История управления руководство

Лидерство и руководство в организации

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Лидерство

1.1 Сущность лидерства

1.2 Подходы к изучению лидерства

1.3 Концепции лидерства

1.4 Инструменты влияния, формальные и неформальные лидеры

2. Руководство

2.1 Сущность руководства

2.2 Уровни руководителей

2.3 Стили руководства

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Об актуальности темы «Лидерство и руководство в организации» говорить не приходится. С этим встречается почти каждый человек в своей жизни, который в какой-либо степени находился в коллективе.

Лидерство и руководство – два основополагающих понятия, с которыми связано эффективное управление организациями. Руководство – это формальная властная позиция, которая не имеет отношения к личным качествам людей (1).

Лидерство – комплексное понятие, которое включает в себя несколько составляющих:

— ассоциация с человеческими качествами;

— процессом, в котором «ведут ведомых»;

— результат деятельности человека (1).

Другие авторы определяют лидера следующим образом: «Лидер – человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижению групповых целей (2). С точки зрения этих авторов, «Лидер организации – человек, эффективно осуществляющий формальное руководство и лидерство» (2).

Для управления важно и руководство, и лидерство. Лидер важен потому, что он постоянно функционирует на фоне меняющихся отношений внутри группы, оказывая постоянное влияние на людей, которые по отношению к нему выступают как «ведомые». Неофициальный лидер во многом помогает руководителю, успешно дополняя его работу. Лидерское влияние затрагивает изменения работников в поведенческой сфере, касается усиления или наоборот, нивелировки личных черт, мотивационной сферы и т.д. В хорошо организованных группах лидер чаще пользуется такими формами обращения к членам группы, как совет и просьба, и гораздо реже – наставлениями.

Наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя. Хорошо известные всему миру компании мирового класса возглавляют выдающиеся лидеры-руководители. В работе отдельных организаций часто слова «руководитель» и «лидер» употребляются как синонимы, что нередко является вполне оправданным. Неформальное лидерство – это только часть рассмотренной проблемы лидерства (7).

Мы уже очень много сказали о лидерах, теперь разберемся в руководителях. До недавнего времени в тени оставалось одно из основных звеньев новой экономики – это руководитель. Сегодня уже можно говорить, что «рынок руководителей» в России активно формируется, и мы уже в состоянии наметить его контуры, дать первые оценки.

Определяющая роль руководителя проистекает из того, что это лицо, наделенное полномочиями принимать решения, «это тот, кто решает, что делать, как делать, и несет за это ответственность» (1). Обладая реальной властью, руководитель существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через него, — на характер и результаты функционирования самого объекта. Особо важно отметить то, что он воспроизводит кадры системы по своему подобию: авторитетный руководитель окружает себя квалифицированными, знающими свое дело коллегами, а слабый еще более слабыми подчиненными. И, как следствие, первый руководитель ведет систему к процветанию, а слабый со своими кадрами загоняет ее, в конце концов, в тупик. Умелый руководитель четко формирует задачи коллектива, ясно понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупредить неудачи и находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации.

В наше время руководить – это значит неустанно подтверждать свое соответствие занимаемой должности, постоянно держать экзамен перед своими подчиненными, вышестоящим начальством (1).

Вот теперь уже более четко вырисовываются черты лидера и руководителя.

Наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя. Но не надо заблуждаться, что лидер и руководитель – это одно и тоже понятие. У них очень много как схожих, так и разных черт.

Это мы рассмотрим в следующих главах данного реферата.

1. ЛИДЕРСТВО

1.1 Сущность лидерства

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора было проведено очень много исследований. Тем не менее, все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться (10).

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Вышеприведенные определения не подразумевают необходимости лидерства только для какого-то определенного типа организации. Речь идет о взаимодействии или взаимовлиянии между людьми в рамках любого вида деятельности, а не только в политических процессах.

Лидерство, как и власть, — это потенциал, имеющийся у человека.

Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер — последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник – подчиненный», появившихся и оформившихся в период первой промышленной революции (10).

Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, это и учителя в школе, это и герои, с кем молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосмосе людей имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношениями между лидером и его последователями.

Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом.

При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы (организации), возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «мастер – раб». Основываясь на этом типе, организация способна быстро и в кроткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях.

Данный тип лидерских отношений отличает то, что последователи признают лидерство составной частью группы (организации) только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей (10).

Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучения опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские.

1.2 Подходы к изучению лидерства

Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Используя динамику поведения и уровень ситуационности, можно выделить основные группы лидерства (10).

Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер: в статике или динамике. В первом случае лидерство трактуется главным образом в терминах относительно постоянных и устойчивых качеств характера индивида, т.е. считается, что лидер как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным.

Второе изменение связано с уровнем или степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, подводящие к идее универсальности, на другом – ситуационность – признается критической, решающей для эффективного лидерства.

Комбинация двух переменных приводит, в конечном счете, к выделению четырех типов подходов к изучению лидерства в организации (рис. 1).

Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств (теории лидерских качеств (теории лидерских качеств, теория «Х» и «У» Дугласа Мак Грегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте.

Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущи лидеру также в любом организационном окружении (исследования Мичиганского университета и Университета штата Огайо, системы управления Ликерта и управленческая сетка Блейка и Моутон).

Есть поведение	Тип 2. Анализ образцов лидерского поведения без учета ситуации	Тип 3. Ситуационный анализ эффективного поведения лидера
Динамика поведения	Тип 1. Анализ лидерских качеств без учета ситуации	Тип 4. Ситуационный анализ характера эффективного лидера
нет поведения
	Нет учета ситуации	Уровень ситуационности	Есть учет ситуации

Рис. 1 Типы подходов к изучению лидерства

Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства: Танненбаума-Шмидта, Дидлера, Стинсона Джонсона, Врума-Йеттона-Яго и др.).

Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией (причинно-следственный подход, или «атрибутивная» теория, концепции лидера преобразователя и харизматического лидера).

1.3 Концепции лидерства

Несмотря на то, что лидеры и лидерство всегда оказывают значительное влияние на курс развития мировой истории тщательное их изучение, как уже отмечалось выше, началось примерно столетие назад. Ранние исследования предполагали, что в любой ситуации лидер должен обладать определенными качествами. Несколько позже в исследовании произошел сдвиг в сторону выявления образцов поведения лидеров.

1. Теория лидерских качеств. Она является наиболее ранним подходом к изучению в объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

Мы рассмотрим эти качества в таблице 1.

Таблица 1.

Лидерские качества, наиболее встречающиеся у успешных лидереров

Интеллектуальные способности	Черты характера личности	Приоритетные качества
1. Ум и логика 2. Рассудительность 3. Проницательность 4. Оригинальность 5. Концептуальность 6. Образованность 7. Знание дела 8. Речевая развитость 9. Любопытство и познавательность 10.   Интуитивность	1. Инициативность 2. Гибкость 3. Бдительность 4. Созидательство 5. Честность 6. Личностная целостность 7. Смелость 8. Самоуверенность 9. Уравновешенность 10. Независимость 11. Самостоятельность 12. Амбициозность 13. Потребность в достижениях 14. Настойчивость и упорство 15. Энергичность 16. Властность 17. Работоспособность 18. Агрессивность 19. Стремление к превосходству 20. Обязательность 21. Участливость	1. Умение заручаться поддержкой 2. Умение кооперироваться 3. Умение завоевывать 4. Такт и дипломатичность 5. Умение брать на себя риск и ответственность 6. Умение организовывать 7. Умение убеждать 8. Умение менять себя 9. Умение быть надежным 10. Умение шутить и понимать юмор 11. Умение разбираться в людях

2. Концепции лидерского поведения. Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х годов. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиска одного единственного верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как делают лидеры. Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:

1) три стиля руководства;

2) исследования университета штата Огайо;

3) исследования Мичиганского университета;

4) системы управления (Ликерт);

5) управленческая сетка (Блейк и Моутон);

6) концепция вознаграждения и наказания,

7) заменители лидерства.

3. Концепции ситуационного лидерства. Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

К концепции ситуационного лидерства относятся: континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель «путь-цель» Хауза-Митчела; модель Стинсона-Джонсона; ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго (10).

1.4 Инструменты влияния, формальные и неформальные лидеры

Рассматривая этот вопрос можно взять директора завода. Он по должности является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность.

Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, т.к. лидерству в значительной мере свойственная неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в организации лидером скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник – директор завода.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других.

С другой стороны – это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

2. РУКОВОДСТВО

2.1 Сущность руководства

Управление – необходимый вид деятельности. Оно осуществляется руководителем или менеджером.

Обычно руководителя характеризуют по его роли в организации. В социологии роль определяется как поведение, которое ожидается от человека, занимающего определенное положение и обладающего определенным статусом (12).

Руководитель занимается управлением – это его основная функция. Управление нередко рассматривают как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

2.2 Уровни руководителей

Руководителей традиционно делят на группы.

1. Технологический уровень – ежедневно осуществляющиеся операции и действия.

2. Управленческий уровень – координирует работу внутри организации, согласовывая разные формы деятельности.

3. Институционный уровень – занимаются разработкой долгосрочных планов, установлением целей, изменениями политики организации, ее связями с другими организациями.

Эти группы соответствуют 3 уровням управления: 1) низовое звено; 2) среднее звено; 3) высшее звено.

Рассмотрим характеристики каждого уровня.

Руководители низового звена. Руководители низового звена, или первого ранга имеют много общего независимо от того, в какой сфере они работают.

Руководители этого ранга выполняют следующие функции:

v   осуществляют контроль за выполнением производственных заданий;

v   постоянно поучают информацию о ходе выполнения заданий;

v   распоряжаются выделенным им сырьем и оборудованием, несут ответственность за его сохранность;

v   распределяют задания среди работников.

Руководители этого ранга занимают должности, имеющие следующие названия: мастер, бригадир, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, старший специалист и т.д. Этот уровень управления присутствует во всех организациях. В среднем срок выполнения заданий руководителем такого уровня небольшой – около 2-3 недель.

Как правило, этим руководителям в основном приходиться общаться со своими подчиненными, что требует от них соответствующих качеств, которые должны учитываться при приеме на работу.

Руководители среднего звена. В большой организации, имеющей несколько уровней управления, может быть и несколько уровней руководящего среднего звена. Чаще всего их 2 – верхний и низший.

К этим должностям относятся: заведующий отделом, декан в общеобразовательном учреждении, директор филиала, менеджер, армейские офицеры от лейтенанта до полковника.

Руководители этого ранга возглавляют крупные подразделения организации, например отдел.

Руководители среднего звена выполняют следующие функции:

v   выполняют работу руководителя высшего звена, если этой должности переданы соответствующие полномочия;

v   принимают решения по работе своего подразделения;

v   определяют возникающие проблемы, выносят их на обсуждение;

v   организуют разработку предложений по улучшению работы;

v   подготавливают информацию для вышестоящего руководителя и для своих подчиненных;

v   доводят решения вышестоящего руководителя до своих подчиненных, реализуют их.

Руководители этого звена характеризуются тем, что они наиболее часто подвергаются перестановке, а их должности наиболее часто сокращаются, видоизменяются. Большая часть их рабочего времени проходит в переговорах с другими руководителями.

Руководители высшего звена. Это самый малочисленный слой руководителей по сравнению с другими звеньями. В организации руководителей высшего звена всего несколько человек.

Общими для всех руководителей высшего звена являются следующие функции:

v   принимают важнейшие решения;

v   выполняют больший объем работ в высоком темпе;

v   постоянно находятся в плену своих проблем и на работе и дома (13).

Бывают случаи ухудшения работы руководителей. Это нередко связано с разными вещами.

Следует учитывать характеристики, показывающие начало деградации руководителей. К ним нередко относят:

1) основным мотивом занятия вышестоящей должности является получение высокого жалования;

2) руководителя начинают больше всего волновать «символы» его должностного положения;

3) руководитель теряет интерес к улучшению положения своих подчиненных и заботится только о себе;

4) руководитель отгораживается от коллектива, теряет общение с подчиненными, не проявляет интереса к информации;

5) руководитель начинает скрывать свои мысли и чувства от подчиненных;

6) руководитель утрачивает возможность видеть перспективу и перестает поддерживать предложения по изменению работы;

7) руководитель теряет веру в успех своего дела, перспективы фирмы. (13).

2.3 Стили руководства

Под стилями руководства психологи понимают индивидуально-типические особенности целостной, устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций (7).

Использование руководителем навыков профессионального общения наиболее ярко проявляется в стилях руководства. Существуют различные подходы к оценке этих стилей. Самой распространенной классификацией стилей руководства является использование следующих:

а) авторитарный;

б) демократический;

в) либеральный.

Характеристики известных в психологии стилей руководства рассмотрим в схематическом виде – таблица 2.

Таблица 2. Стили руководства

Общие психологические характеристики руководителя	Отношение к подчиненным	Характеристики групповых отношений
I. Авторитарный стиль
Руководитель часто хмур, озабочен, предельно раздражен, резок с людьми. Около 90% его действий состоит из команд и приказов	Официальность в общении. Не склонен считаться с мнением других	Отсутствие доверительности, враждебность, повышенная конфликтность
II. Демократический стиль
Руководитель активен, ровен в общении, самокритичен	Главная черта – постоянный контакт с людьми. Склонность к делегированию власти. Поощрение самостоятельности	Минимум агрессивность друг к другу, дружелюбие, отсутствие конфликтов, поощрения творчества
III. Либеральный (попустительский, анархический) стиль
Недостаточно активен, боится конфликтов, стремится к безответственности	Панибратство в отношениях, согласия с мнением подчиненных. Обязанности в группе не распределены. Оценка деятельности людей основана на стихийности	Состояние неуверенности, отсутствие целеустремленности, плывет по течению, могут возникать неожиданные ситуации и конфликты

Компетентный, авторитетный руководитель, имеющий отработанные навыки профессионального общения с членами рабочей группы, создает в группе благоприятный психологический климат и сплачивает сотрудников для выполнения организационных целей.

Ориентация каждого руководителя, несмотря на однотипность целей, может расходиться.

Один из руководителей в большей степени нацелен выполнить задачи, не обращая внимания на проблемы человека и его потребности. Другой больше внимания уделяет человеческому фактору, часто в ущерб выполнению профессиональных требований.

Существует типология руководителей по 2 основным критериям:

— внимание к людям;

— ориентация на цель организации.

Эта типология носит условный характер (рис. 2).

1. Демократ. Заботится больше всего о состоянии межличностных отношений в рабочей группе. Слабо учитывает потенциальные возможности работников. В связи с этим не всегда наилучшим образом выполняет задачу.

2. Диктатор. Основная ориентация – решение профессиональное задачи оптимальным способом и в срок. Проблемы человека его не интересуют. Считает, что для решения управленческой задачи основой являются профессиональная подготовка.

3. Пессимист. Мало внимания уделяет решения задачи и больше интересуется потребностями и возможностями человека. В руководстве группой придерживается анархического стиля, считая, что работа в одиночку значительно эффективнее коллективных действий.

4. Организатор. Сочетает в себе все качества руководителя творческой группы. Дает возможность каждому работнику, проявить инициативу и творчество. Решение управленческих задач под руководством такого лидера осуществляется самым рациональным путем.

5. Манипулятор. Основной задачей своей деятельности считает улаживание отношений внутри группы. Умеет гасить острые моменты в отношениях между людьми. Считает, что согласованность действий членов рабочей группы является основным условием решения задач управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует определенный набор человеческих качеств, которые были перечислены выше, составляющие основу организаторских способностей. Эти качества не зависят от производственного опыта работника, поэтому руководителем человек может становиться в относительно раннем возрасте.

В заключение следует остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы менеджера.

Ряд из них зависит от него самого и связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства.

Отрицательно влияет на результативность работы менеджера отсутствие уважения коллег при обсуждении и решении важнейших вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, пристрастное отношение к сотрудникам.

Однако в некоторых случаях эффективность работы руководителя зависит от подчиненных. Например, если они плохо проработали вопрос или боятся сами принимать решение, то часто бегают за консультацией к шефу, отвлекая его от других более важных дел. То же бывает, если подчиненные не знают точно своего задания и взваливают на себя работу, с которой не могут справиться, и руководитель вынужден им помогать, чтобы не “завалить” дело. Во многом это происходит, кстати, от неумения планировать. Сложности для руководителя возникают и в том случае, когда подчиненный не умеет с ним разговаривать, толком объяснить свои проблемы и желания, но постоянно ожидает указаний и инструкций.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошел, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурирую задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих – безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.   Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», 2001 г.

2.   Вудкок М., Фрэнсис Д. «Раскрепощенный менеджер», 2004 г.

3.   Ласкон М.Х. «Основы менеджмента», 2003 г.

4.   Щекин Г.В. «Основы кадрового менеджмента», 2002 г.

5.   Грачев М.В. «Суперкадры», 2006 г.

6.   Старобинский Э.Е. «Как управлять персоналом», 2006 г.

7.   Розанова В.А. «Психология управления», 2000 г.

8.   Кочеткова А.И. «Психологические основы современного управления персоналом», 2005 г.

9.   «Психология управления», курс лекций, 2006 г.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент», 2005 г.

11.  Лавриненко В.Н. «Психология и этика делового общения», 2001 г.

12.  Нейл С. «Социология», 2004 г.

13.  Шкатулла В.И. «Настольная книга менеджера по кадрам», 2006 г.

Теги:
Лидерство и руководство в организации 
Реферат 
Менеджмент

Руководство и лидерство в организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственное образовательное
учреждение высшего профессионального образования

Российский государственный
торгово-экономический университет

Уфимский институт (филиал)

Курсовая работа

Руководство и лидерство в организации

по дисциплине: «Менеджмент»

Факультет юриспруденции и заочного обучения

Курс 1 (3,5 г.)

Специальность 060400 «Финансы и кредит»

Уфа-2011 г.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Теоретические
аспекты лидерства и руководства организации

.1 Понятие и сущность
лидерства

.2 Понятие руководства: его
стили и уровни

.3 Анализ проблем лидерства и
руководства организаций

ГЛАВА 2. Общая экономическая
характеристика магазина «Хозяюшка»

.1 Краткая характеристика магазина

.2 Анализ стиля управления и
лидерства магазина

.3 Рекомендации по
формированию оптимального стиля руководства

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ
ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Одним из самых главных признаков успешности предприятия является
эффективная система управления, основу которой составляет пара элементов:
руководитель — подчинённый (работники), а её эффективность зависит от характера
их взаимодействия.

Под эффективной системой управления, применительно к данной работе будем
понимать систему, обладающую двумя свойствами:

максимальной эффективностью решений, принимаемых руководителем;

эффективностью исполнения этих решений подчинёнными.

Причём на всех уровнях управленческой иерархии задачи руководителей
сходны. Действительно, и генеральный директор, и начальник отдела выполняют две
основные функции: формулируют задачи и побуждают подчинённых выполнить
поставленные задачи максимально быстро и качественно. Разница в масштабах и
ответственности: генеральный директор занимается стратегическими проблемами, а
начальник отдела решает текущие задачи в рамках общей стратегии, выработанной
руководителями более высоких звеньев. Но оба они должны принимать максимально
эффективные решения и с помощью своих подчинённых воплощать их в жизнь.

Об актуальности темы “Лидерство и руководство в организации” говорить не
приходится. С этим встречается почти каждый человек в своей жизни, который в
какой-либо степени находился в коллективе.

Лидерство и руководство — два основополагающих понятия, с которыми
связано эффективное управление организациями. Руководство-это формальная
властная позиция, которая не имеет отношения к личным качествам людей.
Лидерство — комплексное понятие, которое включает в себя несколько
составляющих: — ассоциация с человеческими качествами;

процессом, в котором “ведут ведомых”;

результат деятельности человека.

Определяющая роль руководителя проистекает из того, что это лицо,
наделенное полномочиями принимать решения, “это тот, кто решает, что делать,
как делать, и несет за это ответственность”. Обладая реальной властью,
руководитель существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через
него, — на характер и результаты функционирования самого объекта. Особо важно
отметить то, что он воспроизводит кадры системы по своему подобию: авторитетный
руководитель окружает себя квалифицированными, знающими свое дело коллегами, а
слабый еще более слабыми подчиненными. И, как следствие, первый руководитель
ведет систему к процветанию, а слабый со своими кадрами загоняет ее, в конце
концов, в тупик. Умелый руководитель четко формирует задачи коллектива, ясно
понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к
самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупредить
неудачи и находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации.

В наше время руководить — это значит неустанно подтверждать свое
соответствие занимаемой должности, постоянно держать экзамен перед своими
подчиненными, вышестоящим начальством.

