Кадровая политика характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее

Онлайн-тестыТестыМенеджмент и маркетингУправление человеческими ресурсамивопросы

---

16. ________________ кадровая политика – система правил и норм, которая предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию.
• Превентивная

17. ________________ кадровая политика – система правил и норм, которая характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал.
• Активная

18. ________________ кадровая политика – система правил и норм, которая характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников и готовностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией.
• Открытая

19. ________________ кадровая политика – система правил и норм, которая характеризуется тем, что организация включает новый персонал только с низшего должностного уровня, а последующее замещение происходит из числа работников организации.
• Закрытая

20. ________________ кадровая политика – система правил и норм, которая характеризуется тем, что у руководства организации имеется программа действий в отношении персонала, и кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий.
• Пассивная

21. ________________ кадровая политика – система правил и норм, характерная для предприятий, руководство которых осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации в работе с персоналом и предпринимает меры по разрешению возникающих проблем.
• Реактивная

22. ________________ кадровой политики – принцип формирования кадровой политики, предполагающий использование всех современных научных разработок в данной области, которые могли бы обеспечить максимальный эффект.
• Научность

23. ________________ кадровой политики – принцип формирования кадровой политики, предполагающий качественный анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех случаях, когда имеется ряд взаимоисключающих методик.
• Методичность

24. ________________ кадровой политики – принцип формирования кадровой политики, предполагающий охват всех сфер кадровой деятельности и всех категорий работников.
• Комплексность

25. ________________ кадровой политики – принцип формирования кадровой политики, предполагающий учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы.
• Системность

26. ________________ кадровой политики – принцип формирования кадровой политики, предполагающий, что любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.
• Эффективность

27. ________________ как этап проектирования кадровой политики – отработка мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер с целью разработки процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.
• Мониторинг персонала

28. ________________ как этап проектирования кадровой политики – построение системы кадровых технологий с целью разработки программ, путей решения задач кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.
• Программирование

29. ________________ как этап проектирования кадровой политики – формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации.
• Нормирование

30. ________________ модель организации — модель формирования такой организации, в которой имеется внутреннее единство целей организации и каждого ее члена, что позволяет получить эффект команды.
• Органическая

---

1. Кадровая политика организации

Любая
организация разрабатывает и осуществляет
кадровую
политику.
Такой подход характерен для крупных
частных компаний и систем государственной
службы: именно в этих организациях
наиболее последовательно реализуется
принцип соответствия кадровой политики
стратегии развития организации.

Причинами
повышения значения кадровой политики
являются:

1.
Рост требований к качеству выполняемой
персоналом работы, сокращение рынка
узкоспециализированной рабочей силы,
непрерывный рост расходов на содержание
персонала предприятия, растет и
оказываемое персоналом социальное
давление на руководство.

2.
Значительный рост в течение последних
десятилетий уровня жизни, особенно в
развитых странах, и как результат рост
уровня и содержания требований населения
к профессиональной деятельности.

Кадровую
политику нельзя отождествлять с
управлением, поскольку:

1. Термин
   «управление» более широкий. Одним из
   его составляющих является политика
   управления (в данном случае, персоналом).

2. Нельзя
   ставить знак равенства применительно
   к объекту управления между понятиями
   «трудовой коллектив» и «персонал», ибо
   наряду с производственной деятельностью
   в коллективе подлежат управлению целый
   ряд процессов, юридически администрации
   не подотчетных (внепроизводственная
   активность и т.д.).

3. Нельзя
   согласиться и с распространением
   понятия «кадровая политика» лишь на
   лиц, занятых в системе управления.
   Политика в сфере персонала может быть
   действительно политикой, если она
   охватывает все категории занятых. Она
   не должна отражать интересы лишь
   какого-то ограниченного круга лиц,
   находящихся на высшем уровне хозяйственного
   руководства. Утверждать подобное —
   значит серьезно обеднить содержание
   этой категории.

Кадровая
политика
определяет принципиальные решения о
целях, мерах и правилах работы с кадрами,
общие и специфические требования к ним
и формируется собственниками организации
и высшим ее руководством. Она включает
в себя те решения в области целей и
средств, которые направлены на
взаимоотношения между лицами, принимающими
решения, и сотрудниками.

