	6
· незаконченное высшее;	чел.	0	0	65
· высшее	чел.	33	59	0
Возрастной состав персонала: · до 18 лет;	чел.	2	2	26
· 18-25 лет;	чел.	5	7	43
· 26-36 лет;	чел.	52	54	63
· 37-50 лет;	чел.	23	44	24
Средний возраст работающих.	лет	44	45	38
Структура персонала по полу: · мужчин;	%	90	86	68
· женщин.	%	10	14	32
Распределение ППП по стажу: · до 1 года;	чел.	18	12	6
· 1-3 года;	чел.	10	7	27
· 3-5 лет;	чел.	5	9	12
Уровень профессиональной подготовки: рабочие до 1 года;	%	12	14	6
· 1-2 года;	%	25	29	38
· более 2 лет.	%	63	57	67
руководители, специалисты, прочие служащие:	%	100	100	97
· высшее образование;	%	0	0	3
· незаконченное высшее;	%	0	0	0
Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности Фонд заработной платы ППП	тыс. руб.	1008,6	1551,5	2542,8
Средняя заработная плата на одного работника ППП	тыс. руб.	12,3	14,5	16,3
Затраты на обучение персонала, повышение квалификации	тыс. руб.	20	31	120
Количество прогулов на одного работника	час	0,54	0,4	0,56

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Должностная инструкция специалиста отдела кадров

Инструкция УТВЕРЖДАЮ:

«__» _________ 200_г. Директор

г.Набережные Челны__________________

«___» _____________ 200_г.

1. Общие положения

1.1. Специалист отдела кадров относится к категории специалистов организации, принимается и увольняется приказом директора.

1.2. Основными задачами специалиста кадрового отдела является документационное и организационное обеспечение деятельности ООО ПФ «Арат».

1.3. Специалист отдела кадров в своей деятельности непосредственно подчиняется начальнику отдела кадров.

1.4. В своей деятельности специалист отдела кадров руководствуется:

— действующим законодательством РФ;

— Положением об отделе кадров;

— Правилами внутреннего трудового распорядка;

— Приказами (распоряжениями) директора, его заместителя по общим вопросам;

— Нормативно-методическими рекомендациями по организации делопроизводства;

— настоящей должностной инструкцией.

o Специалист отдела кадров должен уметь:

— составлять кадровые документы;

— пользоваться средствами связи и организационной техникой;

— работать на компьютере, знать текстовые электронные редакторы;

— пользоваться базой данных;

— пользоваться возможностью Интернета;

— принимать и передавать документы по факсимильной связи;

— вести деловые переговоры;

— знать методики отбора кадров, уметь вести собеседование с кандидатами на должность.

1.6. Специалистом отдела кадров может быть лицо, имеющее высшее или средне-специальное образования по специальности «Управление персоналом».

2. Обязанности

Специалист отдела кадров обязан:

2.1. Сохранять конфиденциальность информации;

2.2. Выполнять распоряжения начальника отдела;

2.3. Придерживаться правил оформления и сроков подготовки документов;

2.4. Соблюдать правила делового общения, правила делового этикета, служебную субординацию;

2.5. Обеспечивать сохранность документов.

3. Права

Специалист отдела кадров имеет право:

3.1. Обращаться к руководителям структурных подразделений по поводу подготовки проектов документов;

3.2. Самостоятельно решать вопросы, связанные с приемом сотрудников, незапланированных посещений;

3.3. Вносить руководству предложения по поводу совершенствования организации работы отдела кадров;

3.4. Визировать проекты документов;

3.5. Принимать участие в подборе и расстановке кадров организации.

4. Ответственность

Специалист отдела кадров несет ответственность за:

4.1. Нарушение действующего законодательства РФ при подготовке документов;

4.2. Сохранность конфиденциальности информации;

4.3. Нарушение служебной субординации;

4.4. Нарушение правил внутреннего трудового распорядка, инструкции по делопроизводству организации;

4.5. Неправомерное использование предоставленных ему прав, использование их в личных целях.

5. Взаимоотношения по должности

Специалист отдела кадров в своей деятельности взаимодействует:

— со структурными подразделениями по вопросам получения необходимой информации и совместной подготовки документов;

— с юрисконсультом по вопросам согласования распорядительных документов и документов по личному составу;

— с бухгалтерией по вопросам предоставления необходимой бухгалтерской и финансовой документации.