Целью курсовой работы является изучение понятия и сущности лидерства и
руководства организации.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

определить сущность и роль лидерства в организации, а также выявить
особенности лидерских отношений;

рассмотреть современные модели и стили руководства;

изучить лидерство и руководство организации на примере магазина
«Хозяюшка».

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты лидерства и руководства организации

1.1 Понятие и
сущность лидерства

Слово лидер происходит от английского lead (вести). Значит, лидер — это
ведущий, идущий впереди. Лидер — член организации, обладающий высоким личным
статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его
людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс
функций[1].

Лидерство определяют как процесс социального влияния, при котором лидер
ищет добровольного участия подчиненных в деятельности по достижению
организационных целей; или как процесс оказания влияния на групповую
активность, которое направлено на достижение целей[2].

Лидерство определяют также как конкретные действия лидера по координации
и управлению деятельностью группы[3].

Лидерство можно определить как тип управленческого взаимодействия,
основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных
источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Из этого определения следует, что лидерство является функцией лидера,
последователей и ситуационных переменных.

Лидерство основывается на определенных потребностях сложно организованных
систем. К ним относится, прежде всего, потребность в самоорганизации,
упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения ее
жизненной и функциональной способности. Такая упорядоченность достигается
благодаря вертикальному (управление — подчинение) и горизонтальному
(коррелятивные одноуровневые связи, например, разделение труда и кооперация)
распределению функций и ролей, и прежде всего выделению управленческой функции
и осуществляющих ее структур, которые для своей эффективности обычно требуют
иерархической, пирамидальной организации. Вершиной такой управленческой
пирамиды и выступает лидер.

Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из определенных
потребностей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять лидеры.

Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше
на процессе психологического воздействия. Этот процесс является гораздо более
сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие
от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации
последователей, а не подчиненных. Собственно отношения «начальник —
подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление заменяются
отношениями «лидер — последователь».

Лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Оно — суть
неформальное руководство. «Руководство — пишет, в частности, Р. Л. Кричевский,
— феномен, имеющий место в системе формальных (или, как еще говорят,
официальных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой
неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль руководителя заранее
определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций
реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании
учреждения, предприятия ее нет. Руководство есть социальный по своей сущности
феномен, а лидерство — психологический»[5]. Руководство — явление более
стабильное, менее подверженное перепадам мнений и настроений членов группы, чем
лидерство.

По механизму своего выдвижения лидер может быть формальным или
неформальным. В первом случае его назначают сверху или же выдвигают и избирают
и он приобретает, таким образом, официальный статус руководителя. Неформальный
же лидер может проявиться и получить признание в коллективе, организации в силу
своих ярко выраженных индивидуальных, социальных, политических, психологических
и иных качеств. Своим авторитетом и влиянием неформальный лидер воздействует на
поведение людей и может составить оппозицию формальному руководителю.

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и
воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на
принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти.
Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и
авторитет, получаемые от его последователей.

В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают
лидера составной частью организации только тогда, когда он доказал свою
компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей,
поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции
лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности,
которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют
лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают
ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.

Неудачи постигают лидеров по разным причинам, но успех к лидерам приходит
во многом при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений.
Изучение опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует. Что для успеха
им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации
и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что
он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по
осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и
привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские. В
передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм
и обязательства, лидеру может помочь использование эффективной коммуникации.

В современных условиях эффективное лидерство — это не железная или
твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая
проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в
оказании им помощи в достижении личных целей.

1.2 Понятие
руководства: его стили и уровни

Управление — необходимый вид деятельности. Оно осуществляется
руководителем или менеджером. Обычно руководителя характеризуют по его роли в
организации. В социологии роль определяется как поведение, которое ожидается от
человека, занимающего определенное положение и обладающего определенным
статусом. Руководитель занимается управлением — это его основная функция.
Управление нередко рассматривают как процесс планирования, организации,
мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели
организации.

Руководителей традиционно делят на группы.

. Технологический уровень — ежедневно осуществляющиеся операции и
действия.

. Управленческий уровень — координирует работу внутри организации,
согласовывая разные формы деятельности.

. Институционный уровень — занимаются разработкой долгосрочных планов,
установлением целей, изменениями политики организации, ее связями с другими
организациями.

Эти группы соответствуют 3 уровням управления: 1) низовое звено; 2)
среднее звено; 3) высшее звено.

Рассмотрим характеристики каждого уровня.

Руководители низового звена. Руководители низового звена, или первого
ранга имеют много общего независимо от того, в какой сфере они работают.
Руководители этого ранга выполняют следующие функции:

осуществляют контроль за выполнением производственных заданий; постоянно
поучают информацию о ходе выполнения заданий;

распоряжаются выделенным им сырьем и оборудованием, несут ответственность
за его сохранность;

распределяют задания среди работников.

Руководители этого ранга занимают должности, имеющие следующие названия:
мастер, бригадир, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, старший
специалист и т. д. Этот уровень управления присутствует во всех организациях. В
среднем срок выполнения заданий руководителем такого уровня небольшой — около
2-3 недель. Как правило, этим руководителям в основном приходиться общаться со
своими подчиненными, что требует от них соответствующих качеств, которые должны
учитываться при приеме на работу.

Руководители среднего звена. В большой организации, имеющей несколько
уровней управления, может быть и несколько уровней руководящего среднего звена.
Чаще всего их 2- верхний и низший.

К этим должностям относятся: заведующий отделом, декан в
общеобразовательном учреждении, директор филиала, менеджер, армейские офицеры
от лейтенанта до полковника.

Руководители этого ранга возглавляют крупные подразделения организации,
например отдел.

Руководители среднего звена выполняют следующие функции:

принимают решения по работе своего подразделения;
 определяют возникающие проблемы, выносят их на обсуждение;
 организуют разработку предложений по улучшению работы;

подготавливают информацию для вышестоящего руководителя и для своих
подчиненных;

доводят решения вышестоящего руководителя до своих подчиненных, реализуют
их. Руководители этого звена характеризуются тем, что они наиболее часто
подвергаются перестановке, а их должности наиболее часто сокращаются,
видоизменяются. Большая часть их рабочего времени проходит в переговорах с
другими руководителями.

Руководители высшего звена. Это самый малочисленный слой руководителей по
сравнению с другими звеньями. В организации руководителей высшего звена всего
несколько человек.

Общими для всех руководителей высшего звена являются следующие функции:
принимают важнейшие решения;

выполняют больший объем работ в высоком темпе;

постоянно находятся в плену своих проблем и на работе и дома (13). Бывают
случаи ухудшения работы руководителей. Это нередко связано с разными вещами.

Следует учитывать характеристики, показывающие начало деградации руководителей.
К ним нередко относят:

) основным мотивом занятия вышестоящей должности является получение
высокого жалования;

) руководителя начинают больше всего волновать “символы” его должностного
положения;

) руководитель теряет интерес к улучшению положения своих подчиненных и
заботится только о себе;

) руководитель отгораживается от коллектива, теряет общение с
подчиненными, не проявляет интереса к информации;

) руководитель начинает скрывать свои мысли и чувства от подчиненных;

) руководитель утрачивает возможность видеть перспективу и перестает
поддерживать предложения по изменению работы;

) руководитель теряет веру в успех своего дела, перспективы фирмы.

Под стилями руководства психологи понимают индивидуально-типические
особенности целостной, устойчивой системы способов, методов, приемов
воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного
выполнения управленческих функций [7].

Руководство — направленное воздействие на сотрудников, коллектив, в
результате которого достигается повышение производительности труда. Руководство
можно назвать процессом, при котором руководителю дается право власти над
подчиненными.

Руководство включает множество аспектов, в том числе и разработку тактики
и стратегии организационной политики, умение управлять персоналом, общаться с
людьми, рассчитывать и прогнозировать введение на предприятие новых методов и
форм работы и другие. Существует несколько стилей руководства. Основными из них
являются демократический, авторитарный и либеральный стили управления.

Демократический стиль управления характеризуется тем, что принятие
решений основывается на обсуждении проблемы, при этом учитываются все мнения и
инициатива сотрудников. Контроль за принятием решения ведется не только со
стороны руководителя, но и со стороны самих работников, т. е. это указывает на
максимально возможную демократию и свободу самореализации, проявление интереса
и доброжелательности по отношению к личности, отсутствие дискриминации.
Демократический стиль управления является самым рациональным и эффективным. Это
объясняется тем, что вероятность принятого правильного решения при таком стиле
руководства возрастает, так как оно является наиболее взвешенным и обдуманным
коллективно. Данный стиль управления будет оправдан, если в организации руководитель
обладает достаточно высоким уровнем интеллектуальных, организаторских и
коммуникативных способностей.

Авторитарный стиль управления, еще его часто называют диктаторским, для
него характерно жесткое единоличное принятие решения руководителем, им же осуществляется
жесткий постоянный контроль за выполнением отданных им распоряжений, и при
отклонении от нормы следует наказание, забота о личности стоит на последнем
месте или вообще отсутствует, нет никакого интереса к работникам. За счет того,
что ведется постоянный контроль за подчиненными, результаты работы всегда на
высшем уровне (прибыль, производительность, качество продукции и многое
другое), но большой минус этого стиля управления заключается в высокой
вероятности ошибочных решений, подавлении инициативы, замедлении нововведений,
застое, пассивности работников и т. д. Он целесообразен и оправдан только в том
случае, когда организация находится в критическом состоянии и ей требуется
время для «реабилитации».

Либерально-анархический стиль управления характеризуется максимально
возможной демократией и минимальным контролем за работниками в организации.
Каждый работник может высказывать свою точку зрения и позицию, при этом не
отстаивая их. Как правило, при таком стиле руководства производительность низкая,
люди не удовлетворены своей работой, направления работы складываются из
предпочтений лидера микрогруппы и т. д. На практике же мало кто из
руководителей придерживается одного стиля управления, как правило, происходит
смешение двух, а иногда и всех трех стилей.

.3 Анализ
проблем лидерства и руководства организаций

лидерство руководство
управление

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ
власти: личностной и организационной.

Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими
общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве
этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти
в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако, такой способ взаимодействия
в рамках организации имеет и слабые стороны:

)проведение организационных изменений зависит только от мнения всего
одного человека;

)достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда
соответствует интересам остальных членов организации;

)уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он
уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и
организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера
являются:

видение ситуации в целом;

способность к коммуникациям;

доверие сотрудников;

гибкость при принятии решений.

Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим
лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают ряд
качеств, характеризующих этот тип людей.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной
эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет
быстро решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных
ситуациях.

Путаница в отношении различия между лидерством и управлением вполне
понятна. До 1980-х годов, даже специалисты, в области менеджмента, нередко
рассматривали управление и лидерство, как одно и то же — некоторые даже считали
руководство просто как подсистема лидерства. Наше понимание понятий «лидерство»
и «руководство», однако, с тех пор улучшилось, и сегодня эксперты в обеих
областях, в целом согласны, что руководство и лидерство существенно отличаются
друг от друга.

Один из известнейших специалистов в области менеджмента Джон Коттер,
профессор Гарвардской школы бизнеса, достаточно хорошо разделил функции
лидерства и руководства. Он утверждает, что цель лидерства состоит в
обеспечении движения и развития полезных изменений в организации, в то время
как роль руководителя состоит в обеспечении стабильности, последовательности,
порядка и эффективности производимой работы.

Проанализировав теоретическую базу по проблеме лидерства и руководства можно
сделать некоторые выводы:

. Лидерство и руководство исполняют разные роли в работе организации.
Хорошие руководители создают упорядоченный, предсказуемый результат;
контролируют работу организации в соответствии с графиком и в рамках бюджета
предприятия, а также стремятся делать все это максимально эффективно. Лидеры
производят важные, позитивные изменения в организации путем четкой постановки
цели, совмещая усилия людей с усилиями руководства организации, создают
сплоченную команду, сосредоточенную на миссии и видении организации, мотивируют
и вдохновляют окружающих.

. Нельзя отождествлять лидерство и руководство, то есть процесс влияния и
процесс власти. Не всегда руководитель, обладающей властью, имеет достаточные
возможности и влияние на людей, для осуществления эффективного руководства.

. Для достижения успеха, организации необходимы не только
профессиональные руководители, но и вдохновляющие лидеры. В идеале,
руководитель должен обладать лидерскими качествами. Эффективное руководство
приносит положительные, необходимы перемены.

ГЛАВА 2.
Общая экономическая характеристика магазина «Хозяюшка»

.1 Краткая
характеристика магазина

ИП Ковшов П.Н. магазин «Хозяюшка» учреждено юридическим лицом и
зарегистрировано администрацией Уфимского района 24 июля 2009г.

Магазин «Хозяюшка» реализует такие группы товаров как: бытовая химия,
парфюмерия, канцелярские товары, инструмент, постельное белье, посуда,
косметика.

Местонахождение и юридический адрес данного предприятия: г.Уфа, ул.
Ленина, 12. Режим работы: ежедневно с 9.00 до 20.00, без выходных и перерывов
на обед. Правовой статус и вид деятельности предприятия определяется ОКВЭДом и
уставом ИП Ковшов П.Н.

ИП Ковшов П.Н. считается созданным как юридическое лицо с момента
государственной регистрации, имеет в собственности обособленное имущество,
учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и
осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности,
быть истцом и ответчиком в суде.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на
территории Российской Федерации и за ее пределами.

Целями деятельности являются удовлетворение потребностей потребителей в
товарах и услугах и получение прибыли.

Предприятие может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности
необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных
федеральными законами.

Предприятие имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное
наименование на русском и башкирском языках и указание о его местонахождении.

Основные права и обязанности Предприятия:

соблюдать законы и иные нормативные правовые акты, локальные нормативные
акты, условия трудовых договоров, правила охраны труда, улучшать условия
работы;

правильно организовывать труд работников, закрепить за каждым из них
определенное место работы, обеспечить исправное состояние оборудования,
инструменты, документацию и т. д.

выплачивать в полном размере заработную плату в сроки, установленные
правилами;

возмещать вред, причиненный работнику в связи с исполнением ими трудовых
обязанностей, а также компенсировать моральный вред в порядке и на условиях,
которые установлены Кодексом РФ, Федеральными законами и другими нормативными
актами;

создать условия для улучшения качества работы сотрудников, своевременно
подводить итоги, повышать роль морального и материального стимулирования труда;

заблаговременно знакомить сотрудника с изменениями.

Организационная структура магазина «Хозяюшка» имеет линейную структуру. В
подчинении директора находится административно-управленческий,
торгово-оперативный и технический персонал.

ка

Рисунок 2.1 — Организационная структура управления магазина

Руководство магазина «Хозяюшка» возглавляет директор в его обязанности
входит: административно-организационная работа. Оформление, продление лицензий,
разрешение и иной документации. Осуществляет прием и контроль первичной
документации по соответствующим участкам учета и подготавливает их к счетной
работе, следит за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в
соответствии с установленным порядком.

На экспедитора возлагаются следующие обязанности:

контроль технического состояния автомобиля, комплектование товаров на
доставку и оформление сопроводительной документации, обеспечение сохранности
перевозимых товарно — материальных ценностей, доставка, разгрузка, передача
заказов покупателю, проведение денежных расчетов.

Старший продавец-менеджер обучает продавцов правильному обслуживанию,
работе с клиентами. Продавец обслуживает покупателей: предложение и показ
товаров, демонстрация, помощь в выборе, консультация. В обязанности кассира
входит расчет с покупателями за отобранный товар, следит за пополнением
рабочего запаса, оформляет ценники на вновь поступивший товар.

Основным оценочным показателем финансовой деятельности любого предприятия
является прибыль. Анализ основных показателей деятельности предприятия за два
последних года, показал, что за отчетный период 2012 года товарооборот магазина
«Хозяюшка» составил 2074 тыс. руб. прирост составил 239 тыс. руб. Товарооборот
на 1 кв.м. торговой площади также увеличился при неизменной торговой площади 70
кв.м. (табл. 2.1)

Численность работников предприятия в отчетном периоде составила 4
человека и по отношению к прошлому осталась без изменений.

Таблица 1 — Экономические показатели деятельности магазина «Хозяюшка» за
2011-2012

Показатели	Ед. изм.	2011	2012	Откло-нение (+;-)
Оборот розничной торговли	тыс. руб.	1835.0	2074.0	239,0	113
Торговая площадь	м2	70	70	—	100
Товарооборот на 1 м2 торговой площади	тыс. руб./м2	26,2	29,6	3,4	113
Численность работников, всего	чел.	4	4	—	100
Производительность труда одного работника	тыс. руб. чел.	458,8	518,5	59,7	113
Валовая прибыль	тыс. руб.	714,7	876,9	162,2	122,7
Издержки обращения	тыс. руб.	568,8	632,5	63,7	111,2
— уровень к товарообороту	%	31,0	30,5	-0,5	—
Прибыль от продаж	тыс. руб.	145,9	244,4	98,5	167,5
— рентабельность продаж	%	7,9	11,8	3,9	—

Издержки обращения увеличились на 63,7 тыс. руб. уровень издержек
обращения по отношению к товарообороту в отчетном периоде снизился на 0,5%, что
является положительным фактором. А также из анализа мы видим, что темп роста
товарооборота отчетного периода (113%) выше темпа роста издержек обращения
(111,2%) что положительно сказывается на увеличении прибыли. Прибыль магазина
от продаж в 2012 году составила 244,4 тыс. руб., что по отношению к прошлому
периоду увеличилась на 98,5 тыс. руб. и прирост прибыли от продаж составил
67,5%. Рентабельность продаж также имеет положительную динамику, в отчетном
периоде рентабельность продаж увеличилась на 3,9%.

На современном этапе все большее влияние на успех деятельности любой
организации, оказывает человеческий фактор. Рост численности персонала, чаще
всего, говорит о расширении сфер деятельности организации, а также
прогрессивности ее развития.

Из таблицы 2.2 видно, что на предприятии в период становления,
2010-2012гг., шел процесс формирования коллектива.

Таблица 2.2 — Динамика движения персонала магазина «Хозяюшка»

Показатели	2010г	2011г.	2012г.	Темп роста к 2010 г.
				2011
Всего человек	24	25	25	+ 1	+ 1
Принято (чел.)	6	5	4	— 1	— 2
Уволено (чел.)	1	2	5	-1	-4

Средний возраст персонала равен 38 годам, однако, более продуктивным
является представление возрастной структуры путем группировки по годам, эти
данные представлены на рисунке 2.2

Значительная доля численности персонала старше 50 лет обосновано тем, что
они имеют большой стаж работы. Важным показателем стабильности предприятия
квалификации специалистов является показатель общего стажа у сотрудников,
показатель продолжительности работы на данном предприятии и показатель
продолжительности работы в данной должности.

Рисунок 2.2
Возрастная структура персонала магазина «Хозяюшка» (в % к численности)

На предприятии внедрена система аттестации. Она не только позволяет
руководителю узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как
они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить
проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. С помощью результатов
аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату.
Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне. При
этом обеспечивается непосредственный контакт «работник — фирма».

2.2 Анализ
стиля управления и лидерства магазина

При управлении организацией руководитель магазина «Хозяюшка» (Петр Николаевич)
не придерживается какого-либо одного стиля управления в чистом виде. Ему
начальнику характерен либеральный стиль управления, но также ему присущ
демократический стиль, всё зависит от ситуации. Руководитель чрезмерно
осторожен и непоследователен в своих повседневных действиях, во
взаимоотношениях с подчиненными. Он не любит рисковать, очень вежлив, не
ругается, не требователен, хочет всем понравиться, готов выслушать замечания и
предложения, но не всегда их выполняет. При этом что немаловажно, он стимулирует
благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы
подчиненных.

Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций,
советов, поощрений за хорошую работу. Начальник любит разделять полномочия,
сотрудничать с подчинёнными, прививает брать инициативу в свои руки, ни к чему
не принуждая, приводит нас к тому, чтобы мы сами поняли, что необходимо делать
для развития компании, какой вклад можем внести. Он применяет в два раза больше
элементов убеждения, чем принуждения, призывает участвовать в совместном
принятии решений, пробуждает в нас чувство причастности и предоставляет
возможность проявить себя. Он любит передавать часть своих функций подчиненным,
а соответственно распределяет часть ответственности, при этом члены коллектива
сами решают, как наиболее правильно подойти к выполнению порученных им работ.

Руководитель способен стимулировать энтузиазм у членов коллектива,
вселять в нас уверенность в собственных силах, вдохновлять на выполнение любых
заданий, что является в значительной мере залогом успеха всего дела. Иногда он
выражает признательность за качественно выполненную работу, благодарит за
особый вклад в работу. Сотрудники хотели бы получать благодарность в виде
денежной премии, либо повышении в должности, а не просто в словах
благодарности.