Кадровая
политика
— это вытекающий из миссии и стратегии
фирмы комплекс работ с целью формирования
и эффективного использования
мотивированного и высокопроизводительного
персонала, способного адекватно
реагировать на воздействие внешней и
внутренней среды.

Основные
характеристики кадровой политики
организации:

1.
Связь со стратегией развития организации.

2.
Ориентация на долгосрочное планирование.

3.
Значимость роли персонала.

4.
Философия фирмы в отношении работников.

5.
Система взаимосвязанных функций и
процедур по работе с персоналом.

Кадровая
политика организации призвана обеспечить:

• высокое
  качество работы и ее результатов,
  условий труда, а также самой рабочей
  силы;

• структурную
  адаптацию персонала к непрерывным
  организационным изменениям, социальным
  и культурным нововведениям — гибкость
  кадрового потенциала;

• отказ
  от традиционного, жесткого разграничения
  между различными видами работ, а также
  широкое использование разнообразных
  гибких форм организации трудовых
  процессов: полная, частичная и временная
  занятость, субподряд и т.п.;

• организационную
  интеграцию, когда высшее руководство
  организации линейные руководители
  принимают разработанную и хорошо
  скоординированную стратегию управления
  персоналом как «свою собственную» и
  реализуют ее в своей оперативной
  деятельности, тесно взаимодействуя со
  штабами структурами;

• высокий
  уровень ответственности всех работников
  организации, который подразумевает
  как идентификацию с базовыми ценностями
  организации, так и настойчивую,
  инициативную реализацию стоящих перед
  ними целей в повседневной практической
  работе;

• новое
  качество содержания труда и высокий
  уровень удовлетворенности им, путем
  использования новых форм, обогащающих
  содержание труда.

Все
цели кадровой политики можно разделить
на:

Экономические
цели
являются производными от приоритетных
производственных принципов сохранения
конкурентоспособности организации и
извлечения максимальной прибыли.
Достижение оптимального соотношения
между затратами и результатами является
важным достижением кадровой политики.
В существующих экономических условиях
кадровые решения редко направлены на
абсолютное снижение кадровых затрат,
чаще они призваны оптимизировать
соотношение между этими затратами, с
одной стороны и производительностью
труда, с другой.

Социальные
цели
заключаются в улучшении материального
и нематериального положения работников
предприятия. Особенно это относится к
заработной плате, социальным расходам,
сокращению рабочего времени, а также
оборудованию рабочих мест, требованиям
предоставить большую свободу действий
и права на участие в принятии решений.

Основные
направления кадровой политики на
современном этапе:

1. разработка
   единых принципов стратегического
   управления и развития персонала;

2. определение
   основных требований к персоналу с
   учетом прогноза внутренней и внешней
   ситуации и перспектив развития
   организации;

3. исследование
   и внедрение новых методов и систем
   подготовки и переподготовки персонала,
   его продвижения;

4. учет
   кадровой работы на всех уровнях
   стратегического планирования организации;

5. разработка
   и применение экономических стимулов
   и социальных гарантий;

6. мотивация
   высокопроизводительного труда и
   вознаграждение персонала;

7. работа
   с представителями профсоюзов при
   подготовке тарифных соглашений;

8. проведение
   научных исследований и разработка
   нормативных методических материалов
   по управлению кадрами;

9. определение
   концепции оплаты труда, материального
   и морального стимулирования работников
   в свете намеченной стратегии бизнеса;

Классификация
видов кадровой политики организации
основывается на непосредственном
влиянии управленческого аппарата на
кадровую ситуацию. По данному основанию
выделяют следующие типы кадровой
политики: пассивная; реактивная;
превентивная; активная.

