Анализа стилей руководства на примере ООО ‘Спортленд’
Введение
Управлять людьми всегда сложно и ответственно,
независимо от масштаба организации и количества персонала, работающего в ней:
10, 30 или 200 человек. Разница только в том, что начинающий руководитель еще
не понимает сути всех управленческих задач, стоящих перед ним, и не осознает до
конца всей ответственности за принятые (или не принятые) им решения. Со
временем у руководителя накапливается не только опыт управления, но и масса
вопросов, связанных с ними. Чем больше человек управляет, тем больше вопросов у
него появляется. Ведь, как и во всяком деле, управление — это и наука, и
талант.
В процессе управления людьми руководители чаще
уделяют внимание проблемам мотивации и стимулирования, в то время как только
правильно определенный стиль управления позволяет наиболее успешно использовать
потенциал всех сотрудников предприятия. С помощью установленного стиля
достигается удовлетворенность работой и производительность сотрудников.
Организация представляет собой сложную систему и
неотъемлемой ее частью является руководство, которое координирует ее действия,
обеспечивает ее целостность, сохранение и развитие, степень взаимодействия с
внешней средой и, в конечном итоге, достижение поставленных целей.
Успех и эффективность организации напрямую
зависит от менеджера, который будет направлять работу других и нести
персональную ответственность за ее результаты. Но значительная часть людей,
начинающих заниматься профессиональной управленческой деятельностью, не
обладают необходимой степенью грамотности в сфере управления. Поэтому, в
настоящее время особое внимание уделяется вопросам эффективного взаимодействия
руководителя и подчиненного. В данной работе будут рассматриваться различные
стили руководства, той области менеджмента, которая имеет огромное значение в управлении.
Ведь от выбранного стиля руководства будут зависеть мотивация работников, их
отношение к труду, уровень и качество производительности, дисциплина,
взаимоотношения в коллективе и многое другое.
Цель данной работы состоит в рассмотрении
теоретических аспектов стилей и типов руководства, а так же анализа стилей
руководства на примере ООО «Спортленд» и разработке рекомендаций и мероприятий
по совершенствованию их в организации. Поставленная цель определяет для решения
следующие задачи:
. Рассмотреть теоретические аспекты стилей и
типов руководства;
. Проанализировать стили управления на примере
ООО «Спортленд»;
. Разработать рекомендации и мероприятия по
совершенствованию и повышению управленческой культуры директору ООО
«Спортленд».
Объектом исследования являются стили
руководства.
Предмет исследования: теория и практика стилей
руководства, их достоинства и недостатки.
Управление — это одна из самых сложных сфер
общественной деятельности. Корни управления персоналом уходят глубоко в историю
человеческого общества. Сегодня вряд ли кто скажет точно, когда именно
зародилась наука управления. Менеджмент существовал там, где люди работали
группами. Прежде чем выделиться в самостоятельную науку, человечество
тысячелетиями накапливало опыт управления. Одним из первых, кто дал
характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ. Он
проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип
универсальности управления. Платон дал классификацию форм государственного
управления, сделал попытки разграничить функции органов управления. Александр
Македонский развил теорию и практику управления войсками. С тех пор наука
управления в течение многих веков впитывала в себя множество теорий,
экспериментов и исследований. Стили руководства, как теоретическая основа, были
разработаны многими исследователями, такими как, Л.К. Аверченко, Г.М. Андреева,
Д. Кейси, Р.Л. Кричевский, Э. Мэйо, Ф.У. Тейлор, К. Левин и др.
Проблема исследования состоит в том, что в
реальной жизни стили руководства не соответствуют теоретической основе, так как
все люди различны, что порождает трудности в выборе того или иного стиля
руководства. Человек это не машина, которой можно управлять, всего лишь нажав
одну-две кнопки. Прежде всего, человек — это личность, поэтому требует к себе
определенного подхода и уважения.
Гипотеза исследования. Если руководитель не
спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям
рабочего времени, лишнему перенапряжению и, в конечном счете, скажется на
качестве управления.
Практической значимостью результатов работы
является то, что они позволяют оценить стили руководства и их эффективность в
деятельности организации. Так как от выбранного менеджером стиля будут зависеть
внутренняя среда организации, установленные в ней порядки, отношения между
руководителем и подчиненными, отношения непосредственно между работниками,
правильная организация труда, дисциплина, эффективность принимаемых менеджером
решений, что на выходе отразится на качестве и количестве выпускаемых организацией
товаров и услуг.
В исследовании использованы
теоретические методы — сравнительно-сопоставительный; прогнозирование;
моделирование.
Структура работы. Работа включает введение, три
главы, состоящих из двух пунктов, заключения, литературы.
Глава 1. Теоретический обзор стилей
и типов руководства
1.1 Факторы формирования стилей
руководства
Стиль руководства — это система методов
воздействия руководителя на подчиненных, также это «стабильно проявляющиеся
особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующихся под
влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и
индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.
Главной характеристикой эффективности
руководства является стиль управления, который применяет в своей работе
менеджер. Стиль руководства связан с определением типичной для руководителя
системы деятельности, используемой им в работе с людьми, которая проявляется в
отношении к людям, в подготовке, принятии и реализации решений, в организации
труда коллектива.
Во многом стиль руководства определяется
индивидуальными особенностями руководителя, что составляет субъективный элемент
стиля: уровень профессиональной подготовки, особенности характера и
темперамента, нравственные ценности, коммуникативные способности, поведенческие
аспекты. Но также существуют объективные элементы стиля. К ним относятся:
специфика конкретной сферы деятельности, социально-психологические черты
подчиненных, уровень иерархии управления, способы и приемы управления,
используемые вышестоящими руководителями. Стиль руководителя может меняться в
зависимости от сложившихся особенностей и потребностей коллектива, а стиль
работы подчиненных от интеллекта и культуры руководителя. Таким образом,
субъективные и объективные элементы стиля интегрируют друг с другом и образуют
уникальный и неповторимый стиль руководства. Анализ теоретических и
практических исследований позволяет выявить основные элементы, формирующие тот
или иной стиль управления руководителя:
Распределение полномочий;
Установление ответственности;
Характер процесса принятия управленческих
решений;
Используемые методы руководства;
Осуществление контроля за деятельностью
подчиненных;
Отношение к самостоятельности и инициативности
подчиненных;
Уровень сотрудничества и доверия между
руководством и подчиненными;
Отношение к нововведениям;
Заинтересованность в образовательном и
профессиональном росте подчиненных.
Руководитель каждой организации применяет только
свой уникальный стиль. Учитывая большое количество факторов и условий, его стиль
приобретает конкретную направленность и содержание. Рассмотрев
вышеперечисленные факторы, можно сделать вывод о том, что стиль — это, прежде
всего социальное явление, так как в него заложены и убеждения руководителя, и
поведение подчиненных, и морально-психологическая атмосфера организации.
1.2 Типы руководства и руководителей
Под воздействием менеджера возникает нечто
большее, чем его индивидуальный отпечаток в управлении — формируется стиль
руководства предприятием в целом («Каков поп, таков и приход»).
Различают следующие типы руководства предприятием.
Первый — диктатура. В этом случае, как высший
руководитель предприятия, так и все нижестоящие начальники чувствуют себя
полновластными хозяевами своих подчиненных. Все решения формируются
«наверху» и спускаются «вниз» без обсуждения. Главная
задача подчиненных при этом — уловить руководящее указание и вовремя доложить о
его исполнении. Такой стиль характерен, когда во главе предприятия стоит плохо
подготовленный и интеллектуально слабый руководитель, которого больше всего
устраивает принцип: «Я начальник — ты дурак». Этому типу обычно
сопутствует культ руководителя, «вождизм». Наша страна, в том числе и
ее экономика, очень пострадали от подобного стиля руководства. Не зря сложившаяся
система управления получила название «командно-административной».
Вместе с тем бывают исключительные ситуации, в
которых диктаторский, авторитарный тип руководства может оказаться
привлекательным. Например, в чрезвычайных обстоятельствах, когда на размышления
и обсуждения нет времени.
Второй тип руководства — либеральная автократия.
В этом случае начальник иногда снисходит и выборочно выслушивает мнения
подчиненных (обычно избранных и приближенных к особе руководителя). При
выработке решений частично учитывается мнение низов. Данный тип руководства на
фоне абсолютной деспотии выглядит весьма привлекательно, однако он несет в себе
большую часть пороков самодержавия, в том числе главный — почти полное
отсутствие обратной связи.
Третий тип руководства — демократический
централизм. Руководитель выслушивает предложения подчиненных, но принимает
решения единолично, основываясь на мнении большинства, после чего решение
становится обязательным для всех, в том числе и для несогласных с ним. Мнение
меньшинства при этом обычно игнорируется. Данный тип руководства — шаг вперед
по сравнению с диктаторским, авторитарным. Однако и он подавляет инициативу,
смелые новаторские предложения отбрасываются как не собравшие большинства
голосов (смелые новации, как правило, поначалу рождаются в головах
меньшинства).
Четвертый тип — последовательно демократический.
В этом случае решения готовятся коллегиально. Каждый член коллектива независимо
от его положения на иерархической лестнице имеет одинаковое право голоса. По
принципиальным вопросам права меньшинства обеспечиваются путем соблюдения
принципа консенсуса (общего согласия) за счет взаимных уступок, компромиссов.
Уместно привести по этому поводу следующее малоизвестное высказывание,
принадлежащее Льву Толстому: «Для того, чтобы приказание было наверняка
исполнено, надо, чтобы человек выразил такое приказание, которое могло бы быть
исполнено». Руководитель выступает здесь в качестве координатора. Данный
тип руководства характеризуется наиболее развитой и полной обратной связью, что
помогает избежать многих ошибок управления.
Популярна графическая интерпретация типов
руководителей (рис. 1), которая получила название «решетка менеджмента» и
наглядно раскрывает суть этих типов:
Рис. 1 — «Решетка» менеджмента
Блейка
Первая «силовая линия» ведёт к максимальному
объему производства предприятия. Постоянными целями здесь являются максимально
высокие объёмы прибыли, снижение затрат и издержек производства и т.п. Если при
этом стремиться повысить производительность труда любой ценой без оглядки на
сотрудников, то это приведет к плачевным результатам.
Вторая «силовая линия» направлена на человека.
Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали ею
потребностям, хорошее самочувствие и удовлетворённость работой — вот вторая
цель.
Между этими двумя «силовыми линиями» есть
огромное противоречие. При этом образуется некое «поле», которое может быть
разгромлено. Блейк выделил 9 градаций на каждой «силовой линии», что позволило
определить 5 характерных типов управленческих поведений:
Административный тип руководства.
Характерные признаки:
жесткий контроль;
большую часть времени поглощают функции надзора;
персонал ведет себя по принципу «кошка-в дверь,
мыши — на стол»;
отказ от поиска решений, стоящих рядом;
нет готовности разделить ответственность;
усиление «руководящею давления»;
текучка;
стресс руководителя.
Принцип руководства: «всеобщая дружба и любовь».
Характерные признаки:
руководитель занимается созданием комфортных
условий для сотрудников;
руководитель решает психологические проблемы
персонала;
конфликты «под сукном»;
сотрудники малоинициативны;
нет интереса к творчеству;
руководитель пользуется любовью, но не
уважением.
Принцип руководства: «не хватать с неба звезд».
Характерные признаки:
средний уровень;
компромисс;
результаты = 50% от возможного;
нет должной мотивации;
половинная заинтересованность в труде;
конфликты решаются демократическим путем.
Принцип руководства: работать так, чтобы не
уволили, не заботиться ни о ком.
Характерные признаки:
руководитель основное время проводит в кабинете;
каждый сам по себе;
чаще, как реакция на 9.1, т.к. давление вызывает
противодействие;
когда руководитель «доживает до пенсии»;
почему мы должны быть гуманнее шефа?
Корпоративный тип руководства.
Характерные признаки:
оптимальная организация труда;
перспектива роста;
творческая активность персонала;
общая заинтересованность в успехе;
признание.
Тип управления 9.9 состоит в умении так
построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и
подтверждения собственной значимости, так как успех — это реализованная цель.
Таким образом, если использовать «решетку
менеджмента» можно без труда определить комбинацию оценок, соответствующих
требуемой должности, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов,
определить их пригодность к должности руководителя.
1.3 Стили руководства и их
особенности
Слово «стиль» греческого происхождения.
Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее
употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства
— своего рода «почерк» в действиях менеджера.
Стиль руководства можно рассматривать как
частную форму стиля вообще. Учение о стилях в психологии относительно молодое,
поэтому не существует общепринятого определения стиля. Самое общее определение
стиля делает акцент на способе взаимодействия личности с миром — как
предметным, так и социальным. Можно связать стиль с конкретными формами
жизнедеятельности, при этом он станет атрибутом личности в этой конкретной
деятельности. А. В. Либин определяет стиль как устойчивый и интегральный
паттерн индивидуально-личностных проявлений человека через предпочитаемую форму
взаимодействия с социальной и предметной средой. Общим для существующих
представлений о стиле является акцент на устойчивости и целостности поведения и
деятельности человека в определенных условиях среды. Руководство и управление —
это особые формы профессиональной деятельности, которые требуют адаптации
социально-психологических свойств субъектов этих форм деятельности. В связи с
этим очевидна возможность формирования стилей в профессиональной управленческой
деятельности как устойчивых и интегральных систем личностно-детерминированных
способов управления и руководства.
Возникновение понятия «Стиль руководства» и его
изучение можно связать с именем немецкого психолога К. Левина. Название и
количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с
политическими процессами происходившими в тридцатые — сороковые годы 20 века.
«Классический эксперимент проведен под руководством К. Левина. Группа
детей-подростков (мальчики 11-12 лет) под руководством взрослых лепили маски из
папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры,
стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль
руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности
трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля
руководства / лидерства:
· авторитарный (директивный);
· демократический (коллегиальный);
· попустительский (разрешительный, либеральный)
Стиль руководства является способом, с помощью
которого руководитель управляет подчиненными, достигая удовлетворенность
работой. Рассмотрим каждый стиль отдельно, выделим их особенности:
Авторитарный (директивный) стиль руководства.
Этот стиль характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом
воли, доминированием единоначалия. Позиция лидера — вне группы, он дает
краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий.
Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности
проявлять им инициативу.
Авторитарный стиль предполагает большую
дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную
мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей,
в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не
приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и
перспективы дальнейшего развития. Все решения принимаются единолично, мнение
подчиненных при этом не учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в
отношениях с подчиненными и информирует их только о тех фактах, которые они
обязательно должны знать для выполнения своих задач. Преобладающими методами
управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных
льгот.
Применительно к данному стилю можно использовать
теорию Х Дугласа МакГрегора, в которой руководитель использует директивные
жесткие методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы
мотивации труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных.
Последние в свою очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько
возможно, отлынивают от работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо
ответственности и сами желают быть руководимыми. Давление со стороны
руководителя необходимо для достижения целей организации, строгое управление
подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.
Руководитель стремится упростить цели, разбить
их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что
позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях,
как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и
оперативно.
Авторитарный стиль управления считается
оправданным в кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация
в фирме) когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится
необходим для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного
контроля.
Демократический (коллегиальный) стиль
руководства характеризуется распределением полномочий, ответственности и
инициативы между руководителем и подчиненными. Позиция лидера — внутри группы,
он всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам,
принимает коллегиальные решения.
Руководитель сознательно децентрализует свою
власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия
подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном,
вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по мере
необходимости руководитель может применять приказы. Дисциплина в коллективе
основывается только на сознательности подчиненных, а не на страхе перед
начальством. Все действия не планируются заранее, а обсуждаются в коллективе,
так как руководитель сознает то, что не может все знать и предвидеть. Основная
его функция — координация и ненавязчивый контроль над результатом работы, он
включает подчиненных в процесс принятия решений, за которые несет
ответственность. Допускается самоконтроль.
Руководитель подробно информирует о фактическом
положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных
задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также
руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива отказывается
от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.
Применительно к данному стилю можно использовать
теорию Y Дугласа МакГрегора, в которой «труд — процесс естественный,
самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески
решать возникающие проблемы совместно с руководством». Сотрудники принимают во
внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем. Цели
предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и
предоставления возможности индивидуального развития. При благоприятном опыте
сотрудники не боятся ответственности.
Обычно демократический стиль управления
применяется, когда исполнители хорошо разбираются в той работе, которую они
выполняют и могут творчески, со всех сторон подойти к ней, внести новизну.
Попустительский (разрешительный, либеральный)
стиль руководства. Данный стиль характеризуется отсутствием активного участия
руководителя в управлении коллективом, таким образом, позиция лидера — в
стороне от группы. Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу
принимать самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала
и порицания со стороны руководителя почти отсутствуют. Стиль управления,
ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений,
наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у
него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень
сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном
склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на
организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и
без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше.
Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и
улучшить отношения с подчиненными.
Этот стиль руководства опирается на высокую
сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность за
действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно
согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий
поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает
необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют
конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на
второй план.
Таким образом, руководитель находится в роли
консультанта и эксперта, оценивающего полученные результаты. Эффективность
этого стиля зависит от стремлений подчиненных, их высокой квалификации,
преданности делу и справедливостью со стороны руководителя в отношении
результатов оценки и вознаграждении. При этом поощрения и наказания остаются на
втором плане по сравнению с тем внутренним удовлетворением, которое получают
подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.
Такой стиль руководства оправдан, если коллектив
укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они выполняют
творческую или индивидуальную работу.
Искусство управления предполагает гибкое
применение того или иного стиля руководства, а взятие руководителем на
вооружение одного из них должно быть связанно с групповой эффективностью
применения конкретного стиля.
В заключение данной главы автором приведена
сводная таблица характеристик стилей руководства, предложенная отечественным
исследователем Э. Старобинским. (таблица 1).
Таблица 1 Характеристики стилей руководства
|
Параметры |
Стили |
||
|
Авторитарный |
Демократический |
Нейтральный |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
принятие |
решения |
решения |
решения |
|
способ |
приказы, |
предложения, |
просьбы |
|
отношение |
или |
коллективная |
снимает |
|
отношение |
подавляется |
поощряется |
отдается |
|
отношение |
стремится |
стремится |
отпускает |
|
отношение |
недостатков |
постоянно |
нет |
|
стиль |
«держит |
поддерживает |
избегает |
|
характер |
в |
манера |
мягкая |
|
отношение |
жесткая |
сторонник |
формально-попустительское |
|
отношение |
неотвратимость |
необходимо |
безразличное |
1.4 Достоинства и недостатки стилей
руководства, и их эффективность
руководство стиль управленческий авторитарный
Стиль руководства — это важнейший фактор в
управлении предприятием, правильно определенный стиль позволит наиболее успешно
использовать потенциал сотрудников организации. Поэтому, рассмотрев особенности
авторитарного, демократического и либерального стилей, следует перейти к их
достоинствам и недостаткам.
Необходимо отметить сразу, что не существует
«плохих» и «хороших» стилей руководства, так как все зависит от ситуации, вида
деятельности, сработанности, личных особенностей членов коллектива и многого
другого. Например, авторитарный стиль вполне уместен при наличии двух условий,
если подчиненные добровольно согласен на директивные методы руководства, и,
если того требует производственная ситуация.
Преимущества авторитарного стиля состоят из:
• успешности при повседневных, обычных работах,
которые не требуют творческого подхода и новизны, а основные силы направлены на
количество производимой продукции;
• обеспечения четкости управления, которое
позволяет быстрее принимать производственные решения минимизировать затраты;
• обеспечения в малых организациях быстрой
реакции на изменения условий внешней среды;
Недостатки авторитарного стиля выражаются в
подавлении инициативы и творческого потенциала подчиненных, слабой мотивации,
отсутствии действенных стимулов труда. Также, у подчиненных наблюдается высокая
степень зависимости от постоянной воли руководителя, работник при авторитарном
стиле выполняет лишь то, что скажет начальник, хотя в действительности, мог бы
сделать больше и, возможно, качественнее. Их работа носит рутинный характер.