В компании, сила слова руководства высока, т.к. взаимоотношения в
коллективе тесные, и начальник может рассчитывать на поддержку и понимание в
любую минуту. Выполнение заданий начальника требуют слаженности, инициативы и
энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они
рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер,
требуют применения демократического стиля управления. Часто мой начальник
переполнен энтузиазмом и даёт невыполнимые задания, ставит невыполнимые планы,
не выяснив причины провала заданий, он недоволен, но выражает своё недовольство
спокойно, без эмоций. Он выслушивает всех, пытается помочь найти решение
проблем, возникших в процессе работы и препятствующих её выполнению, но он не
склонен, что-либо предпринять, а ограничивается лишь советами, которые в
большинстве случаев не помогают, а требуют непосредственного вмешательства
руководства. Сотрудникам даётся полная свобода, руководство верит в силы и преданность
своих людей. Высококвалифицированные сотрудники предпочитают постановку задач
не в строго структурированной форме, что оставляет свободу, более широкое поле
деятельности, и стимулирует удовлетворение высших потребностей личности,
власти, самоутверждения, успеха. Руководитель держит подчиненных в курсе всех
событий, происходящих в фирме, включая сведения о деятельности всех
подразделений внутри организации и за ее пределами. Доводит до сведения
работников все решения, принятые высшим руководством. Руководитель делает все,
чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания,
кооперации и взаимопомощи, и избегались конфликтные ситуации.

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели,
на достижение которой будет направлены совместные усилия. Чтобы подчинить цели
индивида целям группы начальник применяет всю свою энергию. Воодушевленная
главной идеей группа добивается поставленной перед ней цели и с готовностью
принимается за новую задачу, поставленную перед ней. Таким образом, результаты
руководства изначально заложены в системе его осуществления и являются главной
характеристикой руководителя.

Персонал для компании является важнейшей ценностью и главным ресурсом
бизнеса. Исходя из этого базового принципа, строятся все взаимоотношения в
коллективе. В компании существует определённая система требований и ценностей.
Среди общих требований ко всем сотрудникам — от рядовых сотрудников до
директоров — нацеленность на результат, профессионализм, разумная инициатива,
творческий подход к делу.

Для новых сотрудников отделом персонала разработана система адаптации.
Она включает в себя знакомство с персоналом компании, а если это сотрудник
отдела продаж, то обязательное бесплатное обучение, в которое входит изучение
продукции, основы ценообразования, торговая политика, технология и условия
работы с клиентами.

Также для всех сотрудников возможен карьерный и профессиональный рост. В
связи с развитием и расширением деятельности компании открываются новые
вакантные места и, в первую очередь, рассматривают на них кандидатов из числа
сотрудников, сделавших весомый вклад в работу своих подразделений. Для
повышения эффективности профессиональной деятельности персонала регулярно
проводятся тренинги и семинары, как ведущими менеджерами компании, так и с
привлечением сторонних тренеров и преподавателей. Всё это позволяет продвигать
на ключевые позиции перспективных сотрудников, что позитивно сказывается на
атмосфере в коллективе. Каждый знает, что его карьерный и профессиональный рост
зависит только от него самого, от его успешности и готовности развиваться
вместе с компанией. Компания дает сотрудникам возможность учиться,
профессионально совершенствоваться, и потому каждый сотрудник в полной мере
реализует свои личностные, интеллектуальные и профессиональные способности.

Для большинства категорий сотрудников предусмотрен компенсационный пакет,
включающий в себя транспортную компенсацию, обеспечение мобильной связью, обеды
в магазине. Существует порядок предоставления единовременных выплат сотрудникам
на дни рождения и другие знаменательные даты. Исторически сложилось, что все
праздники, такие как Новый год, 23 февраля, 8 марта, день рождения компании —
отмечают вместе.

Особое внимание уделяется атмосфере внутри компании, корпоративному духу,
взаимному уважению и взаимопомощи. Руководство ожидает от каждого сотрудника
эффективного выполнения поставленных задач, преданности интересам компании,
уважения корпоративных ценностей. Только при соблюдении этих условий компания
может работать как отлаженный механизм, как сплочённая команда
единомышленников.

Секрет конкурентоспособности и выживаемости магазина «Хозяюшка» — в
постоянном поиске, в мобильности по отношению к рынку, в ориентации на нужды
клиента, в сплоченном коллективе профессионалов, объединяющем усилия
маркетологов, производственников, продавцов. Одной из главных ценностей
компании являются люди, в ней работающие. Формирование корпоративной культуры,
продуманная кадровая политика, направленная на использование творческого
потенциала личности, помогла создать команду, способную воплотить в жизнь
поставленные задачи. И эта команда уже вышла за рамки компании, она постоянно
растет за счет новых энтузиастов и профессионалов в системе производства и
дистрибьюции.

Компания добилась результатов, которые, на мой взгляд, не менее важны,
чем финансовая стабильность. Это знания и опыт, приобретенные за годы
самоотверженной работы, доверие многочисленных партнеров и уважение коллег по
бизнесу.

Стили управления не всегда проявляются в чистом виде, как видно на
примере управления в магазине «Хозяюшка». Ведь каждый руководитель неповторим,
имеет свой жизненный и производственный опыт, свои принципы, идеалы.

2.3
Рекомендации по формированию оптимального стиля руководства

Стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он
определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает
особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной
личностью.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех
членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и
постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и
воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное
решение. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих
сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в
случае необходимости. Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени
руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его
решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как
уровень образования, стаж работы, психологические качества. Проведенное
исследование показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в
чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие
черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них.

Если обратиться к прошлому, то в период социалистической экономики при
недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил
автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда
подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте
работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в
директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные
результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И
тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим,
подавлялась инициатива подчиненных.

В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в
подчиненных не более как исполнителей. Руководитель, который хочет работать,
как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями,
методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не
использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.
Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине
исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля
руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и
самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то
само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность,
превратилось бы в набор стандартных действий и приемов.

Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться
выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях
руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи,
планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В
других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать
влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со
временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера
задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны
высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.
Поэтому эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в
зависимости от требований реальности.

Я считаю, что в магазине, в котором я работаю «Хозяюшка» замечательные и
грамотные руководители. Изучив литературу по выбранной мною теме и проведя ряд
исследований, я всё же могу дать некоторые предложения.

Я предлагаю больше внимания обратить на работу сотрудников, так как они
мало контролируются, и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих
обязанностей, не забывать про денежные компенсации. Так же хотелось бы
увеличить уровень демократичности в управлении, и снизить уровень либерализма:
гораздо чаще советоваться с работниками, прислушиваться к их мнению, обсуждать
вопросы, имеющие отношение к работе, которую они выполняют, помогать персоналу
совместно решая задачи. Важную роль играет финансовая составляющая и
материальные поощрения за сверхурочную работу. У начальника отсутствует
проявление авторитарного стиля, но в данной организации он не нужен, персонал
подобран высококвалифицированный, самоорганизованный, к тому же если в работе
возникнут трудности — помогут и научат, главное не молчать.

Очень важно, что руководство сумело создать благоприятный психологический
климат в коллективе — мы все, как одна большая семья. Ведь если взаимоотношения
хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. Я думаю,
ориентация на человеческие отношения, может повысить влияние руководства и
улучшить отношения с подчиненными. Для сотрудников максимально предоставлена
свобода в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо
определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода
выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой подчиненные, не понимая
конечной цели, могут пойти не в том направлении.

Руководству следует уделить внимание управлению, основанному на
информации, сбору данных и их систематическому использованию для повышения
экономической эффективности деятельности и качественных характеристик
продукции. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства,
качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных
показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их
возникновения. Необходимо так же ввести ежемесячные финансовые отчёты по
развитию территории для дистрибьюторов по всей России, т.к. зачастую не удаётся
объективно оценить работу отдельных подразделений.

Старшему же продавцу, как менеджеру, также нужно поддерживать контакты со
специалистами в различных областях и в случае необходимости прибегать к их помощи,
совету, консультации, а не записываться каждый раз к новому специалисту.

Стиль руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается
подчиненными и формирует определенную систему отношений на всех уровнях
иерархии. Стиль руководства руководителя важен для развития и функционирования
всей организации. Не имеет значения, какой стиль управления присутствует в
организации, главное, чтобы он был эффективным и подходящим для предприятия,
учитывающим внешние и внутренние факторы организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством.
Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать
и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошел, на мой взгляд, ближе
всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации.
В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурирую задачи,
проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает
подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в
третьих-безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В
любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного
управления производством.

Лидерство и руководство — основополагающие понятия, с которыми связано
эффективное управление организацией. Руководство — это формальная властная
позиция, не зависящая от личностных качеств. Это право, дарованное положением,
занимаемым на служебной лестнице. Лидерство же — комплексное понятие,
включающее в себя эффективное осуществление реального влияния на людей,
независимо от иерархического статуса. Таким образом, всякий лидер может
руководить, но далеко не всякий руководитель является лидером.

Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами,
которые в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским
качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести
авторитет, и сотрудники признают его лидером.

Лидер выполняет множество социальных ролей, каждая из которых требует
наличия конкретных знаний, навыков. Среди проблем, находящихся в компетенции
лидера, основными являются: утверждение и развитие определенного типа
организационной культуры; построение эффективной коммуникации в организации;
формирование рабочих групп и управление ими; управление конфликтами; построение
коалиций и развитие партнерских отношений; своевременное реагирование на
динамику внешней среды и управление изменениями.

Эффективность управления непосредственно связана с оптимальным использованием
ресурсов организации при решении насущных проблем и ее способностью достойно
встретить требования ближайшего будущего (в расчете на новые достижения). В
стабильной ситуации эффективность функционирования организации может быть
обеспечена менеджментом без учета отношений лидерства.

Но в нестабильных условиях, требующей от организации постоянной
готовности к изменениям в соответствии с новыми обстоятельствами и запросами,
эффективность организационной деятельности зависит от потенциала лидерства.

В работе проведен анализ стиля управления на примере магазина «Хозяюшка».

Стратегия рыночного лидерства для рассматриваемой фирмы заключается в
росте объемов реализации и территориального охвата розничного рынка. При этом
данный эффект может быть достигнут только при наличии конкурентных преимуществ
перед другими торговыми компаниями. Важное конкурентное преимущество — четкая
организация бизнеса и компетентность персонала и руководства. То есть одной
маркетинговой политики мало, надо еще и сформировать положительный образ
компании в глазах клиентов. В формировании стиля важная роль будет отводиться
лидеру предприятия — директору.

Таким образом, из всех, изученных стилей управления, для магазина
«Хозяюшка» лучше подойдёт смешанный стиль, где преобладает демократический
стиль. Для каждой деятельности характерен свой стиль, поэтому, как
универсальный вариант, можно так же предложить адаптивный стиль — стиль,
ориентированный на реальность.

СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.     Егоршин
А.П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2003.

2.      Машков
В.Н. Психология управления. — СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002.

.        Мильнер
Б.З. Теория организаций. — М.: ИНФРА-М, 2003.

.        Пугачев
В.П. Управление персоналом организации. — М.: Аспект Пресс, 2003.

.        Самыгин
С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. — Ростов н/Д.: Феникс, 2004.

.        Травин
В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2005.

.        Уткин
Э.А., Кочеткова А.И. Управление фирмой — М.: АКАЛИС, 2003.

.        Управление
персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2004.

.        Филиппов
А.В. Психология управленческой деятельности. — М.: Юнити, 2004.

.        Шекшня
С.В. Управление персоналом в современной организации. — М.: ЗАО Бизнес-школа,
«Интел-Синтез», 2004.

.        Лапыгин
Ю.Н. Теория менеджмента: уч.пособ. -М.: Рид Групп, 2011.-336с.

.        Мескон,
Альберт, Хедоури. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. — М.: ООО «И.Д.
Вильямс», 2008. — 672 с.

.        Мильнер
Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА. — 2001.-367с.

.        Рогожин
С.В., Рогожина Т.В. Теория организаций. — М.: Издательство «Экзамен», 2002.-
903с.

консультативный		партисипативный
Руководитель в значительной степени доверяет подчиненным, учитывает их мнение в принятии решений. Подчиненные в свою очередь поддерживают руководителя, стараются оказать помощь во всем.	Руководитель полностью доверяет сотрудникам, использует конструктивные способы общения с коллективом, все решения принимаются совместно.

Либеральный

попустительский		бюрократический
Руководитель ставит проблему, консультирует, стимулирует, но не принимает участие в решении проблемы. Подчиненные работают самостоятельно.	Руководитель устраняется от управления, передает его в руки сотрудников – «выдвиженцев». Подчиненные создают видимость деятельности, формально выполняя задания.

Проанализировав представленные схемы,
делаю вывод, что стили руководства перетекают из одного в другой. Роль
руководителя снижается, а подчиненных возрастает. Это приводит к возникновению
конфликтов внутри коллектива. Постепенно эффективность деятельности сводится к
нулю, а в последствие, к полному распаду организации.

Автором другой классификации стилей
управления является Р. Лайкерт[4].
Теория Р. Лайкерта выделяет четыре системы управления:

Эксплуататорско — авторитарная система:
руководитель для беспрекословного повиновения сотрудников использует страх и
наказание. Взаимодействие и коммуникации в коллективе развиты слабо либо не
развиты вовсе. Решения принимаются вышестоящим руководством без учета мнения и
интересов подчиненных.

Благосклонно
– авторитарная система подразумевает
благосклонное отношение к служебному коллективу, использование поощрения. Все
стратегические решения принимаются руководителем, но тактические задачи могут
быть делегированы на более низкие уровни. При этом успешный итог деятельности
приписывается управленцу.

Консультативно
демократическая система руководства
использует поощрения, в исключительных случаях – наказание. Предусматривается
определенное участие коллектива в принятии решений. В то же время, основная
часть важных вопросов принимается на уровне высшего руководства, частные
решения – на более низких уровнях.

Демократическая
основана на равноправном участии в управлении. Руководитель использует
поощрения и допускает участие группы сотрудников в процессе управления. Каждая
группа связана с остальными сотрудниками при помощи людей, которые могут быть
членами нескольких групп одновременно. Лайкерт назвал их «связующими
булавками».

Описанные выше стили руководства
относятся к одномерным, характеризующимся одним фактором. По мнению Р.
Лайкерта этим фактором выступает ориентир руководителя либо на деятельность,
либо на сотрудника.

Существуют и многомерные стили
управления, которые основываются на сочетании нескольких подходов, не зависящих
друг от друга. (Рис. 1)

Многомерные стили руководства

Управленческая
решетка Р. Блейка и М. Моутона

«двумерный» стиль руководства

Модель
ситуационного лидерства Ф. Фидлера

Модель ситуационного лидерства П. Херси

 и К.
Бланшара

Подход
«путь — цель» Т. Митчелла и Р. Хауса

Рис.
1 Многомерные стили руководства

Ø Управленческая
решетка Блейка – Моутона

Эта
концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в 1964 году в нее
внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в  теории
менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон[5]. (Степанов Андрей, 2017)

Эта
концепция включает пять стилей руководства, которые основаны на заботе о
сотрудниках и заботе о результате деятельности.

1.  
Примитивное руководство.
Руководитель наряду с отсутствием заинтересованности в результате, не
заботиться об удовлетворении сотрудников деятельностью.

2.  
Авторитарное руководство.
Руководителя заботить лишь удовлетворительное решение задачи,
заинтересованность коллектива исключается. При этом управленец считает, что
эффективность результата достигается посредством строгой организации,  поэтому
подчиненные исключаются из процесса принятия решений.

3.  
Производственно – командное руководство
основано на максимальном балансе между достижением результата и заботой о
положительном социально – психологическом климате в коллективе. Руководитель
выносит проблему на общее обсуждение, принимает во внимание мнение сотрудников.
Такой стиль управления приводит к средним результатам.

4.  
Социальное руководство
характеризуется повышенным вниманием к подчиненным. В коллективе царит теплая
дружеская обстановка. Задачам уделяется минимальное значение, что чаще всего
приводит к спорным результатам.

5.  
Командное руководство
представляет собой сочетание «значительного акцента на производстве и нужд
членов команды. Лидер знает, что предоставление более широких возможностей,
преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия
решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы. Это, по его
мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения
работой». (Степанов Андрей,
2017)

Можно
предположить, что командное руководство — наиболее оптимальный стиль,
эффективно сочетающий оба фактора и обеспечивающий достижение положительного
результата.

Ø Модель
ситуационного лидерства Ф. Фидлера

По мнению Фреда Фидлера[6],
ситуационное руководство является взаимосвязью между стилем управления и
имеющейся ситуацией. Он ввел ситуационные переменные (баллы):

·      
взаимоотношения руководитель — подчиненный
(уровень доверия работников к начальнику);

·      
структура задания (степень четкости
поставленных управленцем рабочих задач);

·      
должностные полномочия руководителя
(отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Баллы варьируются от 1 до 8 (от
минимального к максимальному). Выставляются на основании разработанной Фидлером
анкеты для сотрудника с наименьшим преимуществом (НПС). Она включает 16 пар
определений. Отвечающие описывают коллегу, с которым им наименее приятно
работать с помощью предложенных 16 пар эпитетов по 8-ми балльной шкале.

Обобщив полученные результаты, можно
определить, какой стиль руководства присущ тому или иному отвечающему. В
зависимости от полученного количества баллов, по предложенной модели
ситуационного лидерства можно определить, кто из руководителей наиболее успешно
справится с поставленной задачей.

Ø Модель
ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара[7]

Ученые убеждены, что невозможно все
время придерживаться одного стиля руководства. Выбор стиля зависит от
конкретной задачей и состава команды, выдвинутой для ее решения.

Выделяется четыре основных стиля
управления:

Стиль 1 Командующий
(указывающий) предполагает единоличное принятие решения руководителем, без
согласования его с подчиненными.

Стиль 2 Наставнический
схож с демократическим стилем руководства. Руководитель определяет функции и
задачи, но принимает мнения сотрудников, поощряет их участие в достижении
результата.

Стиль 3 Поддерживающий:
руководитель выступает равным членом команды. В этом случае большинство решений
принимается коллективом.

Стиль 4 Делегирующий
основан на позиции «отстранения» лидера. Команда сама принимает решения.

Ø Подход
«путь — цель» Т. Митчелла и Р. Хауса

Подход
«путь — цель» дает указание руководителю, какой стиль управления выбрать в
соответствии со сложившейся ситуацией.

Авторы
подхода пытаются разъяснить, как производительность и удовлетворенность
деятельностью сотрудников зависит от поведения руководителя.

Для
достижения цели используют:

·      
объяснение того, что ожидается от
подчиненного;

·      
оказание поддержки, наставничество и
устранение сковывающих помех;

·      
направление усилий подчиненных на
достижение цели;

·      
создание у подчиненных таких потребностей,
находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

·      
удовлетворение потребностей подчиненных,
когда цель достигнута;

·      
стиль поддержки аналогичен стилю,
ориентированному на человека или на человеческие отношения;

·      
инструментальный стиль аналогичен стилю,
ориентированному на работу или задачу.

Выделенные
Т. Митчеллом и Р. Хаусом, типы поведения руководителя во многом схожи со
стилями управления, описанные ранее.

Так,
поддерживающее поведение направлено на обеспечение комфортных условий
труда для подчиненных, а ориентированное на достижение – напротив,
предполагает получение результата любой ценой.

Делая
вывод, стоит отметить, хотя ученые и закладывают в основу классификации важный,
на свой взгляд, фактор, выделенные ими стили руководства имеют неоспоримое
сходство. Лучшего типа управления не существует, его выбор зависит от
определенных условий (от одного или нескольких одновременно). Одна группа
ориентирована на достижение результата, другая – на создание благоприятной
обстановки в служебном коллективе.

1.3 Стили управления и
личность руководителя

Как уже говорилось, эффективность
работы любой организации зависит от стиля руководства коллективом. В управлении
проявляются личностные качества руководителя. Следовательно, совершенствуя и
развивая эти качества, меняя стили управления, можно значительно повысить
производительность организации.

Модель эффективного
руководителя

Многие
психологи представляют личность руководителя, как группу характеристик, в
которую входят: биографические
характеристики, способности и черты личности.

К
биографической составляющей относят: возраст (под возрастом
подразумевают опыт), пол руководителя (доказано, что мужчины чаще добиваются
руководящих должностей, чем женщины), социально – экономический статус и
образование.

Все
способности человека делятся на общие и специфические. К общим относят
интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели,
обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и
эффективностью руководства носит криволинейный характер. То есть наиболее
успешными и эффективными руководителя являются личности со средними
показателями. Но эти данные не являются основополагающими.