Пассивная
кадровая политика
характеризуется тем, что у руководства
организации имеется четко выраженная
программа действий в отношении персонала,
и кадровая работа сводится в лучшем
случае к ликвидации негативных
последствий. Кадровая служба не имеет
прогноза потребностей в персонале, не
располагает средствами оценки персонала.
В финансовых планах кадровая проблематика,
как правило, отражена на уровне
информационной справки о персонале без
соответствующего анализа кадровых
проблем и причин их возникновения.
Диагностика кадровой ситуации в целом
отсутствует. Руководство работает в
режиме экстренного реагирования на
возникающие конфликтные ситуации,
которые стремится погасить любыми
средствами, не делая попыток понять
причины и их возможные последствия.

Реактивная
кадровая политика
— характерна для предприятий, руководство
которых осуществляет контроль за
симптомами кризисной ситуации в работе
с персоналом (возникновение конфликтных
ситуаций, отсутствие достаточно
квалифицированной рабочей силы для
решения стоящих перед организацией
задач, отсутствие мотивации к
высокопродуктивному труду) и предпринимает
меры по разрешению возникающих проблем.
Руководство предприятия принимает меры
по локализации кризиса, ориентировано
на понимание причин, которые привели к
возникновению кадровых проблем. Кадровые
службы таких предприятий располагают
средствами диагностики существующей
ситуации и адекватной экстренной помощи.
В программах развития предприятия
кадровые проблемы выделяются и
рассматриваются специально, намечаются
пути их решения, однако основные трудности
возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная
кадровая политика
— предполагает наличие у руководства
организации обоснованных прогнозов
развития ситуации при одновременном
недостатке средств для оказания влияния
на кадровую ситуацию. Кадровая служба
подобных предприятий располагает не
только средствами диагностики персонала,
но и прогнозирования кадровой ситуации
на среднесрочный период. В программах
развития организации содержатся
краткосрочные и среднесрочные прогнозы
потребности в кадрах (качественные и
количественные), сформулированы задачи
по развитию персонала. Основная проблема
таких организаций — разработка целевых
кадровых программ.

Активная
кадровая политика
— характеризуется наличием у руководства
организации обоснованных прогнозов ее
развития и соответствующих им методов
и средств воздействия на персонал.
Кадровая служба способна разработать
антикризисные кадровые программы,
проводить постоянный мониторинг ситуации
и корректировать исполнение программ
в соответствии с параметрами внешней
и внутренней ситуации на среднесрочный
и долгосрочный периоды. Представляется,
что активная кадровая политика будет
значительно эффективнее, если будут не
только провозглашены основные цели и
ценности, но и будет четко показано, как
(с помощью каких средств и приемов) можно
достичь оптимального состояния кадрового
потенциала и что даст каждому работнику
применение этих новшеств.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Понятие кадровой политики Кадровая политика – это система взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления, формы и метода работы с персоналом. Она разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами с целью облегчить своевременное обеспечение организации персоналом заданного качества и в необходимом количестве, способствовать наиболее полной реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей работников, рационально использовать их трудовой потенциал.

Цели кадровой политики 1. Безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, Трудового Кодекса, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу; 2. Подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава; 3. Рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения; 4. Формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии; 5. Разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров; 6. Подготовки и повышения квалификации остальной части работающих; 7. Разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.

Виды кадровой политики Существуют следующие виды кадровой политики: — Пассивная; — Реактивная; — Привентивная; — Активная.

Пассивная кадровая политика Характе отсутст рна тем, что у отношевует четко выр руководства ни ор а лучшем и персонала. женная програ ганизации Ка м случае негатив к ликви дровая работ ма действий ас да прогнозных последст а потре вий. Ка ции различно водится в средств ами оце бностей в пе дровая служб го рода планах кадрова нки труда и прсонале, не р а не имеет на инфо а рмацио я проблемати ерсонала. В ф сполагает нн ка и соответ ствующом уровне (сп, как правило, нансовых причин рав его от ситуаци их возникн анализа кадрки о персона ражена л и режиме в целом отсовения. Диагновых проблеме) без конфли экстренного утствует. Рукоостика кадро и вой кт во ре любымные ситуации агирования н дство работае ав , к и средс т твами, ноторые стрем озникающие в причин ят е делая ы и их попытося погасить возмож к понят ные пос ь ледстви я.