Заместитель директора по общим вопросам

Согласовано:

Юрисконсульт

С инструкцией ознакомлен (на)

Специалист отдела кадров Подпись Дата

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Положение о специалистах и инженерах-стажерах (проект)

Статус молодого специалиста ООО ПФ «Арат» присваивается выпускнику ВУЗа (бакалавру, специалисту, магистру) или ССУЗа (среднего специального учебного заведения) в возрасте не старше 30 лет, принятому на работу в ООО ПФ «Арат» по специальности непосредственно после окончания учебного заведения или имеющего опыт предыдущей работы в пределах 1,5 лет.

Статус молодого специалиста устанавливается на три года, считая с даты окончания учебного заведения.

Статус молодого специалиста также приобретает прошедший стажировку на предприятии работник по окончании ВУЗа.

Статус молодого специалиста может распространяться на работника ООО ПФ «Арат», обучающегося в ВУЗе по вечерней или заочной форме, в случае, если по окончании учебного заведения, он приобретет специальность по профилю предприятия и его возраст не превышает 30 лет.

1. Все молодые специалисты принимаются на работу в ООО ПФ «Арат» на должности в соответствии с их образовательным уровнем.

1.1. Молодой специалист с законченным высшим образованием (бакалавр, специалист, магистр) принимается на должность инженера-стажера и с ним заключается трудовой договор на неопределенный срок.

1.2. Студент (4-6 курс) профильного ВУЗа до окончания обучения и получения диплома зачисляется в штат бюро подготовки кадров на должность инженера-стажера на ? ставки и направляется на работу (стажировку) в структурное подразделение. С ним заключается срочный трудовой договор на период обучения в ВУЗе.

При получении диплома бакалавра (первый уровень высшего образования) и дальнейшем обучении по согласованию сторон и наличии разрешения ВУЗа, студент может быть переведен на полную ставку инженера-стажера до получения высшего образования соответствующего уровня (специалист, магистр).

1.3. Молодой специалист, выпускник ССУЗа, принимается на работу в структурное подразделение на штатную должность техника и с ним заключается трудовой договор на неопределенный срок.

1.4. Молодой специалист, выпускник профильного ССУЗа, продолжающий обучение в ВУЗе по дневной ускоренной форме обучения принимается на работу в структурное подразделение на должность техника, с ним заключается трудовой договор на неопределенный срок и ему устанавливается по согласованию сторон неполный рабочий день (6 часов). После успешного окончания 4 курса ВУЗа молодой специалист по решению администрации может быть переведен на должность инженера структурного подразделения.

1.5. Работник ООО ПФ «Арат», успешно обучающийся в ВУЗе по вечерней или заочной форме по профильной специальности на последнем курсе может быть переведен на инженерную должность структурного подразделения. После окончания учебного заведения он приобретает статус молодого специалиста, независимо от стажа работы на предприятии.

2. Молодой специалист с высшим образованием (инженер-стажер) проходит стажировку сроком от 6 месяцев до 1 года с момента приема на работу. На период стажировки ему в обязательном порядке назначается наставник (руководитель стажировки) из числа высококвалифицированных специалистов подразделения.

3. Студент 4-6 курса (инженер-стажер) проходит стажировку в течение всего периода обучения в ВУЗе, ему также назначается наставник.

Целью стажировки молодых специалистов и студентов является приобретение и углубление практических навыков, изучение специфики работы предприятия, углубление специализации, ознакомление с

новейшими достижениями науки, техники и технологии, применяемой в НМЗ, выявление деловых и организаторских способностей молодых специалистов.

4. От стажировки освобождаются работники предприятия, получившие высшее образование по вечерней или заочной форме обучения.

5. Все молодые специалисты в период стажировки в обязательном порядке проходят психологическое тестирование, которое является составной частью определения профессиональной пригодности и служит дополнительным критерием при назначении на штатную должность специалиста подразделения.

6. Оплата и стимулирование труда молодых специалистов и их наставников производится на основании «Положения об оплате труда инженеров-стажеров и молодых специалистов»

Организация и руководство работой с молодыми специалистами

1. Общее руководство работой с молодыми специалистами осуществляет начальник кадровой службы. Организационную работу и текущий контроль за ходом работы молодых специалистов осуществляет начальник бюро подготовки кадров при участии Совета молодых специалистов.

2. Ответственность за непосредственную работу с молодыми специалистами в подразделении возлагается на начальников структурных подразделений.

3. Начальник структурного подразделения:

— организует работу молодого специалиста и студента (инженера-стажера);

— осуществляет контроль за ходом и содержанием работы молодого специалиста и студента (инженера-стажера);

— назначает наставника молодому специалисту и руководителя стажировки студенту (инженеру-стажеру) из числа высококвалифицированных работников подразделения;

— по просьбе студента (инженера-стажера) назначает руководителя дипломного проекта из числа специалистов подразделения;

— создает необходимые условия молодым специалистам для успешного прохождения стажировки и выполнения личного плана

4. При плохой организации работы с молодыми специалистами в подразделении молодой специалист или студент (инженер-стажер), по решению администрации предприятия, с учетом требований ТК РФ, переводится в другое структурное подразделение.