Группу
специфических способностей составляют специфические знания и умения,
компетентность.

Еще
одна характеристика личности руководителя – черты личности. Анализируя
различные источники, можно выделить наиболее часто встречающиеся личностные
качества:

·    
Выдержка. Руководитель ни в коем  случае
не должен допустить влияние настроения на рабочий процесс, терять
самообладание.

·    
Тактичность. В отношениях с подчиненными
нельзя унижать их достоинства, нарушать личное пространство. Критика должна
быть обоснованной.

·    
Вежливость. Грубость с подчиненными,
вспыльчивость, повышенный тон не допустимы.

·    
Самокритичность и самодисциплина. От
оценки и организации деятельности самого руководителя во многом зависит
эффективность работы всей организации.

·    
Требовательность. Систематическое
требование выполнения задач и обязанностей от сотрудников ведет к достижению
высоких результатов.

·    
Равное отношение ко всем. Не стоит
выделять «любимчиков» и «изгоев».

Считаю необходимым остановиться на
соотношении типа темперамента и стиля руководства.

Стиль руководства	Тип темперамента	Личностные характеристики руководителя
Холерик	Директивный стиль управления	Высокий контроль и критика в адрес сотрудников, вспыльчивость, повышенный тон в общении. Активный и энергичный руководитель, с высокой мотивацией, трудоголик
Флегматик	Лояльный стиль с низким контролем	Такой руководитель предпочитает принимать на работу профессионалов и старается не вмешиваться в их работу. Часто делегирует полномочия. Неконфликтный, гуманный, консервативный. Присутствует стремление удержать достигнутые позиции.
Сангвиник	Объективный демократичный стиль руководства с элементами авторитарного	Такой руководитель справедлив, профессионален, не «держится» за работника, который не справляется с обязанностями, не принимает участие в решении проблем. В зависимости от ситуации может занимать авторитарную позицию
Меланхолик		Такие управленцы встречаются крайне редко. Они умеют тщательно скрывать свои настоящие эмоции, сдержан и спокоен.

Для определения типа
темперамента руководителя (приложение 1), склонности
к тому или иному стилю руководства (приложение 2), оценки преобладающего стиля
(приложение 3) существуют определенные методики. Их могут использовать как
руководителя в отношении себя, так и подчиненные в отношении руководителя.

Глава 2. Стили
педагогического руководства

Отношения «педагог — учащиеся» можно
рассматривать с позиции «руководитель — подчиненные». Следовательно, описанные
выше стили управления имеют место быть и в педагогической деятельности.

Так, авторитарный стиль поведения
педагога характеризуется негативным отношением к инициативе учеников. Такой
учитель строго придерживается установленных правил. Учащиеся предстают
исключительно как объект, получающий теоретические знания, и ни в коем случае
как равный партнер.

 Педагог, выбирая такой стиль, в
большинстве случаев не удовлетворен профессией, испытывает негативное отношение
учеников к себе.

Либеральный тип поведения учителя
проявляется в отстраненном характере принятия решений и ведении уроков.
Ответственность за окружающую ситуацию возлагается на учеников, они
предоставлены сами себе. Дисциплина и порядок внутри классного коллектива
сведена на минимум или вовсе отсутствует.

Такой стиль чаще выбирают молодые
педагогика ввиду недостаточного опыта и практики.

Самым эффективным стилем преподавания
считается либеральный стиль. Педагог выступает с учащимися на равных, при этом
не теряет авторитета. Учитывает мнение класса, допускает их к решению
поставленных задач. Учитель – демократ отличается дружелюбностью и открытостью,
что в значительной степени влияет на формирование благоприятного
психологического климата внутри коллектива.

В полной мере использовать
преимущества такого стиля руководства может использовать только человек с
высоким уровнем профессионализма.

В современной школе редко можно
встретить какой – либо стиль в чистом виде. Новые ФГОС выделяют личностно –
ориентированных подход в обучении. Ввиду этого педагоги должны варьировать
стили руководства в зависимости от преподаваемой дисциплины, имеющейся
мотивацией к обучению, сложившейся психологической обстановкой. Совмещение
типов преподавания допускается в обучении как всего класса, так и отдельных
учеников.

Психологи и ученые – исследователи, в
качестве базового, рекомендуют использовать сочетание авторитарного и
демократического стилей. Такое совмещение позволит педагогу держать главенствующую
позицию в решении ключевых вопросов и одновременно выстроить общение с
учащимися с учетом интересов обоих сторон.

Заключение

Стиль руководства – это привычная
манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них
влияние и побудить их к достижению целей организации.

Стиль руководства выражается в том,
какие приемы использует руководитель, побуждая коллектив к проявлению инициативы
и творчества в выполнении своих обязанностей, как контролирует деятельность
подчиненных.

Существует множество систем стилей
руководства служебным коллективом. В основу классификаций ученые вкладывают
разнообразные показатели. К. Левин и Р. Лайкерт считают основой разделения
отношение руководителя к результатам деятельности и к коллективу сотрудников.

Ф. Фидлер, Т. Митчелл, П. Херси, Р.
Блейк и другие выделяют многомерные стили, которые базируются на нескольких
факторах: окружающая ситуация, слаженность коллектива, поставленные задачи и
т.д.

В качестве основных выделяются три
стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них
имеет свои особенности, и напрямую зависят от личностных черт управленца. Для
авторитарного стиля характерны жесткость, единоличность, отрицание чужого
мнения; для либерального – напротив, мягкость, податливость, излишнее
попустительство. Самый эффективный, как может показаться на первый взгляд,
считается демократический тип управления, который предусматривает равнозначное
участие всего коллектива в достижении целей, дружелюбие, направленность на
создание благоприятной социально – психологической обстановки.

В образовательных учреждениях, как и
в любой другой организации, невозможно использовать один стиль руководства. В
условиях неоднородности «подчиняемого» коллектива, педагоги вынуждены сочетать
элементы разных типов управления.

От выбора стиля руководства зависит
не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же
атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.
Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель
обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том
числе и взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Список литературы

1.  
Андреев
Роман. Продажи и маркетинг. Что такое стили управления руководителя, как
выбрать эффективный стиль руководства организацией [В Интернете] //
blog.calltouch.ru. — 17 февраль 2020 г.. —
https://blog.calltouch.ru/stili-upravleniya-rukovoditelya-kak-vybrat-stil-upravleniya-personalom/.

2.  
Бандурка А.М. Бочарова С.В., Землянская
Е.В. Психология управления [Книга]. — Харьков :
Фортуна — пресс, 1998.

3.  
Журавлев А.Л.
Социально-психологические проблемы управления // Прикладные проблемы социальной
психологии [Книга]. — Москва : Москва, 1983.

4.  
Кибанов А.Я.
Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и
аттестации: учебное пособие/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова [Книга]. —
Москва : КНОРУС, 2016.

5.  
Коняева Л.А. Павлова Л.Н.,
Краткий словарь педагогических понятий [Книга]. — Челябинск :
Челябинский государственный педагогический университет, 2012.

6.  
Кричевский Р.Л. Маржине А.В.
Психологический факторы руководства первичным коллективом [Книга]. —
Кишинев : Штиинца, 1991.

7.  
Симагин Ю.А.
Стиль руководства и эфеективность деятельности научных групп [В
Интернете] // ecsocman.hse.ru. —
https://docviewer.yandex.ru/view/0/?page=1&*=bos7hHWL%2FRmcgcu4Jj2%2FH5flYzt7InVybCI6Imh0dHA6Ly9lY3NvY21hbi5oc2UucnUvZGF0YS82NjcvMTUwLzEyMTcvMDE3U2ltYWdpbi5wZGYiLCJ0aXRsZSI6IjAxN1NpbWFnaW4ucGRmIiwibm9pZnJhbWUiOnRydWUsInVpZCI6IjAiLCJ0cyI6MTU4NDk3MjY3MjUyNS.

8.  
Степанов Андрей
Стили руководства в менеджменте и управлении командой [В Интернете] //
blog.ganttpro.com. — 7 июнь 2017 г.. —
https://blog.ganttpro.com/ru/stili-rukovodstva-v-menedzhmente-i-upravlenii-specifications-i-osobennosti/.

9.  
Удалов Ф.Е. Алехина О.Ф., Гапонова О.С.,
Основы менеджмента: учебное пособие [Книга]. — Нижний Новгород :
Нижегородский госуниверситет, 2013.

10.                     
Шанский Н.М.
Этимологический онлайн — словарь [В Интернете] //
lexicography.online. —
https://lexicography.online/etymology/%D1%81/%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BB%D1%8C.

 

Приложение 1

Методика диагностики темперамента Яна Стреляу.

Тест — личностный опросник изучения темперамента.

Описание: Методика
диагностики темперамента Яна Стреляу используется для изучения трех основных
характеристик нервной системы: уровня (силы) процессов возбуждения, уровня
(силы) процессов торможения, уровня подвижности нервных процессов.

Инструкция. Предлагаемые
вопросы относятся к различным свойствам темперамента. Ответы на эти вопросы не
могут быть хорошими или плохими, так как каждый темперамент обладает своими
достоинствами. Отвечать на вопросы следует в той последовательности, в которой
они расположены, не возвращаясь к ранее данным ответам. На каждый вопрос
следует дать один из трех ответов: «да», «нет», или
«не знаю». Ответ «не знаю» следует давать тогда, когда
трудно остановиться на «да» или «нет».

Опросник Яна Стреляу:

1.   
Легко ли Вы сходитесь с людьми?

2.   
Способны ли Вы воздержаться от того или
иного действия до тех пор, пока не получите соответствующего распоряжения?

3.   
Достаточно ли Вам непродолжительного отдыха
для восстановления сил после утомительной работы?

4.   
Умеете ли Вы работать в неблагоприятных
условиях?

5.   
Воздерживаетесь ли Вы во время спора от
неделовых, эмоциональ­ных аргументов?

6.   
Легко ли Вам втянуться в работу после
длительного перерыва, например, после отпуска или каникул?

7.   
Забываете ли об усталости, если работа Вас
полностью «поглощает»?

8.   
Способны ли Вы, поручив кому-нибудь
определенную работу, тер­пеливо ждать ее окончания?

9.   
Засыпаете ли Вы одинаково легко, ложась
спать в разное время дня?

10.                      
Умеете ли Вы хранить тайну, если Вас об
этом просят?

11.                      
Легко ли Вы возвращаетесь к работе,
которой не занимались не­сколько недель или месяцев?

12.                      
Умеете ли Вы терпеливо объяснять?

13.                      
Любите ли Вы работу, требующую умственного
напряжения?

14.                      
Вызывает ли у Вас монотонная работа скуку
или сонливость?

15.                      
Легко ли Вы засыпаете после сильных
переживаний?

16.                      
Способны ли Вы, когда требуется,
воздержаться от проявления своего превосходства?

17.                      
Трудно ли Вам сдерживать злость или
раздражение?

18.                      
Ведете ли Вы себя естественно в
присутствии незнакомых людей?

19.                      
В состоянии ли Вы владеть собой в тяжелые
минуты?

20.                      
Умеете ли Вы, когда требуется,
приспособить свое поведение к поведению окружающих?

21.                      
Охотно ли Вы беретесь за ответственную
работу?

22.                      
Влияет ли обычно окружение на Ваше
настроение?

23.                      
Способны ли Вы стойко переносить
поражения?

24.                      
Разговариваете ли Вы в присутствии
кого-то, чьим мнением осо­бенно дорожите, столь же свободно, как обычно?

25.                      
 Вызывают ли у Вас раздражение неожиданные
изменения в Вашем распорядке дня?

26.                      
Есть ли у Вас на все готовые ответы?

27.                      
В состоянии ли Вы вести себя спокойно,
когда ждете важного для себя решения (например, результат экзамена, поездка за
границу)?

28.                      
Легко ли Вы организуете первые дни своего
отпуска, каникул и т. п.? Обладаете ли Вы так называемой «быстрой реакцией»?

29.                      
Легко ли Вы приспосабливаете свою походку
или манеру есть к походке или манере есть людей более медлительных?

30.                      
Быстро ли Вы засыпаете?

31.                      
Охотно ли Вы выступаете на собраниях,
семинарах?

32.                      
Легко ли Вам испортить настроение?

33.                      
Трудно ли Вам оторваться от работы?

34.                      
Умеете ли Вы воздержаться от работы, если
это мешает другим?

35.                      
Легко ли Вас спровоцировать на что-либо?
Легко ли Вы срабатываетесь с людьми?

36.                      
Всегда ли Вы, когда Вам предстоит
что-нибудь важное, обдумыва­ете свои поступки?

37.                      
В состоянии ли Вы, читая текст, проследить
с начала до конца ход мыслей автора?

38.                      
Легко ли Вы вступаете в разговор с
попутчиками?

39.                      
Воздерживаетесь ли Вы от ненужного спора с
человеком, который не прав?

40.                      
 Охотно ли Вы беретесь за работу, требующую
большой ловкости рук?

41.                      
В состоянии ли Вы изменить уже принятое
решение, учитывая мне­ние других?

42.                      
 Быстро ли вы привыкаете к новой системе
работы?

43.                      
Можете ли Вы работать ночью, если работали
днем?

44.                      
Быстро ли Вы читаете беллетристику?

45.                      
Часто ли Вы отказываетесь от своих
намерений, если возникают препятствия?

46.                      
Умеете ли Вы держать себя в руках, если
этого требуют обстоятель­ства?

47.                      
Просыпаетесь ли Вы обычно быстро и без
труда?

48.                      
В состоянии ли Вы воздержаться от
моментальной реакции?

49.                      
Трудно ли Вам работать при шуме?

50.                      
Умеете ли Вы, когда необходимо,
воздержаться от того, чтобы «резать правду-матку»?

51.                      
 Успешно ли Вы справляетесь с волнением
перед экзаменом, встречей с начальником?

52.                      
 Быстро ли Вы привыкаете к новой среде?

53.                      
Любите ли Вы частые перемены?

54.                      
 Восстанавливает ли Вам силы ночной отдых,
после того как Вы тяжело работали весь день?

55.                      
 Избегаете ли Вы занятий, требующих
выполнения в непродолжи­тельный срок разнородных действий?

56.                      
Самостоятельно ли Вы обычно боретесь с
трудностями?

57.                      
Перебиваете ли Вы собеседников?

58.                      
 Умея плавать, прыгнули бы Вы в воду,
чтобы спасти утопающего?

59.                      
 В состоянии ли Вы напряженно работать
(заниматься)?

60.                      
Можете ли Вы воздержаться от неуместных
замечаний?

61.                      
Имеет ли для Вас значение постоянное место
на работе, за столом, на лекции и т.п.?

62.                      
 Легко ли Вы переходите от одного занятия
к другому?

63.                      
 Взвешиваете ли Вы все «за» и «против»
перед тем, как принять – важное решение?

64.                      
Легко ли Вы преодолеваете препятствия?

65.                      
Не заглядываете ли Вы в чужие письма,
вещи?

66.                      
Скучно ли Вам во время всегда одинаково
протекающих действий, занятий?

67.                      
Соблюдаете ли Вы правила поведения в
общественных местах?

68.                      
Воздерживаетесь ли Вы во время разговора,
выступления или отве­та на вопросы от лишних движений и жестикуляций?

69.                      
 Любите ли Вы оживленную обстановку?

70.                      
Любите ли Вы деятельность, требующую
определенных усилий?

71.                      
В состоянии ли Вы длительное время
сосредоточивать внимание на выполнении определенной задачи?

72.                      
Любите ли Вы занятия (работу), требующую
быстрых движений?

73.                      
Умеете ли Вы владеть собой в трудных
жизненных ситуациях?

74.                      
Встаете ли Вы, если нужно, сразу после
того, как проснулись?

75.                      
Способны ли Вы, если требуется, закончив
порученную Вам рабо­ту, терпеливо ждать, пока не окончат свою работу другие?

76.                      
В состоянии ли Вы, после того как увидите
что-либо неприятное, действовать столь же четко, как обычно?

77.                      
Быстро ли Вы просматриваете ежедневные
газеты?

78.                      
 Случается ли Вам говорить так быстро, что
Вас трудно понять?

79.                      
Можете ли Вы, не выспавшись, нормально
работать?

80.                      
В состоянии ли Вы работать длительное
время без перерыва?

81.                      
В состоянии ли Вы работать, если у Вас
болит голова, зуб и т.п.?

82.                      
В состоянии ли Вы, если это необходимо,
спокойно кончить рабо­ту, зная, что Ваши товарищи развлекаются или ждут Вас?

83.                      
Отвечаете ли Вы, как правило, быстро на
неожиданные вопросы?

84.                      
 Говорите ли Вы обычно быстро?

85.                      
Можете ли Вы спокойно работать, если ждете
гостей?

86.                      
 Легко ли Вы меняете свое мнение под
влиянием убедительных ар­гументов?

87.                      
Терпеливы ли Вы?

88.                      
Умеете ли Вы приспособиться к ритму работы
более медленного человека?

89.                      
Умеете ли Вы так спланировать работу,
чтобы одновременно выполнять несколько совместных действий?

90.                      
 Может ли веселая компания изменить Ваше
подавленное настроение?

91.                      
 Умеете ли Вы без особого труда выполнять
несколько действий од­новременно?

92.                      
Сохраняете ли Вы психическое равновесие,
когда являетесь свиде­телем несчастного случая на улице?

93.                      
Любите ли Вы работу, требующую множества
разнообразных мани­пуляций?

94.                      
Сохраняете ли Вы спокойствие, когда
страдает кто-нибудь из близ­ких Вам людей?

95.                      
Самостоятельны ли Вы в трудных жизненных
ситуациях?

96.                      
 Свободно ли Вы чувствуете себя в большой
или незнакомой компа­нии?

97.                      
 Можете ли Вы сразу же прервать разговор,
если это требуется? Легко ли Вы приспосабливаетесь к методам работы других?

98.                      
 Любите ли Вы часто менять род работы?

99.                      
Склонны ли Вы брать инициативу в свои
руки, если случается что-либо из ряда вон выходящее?

100.                  
Воздерживаетесь ли Вы от неуместных
улыбок?

101.                  
Начинаете ли Вы сразу работать интенсивно?

102.                  
 Решаетесь ли Вы выступить против
общественного мнения, если Вам кажется, что Вы правы?

103.                  
В состоянии ли Вы преодолеть временную
депрессию?

104.                  
Засыпаете ли Вы с трудом, сильно устав от
умственного труда?

105.                  
В состоянии ли Вы спокойно ждать,
например, в очереди?

106.                  
Воздерживаетесь ли Вы от вмешательства,
если заранее известно, что оно ни к чему не приведет?

107.                  
В состоянии ли Вы спокойно аргументировать
во время резкого разговора?

108.                  
В состоянии ли Вы мгновенно реагировать в
сложных положениях?

109.                  
 Ведете ли Вы себя тихо, если Вас об этом
просят?

110.                  
Соглашаетесь ли Вы без особых внутренних
колебаний на болез­ненные врачебные процедуры?

111.                  
 Умеете ли Вы интенсивно работать?

112.                  
Охотно ли Вы меняете места развлечений и
отдыха?

113.                  
 Трудно ли Вам привыкнуть к новому
распорядку дня?

114.                  
 Спешите ли Вы на помощь в несчастных
случаях?

115.                  
Воздерживаетесь ли Вы от нежелательных
выкриков и жестов на спортивных матчах, в цирке и т.п.?

116.                  
Любите ли Вы работу (занятия), требующую
частых разговоров с разными людьми? Владеете ли Вы своей мимикой?

117.                  
Любите ли Вы работу, требующую частых
энергичных движений?

118.                  
Считаете ли Вы себя смелым?

119.                  
Прерывается ли у Вас голос (Вам трудно
говорить) в необычной ситуации?

120.                  
Умеете ли Вы преодолевать уныние,
вызванное неудачей?

121.                  
Если Вас об этом просят, в состоянии ли Вы
длительное время стоять (сидеть) спокойно?

122.                  
В состоянии ли Вы подавить свое веселье,
если это может кого-нибудь задеть?

123.                  
Легко ли Вы переходите от печали к
радости?

124.                  
Легко ли Вас вывести из себя?

125.                  
Соблюдаете ли Вы без труда обязывающие в
вашей среде правила поведения?

126.                  
Любители Вы выступать публично?

127.                  
Приступаете ли Вы обычно к работе быстро,
без длительной под­готовки?

128.                  
Готовы ли Вы прийти на помощь другому,
рискуя жизнью?

129.                  
Энергичны ли Вы в движениях?

130.                  
Охотно ли Вы выполняете ответственную
работу?

Обработка данных.

Если ответ соответствует ключу — 2 балла.

Если ответ не соответствует ключу — 0 баллов.

За ответ “не знаю” — один балл.