Исполнители не могут быть в полной мере удовлетворены своим трудом, так как их
мнение, опыт игнорируются. Цена ошибок при таком стиле руководства очень
велика, так как несет в себе не только экономические потери, но и наносит
психологическую травму во взаимоотношения подчиненных и руководителя. Адаптация
подчиненных к резким преобразованиям в организации значительно снижается.
Общение в таком коллективе беднеет, творческий рост исключается уже только
потому, что в последствии перспективный сотрудник может составить конкуренцию
руководителю.
«На первое место из всех отрицательных качеств
руководителей данного типа большинство опрошенных ставит грубость. С полной
определенностью можно сказать, что ничто так не отталкивает людей, как
грубость. В.И. Лебедев (1990) отмечает, что грубость и хамство имеют свои корни
и причины. Первая из них — подражание руководителя коллектива руководителю
более высокого уровня и порой неосознанное копирование его стиля управления. А
так как грубость — одна из черт административно-командной системы, то она не
будет изжита до тех пор, пока такая система будет существовать.
Вторая причина состоит в том, что некоторым
руководителям легче командовать, приказывать, кричать, чем по-настоящему
организовывать производственный процесс.
К третьей причине относится недооценка мнения
подчиненных. Руководитель считает, что нет смысла советоваться, считаться с
ними, так как их знания не соответствуют уровню его компетенции.
Четвертая причина заключается в ошибочном
мнении, что подчиненные должны бояться руководителя. Пятая причина. Грубость,
чванливость, самодурство начальника могут быть средством психологической
защиты, ибо нормальные человеческие отношения неизбежно выявят его
некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу американский психолог Т.
Шибутани писал, что «…те, кто очень самодоволен и властен, лишь компенсируют
укоренившееся чувство неполноценности…». Вот почему такие руководители
«чувствительны к неуважению и невниманию, проявляют большой интерес к символам
статуса власти, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое
впечатление они произведут на окружающих». Отсюда их болезненная нетерпимость к
критике. К шестой причине можно отнести нахождение на должности руководителя
человека с психопатическими чертами характера: подозрительностью, властолюбием,
преувеличенным самомнением, самоуверенностью и так далее. Седьмая — неправильное
отношение вышестоящих органов управления к таким руководителям.
Демократический стиль управления, как показывают
различные исследования, имеет больше преимуществ, нежели авторитарный,
практически во всех случаях коллектив организации наиболее удовлетворен
демократическим стилем руководства, то есть таким, при котором руководитель
ориентирован в своей деятельности на подчиненных: принимает решения с учетом их
мнения, предоставляет им инициативу в процессе работы.
Также демократический стиль обладает следующим
рядом преимуществ:
• позволяет решать нестандартные задачи, которые
требуют творческого подхода;
• идеи, выдвинутые подчиненными, ложатся в
основу решений руководителя и, таким образом, сотрудники остаются
удовлетворенными, а ответственность руководителя подкрепляется их моральной
поддержкой;
• в коллективе организации создается
благоприятный психологический климат, что позволяет эффективнее использовать
психологические механизмы мотивации подчиненных;
• руководитель освобожден от принятия малозначащих,
не принципиальных вопросов деятельности организации;
• заботливое отношение со стороны руководителя,
позволяет сочетать требовательность с готовностью прийти на помощь подчиненным;
• цели и задачи деятельности организации
доступны и понятны подчиненным.
Однако демократический стиль руководства не
следует применять, если коллектив не устоявшийся, работники не обладают
достаточной квалификацией и активностью, а производство основано не на
экстремальных условиях. Также данные стили требует много времени на разработку
и согласования управленческого решения, таит в себе опасность ослабления
контроля, иногда даже приводит к безответственности.
Применение последнего, либерального стиля, имеет
все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической
деятельности, где участвуют высококвалифицированные специалисты. Именно они не
хотят находиться под давлением руководителя, быть у кого-либо в подчинении.
Как и любой другой стиль руководства,
либеральный стиль имеет также ряд следующих преимуществ:
• подчиненным предоставляется значительная
свобода действий, инициатива подчиненных не подавляется, они избавлены от
постоянного контроля;
• подчиненные чаще всего имеют достаточно
широкую осведомленность о положении дел в коллективе, а также о перспективах
его развития;
• работа в подобном коллективе приносит
удовлетворение сотрудникам и формирует благоприятный психологический климат;
• руководитель максимально разгружен,
подчиненным передается ответственность за действия;
• высокая трудовая мотивация сотрудников;
• подчиненные чаще всего хорошо информированы о
положении дел в организации, а также о перспективах ее развития.
Тактика минимального вмешательства (интервенции)
в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и
управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать
обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения.
Руководитель-либерал должен мастерски владеть
принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с
неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные
направления работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения
общих целей.
Самое опасное испытание для либерального стиля
управления — возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций,
вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных
неординарных личностей.
И таким образом, при отсутствии
регламентированной децентрализации властных полномочий неформальные лидеры
могут присвоить функции руководителя себе и пользоваться большим влиянием на
членов коллектива. Менеджер может потерять собственный авторитет, свое значение
в коллективе, сопутствующих ему благ и статус.
Невысокий уровень требовательности к
подчиненным, может привести к низкому качеству исполнения производственных
задач. Поэтому эффективность либерального стиля зависит от стремлений членов
коллектива, четкой формулировкой руководителем целей и задач производства и
условий их деятельности.
Очевидно, что ни один стиль не является
универсальным для любого типа организации. В каждом конкретном случае между
либеральным, авторитарным, демократическим стилями имеется определенный баланс,
таким образом, если увеличивать долю элементов какого-либо стиля, то это
приведет к уменьшению доли других.
«Считается, что руководители используют разные
стороны стилей в зависимости от их личных качеств, ситуации, конкретной задачи,
индивидуальных особенностей подчиненных.
Наиболее устойчивые признаки по фактору
«авторитарность — либеральность»:
) централизация власти — децентрализация,
делегирование;
) склонность к единоличному принятию решений —
коллегиальному;
) оперативность в решении вопросов — не
оперативность;
) контроль — слабый контроль;
) использование организационно-административных
методов — морально-психологический;
) стремление обеспечить исполнительскую
дисциплину и персональную ответственность — установка на сознательность и
самостоятельность сотрудников;
) ориентация на вышестоящее руководство — на
коллектив;
) решение вопросов в соответствии с должностной
субординацией — в соответствии с неформальной структурой;
) активность кадровой политики — пассивность;
) повышенная конфликтность — стремление ухода от
конфликтов;
) преобладание негативных мотиваций в
руководстве людьми — позитивной мотивации, отсутствие принуждения и давления;
) стремление сконцентрировать всю информацию —
склонность передавать информацию вниз;
) большая коммуникабельность сверху — снизу;
) стремление к единой линии поведения —
склонность к разногласиям и борьбе мнений
На формирование стиля оказывает влияние характер
работы: у руководителей научно исследовательского института авторитарный стиль
встречается реже, чем в группе руководителей производства и строительства.
Стиль не зависит от иерархического уровня управления и от профессиональных
знаний. Эффективными могут быть как либеральные, так и авторитарные (чаще)
стили руководства. У руководителей низшего звена эффективность положительно
связана с авторитарностью и отрицательно — с либеральным стилем».
По мнению Френка Фидлера, особенности управления
во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий
определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из
стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом
себя проявить.
Таким образом самым оптимальным все же можно
признать демократический стиль руководства, так как он позволяет избежать
серьезных ошибок при принятии решении и учитывает знания и опыт подчиненных.
При данном стиле легче адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней
среды.
Этот стиль предполагает определенную гибкость,
позволяющую использовать высокие технологии и инновации. Но все же, руководство
— это искусство, поэтому ни один исследователь не сможет разработать теорию
эффективного стиля руководства, который будет идеален для всех ситуаций, для
всех коллективов и их руководителей.
Само по себе руководство утратило бы свою
привлекательность, если таковой стиль был бы выработан, превратив процесс
руководства в использование стандартных приемов. Руководство стало бы рутинным
и неинтересным. Поэтому каждый руководитель должен знать и уметь использовать в
соответствии с ситуацией все три стиля.
Глава 2. Анализ стилей управления
ООО «Спортленд»
.1 Характеристика и
технико-экономические показатели ООО «Спортленд»
ООО «Спортленд» является
производственно-торговым предприятием, основными видами деятельности которого
являются:
продажа спортивного, туристического инвентаря и
снаряжения
продажа спортивного оборудования
производство и продажа мягких игровых модулей
комплектация детских садов, школ, спортивных
объектов
разработка дизайна детских игровых зон
Фирма начала свою работу в ноябре 2000г. как
организация, занимающаяся оптовой и розничной продажей спортивного оборудования
и инвентаря.
Уже в конце первого квартала 2001г. плотно
приступила к производству мягких игровых модулей, а в конце 2003г. по просьбе
одной из школ г. Москвы разработала дизайнерский проект мягкой
эстафетно-игровой зоны. На данный момент ООО «Спортленд» успешно работает по
всем вышеперечисленным направлениям.
Основой торговой деятельности организации
является успешное партнерство с производителями товаров, а так же официальными
дилерами в России зарубежных фирм.
Таким образом приобретая товар по оптовым ценам
производителя, ООО «Спортленд» продает его с увеличением цены в среднем на
20-30%, причем эти цены являются ниже прайсовых цен российских компаний,
работающих в этой же сфере деятельности.
Возможность реализации товара по столь умеренным
ценам появляется за счет того, что ООО «Спортленд» не имеет торговой площади, а
следовательно, нет расходов на аренду.
Продажа осуществляется за счет договоров с
бюджетными организациями и собственного сайта в Интернете.
Производство мягких игровых модулей является
новинкой, на сегодняшний день ООО «Спортленд» — единственная компания в
области, изготавливающая данный продукт.
Процесс производства мягких модулей довольно
прост: фигурно вырезанный пенополиуретан упаковывается в разноцветные чехлы
специального кроя.
Пенополиуретан или поролон повышенной плотности
заказывается у Московских производителей, ими же и вырезается нужной формы и
размеров, чехлы изготавливаются из ПВХ ткани при помощи швейной машины и
портнихи. Следующий этап производства — это соединение двух составляющих.
Мягкие игровые модули могут использоваться как в
отдельности, так и объединенные в группы. Над этой задачей трудится дизайнер,
составляющий из обычных призм, кубов, брусков, цилиндров и т.д. детские игровые
зоны в виде паровозиков, самолетов, мебели, животных, замков, а так же эстафетных
наборов и даже физкультурно-игровых залов.
Существует опыт составления особых проектов по
размерам, желанию, специфики работы заказчика (наиболее ярким примером может
послужить разработка реабилитационной зоны для детей-инвалидов).
Основные показатели, характеризующие работу ООО
«Спортленд», показаны в таблице 2.
На основании таблицы можно сделать вывод, что
выручка от реализации в 2010г. по сравнению с 2009г. снизилась на 1 695 тыс.
рублей, также и в 2011г. по сравнению с 2010г. уменьшилась на 1 491 тыс.
рублей.
Прибыль от реализации в 2010г. по сравнению с
2009г. снизилась на 50,9 тыс. рублей, а в 2011г. по сравнению с 2010г.
увеличилась на 49,7 тыс. рублей. Среднегодовая стоимость основных
производственных фондов в 2010г. по сравнению с 2009г. уменьшилась на 35 тыс.
рублей, также уменьшилась в 2011г. по сравнению с 2010г. на 48 тыс. рублей.
Среднесписочная численность работников также уменьшается: в 2010г. по сравнению
2009г. на 13 человек, в 2011г. по сравнению с 2010г. на 15 человек.
Таблица 2 Основные показатели деятельности ООО
«Спортленд»
|
Показатели |
2009 |
2010 |
2011 |
Отклонения |
|
|
2010 |
2011 |
||||
|
1. |
1385,948 |
1546,698 |
1579,234 |
160,75 |
32,536 |
|
2. |
37,150 |
-13,763 |
35,950 |
-50,913 |
49,713 |
|
3. |
8392 |
7738 |
6844 |
-654 |
-894 |
|
4. |
175 |
162 |
147 |
-13 |
-15 |
|
5. |
62,712 |
79,814 |
95,611 |
17,102 |
15,797 |
|
6. |
0,358 |
0,493 |
0,650 |
0,135 |
0,157 |
|
7. |
0,165 |
0,200 |
0,231 |
0,035 |
0,031 |
|
8. |
2,68 |
-0,89 |
2,276 |
-3,57 |
3,166 |
Фонд заработной платы из года в год
увеличивается. Так в 2010г. по сравнению с 2009г. на 102 тыс. рублей, а в
2011г. по сравнению с 2010г. на 207 тыс. рублей. Средняя заработная плата
периодически возрастает. Так в 2010г. по сравнению с 2011г. увеличилась на 135
тыс. рублей, а в 2011г. по сравнению с 2010г. на 157 тыс. рублей.
2.2 Профессиональные качества
директора ООО «Спортленд»
Директор — Шишков Александр Александрович.
Образование: высшее, Омский государственный университет экономики и управления
(ОГУЭУ), 1996 года выпуска.
Дополнительное образование: Уральская Академия
Государственной Службы при Правительстве Российской Федерации по программе
«Управление развитием компании», 2003 — 2004 г.
Повышение квалификации: НП «Корпоративный
образовательный и научный центр ЕЭС России», семинар «Новое в системе мотивации
генеральных директоров и высших менеджеров ДЗО ОАО РАО «ЕЭС России», 2005 г.;
Международный институт сотрудничества
Восток-Запад, Практика организации и проведения конкурентных закупок в РАО «ЕЭС
России», 2009 г.
Общий стаж работы 14 лет.
Директором работает 10 лет.
Оценка показателей служебной характеристики.
. Об объемах работы.
Положительный отзыв. Управленец выполняет
большой объем работы, всегда укладывается в сроки, при этом успевает
присутствовать на всех совещаниях, готовить своевременно требуемые отчеты и
знакомиться с отчетами, поступающими к нему. Выполняемый им объем работ
свидетельствует о высоком профессионализме и преданности компании.
Отрицательный отзыв. Руководитель активно
вовлечен в различные проекты, посвящает им много времени и сил. К сожалению,
усилия не всегда приводят к реальным измеримым результатам, которых сам же и
ожидает.
. Об умении анализировать и принимать решения.
Положительный отзыв. Управленец отличается
способностью анализировать факты, собирать необходимую информацию и на
основании этого принимать взвешенные решения. Демонстрирует способность,
рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он быстро учится и
умеет смотреть «в корень» вопроса, отделять важное от второстепенного. Коллеги
рассчитывают на способность сотрудника анализировать ситуацию и принимать
решения и часто обращаются к нему за советом. Отрицательный отзыв. Некоторые из
решений и рекомендаций руководителя недостаточно подкреплены анализом и
фактами. Чаще всего обоснованием является — приказ.
. Об умении планировать и организовывать.
Положительный отзыв. Управленец умеет
планировать свою работу и определять цели. Правильно расставляет приоритеты.
Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не только к задаче в
целом, но и к деталям работы. Как только в организации принимается какое-либо
решение (даже если решение принято в другом департаменте), руководитель
оценивает возможные последствия, уточняет детали и модифицирует свои рабочие
планы в соответствии с новыми требованиями. Часто его вопросы и замечания
оказываются полезны не только для него, но и для всей организации.
Отрицательный отзыв. Над навыками планирования и
организации руководителю предстоит еще много работать. Так как он редко
планирует свою работу на перспективу, он часто не справляется своевременно с
работой или же выполняет работу не с надлежащим качеством. Не предупреждает
коллектив о том, какую информацию он от них ждет. Практически ставя всех перед
уже свершившимся фактом. В итоге из-за его плохого планирования коллеги и
подчиненные вынуждены задерживаться по окончании рабочего дня.
Мотивация трудовой деятельности генерального
директора ООО «Спортленд» — стремление занимать высокие должности и добиваться
выдающихся результатов.
Обладает навыками, основанными на теоретических
и практических знаниях, следует общепринятым нормам профессионального
поведения.
Генеральный директор обладает основополагающим
качеством, таким как предприимчивость. Он берет на себя ответственность за
принимаемые управленческие решения в комбинировании различных ресурсов
организации (материальных, человеческих, информационных). Склонен к риску в
решении различных проблем. Он способен прогнозировать ситуацию, предвидит
развитие событий в деятельности ООО «Спортленд».
2.3 Анализ стиля управления ООО
«Спортленд»
Также, в рамках исследования, нами был проведен
опрос среди сотрудников организации. В опросе приняло участие 10 человек, из
них: в возрасте от 20 до 30 лет — 3 человека, в возрасте от 30 до 40 лет — 3
человека, в возрасте от 40 до 50 лет — 4 человека.
На обсуждение был вынесен следующий вопрос: «Как
Вы относитесь к директору?».
Семеро из десяти ответили: «Не очень хорошо,
т.к. ему не достает демократичности, грамотности, большего уважения к работе
своего персонала, организованности и собранности. Но пытаемся меньше замечать
его недостатки, т.к. он начальник».
Трое из десяти ответили: «Нас удовлетворяет наш
начальник, т.к. начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет».
Второй вопрос, вынесенный на обсуждение:
«Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш директор?».
Шестеро из десяти ответили: «Нет, т.к. в его
приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда
жесток».
Четверо из десяти ответили: «Да, т.к. он держит
дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если
нужно».
Из результатов опроса видно, что мнения
коллектива расходятся.
Большинство считает, что руководитель перегибает
палку в попытке показать свою начальственность, не пытается заинтересовать
сотрудников в лучшем отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и
их земным проблемам. Т.е. для них начальник выказывает все признаки
авторитарности.
Другие же сотрудники наоборот, считают, что наш
руководитель — демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов
прийти не помощь. Но при этом, как настоящий управленец держит всех в строгости
и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.
Опять же, если оглянуться на «человеческий
фактор», то все люди разные и, соответственно у всех разные представления о
мире и людях. Для кого — то Шишков А. А. хороший начальник, заботится о людях и
т.д., а для кого — то другого он — тиран и деспот, думающий лишь о своих выгоде
и спокойствии, но не интересующийся своими сотрудниками как людьми.
Итак, мы провели исследование и выяснили, что
стиль управления данного руководителя более всего относится к авторитарному
стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы
коллектива, его жесткость и единовластие. Но его поведение можно оправдать тем,
что такова специфика работы.
При управлении данной организации он не
придерживается какого либо одного стиля управления в чистом виде. Директору
более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле)
проявляются демократические нотки. Он использует следующие черты указанных
стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но
поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив. В
неординарных ситуациях не разбирается, кто прав — кто виноват, наказывает того,
про кого доложили. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по
причине недостатка времени. Он очень требователен, но обычно требует больше,
чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы
сотрудников, как рабочие, так и личные. Он живет сам в себе, обособлено от
коллектива и работы. К дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже
жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.
В рамках исследования директору было предложено
ответить на вопросы анкеты.
Проанализировав его ответы, мы сделали следующие
выводы:
руководитель склонен считать, что он
действительно в курсе всего, что происходит внутри организации;
он считает, что знает все про всех своих
сотрудников;
он склонен преувеличивать свою власть над всеми
и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы;
руководитель считает, что он разбирается во всех
ситуациях, происходящих внутри нашей организации;
он считает, что хорошо понимает людей и
разбирается в них;
ему характерны жесткие, приказные методы
принятия решений;
он считает, что всегда прав и не допускает
ошибок;
руководитель уверен, что умеет принимать
правильные решения;
он не сознает своей вспыльчивости.
Из этого следует, что стиль управления
руководителя наиболее всего соответствует авторитарному стилю. Так как
управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен,
решения принимает самолично, думает, что знает все и о всем.
Он не терпит обсуждения принятых им решений,
даже если они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать
свой неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав.
