Интегральный стиль руководства

Хоть лидерство и считается одним из ключевых навыков современности, сам по себе феномен существовал и изучался, кажется, на протяжении всего времени существования человечества. В современном понимании лидер — это уже не только руководитель компании или глава страны, но и любой другой (не обязательно занимающий высокие должности) человек, который способен брать на себя ответственность и принимать решения. Такие навыки в своих сотрудниках ценят работодатели, поэтому мы решили разобраться в том, какие бывают лидеры и почему подход интегрального лидерства — лучшее решение для вашей команды.

Как менялось представление о лидерстве

До того как за изучение лидерства взялись психологи, было представление о нескольких типах лидерства, которые в основном были завязаны на стиле руководства. Нам хорошо известны харизматические лидеры — люди, которые могли вести за собой других благодаря личностным качествам и соответствующим навыкам. Были и существуют до сих пор демократические лидеры (те, кому важно дать право голоса каждому члену группы без исключения) и, наоборот, авторитарные лидеры, которые считали, что власть должна быть сконцентрирована в руках одного человека или узкой группы лиц.

Однако такие концепции давно устарели, пусть и, конечно же, могут найти свое применение в разных ситуациях. Если мы говорим о компаниях и их развитии, единоличное управление становится менее актуальным, и ему на смену приходит командное лидерство — взгляд, который подразумевает разделение лидерства и ответственности среди сотрудников. При таком подходе внутри команды определяются сильные стороны каждого участника, а также то, как они перекликаются с зоной ответственности. Например, один сотрудник умеет решать конфликтные ситуации и сглаживать углы, другой — систематизировать и упорядочивать работу всех, третий — модерировать брейнштормы, совещания и так далее. В соответствии с этой идеей выделяют как минимум 3 роли:

• Лидер-медиатор: ответственен за взаимоотношения в коллективе.

• Лидер-модератор: управляет внутренними процессами совместной работы.

• Лидер-фасилитатор: ставит цели и организовывает всех в соответствии с ними.

Такой подход кажется более гибким и применимым к разным условиям, однако и у него есть свои недостатки. Например, далеко не каждая компания считает своей ценностью развивать в сотрудниках лидерство; соответственно, они не чувствуют, что могут взять ответственность на себя. Здесь, разумеется, никуда без твердой руки руководителя, но эту силу стоит направить не столько на управление, сколько на развитие потенциала сотрудников. Концентрация власти и ответственности за принятие решений в одном человеке может привести к тому, что без него все просто-напросто разрушится, но этого можно не допустить, если отладить все процессы должным образом. Для этого и нужно развивать командное лидерство, чтобы организация, дойдя до более зрелой и стабильной стадии, смогла успешно существовать без тотальной зависимости от руководителя. Однако предварительно компании придется пройти множество других этапов, на которых тоже нужны лидеры, и каждый раз — разные.

Получается, что по мере развития каждая компания проходит один и тот же цикл, состоящий из 5 этапов:

• Зарождение: на данном этапе организация только начинает налаживать первичные процессы.

• Рост: компания начинает делать первые шаги, чтобы завоевать рынок.

• Зрелость: наиболее стабильный этап, когда компания удерживает свои позиции, добившись максимального дохода.

• Упадок: организация теряет в доходе, так как начинают падать продажи.

• Смерть/возрождение: компания либо осознает проблему и решает ее, либо терпит окончательный крах.

На каждом этапе компания переживает разные настроения и стремится решать ситуативные задачи, из чего следует вывод, что управлять процессами нужно каждый раз по-новому. На самых первых стадиях есть очевидная необходимость в сильном лидере, который бы брал на себя основную часть ответственности и принимал решения. Дальше уже эта необходимость отпадает, и есть смысл развивать командное лидерство, к которому будет, конечно же, подключаться и харизматичный лидер — например, в моменты мелких кризисов. Но так как мир не стоит на месте, а изменения на рынке могут совершенно неожиданно отразиться на деятельности компании, разные этапы жизненного цикла сменяют друг друга достаточно быстро, отчего появляется потребность в непрекращающейся интеграции новых ролей.

Как создать интегральное лидерство

В первую очередь, конечно же, все зависит от лидера команды. Нередки случаи, когда руководители забывают о том, что все процессы не должны быть завязаны на них. Подкрепляется эта уверенность тем, что команда соглашается с таким положением дел и не проявляет никакого потенциала к самостоятельности. Несмотря на то что подобная практика ведет ко множеству проблем, она достаточно распространена. Что в таком случае делать?