Сила процессов возбуждения: Ответ “да”: вопросы
— 3, 4, 7, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 24, 32, 39, 45, 56, 58, 60, 61, 66, 72, 73,
78, 81, 82, 83, 94, 97, 98, 102, 105,106, 113, 114, 117, 121, 122, 124, 130,
132, 133, 134.

Ответ «нет»: вопросы
— 47, 51, 107, 123.

Сила процессов торможения: Ответ “да”: вопросы
— 2, 5, 8, 10, 12, 16, 27, 30, 35, 37, 38, 41, 48, 50, 52, 53, 59, 62, 65, 67,
69, 70, 75, 77, 84, 87, 89, 90, 96, 99, 103, 108, 109, 110, 112, 118, 120, 125,
126, 129. Ответ “нет”: вопросы — 18, 34, 36, 128.

Подвижность нервных процессов: Ответ “да”: вопросы
— 1, 6, 9, 11, 14, 20, 22, 26, 28, 29, 31, 33, 40, 42, 43, 44, 46, 49, 54, 55,
64, 68, 71, 74, 76, 79, 80, 85, 86, 88, 91, 92, 93, 95, 100, 101, 104, 111,
115, 119, 127, 131. Ответ «нет»: вопросы — 25, 57, 63, 116.

“Сырой” балл по каждой шкале сравнивается с
диагностическими статистическими границами:

М±S,
где М — среднее нормативной выборки, S — стандартное отклонение. Значение
средних (М) и стандартных отклонений (S)

Название шкалы	М	S
Сила по возбуждению	37	12
Сила по торможению	32	11
Подвижность	36	12

Интерпретация (расшифровка) опросника Стреляу.

Уровень процессов возбуждения — норма от 25 до 49,

Уровень процессов торможения — норма от 21 до 43,

Подвижность нервных процессов — норма от 24 до 48.

Описание шкал

Уровень процессов возбуждения

Высокие баллы — сильная ответная реакция на
возбуждение, стимул, быстрые включаемость в работу, врабатываемость и
достижение высокой производительности; низкая утомляемость; высокая
работоспособность и выносливость.

Низкие баллы — слабая и запоздалая реакция на
возбуждение, быстро достигается запредельное торможение, медленные:
включаемость в работу, врабатываемость и невысокая производительность труда;
высокая утомляемость; низкая работоспособность и выносливость

Уровень процессов торможения

Высокие баллы — сильные нервные процессы со стороны
торможения; возбуждения, стимулы легко гасятся; быстрое реагирование ответным
действиям на простые сенсорные сигналы, хорошая реакция; высокий самоконтроль,
собранность, бдительность, хладнокровие в поведенческих реакциях.

Низкие баллы — слабость процессов торможения,
импульсивность в ответных действиях на стимул, слабый самоконтроль в
поведенческих реакциях, определенная расторможенность, нетребовательность и
снисходительность к себе; медленное или запоздалое, реагирование ответными
действиями на простые сигналы.

Уровень подвижности нервных процессов

Высокие баллы — легкость переключения нервных
процессов от возбуждения к торможению и наоборот; быстрый переход от одних
видов деятельности к другим; быстрая переключаемость, решительность, смелость в
поведенческих реакциях.

Низкие баллы — характерны для людей, склонных работать
по стереотипу, не любящих быстрых и неожиданных изменений в деятельности, не
пригодны для работы в быстроменяющихся условиях. Уравновешенность по силе
Уравновешенность по силе R равна отношению силы по возбуждению Fв к силе по
торможению Fт:

R = Fв/Fт

Чем ближе к единице значение R тем более высокой
является уравновешенность.

Уравновешенным человеком является тот, для которого
значение R не выходит за пределы интервала 0,85 — 1,15. Если значение R выходит
за пределы интервала, то можно утверждать, что данный индивидуум отличается
неуравновешенностью своей психологической активности. Причем если значение
дроби больше 1,15 — это означает неуравновешенность в сторону возбуждения, т.е.
процессы возбуждения не уравновешивают собою процессы торможения. При
существенном сдвиге баланса нервных процессов в сторону возбуждения, вероятны
сильные кратковременные эмоциональные переживания, неустойчивое настроение,
хорошая адаптация к новому, рискованность, стремление к цели сильное с полной
отдачей, боевое отношение к опасности без особого расчета, плохая
помехоустойчивость. Если значение меньше 0,85 — это означает неуравновешенность
в сторону торможения, т.е. процессы торможения не уравновешивают собою процессы
возбуждения. При существенном сдвиге баланса нервных процессов в сторону
торможения вероятны уравновешенное поведение, устойчивое настроение, слабые
эмоциональные переживания, хорошее терпение, сдержанность, хладнокровие,
невозмутимое отношение к опасности, реальная оценка своих способностей, хорошая
помехоустойчивость.

Приложение 2

Методика Е. П. Ильина «Склонность к определенному

стилю руководства»

Инструкция

Представьте себе,
что вы руководите коллективом. Вам предлагается ответить, как бы вы
осуществляли это руководство в ситуациях, изложенных в опроснике. По каждому
пункту опросника из трех вариантов ответа (а, б, в) выберите тот, который в
большей степени характеризует ваше поведение в качестве руководителя, и
соответствующую ответу букву обведите кружочком.

Текст опросника

1. При принятии важных решений вы:

а) посоветуетесь с коллективом;

б) постараетесь не брать на себя ответственность за
принятие решения;

в) примете решение единолично.

2. При организации выполнения задания:

а) предоставите свободу выбора способа выполнения
задания участникам коллектива, оставив за собой лишь общий контроль;

б) не будете вмешиваться в ход выполнения задания,
полагая, что коллектив сам сделает все, как надо;

в) будете регламентировать деятельность членов
коллектива, строго определяя, как надо делать.

3. При осуществлении контроля над деятельностью
подчиненных:

а) будете жестко контролировать каждого из них;

б) доверите осуществление контроля самим подчиненным;

в) посчитаете, что контроль необязателен.

4. В экстремальной для коллектива ситуации:

а) будете советоваться с коллективом;

б) возьмете все руководство на себя;

в) полностью положитесь на лидеров коллектива.

5. Строя взаимоотношения с членами коллектива:

а) будете сами проявлять активность в общении;

б) будете общаться в основном, если к вам обратятся;

в) будете поддерживать свободу общения между вами и
подчиненными.

6. При управлении коллективом:

а) будете оказывать помощь подчиненным и в их личных
делах;

б) посчитаете, что в личные дела подчиненных нет
необходимости «соваться»;

в) будете интересоваться личными делами подчиненных
скорее из вежливости.

7. В отношениях с членами коллектива:

а) будете стараться поддерживать хорошие личные
отношение даже в ущерб деловым;

б) будете поддерживать только деловые отношения;

в) будете стараться поддерживать и личные, и деловые
отношения в одинаковой степени.

8. По отношению к замечаниям со стороны коллектива:

а) не допустите замечаний в свой адрес;

б) выслушаете и учтете замечания;

в) отнесетесь к замечаниям безразлично.

9. При поддержании дисциплины:

а) будете стремиться к беспрекословному послушанию
подчиненных;

б) сумеете поддерживать дисциплину без напоминания о
ней подчиненным;

в) учтете, что поддержание дисциплины — это не ваш
«конек», и не будете «давить» на подчиненных.

10. В отношении того, что о вас подумает коллектив:

а) вам будет безразлично;

б) постараетесь всегда быть хорошим для подчиненных,
на обострения не пойдете;

в) внесете коррективы в свое поведение, если оценка
будет негативной.

11. Распределив полномочия между собой и подчиненными:

а) будете требовать, чтобы вам докладывали о всех
деталях;

б) будете полагаться на исполнительность подчиненных;

в) будете осуществлять только общий контроль.

12. При возникновении затруднений при принятии
решения:

а) обратитесь за советом к подчиненным;

б) советоваться с подчиненными не будете, так как все
равно отвечать за все придется вам;

в) примете советы подчиненных, даже если их не
просили.

13. Контролируя работу подчиненных:

а) будете хвалить исполнителей, отмечать их
положительные результаты;

б) будете выискивать в первую очередь недостатки, что
надо исправить;

в) осуществлять контроль будете от случая к случаю
(зачем вмешиваться?).

14. Руководя подчиненными:

а) сумеете так приказать, что задания будут
выполняться беспрекословно;

б) будете в основном использовать просьбу, а не
приказ;

в) вообще не умеете приказывать.

15. При недостатке знаний для принятия решения:

а) будете решать сами — ведь вы же руководитель;

б) не побоитесь обратиться за помощью к подчиненным;

в) постараетесь отложить решение: может, все
образуется само собой.

16. Оценивая себя как руководителя, можете
предположить, что вы:

а) будете строгим, даже придирчивым;

б) будете требовательным, но справедливым;

в) к сожалению, будете не очень требовательным.

17. В отношении нововведений:

а) будете скорее консервативен (как бы чего ни вышло);

б) если они целесообразны, то охотно их поддержите;

в) если они полезны, добьетесь их внедрения в
приказном порядке.

18. Вы считаете, что в нормальном коллективе:

а) подчиненные должны иметь возможность работать
самостоятельно, без постоянного и жесткого контроля руководителя;

б) должен осуществляться жесткий и постоянный
контроль, так как на совесть подчиненных рассчитывать не приходится;

в) исполнители могут быть предоставлены сами себе.

Обработка результатов

За каждый
сделанный выбор проставляется по 1 баллу.

Ключ к постановке диагноза

В
таблице (ключе) приняты следующие обозначения: А — автократический стиль
руководства, Д — демократический, Л — либеральный (попустительский) стиль.

Баллы суммируются
отдельно по каждому стилю (А, Д, Л) руководства.

Приложение 3

Методика А. Л. Журавлева «Стиль руководства»

Методика
направлена на оценку преобладающего стиля руководства:

• директивного
(авторитарного);

• коллегиального
(демократического);

• либерального.

Инструкция

Вам будет
предложено 27 характеристик деятельности вашего руководителя и к каждой из них
указано по 5 вариантов ее проявления. Выберите, пожалуйста, один или несколько
из этих 5 вариантов, которые соответствуют его руководству, и отметьте их.
Просим быть искренним.

Текст опросника

1. Распределение полномочий между руководителями и
подчиненными:

а) централизует руководство, требует, чтобы о всех
деталях докладывали именно ему;

б) пассивен в выполнении управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой, своими
заместителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д) централизует руководство только в трудных
ситуациях.

2. Действия руководителя в критических (напряженных)
ситуациях:

а) переходит на более жесткие методы руководства;

б) не меняет способы руководства;

в) не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

г) начинает более тесно взаимодействовать с
подчиненными;

д) плохо справляется со своими обязанностями.

3. Контакты руководителя с подчиненными:

а) недостаточно общительный, с людьми разговаривает
мало;

б) регулярно общается с подчиненными, говорит о
положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает общение
с подчиненными, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с подчиненными, но при этом
испытывает трудности в общении;

д) общается в основном с активом коллектива.

4. Продуктивность работы коллектива в отсутствие
руководителя:

а) исполнители работают хуже;

б) коллектив не снижает продуктивности;

в) исполнители постоянно работают не в полную силу;

г) продуктивность работы повышается;

д) коллектив работает с переменным успехом.

5. Отношение руководителя к советам и возражениям со
стороны исполнителей:

а) сам обращается за советом к подчиненным;

б) не допускает, чтобы руководимые ему советовали и
тем более возражали;

в) подчиненные не только советуют, но могут давать
указания своему руководителю;

г) руководитель советуется даже тогда, когда
обстоятельства не особенно требуют этого;

д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу,
они говорят об этом своему руководителю.

6. Контроль деятельности подчиненных:

а) контролирует от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу отдельных
исполнителей и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает положительные
результаты, хвалит исполнителей;

г) контролируя, всегда выискивает недостатки в работе;

д) нередко вмешивается в работу исполнителей.

7. Соотношение решений производственных и
социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

а) его интересует только выполнение плана, а не
отношение людей друг к другу;

б) решая производственные задачи, старается создать
хорошие отношения между людьми в коллективе;

в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

г) больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений
в коллективе, а не выполнению производственных заданий;

д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

8. Характер приказов руководителя:

а) приказывает так, что хочется выполнять;

б) приказывать руководитель не умеет;

в) просьба руководителя не отличается от приказа;

г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно
хорошо и быстро;

д) его приказы вызывают у руководимых недовольство.

9. Отношение руководителя к критике со стороны
подчиненных:

а) обычно не обижается, прислушивается к ней;

б) выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего
не делает;

в) не любит, когда его критикуют, и не старается
скрыть это;

г) принимает критику только со стороны вышестоящих
руководителей;

д) не реагирует.

10. Поведение руководителя при недостатке знаний:

а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем
хорошо знаком;

б) если что-то не знает, то не боится это показать и
обращается за помощью к другим;

в) не стремится пополнить свои знания;

г) когда чего-то не знает, скрывает это и старается
самостоятельно восполнить недостаток знаний;

д) если не знает, как решить вопрос или выполнить
работу, то поручает это своим подчиненным.

11. Распределение ответственности между руководителем
и подчиненными:

а) складывается впечатление, что он боится отвечать за
свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;

б) ответственность распределяет между собой и своими
подчиненными;

в) всю ответственность возлагает только на себя;

г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих
руководителей, старается свою ответственность переложить на них;

д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за
какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих
руководителей.

12. Отношение руководителя к своим заместителям или
помощникам:

а) старается, чтобы его заместители были
квалифицированными специалистами;

б) добивается безотказного подчинения заместителей и
помощников;

в) руководителю безразлично, кто у него работает
заместителем (помощником);

г) осторожен по отношению к заместителям, потому что
боится за свое положение;

д) не желает иметь рядом очень квалифицированного
специалиста.

13. Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в
отсутствие руководителя:

а) исполнители довольны, когда отсутствует руководитель,
они чувствуют некоторое облегчение;

б) с руководителем работать интересно, поэтому ожидают
его возвращения;

в) отсутствие руководителя не замечается
исполнителями;

г) вначале исполнители довольны, что руководитель
отсутствует, а потом скучают;

д) сначала отсутствие руководителя чувствуется
исполнителями, а затем быстро забывается.

14. Преобладающие методы воздействия на подчиненных:

а) для выполнения какой-то работы ему нередко
приходится уговаривать своих подчиненных;

б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается,
наставляет, но никогда не просит;

в) часто обращается к подчиненным с поручениями,
просьбами, советами;

г) часто делает руководимым замечания и выговоры;

д) его замечания всегда справедливы.

15. Характер обращения руководителя с подчиненными:

а) всегда обращается к подчиненным вежливо и
доброжелательно;

б) по отношению к подчиненным бывает нетактичным и
даже грубым;

в) в обращении к подчиненным часто проявляет
равнодушие;

г) создается впечатление, что вежливость руководителя
неискренняя;

д) характер обращения с подчиненными у него часто
меняется.

16. Участие членов коллектива в управлении:

а) руководитель привлекает членов коллектива к
управлению;

б) нередко руководитель перекладывает свои функции на
других;

в) управленческие функции не закрепляются стабильно,
их распределение может меняться;

г) бывает, что управленческие функции фактически
принимают на себя другие члены коллектива, а не руководитель;

д) управленческие функции выполняет только
руководитель.

17. Поддержание руководителем трудовой дисциплины:

а) стремится к формальной дисциплине и идеальному
подчинению;

б) не может влиять на дисциплину;

в) умеет поддержать дисциплину и порядок;

г) дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные
боятся руководителя;

д) недостаточно пресекает нарушения дисциплины.

18. Характер общения руководителя с исполнителями:

а) общается с подчиненными только по деловым вопросам;

б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель
спрашивает и о личном, о семье;

в) часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;

г) инициатива общения исходит от исполнителей,
руководитель редко заговаривает сам;

д) нередко руководителя трудно понять в общении с ним.

19. Характер принятия решения по руководству
коллективом:

а) руководитель единолично вырабатывает решения или
отменяет их;

б) редко берется за выполнение сложного дела, а скорее
уходит от этого;

в) старается решать вместе с подчиненными, единолично
решает только самые срочные и оперативные вопросы;

г) решает только те вопросы, которые сами возникают,
не старается заранее предусмотреть их решение;

д) берется за решение в основном мелких вопросов.

20. Взаимоотношения между людьми в коллективе:

а) в коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и
взаимное доверие;

б) старается, чтобы на работе у подчиненных было
хорошее настроение;

в) в коллективе наблюдается повышенная текучесть
кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;

г) люди относятся друг к другу чутко, по-дружески;

д) в присутствии руководителя исполнителям постоянно
приходится работать в напряжении.

21. Предоставление самостоятельности подчиненным:

а) способствует тому, чтобы подчиненные работали
самостоятельно;

б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а
говорит, что это мнение большинства;

в) исполнители работают больше по указаниям
руководителя, нежели самостоятельно;

г) исполнители предоставлены сами себе;

д) предоставляет подчиненным самостоятельность лишь
время от времени.

22. Отношение руководителя к советам других:

а) регулярно советуется с исполнителями, особенно с
опытными работниками;

б) советуется с подчиненными только в сложной
ситуации;

в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими
руководителями, но не с рядовыми исполнителями;

г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;

д) советуется только с вышестоящими руководителями.

23. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:

а) инициатива подчиненных руководителем не
принимается;

б) считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше
спросят);

в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных;

г) руководитель не может действовать сам, а ждет,
когда его «подтолкнут»;

д) инициативу не проявляют ни руководитель, ни
подчиненные.

24. Характер требовательности руководителя:

а) его любимый лозунг: «Давай, давай!»;

б) он требователен, но заодно и справедлив;

в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим
и даже придирчивым;

г) пожалуй, он не очень требовательный человек;

д) руководитель требователен к себе и к другим.

25. Отношение руководителя к нововведениям:

а) наверное, он консервативен, потому что боится
нового;

б) охотно поддерживает целесообразные нововведения;

в) поддерживая нововведения в сфере производства, с
большим трудом меняет характер общения с людьми;

г) у него лучше получается с нововведениями в
непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);

д) нововведения проходят мимо руководителя.

26. Привлечение членов коллектива к выработке решений:

а) в своей работе широко опирается на общественные
организации;

б) многие вопросы решаются коллективом на общем
собрании;

в) некоторые важные дела решаются фактически без
участия руководителя, его функции выполняют другие;

г) большинство вопросов решает за коллектив сам
руководитель;

д) руководитель способствует внедрению различных форм
самоуправления в коллективе.

27. Отношение руководителя к самому себе:

а) руководителю безразлично, что о нем думают
подчиненные;

б) никогда и ни в чем не проявляет своего
превосходства над исполнителями;

в) считает себя незаменимым в коллективе;

г) увлеченно занимается своим делом и не думает о том,
как его оценивают;

д) руководитель излишне критичен по отношению к
исполнителям.

Ключ

В соответствии с
таблицей подсчитайте сумму баллов по каждому из стилей руководства:

• Д —
директивный;

• К — коллегиальный;

• П —
попустительский.

Сумму баллов по
каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа:
разделите на 10 и округлите до целого значения.

Результат
выражается тремя цифрами, каждая из которых находится в пределах до 10 баллов.
Сначала определите доминирующий стиль руководства. За количественный показатель
доминирования того или иного типа принята разница в 3 и более баллов.

Возможные
соотношения трех крайних типов в стиле руководства таковы:

1) Д-1-1:
директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 и т. п.);

2) 1-К-1:
коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4 и т. п.);

3) 1-1-П:
попустительский стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и т. п.).

Если выраженные
два стиля доминируют над третьим приблизительно одинаково, это стиль
руководства смешанный:

4) Д-K-l:
директивно-коллегиальный (например, 7-8-4, 6-7-3 и т. п.);

5) 1-К-П:
коллегиально-попустительский (например, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 и т. п.);

6) Д-1-П:
директивно-попустительский (например, 8-1-6, 8-3-8, 7-2-9 и т. п.);

7) Д-К-П:
смешанный (например, 2-3-3; 3-3-3; 5-6-6; 10-8-8 и т. п.).

При этом
результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства:

• одинаково
низкая выраженность стилей (2-3-3, 3-3-3 и т. п.) характерна для неопытных
руководителей;

• одинаково
средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т. п.) характеризует
оперативно меняющегося руководителя;

• одинаково
высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т. п.) характеризует
противоречивый, непредсказуемый тип.

Интepпpeтaция результатов

Любое сочетание
стилей приемлемо, если значение директивного — в диапазоне от 5 до 7 баллов
(лучше 6-10-5 или 5-0-4, чем 3-0-4 или 3-8-3).