В своей упертости он отталкивается от давно принятого
в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы начальника не
обсуждаются».
Отрицательные стороны существующего
авторитарного (директивного) стиля управления заключаются в следующем:
директор единолично принимает решения, жестко
определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе
планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные,
ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации;
контроль за деятельностью подчиненных основан на
силе власти руководителя. Вообще, голос руководителя всегда является решающим,
всякая критика в его адрес пресекается;
руководители среднего звена не доверяют своим
подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях.
поток информации направляется сверху вниз, а та
скудная информация, которая поступает наверх, как правило, не точна и искажена.
Авторитарность управления лежит в основе
абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к
единовластию. Претензия директора на компетенцию во всех вопросах порождает
хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность работы.
Авторитарный стиль имеет и сильные стороны:
делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их
выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот
стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого
профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим
в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих
связей.
Поведение руководителя должно быть направлено на
создание наиболее позитивного отношения подчиненных, идентифицирующих свои
личные цели с целями организации. Первым условием такого поведения является
убежденность самого руководителя в необходимости поставленных целей. При его
внутреннем несогласии с ними эффект коммуникации будет снижен, а самая
безупречная аргументация ослаблена. Второе условие — взаимопонимание и доверие
между руководителем и подчиненным.
Названный стиль управления приводит к
отрицательным результатам руководства, ослабляя его эффективность: авторитарный
стиль может привести к агрессивному противодействию подчиненного (открытому или
скрытому), чувствующего себя обезличенным, отождествляющего цель с выражающим
ее «диктатором» и поэтому настроенного на ее неприятие. Можно предложить три
формы авторитарного поведения, придавая каждой условные, выведенные из опыта
оценки в баллах.
Наиболее радикальная форма авторитарного
поведения — тенденция к утверждению своего мнения с помощью приказа и угрозы
наказания. Более умеренная форма того же стиля — без угрозы наказания, однако
при нежелании выслушать возражения.
Наиболее мягкая форма авторитарного стиля
(«Позволю себе предложить» и т.п.) сопровождается рядом аргументов, создающих
впечатление предварительного учета всех мнений.
Варианты либерального поведения: ограниченное
согласие с пожеланиями и наклонностями сотрудников; неограниченное и спонтанное
согласие с высказанным мнением собеседника («Совершенно верно!», «Вполне с вами
согласен!»).
Наиболее эффективного стиля руководства
подчиненными можно добиться, применяя почти вдвое больше элементов убеждения,
чем принуждения.
Кроме этого существует ряд условий:
) время рабочего дня (наилучшего результата
можно добиться в утренние часы при наименьшей усталости);
) уровень интеллигентности собеседника (однако
особо высокая интеллигентность собеседника, толкающая руководителя к излишне
уступчивому, или, наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный
эффект);
) величина руководимой группы (оптимальная —
менее 10, максимальная — 24 чел);
) возраст (особенно трудно управляемые
сотрудники до 22 лет и с 45 до 55 лет);
) пол: наилучшие результаты достигаются если
руководить смешанной группой, включающей не менее двух представителей другого
пола.
Многим людям свойственно непродуктивное игровое
поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей
которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать
негативную межличностную ситуацию. Манипуляторство (или утонченное притворство)
результат не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого
использования им собственных бессознательных ресурсов.
Различают следующие виды непродуктивного
ролевого поведения:
игра «меня рвут на части» — любители такого
поведения охотно берут много поручений, чтобы иметь впоследствии возможность
сослаться на чрезмерную загруженность, они бурно включаются в общественную
работу;
игра «святая простота» — сторонники этой
негативной межличностной игры напускают на себя нарочную наивность, что
побуждает окружающих учить их и, следовательно, решать за исполнителя ту или
иную задачу. При этом, если игрок женщина, то, обращаясь к рыцарским чувствам
своих опекунов, может вовсе переложить на них свои профессиональные обязанности;
игра «казанская сирота» имеет несколько
вариантов:
а) работник умышленно держится подальше от
руководства, чтобы в последствие иметь возможность сослаться на заброшенность;
б) заявляет, что ему никто не помогает — ни
руководство, ни коллеги;
в) указывает на отсутствие необходимых прав —
«меня никто не слушает»;
г) умышленно напрашивается на грубость, чтобы
выглядеть обиженным.
Ситуации общения и поведения в них различных
людей следует изучать не изолированно по каким-либо отдельным чертам, а в
целом. Сферу возможностей познания человека можно назвать его социальным
интеллектом, подразумевая под этим способность понимать самого себя, а также
других людей, их взаимоотношения и прогнозировать межличностные события.
Так, многим людям свойственно непродуктивное
игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание
особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и
скорректировать негативную межличностную ситуацию.
«Утонченное притворство» можно считать
результатом не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого
использования им собственных бессознательных ресурсов.
Глава 3. Рекомендации и мероприятия
по совершенствованию и повышению управленческой культуры директору ООО
«Спортленд»
.1 Рекомендации по совершенствованию
управленческой культуры директору ООО «Спортленд»
Рассмотрев стиль управления на данном
предприятии, учитывая профессионализм сотрудников, сложности при решении
поставленных задач, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации,
мы пришли к выводу, что наиболее приемлемый стиль управления это
индивидуально-ситуативный стиль.
Мы предлагаем директору больше внимания обратить
на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих
обязанностей.
Немного демократичности в его управлении,
гораздо чаще советоваться с работниками ООО «Спортленд», прислушиваться к их
мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе,
которую они выполняют.
Больше внимания уделять своим обязанностям,
лояльней относиться как к гражданам, так и к своим подчиненным.
То есть, из всех, изученных нами стилей
управления, мы выбрали бы смешанный стиль, где преобладает демократический
стиль, но присутствуют элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика нашей
работы к этому обязывает.
В заключении, можно порекомендовать руководителю
стремиться к улучшению отношений между ним и коллективом. Проводить больше
времени внутри этого коллектива, чтобы иметь больше информации.
Это поможет ему принимать более правильные и
рациональные решения. Мы предлагаем ему не пренебрегать своими обязанностями
начальника, т.к. все в работе взаимосвязано, и простой в одной операции может
привести к остановке всего отработанного механизма. Из огромной массы
рекомендаций, советов следует выделить следующие:
· Никогда не считайте, что ваши
организационные методы самые лучшие. Одним из главных принципов должен стать
такой: всё можно сделать лучше, чем было до сих пор.
· Никогда не начинайте работу, если
цель её и задачи не определены чётко; · Помните слова великого Синеки: «Кто не
знает, в какую гавань плывёт, для того нет попутного ветра».
· Работайте по чёткому и конкретному
плану;
· Помните, что из трёх зол: ошибка,
перестраховка, бездеятельность, наименьшее — первое. Не боитесь ошибаться:
поняв ошибку её можно исправить. А перестраховка и бездеятельность лишат вас
авторитета;
· Развивайте в себе чувство
самоконтроля эмоции, вырабатывайте привычку сдерживаться, не терять
самообладания. Ещё Гораций заметил: «Гнев есть кратковременное безумие».
· Задания и распоряжения отдавайте в
спокойном тоне, сформулировав их четко, полно и конструктивно;
· Помните, что плохой руководитель
знает, что надо делать, а хороший показывает, как это сделать;
· Помните, что основой здоровых
отношении с подчинёнными является взаимное уважение. Несправедливость ведёт к
потере уважения;
· Умение отыскивать рациональное зерно
даже в недоброжелательной критике в ваш адрес. Леонардо да Винчи считал, что
«противник, ищущий ошибки, полезнее, чем друг, желающий их скрыть»;
· Если кто-то из подчинённых
высказывает мнение, противоречащее вашему, — критикуйте мнение, а не автора
его;
· Не забывайте назначать
ответственного за работу и спрашивать с него за её качество;
· Не забывайте о поощрениях и
наказаниях. Будьте внимательны, как правило, взыскания и поощрение должны
оказывать влияние не только на того, кому они предназначаются, но и на
коллектив;
· Беседуя с подчинёнными, не
позволяйте себе просматривать не касающиеся беседы бумаги, не извинившись перед
ними, отрешённо смотреть в окно, барабанить пальцами по стеклу, выражая
нетерпение;
· Говорите с людьми не по должности, а
по душе. Проникновенность и сердечность разговора с подчинёнными оказывает на
последних сильное воздействие;
· Умейте подбирать и воспитывать
кадры. Выбор и обучение умелого подчинённого — всегда более благоразумная
задача, чем выполнение дела самим; · В отношениях с подчинёнными не дайте
захватить себя в плен личным симпатиям и антипатиям. Пусть высшим критерием
оценки подчинённого и вашего к нему отношения являются интересы дела;
· Нельзя давать обещаний, если нет
уверенности, что они действительно будут выполнены. Слово руководителя должно
быть гарантией обещания;
· Чувство юмора — существенное
качество для руководителя. Шутите сами и позволяйте шутить подчинённым.
Беззлобная, доброжелательная шутка создаёт обстановку доверия, делает труд
более лёгким, привлекательным и производительным. Помните, что в ряде положений
можно скорее добиться успеха шуткой, чем строгостью или официальностью.
3.2 Мероприятия по повышению
управленческой культуры в ООО «Спортленд»
Влияние культуры управленческого труда на
трудовые процессы в организации является одним из самых важных моментов,
который должен учитываться любым руководителем, как начинающим, так и имеющим
опыт.
Знание и правильное использование всех элементов
культуры труда управленцем, будь то культура проведения совещаний или же
организационная культура по подбору персонала, не может не привести к
положительным результатам повышения производительности на предприятии, а
значит, не может игнорироваться на любом этапе управленческой деятельности.
На основе произведенного анализа межличностного
конфликта, можно дать общую характеристику конфликтующим сторонам с целью
коррекции их поведения в конфликте.
Во время конфликта между руководителем и
«неформальным лидером», большинство сотрудников отдела заняли позицию
избегания, ухода от конфликта. Это связано с тем, что в данном коллективе
высока потребность сотрудников в одобрении своего поведения другими людьми.
В процессе конфликта коллектив условно
разделился на две группы — за руководителя и за «неформального лидера», однако
явной выраженной поддержки коллектива либо словами, либо поступками, не получил
ни один из участников конфликта.
Причиной этого является то, что никто из
сотрудников не знает, как разрешиться конфликт, и в связи с этим не хочет
«выделяться из толпы».
В данном случае наиболее действенным методом
разрешения конфликта станет перевод «неформального лидера» в другой магазин
принадлежащий ООО «Спортленд».
В нашем случае — отсутствие в коллективе
неформального лидера, может быть использовано руководителем для укрепления
своих позиций и для налаживания отношений с коллективом.
Однако, для предотвращения подобных конфликтных
ситуаций в будущем, руководителю необходимо изменить свое поведение.
Следовательно, для дальнейшего полноценного
общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного
задания необходимо учитывать следующие моменты:
формулировать задание в виде просьбы и
пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная
форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными
специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.
чтобы отрицательная оценка действий подчиненного
была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных
момента:
. Фиксация общей положительной оценки сотрудника
как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на то, что я
работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень исполнительный и надежный
работник»).
. Формулирование критической оценки (предложение
может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу,
что ты ошиблась…»);
. Признание того, что сотрудник является хорошим
профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть
такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества для меня вне всяких
сомнений»);
. Выстраивание позитивной перспективы на будущее
(можно сказать: «Я уверен, что завтра ты сможете все исправить и впредь таких
ошибок не допускать»).
Еще одной действенной мерой для формирования
бесконфликтного коллектива для данного отдела может стать тренинг на
командообразование.
Целью обучения является необходимость обучить
управляющее руководство предприятия возможностям избегания и управления
возникающими в организации конфликтами.
Многие практики недооценивают эти знания, относя
их к теории, которая имеет ограниченное значение в реальной работе
руководителя. В связи с этим наблюдается тенденция снижения внимания к вопросам
формирования системных знаний в дополнительном образовании и корпоративном
обучении.
В действительности отсутствие системных знаний
создает ограничения в развитии руководителей. Чтобы эффективно решать
управленческие задачи они вынуждены систематизировать связанное с ними
содержание, что делать значительно сложнее и дольше при отсутствии или
недостатке базовых системных знаний.
Подготовка руководителей на всех уровнях
образования, включая корпоративный, должна обеспечивать развитие всех
составляющих управленческого профессионализма, от которых зависит эффективность
их деятельности и динамика дальнейшего роста.
Заключение
Проведенные в данной работе исследования
показали, что при управлении организацией, руководителям невозможно
использовать только один устоявшийся стиль руководства. Они склонны постоянно
вносить изменения в сложившийся уже стиль, в соответствии с окружающей
действительностью.
В настоящее время, руководителю необходимо
уделять больше внимания человеческим отношениям внутри коллектива. Постоянные
перемены в современном обществе вынуждают всегда быть готовым к проведению
реформ в области управления организацией и производства. Поэтому становится
очевидным, что встретить какой-либо из рассмотренных нами стилей в крайнем
своем проявлении невозможно, так как не каждый стиль может подойти сложившейся
ситуации.
Бесспорно, работа организации, достижение
поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом —
результат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является
толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств,
выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании,
но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе, начальнике,
директоре (у кого как принято), хочется говорить о человек, который приходит в
коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь офиса и уже
ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не показать свои
личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет
управлять собой.
Каждый руководитель выбирает свой путь
управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его
собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.
В данной работе были:
раскрыто понятие стиля руководства;
определена роль руководителя в деятельности
предприятия;
дана подробная характеристика одномерных и
многомерных стилей руководства, основываясь на теориях различных научных
деятелей разных эпох;
рассмотрена с точки зрения стилей руководства
работа руководителя конкретной организации, учитывая технико-экономические
показатели данной организации
отмечено влияние стиля руководства на результаты
деятельности данной организации.
Таким образом, от выбора руководителя будет
зависеть не только эффективность производства в организации и его авторитет, но
и морально-психологическая атмосфера в коллективе.
Чувство стабильности, удовлетворенность работой,
взаимопонимание между руководителем и подчиненными становятся главным залогом
успешного производства.
Список использованной литературы
Монографии
.
Дмитриев А.В. Конфликтология — М.: Гардарики, 2007. — 318 с.
.
Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент. — М.: Наука, 2007.-
312с.
.
Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. —
М.: Инфра-М, 2007.-170с.
Учебники
и учебные пособия
.
Андреев А. Магия и культура в науке управления. -М.: Юнити, 2008.-190с.
.
Аширов Д.А. Организационное поведение. -М.: Проспект, 2009.- 360 с.
.
Атаманчук Г.В. Управление — фактор развития. Размышления об управленческой
деятельности. — М.: Экономика, 2009.-120с.
.
Булыгина А. Этика делового общения. -Новосибирск, 2007.-138с.
.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. —
М.: Наука, 2007. — 532 с.
.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп.
— М.: Гардарика, 2008. — 296 с.
.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарики, 2009.- 411с.
.
Грачев М.В. Суперкадры. — М.: Инфра-М, 2007.-83с.
.
Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб.: Питер, 2008.-250с.
.
Генов Ф. Психология управления. Основные проблемы. — М.: Прогресс, 2007. —
422с.
.
Герчикова И.Н. Менеджмент.- М.: Банки и биржи, 2007. — 480 с.
.
Дебольский М. Психология делового общения. — М.: Эксмо, 2009. -218с.
.
Дудченко B.C. Методология инновационного консультирования.В контексте
конфликтологии./Отв. ред. Т.М. Дридзе. -М.: Изд-во «Институт социологии РАН»,
2008. -Вып.2.-С.97-104.
.
Дихтль Е., ХергшгенХ. Практический маркетинг. — М.: Экономика, 2008.-328с.
.
Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. -СПб.: Питер, 2009.-384с.
.
Конфликтология / Под ред. А. С. Кармина. — СПб.: Лань, 2009. — 198с.
.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. — 3-е изд. — Минск: Новое
знание, 2008. — 336с.
.
Красовский Ю.Д. Организационное поведении. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 511 с.
.
Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: ДеКА, 2007.-90с.
.
Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в
повседневной работе. — 2-е изд., доп. и пререраб. — М.: Дело, 2009. — 384с.
.
Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий. -М.: ИСАРП,
2009. -176 с.
.
Липсиц И. В. Секреты умелого руководителя, — М.: Экономика, 2007.-45с.
.
Магура М.И. Культура как средство успешной реализации организационных
изменений. — СПб.: Питер, 2008.-187с.
.
Максимцов М.М., Игнатьева А.В. и др. Менеджмент, М.: ЮНИТИ, 2008.-398с.
.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. -М.:
Управление персоналом, 2007.- 550 с.
.
Марков М. Технология и эффективность социального управления. — М.: Юнити,
2009.-145с.
.
Немов Р.С. Психология: Учебник для студентов высших педагогических учебных
заведений. Кн. 1. Общие основы психологии. — М.: Просвещение; Владос, 2009. —
425с.
.
Осеев А.А. Социально-психологический портрет руководителя. -РнД.: Михайлова,
2007.-56с.
.
Осипова И. Этика и культура управления: Учебное пособие.-М. Высшая школа.
-2007.-295с.
.
Огарков А.А. Управление организацией, — М.: Эксмо, 2009. — 512 с.
.
Парфенова З.Ф. Организационная культура. Учебно-методический комплекс,-
Новосибирск: СибАГС, 2007.-144с.
.
Практическая психодиагностика. Методики и тесты: Учебное пособие/ Под ред. Д.Я.
Райгородский — Самара; Издательский Дом «БАХРАХ», 2008. — 672с.
.
Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник. -М.: Аспект Пресс, 2009.-416 с.
.
Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий: Учеб. пособие для
вузов. — М.: Академический Проект, 2007. — 572 с.
.
Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. — М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-220с.
.
Резник С.Д. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные
ситуации): Учеб. пособие — М.: Наука, 2009. — 221 с.
.
Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). — М.: Экзамен, 2009. —
637 с.
.
Словарь-справочник менеджера. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 2009.-480с.
.
Скоун Т. Управленческий учет./Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.:
ЮНИТИ, 2007.-312с.
.
Справочник директора предприятия. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 2008.-
180 с.
.
Томилов В.В. Культурная социально-управленческая компетенция и развитие
персонала// Маркетинг.-2009.-№11.-С.16-19.
.
Травин В.В. Памятка руководителю о стиле и методах руководства. -М.: Наука,
2008.-48с.
.
Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.
Саломатина. -М.: ИНФРА-М, 2007. -367с.
.
Управление персоналом. Словарь-справочник/Под ред. Пенно Е.К. -М.: Эксмо, 2008.
-490с.
.
Управление персоналом организации. Практикум /Под ред. А.Я. Кибанова — М.:
ИНФРА-М, 2007.-315с.
.
Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.
Соломатина. М.: ИНФРА-М, 2001. — 314 с.
.
Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. — М.: Экзамен,
2008 — 368 с.
.
Хингуреева И.П., Шабыкова Н.Э., Унгаева И.Ю. Экономика предприятия: Учебное пособие.
— Улан-Удэ, Изд-во ВСГТУ, 2009. — 240 с.
.
Черкесов В.В. Управленческая деятельность менеджера. Основы менеджмента. —
Киев: Ваклер, 2008. -267с.
.
Шувалов В.И. Социальная психология управления: учебник. -М.: Коммерция, 2009.
-463 с.
.
Шипунов В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности. — М.: Высшая
школа, 2009. -250с.
.
Шипунов В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Социальная
психология, менеджмент. — М.: Высшая школа, 2009. -365с.
.
Щедровицкий Г.П. Методология и философия организационно-управленческой
деятельности: Основные понятия и принципы: Курс лекций. — М.: Наука,
2007.-189с.
.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: Интел-Синтез,
2009. — 368 с.
.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма, 2007. — 572 c.
.
Эффективность и культура современного маркетингового управления: Учеб. пособие
/ Под ред. И. Новикова. -М.: Юнити-Дана, 2007.-380с.
Периодические
издания
.