Ничего не получится, если вы не верите в концепцию. Сделайте так, чтобы ваши сотрудники и вы сами понимали, к чему вы стремитесь. Введите понятие интегрального лидерства в корпоративную культуру и, что не менее важно, придерживайтесь этой идеи самостоятельно, показывая пример и другим. Меняйте процессы так, чтобы они работали с соответствии с интегральным лидерством.

Первое, что вам нужно сделать как руководителю, — это понять, что лидерство может быть как единоличным, так и командным. Поэтому позволяйте себе и другим проявлять индивидуальную инициативу, разделять зоны ответственности и предлагать свои идеи, а также поощряйте желание работать совместно, слушать друг друга и ориентироваться на мнение команды.

Когда вы ищете новых сотрудников в команду, обращайте внимание на тех, кто проявляет лидерский потенциал. Чтобы это выявить, попробуйте задавать на собеседовании следующие вопросы:

• Почему вы занимаетесь тем, чем занимаетесь? Вы любите свое дело?

• Стремитесь ли вы непрерывно развиваться?

• Готовы вы ли работать в команде?

• Чем вы можете быть полезны компании?

Вопросы можно менять в зависимости от ваших задач, но главная их суть — определить, что потенциальный кандидат хотя бы минимально соответствует идее интегрального лидерства.

Задавайте вопросы своей команде и будьте в курсе всех происходящих процессов, чтобы вовремя их корректировать или полностью менять. Проводите личные разговоры, во время которых будете узнавать о мотивации, потребностях и проблемах конкретных сотрудников. Участвуйте в собраниях, где можно транслировать ценности интегрального лидерства, и встречах команд, на которых можно направить более узкие процессы в необходимое русло.

Как становится понятно, компания может переживать разные ситуации и кризисы, которые требуют определенных и часто ситуативных решений. Человек, как известно, не может быть профессионалом во всех областях с одинаковым уровнем качества, именно поэтому разумно распределить роли и обязанности так, чтобы разные сотрудники несли ответственность за область, в которой они чувствуют себя уверенно. В этом и суть современного интегрального лидерства — разграничить обязанности и сделать систему, по которой работает компания, более целостной и крепкой, даже если какие-то ее части перестанут работать. Так проще достигать целей и стабильно приходить к ожидаемым результатам.

Хоть лидерство и считается одним из ключевых навыков современности, сам по себе феномен существовал и изучался, кажется, на протяжении всего времени существования человечества. В современном понимании лидер — это уже не только руководитель компании или глава страны, но и любой другой (не обязательно занимающий высокие должности) человек, который способен брать на себя ответственность и принимать решения. Такие навыки в своих сотрудниках ценят работодатели, поэтому мы решили разобраться в том, какие бывают лидеры и почему подход интегрального лидерства — лучшее решение для вашей команды.

Как менялось представление о лидерстве

До того как за изучение лидерства взялись психологи, было представление о нескольких типах лидерства, которые в основном были завязаны на стиле руководства. Нам хорошо известны харизматические лидеры — люди, которые могли вести за собой других благодаря личностным качествам и соответствующим навыкам. Были и существуют до сих пор демократические лидеры (те, кому важно дать право голоса каждому члену группы без исключения) и, наоборот, авторитарные лидеры, которые считали, что власть должна быть сконцентрирована в руках одного человека или узкой группы лиц.

Однако такие концепции давно устарели, пусть и, конечно же, могут найти свое применение в разных ситуациях. Если мы говорим о компаниях и их развитии, единоличное управление становится менее актуальным, и ему на смену приходит командное лидерство — взгляд, который подразумевает разделение лидерства и ответственности среди сотрудников. При таком подходе внутри команды определяются сильные стороны каждого участника, а также то, как они перекликаются с зоной ответственности. Например, один сотрудник умеет решать конфликтные ситуации и сглаживать углы, другой — систематизировать и упорядочивать работу всех, третий — модерировать брейнштормы, совещания и так далее. В соответствии с этой идеей выделяют как минимум 3 роли:

• Лидер-медиатор: ответственен за взаимоотношения в коллективе.

• Лидер-модератор: управляет внутренними процессами совместной работы.

• Лидер-фасилитатор: ставит цели и организовывает всех в соответствии с ними.