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

Доклад: Руководство и структура организации

Министерство внешнеэкономическихсвязей и торговли РФ

Красноярский государственныйторгово-экономический институт

кафедра  «Менеджмента»

Доклад по дисциплине«Менеджмент»

на тему: «Руководство иструктура организации«

Выполнил: Студент группы ЭКТ-98-1

Мальцев К.В.

Проверила: Федотова Н.В

Красноярск, 2001.

1.  ИНСТРУМЕНТЫ  РУКОВОДСТВА.

Сила, влияние, власть — эти трислова часто путают в повседневной жизни. Но их необходимо различать.

Сила — это возможность влиять надругих, это условие, с помощью которого один человек может заставить другогодумать или поступать определенным образом. Силой обладает отдельный человек илигруппа.

Влияние — это процесс, прикотором один человек пытается заставить другого сделать что-либо или думатьопределенным образом, иначе этот человек не будет это выполнять. Эффективновлиять можно только с позиции силы.

Власть — это право использоватьсилу для управления поведением других; существует официальная или законнаявласть. Которая вытекает из официальной роли или положения.

Сила и  власть.

В организациях существует четыре типасилы: ресурсов, положения, личности и специалиста.

Сила ресурсов.

Организация может иметь большойресурсный потенциал — материальные, нематериальные, трудовые и финансовыересурсы, но не иметь возможности  использовать эти ресурсы. Источником силыресурсы могут стать лишь в том случае, когда в них нуждаются или они составляютконкуренцию.

Сила положения.

Это сила, которой обладает руководитель,благодаря своему положению и роли в организации. Сила по должности, иногданазываемая официальной силой, является основной причиной власти в организации иобществе.

Сила личности.

Каждый человек может назвать три — четыре качества руководителя, которыми, по их мнению, он должен обладать, икоторые достойны подражания. Такими качествами может быть честность,решительность в кризисных ситуациях, открытость и т.д.

Сила специалиста.

Гораздо проще стать хорошимруководителем, если руководитель обладает ²силойспециалиста², точнее, если егосчитают специалистом в какой-то области. Недостаточно самому признать своюнеординарность. Сила специалиста дается руководителю людьми, с которыми онработает.

Влияние.

Как было уже определено, влияние — этопроцесс применения силы руководителя. Там, где сила официально признана истановится властью, влияние работает более или менее автоматически. Гораздосложнее руководителям, законная или официальная власть которых недостаточна.Вместо того, чтобы заставить выполнять то или иное задание подчиненного, ониприбегают к попытке повлиять на них. Влияние имеет одну характернуюособенность: если власть ²спускается² сверху, то влияние распространяется наодном уровне, по ²горизонтали². Влияние можно оказать и наначальника, и на коллег.

2.  СТИЛЬ  РУКОВОДСТВА.

Стиль руководства стал темой обсужденияпосле того, как в 1938г. Левин опубликовал свое исследование различных стилей.Он исследовал три их типа:

·   диктаторский — руководитель сам решает, что нужно сделать;

·   демократический — решения принимаются после обсуждения;

·   попустительский — члены группы работают самостоятельно,руководитель сам является членом группы.

Главным критерием, с позиции которогоЛевин оценивал эффективность того или иного стиля руководства, былапроизводительность. В его экспериментах самой производительной была работа придиктаторском стиле руководства, но при этом требовалось присутствиеруководителя. В противном случае, работа прекращалась. Члены этой группыпроявляли агрессивность по отношению к друг другу и увлекались поисками ²козлов отпущения².

Характеристика стилей руководства сучетом различных параметров взаимодействия руководитель — подчиненныйприведена в табл. 1.

Таблица 1.  Характеристика стилейруководства.

Параметры взаимодействия с Стиль руководства подчиненными Авторитарный Демократический Либеральный Приемы принятия решений Единолично решает вопросы Перед принятием решений советуется с подчиненными Ждет указаний от руководства или решений совещаний Способ доведения решения до исполнителей Приказывает, распоряжается, командует Предлагает, просит Просит, упрашивает Распределение ответственности Берет на себя или перекладывает на подчиненных Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями Снимает с себя всякую ответственность Отношение к инициативе Подавляет полностью Поощряет, использует в интересах дела Отдает в руки подчиненных Отношение к подбору кадров Боится квалифицированных работников, избавляется от них Подбирает деловых, грамотных специалистов Подбором кадров не занимается Отношение к недостаткам собственных знаний Все знает — все умеет Постоянно повышает квалификацию, учитывает практику Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных Стиль общения Держит дистанцию, не общителен Дружески настроен, любит общение Общается с подчиненными только по их инициативе Характер отношений с подчиненными Диктуется настроением Ровный, постоянный самоконтроль Мягок, покладист Отношение к дисциплине Приверженец формальной жесткой дисциплины Сторонник разумной дисциплины, дифференцированный подход к людям Требует формальной дисциплины Отношение к моральному воздействию на подчиненных Наказание — основной метод стимулирования, поощряет избранных по праздникам Постоянно использует различные виды стимулов Постоянно использует различные виды стимулов

Стиль, как характер, дается человеку прирождении, можно совершенствовать его, дополнять теми или иными чертами,свойственным другим стилям. Но основа, стержень — остается прежней, и никуда отэтого не деться. В противном случае — это будет перерождение внутреннего ²Я².А конфликт внутреннего ²Я² и привнесенного рано или поздно даст осебе знать.

На протяжении многих лет с моментаопубликования Левиным результатов своих исследований в области стилейруководства, ученые разных стран мира обращались к этой теме (теориируководства).

3.  ТЕОРИИ  РУКОВОДСТВА.

На протяжении многих лет с моментаопубликования Левиным результатов своих исследований в области стилейруководства, ученые разных стран мира обращались к этой теме. Это — Фадлер,Адаир, Р. Линерт, Танненбаум, Шмидт и другие. Краткая характеристика некоторыхиз этих теорий приведена в табл. 2.

Таблица 2.  Теории  руководства.

Год Фамилия теоретика или специалиста ТЕОРИЯ Примечание 1938 Левин

Три типа стилей:

1.   диктаторский,

2.   демократический,

3.   попустительский.

В экспериментах Левина самой производительной была работа при диктаторском стиле руководства (в присутствии руководителя); демократический стиль — самый популярный; попустительский плох во всех отношениях. 1958 Танненбаум и Шмидт Теория баланса (власти руководителя и свободы подчиненных)

Применяемый стиль руководства зависит от:

·    руководителя,

·    подчиненных,

·    задания,

·    ситуации.

1961 Ренсис Линерт

Теория классификации на системы 1 — 4:

Система 1: эксплуататорско-авторитарный стиль,

Система 2: благожелательно-авторитарный стиль,

Система 3: консультативный стиль,

Система 4: открытый стиль

Контроль сверху

Отеческая забота со стороны начальства

Решение принимает руководство, но прежде советуется с группой

Совместное принятие решений руководством и работниками

1964 Блейк и Моутон Двухпараметрическая теория стиля управления Забота о производстве и забота о людях 1967 Фидлер Теория ²ситуационного подхода² к руководству и управлению При благоприятной ситуации эффективен демократический стиль, при неблагоприятной — директивный 1982 Петерс и Уотерман Руководство становится видимым, когда дела идут наперекосяк, и незаметно, когда все в порядке 1983 Джон Адаир

Личностная теория. Ценные качества руководителя:

1.   способность работать с большим кругом людей,

2.   умение брать на себя ответственность,

3.   стремление к достижению больших целей,

4.   опыт руководства,

5.   большой опыт разных деловых функций в середине карьеры.

Дж. Хант Личностная теория

Качества руководителя:

1.   первый ребенок или первый сын.

2.   сильное желание успеха,

3.   мощная жизненная энергия,

4.   способность к долгосрочному прогнозу,

5.   стремление к цели,

6.   способность к политической активности,

7.   замкнутость,

8.   независимость от работы.

4.Оценка применимости положенийразличных теорий к ОАО «Русский алюминий»

            Каждая организация, какой быкрупной она ни была и какие бы ресурсы она не контролировала, далека отсовершенства. И совершенствоваться организация может в различных плоскостях. Мыпостоянно слышим о приобретениях и продажах крупных предприятий, обинициировании процедур банкротства до насильственного захвата власти напредприятии. Каждая структура стремиться стать совершеннее, зачастую даже непредставляя, что основной резерв повышения эффективности работы нужно искать вповышении качества менеджмента, в оптимизации организационной структуры икоммуникационных потоков.

            Компания«Русский алюминий» и ее руководство могли бы многое подчерпнуть из теорийамериканских и европейских классиков менеджмента. Руководство крупных компанийпредпочитает обращаться к крупным консалтинговым и аудиторским компаниям,которые являются признанными авторитетами в области управления. Не секрет, чтосегодня крупнейшими систематизаторами менеджерского опыта являются такиеконсалтинговые корпорации как «Янг энд Рубикам», «Прайсуотерхаус-Куперс»,«Бостон консалтинг групп» и другие. Именно через них мировой опыт менеджментапроникает на российские предприятия.

            Так, ежегодным аудиторомкомпании «Русский алюминий» является компания  «Прайсуотерхаус-Куперс», котораяфактически является автором той сверхсложной структуры холдинга, котораясегодня имеет место. Она включает в себя алюминиевые, глиноземные, угольные,машиностроительные, автомобилестроительные, авиастроительные предприятия.

            К сожалению, в компании«Русский алюминий» не так много значения придается коммуникативным факторамменеджмента, т.к. топ-менеджмент компании в основном представленхаризматическими личностями, которые сумели выжить в мутном бизнесе 90-х годов,объединив вокруг себя талантливых специалистов.

            Очевидно, что преобладающимстилем руководства в Группе «Русский алюминий» является автократический стильуправления. Как говорят японцы: бизнес – это война, а рынки – театры военныхдействий. К сожалению, в 90-х годах, к алюминиевому бизнесу эту фразу применялив буквальном смысле. Только в боях вокруг КрАЗа погибло около 40 человек.Генеральный директор «Русского Алюминия» О.Дерипаска управлял своей компаниейпостоянно опасаясь за жизнь. В такой обстановке наверх выплыть могли тольконеординарные люди, обуреваемые жаждой власти. На войне необходима жесткаядисциплина, предельное единоначалие. Именно так формировали свои управленческиенавыки сегодняшние алюминиевые генералы. Изменить эту ситуацию сегодня едва лиреально, т.к. ОАО «Русал» сегодня борется за мировые алюминиевые рынки – аздесь конкуренция жесточайшая. Это показали последние события, связанные сиском на 3 млрд. долл., номинально от Михаила Живило,  фактически от АЛКОА.Приходится делать вывод о том, что автократический стиль управления валюминиевом бизнесе является наиболее удобным и целесообразным стилемменеджмента в России.

            Олег Владимирович Дерипаска– человек, который сочетает в себе и позитивные черты авторитарного лидера.Физик по образованию, он умеет ценить высококвалифицированных специалистов ипостоянно заботится о них. На предприятиях «Русского алюминия» практикуетсявыплата компенсационных пакетов менеджерам, когда по истечении контракта импередаются служебные машины, покупаются дома и т.д.

            Абсолютно всюответственность перед акционерами несет лично он. Умение брать на себяответственность, подписывать важные бумаги и не бояться последствий – оченьсильное качество.

5. Дискуссия о стилях руководства.

Дискуссиина данную тему – занятие сугубо умозрительное. Достаточно хорошо известно, чтоподавлящее число компаний с мировым именем управляются авторитарнымименеджерами. В условиях всеобщей мировой концентрации и глобализации,сокращается время, отведенное обстоятельствами для принятия решения. Уруководителя уже нет столько времени, чтобы проконсультироваться,посоветоваться.

Как сказал ЭндрюГроув, основатель компании Интел — мирового лидера в производствеполупроводниковых процессоров в своей автобиографической книге«Высокоэффективный менеджмент»:

Выживают толькопараноики!

Только людей систероидально-праноидальными чертами лидера берут на работу в Интел. И этозалог ее процветания. С миллиардером Эндрю Гроувом спорить бесполезно!!! Егоответ – это ответ практика, который знает, что такое успех.

6.Изменение на мировом алюминиевом рынке

А. Факт изменения. Консолидация80% российских алюминиевых активов в одних руках. Объединение в единуютехнологическую цепочку крупнейших производителей алюминиевой руды (Ачинск,Гвинея), глинозема (Николаевский глиноземный завод, Ачинский глиноземныйкомбинат, Таджикский алюминиевый завод, Завод «Орал» в Румынии, югославскиемощности), первичного алюминия(КрАЗ, БрАЗ, СаАЗ, НкАЗ), производителей алюминиевого проката (КраМЗ, БКМПО, Саянская фольга, Ростар, Дозакл),производителей продукции с высоким содержанием алюминия (Абаканвагонмаш, ГАЗ,Павловский автобус, Московский троллейбус, Заволжский моторный завод и др.).

            Объединение такого большогоколичества предприятий продиктовано внешними факторами.

Б.Выявление причин изменения при помощи СТЭП-анализа

Все факторы внешнего окружения,воздействующие на организацию, можно разделить на 2-е группы:

1 группа)  факторы внешней конкуренции,

2 группа)  СТЭП- факторы.

СТЭП-факторы

Технологические     Экономические

Социальные       Т     Э    Политические

С             П

—————-КОМПАНИЯ—————

Рынок                      Соревнование

(конкуренция)

Факторывнешней конкуренции

Наиболееважными факторами, вызвавшими изменения в структуре российской промышленности,стали факторы внешней конкуренции. Процессы, которые начались в мировойэкономике с появлением высокоскоростных компьютеров и глобальной сети,постепенно меняют мировой бизнес и сопровождаются усилением конкуренции.Объединения огромных транснациональных гигантов происходят в различных отраслях– автомобильной, финансовой, консалтинговой, алюминиевой, нефтяной. Объединятсякомпании разных стран. 

Так,в мировой алюминиевой промышленности произошли важных события – АЛКОА –крупнейший мировой производитель алюминия объединился с Рейнольдс, крупнейшийфранцузский производитель Пешине объединился с Алкан. Эти события изменили всерасклады в алюминиевой отрасли. Учитывая тот факт, что в российском алюминиевомбизнесе до согласия было далеко – БрАЗ воевал с КрАЗом, КрАЗ с СаАЗом и такдалее. Участники рынка – Альфа-групп, Сибнефть, Российский кредит, ТВГ – никакне могли договориться.

Покупкаакционерами Сибнефти бизнеса ТВГ в России дала алюминиевым заводам шанс на объединение.

 РольСТЭП-факторов в данном событии также достаточно значительна. Но эти факторытесно интегрированы друг в друга. Скажем технологический фактор появленияИнтернет и переноса биржевых торгов в электронное пространство подстегнулконкуренцию в алюминиевом бизнесе.

Политическийфактор также сыграл свою роль – если учесть тот уровень поддержки, которыйоказывают западные правительства своим компаниям (поддержка ЦРУ, РЭНД,лоббирование и т.д.) и тот уровень который есть в России (именно в отношениивнешних рынков), можно сделать вывод, что до верховной власти дошло пониманиенеобходимости поддержки российских производителей при их выходе на внешниерынки.

Экономическиеи социальные факторы в этом событии также сыграли свою роль. Объединениеактивов позволило компаниям не бороться друг с другом за сырьевые рынки и зарынки сбыта, а координировать свою экономическую политику.

В. Сдерживающие факторы

Факторысдерживания главным образом  расположены за границей.Это международныеконкуренты «Русского алюминия». Давления оказывается уже сейчас в видемногомиллиардных исков, предупреждений о невозможности выйти на западныефинансовые рынки, постоянные скандалы в западных средствах массовой информации,инициированные АЛКОА и финансово-промышленной группой Меллонов.

Литература.

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.«Основы менеджмента».

2. Аппенянский А.И., «Человек ибизнес. Путь совершенства».

3. Старобинский Э.Е «Как управлятьперсоналом».

4. Герникова И.Н. «Менеджмент»

5. Виханский О.С., Наумов А.И.«Менеджмент»

Содержание:

Введение

Возникновение понятия стиль руководства и его изучение можно связать с именем немецкого психолога К. Левина. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами, происходившими в 30-40-е годы ХХ века. что деление на три стиля стало считаться классическим. Успех любого предприятия зависит от многих факторов, таких как решение финансовых вопросов, организация производственного процесса, подбор персонала, но не менее важен стиль управления, выбранный менеджером. для достижения необходимых результатов и в то же время, чтобы подчиненные были довольны своей работой, конечный результат работы зависит от их положения в фирме.

Традиционные подходы к стилям управления. Краткое описание основных стилей управления 

Используя разные источники для анализа, можно выделить разные классификации стилей лидерства. Есть два подхода к стилям обучения: традиционный и современный. Традиционный подход включает одномерные стили управления. Одномерные стили характеризуются одним фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-разрешительный. Изучение стиля лидерства и само появление этого понятия связано с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими коллегами он провел эксперименты и выделил три стиля лидерства, ставших классическими: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический).     

Авторитарный стиль руководства предполагает концентрацию монопольной власти в руках лидера, единоличное принятие решений, определение только ближайших задач (перспективные цели не сообщаются) и способов их достижения. 

Характерные черты авторитарного стиля:   

• догматичность лидера;
• недоверие к подчиненным;
• запреты;
• строгая требовательность к подчиненным;
• угроза наказания;
• позиция лидера — вне коллектива;
• общение между подчиненными сведено к минимуму и, как правило, находится под контролем руководителя;
• официальная дистанция между лидером и подчиненными;
• небольшой уход;
• оценка субъективна;
• эмоции не учитываются.

Чтобы найти и отругать виноватых, потребуется много времени и сил. Авторитарный лидер делает упор на формальную власть и использование вытекающих из нее прав, вся деловая информация о нем закрыта, мнение лидера является решающим, деловые заказы короткие, в общении преобладает официальность, тон недружелюбный. Такой стиль в сочетании с особыми чертами характера приводит к нетерпимости к любым возражениям и предложениям подчиненного, не совпадающим с его личным мнением, унижению человеческого достоинства и проявлению грубости в общении с подчиненными. Рассматривая проявления авторитарного стиля управления на практике, можно обнаружить две крайности. Авторитарный стиль, реализуемый лидером в режиме собственных чувств, можно описать метафорами: Я — командир или Я — отец. С положением Я — командир дистанция власти очень велика, а роль процедур и правил в организации возрастает. При позиции Я отец в его руках сохраняется сильная концентрация власти, но при этом важную роль играет забота о подчиненных и чувство ответственности за условия их существования, настоящего и будущего. в его действиях. Авторитарный стиль руководства создает напряжение в коллективе, когда повышается квалификация сотрудников и возникает их стремление к независимости. Авторитарный стиль неизбежен в ситуациях, близких к экстремальным и кризисным, а также оправдан в командах с неразвитым материалом и повышенными потребностями.        

Демократический стиль руководства предполагает делегирование части задач из сферы деятельности руководителя наряду с необходимыми полномочиями подчиненным, выработку коллективных решений с участием прямых исполнителей, умение ценить мнение подчиненных. Характерные черты демократичного стиля:   

• информация не монополизирована, она максимально открыта и доступна всем членам команды;
• инструкции оформляются в виде советов;
• подчиненным предоставляется возможность выбрать лучший способ решения возникающих проблем;
• лидер остается доступным для обсуждения, обсуждения предложений и консультаций;
• позиция лидера — внутри коллектива;
• оценка объективна;
• формирование у сотрудников чувства собственного достоинства;
• содействие повышению инициативы, активности и независимости;
• дружелюбный тон.

Лидеры демократического стиля, хотя и используют формальную власть, редко применяют серьезные административные наказания, применяют выговоры в конструктивной и ненадлежащей форме. Демократический стиль имеет своей главной чертой наличие постоянного контакта с людьми, поощрение независимости. При таком стиле руководства отсутствует агрессивность в отношениях друг с другом, поощряется творчество и дружелюбие. Применять его следует с учетом заинтересованности сотрудников в достижении результатов, инициативы и ответственности. Однако во многих ситуациях демократический стиль, ориентированный на человека, не приводит к увеличению удовлетворенности. Например, в ситуациях, когда исполнители действуют на уровне более низких потребностей. Участие сотрудников в принятии решений, как правило, положительно влияет на удовлетворенность большинства сотрудников на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Демократический стиль на практике может быть реализован в системе следующих метафор: равный среди равных и первый среди равных. Вариант равный среди равных — стиль отношений между сотрудниками, при котором необходимые обязанности по координации действий в организации выполняет один из сотрудников при отсутствии руководящей должности (директор, начальник отдела, заведующий лабораторией, так далее.). Вариант Первый среди равных реализуется в организациях, где доминирует культура деятельности и взаимоотношений. В этом случае руководитель признает профессионализм подчиненных, их право на автономию и видит задачу в основном в координации деятельности подчиненных. Высокий уровень удовлетворенности снижает текучесть кадров, количество прогулов и производственных травм. Но это, как и высокий моральный дух, не всегда увеличивает производительность. Низкая текучесть кадров не обязательно означает высокий уровень удовлетворенности.              