Калашников, Ю Д. Конфликты в организации: социально — конфликтологический
уровень анализа (по результатам экспертного опроса управленческого персонала)
// Управление персоналом. — 2009. — №7. — С. 17-22
.
Орлова, Т.В. Конфликты в коллективе. Как их избежать // Справочник кадровика. —
2009. — №8. — С. 103-110.
.
Попов, Б. Психологическая подготовка руководителя // Кадры предприятия. — 2009.
— №2. — С. 13.
.
Рябых Д. Культурные аспекты управления// Корпорптивный менеджмент.-2010.№
2.-С.21-23.
.
Шипилов, А.И Искусство конструктивно разрешать конфликты // Кадры предприятия.
— 2009. — №3. — С. 6.
.
Шипилов, А.И Конфликты можно предупредить // Кадры предприятия. -2009. — №4 —
С. 10.
Документы
предприятия
.
Организационные документы ООО «Спортленд».
.
Финансовая отчетность ООО «Спортленд».
.
Документация по кадровому составу работников «Спортленд».
Приложение
Анкета
1. Знание основных проблем организации и качеств
сотрудников:
Какова степень вашей информированности о том,
что происходит в вашей организации?
Каковы ваши источники информации?
Насколько обширны ваши контакты?
Что вам известно об отношении других людей
(сотрудники вышестоящих организаций, ваши коллеги, сотрудники, которые ниже вас
по рангу) к вашей организации?
Можете ли вы вспомнить последние случаи, когда
ваша информированность не была достаточной?
Знакомы ли вы со средне- и долгосрочными планами
вашей организации?
Что выделаете, чтобы быть информированным в этих
областях?
. Наличие профессиональных знаний в зависимости
от рода деятельности:
Что вы предпринимаете для того, чтобы быть в
курсе последних достижений в области вашей деятельности?
Где вы получаете разъяснения по техническим или
специальным аспектам своей работы?
Насколько хорошо вы информированы о возможных
изменениях в законодательстве, составе правительства, о международных событиях
и какое влияние они могут оказать на вашу организацию?
. Понимание ситуации и проявление
соответствующей реакции на нее:
Что вы предпринимаете для того, чтобы быть
уверенным в понимании происходящих событий?
Насколько хорошо развита в вас способность
понимать чувства и реакцию других людей?
Что вы предпринимаете, чтобы развить в себе эту
способность?
Насколько вы восприимчивы к происходящему?
Какого рода ситуации вам труднее всего
оценивать?
. Умение анализировать, решать проблемы,
принимать решения и выносить суждение:
Что является для вас серьезным препятствием в
принятии решений?
Что вы ощущаете при необходимости выносить
суждения в ситуациях, о которых не располагаете достаточной информацией?
Какие методы принятия решений характерны для
вас?
Можете ли вы привести примеры своих недавних
удачных и неудачных решения?
Насколько вы уверены в своем умении принимать
решения?
. Искусство общения с людьми:
Испытываете ли вы трудности в общении с людьми?
Что вы предпринимаете при возникновении
конфликтных ситуаций?
Хорошо ли вы информированы об отношении к вам
других людей?
Как вы реагируете на гнев, враждебность,
подозрительность?
Каким образом вы пытаетесь быть понятыми другими
людьми? Пытаетесь ли вы сами понять других людей?
. Эмоциональная устойчивость:
Как вы избавляетесь от ощущения напряженности,
волнения, усталости?
С кем вы обсуждаете свои проблемы?
Вспомните о недавней самой напряженной ситуации.
Каковы были ваши действия?
Каковы ваши действия в неоднозначных,
неопределенных ситуациях? Что вы предпринимаете, чтобы не стать равнодушным
или, наоборот, чрезмерно эмоциональным?
. Целенаправленная деятельность:
Что вы предпринимаете, чтобы контролировать свое
поведение и не позволят другим людям контролировать ваши поступки и оказывать
на вас влияние?
В каких ситуациях вы, как правило, действуете
независимо и целенаправленно?
Умеете ли вы проявлять инициативу?
Что более характерно для вас — активная
деятельность или пассивность?
. Наличие творческого подхода к решению проблем:
Часто ли вы являетесь инициатором новых идей?
Каковы ваши ощущения, когда все предложенные
вами решения проблемы оказываются неудачными?
Что вы предпринимаете для нахождения новых
способов выполнения каких — либо действий?
Часто ли вы применяете новые методы в решении
проблем?
. Гибкость ума:
Удается ли вам одновременно решать несколько
проблем или задач?
Можете ли вспомнить несколько ситуаций, в
которых необходимо было принимать очень быстрое решение? Каковы результаты этих
решений?
Часто ли вы являетесь автором удачного решения
проблемы?
Какие ощущения вызывает у вас необходимость
принимать очень быстрое решение?
Что вы предпринимаете, получая противоречивые
информацию, данные или идеи?
. Наличие сбалансированности в процессе
приобретения навыков?
Насколько хорошо вам удается сочетать в своей
деятельности теоретические и практические знания?
Приведите ситуации, когда вы могли бы сделать
общие выводы на основании собственного практического опыта.
. Стремление к самопознанию:
Что вы предпринимаете для повышения уровня
самопознания?
Можете ли вы привести примеры ситуаций, когда
понимание своих ощущений повлияло на ваши действия?
В какой степени вы осознаете собственные цели,
ценности, убеждения, чувства, поведение?
Часто ли вы анализируете свое поведение, его
причины и следствие?
Методика определения стиля руководства трудовым коллективом в. П. Захарова и а. Л. Журавлева
Дана методика
разработана В.П. Захаровым на основе
опросника А.Л. Журавлева, который состоит
из 27 групп утверждений. Основу данной
мелодики составляют 16 групп утверждений,
отражающих различные аспекты взаимодействия
руководства и коллектива. Методика
направлена на определение стиля
руководства трудовым коллективом.
Порядок тестирования содержится в
инструкции.
Инструкция:
«Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих деловые качества
руководителя. Каждая группа состоит из
трех утверждений, обозначенных буквами
А, Б, В. Вам следует внимательно прочесть
все три утверждения в составе каждой
группы и выбрать одно из них, которое в
наибольшей степени соответствует вашему
мнению о руководителе.
Отметьте
выбранное утверждение на опросном листе
знаком «+» под соответствующей буквой
или просто обведите выбранную Вами
букву. Если Вы оцениваете одновременно
двух руководителей или более, сравните
их между собой по приведенным трем
утверждениям.
Выберите
по одному из утверждений, характеризующих
каждого руководителя (или одно утверждение,
характеризующее двух или более
руководителей), и отметьте Ваше мнение
о каждом на опросном листе разными
знаками: 0; +; –. Ставьте отметки на бланке
для ответов.
Текст опросника
1.
А. Центральное
руководство требует, чтобы о всех делах
докладывали именно ему.
Б. Старается все
решать вместе с подчиненными,
единолично решает только самые
срочные и оперативные вопросы.
В. Некоторые важные
дела решаются фактически без
участия руководителя, его функции
выполняют другие.
2.
А. Всегда что-нибудь
приказывает, распоряжается, настаивает,
но никогда не просит.
Б. Приказывает
так, что хочется выполнить.
В. Приказывать не
умеет.
3.
А. Старается, чтобы
его заместители были квалифицированными
специалистами.
Б. Руководителю
безразлично, кто работает у него
заместителем, помощником.
В. Он добивается
безотказного исполнения и подчинения
заместителей, помощников.
4.
А. Его интересует
только выполнение плана, а не отношение
людей друг к другу.
Б. В работе не
заинтересован, подходит к делу
формально.
В. Решая
производственные задачи, старается
создать хорошие отношения между
людьми в коллективе.
5.
А. Наверно, он
консервативен, так как боится нового.
Б. Инициатива
подчиненных руководителем не принимается.
В.Способствует
тому, чтобы подчиненные работали
самостоятельно.
6.
А. На критику
руководитель обычно не обижается,
прислушивается к ней.
Б. Не любит, когда
его критикуют и не старается скрыть
это.
В. Критику
выслушивает, даже собирается принять
меры, но ничего не предпринимает.
7.
А. Складывается
впечатление, что руководитель боится
отвечать за свои действия, желает
уменьшить свою ответственность.
Б. Ответственность
распределяет между собой и подчиненными.
В. Руководитель
единолично принимает решения или
отменяет их.
8.
А. Регулярно
советуется с подчиненными, особенно с
опытными работниками
Б.
Подчиненные не только советуют, но могут
давать указания своему руководителю.
В. Не допускает,
чтобы подчиненные ему советовали, а тем
более возражали.
9.
А. Обычно советуется
с заместителями и нижестоящими
руководителями, но не с рядовыми
подчиненными.
Б. Регулярно
общается с подчиненными, говорит о
положении дел в коллективе, о трудностях,
которые предстоит преодолеть.
В. Для выполнения
какой-либо работы ему нередко приходится
уговаривать своих подчиненных.
10.
А.
Всегда обращается к подчиненным вежливо,
доброжелательно.
Б. В обращении с
подчиненными часто проявляет равнодушие.
В. По отношению к
подчиненным бывает нетактичным и даже
грубым.
11.
А. В критических
ситуациях руководитель плохо справляется
со своими обязанностями
Б. В
критических ситуациях руководитель,
как правило, переходит на более жесткие
методы руководства.
В. Критические
ситуации не изменяют способа его
руководства.
12.
А. Сам решает даже
те вопросы, с которыми не совсем хорошо
знаком.
Б. Если что-то не
знает, то боится этого показать и
обращается за помощью к другим.
В. Он
не может действовать сам, а ждет
«подталкивания» со стороны.
13.
А. Пожалуй, он не
очень требовательный человек
Б. Он требователен,
но одновременно и справедлив.
В. О нем можно
сказать, что он бывает слишком строгим
и даже придирчивым.
14.
А. Контролируя
результаты, всегда замечает положительную
сторону, хвалит подчиненных.
Б.
Всегда очень строго контролирует работу
подчиненных и коллектива в целом.
В. Контролирует
работу от случая к случаю.
15.
А. Руководитель
умеет поддерживать дисциплину и порядок
Б. Часто делает
подчиненным замечания, выговоры.
В. Не может влиять
на дисциплину.
16.
А. В присутствии
руководителя подчиненным все время
приходится работать в напряжении.
Б. С руководителем
работать интересно.
В. Подчиненные
предоставлены самим себе.
Бланк ответов
|
Оценивает(ют)ся: |
||
|
1. А Б В |
9. |
А Б В |
|
2. А Б В |
10. |
А Б В |
|
3. А Б В |
11. |
А Б В |
|
4. А Б В |
12. |
А Б В |
|
5. А Б В |
13. |
А Б В |
|
6. А Б В |
14. |
А Б В |
|
7. А Б В |
15. |
А Б В |
|
8. А Б В |
16. |
А Б В |
Обработка и
интерпретация результатов.
Подсчитывается
количество баллов по каждой из трех
компонентов. Максимальный балл определяет
стиль руководства.
Всего рассматривается
3 стиля руководства.
Директивный
компонент – Д
Ориентация на
собственное мнение и оценки. Стремление
к власти, уверенность в себе, склонность
к жесткой формальной дисциплине, большая
дистанция с подчиненными, нежелание
признавать свои ошибки. Игнорирование
инициативы, творческой активности
людей. Единоличное принятие решений.
Контроль за действиями подчиненных.
Попустительский
компонент (пассивного
невмешательства) –
П
Снисходительность
к работникам. Отсутствие требовательности
и строгой дисциплины, контроля,
либеральность, панибратство с подчиненными.
Склонность перекладывать ответственность
в принятии решений.
Коллегиальный
компонент – К
Требовательность
и контроль сочетаются с инициативным
и творческим подходом к выполняемой
работе и сознательным соблюдением
дисциплины. Стремление делегировать
полномочия и разделить ответственность.
Демократичность в принятии решения.
Ключ
|
№ |
А |
Б |
В |
№ |
А |
Б |
В |
|
1 |
Д |
К |
П |
9 |
Д |
К |
П |
|
2 |
Д |
К |
П |
10 |
К |
П |
Д |
|
3 |
К |
П |
Д |
11 |
П |
Д |
К |
|
4 |
Д |
П |
К |
12 |
Д |
К |
П |
|
5 |
П |
Д |
К |
13 |
П |
К |
Д |
|
6 |
К |
Д |
П |
14 |
К |
Д |
П |
|
7 |
П |
К |
Д |
15 |
К |
Д |
П |
|
8 |
К |
П |
Д |
16 |
Д |
К |
П |
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Библиографическое описание:
Черенёва, Е. А. Изучение влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе / Е. А. Черенёва, А. А. Ховба. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2021. — № 46 (388). — С. 367-370. — URL: https://moluch.ru/archive/388/85395/ (дата обращения: 24.09.2023).
В статье авторы пытаются определить зависимость психологического климата от стиля управления руководителя.
Ключевые слова: стиль руководства, психологический климат, руководитель.
Важным звеном в коллективе является руководитель и его умение управлять. Условия и атмосфера, в которых происходит взаимодействие членов коллектива, влияют на многие факторы, например, на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда, на отношения внутри коллектива.
Стиль управления, которым обладает руководитель, занимает важную позицию в формировании психологического климата. Успешные руководители вкладывают много сил, энергии и умений для того, чтобы создать благоприятный климат, который будет способствовать достижениям ключевых показателей, позволял бы своевременно решать проблемы и осуществлять перемены, необходимые для дальнейшего развития организации. Одним из важных составляющих руководителя является лидерство. Лидерство и руководство рассматриваются в социальной психологии как групповые процессы, связанные с социальной властью в группе.
Сам психологический климат коллектива составляет основу в рабочей атмосфере. Он проявляется в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе.
Формирование благоприятного психологического климата коллектива является одним из самых важных условий роста продуктивности труда и качества выполняемой работы.
Психологический климат — это качественная сторона межличностных отношений, которая проявляется в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе [3].
Руководитель лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации деятельности. Он несет юридическую ответственность за функционирование коллектива перед назначившей его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования, то есть наказания и поощрения подчиненных в целях воздействия на их производственную (научную, творческую и пр.) активность [5].
Целью исследования стало изучение влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе.
Гипотеза: смешанный стиль управления влияет более благоприятно на психологический климат в коллективе, чем демократический.
Предмет: особенности стиля руководства, влияющие на психологический климат в организации.
Задачи:
1) изучить теоретический материал по данной проблематике;
2) разработать комплект методик, адекватных цели исследования;
3) провести эмпирическое исследование и обработку полученных данных;
4) сделать выводы.
Методы. На основе изученной литературы было проведено эмпирическое исследование, которое было организовано на базе организации ООО «ОМС-Центр». В исследовании приняли участие 39 человек, из них 36 сотрудников и 3 руководителя (всего 3 коллектива), возрастной ценз работников составляет от 37 до 60 лет.
На первом этапе с целью выявления стиля руководства был применена методика «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки». В анкету вошли вопросы, направленные на выявление ведущего стиля управления и степени выраженности каждого из основных стилей руководства. Методический материал представлял собой набор из 60 утверждений, которые, в свою очередь, распределяются по трём стилям, а также степени выраженности каждого стиля. Задача испытуемых была согласиться или не согласиться с каждым из них, соответственно ответив «да», или «нет». Измеряемые показатели: авторитарный, либеральный и демократический стиль управления. Обработка производится в соответствии с ключом методики, степень выраженности каждого стиля управления определяется, как: минимальная (0–7), средняя (8–13) и высокая (14–20). При минимальных оценках по всем показателям стиль считается неустойчивым.
Вторым этапом исследования для определения психологического климата стала методика выявления степени интеграции «СПСК» (О. Немов). Особенность данной методики состоит в том, что она состоит из семи показателей, с помощью которых можно не только определить психологический климат в коллективе, но и выявить места, на которые необходимо обратить внимание для последующего улучшения психологической атмосферы в коллективе. Опросник состоит из 74-х утверждений, которые относятся к определённым характеристикам. Респондентам необходимо внимательно прочитать отверждения и отметить те, которые, как им кажется, наиболее подходят для атмосферы коллектива, в котором они работают. Измеряемые показатели: ответственность, коллективизм, сплочённость, контактность, открытость, организованность, информированность. Обработка производится в соответствии с ключом методики, в которой отражается степень выраженности каждого из показателей.
Рассмотрим методику «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки». При проведении методики участие принимали только руководители компании ООО «ОМС-центр» бытовых корпусов ТЭЦ-1, ТЭЦ-2 и ТЭЦ-3. Сведём данные нашего исследования в таблице 1.
Таблица 1
Результаты руководителей по определению стиля управления
|
Руководитель |
|
|
|
|
Авторитарный стиль |
13 баллов — средняя выраженность |
2 балла — низкая выраженность |
9 баллов — средняя выраженность |
|
Либеральный стиль |
2 балла — низкая выраженность |
2 балла — низкая выраженность |
1 балл — низкая выраженность |
|
Демократический стиль |
15 баллов — высокая выраженность |
17 баллов — высокая выраженность |
11 баллов — средняя выраженность |
Руководитель бытового корпуса ТЭЦ-1 определил свой стиль управления как смешанный — это авторитарный средней выраженности и демократический высокой выраженности, так же свой стиль управления к смешанному стилю отнёс и руководитель ТЭЦ-3, но уже со средней выраженностью авторитарного и демократического стиля. Руководитель ТЭЦ-2 определил свой стиль управления как демократический.
При проведении методики выявление степени интеграции «СПСК» (О. Немов), участие принимали сотрудники компании ООО «ОМС-центр» бытовых корпусов ТЭЦ-1, ТЭЦ-2 и ТЭЦ-3.
Как видно из данных таблицы (Таблица 2 «Данные сотрудников бытовых корпусов ТЭЦ-1, ТЭЦ-2 и ТЭЦ-3 по методике — выявление степени интеграции «СПСК»), выходит, что у первого корпуса недостаточно развиты коллективизм и сплочённость, остальные показатели на оптимальном и идеальном уровне. У второго, на низком уровне находится показатель сплочённости, на среднем находятся ответственность, коллективизм, контактность, открытость и на оптимальном уровне организованность и информированность. У третьего корпуса на оптимальном уровне находятся: ответственность, контактность и организованность; на среднем: коллективизм, открытость и информированность; на низком сплочённость.
Таблица 2
Данные сотрудников бытовых корпусов ТЭЦ-1, ТЭЦ-2 и ТЭЦ-3 по методике — выявление степени интеграции «СПСК»
|
Критерий |
|
|
|
|
Ответственность |
7,3(оптимал.) |
5,8(средний) |
6,5(оптимал.) |
|
Коллективизм |
5,3(средний) |
4,3(средний) |
4,6(средний) |
|
Сплочённость |
4,3(средний) |
2,4(низкий) |
3,8(низкий) |
|
Контактность |
10(идеальный) |
5,8(средний) |
6,3(оптимал.) |
|
Открытость |
8,6(идеальный) |
4,7(средний) |
5,4(средний) |
|
Организованность |
9(идеальный) |
6,6(оптимал.) |
6,2(оптимал.) |
|
Информированность |
8(идеальный) |
6,2(оптимал.) |
5,6(средний) |
Сделаем выводы.
1) Исследование показывает, что в целом психологический климат у коллектива ТЭЦ-1 и ТЭЦ-3 можно определить как благоприятный, а вот психологическая атмосфера в коллективе ТЭЦ-2 приближается к неблагоприятной.
2) Стиль управления руководителей коллективов ТЭЦ-1 и ТЭЦ-3 определяется как смешанный и демократическим стилем управления обладает руководитель ТЭЦ-2.
3) Исходя из результатов методики, где при смешанном стиле управления психологический климат в коллективе определяется как благоприятный, можно сделать вывод о том, что действительно, при смешанном стиле руководства психологический климат в коллективе более благоприятный, чем при демократическом.
Литература:
- Ведёрнов, Е. Е. Психологические проблемы управления. М.: Экономика, 2009. — 215 с.
- Гришина, Н. В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. Л.: Лениздат, 1990. — 174 с.