Такой подход кажется более гибким и применимым к разным условиям, однако и у него есть свои недостатки. Например, далеко не каждая компания считает своей ценностью развивать в сотрудниках лидерство; соответственно, они не чувствуют, что могут взять ответственность на себя. Здесь, разумеется, никуда без твердой руки руководителя, но эту силу стоит направить не столько на управление, сколько на развитие потенциала сотрудников. Концентрация власти и ответственности за принятие решений в одном человеке может привести к тому, что без него все просто-напросто разрушится, но этого можно не допустить, если отладить все процессы должным образом. Для этого и нужно развивать командное лидерство, чтобы организация, дойдя до более зрелой и стабильной стадии, смогла успешно существовать без тотальной зависимости от руководителя. Однако предварительно компании придется пройти множество других этапов, на которых тоже нужны лидеры, и каждый раз — разные.

Получается, что по мере развития каждая компания проходит один и тот же цикл, состоящий из 5 этапов:

• Зарождение: на данном этапе организация только начинает налаживать первичные процессы.

• Рост: компания начинает делать первые шаги, чтобы завоевать рынок.

• Зрелость: наиболее стабильный этап, когда компания удерживает свои позиции, добившись максимального дохода.

• Упадок: организация теряет в доходе, так как начинают падать продажи.

• Смерть/возрождение: компания либо осознает проблему и решает ее, либо терпит окончательный крах.

На каждом этапе компания переживает разные настроения и стремится решать ситуативные задачи, из чего следует вывод, что управлять процессами нужно каждый раз по-новому. На самых первых стадиях есть очевидная необходимость в сильном лидере, который бы брал на себя основную часть ответственности и принимал решения. Дальше уже эта необходимость отпадает, и есть смысл развивать командное лидерство, к которому будет, конечно же, подключаться и харизматичный лидер — например, в моменты мелких кризисов. Но так как мир не стоит на месте, а изменения на рынке могут совершенно неожиданно отразиться на деятельности компании, разные этапы жизненного цикла сменяют друг друга достаточно быстро, отчего появляется потребность в непрекращающейся интеграции новых ролей.

Как создать интегральное лидерство

В первую очередь, конечно же, все зависит от лидера команды. Нередки случаи, когда руководители забывают о том, что все процессы не должны быть завязаны на них. Подкрепляется эта уверенность тем, что команда соглашается с таким положением дел и не проявляет никакого потенциала к самостоятельности. Несмотря на то что подобная практика ведет ко множеству проблем, она достаточно распространена. Что в таком случае делать?

Ничего не получится, если вы не верите в концепцию. Сделайте так, чтобы ваши сотрудники и вы сами понимали, к чему вы стремитесь. Введите понятие интегрального лидерства в корпоративную культуру и, что не менее важно, придерживайтесь этой идеи самостоятельно, показывая пример и другим. Меняйте процессы так, чтобы они работали с соответствии с интегральным лидерством.

Первое, что вам нужно сделать как руководителю, — это понять, что лидерство может быть как единоличным, так и командным. Поэтому позволяйте себе и другим проявлять индивидуальную инициативу, разделять зоны ответственности и предлагать свои идеи, а также поощряйте желание работать совместно, слушать друг друга и ориентироваться на мнение команды.

Когда вы ищете новых сотрудников в команду, обращайте внимание на тех, кто проявляет лидерский потенциал. Чтобы это выявить, попробуйте задавать на собеседовании следующие вопросы:

• Почему вы занимаетесь тем, чем занимаетесь? Вы любите свое дело?

• Стремитесь ли вы непрерывно развиваться?

• Готовы вы ли работать в команде?

• Чем вы можете быть полезны компании?

Вопросы можно менять в зависимости от ваших задач, но главная их суть — определить, что потенциальный кандидат хотя бы минимально соответствует идее интегрального лидерства.

Задавайте вопросы своей команде и будьте в курсе всех происходящих процессов, чтобы вовремя их корректировать или полностью менять. Проводите личные разговоры, во время которых будете узнавать о мотивации, потребностях и проблемах конкретных сотрудников. Участвуйте в собраниях, где можно транслировать ценности интегрального лидерства, и встречах команд, на которых можно направить более узкие процессы в необходимое русло.