Либеральный стиль руководства предполагает позицию, в которой каждый сотрудник вносит свой творческий вклад в решение общей проблемы. Эти лидеры полагаются на своих подчиненных, чтобы дать им возможность ставить собственные цели и способы их достижения. В крайнем случае достигается согласие относительно конечной цели деятельности и ограничений, в рамках которых она должна быть достигнута. И если такое соглашение между менеджером и его подчиненными в обоих направлениях (целях и ограничениях) достигнуто, менеджер позволяет им принимать решения самостоятельно и лишь изредка контролирует их действия. Лидер либерального стиля понимает свою задачу в облегчении работы своих подчиненных, предоставляя им необходимую информацию и действуя в основном как посредник с внешней средой. Этот стиль руководства эффективен в командах сотрудников с высоким уровнем знаний, навыков и способностей, с потребностями в независимости, творчестве и больше характерен для научных и проектных организаций. В то же время это указывает на отсутствие ясности в определении целей группы и ее роли в производственном процессе. 

Негативные последствия либерального стиля руководства проявляются:           

• в слабой консолидации обязанностей и ответственности;
• полностью согласен с мнением подчиненных;
• в близких отношениях с ними;
• в непредсказуемых ситуациях и конфликтах во внутриколлективных отношениях;
• в состоянии неуверенности и целеустремленности сотрудников.

Негативное проявление либерального стиля проистекает не из желания способствовать большей автономии подчиненных, а из-за отсутствия у лидера способности ставить четкие цели, давать четкие инструкции, вознаграждать за заслуги и делать комментарии. Любой управленческий стиль поведения повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих двух условий: 

• если это приводит к увеличению производительности;
• если высокая производительность вознаграждена, что приводит к большему удовлетворению. 

Люди довольны высокой производительностью, которая вознаграждается. Авторитарный, демократический и либеральный стили правления не имеют преград между собой и, по сути, плавно сливаются друг с другом, образуя непрерывную цепь. В рамках перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:   

• руководитель принимает решение и дает подчиненным команду на его выполнение;
• руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
• руководитель принимает решение, консультируясь с подчиненными;
• менеджер предлагает решение, которое можно скорректировать после консультации с подчиненными;
• руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации от подчиненных, на основании которых принимает решение;
• руководитель принимает решение вместе со своими подчиненными;
• лидер устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решения.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Ликерт предложил рассчитать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется соотношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении лидера. По его мнению, в современных условиях оптимальное значение этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня лидеры должны использовать вдвое больше элементов убеждения, чем принуждения, для получения эффективных результатов. В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное лидерство работает больше, чем демократическое. Однако при авторитарном управлении наблюдается низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие негативные факторы. При либеральном стиле руководства рабочая нагрузка снижается, качество работы снижается и появляется больше игр. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство более продуктивно, но менее удовлетворительно, чем демократическое. Исследования Левина послужили основой для изучения этого вопроса другими учеными. Таким образом, исследование Левина было основано, прежде всего, на изучении влияния личных качеств лидера на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае существует определенный баланс между авторитарным, демократическим и либеральным стилями, и увеличение доли элементов одного из них приведет к уменьшению других.          

Основными стилями управления являются: демократический, кооперативный, с ограниченным участием, бюрократический, невмешательский и доброжелательный деспот.

Демократичный — отражает систему взаимоотношений, для которой характерно постоянное взаимопонимание между администратором и членами команды. Педагоги и администраторы вместе работают над целями, задачами, планами, методами и проблемами. Решения принимаются всеми членами команды, а ответственность берут на себя все члены группы.  

Кооперативная — часть управленческих полномочий передана команде. Комитет — это орган, который чаще всего используется для функционирования кооперативного стиля руководства. Как правило, вопросы управления являются постоянными обязанностями членов комитета. Например, решение о распределении заработной платы может принимать коллегиальный орган-комитет. У этого стиля есть варианты: стиль общения (руководитель затрудняется принять решение и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, но в конечном итоге должны следовать указаниям руководителя);  консультативный стиль управления (то же, но решения принимаются совместно и обдуманно); совместное решение (руководитель ставит проблему, указывает ограничения, сотрудники принимают собственные решения, за руководителем сохраняется право вето).

Ограниченное участие — незначительная часть управленческих функций делегирована персоналу. Специальным рабочим группам предлагается рассмотреть вопросы планирования и дать рекомендации. Однако окончательное решение никогда не остается за комитетом, участвующим в решении проблемы.  

Бюрократический — при таком стиле управления остается мало возможностей для сотрудничества или даже ограниченного участия. Как правило, основным источником управленческих решений являются официальные документы, справочники, правила или другие руководящие принципы действий. Место в конструкции занимает главное, а мощность напрямую связана с занимаемым местом. Здесь преобладают традиции и стабильность, изменения редки: конечно, они никогда не устанавливаются снизу.   

Ненавязчивый — это хаотичный подход администратора, который, как страус, прячется головой в песок в сложных ситуациях. Это позволяет каждому члену команды вести себя так, как ему удобно, не беспокоясь об объективной оценке или последствиях. Он не способствует выработке коллективных решений и не может брать на себя ответственность в сложной ситуации. Подчиненные ничего не знают о методах контроля. Каждый решает свои проблемы или терпит неудачу.    

Доброжелательный деспот — этот администратор обычно улыбается, слушает вас (или делает вид, что слушает), а затем действует так, как считает нужным. Обычно он говорит: Я вас слушаю, Мы можем принять ваше предложение. Не нужно много времени, чтобы понять, что это всего лишь отговорки.  

Современные подходы к проблеме стилей и типов управления: теория рационального управления, теория вероятностного управления, теория лидерства

Теория рационального управления.

На основе экспериментальных разработок американских специалистов в области менеджмента японский исследователь Т. Коно выдвинул концепцию рационального управления. 

В своей книге Стратегия и структура японских предприятий он выделил и описал четыре типа управления: 

• инновационно-аналитический;
• инновационный и интуитивно понятный;
• консервативный — аналитический;
• консервативный — интуитивный.

По мнению Т. Коно, именно инновационно-аналитический тип управления наиболее эффективен, поскольку способен обеспечить выживание организации в условиях жесткой рыночной конкуренции. 

Чем отличается этот тип? Он включает в себя следующие элементы поведения менеджера:  

• лояльность к организации (фирме);
• энергетика и инновации;
• чувствительность к новой информации и идеям;
• генерация большого количества идей и инициатив;
• быстрое принятие решения;
• хорошая интеграция коллективных действий;
• четкость в формировании целей и взглядов;
• готовность учитывать мнение окружающих;
• толерантность к неудачам.

Хотя сам Т. Коно считал этот тип управления разновидностью партисипативного лидерства, многие исследователи склонны полагать, что в данном случае можно говорить о рациональном типе управления. Этот тип менеджера не является ни демократом, ни автократом. Скорее, это человек, в поведении которого элементы технократизма сосуществуют с широким видением ситуаций и умением работать с людьми. Таким образом, с точки зрения Т. Коно, эффективное управление — это рациональное управление, а инновационно-аналитический тип управления — наиболее действенный (рациональный). Есть ли сильная связь между рациональностью управления и его эффективностью? В реальной управленческой практике многое зависит от ситуации, от способности руководителя привлекать сотрудников на свою сторону, вовлекать их в участие (соучастие) в процессе управления. Это обстоятельство стало определяющим в концепции партисипативного управления, которую мы собираемся проанализировать.      

Вероятностная теория управления.

В основе этой концепции лежат следующие очень важные предпосылки: стиль управления всегда соотносится с эффективностью функционирования команды, возглавляемой лидером.

Связь между стилем (типом) управления и эффективностью обусловлена ​​рядом параметров (характеристики коллектива и его членов, специфика решаемых задач и т. д.), Которые придают ему вероятностный характер. Суть вероятностной модели эффективности управления, разработанной известным американским специалистом в области социальной и управленческой психологии Ф. Фидлером, заключается в следующем.

Эффективность управления (независимо от стиля или типа) опосредуется степенью контроля лидера над ситуацией, в которой он действует. Любую ситуацию можно представить как сочетание трех основных параметров: 

• степень благоприятных отношений между руководителем и его подчиненными;
• величина власти (влияния) лидера в группе (его способность контролировать действия подчиненных и использование различных видов стимулов);
• структура групповой задачи (включая ясность цели, способов и средств ее решения и т. д.).

Совокупная количественная оценка всех этих параметров позволяет судить о величине степени ситуативного контроля лидера над ситуацией. Как стили управления и вероятностная модель соотносятся друг с другом? 

Ряд экспериментальных исследований показал, что авторитарный лидер наиболее эффективен в ситуациях с высоким и низким ситуационным контролем, а лидер-демократ наиболее эффективен в ситуациях со средним ситуационным контролем. Так что сам по себе ситуационный контроль, даже если он очень высок, не может быть показателем эффективности. Управление может быть эффективным как при высоком, так и при низком ситуационном контроле. С другой стороны, даже при высоком ситуационном контроле управление может быть неэффективным. Это означает, что эффективность управления не определяется ситуационным контролем. Степень ситуационного контроля не может служить критерием эффективного управления. Это привело исследователей к выводу, что критерии эффективности управления лежат в области психологии и могут быть выражены в формуле: эффективное управление = эффективный лидер.      

Теория лидерства.

Эта теория родилась в результате многолетних наблюдений американских психологов, которые, пытаясь понять, что такое эффективное управление, наблюдали, записывали и анализировали, насколько эффективные и неэффективные менеджеры выполняют свои повседневные задачи. После обработки полученных данных был получен ошеломляющий результат: эффективен только менеджер, обладающий таким управленческим качеством, как лидерство. Только лидер может быть эффективным менеджером, независимо от стиля управления, характеристик задач и других условий. Авторы теории определили лидерство как способность использовать имеющиеся ресурсы (в том числе человеческие) для получения результата. Итак, лидерство стало предметом психологического анализа. В настоящее время существует большое количество концепций лидерства. Однако теория ситуативного лидерства, которую мы сейчас рассмотрим, является классической и имеет самое прямое отношение к управленческой деятельности. В чем суть теории? Авторы теории П. Херси и К. Бландад исходили из следующих позиций. Лидерство — это способ взаимодействия лидера и команды. Однако не всякий способ взаимодействия между человеком и группой является лидерством. Лидером будет только тот лидер, стиль руководства которого наиболее подходит, соответствующий уровню развития группы. Существует четыре уровня (стадии) развития группы. Каждая группа, при умелом руководстве, может достичь высшей стадии своего развития. Что это за этапы?              

• группа, не способная и не желающая работать;
• группа восприимчивая (частично желающая), но не способная работать;
• группа, желающая и частично способная работать;
• полностью дееспособен и готов работать.

Каждому уровню развития группы соответствует подходящий для нее стиль управления. Этот стиль, соответствующий уровню зрелости группы, не только наиболее эффективен для управления ею, но и создает предпосылки для развития группы, для перехода на более высокую ступень развития. Существует четыре основных стиля управления:  

• Индикация;
• Распространение (или популяризация);
• Участие в управлении;
• Передача полномочий.

Психологический портрет современного лидера

Психологические качества руководителя позволяют ему устанавливать и поддерживать хороший деловой и психологический контакт с подчиненными высшим и низшим руководителями и общественными организациями, а также создают благоприятный психологический климат и настроение в коллективе. К основным социально-психологическим качествам можно отнести: 

• чувство коллективизма,
• общительность,
• инициатива,
• самообладание,
• чувство сопереживания.

Чувство коллективизма основано на глубоком понимании коллективной природы общества, его производства. Это ощущение коллективизма как социально-психологической категории, как органического свойства личности. Если у лидера отсутствует это свойство, то это не может способствовать формированию у него других положительных социально-психологических качеств.  

Коммуникабельность — это способность лидера легко и быстро вступать в деловой и психологический контакт с людьми, что позволяет ему быстро решать вопросы, требующие его личного участия, а также способность достоверно передавать информацию. Одним словом, руководителю важно уметь находить правильные отношения с подчиненными, подбирать правильный тон общения. Подчиненные должны чувствовать себя не слепыми исполнителями воли руководителя, а соучастниками общего процесса. И здесь искусство лидера — уметь быть старшим среди равных. А это значит, что он должен прежде всего использовать методы объяснения, убеждения и только в крайнем случае — мощные методы.     

Инициатива. Эта концепция очень многогранна. Это и продвижение новых идей по совершенствованию производства и управления трудом, и по улучшению условий жизни подчиненных, и по совершенствованию методов воспитательной работы, и по многому другому. Это качество особенно важно в эпоху научно-технической революции. Инициатива должна быть направлена ​​на поиск и использование лучших методов реализации государственных планов и программ, а также быть своевременной и осуществимой.    

Самоконтроль — очень важное качество лидера в его отношениях с людьми. Самоконтроль помогает лидеру успешно разрешать почти неизбежные конфликты. Лидер, который не может контролировать себя, не может вызывать у подчиненных чувство доверия. Благоразумие, умение убеждать людей, находить справедливое решение в интересах дела и восстанавливать нарушенный нормальный психологический климат в коллективе — все это составляет непреходящую ценность качества самоконтроля.  

И остается сказать о чувстве сопереживания, т.е. сочувствия, сопереживания, способности поставить себя на место другого. Сегодня без них никто не может выжить, не говоря уже о лидере. Это набор социально-психологических качеств, которым должен соответствовать современный лидер. Он эталон, которому подчиненные сознательно или бессознательно подражают. В процессе управления руководитель выполняет ряд специфических функций, в том числе:     

• организация и планирование деятельности коллектива и собственной работы;
• распределение задач и обучение подчиненных и контроль над ними;
• проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, технологий и технологий, продвижение и рассмотрение новых идей и предложений; 
• решение вопросов, выходящих за рамки компетенции подчиненных; знакомство с текущей перепиской; 
• Ответ на звонки и прием посетителей, ведение переговоров;
• проведение встреч и представительств;
• заполнение форм отчетности;
• обучение персонала.

Выполняя свои повседневные обязанности, лидер общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть очень неприятными, предъявлять неловкие требования и даже угрожать, но в любом случае с ними нужно обращаться правильно, не проявляя раздражения. Еще одна категория людей, с которыми приходится общаться, — это менеджеры разного ранга. В беседах с ними, вы должны выразить себя четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, и кратко выражать свои мысли. Ставя проблему, лучше сразу предложить решение, чтобы начальник не разбирался с ней от начала до конца. Наконец, менеджер постоянно общается с коллегами — руководителями других отделов. Он не может оказывать на них прямого влияния, а здесь нужно уметь договариваться, торговаться и убеждать в особой степени. В процессе общения у лидера есть три основные роли. Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и способствующего диалогу между ними. Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может сыграть руководитель, который следит за работой подчиненных, сравнивая ее с поставленными целями. Его может взять на себя распространитель идей, который знает обо всех изменениях, влияющих на работу сотрудников, информируя их об этом, разъясняя политику компании. Это также представитель, объясняющий значение и характер проблем другим отделам или партнерам. В-третьих, это роль в принятии решений. В нее играет предприниматель, который ищет новые способы достижения целей и берет на себя полную ответственность за связанные с ними риски. Его играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Наконец, его разыгрывает представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.                    

Заключение

Таким образом, каждая организация — это уникальное сочетание личностей, целей и задач. Каждый менеджер — уникальная личность с рядом способностей. Каждый руководитель является создателем стиля управления, который он применяет на практике. Но в то же время он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости от того, какой стиль получает свое конкретное содержание. Стиль — явление социальное, так как отражает мировоззрение и убеждения лидера, а также во многом определяет результаты всей системы.    

Напомню, что целью данного теста было проанализировать существующие модели лидерства и рассмотреть основные методы лидерства. В высшей степени авторитарный или автократический лидер навязывает свою волю посредством принуждения, вознаграждения и т. д. Можно понять, почему как автократический подход, так и подход с точки зрения человеческих отношений завоевали множество сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники согрешили преувеличением, сделав выводы, не полностью подтверждаемые фактами. Есть много хорошо задокументированных ситуаций, когда поддерживающий автократический стиль доказал свою высокую эффективность. У демократического стиля есть свои сильные стороны, успехи и недостатки. Конечно, многие организационные проблемы могут быть решены, если улучшение человеческих отношений и участие работников в процессе принятия решений всегда будет приводить к большему удовлетворению и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые сталкивались с ситуациями, когда рабочие участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также с ситуациями, когда удовлетворенность была высокой, а производительность — низкой. Совершенно очевидно, что найти ни авторитарный, ни демократический стиль управления персоналом в его крайних проявлениях очень сложно. Стили лидерства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, то есть адаптивными. Это приносит больше результатов, чем следование одному стилю. Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в лидерстве следует делать на социально-психологические, экономические методы лидерства и демократический стиль управления. Командный метод не подходит, потому что, на мой взгляд, невозможно заставить новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождаться по приказу, просто потому, что этого хочет начальник. Опираясь на демократичный стиль, необходимо предоставить сотрудникам максимальную свободу в выполнении возложенных на них задач. При этом необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задачи, поскольку при излишней свободе и даже коварном стиле руководства подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи в оперативном режиме. неправильное направление.                   

Список литературы

1. Кабаченко Т.С. Психология управления. 2003.  
2. Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. — М., 2002.  
3. Кибанов А.Я. Кадровый менеджмент. — М., 2004.  
4. Шекшня С. В. Управление персоналом современных организаций. 2000.
5. Аширов Д.А. Организационное поведение. -М.: Проспект, 2007.  
6. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного управления. — СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2005.  
7. Большаков А.А. Менеджмент. — Санкт-Петербург. : Питер, 2005.   
8. Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: ИМПЭ, 2004.  

1.1. Управленческие революции

История управления весьма древняя, как и история человечества. Управление появилось вместе с образованием человеческого общества, когда люди стали жить организованными группами. Причинами образования этих групп являлись голод и страх. Объединение в племя позволяло людям получать питание и защиту, какими бы ни были их физические способности. В родоплеменной общине существовало примитивное разделение труда: кто-то охотился, кто-то хранил очаг, кто-то всеми этими процессами управлял, руководил.

Таким образом, в процессе разделения и кооперации труда управление выделилось в самостоятельный вид деятельности. Это обусловило необходимость организации, координации и согласования деятельности людей в общественном производстве. Там, где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. При этом один становился руководителем, т. е. управляющим, а другие — его подчиненными, т. е. управляемыми.

Обосновывая необходимость осуществления управленческой деятельности, выделения “особой” функции общественного производства — управления, К. Маркс указывал, что “…всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения всего производственного организма в отличие от движения его самостоятельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере” [25, с. 342].

С течением веков происходили изменения правил и методов управления. От управления с помощью физических воздействий общество перешло к корпоративному управлению и управлению знаниями, эволюционировав вместе с общественными изменениями и усложнением жизненных принципов человека.

Необходимо заметить, что эволюционное развитие общества всегда сопровождалось периодическими резкими скачкообразными переменами — революциями как локомотивами истории. Основатели системно-кибернетического учения доказали, что общественное развитие — эволюция, всегда дискретно — поступательная, т. е. состоит из вереницы скачкообразных изменений — революций.

Это относится и к управленческой деятельности, которая также пережила в своей истории качественные перемены, называемые управленческими революциями^[1], которых в современной теории менеджмента выделяют от пяти до двенадцати. Нами выделяются пять так называемых управленческих революций.

Считается, что первая управленческая революция (религиозно — коммерческая) свершилась 4–5 тыс. лет назад, когда формировались рабовладельческие государства Древнего Востока. В Шумере, Египте и Аккаде имело место превращение касты священников в религиозных функционеров, по существу, менеджеров. Это произошло благодаря тому, что они переформулировали религиозные принципы. Раньше боги требовали жертв, а теперь, утверждали жрецы, они были не нужны. Богам стали приносить не жизни, а символическую жертву — скот, масло, деньги и ремесленные изделия.

В результате этого образовался совершенно иной тип деловых людей — пока не коммерческий делец или предприниматель, но уже не религиозный деятель, далекий от наживы. Дань, собираемая с населения под видом отправления религиозного обряда, обменивалась и пускалась в дело. Энергичные шумерские жрецы становились весьма богатым и влиятельным классом. Это не был класс собственников, так как приносимое в жертву являлось собственностью богов, а не людей. Оно не присваивалось явным образом. Деньги при этом были не самоцелью, а побочным результатом их деятельности. Дело в том, что жрецы, кроме соблюдения ритуалов, ведали сбором налогов, управляли казной, распределяли госбюджет, занимались имущественными делами (табл. 1.1).