- Душков, Б. А. Энциклопедический словарь: Психология труда, управления, инженерная психология и эргономика. Издательство: «Академический проект, Деловая книга», 2005. — 848 с.
- Кричевский, Р. Л. Если Вы — руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: Дело, 1996. 384 с.
- Определение руководителя. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.grandars.ru/
Основные термины (генерируются автоматически): психологический климат, стиль управления, коллектив, выраженность, руководитель, балл, высокая выраженность, показатель ТЭЦ, стиль управления руководителя, демократический стиль.
Похожие статьи
Характеристика и особенности стилей руководства
Формирование стиля управления определяется объективными и субъективными факторами. Так, объективные факторы не зависят от руководителя и учитываются им в своей деятельности. К ним относятся стиль руководства вышестоящего руководителя и его здоровье, возрастные…
Влияние стиля управления на удовлетворенность работников…
В статье анализируется взаимосвязь между стилем управления и таким показателем деятельности, как удовлетворенность работниками условиями деятельности, в существующих организациях. Руководитель должен обладать лидерскими способностями, а также хорошими…
Стиль управления коллективом | Статья в журнале…
Стиль управления коллективом подразделения (части) — это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения типовых педагогических задач, выработки и реализации управленческих решений офицером — руководителем коллектива.
Сравнение стилей руководства | Статья в журнале…
Теперь определимся, что такое стиль руководства? Стиль руководства — это система психологических воздействий, которые используются руководителем для достижения определенных заданных целей ранее путем влияния на подчиненных или коллег по работе.
О многообразии управленческих стилей | Статья в журнале…
Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным.
В литературе по теории и практике управления коллективом предложено множество стилей современного руководителя со своими плюсами и минусами.
Стиль управления руководителя дошкольной образовательной…
В статье рассматриваются понятия стиля управления руководителя дошкольной образовательной организации
Библиографическое описание: Байнова, М. И. Стиль управления руководителя дошкольной образовательной организации как условие создания…
Взаимосвязь стиля управления и трудовой мотивации сотрудников
Высокая выраженность демократического стиля управления обуславливает установку сотрудников на альтруизм, результат, процесс и труд, низкая выраженность демократического стиля обуславливает установку персонала на деньги и власть.
Принципы организации психологического исследования…
Стиль управления медицинским учреждением во много зависит от стилевых особенностей организационного поведения как самого руководителя, так и его подчиненных. Стиль управления в медицинском учреждении может отражать, сочетание индивидуальных стилевых…
Социально-психологический климат в организации и его влияние…
Выбор руководителя оптимального стиля руководства. Очевидно, что стиль руководства следует выбирать, исходя из уровня развития коллектива и изначально существующих в нем отношений, традиций, ценностей, норм. Поэтому можно с полной уверенностью сказать, что не…
#статьи
-
0
Как понять, что в компании нужна диктатура? Изучаем стили управления и ищем свой
Что лучше — авторитарный стиль или демократический? Как их выбирают? Может быть, это просто выдумка теоретиков? Разбираемся с экспертами.
Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»
Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.
Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:
- какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
- от чего зависит стиль управления руководителя;
- влияет ли стиль управления на эффективность работы;
- какой стиль рекомендуют эксперты.
Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.
Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.
- Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
- При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
- Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.
В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:
- при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
- при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
- при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.
Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.
Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:
- Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
- Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.
Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.
Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.
Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.
Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.
Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.
На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.
От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.
«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.
От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.
От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.
Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.
Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.
Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.
Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.
Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.
Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.
Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.
Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.
«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.
Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.
Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.
Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.
«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.
Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.
«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.
Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.
Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.
На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.
Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.
Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.
Ещё несколько материалов для руководителей
Эффективный руководитель
Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.
Узнать про курс
Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше
Содержание
Введение……………………………………………………………………………31.
Теоретический анализ проблемы влияния стиля руководителя на
подчиненных……………………………………………..……………………….5
1.1. Стиль
управления как составная часть эффективного руководства…………………………………………………………….…5
1.2. Основные
стили руководства……………………………………….11
1.3. Формирование
эффективного стиля руководства…………………19
1.4. Влияние
стиля руководства на подчиненных……………………..25
2. Эмпирическое исследование
влияния стиля руководителя на подчиненных……………………………………………………………………30
2.1. Организация исследования…………………………………………30
2.2. Анализ результатов исследования…………………………………35
Заключение………………………………………………………………………41
Список литературы………………………………………………………………43
Приложение
1……………………………………………………………………46
Приложение
2……………………………………………………………………60
Введение
Актуальность
исследования. В последнее десятилетие изучение стиля
руководства стало важным направлением в процессе оптимизации деятельности
человека, а так же в интегральном изучении личности.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов,
целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом
способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то
конкретной категории. Знание стиля руководства позволяет решить проблему
профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю трудно
выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов
подчиненного ему коллектива.
Осознание человеком
причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его
отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия
причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем
делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Но
независимо от своего стиля, настоящий руководитель обладает способностью
подвигнуть подчиненных на самые высокие достижения, дает им свободу и
возможность для дальнейшего роста.
Основной целью
исследования является изучение влияния стиля руководителя на подчиненных. Существует
специальная система исследований и опросов, направленная на изучение ведущего
стиля управления. С ее помощью можно определить ведущий стиль управления,
применяемый руководителем наиболее часто. Анализ данных позволяет построить и
изучить структурный профиль различных административных стилей, типичный для
каждого индивида, понять, какие стили руководитель использует чаще всего, какие
время от времени, а от каких стилей отказывается в своей работе. Стиль
управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех
организации, динамику развития фирмы.
От стиля
руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения
и многое другое. Конкурентоспособность компании
любого масштаба напрямую зависит от способности руководства организовать работу
так, чтобы коллектив работал как единое целое. Таким образом, проблема
исследования имеет огромное значение, поэтому обязательна и полезна для изучения.
Таким
образом, исходя из актуальности и проблемы исследования, мы определили тему
нашего исследования: «Влияние стиля руководителя на подчиненных».
Объект исследования:
трудовой коллектив.
Предмет исследования: стиль
руководства, применяемый руководителем данной фирмы.
Гипотеза исследования: Удовлетворенность
работой у подчиненных зависит от демократичности руководителя.
Задачи
исследования:
1.
Анализ
литературы по проблеме исследования;
2.
Рассмотреть
стиль управления как составную часть эффективного руководства;
3.
Рассмотреть
различные классификации и модели стилей руководства и формирование эффективного
стиля руководства;
4.
Эмпирическим
путем изучить влияние стиля руководителя на подчиненных;
5.
Проанализировать
полученные результаты и сделать выводы.
Теоретическая
значимость исследования состоит в том, что в нем раскрыты
теоретические основы проблемы, влияния стилей руководства на удовлетворенность
работой его подчиненных.
Структура курсовой
работы: введение, 2 главы, заключение, список
использованных источников.
1.Теоретический анализ
проблемы влияния стиля руководителя на подчиненных
1.1.
Стиль управления как составная часть эффективного
руководства
Слово “стиль”
греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на
восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Одно из глубоких
исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он
дал следующее определение: “стиль — это индивидуально-типические особенности
устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив”. В толковом словаре
по управлению сказано “Стиль управления — совокупность наиболее характерных и
устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями
организаций и предприятий в своей практической деятельности”. [8, с.127]
По Мескону,
стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к
подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей
организации. [6, с.79]
В современной
литературе встречаются множество определений стиля управления. Общим в
определениях стиля управления является трактовка его как способа воздействия
руководителя на подчинённых. По этому, для нас большой интерес представляют два
последних определения, так как они более полно отражают понятие стиля
управления и охватывают содержание предыдущих определений.
Метод управления — это совокупность способов и
приёмов целенаправленного воздействия руководителя на подчинённых и коллективы,
обеспечивающих координацию их действия. Здесь методы — это способы и приёмы
управления, существующие объективно, независимо от руководителя, обусловленные
достигнутым уровнем и потребностями развития экономики. В отличие от этого,
стиль руководства, хотя в основе своей так же объективен, но всё же
опосредуется индивидуальными свойствами руководящего лица. [7, с.46]
Стиль
руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому
различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно
применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем
индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной
функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений
между членами подчинённого ему коллектива.
Стиль руководства выражается
в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и
творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как
контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства
может служить «характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения» [8,
с.13].
Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти,
используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или,
прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного
руководителя.
Стиль отличается
устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов
управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен
динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся
ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он
приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства
во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при
всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты,
формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент
стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.
В
основе своей стиль объективен, так как определяется совокупностью
социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Но в то же
время он, стиль, окрашен индивидуальными качествами руководителя и неизбежно
субъективен, индивидуален.
Воздействие
на стиль руководства оказывают такие индивидуальные характеристики
руководителя:
·
физиологические
(возраст, здоровье, пол);
·
психологические
(властность, эмоциональность, смелость, упорство, харизма);
·
интеллектуальные
(образованность, гибкость мышления, инновационность, проницательность);
·
деловые
(предприимчивость, коммуникабельность, ответственность, работоспособность,
такт, профессионализм).
Стиль руководства в значительной
степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров
того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль
руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию
сотрудников.
И, наоборот, при ином стиле можно
разрушить эффективно работающий до того коллектив. Таким образом, опираясь на
личные качества, каждый руководитель вырабатывает индивидуальный стиль работы.
Но различия стилей не безграничны, поскольку зарождаются и изменяются в
границах, определяемых объективными потребностями организации.
Управление — это
осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он
упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества,
живой и неживой природы, техники. Выдающийся итальянский политик Николо
Макиавелли считал, «что управлять, значит заставить исполнителя верить.
Достижение такого эффекта в управлении является одной из важнейших задач любого
руководителя»[12, с. 68].
Субъект управленческой
деятельности — физическое лицо, живой человек, через которого реализуются
управленческие отношения. Управленческая деятельность представляет собой
специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом
труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.
Руководство —
процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на
достижение единой цели. «В современном
понимании руководство следует охарактеризовать скорее как способность
добиваться достижения поставленных целей и задач организации посредством
влияния и мотивации людей, нежели как применением диктаторских методов» [1,
с.
60].
Руководить (в бизнесе)
— означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению
задач, стоящих перед организацией.
Руководство как единый процесс может быть, разбит на
отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение
промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с
оказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. «Руководители,
развившие в себе умение влиять на других, приобрели набор могущественных
качеств, которые можно использовать в человеческих отношениях. Эти навыки
повышают эффектность руководителя и способствуют признанию собственной
ценности» [9, с.86].
Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям
руководителя, определяется следующими факторами:
· Степенью
понимания смысла распоряжения;
· Совместимостью
распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;
· Интеллектуальными
и физическими способностями подчиненных;
· Личными
взаимоотношениями;
· Организаторскими
талантами руководителя;
· Качеством
руководства;
· Мотивацией.
Одним из элементов
руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой
будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют
менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их
достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации.
Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю
свою энергию, а иногда и власть.
Для быстрого и
эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и
мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует
искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который
соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.
Индивидуальная
мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других
качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и
менеджеру необходимо их знать.
Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его
выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его
действий. Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу.
Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает
все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от
ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что
обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы
имеет отпечаток неповторимой личности руководителя [30, c.87].
Объективная составляющая
стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к
руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами
личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную
основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны
обеспечить успех деятельности организации.
Можно выделить основные
факторы, характеризующие стиль руководства:
·
Требования,
предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости,
ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
·
Специфика
системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления,
функции руководителя;
·
Окружающая
производственная среда — технологический уровень производства, форма
организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;
·
Особенности
руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер
сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.
Итак, мы видим, что
стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется
специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности
работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. В
процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип,
«почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически
невозможно. Таким образом, стиль работы определяет не только деятельность
руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности
системы и непосредственно на подчиненных.
1.2.
Основные стили руководства
В
современной экономике признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Обилие классификаций стиля
руководства в теории свидетельствует о сложности этого социального явления.
Ученые применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства: подход
с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.
Подход с
позиции личных качеств — согласно
личностной теории лидерства, известной так же под названием теории великих
людей, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех
личных качеств, и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы
научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными
руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и
знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность,
социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.
Поведенческий
подход — создал
основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к
лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а
скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым [24, c.49].
В
поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:
1. Первое —
характеризуется минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим
подчинённым свои полномочия, стремлением достичь целей любой ценой, не оказывая
никакого или минимум доверия сотрудникам.
2. Второе —
определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой
доверительной обстановки в коллективе.
В первом
случае стиль находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором
— от ориентированного на дело до ориентированного на человека. Изучение этого
подхода связано с именем выдающегося психолога К. Левина. В 30е годы власти с
группой своих сотрудников он провёл в США серию экспериментов, в ходе которых
выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный,
демократический, нейтральный (или либеральный).
Авторитарный
стиль — отличается
чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в
гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и
сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением
контактов с подчиненными. Руководитель, придерживающийся этого стиля,
догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений
и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и
жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям
делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения
формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до совещания. Критику не
выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать.
Придерживается того мнения, что административные взыскания — лучший способ
воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей.
Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное
время. В целом для руководителя — автократа характерен недостаток уважения к
окружающим. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня
своих подчинённых, исходя предложения, что это тот самый уровень, на котором
они оперируют.
Дуглас Мак
Грегор называл предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам
теорий “Х”. Согласно теории “Х”, руководители такого типа исходят из того, что
[28, c.94]:
1. Люди
изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей
нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая,
чтобы ими руководили.
3. Больше
всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы
заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и
угрозу наказания. [6, с.94]
На основе
таких исходных предложений, автократ максимально централизует полномочия, не
даёт работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках всё
управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.
Демократический
стиль — в отличие от
автократического, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности,
соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам
деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие
решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая
оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение
инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых,
умение считаться с мнениями и советами подчинённых. Руководитель
демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только
наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все
остальные. Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению
коллег, не подчёркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не
уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей.
Руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и
обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел
и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче
мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач,
воспитывать у них чувство подлинных хозяев [16, c.67].
Руководитель
— демократ ориентируется на возможности подчинённого, на его естественное
стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и
профессионального потенциала.
Дуглас Мак
Грегор назвал предпосылки демократического стиля теорией “У”:
1. Труд —
процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя
ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди
приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и
самоконтроль.
3. Приобщение
является вознаграждения, связанного с достижением цели.
4.
Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный
потенциал среднего человека используется лишь частично. [4, с.73]
Исходя из
этого, демократический руководитель предпочитает механизмы влияния, которые
апеллируют к потребностям более высокого уровня потребности в принадлежности,
высокой цели, автономии и самовыражении.
Либеральный
стиль —
невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в
деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху,
нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда
они неблагоприятны, осторожность в делах, решениях, неуверенность в соей
компетентности и в своём положении, непоследовательность в действиях, легко
поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с
ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в
решении их проблем.
Пользующийся
этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не
проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во
взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он непоследователен в
действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, может без серьезных оснований
отменить ранее принятое решение. Руководитель — либерал готов выслушивать
критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать
подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой
действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают
способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в
большой зависимости от интересов и настроения самих работников.
Классифицировать стили руководства можно путём сравнения авторитарного и
демократичного континуумов.
Лайкерт и его
коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему,
сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой
производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в
производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории “Х” и “У”
Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью
классифицировались в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе
(теория “Х”), до другой — сосредоточенные на человеке (теория “У”).
Руководитель, сосредоточенный на работе, так же известный как руководитель,
ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и
разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда [12, c.87].
В
противоположность этому, первейшей работой руководителя, сосредоточенного на
человеке, являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении
производительности труда путём совершенствования человеческих отношений.
Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь
работникам максимально участвовать в принятии решений.
Как
продолжение своих исследований, Р.Лаикерт предложил еще одну классификацию стиля
лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, помогут классифицировать
поведение руководителей. Эти системы характеризуются различной степенью
авторитарного и демократического стиля, необходимой для оказания влияния на
людей, побуждая их к достижению целей организации.
Р.Лаикерт
выделил четыре стиля лидерства: эксплуататорско — авторитарный, благожелательно-
авторитарный, консультативно- демократический, групповой.
Эксплуататорско-авторитарный
стиль руководства
был уже ранее рассмотрен. В фирмах, где утвердился Эксплуататорско-авторитарный
стиль, подчиненные считают себя обиженными, ибо их мнения, опыт, знания
игнорируются руководителем. Руководитель, принявший единоличное решение, тем
самым берёт на себя всю ответственность за возможные негативные последствия
своего решения. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной —
экономические потери от неправильного решения и психологические травмы в
коллективе из-за личных отношений коллектива и руководителя.
Благожелательно-
авторитарный
определяется тем, что руководитель чувствует себя уверенно, к своим подчинённым
относится снисходительно. Угрозы наказания хотя и присутствуют, но не
преобладают. Такой руководитель для принятия решений может позволить себе
учитывать отдельные мнения подчинённых и под строгим контролем предоставить им
определённую самостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая
политика фирмы. Однако подобное отношения к подчинённым не исключает недоверия
к ним руководителя.
Консультативно-
демократический стиль.
В его рамках руководитель уже в значительной степени доверяет подчинённым,
стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он
внимательно выслушивает все точки зрения своих подчинённых, не отдавая
предпочтения какой — либо, вырабатывает общую позицию и в её рамках свою точку
зрения. Сотрудники остаются удовлетворёнными тем, что их мнение ложится в
основу решения, и польщены возможностью, оказать руководству посильную помощь.
В этом случае ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой
подчинённых. Но важные решения по-прежнему принимаются исключительно высшими
эшелонами власти. Предпочтение в методах воздействия на подчинённых отдаётся
поощрением с крайне редкими наказаниями.
Групповой
стиль
характеризуется тем, что руководитель действует как демократ, полностью
доверяет своим подчинённым по всем вопросам. Такой метод руководства считается
наиболее действенным.
Группы
учёных, работавшая под эгидой “бюро по исследованиям в области бизнеса в
университете штата Огайо” разработала свою классификацию стилей лидерства.
Согласно этой точки зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим
поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает
такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы
и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчинённым подразумевает поведение,
которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя
взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между
руководителем и подчинёнными. Поведение руководителя, классифицированное по
структуре и вниманию к подчинённым, было выявлено, что люди могут вести себя с
разной степенью внимания к подчинённым и структурированию проблем: четыре
возможных комбинации этих элементов в руководстве. Эффективный руководитель
тот, кто сочетает в своём стиле двумерную модель поведения (т.е. проявляет
должное внимание и к структуре и к подчинённым одновременно) [15, c.48].
Рассмотренные
концепции ещё раз свидетельствуют, что руководителями становятся, а не
рождаются. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие
программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие
навыки и умения.
Современный
подход. Современные
исследователи стремятся, как можно точнее представить в своих моделях
особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач.
В справедливости этого не трудно убедиться, обратившись к теоретическим
разработкам японского автора Т.Коно.
Опираясь на
идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил
четырехстилевую модель поведения хозяйственного высшего руководителя. Причём
каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества. Согласно Т.Коно,
стили руководства могут быть обозначены следующим образом:
новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и
консервативно-интуитивный. [3, с.162]
Новаторско-аналитический
стиль — это
энергичный новатор и одновременно хороший организатор. Он отражает следующие
элементы менеджерского поведения: преданность фирме, энергичность и
новаторство, чуткость к новой информации и идеям, богатый идеями, много
альтернатив, способен принять быстрое решение и обеспечить хорошую интеграцию.
Стиль
руководства отличается четкостью в формировании целей и установок, готовностью
учитывать мнение других, терпимость к неудачам.
При
новаторско-аналитическом образе действия решения принимаются в процессе
взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в
результате простого накопления информации и проекты объединяются во
всеобъемлющем плане — планомерное принятие решений.