5. За обучение молодых работников профессии производится ежемесячная доплата к заработной плате (должностному окладу) в размере 15% от оклада.

За повышение квалификации, обучение второй профессии молодого работника наставнику производится единовременная выплата премии после сдачи обучающимся установленных программой испытаний и повышения ему разряда, квалификации.

Конкретные размеры доплат и премий определяются коллективным договором.

Содержание работы молодого специалиста

1. Работа молодого специалиста осуществляется по утвержденному начальником структурного подразделения индивидуальному плану.

2. Индивидуальный план молодого специалиста (в период стажировки) предусматривает изучение конкретных обязанностей работника, ознакомление его с деятельностью предприятия, с правовыми вопросами и т.д. Индивидуальный план молодого специалиста, проходящего стажировку, также должен содержать личное задание, соответствующее планам работы подразделения, сроки его выполнения, отражать уровень профессиональной компетентности, организаторские способности, участие в общественной жизни трудового коллектива, необходимость в повышении квалификации и т.д.

3. Наставник молодого специалиста обязан:

— вместе с молодым специалистом разработать план стажировки и представить его на утверждение начальнику подразделения;

— контролировать выполнение молодым специалистом индивидуального плана;

— подготовить характеристику молодого специалиста для аттестации;

— представлять молодого специалиста на аттестационной комиссии.

4. Характеристика должна отражать степень профессиональной подготовки молодого специалиста, полученные в ходе стажировки практические навыки и знания, деловую активность и содержать предложения по перспективной деятельности молодого специалиста на предприятии.

Обязанности и права молодого специалиста

Молодой специалист обязан:

— выполнять обязанности в соответствии с должностной инструкцией, «Правилами внутреннего трудового распорядка ООО ПФ «Арат» и другими документами, регламентирующими деятельность предприятия;

— по истечении срока стажировки представить отчет, в котором должно быть отражено выполнение индивидуального плана, участие в общественной жизни трудового коллектива.

— проходить ежегодную аттестацию в комиссии по работе с молодыми специалистами.

— Молодой специалист имеет право:

— пользоваться всеми правами и льготами, установленными для работников предприятия;

— пользоваться специальными льготами, установленными для молодых специалистов Коллективным договором.

Молодой специалист из числа студентов имеет право:

— выбрать тему дипломного проекта и выполнить его под руководством специалистов предприятия на базе ООО ПФ «Арат»;

— получать консультации специалистов ООО ПФ «Арат» при подготовке дипломного проекта.

Подведение итогов работы с молодыми специалистами.

1. Текущий контроль за ходом стажировки осуществляет начальник кадровой службы.

2. Стажировка молодого специалиста с высшим образованием и студента по окончании ВУЗа завершается аттестацией.

3. Аттестацию по окончании стажировки, а также ежегодное подведение итогов работы молодого специалиста (в течение последующих двух лет), проводит комиссия по работе с молодыми специалистами, назначенная приказом генерального директора ООО ПФ «Арат». Возглавляет ее начальник кадровой службы.

4. В состав комиссии входят заместители главного конструктора ООО ПФ «Арат» по направлениям деятельности, начальник бюро подготовки кадров, представители профсоюзного комитета предприятия и совета молодых специалистов. Целью аттестации по окончании стажировки является определение степени выполнения молодым специалистом заданий индивидуального плана, а также уровня освоения специальности. Целью подведения ежегодных итогов — контроль за ходом профессионального роста молодых специалистов, реализацией их организаторских способностей и развитием карьеры.

5. Решение комиссии об окончании стажировки оформляется соответствующим протоколом.

6. Стажировка студента старшего курса заканчивается подведением итогов его работы на предприятии. После получения диплома он переводится в штат подразделения на должность инженера.

7. Комиссия по работе с молодыми специалистами по итогам проведенной аттестации дает рекомендации руководству подразделений о повышении оклада молодых специалистов, или переводе их на более высокую должность, о возможности включении их в кадровый резерв структурного подразделения.

1.2. Кадровая политика организации и ее особенности

Кадровая политика — это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в достижении целей, стоящих перед организациями, в которых они работают.

Кадровая политика на предприятии тесно связана с производственной и управленческой политикой, проводимой руководством, и реализуется через систему работы с персоналом, то есть конкретные меры, к которым относятся:

·         кадровое планирование;

·         организация, подбор и расстановка работников;

·         формирование кадрового резерва руководства;

·         организация труда;

·         оценка деловых и профессиональных качеств работников;

·         мотивация и стимулирование работников;

·         подготовка и повышение квалификации работников.