Вторая управленческая революция (ративная) произошла почти через тысячу лет после предыдущей, она связана с введением новых механизмов хозяйствования в период Старовавилонского царства (ХIХ — ХVI вв. до н. э.). Жестко централизованная система организации хозяйства сменилась системой государственного контроля и регламентации экономической деятельности. Это проявилось в законах правителей нунны (XX в. до н. э.), Липит-Иштара (XX–XIX вв. до н. э.) и Хаммурапи (XVIII в. до н. э.).

Среди них выделялся царь Вавилонии Хаммурапи (1792–1750 гг. до н. э.) — крупный полководец и политик, подчинивший государства Месопотамия и Ассирия. Для управления владениями он создал эффективный административный аппарат, единую экономическую систему, провел реформы, установил кодекс правил, включавший 285 законов управления обществом. Таким образом впервые на государственном уровне была принята единая система правил, норм и наказаний, констатировалось наличие частной собственности и др. Огромное значение кодекса Хаммурапи, регулировавшего отношения между разными группами населения, состоит в том, что была создана первая формальная система администрирования.

Хаммурапи выработал оригинальный лидерский стиль, поддерживая образ защитника народа, что было нововведением по сравнению с прошлыми царскими династиями.

Реформаторская и законодательная деятельность Хаммурапи оказала большое влияние на развитие государств Древнего мира.

Таким образом, суть второй революции в менеджменте заключается в появлении светской манеры управления, возникновении первой формальной системы организации и регулирования отношений людей, зарождении основ лидерского стиля управления, методов мотивации.

Таблица 1.1

Управленческие революции

Третья управленческая революция известна как производственно-строительная, так как была направлена на соединение государственных методов управления с деятельностью в сфере производства и строительства. Она произошла через тысячу лет после второй революции, также в Вавилонии. Царь Навуходоносор II (605–562 гг. до н. э.) был талантливым полководцем, строителем, организатором и хозяйственником, внедрившим адекватные подходы к управлению. Он являлся автором нескольких проектов знаменитых архитектурных сооружений (Вавилонская башня, “висячие сады” Семирамиды), руководил возведением храма богу Мардуку и знаменитых зиккуратов (от вавилонского “sigguratu” — “вершина”) — культовых башен, имевших 3–7 ярусов как символов уровней расположения ангельских чинов, служащих развитию человечества.

Царь внедрил технологические новшества в систему производственного контроля на текстильных фабриках и в зернохранилищах с использованием цветных ярлыков. Так, на текстильных фабриках ими метилась пряжа, поступающая в производство каждую неделю. Подобный метод контроля позволял точно установить, как долго находилась на фабрике та или иная партия сырья. В более совершенном виде данный прием продолжительное время применялся и на современном производстве.

Персидский царь Кир II (559–530 гг. до н. э.) выдвинул идею о необходимости исследований причин, побуждающих людей к действию, по существу, мотивации. Он рассматривал также проблему обработки управленческой информации и составления планов.

Немало управленческих новаций было и в Древнем Риме. Наиболее видные — система территориального управления Диоклетиана (243–316 гг. н. э.) и административная система католической церкви, применявшая функционализм уже во втором столетии. До сих пор ее считают наиболее совершенной организацией Запада.

Итак, третья революция в менеджменте, обусловленная определенными достижениями в области строительной деятельности и разработки технически сложных проектов, знаменовала применение эффективных методов управления и контроля качества продукции.

Индустриальная революция способствовала развитию европейского капитализма и формированию менеджмента уже не на эмпирической, а на научной основе. Это привело в XVIII–XIX вв. к четвертой управленческой (индустриальной) революции, главным преобразованием которой следует считать отделение капитала-собственности от капитала-функции, что означало отделение управления от собственности и зарождение профессионального менеджмента. По мере созревания акционерного капитала, диверсификации (распыления) собственности его владельцы все больше удалялись от ведения бизнеса. Вместо единственного руководителя-собственника стало много акционеров — долевых владельцев этого капитала, а также наемных менеджеров-несобственников. Это привело к отделению управления от капитала, переходу власти от собственников к наемным управляющим, а также к превращению администрации (менеджмента) в самостоятельную экономическую силу.

Этот период характеризуется концентрацией производства, разделением и специализацией труда, совершенствованием технологических операций. Основными функциями управления выступали контроль и учет запасов сырья, материалов и готовой продукции, затрат на производство, качество товара.

В конце ХIХ — начале ХХ в. особую ценность для бизнеса приобрели менеджеры — созидатели, первооткрыватели. Появление когорты профессиональных менеджеров вызвало кардинальный поворот в истории управленческой мысли. В результате произошла пятая управленческая революция (менеджерская или бюрократическая), провозгласившая становление эпохи научного менеджмента. Ее главное содержание — выдвижение менеджеров в профессиональную страту, в отдельный от собственников капитала класс.

С тех пор менеджмент как теория и практика управления, как симбиоз науки и искусства управления стал рассматриваться в качестве важнейшей составляющей успеха корпорации. Поэтому ХХ в. можно с полным основанием определить как век менеджмента.

Веберовская концепция бюрократии явилась платформой так называемой менеджерской революции. Согласно концепции класс капиталистов вытесняется административной стратой, интересы ее совершенно иные.

Таким образом, преобразования в человеческом обществе на протяжении истории способствовали прогрессивным изменениям в управлении.

Совершенствование управления продолжалось и в дальнейшие десятилетия. Тем не менее нет ответов на многие поставленные жизнью вопросы: какая оргструктура управления человеческой организацией является наиболее эффективной, каков оптимальный размер современной организации, какой уровень централизации управления организацией можно признать наилучшим, какой стиль управления следует использовать — авторитарный, либеральный или демократический и др. Не решив эти проблемы, общество оказалось перед новыми кардинальными изменениями в управлении.

Так, в конце ХХ в. значительно возросло значение информации во всех сферах. Телевидение, связь, печать, электронная почта, интернет, интранет и т. д. уже сейчас существенно повлияли на развитие общества, а в будущем способны кардинально изменить жизнь. Экспертные системы, искусственный интеллект, виртуальная реальность и социальные сети выводят управление на кардинально новый уровень развития, существенно изменяют его.

В связи с этим некоторые исследователи, в том числе Г. фуллин, А. Никитин, С. Серебренников [20, с. 35], считают происходящее очередной управленческой революцией — информационной. И действительно, в последние годы посредством информатизации создаются и функционируют виртуальные организации, принципиально новые организационные формы и технологии управления.

Очевидно, в дальнейшем, по мере развития человеческого общества, возможны новые кардинальные качественные изменения в системах управления.

Следует заметить, что в XX в. в России (СССР) произошли, по существу, две управленческие революции. Первая — после 1917 г., вторая — после 1991 г. Однако эти управленческие революции принципиально отличались от рассмотренных ранее.

Так, рассмотренные управленческие революции, особенно четвертая и пятая, были вызваны кардинальными техническими и технологическими изменениями, развитием производительных сил. Кстати, четвертая управленческая революция практически совпала с великой индустриальной революцией ХVIII — ХIХ вв., которая стимулировала развитие европейского капитализма.

Управленческие революции в России в ХХ в. явились следствием глобальных социально-политических революций, коснувшихся главным образом производственных отношений. Их содержание было идентичным — переход политической и экономической власти от одной части управленческой элиты к другой, от одного типа общества к другому. В 1917 г. произошел переход от капитализма к социализму, а в 1991 г. — наоборот. Изменения социальных и экономических устоев общества в 1917 г. и в 1991 г. происходили “сверху” и представляли собой планируемые и управляемые политической элитой процессы.

В обеих революциях выгоду получила прежде всего группа людей, пришедшая к власти. В 1917 г. это была большевистская элита, отвергавшая ценности капитализма, в 1991 г. — демократическая элита, отвергавшая социалистические ценности и пытавшаяся создать рыночную систему.

Данные революции совершались с противоположных позиций, ориентировались на разные идеалы.

Так, конечным результатом Октябрьской революции 1917 г. стало создание административно-командной системы управления, основанной на монополии государственной собственности, на директивном централизованном планировании. Опыт административно-командного управления в России свидетельствует, что оно позволяет добиться быстрых и высоких результатов в мобилизационном режиме экстенсивного развития за счет концентрации ресурсов на решающих участках. В то же время такое управление сковывает предприимчивость хозяйствующих субъектов, не создает стимулов к высокопроизводительному труду, не обеспечивает высокого качества продукции и высокой экономической эффективности функционирования системы, что привело страну к концу XX в. к кризису.

Революционные преобразования после событий 1991 г. в России были нацелены на создание рыночной системы управления, представляющей противоречивое единство самоуправления хозяйствующих субъектов и государственного регулирования (управления). Рыночное самоуправление обеспечивает интересы обособленных субъектов экономической деятельности. Государственное регулирование (управление) решает задачи развития экономики как общественной и хозяйственной системы — поддержания общественного порядка и законности, защиты государства и граждан, выбора стратегических направлений развития, обеспечения фундаментальных научных исследований, формирования и функционирования налоговой, финансовой, денежной систем, производственной и социальной инфраструктур, обеспечения гарантий социальной защищенности нетрудоспособным и социально слабым слоям населения.

В данных революциях участвовала небольшая часть населения. В обоих случаях революцию организовала и возглавила группа интеллектуалов — оппозиция к правящей элите: в 1917 г. — к буржуазному правительству, в 1991 г. — к советскому руководству. После свершения революции она становилась правящей элитой — группой чиновников, для которых главным делом было удержание власти и решение неотложных хозяйственных и социальных вопросов, кстати, без наличия необходимых в этой области знаний и опыта.

Вскоре после победы революции начиналась подготовка управленцев для новой экономики и социальной сферы. Так, в начале 20-х гг. в стране открылось около 10 институтов управления и НОТ, которые совершили научные открытия, обучили сотни руководителей методам западного менеджмента. В 90-е гг. в стране открылось большое количество школ менеджмента, в них настоящие и будущие менеджеры ознакомились с достижениями западного менеджмента. Сотни менеджеров прошли стажировку на Западе.

К сожалению, ни первая, ни вторая революции не привели к созданию справедливого, гармонично развивающегося общества.

Одной из причин этого явились родовые недостатки системы управления в стране. Дело в том, что при данных революциях проявилась преемственность в управлении, способы руководства оставались прежними, хотя кадровый состав существенно обновлялся. Управленческие революции не разрушили косности, которая складывалась веками в менталитете отечественных руководителей и стала устойчивой традицией.

Создание справедливого, гармонично развивающегося общества требует настойчивой деятельности по изменению сложившихся систем отечественного государственного и корпоративного управления, использования лучшего мирового и российского опыта.

1.2. Логика развития управления

Человеческое общество находится в состоянии постоянного совершенствования, развития. При этом развитие управления есть лишь часть общего движения общества. В связи с этим вне зависимости от роли управления на каком-либо этапе развития, в тех или иных условиях, его развитие определяется общим вектором развития общества. Поэтому развитие управления представляет собой не единичные преобразования для достижения определенного, лучшего для тех условий, состояния, а процесс, который не прекращается.

Однако это не означает, что управление развивается постоянно и непрерывно. Оно носит скачкообразный характер. Поэтому, хоть развитие управления и является объективным процессом, оно происходит, как правило, путем сознательных и целенаправленных изменений систем управления.

Можно считать, что развитие управления — это процесс его перехода из какого-либо состояния в другое, который характеризуется качественными преобразованиями управления или привнесением в него качественно новых свойств или характеристик, затрагивающих определяющие начала его построения и функционирования [7, с. 94].

Понимание сущности и логики развития управления требует детального исследования и учета в практической деятельности историзма развития управления, рассмотрения управления в динамике, в его исторических аспектах.

Историзм управления проявляется, прежде всего, в том, что его состояние и развитие, а также важнейшие характеристики управления находятся в значительной зависимости от уровней развития производительных сил. В качестве примера можно привести изменения управления при переходе к мануфактуре, при внедрении более совершенного машинного производства и т. п.

Можно выделить следующие типы управления, в разной степени зависящие от уровней развития средств производства: управление традиционное, управление на промышленной стадии, управление на постиндустриальной стадии (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Развитие технологических укладов и управления

Так, основными характеристиками традиционного производства являются: ручной труд, преобладание аграрного производства, семейного производства, жесткая малоподвижная социальная структура, традиции как основной способ регуляции социальных отношений.

При этом особенностью управления, имеющего место на начальном этапе промышленного производства, когда не были распространены машинные технологии, является то, что такое управление всецело зависело от человека, от его возможностей. Дело в том, что человек, осуществляющий управляющие функции, с его знаниями и умениями, разнообразными способностями был в самом центре данного производственного процесса.

В свою очередь, в этих условиях деятельность людей-исполнителей в значительной мере определялась управленческой деятельностью, ее качеством, используемыми методами и стимулами.

К примеру, в мануфактурном производстве производственный процесс осуществлялся на основе человеческих возможностей, так как машинных технологий в то время еще не было.

На стадии развития производства, которая называется промышленной, человек выступает как бы приложением к машине, механизму, технологии, которые использует в конкретном производственном процессе. То есть человек, несмотря на то, что использует технику в производственном процессе, в данный процесс включается не просто как человек со свойственными ему качествами, а прежде всего как лицо по приведению в действие требуемых инструментов и технических средств для выполнения определенных операций.

При этом организация производства и управление им задаются преимущественно техникой и технологией производства. В соответствии с этим строятся оргструктура управления и структура кадров, задачи по управлению. Среди этих задач на одном из видных мест находится проведение по отношению к кадрам требования эффективно использовать технические средства и инструменты, постоянно совершенствовать производственные процессы. Кроме того, техника и технология определяют содержание труда многих участников производства. Таким образом, управление строится в основном исходя из существующей технологии, техники, но не человека.

Важнейший показатель деятельности — производительность труда — задается в значительной мере возможностями технических средств, а также хозяйственным и мотивационным механизмами.

Основными характеристиками индустриального периода являются: преобладание промышленности в экономике; капитал как основной фактор производства; корпорации как главные институты экономики; преимущественно стандартная деятельность людей; начало научно-технической революции; механизация труда, ориентация на новации; гибкие открытые социальные структуры.

Переход к фабрике от мануфактуры (а между ними имеются существенные различия в производственном процессе) привел к тому, что данный процесс и, естественно, управление стали формироваться на основе возможностей, мощностей машин, а не людей. В этих условиях большую роль играет управление технологическими производственными процессами.

Управление в период индустриального развития характеризуют следующие процессы:

— формализация, алгоритмизация управленческих процессов;

— непрерывное совершенствование управленческих процессов;

— существенное развитие хозяйственного механизма на всех уровнях управления;

— участие работников предприятий в управлении;

— возрастание роли мотивационных механизмов;

— использование стратегического планирования и управления;

— активное внедрение в управление достижений науки и техники, средств механизации и автоматизации;

— внедрение систем управления качеством;

— использование самоконтроля как важного элемента контроля качества товаров и услуг;

— подвижность и открытость организаций и социальных структур.

В постиндустриальный период человек вышел из указанного подчинения машине и вновь стал основой производственного процесса, но не таким образом, как ранее, а на принципиально иной основе.

При этом научно-техническая революция способствует совершенствованию машин и технологических процессов до того, что человек, который был ранее при машине и подчинен соответствующей технологии, оторвался от нее и стал над машиной. И такое изменение позиции человека в производстве приводит к кардинальному изменению управления, преобразует его в такое управление, которое идет уже не от машины, а от человека.

Таким образом, научно-технический прогресс привел к тому, что техника и человек в процессе производства как бы разделились. При этом машина начала функционировать сама, технология почти не требует участия человека непосредственно в производстве продукции. Можно сказать, что человек при таком производстве вышел из подчинения машине.

Постиндустриальный период характеризуют также следующие составляющие: решающее значение сферы услуг в экономике; широкое использование новых информационных, компьютерных технологий во всех сферах деятельности; ведущая роль науки, знаний, информации; рост требований к уровню образования и квалификации людей; формирование “общества специалистов”.

В результате этого, естественно, существенно меняется и характер управления, которое в условиях постиндустриального развития характеризуют, прежде всего, следующие признаки:

— дальнейшее повышение роли человеческого фактора в управлении;

— значительное возрастание роли управления человеческими ресурсами, что вызывает необходимость учета этого в процессе управления;

— максимальная гуманизация, демократизация управленческой деятельности;

— дальнейшее повышение роли хозяйственных механизмов на всех уровнях;

— снижение значимости иерархий;

— оценка деятельности персонала по результатам труда;

— дальнейшее развитие мотивационных механизмов;

— применение новых интеллектуальных технологий в процессе разработки и принятия управленческих решений;

— информатизация управления на всех уровнях посредством весьма быстрого развития современных средств коммуникации, электроники, компьютерных сетей, интернет и интранет;

— прозрачность, открытость современных организаций и организационных структур;

— быстрый обмен знаниями о прогрессивных методах и современных инструментах управления.

Таким образом, состояние и характер управления находятся в значительной зависимости от уровней развития производительных сил общества.

Следует заметить, что сроки наступления и окончания технологических укладов, а также их некоторое содержание, несколько отличаются в разных государствах, что видно на примере России, в разных исторических условиях. Естественно, это отражается на преобладании тех или иных типов управления.

В табл. 1.2 приведены этапы индустриального и постиндустриального развития и соответствующие им технологические уклады^[2], преобладающие в них отраслевые формы организации производительных сил, а также преобладающие в них типы управления, дается им характеристика.

Из таблицы видно, что в России, начиная со второго технологического уклада, наблюдается некоторое отставание индустриального развитии. В XIX — начале XX в. это было связано с более поздним вступлением России в фазу капиталистического развития, с наличием в стране многоукладной экономики, с преобладанием патриархальных, феодальных отношений, аграрного производства, низкой долей капиталистического сектора в экономике, медленным его развитием (из-за сдерживания правящим классом).

В первые десятилетия существования СССР это отставание было в значительной мере сокращено благодаря использованию административно-командной системы управления, основанной на монополии государственной собственности на средства производства, на директивном централизованном планировании. Опыт административно-командного управления в России свидетельствует о том, что оно позволяет добиться быстрых и высоких результатов в мобилизационном режиме экстенсивного развития за счет концентрации ресурсов на решающих участках, оптимального решения глобальных народнохозяйственных задач.

В последующие десятилетия преобладание государственной собственности на средства производства, несовершенство производственных отношений и хозяйственного механизма сковывало предприимчивость хозяйствующих субъектов, не создавало у данных субъектов и работников стимулов к труду, не обеспечивало требуемого качества продукции и высокой производительности труда работников, высокой экономической эффективности функционирования системы. При этом также имели место экстенсивный путь развития экономики, торможение научно-технического прогресса, сопротивление бюрократической советской системы прогрессивным преобразованиям в стране и экономке. В постсоветский период в результате неудачно проведенных реформ снизился научный и промышленный потенциал страны, уменьшились количество промышленных предприятий и объем промышленного производства, и это отставание пока не удалось полностью преодолеть.

Некоторое отставание индустриального развития России проявлялось и проявляется в отставании в развитии управления, менеджмента от развитых государств Запада и Востока.

Так, в советский период это выражалось в чрезмерной централизации планирования и управления всеми видами деятельности, в концентрации всей полноты власти в стране в руках одного или нескольких человек, в преобладании в управлении вертикальных связей и отношений, в отсутствии у предприятий возможности принимать самостоятельные решения, в использовании преимущественно административных методов управления и игнорировании экономических.

В постсоветский период это выражается в медленном развитии процесса демократизации управления на всех уровнях, в неразвитости горизонтальных связей и отношений, в слабом привлечении работников к управлению организациями, использовании партисипативного управления, ценностно-ориентированного управления. Это проявляется в законодательных и нормативных актах государства и регионов. Также — в медленном внедрении новых, современных и получивших признание в развитых государствах типов организаций — эдхократических, интеллектуальных, самообучающихся, многомерных, предпринимательских, ориентированных на рынок и др.

Контрольные вопросы

1. Что такое “управленческая революция”?

2. В чем сущность первой управленческой революции?

3. Чем характеризуется вторая управленческая революция?

4. Каковы особенности третьей управленческой революции?

5. С чем связана четвертая управленческая революция?

6. Каковы основания выделения пятой управленческой революции?

7. Каковы предпосылки формирования шестой управленческой революции?

8. Каковы основания выделения отдельными учеными в России в ХХ в. двух управленческих революций?

9. Что такое “технологический уклад”?

10. Какова связь технологических укладов и типов управления?

11. Какова зависимость состояния и характера управления от уровня развития производительных сил общества?

12. Что такое “развитие управления”?

13. Чем характеризуется управление на постиндустриальной стадии?

14. На чем основано традиционное управление?

15. Чем характеризуется управление на промышленной стадии?