Новаторско-интуитивный
— способный к
нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает следующие
элементы менеджерского поведения: эгоистичность, энергичность и новаторство,
чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции,
немногочисленность альтернатив, руководитель тяготеет к быстрым решениям без достаточного
учета ресурсов.
При
новаторско-интуитивном образе действия решения спускаются сверху вниз
интуитивно возникшая идея, появляется до завершения сбора информации, решения
принимаются в процессе обобщения частных предложений, но интегрируемых в особых
проектах — это предпринимательский метод принятия решений [11, c.96].
Кансервативно-аналитический
тип — это теоретик,
стремящийся к совершенству, но не принимающий риска. Данный тип менеджерского
поведения теоретически последовательный, идеалистический и взыскательный,
приверженный принципу, теоретический, субоптимизирующий и постепенный. Неохотно
принимает решения, пока нет достаточной информации и ресурсов.
При
консервативно-аналитическом образе действия целью является совершенное решение,
которое не принимается до тех пор, пока не собрало достаточной информации,
позволяющей почти исключить риск.
1.3 Факторы, влияющие на удовлетворенность работой.
Удовлетворенность
работой, наряду с качеством профессиональной деятельности, отражает состояние
системы человеческих ресурсов. Удовлетворенность работой определяется разными
авторами в контексте различных психических феноменов, например, как оценочное
отношение человека к деятельности, проявляющееся в эмоциональных состояниях,
установках, способное выступать мотивом деятельности. Удовлетворенность работой
рассматривается и как эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей
работы или опыта работы. Из всех факторов, влияющих на удовлетворенность
работой, следует выделить личную мотивацию. Но, прежде всего мы должны уяснить,
что же представляет собой термин “мотивы”. Здесь напрашивается довольно простое
определение: мотивы есть побудительные моменты, управляющие нашими поступками.
У каждого есть свои побудительные моменты [9, c.67].
Психолог
Шонпфлуг выразил это в более широкой формулировке: “Когда восприятие и
мышление, поступки и познание выливаются в форму координированных действий и за
этим начинает проступать образ целостной личности, то объяснение следует искать
в индивидуально окрашенном и последовательном действии мотивов и эмоциональных
восприятий”. Как видно, наряду с мотивами наблюдается и апелляция к чувствам,
так же выступающим в качестве движущей, активизирующей силы.
Если мы
обратимся к классификации мотивов, то можно составить следующую классификацию:
-физиологические
потребности;
-потребность
в защите/безопасности;
-потребность
в любви/причастности;
-потребность
в признании/результатах;
-потребность
в самовыражении.
Помимо
собственных целей, для достижения производственных мы можем и должны
использовать не только собственные мотивы, но и мотивы работающих рядом.
Например, работник с готовностью остается после работы помогать своему молодому
товарищу осваивать сложную для него операцию. Возможны различные причины этого:
“болеет” за коллектив и интересы дела; опасается, что его недолюбливают
товарищи, и хочет понравиться им; любит учить других и показывать свою
компетентность; не знает, куда деться после работы; хочет помочь работникам
из-за личной симпатии. Таким образом, знание мотивации — ключ к пониманию
поведения человека и возможности воздействия на него.
Прикладная
психология разделяет 1.мотиваторы: признание, положительный результат, цель как
таковая, грамотный руководитель, самостоятельность, заработок, хороший
коллектив, информированность, четкая постановка задач и др. 2.демотиваторы:
критика, отсутствие признания, некомпетентный руководитель,
неинформированность, перегруженность, неудачи на работе, неясность целей [13, c.75].
Перечисленные
мотиваторы однозначно свидетельствуют о том, что в отношении с мотивацией
сотрудников решающую роль играет удовлетворенность работой и результатами
своего труда, так же возможность самовыражения. Интерес к работе во многом
определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления
и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность,
участие в принятии решения). Не нужно, однако, забывать, что заработок, оплата
труда так же играют мотивирующую роль. Мотивируют как труд, так и стремление к
достижению успеха, т.е. не только духовные, но и материальные ценности.
Материальная заинтересованность — один из основных общечеловеческих стимулов
трудовой активности, однако учитывать его необходимо осторожно, т.к. этот
стимул хоть и является очевидным, но как показывает опыт, “срабатывает” далеко
не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и
профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить
возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий
труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку. Психологи и социологи
предлагают систему факторов, определяющих чувства удовлетворенности работой:
1.Рабочая
среда. Нет никаких
сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может существенно влиять
на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать
время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая
содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых.
2.Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату,
прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы. Дополнительные льготы
получили в последние годы широкое распространение. Мы видим, как компания
предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих большие
ценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское
страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплаченное питание,
возможности для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды,
проведение диспансеризации и лечения, программа участия в прибыли,
низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды
для служивших и их семей, социальные функции.
3.Безопасность.
Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности. Трудно
ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, финансирование
которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться. Люди
так же боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают
к ним другие.
4.Личное
развитие и профессиональный рост. Один из наиболее эффективных способов
увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их
личному развитию. Развитие и опыт не разделимы, и, хотя тренировка и обучение
могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности
и новому опыту. Обратная связь с работой не отделима от развития людей, и она
может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.
5. Чувство
причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и
они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых
организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им
понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы как можно
дольше держать своих служащих в неведении, поскольку чувство причастности — это
двухсторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и
взглядами работников. Подчиненные считают, что рядом с ними должны находится
компетентные руководители и хорошие коллеги, они хотят быть информированы, и
ясно представлять себе поставленные перед ними задачи. Руководитель должен
вырабатывать цели и задачи вместе с сотрудниками и анализировать зоны
ответственности каждого за их выполнение. Чем больше сотрудник имеет возможность
участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше требуется усилий для их
убеждения в дальнейшем.
6. Интерес
и вызов. Стремление добиться, значительных результатов широко
распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в
которой содержался бы “вызов”, которая требовала бы мастерства и не была бы
слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К
несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований.
Даже явно исполнительские виды деятельности могут быть перестроены так, чтобы
они приносили больше удовлетворения. Если сложившаяся на работе ситуация
удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности
самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в
значительной степени определяет эффективное трудовое поведение.[9, с.75]
С того самого
момента, когда впервые было определено различие между авторитарным стилем и
стилем, сосредоточенным на человеке, начались дебаты: что же лучше. Аргументы
обоих лагерей множественны и разнообразны, но можно свести их к нескольким
существенным различиям в подходе к определению оптимального способа достижения
удовлетворенности работой. Сторонники авторитарный и ориентированного на работу
метода утверждают, что: Авторитарный стиль руководства более эффективны, так
как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его или
ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей
организации. Сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля
руководства считают, что, если не приять во время меры, то власть исполнителя
может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст
в организации дополнительные проблемы. Ориентированный на человека подход
обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно
выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы
добиться наибольшей эффективности и увеличить удовлетворенность сотрудников.
Те, кто считает что демократический или ориентированный на человека стиль
руководства всегда предпочтительней, чем авторитарный, исходят из того, что
между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения.
Они рассуждают так:
Стиль
руководства > Влияет на удовлетворенность > Влияет на качество работы
организации
Существо их
утверждения состоит в том, что демократичный стиль, если его правильно
применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая
удовлетворенность всегда ведет к высокой производительности труда. В ситуации,
где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный
стиль руководства может снизить степень удовлетворенности. Однако участие
работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на
удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся более высоком
иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль
был успешны и по отношению к малоквалифицированным рабочим. [5, с.94]
1.4.
Влияние стиля руководства на подчиненных
Успешная
работа требует согласованности действий всех ее участников. Это возможно только
при условии единого руководства, подчинения всех работников единой воле. Однако
такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать
и поддерживать деятельность отдельного работника и группы.
Руководитель
должен знать те силы и средства, с помощью которых это можно сделать. Каждый
раз, когда руководитель дает указания исполнителю или группе исполнителей, то
он предполагает, что его указание полностью отразится в сознании людей и сразу
же последуют желаемые действия. Но в жизни так бывает не всегда. Даже при более
или менее полном осознании человеком своих задач и функций может не последовать
ожидаемых действий. Для этого нужны определенные усилия руководителя, которые
способны повлиять на поведение людей [6, c.92].
Влияние — это использование конкретных
средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение
другого лица. Средства могут быть самые разнообразные: от просьбы, высказанной
шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа; от высказывания идей до
насилия.
Руководитель
должен представлять эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В
результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру
поведения на будущее. Руководитель должен оказывать влияние
на подчиненных таким способом, который побуждает их к действию, к фактическому
труду, к подчинению, необходимому для достижения целей фирмы.
Руководитель
не может выполнять работы лучше всех. Главное, что он относится к подчиненным
искренне и доброжелательно, принимает решения лишь тогда, когда знает вопрос
лучше, чем подчиненные.
Авторитет
руководителя основан на доверии подчиненных:
1.
На убеждении
доброжелательного отношения к подчиненным;
2.
На убеждении, что
руководитель обладает широким кругозором;
3.
На уверенности в
том, что руководитель принимает решения в некоторых случаях потому, что он
лучше знает вопрос, чем подчиненные, а в других случаях привлекает для этого
подчиненных.
В зависимости от ситуации, подчиненные предпочитают или директивный, или
консультативный стиль руководства.
На это оказывают влияние четыре фактора:
1. Ожидания.Ожидания со стороны подчиненных
относительно используемого менеджером стиля руководства формулируются либо на
основании собственного мнения: «А вот я бы поступил вот так…», либо на
примере стиля руководства предыдущего менеджера. Поэтому менеджеру нужно
помнить об инерционности человеческой натуры и в случае необходимости резкого
изменения стиля хотя бы объяснить подчиненным причины, побудившие его к этому.
2. Интерес к заданию или ситуации.
Если перед группой поставлена простая или рутинная задача, сотрудники
предпочтут жесткий регламент и директивный стиль, потому что не имеет смысла
тратить время и силы на обсуждение и без того понятного способа решения этой
задачи. Если группа почувствует, что не способна повлиять на ход выполнения работ,
она также предпочтет директивный стиль. Чем задача более творческая, тем
естественней для группы будет консультативный стиль.
3. Терпимость к неопределенности.Чем больше неопределенность и меньше
безопасность, тем больше у подчиненных потребность в защите, а значит большая
склонность к директивности. Если менеджер хочет создать коллектив, способный в
сложной ситуации взять ответственность на себя, то он должен долго и
целенаправленно создавать такой коллектив, прежде всего, за счет постепенного
делегирования.
4. Возраст группы и опыт ее членов.Новые группы и неопытные сотрудники
нуждаются в большей регламентации их деятельности и чувствуют себя более
уверенно при директивном руководстве.
Томашевский
считает, что работник должен представлять себе зависимость между
производительностью труда и получаемой выгодой. Поэтому важно, чтобы в процессе
самой работы он мог видеть достигнутые результаты, периодически получал
информацию о достигнутых им качественных и количественных показателях. Если
такая информация поступает к работнику слишком поздно или “из третьих рук”,
эффективность всех стимулирующих мероприятий значительно снижается, а в
некоторых случаях у работников может возникнуть чувство обиды и понизится
производительность их труда.
1.
Безопасность. Опасность, с которой работник сталкивается при выполнении работы,
можно разделить на три группы:
1) физическая
опасность, угрожающая здоровью или жизни работника;
2)
материальная опасность, связанная с возможным денежным ущербом;
3) угроза
общественных мер воздействия, в результате которых может пострадать
общественное положение работника или его профессиональный престиж, когда он
может потерять уважение товарищей и т. п.
Томашевский
считает, что отсутствие безопасности нельзя рассматривать просто как нечто противоположное
выгоде. Многие данные свидетельствуют о том, что поощрение действует иначе,
нежели санкция, и что применение поощрений гораздо более эффективно, чем
применение санкций.
2. Удобство.
Человеку присуще естественное стремление выбирать среди доступных ему способов
выполнения какого-либо задания самый простой, требующий минимального
физического или умственного напряжения. Это, однако, не означает, что люди
всегда предпочитают лишь самую простую работу и стремятся получить такое
задание, которое не требовало бы от них никаких особых усилий. Любимой работой
является та, степень трудности которой соответствует индивидуальным
возможностям работника. Однако, в границах этих возможностей человек стремится
избежать ненужных усилий.
3.
Удовлетворенность. Известно, что люди выполняют многие работы или берутся за
выполнение тех или иных заданий потому, что сам процесс их выполнения приносит
им удовлетворение (например, управление механизмами, их сборка и разборка и т.
д.). Такая склонность может быть изменена, люди приобретают или теряют ее при
выполнении определенных действий. Однако каждая специальность состоит из
операций, не только приносящих удовлетворение, но также и скучных, а
иногда даже неприятных. Именно поэтому разные люди, работающие в одной и той же
области, выполняют различные необходимые операции с неодинаковым усердием.
4. Мнение
товарищей. Совершая те или иные поступки или воздерживаясь от них, каждый
человек учитывает мнение своих товарищей. Этот мотив следует отличать от ранее
описанного общественного мнения или социальной выгоды, поскольку в этом случае
человек не ожидает получения награды или наказания со стороны своих товарищей.
На человека влияет уже тот факт, что другие поступают определенным образом,
имеют определенную точку зрения, ожидают или опасаются чего-то.
Каждый
человек отдает себе отчет в том, что окружающие оказывают на него влияние через
ожидания, а иногда даже через требования, чтобы он вел себя именно так, а не
иначе. Особенно сильное влияние общественное мнение оказывает на новых
работников, только вступающих в уже сформировавшийся коллектив, в котором свои
законы и обычаи. Для работников старшего поколения особое значение имеют
собственный авторитет, мнение, которое о них сложилось. Изменить сложившееся
мнение о людях в коллективе очень трудно.
Все
перечисленные факторы могут действовать одновременно. Они могут действовать в
одном направлении или вступать в противоречие друг с другом. Например, хорошо
оплачиваемая работа может быть одновременно безопасной, приятной, иметь большое
значение в глазах окружающих и т. д. Но может быть и так, что работа хорошо
оплачивается, однако неприятна, не соответствует наклонностям работника или
небезопасна. Согласующиеся мотивы взаимно дополняют друг друга, хотя их и
нельзя рассматривать как сумму в математическом смысле. Противоречивые мотивы
также складываются, создавая при этом конфликтную ситуацию, отрицательно
сказывающуюся на производственном процессе; поведение работника в этом случае
становится неустойчивым. Человек работает “неровно” [27, c.86].
Страх,
вознаграждение, традиция, авторитет, убеждение и участие являются инструментами
управления, которые руководитель использует для влияния на подчиненных,
обращаясь к их потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в
своем арсенале все эти инструменты, должен их использовать в зависимости от
конкретных ситуаций.
Чтобы
побудить других к работе (особенно творческой и вдохновенной), руководителю
бывает недостаточно только власти. Чтобы влияние через власть было достаточно
сильным, необходимо наличие следующих условий:
1.
Подчиненный
должен рассматривать влияние как источник удовлетворения (неудовлетворения)
какой-то своей потребности;
2.
Подчиненный
должен высоко ценить ту потребность, к которой апеллирует руководитель;
3.
Подчиненный
должен считать достаточно высокой вероятность удовлетворения потребности в
случае решения поставленной задачи;
4.
Подчиненный
должен верить, что его усилие будет справедливо оценено руководителем.
Методы
убеждения и участия действуют более медленно и менее определенно. Они
способствуют увеличению эффективности управления, когда подчиненным будет
предложено удовлетворение потребностей более высокого уровня, особенно, если
задача неструктурированна и требует творческого подхода.
2.
Эмпирическое исследование влияния стиля руководителя на подчиненных.
2.1.
Организация и методы исследования
Выборка исследования –
трудовой коллектив и его руководитель. Руководителю коллектива 53 года. Его
общий трудовой стаж 20 лет, а стаж работы на предприятии –7 лет. Коллектив
состоит из 5 мужчин, в возрасте от 31 до 65 лет, и 11 женщин в возрасте от 22
до 56 лет.
Таблица 1.
Выборка исследования
|
№ |
Должность |
пол |
Возраст/лет |
Общий трудовой стаж/лет |
Стаж в данной организации/лет |
|
1 |
руководитель |
муж |
53 |
20 |
7 |
|
2 |
подчиненный |
жен |
30 |
3 |
0,4 |
|
3 |
подчиненный |
жен |
55 |
39 |
28 |
|
4 |
подчиненный |
муж |
47 |
26 |
7 |
|
5 |
подчиненный |
муж |
37 |
17 |
0,7 |
|
6 |
подчиненный |
жен |
57 |
41 |
7 |
|
7 |
подчиненный |
муж |
32 |
10 |
9 |
|
8 |
подчиненный |
жен |
22 |
2,10 |
1,6 |
|
9 |
подчиненный |
муж |
31 |
13 |
5 |
|
10 |
подчиненный |
жен |
54 |
27 |
7 |
|
11 |
подчиненный |
жен |
31 |
7 |
0,5 |
|
12 |
подчиненный |
жен |
47 |
29 |
23 |
|
13 |
подчиненный |
муж |
65 |
48 |
19 |
|
14 |
подчиненный |
жен |
28 |
7 |
4 |
|
15 |
подчиненный |
жен |
55 |
37 |
4 |
|
16 |
подчиненный |
жен |
56 |
35 |
25 |
|
17 |
подчиненный |
жен |
49 |
20 |
7 |
Исследование проводилось в апреле
2010г. Мы предположили, что удовлетворенность работой у подчиненных зависит от
демократичности руководителя.
Были использованы
следующие методики:
1.
«Стиль самоуправления».
Авторы этой методики Н.М.Пейсахов и М.Н.Шевцов. Она представляет собой анкету
с выбором ответа из трех возможных вариантов, что создает некоторую свободу
действий. Анкета является средством изучения того, как разные стили управления
влияют на развитие способности самоуправления.
Основой
создания методики служил методологический принцип диалектического единства
общественной и индивидуальной форм бытия человека (Дорохова Е.Б.,
Абульханова-Славская К.А., Ломов Б.Ф.). Развитие личности рассматривается в
тесной связи с развитием общества, а развитие общества зависит от уровня
развития личностей, из которых это общество состоит. При создании методики мы
исходили из того, что аналогичным образом связаны между собой управление и
самоуправление: всякое управление людьми побуждает субъекта совершать
конкретные поступки и действия, но одновременно вызывается и конкретное
отношение к субъекту управления, т.е. к тому кто управляет. На наш взгляд,
развитие способности самоуправления зависит от стиля управления и субъективного
отношения к нему.
Известны
три основных стиля управления: демократический, авторитарней и попустительский
(невмешивающийся). Известно также» что оптимальным является демократический
стиль управления, целью которого выступает максимальное развитие самостоятельности,
инициативы, творческого отношения к делу. Авторитарный и попустительский стили
представляют собой две противоположности
[26, c.85].
При
авторитарном стиле управления человек рассматривается как объект, испытвшащий
управляющие воздействия подобно тому, как это происходит в кибернетических
системах, в технике или природе. Такое управление отказывает личности в
свободе выбора, в самостоятельности. При невмешивающейся стиле управления
никакого управления фактически нет, и он выступает полной противоположностью
авторитарного управления, в котором субъект управления стремится иметь всю
полноту власти. К сожалению, два последних стиля встречаются не так уж
редко, поскольку привлекательны своей элементарной простотой. Поэтому их и
можно наблюдать и в семье, и в детском саду, и в школе, и в вузах.
Авторитарное
(жесткое) управление характерно тем, что преобладают меры поощрения и
наказания. Так, например, в семье чаще всего применяются окрики, запреты,
угрозы и наказания. Это приводит к неприязненному отношению ребенка к мерам воздействия
и к родителям. В школе история повторяется: авторитарное управление приводит
к появлению негативного отношения к мерам педагогического воздействия и к самим
педагогам. Жесткое управление нередко вызывает протест, желание поступать
наперекор родителям, воспитателям детских садов, учителям школ. При этом
стиле либо растет стремление к самостоятельности, либо оно подавляется.