Реактивная кадрова я политика Характерна для предприятий, руководство которых осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации в работе с персоналом (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по разрешению возникающих проблем. Руководство таких предприятий ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем, а кадровые службы, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. В программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, намечаются пути их решения, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Привентивная кадровая политика Предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в персонале, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по его развитию. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации, корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на среднесрочный и долгосрочный период. Представляется, что активная кадровая политика будет значительно эффективнее, если не будут только провозглашены основные цели и ценности, но и будет четко показано, как (с помощью каких средств и приемов) можно реально достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что применение этих новшеств даст каждому работнику.

Этапы построения кадровой политики Программирование Нормирование Мониторинг персонала

Нормирование Цель данного этапа заключается в согласовании принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. На этом этапе необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т. д.

Программирование Цель второго этапа — разработка программ, формирование путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных документально, формах, и обязательно с учетом как нынешней ситуации, так и потенциальных изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия на персонал, их соотнесение с ценностями организации. Например, при закрытой кадровой политике нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе разумно ориентироваться на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жесткие психологические тесты, больше внимания следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т. д.

Мониторинг персонала Цель данного этапа — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для организаций, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценки и аттестации, планирования карьеры, поддержания эффективного рабочего климата, планирования и т. д. ) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о кадровой политике как инструменте управления организацией.

Методы отбора персонала Интервью по компетенциям Сравнительный метод Кейс — методики Аттестационна я комиссия Ассессмен т — центр Экспертная оценка Профессиональное тестирование Система « 360 градусов» Методики МВО (оценки результатов) Личностны е опросники

Интервью по компетенциям Основные плюсы – дешевизна и универсальность: компании могут разрабатывать различные модификации оценочных интервью. Например, руководитель может проводить беседы по «узким направлениям» : поведенческим или профессиональным компетенциям, делать оценку результатов работы. Но все же наиболее популярны комплексные интервью, по итогам которых заполняются оценочные листы (анкеты). Как правило, интервью в корпорациях проводит непосредственный руководитель сотрудника, при беседе может присутствовать HR-менеджер.

Сравнительный метод С этим методом сталкивались практически все специалисты по управлению персоналом. Правда, в последнее время он встречается все реже и реже. Его суть – в сопоставлении результатов сотрудников, выполняющих схожую работу. Преимущество сравнения – простота и наглядность. Сотрудники сами могут сопоставить результаты работы специалистов одного департамента. Фатальный недостаток – она не учитывает возможность развития того или иного работника, так как ориентируется лишь на существующие в компании образцы выполнения работ.

Кейс – методики Что может быть важнее умения решать реальные проблемы? Многие специалисты по управлению персоналом разрабатывают для аттестации наборы кейсов. Минусом этой технологии специалисты считают необходимость постоянного обновления кейсов – иначе правильные варианты быстро станут известны всем. Кроме того, по словам специалистов, способность принять верное решение в спокойной обстановке не гарантирует того, что выход удастся найти в критической ситуации» .

Экспертная оценка (анкетные методы) Оценочные листы (анкеты) могут заполняться и независимо от интервью. Некоторые компании ограничиваются анализом информации, предоставленной сотрудником. В анкеты вносятся вопросы, касающиеся профессиональных и поведенческих компетенций сотрудника. Результаты агрегируются, и на их основании специалисту выставляется окончательная оценка. Популярность этой методики обусловлена тем, что она легко сочетается с другими, а также проста в реализации. Проблема – крайне низкая надежность.

Аттестационная комиссия Комплексная методика, широко распространенная еще в советское время. Главный ее плюс – всесторонняя оценка: в комиссии могут присутствовать психологи, эксперты, оценивающие профессиональные компетенции, непосредственные руководители оцениваемого и пр. Работа комиссии предполагает использование сразу нескольких схем: интервью по компетенциям, оценку результатов, заполнение анкет, анализ итогов тестирования и т. п. Почему же тогда у этого метода такая низкая надежность? Эксперты сходятся в том, что одна из проблем методики – формализм при реализации. Другой недостаток – низкая оперативность (не так просто собрать вместе занятых людей и убедить их посвятить оценке значительное время). Еще один субъективный минус – метод прочно ассоциируется с советским прошлым.