1.2.1. Типы кадровой политики

В различных организациях существуют разные типы кадровой политики, но их можно сгруппировать по соответствию двум принципам.

Первый принцип свидетельствует об уровне осознания руководством организации методов и правил, лежащих в основе политики управления персоналом, с помощью которых осуществляется непосредственное управленческое воздействие при работе с кадрами. В соответствии с данным принципом можно выделить следующие типы кадровой политики: активная, пассивная, превентивная, реактивная.

Второй принцип показывает основную ориентацию руководства на внутренние или внешние источники набора кадров и на степень открытости организации по отношению к внешней среде, окружающей ее. Здесь выделяют два типа кадровой политики: открытая и закрытая.

Кратко охарактеризуем указанные типы кадровой политики*.

Пассивная кадровая политика. При таком типе политики возникает ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении своего персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки работников, системы диагностики мотивации персонала. Руководство при подобной кадровой политике работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не пытаясь понять причины возникновения конфликтной ситуации и ее возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. При осуществлении политики данного типа руководство организации стремится контролировать факторы, свидетельствующие о возникновении негативных ситуаций в отношениях с кадрами, и причины их возникновения. Такими факторами являются: конфликтные ситуации, отсутствие мотивации к производительному труду, отсутствие высококвалифицированной рабочей силы для решения задач, стоящих перед организацией. В этих условиях администрация предпринимает меры по устранению негативных факторов и стремится понять причины, приведшие к возникновению кризисной ситуации. Службы кадров в таких организациях, как правило, обладают средствами для выявления подобной ситуации и принятия экстренных мер. Минусом такой политики является недостаточная прогнозируемость возникновения кадровых проблем в среднесрочной перспективе деятельности компании.

Превентивная кадровая политика. Такая политика осуществляется тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы возникновения кризисных ситуаций в краткосрочной и среднесрочной перспективе, однако кадровая служба организации не располагает средствами для влияния на негативную ситуацию. Основная проблема организаций, осуществляющих кадровую политику данного типа, заключается в разработке целевых кадровых программ по развитию персонала.

Руководство организации, проводящей активную кадровую политику, не только прогнозирует развитие кризисных ситуации, но имеет средства для воздействия на них, а служба управлении персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды.

Однако при этом активная политика может подразделяться на рациональную и авантюристическую.

При проведении рациональной политики руководство организации обладает качественной системой диагностики и обоснованным прогнозом развития ситуации на среднесрочную и долгосрочную перспективу и может влиять на создавшуюся ситуацию. В программах развития организации содержатся прогнозы потребности в персонале на любой срок. Имеется долгосрочная программа кадрового развития с вариантами ее реализации в зависимости от изменяющейся ситуации.

В случае проведения авантюристической политики администрация не располагает средствами прогнозирования ситуации с кадрами и диагностики персонала, но в программы целевого развития включены планы работы с кадрами, направленные на достижение целей, стоящих перед организацией, но не проанализированные с точки зрения возможного изменения ситуации. План работы с персоналом строится па основе так называемого «внутреннего чутья» руководства, то есть используется эмоциональный и мало аргументированный подход, зачастую, впрочем, оказывающийся верным в конкретной ситуации. Проблемы при осуществлении этого типа политики возникают под влиянием макроэкономических факторов, на которые руководство данной компании не может воздействовать, например, при масштабном изменении конъюнктуры рынка или глобальном экономическом кризисе.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация при наборе кадров обращается к внешним источникам, существующим на рынке труда. Любой работник может прийти работать в компанию на любом уровне, как на низшем, так и на высшем, если он обладает соответствующей квалификацией даже без учета работы в организациях данной отрасли. К организациям, реализующим такой тип кадровой политики, относятся многие современные российские фирмы, занимающиеся консалтинговой деятельностью, телекоммуникационными проектами. Часто на работу принимаются студенты, обучающиеся в различных вузах, которые таким образом приобретают не только теоретические знания, но и практический опыт работы. Открытая кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на стремительное завоевание рынка и быстрый рост.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика такого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. При осуществлении закрытой кадровой политики предпочтение в вопросах мотивации и стимулирования отдается мотивации, то есть удовлетворению потребностей в социальных отношениях, стабильности, безопасности. К таким организациям относятся крупные государственные предприятия, такие как Московский метрополитен, Российские железные дороги. Газпром и предприятия негосударственного сектора экономики, унаследовавшие госсобственность и традиции управления персоналом, свойственные плановой экономике СССР.

* Текст приводится по изданию «Управление персоналом» под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2000. С. 128-132.