Поэтому жесткое управление обучением и воспитанием может привести к двум
разным манерам управления собой. Оно может явиться причиной появления
«непослушных «упрямых», «непокорных»,
«строптивых», т.е. тех, кого называют «трудными
подростками», «людьми с трудным характером».
Если
же человек полностью поддается жесткому управлению и согласен выполнять все
требования, указания и нормы, то со временем из него вырастет добросовестный
исполнитель, часто лишенный инициативы и самостоятельности. Такому человеку
проще и легче управлять самим собой. Исполнители необходимы в каждом
коллективе. Они дополняют людей творческих — генераторов идей. Одни подают
идеи, а другие доводят их до логического конца. Но исполнители плохо используют
свои потенциальные возможности, полностью зависимы от других, не самостоятельны
в решениях. Рациональное восприятие мира и самого себя здесь, пожалуй,
преобладает над эмоциональным, чувственным: они вполне довольны своим
положением и не переживают от того, что ими командуют.
При
невмешивающемся, попустительском, либеральном стиле управления люди также могут
стать неуправляемыми, поскольку управления нет и все пущено на самотек:
каждый делает все, что ему вздумается. В семье ребенок предоставлен сам себе,
а взрослые не обращают внимания на его проделки. Так вырабатывается привычка
поступать необдуманно, по первому импульсу, желанию или эмоции, без всякой
цели, «просто так».
Неуправляемые
протестуют против любого посягательства на их самостоятельность, часто
пренебрегают своими обязанностями, принятыми е обществе нормами и правилами.
Довольно часто среди них встречаются творческие личности. И для них характерна
«строптивость», непринятие общепринятых идей, норм и стереотипов.
Они смело вступают в бой, но нередко терпят поражение из-за неспособности
управлять собой. Поскольку эта способность развивается неравномерно, часто
методом «проб и ошибок», у них отдельные звенья системы
самоуправления слабо развиты или отсутствуют совсем. Неуправляемые слишком
эмоциональны, чаще живут близкими целями, чем далекими.
Только
при демократическом стиле управления создаются предпосылки для формирования
целостной системы самоуправления, умения владеть собой в самых разных; условиях
жизни и деятельности. Самоуправляемые способны целенаправленно изменять себя
в общении, управлять своим поведением и деятельностью, своими чувствами и
эмоциями. Они способны направлять свои мысли и внимание в желаемое русло,
систематически занимаются самовоспитанием.
Если
исполнители слишком рациональны, а неуправляемые чрезмерно эмоциональны, то
самоуправляемые успешно сочетают то и другое. Они обладают целостной системой
стратегических, тактических и оперативных целей. Этим они тоже отличаются от
исполнителей (управляемых) и неуправляемых, которые чаще всего живут близкими
целями. Самоуправляемые ставят себе цели с учетом целей общества. У
неуправляемых преобладают личные цели, далекие от нужд общества.
В
реальной жизни люди сочетают разные стили самоуправления. Например, человек может
уметь управлять собой. Для пользы общества, ради того, чтобы помочь группе
достигнуть цели, он может охотно подчиниться другому.
Необходимо
иметь также в виду, что реально существует и обратный процесс влияния манеры
управления собой на формирование стиля управления в учреждениях и
организациях. Здесь многое зависит не только от того, кто управляет, но и от отношений
между ним и группой. А эти отношения будут складываться в зависимости от того,
как поведут себя все субъекты отношений и от того, каков уровень умений
управлять собой у каждого из них (см. Приложение 1).
2.
Методика «Определение стиля руководства трудовым
коллективом». Данная методика разработана В. П.
Захаровым. Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих
различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена
на определение стиля руководства трудовым коллективом.
Применение методики не
требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов.
Интерпретация. Подсчитываются
количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет
стиль руководства.
Директивный компонент —
Д. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность
в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с
подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы,
творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за
действиями подчиненных.
Попустительский
компонент — П. Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и
строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными.
Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.
Коллегиальный
компонент — К. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и
творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины.
Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность
в принятии решения (Приложение 1).
3.
Для
оценки удовлетворенности работой руководителя его подчиненных нами была
оставлена анонимная анкета, включающая 5 вопросов. Вопросы составлены таким
образом, чтобы наиболее полно представить отношение подчиненных к стилю
руководства в данном коллективе, и к самому руководителю (см. Приложение 1).
Полный текст методик
представлен в Приложении 1, результаты исследования – в Приложении 2.
2.2. Анализ результатов
исследования
В результате
исследования стиля самоуправления подчиненных были получены следующие
результаты. В диаграмме на рисунке 1 видно, что среди подчиненных преобладает
самоуправляемый стиль.
Рис.1. Результаты исследования
подчиненных по методике «Стиль самоуправления»
При подсчете среднего
балла по данной методике выявлено повышение значения по самоуправляемому стилю,
снижение значений по неуправляемому и управляемому стилям. Полученные
результаты отражены в таблице 2 и диаграмма на рисунке 2.
Таблица
2. Стили самоуправления подчиненных
|
Стили: |
У |
СУ |
НУ |
|
Итог / ср.балл |
24,68 |
44,20 |
22,50 |
Рис.2. Выраженность
стилей самоуправления подчиненных
Далее, при исследовании
стилей самоуправления руководителя, отмечается преобладание демократического
стиля (49 баллов).
Таблица 3.Стили
самоуправления руководителя
|
Стиль |
Баллы |
|
Директивный/авторитарный |
32 |
|
Попустительский/невмешивающийся |
19 |
|
Коллегиальный/демократичекий/ |
49 |
Рис.3. Преобладающий
стиль самоуправления руководителя
Результаты исследования
подчиненных по методике «Определение стиля руководства трудовым коллективом»
подтверждают результаты методики «Стиль самоуправления руководителя». Диаграмма
на рисунке 4 показывает преобладание демократического стиля (68,75%).
Рис.4. Стили
руководства трудовым коллективом
Итак,
мы выяснили, что руководителю данного коллектива свойственен демократический
стиль руководства трудовым коллективом. У подчиненных выявлено повышение
значения по самоуправляемому стилю.
На
следующем этапе исследования мы выяснили удовлетворенность подчиненных работой
руководителя. В результате анализа ответов на вопросы составленной нами
анкеты, были получены следующие данные.
Как
показано в диаграмме на рисунке 5, большинство подчиненных (56,25%) считают,
что их руководитель знает порученное дело, 81,25% отмечают требовательность
руководителя (рис.6).
Рис.5. Ответ на
вопрос анкеты «Хорошо ли руководитель знает
порученное
дело?»
Рис.6. Ответ на
вопрос анкеты «Требователен ли руководитель к подчиненным?»
Руководитель
является примером соблюдения дисциплины для 68,75% подчиненных (рис.7).
Рис.7. Ответ на
вопрос анкеты «Является ли ваш руководитель примером соблюдения дисциплины?»
Половина
подчиненных в данном коллективе считает, что руководитель справедливо решает
вопросы поощрения сотрудников (50%), треть сотрудников ответили, что их
руководитель лишь иногда справедлив в поощрении сотрудников (31, 25%). Только
три человека из коллектива ответили, что их руководитель не справедливо
поощряет сотрудников (18,75%).
Рис.8. Ответ на
вопрос анкеты «Справедлив ли руководитель
при поощрении
сотрудников?»
Большинство
подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя. Об этом говорит
диаграмма на рисунке 9. Лишь 25% подчиненных ответили, что не всегда довольны
своим руководителем.
Рис 9. Ответ на
вопрос анкеты «Удовлетворены ли вы
стилем работы
руководителя»
Итак,
в результате эмпирического исследования мы можем сделать следующие выводы.
Данные нашего
исследования показали, что стиль руководителя в данном коллективе
демократический (68,75%), и большинство испытуемых удовлетворены работой (75%).
По самооценке руководителя также отмечено преобладание демократического стиля
руководства (49 баллов). У подчиненных выявлено повышение значения по
самоуправляемому стилю (СУ 44,20 балла). Только при демократическом стиле
управления создаются предпосылки для формирования целостной системы самоуправления,
умения владеть собой в самых разных; условиях жизни и деятельности.
Большинство подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя (75%).
Заключение
В ходе
теоретического анализа литературы нами были рассмотрены стили руководства, и
было установлено, что каждый стиль имеет некоторые достоинства и недостатки.
Авторитарный
стиль — проявляется в крупных организациях. Используется иерархический аппарат.
Отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию
в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и
сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением
контактов с подчиненными.
Либеральный
стиль — невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности,
безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху.
Демократический
стиль — в отличие от авторитарного, предполагает предоставление подчинённым
самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям,
привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы,
подготовка и принятие решений. Удовлетворенность работой рассматривается и как
эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы.
Сторонники
авторитарного метода утверждают, что авторитарный стиль руководства более
эффективен, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым
увеличивают его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к
достижению целей организации. Сторонники демократичного стиля руководства
считают, ориентированный на человека подход, если его правильно применять,
всегда повышает степень удовлетворенности.
В
соответствии с выдвинутой гипотезой нами было проведено эмпирическое
исследование по выявлению взаимосвязи стилей руководителя и удовлетворенностью
его подчиненных.
Данные
нашего исследования показали, что для руководителя данного коллектива
характерно преобладание демократического стиля руководства (49 баллов).
Подчиненные в данном коллективе так же отмечают преобладание демократического
стиля у своего руководителя (68,75%), это говорит о том, что требовательность и
контроль руководителя сочетаются с инициативным и творческим подходом к
выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление
делегировать полномочия и разделить ответственность ведет к демократичности в
принятии решений.
У
подчиненных выявлено повышение значения по самоуправляемому стилю (СУ 44,20
балла). Только при демократическом стиле управления создаются предпосылки для
формирования целостной системы самоуправления, умения владеть собой в самых
разных; условиях жизни и деятельности. Самоуправляемые способны
целенаправленно изменять себя в общении, управлять своим поведением и
деятельностью, своими чувствами и эмоциями. Они способны направлять свои мысли
и внимание в желаемое русло, систематически занимаются самовоспитанием. Большинство
подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя (75%).
Результаты
проведенного исследования подтвердили нашу гипотезу о влиянии стиля
руководителя на удовлетворенность работой его подчиненных. Таким образом, все
поставленные задачи решены, гипотеза нашла свое экспериментальное
подтверждение.
Список
литературы
1.
Ансофф
И. Стратегическое управление / пер. с англ. – СПб.: Питер, 2005. – 362 с.
2.
Бишоп
С., Тейлор Д. Тренинг изменений в организации. – СПб.: Питер, 2002. – 384 с.
3.
Беляцкий
Н.П. и др. Техника работы менеджера: Учебное пособие. – Мн., Новое знание, 2004.
– 372 с.
4.
Бусыгин
А.В. Эффективный менеджмент. – М.: Финпресс, 2000. – 656 с.
5.
Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – М.: Гардарики, 2005. – 279 с.
6.
Вендров
Е.Е. Психологические проблемы управления. – М.: Экономика, 2004. – 257 с.
7.
Веснин
В.Р. Основы менеджмента. – 2-е изд. – М.: ООО ТД Элит – 2000. – 368 с.
8.
Веснин
В.Р. Практический менеджмент персонала. – М., Гардарики, 2003. – 495.
9.
Вудкок
М.Ф., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – СПб.: Питер, 2001. – 254 с.
10. Волков
И.П. Руководителю о человеческом факторе. Социально-психологический практикум.
– Л., ПрофОбрИзд, 2004. – 427 с.
11. Гительмахер
Р.Б. Восприятие руководителя подчиненными. – Иваново, Изд-во Феникс, 2004. –
290 с.
12. Глухов
В.Р. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 2005. – 620 с.
13. Громова
О.Н., Свистунов В.И., Мишин В.М. Организация управленческого труда. – М.:
Экономика, 2003. — 542 с.
14. Дворсков
К.П., Ширяев С.А. О стиле и культуре руководства. – Новосибирск, Экономист, 2005.
– 214 с.
15. Добреньков
В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования. Учебник. – М.:
ИНФРА-М, 2004. – 768 с.
16.
Еникеев
М.И. Общая и социальная психология: Учебник для вузов – М.: Норма, 2002. – 624
с.
17.
Жариков
Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. –
М.: МЦФЭР, 2002. – 512 с.
18. Журавлев
А.Л., Рубахин В.Ф., Шорин В.Г. Индивидуальный стиль руководства
производственным коллективом. – М.: Экономика, 2006. – 458 с.
19. Лучшие
психологические тесты для профотбора и профориентации. – Петрозаводск:
Петроком, 2002. – 320 с.
20.
Магура
М.И., Курбатова Е.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ООО «Журнал
«Управление персоналом», 2003. – 388 с.
21. Машков
В.Н. Психология управления. Учебное пособие. – СПб., 2000. – 208 с.
22. Михеев
В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы
руководителя. – М.: Экономика, 2005. – 215с.
23. Обозов
Н.Н., Щекин Г.И. Психология работы с людьми. – Киев, 1990. – 219 с.
24.
Паркинсон
С.Н. Рустоиджи М.К. Искусство управления / пер. с англ. Савельева К. – М.:
Агенство «Фаир», 2007. – 272 с.
25. Пригожин
А.И. Организации: системы, люди. – М.: Экономика, 2003. – 150 с.
26. Психологические
тесты / под ред. А.А. Карелина: в 2-х т. – М: Владос, 2003. – Т. 2. – 248 с.
27. Резник
С.Д. Управление персоналом. Методы руководства. – Пенза; ПД «Лес», 1996. – 328
с.
28. Ромашев
О.В., Ромашева Л.О. Социология и психология управления. – М.: Норма, 2002. –
512 с.
29.
Розанова
В.А. Психология управленческой деятельности. – М.: Экзамен, 2003. – 192 с.
30. Свенцицкий
Р.Л. Социальная психология управления. – М.: Экономика, 2006. – 363 с.
31. Сухов
А.Н., Бодалев А.А., Казанцева В.Н. и др. Социальная психология. – М.: Академия,
2001. – 600 с.
32. Типы
руководителей – стили управления. – Новосибирск, Академия, 2002. – 168 с.
33. Уткин
Э.А. Курс менеджмента. – М.: Зерцало, 2001. — 448 с.
34. Устюжанин
А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. –
М.: Академия, 2003. – 356 с.
Приложение
1.
Стиль
управления
Инструкция
для руководителя:
В
анкете две группы утверждений: А.Утверждения, требующие обращения к опыту.
Например, вопрос 5. Постоянно пытаюсь найти ответ на вопрос: «Что такое хорошо
и что такое плохо». Если вы действительно часто стараетесь найти ответ на
поставленный вопрос, то смело отвечайте «да». Если вы это делаете редко, то
отвечайте «нет».
1. Практика
показывает, что я верно определяю свои возможности в любой деятельности.
2. Я
предусмотрительный человек.
3. Берусь только
за то, что смогу довести до конца.
4. Обычно хорошо
представляю, что нужно сделать, чтобы добиться задуманного.
5. Постоянно
пытаюсь найти ответ на вопрос: «Что такое хорошо и что такое плохо».
6. Прежде чем
сделать окончательный шаг, я взвешиваю все «за» и «против».
7. Всегда отдаю
себе отчет в том, что со мной происходит.
8. Непредвиденные
препятствия не мешают мне довести дело до конца.
9. У меня не
хватает терпения долго разбираться в ток, что не решается сразу.
10. В своих делах и
поступках не люблю заглядывать далеко вперед.
11. Редко
задумываюсь о главных целях своей жизни.
12. Отсутствие
продуманных планов не мешает мне добиваться хороших результатов.
13. Часто затрудняюсь
сказать, того ли я достиг, чего хотел.
14. На выбор моих
решений влияет настроение в данный момент.
15. Мне часто
кажется, что целый час или два исчезли неизвестно куда.
16. Тот, кто
считает необходимым исправлять все допущенные ошибки, не замечает, как
совершает новые.
17. Когда нужно
разобраться в сложной обстановке, чувствую прилив энергии и сил.
18. Я четко
представляю свои жизненные перспективы.
19. Умею
отказываться от всего, что отвлекает меня от цели.
20. В своих словах
и поступках следую пословице: «Семь раз отмерь, один — отрежь».
21. Уделяю много
времени тому, чтобы понять, с каких позиций надо оценивать свои действия.
22. В своих
решениях я успешно сочетаю риск с осмотрительностью.
23. Необходимость проверять
самого себя стала моей второй натурой.
24. Когда у меня
портятся отношения с людьми, могу их изменить.
25. Как правило,
мне бывает трудно выделить главное в сложившейся ситуации.
26. Жизнь
показывает, что мои прогнозы редко сбываются.
27. Люди, которые
всегда четко знают, чего они хотят, представляются мне слишком рациональными.
28. Удача
сопутствует тому, кто не планирует заранее, а полагается на естественный ход
событий.
29. Мне не хватает
чувства меры в отношениях с близкими.
30. Меня угнетает
необходимость принимать срочные решения.
31. Обычно мало
слежу за своей речью.
32. Некоторые свои
привычки я охотно бы изменил, если бы знал, как это сделать.
33. Что я хочу и
что я должен делать — вот предмет моих постоянных раздумий.
34. Заранее знаю,
каких поступков можно ожидать от людей.
35. Обычно с самого
начала представляю будущий результат.
36. Пока не
сложился в голове конкретный план, не начинаю серьезного разговора.
37. У меня всегда
есть точные ориентиры, по которым я оцениваю свой труд.
38. Я всегда
учитываю последствия принимаемых мной решений.
39. Внимательно
слежу за тем, понимают ли меня во время споров.
40. Я готов снова
заниматься совершенствованием уже законченной работы.
41. Сколько ни
анализирую свои жизненные трудности, не могу достичь полной ясности,
42. Жизнь так
сложна, что считаю пустой тратой времени предвосхищать ход событий.
43. Следование
одной единственной цели очень обедняет жизнь.
44. Считаю, что
планируй, не планируй, а обстоятельства всегда сильнее.
45. В последнее
время ловлю себя на том, что придаю большое значение мелочам, забывая о
главном.
46. Мне обычно не
удается найти правильное решение из-за большого количества вариантов.
47. В ссорах не
замечаю как «выхожу из себя».
48. Сделав дело,
предпочитаю не исправлять даже явные просчеты.
Инструкция
для подчиненных:
Внимательно
прочитайте все три варианта ответов на первое утверждение анкеты сопоставьте их
между собой. Сначала выберите тот, который больше всего соответствует вашему
опыту, лучше всего отражает ваше мнение, которому вы отдаете предпочтение. В
виде цифры (1,2,3) и запишите его под индексом «больше всего». Затем выберите
ответ, который меньше всего характеризует вас. Запишите его под индексом
«меньше всего». Будьте внимательны. Представляйте себе типичные ситуации.
1. ЖЕСТКИЕ
ТРЕБОВАНИЯ ПОРЯДКА СО СТОРОНЫ УЧИТЕЛЕЙ ШКОЛЫ
1. Были
необходимыми для пользы общего дела.
2. Часто были
несправедливыми и обижали.
3. Подавляли
самостоятельность учеников.
2. В МОЕЙ ЖИЗНИ ОБЫЧНО
ВСЁ ЗАВИСЕЛО.
1. От стечения
случайных обстоятельств.
2. От других людей.
3. От меня самого.
3. ДОМАШНИЕ ЗАДАНИЯ В
ШКОЛЕ Я ВЫПОЛНЯЛ:
1. Когда
чувствовал, что могут проверить.
2. Если оно было
интересным.
3. Без всякого
контроля извне.
4. ЕСЛИ БЫ НУЖНО
БЫЛО ВЫБИРАТЬ, Я БЫ ПРЕДПОЧЕЛ:
1. Быть подчинённый.
2. Быть
руководителем.
3. Ни руководить,
ни подчиняться — свобода дороже всего.