Методики МВО (оценки результатов) Система оценки по MBO, связанная с выделением ключевых показателей эффективности (KPI), приобретает в России все большую популярность. Схема такова – в начале отчетного периода (год, полгода, квартал, месяц) менеджер с подчиненным определяют набор целей, которых тому необходимо достигнуть. Итоги обычно подводятся во время беседы специалиста с непосредственным руководителем. Достоинство методик МВО – в прозрачности системы и простоте измерения достижений. Минусом HR-менеджеры считают косвенные затраты – на выработку целей всегда уходит много рабочего времени аттестуемых.

Система « 360 градусов» Методика, находящаяся «на взлете» . Ее плюсы очевидны – способности и результаты труда сотрудника оцениваются всем коллективом. А если специалист вынужден общаться с клиентами, заполнить анкету просят и их. Все это высокий уровень объективности и возможность обратной связи с аттестуемым. Существенный недостаток этой системы – ресурсоемкость.

Личностные опросники В отличие от тестов способностей, дают полную картину личности. Часто информация, полученная в результате заполнения личностных опросников, становится решающей при определении перспектив развития специалиста: многие считают, что этот инструмент позволяет получить полную информацию о качествах сотрудников. Правда, далеко не все профессионалы уверены, что опросникам следует доверять безоговорочно.

Ассессмент – центр Комплексный метод, включающий сразу несколько оценочных процедур, – тестирование, интервью, ролевые игры. Один из самых эффективных инструментов в арсенале HR-менеджера – адекватность оценки сотрудников таким методом не подвергается сомнению практически никем.

Профессиональное тестирование Тесты – самый простой инструмент определения уровня профессиональной квалификации сотрудника (так, существуют тесты для бухгалтеров, инженеров и т. д. ). Кроме того, особой популярности пользуются тесты способностей. Тесты удобны в качестве дополнительной методики оценки – полученную информацию легко обрабатывать. Минусы: не способны дать полную картину. Чаще всего используются в комплексе с другими методами, например с интервью.

Презентацию подготовила студентка группы 10 ЦЖУ 1 Балашова Е. В.

Основы кадровой политики организации

Для определения направления и основы работы с персоналом, общих и специфических требований к ним разрабатывается кадровая политика организации. Через нее осуществляется реализация целей и задач управления персоналом. Такой подход характерен для крупных частных компаний и систем государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики стратегии развития организации.

Кадровая политика организации — это система теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный сплоченный трудовой коллектив.

Кадровая политика — это совокупность целей и принципов, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления человеческими ресурсами, поэтому ее считают ядром системы работы с человеческими ресурсами. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций.

Чтобы кадровая политика соответствовала своему назначению, она должна отвечать ряду требований, а именно:

1. Должна быть тесно увязана как со стратегическими целями, так и с текущими задачами организации.
2. Должна вырабатываться в результате обсуждений и консультаций на разных уровнях предприятия.
3. Должна быть сформулирована четко и ясно в письменном виде и охватывать основные направления работы с персоналом.
4. Должна быть доведена до всех сотрудников предприятия.
5. Должна содержать в себе конкретные практические шаги по ее реализации.
6. Отдельные направления кадровой политики должны быть связаны между собой и дополнять друг друга.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. Принятие решений в области кадровой политики происходит во всех функциональных подсистемах предприятия: управление научно-технической деятельностью, управление производством, управление экономической деятельностью и др.

Цели и задачи кадровой политики

Ключевая цель кадровой политики организации — это формирование коллектива, который эффективно работает на благо всего предприятия и где комфортно каждому отдельному работнику. Для достижения этой цели нужно одновременно двигаться по двум направлениям:

• Подбирать, обучать и распределять людей так, чтобы они приносили максимальную экономическую пользу.
• Развивать каждого работника так, чтобы он реализовался наилучшим образом и был мотивирован как морально, так и материально.

То есть, в основе управления кадровой политикой организации лежит совмещение личностных интересов работников с коллективными целями организации. Также цели кадровой политики делят на две категории:

• Экономические. Их ставят для того, чтобы повышать прибыли предприятия.
• Социальные. Они нужны для формирования командного духа и роста мотивированности работников.

Основными целями кадровой политики являются:

• своевременное и качественное обеспечение предприятия необходимой численностью персонала;
• рациональное использование кадрового потенциала;
• обеспечение условий реализации прав и обязанностей работников, предусмотренных трудовым законодательством.

Не все организации вырабатывают и последовательно реализуют кадровую политику. Чаще всего управление персоналом ограничивается текущей, оперативной работой.

Кадровая политика, содействуя достижению целей организации, должна решать следующие важнейшие задачи:

• эффективно использовать мастерство и квалификационный потенциал каждого работника;
• обеспечить организацию нужными и заинтересованными работниками;
• создать в организации условия для наиболее полного удовлетворения ее персонала своей работой, в которой он может достичь максимального самовыражения;
• стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению достойного морального климата в коллективе;
• поддерживать среди работников стремление к достижению общей выгоды всего коллектива, организации в целом.

Этапы кадровой политики

Процесс разработки и подготовки к реализации кадровой политики складывается из ряда последовательных этапов .

Этапы формирования кадровой политики

Этап	Форма представления результата	Ответственный исполнитель
1. Проведение анализа наличной ситуации и подготовка кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов развития предприятия	Аналитические отчеты. Служебные записки. Прогнозы	Соответствующие подразделения предприятия. Внешние консультанты, эксперты
2. Определение принципов и положений кадровой политики	Аналитические материалы. Прогнозы	Руководство предприятия. Служба управления персоналом
3. Прогноз численности и качественной структуры кадров	Результаты исследований	Служба управления персоналом. Внешние консультанты
4. Утверждение кадровой политики предприятия	Планы, программы, положения	Руководство предприятия
5. Информирование трудового коллектива о разработанной кадровой политике	Сообщение на собрании трудового коллектива, информационные материалы	Руководство предприятия. Служба управления персоналом
6. Установление каналов обратной связи	Сбор предложений и отзывов	Служба управления персоналом

Основными разновидностями кадровой политики считаются:

• политика подбора кадров;
• политика обучения;
• политика оплаты труда;
• политика формирования кадровых процедур;
• политика социальных отношений на предприятии.

5 принципов кадровой политики организации

Эффективность кадровой политики в области управления персоналом во многом зависит от того, соблюдены ли основные принципы работы с персоналом. Принципы:

1. Эффективность. Этот принцип еще можно назвать окупаемостью, так как он основан на том, что все вложения в разработку и реализацию кадровой политики должны покрываться доходами от экономической деятельности.
2. Комплексность. Означает, что политика работы с кадрами должна охватывать все категории работников и все области их деятельности. От менеджеров высшего звена до вспомогательного персонала.
3. Системность. То есть взаимосвязанность всех процессов управления кадрами, а также учет всех результатов (материальных и социальных, включая отрицательные) и влияние различных факторов на этот результат.
4. Методичность. Подразумевает тщательный анализ выбранных методов и решений с целью повышения эффективности и ухода от взаимоисключающих инструментов.
5. Инновационность. Предполагает применение всех доступных современных инструментов, которые помогают достигать поставленных целей с максимальной эффективностью. Распространенное название принципа — научность.

Документирование кадровой политики

Кадровая политика оформляется документально, что позволяет выразить взгляды руководства организации на улучшение взаимодействия подразделений, установить последовательность в процессе принятия кадровых решений; информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений; улучшить морально-психологический климат и т.д. Рассмотрим структуру такого документа.