5. КОГДА РЕБЁНКА ЧАСТО
НАКАЗЫВАЮТ ЗА ШАЛОСТЬ, ЭТО:
1. Не воспитывает
инициативу и полезные привычки.
2. Заставляет его
исправляться и вести себя как требуется
3. Вызывает протест
и желание делать всё наперекор.
6. МОИ МЫСЛИ ЧАЩЕ
ВСЕГО:
1. Изменяются в
желательном для меня направлении.
2. Разбегаются, как
только я даю им свободу.
3. Связаны с тем,
что говорят вокруг.
7. ЛЮДЯМ БОЛЬШЕ ВСЕГО
СВОЙСТВЕННО:
1. Соблюдать
установленные правила и нормы.
2. Заниматься
собственными проблемами и переживаниями
3. Стремиться к
самостоятельности и проявлять инициативу.
8. В ДЕТСТВЕ МОИ
РОДИТЕЛИ:
1. Давали мне полную
свободу, и я делал всё, что хотел
2. Стремились
развивать во мне самостоятельность.
3. Были ко мне
слишком строги и требовательны.
9. ВЫПОЛНЯЯ КАКУЮ-ЛИБО
РАБОТУ Я БОЛЬШЕ ВСЕГО ОЗАБОЧЕН:
1. Как её лучше
сделать.
2. Сколько она
займёт времени;
3. Чтобы сделать её
к заданному сроку.
10. В БЕСЕДАХ С
ЛЮДЬМИ:
1. Пытаюсь
опередить мысли собеседника, вставить реплику
2. Стараюсь уловить
суть, уточняю подробности.
3. Слушаю молча, хотя
и мне есть что сказать.
11. НАИБОЛЬШИХ
УСПЕХОВ В ЖИЗНИ ДОСТИГАЮТ ЛЮДИ:
1. Умеющие вести себя
вполне независимо.
2. Подчиняющие свои
желания интересам общего дела
3. Чья воля направлена
на достижение главной цели жизни.
12. УБЕЖДЕН, ЧТО
ДУШЕВНАЯ ОТЗЫВЧИВОСТЬ:
1. Должна
сочетаться с рассудком.
2. Воспитывается с
детства.
3. Качество,
которого лишены многие мои друзья.
13. СЧИТАЮ, ЧТО
СЕМЕЙНЫЕ КОНФЛИКТЫ РАЗРЕШАЮТСЯ:
1. При желании и
умении понять друг друга.
2. Сами по себе,
если никто в них не вмешивается.
3. С помощью
родных.
14. ВСЕ, ЧТО МОЖЕТ
ПРОИЗОЙТИ СО МНОЙ В БУДУЩЕМ
1. Предвижу вполне
ясно.
2. Представляю
довольно туманно.
3. Полностью зависит
от того, с кем придётся жить и работать.
15. УМЕНИЕ
СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ:
1. Зависит от
поставленной мне задачи,
2. Даётся мне с
трудом: внимание всё время ускользает из-под контроля.
3. Навык, который я
вырабатываю Путём упражнений.
16. ОТНОШЕНИЯ С
ЛЮДЬМИ У МЕНЯ:
1. Всегда складываются
неблагоприятным образом.
2. Хорошие, так как я
не иду против мнения большинства.
3. Зависят от многих
обстоятельств, в которых я умею ориентироваться.
17. Я НЕ СПОСОБЕН:
1. Противиться
приказаниям, которые получаю.
2. Сопротивляться
своим желаниям и чувствам.
3. Поступать
необдуманно.
18. ПОСЛЕ ССОРЫ С
ДРУЗЬЯМИ:
1. Долго переживаю,
никак не Могу «отключиться».
2. Быстро забываю о
ней.
3. Успокаиваюсь в ходе
анализа случившегося.
19. ХОТЕЛ БЫ РАБОТАТЬ
С РУКОВОДИТЕЛЕМ, КОТОРЫЙ:
1. Всё объяснял и
требовал точного исполнения указаний.
2. Создавал условия
для творчества и развития самостоятельности.
3. Не вмешивался в
наши дела и заботы.
20. СЧИТАЮ, ЧТО
РИСКОВАТЬ МОЖНО:’
1. Всегда, как
только представляется возможность.
2. Когда есть
достойная цель, ради которой стоит рискнуть.
3. Только по
необходимости, при выполнении важного задания1
21. КОГДА ПРИХОДИТСЯ
ДЕЛАТЬ ЧТО-ЛИБО ВПЕРВЫЕ:
1. Пытаюсь
осмыслить ситуацию и составить план действий.
2. Нахожу решение
путём неоднократных проб.
3. Обращаюсь за
указаниями.
22. БОЛЬШЕ ВСЕГО МНЕ
НЕ НРАВЯТСЯ ЛЮДИ:
1. Живущие без
перспективы, «просто так».
2. Планирующие
каждый свой шаг.
3. Забывающие о
своих обязанностях.
23. ПРИЧИНУ СВОИХ
ЖИЗНЕННЫХ НЕУДАЧ ВИЖУ:
1. В предвзятом
отношении ко мне.
2. В том, что
родители и учителя мало меня контролировали.
3. В своей
неорганизованности.
24. О МОИХ ЧУВСТВАХ’
МОЖНО СКАЗАТЬ:
1. Я хорошо
управляю ими.
2. У меня нередко
бывают «эмоциональные бури».
3. Сильно переживаю
обиды и неуместные шутки друзей.
25. ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ
ЛЮДЬМИ, ПРЕЖДЕ ВСЕГО, ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ:
1. Отношением
самого человека к другим людям.
2. Служебным
положением,
3. Случайными
обстоятельствами, учесть которые невозможно.
26. НАЕДИНЕ С СОБОЙ
ВСЁ ЧАЩЕ ДУМАЮ О ТОМ:
1. Для чего и как
живу.
2. Что нужно
сделать, чтобы добиться уважения.
3. Кто или что
мешает жить как хочется.
27. ЛЮБУЮ ЗАДАЧУ
МОЖНО РЕШИТЬ:
1. Обратившись за
помощью.
2. Решая её
последовательно, по плану, шаг за шагом.
3. Выжидая, когда
решение придёт само собой.
28. В ДИСКУССИЯХ
ПРЕДПОЧИТАЮ: .
1. иметь свои точку
зрения.
2. Придерживаться
мнения большинства.
3. Искать решение,
которое бы всех устраивало.
29. ГЛАВНЫЕ ЧЕРТЫ
МОЕГО ХАРАКТЕРА:
1. Трудолюбие и
добросовестность.
2. Полная независимость
и свободолюбие.
3. Целеустремлённость и
самостоятельность во всем.
30. МНЕ ЛУЧЕ ВСЕГО
ПОДОШЛА БЫ РАБОТА ТРЕБУЮЩАЯ:
1. Согласованных
действий и взаимопонимания.
2. Способностей и
таланта.
3. Исполнительности и
аккуратности.
Обработка
При
обработке применяют три ключа соответственно трём стилям самоуправления:
управляемый (У), самоуправляемый (СУ), неуправляемый СНУ).
Если
Ваш ответ попал в рубрику «Больше всего», то он получает I
балл. Если же он находится в столбце «Меньше всего», то получает ноль.
По
каждому ключу в отдельности подсчитывают количество единиц и нулей. Затем из
единиц вычитают количество нулей, а к полученной разности прибавляют 30. Когда
нулей больше, чем единиц, то разность между ними вычитают из 30. Полученное
число сравнивают с оценочной шкалой.
Расположение цифр в ключе:
|
У |
СУ |
СНУ |
|||||||||
|
I |
I |
16 |
2 |
I |
3 |
16 |
3 |
1 |
2 |
16 |
I |
|
2 |
2 |
17 |
I |
2 |
3 |
17 |
3 |
2 |
I |
17 |
2 |
|
3 |
I |
18 |
I |
3 |
3 |
18 |
3 |
3 |
2 |
18 |
2 |
|
4 |
I |
19 |
I |
4 |
2 |
19 |
2 |
4 |
3 |
19 |
3 |
|
5 |
2 |
20 |
3 |
5 |
I |
20 |
2 |
5 |
3 |
20 |
I |
|
6 |
3 |
21 |
3 |
б |
I |
21 |
I |
б |
2 |
21 |
2 |
|
7 |
I |
22 |
3 |
7 |
3 |
22 |
I |
7 |
2 |
22 |
2 |
|
8 |
3 |
23 |
2 |
8 |
2 |
23 |
3 |
8 |
I |
23 |
I |
|
9 |
3 |
94 |
3 |
9 |
I |
24 |
I |
9 |
2 |
24 |
2 |
|
10 |
3 |
25 |
2 |
10 |
2 |
25 |
I |
10 |
I |
25 |
3 |
|
11 |
2 |
26 |
2 |
11 |
3 |
26 |
I |
11 |
I |
26 |
3 |
|
12 |
2 |
27 |
1 |
12 |
1 |
27 |
2 |
12 |
3 |
27 |
3 |
|
13 |
3 |
28 |
2 |
13 |
1 |
28 |
3 |
13 |
2 |
28 |
I |
|
14 |
3 |
29 |
1 |
14 |
I |
29 |
3 |
14 |
2 |
29 |
2 |
|
15 |
1 |
30 |
3 |
15 |
3 |
30 |
I |
15 |
2 |
30 |
2 |
Методика
определения стиля руководства трудовым коллективом (В.П. Захарова и А.Л.
Журавлева)
Основу
методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты
взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение
стиля руководства трудовым коллективом.
Применение
методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в
блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в
целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.
Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все
три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное
утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы
оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой
по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений,
характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее
двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном
листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».
Текст опросника
1.
§ а.
Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.
§ б.
Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые
срочные и оперативные вопросы.
§ в.
Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции
выполняют другие.
2.
§ а.
Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.
§ б.
Приказывает так, что хочется выполнить.
§ в.
Приказывать не умеет.
3.
§ а.
Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.
§ б.
Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.
§ в.
Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.
4.
§ а.
Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.
§ б.
В работе не заинтересован, подходит к делу формально.
§ в.
Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми
в коллективе.
5.
§ а.
Наверно, он консервативен, так как боится нового.
§ б.
Инициатива подчиненных руководителем не принимается.
§ в.
Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.
6.
§ а.
На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.
§ б.
Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.
§ в.
Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.
7.
§ а.
Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает
уменьшить свою ответственность.
§ б.
Ответственность распределяет между собой и подчиненными.
§ в.
Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.
8.
§ а.
Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.
§ б.
Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.
§ в.
Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.
9.
§ а.
Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с
рядовыми подчиненными.
§ б.
Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о
трудностях, которые предстоит преодолеть.
§ в.
Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих
подчиненных.
10.
§ а.
Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.
§ б.
В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.
§ в.
По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.
11.
§ а.
В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.
§ б.
В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие
методы руководства.
§ в.
Критические ситуации не изменяют способа его руководства.
12.
§ а.
Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.
§ б.
Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.
§ в.
Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.
13.
§ а.
Пожалуй, он не очень требовательный человек.
§ б.
Он требователен, но одновременно и справедлив.
§ в.
О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.
14.
§ а.
Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит
подчиненных.
§ б.
Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.
§ в.
Контролирует работу от случая к случаю.
15.
§ а.
Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.
§ б.
Часто делает подчиненным замечания, выговоры.
§ в.
Не может влиять на дисциплину.
16.
§ а.
В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в
напряжении.
§ б.
С руководителем работать интересно.
§ в.
Подчиненные предоставлены самим себе.
Ключ
|
№ |
а |
б |
в |
|
1 |
д |
к |
п |
|
2 |
д |
к |
п |
|
3 |
к |
п |
д |
|
4 |
д |
п |
к |
|
5 |
п |
д |
к |
|
6 |
к |
д |
п |
|
7 |
п |
к |
д |
|
8 |
к |
п |
д |
|
9 |
д |
к |
п |
|
10 |
к |
п |
д |
|
11 |
п |
д |
к |
|
12 |
д |
к |
п |
|
13 |
п |
к |
д |
|
14 |
к |
д |
п |
|
15 |
к |
д |
п |
|
16 |
д |
к |
п |
Интерпретация:
Подсчитываются
количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет
стиль руководства.
Директивный
компонент – Д
Ориентация на
собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе,
склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными,
нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой
активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями
подчиненных.
Попустительский
компонент – П
Снисходительность
к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля,
либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать
ответственность в принятии решений.
Коллегиальный
компонент – К
Требовательность
и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе
и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и
разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.
Анкета «Удовлетворенность подчиненных
работой руководителя»
Инструкция: Уважаемый
коллега! Улучшение работы с руководящими кадрами требует
научного подхода к их подготовке и оценке. Иногда нужно предоставить
возможность руководителю и его ближайшим заместителям посмотреть на себя со
стороны. Ваши откровенные ответы помогут в этом.
Данная анкета
заполняется на одного из руководителей предприятия (организации). Чтобы
получить всестороннюю оценку, необходимо участие в заполнении всех вышестоящих
руководителей и подчиненных.
Мы уверены, что Вы
быстро и правильно заполните анкету. Для этого необходимо отметить крестиком
правильный, на Ваш взгляд, вариант ответа.
После заполнения анкеты
проверьте, все ли из отмеченного соответствует Вашему личному мнению, на каждый
ли вопрос дан ответ, иначе Ваша анкета не будет учитываться.
При заполнении анкеты
не советуйтесь с руководителем или коллегами, не читайте заполненные ими анкеты.
Нам нужно знать только Ваше мнение. Иначе после анализа могут быть сделаны
выводы, которые не будут отражать истинного положения и вместо улучшения могут
ухудшить работу руководителя. Анализ анкет позволит улучшить руководство Вашим
коллективом.
Вопросы:
1.
Знает
ли руководитель порученное дело?
2.
Требователен
ли к подчиненным?
3.
Является
ли примером соблюдения дисциплины?
4. Справедливо
ли решает вопросы поощрения работников?
5. Удовлетворены
ли Вы стилем его работы?
Приложение
2
Таблица 1.
Выборка исследования
|
№ |
Должность |
пол |
Возраст/лет |
Общий трудовой стаж/лет |
Стаж в данной организации/лет |
|
1 |
руководитель |
муж |
53 |
20 |
7 |
|
2 |
подчиненный |
жен |
30 |
3 |
0,4 |
|
3 |
подчиненный |
жен |
55 |
39 |
28 |
|
4 |
подчиненный |
муж |
47 |
26 |
7 |
|
5 |
подчиненный |
муж |
37 |
17 |
0,7 |
|
6 |
подчиненный |
жен |
57 |
41 |
7 |
|
7 |
подчиненный |
муж |
32 |
10 |
9 |
|
8 |
подчиненный |
жен |
22 |
2,10 |
1,6 |
|
9 |
подчиненный |
муж |
31 |
13 |
5 |
|
10 |
подчиненный |
жен |
54 |
27 |
7 |
|
11 |
подчиненный |
жен |
31 |
7 |
0,5 |
|
12 |
подчиненный |
жен |
47 |
29 |
23 |
|
13 |
подчиненный |
муж |
65 |
48 |
19 |
|
14 |
подчиненный |
жен |
28 |
7 |
4 |
|
15 |
подчиненный |
жен |
55 |
37 |
4 |
|
16 |
подчиненный |
жен |
56 |
35 |
25 |
|
17 |
подчиненный |
жен |
49 |
20 |
7 |
Таблица 2.
Стили самоуправления руководителя
|
Стиль |
Баллы |
|
Директивный/авторитарный |
32 |
|
Попустительский/невмешивающийся |
19 |
|
Коллегиальный/демократичекий/ |
49 |
|
Преобладающий |
Коллегиальный/демократический |
Таблица 3. Стили самоуправления подчиненных и стили
руководства
|
Стиль самоуправления подчиненных |
Стили руководства |
|||
|
№ |
У |
СУ |
НУ |
Д |
|
1 |
24 |
34 |
32 |
П |
|
2 |
28 |
39 |
23 |
А |
|
3 |
22 |
40 |
28 |
Д |
|
4 |
27 |
36 |
32 |
Д |
|
5 |
24 |
40 |
26 |
П |
|
6 |
26 |
34 |
30 |
Д |
|
7 |
32 |
47 |
16 |
Д |
|
8 |
21 |
41 |
26 |
А |
|
9 |
22 |
39 |
24 |
Д |
|
10 |
19 |
23 |
34 |
А |
|
11 |
41 |
51 |
21 |
Д |
|
12 |
23 |
34 |
28 |
Д |
|
13 |
33 |
49 |
19 |
Д |
|
14 |
18 |
23 |
39 |
П |
|
15 |
24 |
35 |
31 |
Д |
|
16 |
30 |
45 |
21 |
Д |
|
Итог / ср.балл |
24,68 |
44,20 выше |
22,50 средний |
А-3, Д-11 |
Таблица 4. Стили руководства
|
Стили руководства |
Число опрошенных — 16 чел. |
|
Директивный/авторитарный |
3 (9,25%) |
|
Попустительский/невмешивающийся |
2 (12,5%) |
|
Коллегиальный/демократичекий/ |
11 (68,75%) |
|
Преобладающий |
Коллегиальный/демократический |
Таблица
5. Анкета «Удовлетворенность подчиненных работой руководителя»
|
№ |
Вопросы |
Да |
Нет |
Иногда |
|
1 |
Знает |
9 чел |
2 чел |
5 чел |
|
2 |
Требователен |
13 чел |
0 чел |
3 чел |
|
3 |
Является |
11 чел |
1 чел |
4 чел |
|
4 |
Справедливо |
8 чел |
3 чел |
5 чел |
|
5 |
Удовлетворены |
12 чел |
0 чел. |
4 чел. |
Протокол
исследования №
Анкета «Удовлетворенность подчиненных
работой руководителя»
Инструкция: Уважаемый
коллега! Улучшение работы с руководящими кадрами требует
научного подхода к их подготовке и оценке. Иногда нужно предоставить
возможность руководителю и его ближайшим заместителям посмотреть на себя со
стороны. Ваши откровенные ответы помогут в этом.
Данная анкета
заполняется на одного из руководителей предприятия (организации). Чтобы
получить всестороннюю оценку, необходимо участие в заполнении всех вышестоящих
руководителей и подчиненных.
Мы уверены, что Вы
быстро и правильно заполните анкету. Для этого необходимо отметить крестиком
правильный, на Ваш взгляд, вариант ответа.
После заполнения анкеты
проверьте, все ли из отмеченного соответствует Вашему личному мнению, на каждый
ли вопрос дан ответ, иначе Ваша анкета не будет учитываться.
При заполнении анкеты
не советуйтесь с руководителем или коллегами, не читайте заполненные ими
анкеты. Нам нужно знать только Ваше мнение. Иначе после анализа могут быть
сделаны выводы, которые не будут отражать истинного положения и вместо
улучшения могут ухудшить работу руководителя. Анализ анкет позволит улучшить
руководство Вашим коллективом.
|
№ |
Вопросы |
Да |
нет |
иногда |
|
1 |
Знает |
|||
|
2 |
Требователен |
|||
|
3 |
Является |
|||
|
4 |
Справедливо |
|||
|
5 |
Удовлетворены |
Спасибо!
Протокол
исследования №
Методика
определения стиля руководства трудовым коллективом (В.П. Захарова и А.Л.
Журавлева)
Ф.И.О. Пол
Возраст Дата:
Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все
три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное
утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы
оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой
по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений,
характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее
двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном
листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».
|
№ |
а |
б |
в |
|
1 |
д |
к |
п |
|
2 |
д |
к |
п |
|
3 |
к |
п |
д |
|
4 |
д |
п |
к |
|
5 |
п |
д |
к |
|
6 |
к |
д |
п |
|
7 |
п |
к |
д |
|
8 |
к |
п |
д |
|
9 |
д |
к |
п |
|
10 |
к |
п |
д |
|
11 |
п |
д |
к |
|
12 |
д |
к |
п |
|
13 |
п |
к |
д |
|
14 |
к |
д |
п |
|
15 |
к |
д |
п |
|
16 |
д |
к |
п |
Спасибо!