Структура Положения о кадровой политике организации

Раздел	Содержание
1. Общие положения	Основные цели, задачи и направления работы с персоналом. Связь кадровой политики с бизнес-стратегией организации
2. Состав персонала	Главные характеристики персонала, необходимые для реализации бизнес-стратегии и достижения целей организации. Основные подходы к планированию состава персонала, принципы подбора и продвижения сотрудников, а также планирование карьеры и ротации
3. Оценка персонала	Основные принципы и критерии оценки кандидатов при отборе в штат, кадровый резерв. Задачи регулярной оценки (аттестации)
4. Обучение персонала	Основные требования к системе обучения в организации. Приоритетные направления обучения персонала разных категорий (руководители, специалисты, кадровый резерв на выдвижение, рабочие и т.д.)
5. Система вознаграждения	Цели и основные направления политики в сфере оплаты труда. Виды материального и нематериального поощрений, применяемых в компании (премии, льготы, компенсации и т.д.)
6. Социальная защита персонала	Цели и принципы программ социальной защиты (медицинское страхование, пенсионное обеспечение, страхование жизни от несчастных случаев)
7. Корпоративная культура	Ценности, составляющие основу корпоративной культуры. Главные направления ее развития
8. Роль службы персонала	Роль и основные функции службы персонала (например, функции стратегического партнера, поддержки и управления изменениями и т.д.), а также способы реализации этих функций
9. Заключительные положения	Статус документа и обязательность его положений для всех работников организации

Положение о кадровой политике – это фундамент технологий управления персоналом, применяемых в организации. Механизм реализации политики конкретизируется в соответствующих положениях и регламентах (об адаптации персонала, обучении, кадровом резерве, оценке персонала, оплате труда и т.д.). Инструментами реализации кадровой политики выступают кадровое планирование, текущая работа с персоналом, мероприятия по повышению квалификации, социальной защите, повышению благосостояния сотрудников и т.д.

Кадровая политика предприятия определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.

К внешним относят:

• трудовое законодательство;
• взаимоотношение с профсоюзом;
• перспективы развития рынка труда.

Внутренними факторами являются:

• структура и цели предприятия;
• территориальное размещение;
• внутрикорпоративная культура;
• морально-психологический климат в коллективе.

Важными направлениями кадровой политики являются:

• определение квалификационных требований к персоналу в рамках общей концепции развития предприятия;
• формирование новых кадровых структур;
• разработка процедур, регламентирующих управление персоналом;
• формирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;
• определение механизмов привлечения, использования и освобождения работников;
• развитие социальных отношений;
• обеспечение развития, обучения, переобучения, повышения квалификации персонала;
• улучшение морально-психологического климата в коллективе предприятия и т.п.

Приоритетность направлений кадровой политики определяется, исходя из современного состояния управления персоналом в организации.

Реализация кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, административных, экономических, социальных и других мероприятий, нацеленных на решение кадровых вопросов.

Кадровая политика является важнейшей составной частью управления организации. В этом качестве она находит свое воплощение в совокупности принципов и технологий, распространяющихся на всю систему работы с кадрами (отбор, оценка, продвижение, обучение) и призванных обеспечить достижение целей и задач организации. Иными словами, стратегия управления персоналом предстает как система правил и норм работы с ним, адаптируемых к специфике кадровых проблем организации, ее кадровому потенциалу и тенденциям его развития.

Кадровая политика должна следовать за развитием управления, иметь своей целью установление и сохранение баланса качественного и количественного состава персонала с потребностями организации.

Кадровую политику рекомендуется разрабатывать с учетом особенностей корпоративной культуры организации, это положительно скажется на успешности ее проведения. Следует также включить в систему кадровой политики механизм обеспечения гибкости, т.е. способности своевременно корректировать ее в случае изменения целей организации, возникновения потребности в модернизации структуры кадров, их подготовке и тренировке.

Основы кадровой политики, принципы работы с кадрами совершенствуются в процессе практической управленческой деятельности. Для обеспечения постоянного соответствия потенциала и структуры персонала изменяющимся и усложняющимся задачам организации целесообразно вести мониторинг движения кадров, разрабатывать и проводить упреждающие кадровые мероприятия. Материалы мониторинга позволяют обоснованно диагностировать и прогнозировать состояние кадрового состава, получать сведения о движении кадров организации и о возникающих в связи с этим проблемах.

Одной из составляющих кадровой политики является система правил и норм, соблюдение которых позволяет рационализировать систему управления персоналом, благоприятствует повышению его творческого потенциала, лучшему пониманию им целей и задач организации. Все эти разработки должны осуществляться на научной основе, с позиции системного подхода.

В настоящее время весьма важной становится проблема ориентации кадровой политики на достижение социальных целей, имеющих приоритетное значение для обеспечения выживаемости и процветания организации.

Кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия; обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования организацией возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности организации в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей организации в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа организации.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

• своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
• формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива организации при минимизации затрат (экономия издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);
• стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
• формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
• рациональное использование рабочей силы по их квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития организации, основанная на интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный подход (например, только через рост производительности труда) в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный результат.

Необходима также проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся в организации традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат в организации, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования для изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику.

Виды кадровой политики

Классификация видов кадровой политики организации основывается на непосредственном влиянии управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По данному основанию выделяют следующие типы кадровой политики:

1. пассивная;
2. реактивная;
3. превентивная;
4. активная.

По степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, принципиальной ориентации на собственный или внешний персонал выделяют два вида кадровой политики: открытая, закрытая.

Рассмотрим их подробнее.

Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что у руководства организации имеется четко выраженная программа действий в отношении персонала и кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза потребностей в персонале, не располагает средствами оценки персонала. В финансовых планах кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения. Диагностика кадровой ситуации в целом отсутствует. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, не делая попыток понять причины и их возможные последствия.

Реактивная кадровая политика характерна для организаций, руководство которых осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации в работе с персоналом (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих перед организацией задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду) и пытается разрешить возникающие проблемы. Руководство организации принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. В программах развития организации кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, намечаются пути их решения, однако основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию. Кадровая служба подобных организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся кратко- и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на средне- и долгосрочный периоды. Представляется, что активная кадровая политика будет значительно эффективнее, если будут не только провозглашены основные цели и ценности, но и будет четко показано, как (с помощью каких средств и приемов) можно достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что даст каждому работнику применение этих новшеств.

Активная кадровая политика ориентируется на стратегические факторы успеха:

• приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов;
• необходимое обслуживание с применением соответствующих технических средств;
• высокое качество продукции;
• использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий;
• чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия;
• квалифицированный кадровый потенциал;
• адаптивные и гибкие организационные структуры.

Механизмы, которыми может пользоваться руководство при анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство организации имеет и качественный диагноз, и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба организации располагает не только средствами диагностики персонала, но и средствами прогнозирования кадровой ситуации на средне- и долгосрочный периоды.

В программах развития организации содержатся кратко-, средне- и долгосрочный прогнозы потребности в персонале (качественные и количественные). Кроме того, составной частью плана кадровой работы является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба организации, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. Однако в программы развития организации включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не учитывающих изменение ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. При усилении влияния факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, могут возникнуть проблемы при реализации подобной кадровой политики. Это приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у организации. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала. Однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, в организации, обладающей скорее молодым персоналом, чем в организации, имеющей очень квалифицированный персонал пожилого возраста.

Открытая кадровая политика характеризуется «прозрачностью» организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и готовностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной организации или в родственных ей. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение происходит только из числа работников организации. Средний и высший уровни управления непроницаемы для нового персонала, принятого со стороны. Кадровая политика данного типа характерна для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы и организационной культуры.

Рассмотрим сравнительную характеристику открытой и закрытой кадровой политики организации.

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Открытая кадровая политика	Закрытая кадровая политика
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников, высокой сплоченности коллектива
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптирована к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам организации, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и организации

Для построения кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий.

Кадровые мероприятия – действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации и проводящиеся с учетом конкретного этапа развития организации.

Кадровая политика в целом предусматривает осуществление следующих основных мероприятий:

• регулярное предоставление информации работникам о стратегии и деятельности организации;
• количественное и качественное планирование персонала;
• структурирование и планирование расходов на персонал;
• сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;
• введение в специальность вновь нанятых молодых специалистов;
• изучение рынка труда;
• развитие персонала и повышение квалификации работников;
• гибкие структуры окладов и система начисления надбавок.

При составлении конкретной кадровой политики специалисты опираются на эти положения.

Выдержать конкурентную борьбу и, следовательно, эффективно развиваться может только та организация, которая сформирует кадровую политику, построенную на демократических принципах, на глубоком анализе внешней среды и точно отражающую ограничения и условия функционирования организации.