Как становится понятно, компания может переживать разные ситуации и кризисы, которые требуют определенных и часто ситуативных решений. Человек, как известно, не может быть профессионалом во всех областях с одинаковым уровнем качества, именно поэтому разумно распределить роли и обязанности так, чтобы разные сотрудники несли ответственность за область, в которой они чувствуют себя уверенно. В этом и суть современного интегрального лидерства — разграничить обязанности и сделать систему, по которой работает компания, более целостной и крепкой, даже если какие-то ее части перестанут работать. Так проще достигать целей и стабильно приходить к ожидаемым результатам.

Полтора года назад я опубликовал статью «Руководство и лидерство – спектр представлений». В ней я рассказывал об эволюции самого понятия руководства от контроля до лидерства через промежуточные стадии control → management → governance → leadership. И о спектре теорий, описывающих различные подходы к руководству и лидерству: стили управления Адизеса, ситуационное лидерство, варианты руководства в ролях Белбина, servant leadership и других, а также опыте IT. Однако, в статье не было представлений о лидерстве в спиральной динамике и теории интегрального лидерства. В конце я обещал восполнить этот пробел в будущем. И вот это будущее наступило.

В чем здесь сложность? Казалось бы, есть сопоставление теории интегрального лидерства со спиральной динамикой, и поэтому можно просто дать это сопоставление и рассказать теорию интегрального лидерства. Однако, если обратиться к деталям, то интегральное лидерство встраивает между синим и оранжевым уровнем Спиральной динамики еще один уровень эксперта. При этом обе теории говорят о том, что между уровнями происходит переключение по дихотомии Я-Мы. И получается противоречие, которое, с моей точки зрения, разрушает внутреннюю конструкцию обоих теорий. В этом требовалось разобраться, и дальше я об этом напишу.

Но самое главное даже не это. Интегральное лидерство, как и множество других теорий лидерства индустриального общества говорит о том, что лидер – всегда один. И эти теории нацелены на то, чтобы помочь человеку получить необходимые качества, которые позволят быть таким единоличным лидером. Но это невозможно, потому что сильные стороны человека для одних вариантов руководства являются слабыми для других, и потому все они собраны на одном человеке. Это хорошо показывают стили руководства Адизеса, модель командных ролей Белбина и ряд других теорий. При этом, в зависимости от ситуации компании и конкретной задачи, необходимо проявление разных стилей руководства.

Если говорить кратко, то ранее полагалось аксиомой, что лидер – единственный. Адизес поколебал это, показав, что все требуемые качества не собираются на одном человеке, но сохранил связь требуемого стиля с жизненным циклом корпорации, поэтому руководитель остался один, просто стал сменяемым. А вот сейчас разные задачи появляются одновременно, и лидерство должно переходить по ситуации к разным членам команды. Что подтверждает современная практика IT, где даже на уровне команды необходимые компетенции столь многообразны, что точно не могут быть собраны на одном профессионале.

А теперь, после краткого изложения, разберем все это подробнее.

Лидерство в модели спиральной динамики

Модель спиральной динамики важна тем, что описывает не только развитие мировоззрения, mindset отдельного человека, но и развитие общества в целом. И, в отличие от многих других моделей, построенных на материале индустриального общества, описывает совершающийся сейчас переход к цифровому миру и его культуру. В общественном сознании идеи, соответствующие желтому уровню были сформированы после событий 1968 года, о чем смотри мою статью «Формирование уровней спиральной динамики в общественном сознании», хотя и становятся массовыми только сейчас, вслед за развитием технологий и приходом поколения соцсетей.

Если совсем кратко, то модель говорит о том, что системы ценностей человека образуют восемь комплексов представлений, в рамках которых смысл отдельных понятий непротиворечиво связан между собой. Переход между ними осуществляется последовательно, потому что на каждом уровне картина мира расширяется, включая картину предыдущего как частный случай, и потому могут проявляться в соответствующей ситуации. На схеме кратко представлены уровни Спиральной динамики, и их соотнесение с развитием общества. Уровни кодируются цветами, чтобы исключить смысловые коннотации.

Модель применима не только к индивидуумам, но и к их объединениям – командам, компаниям и сообществам. И это проявляется не статистически, через сумму отдельных воззрений: действуя совместно отдельные люди синхронизируют свои представления, вырабатывают общие понятия, в результате одни струны Спиральной динамики у индивидуумов звучат сильнее, а другие – ослабевают и получаются различные корпоративные культуры, как представлено на следующей схеме.

Как я говорил, каждый уровень переосмысливает понятия, вкладывая в них новый смыслы, соответствующие культуре. Я подробно разбирал в своих статьях смысла понятия ответственности, целеустремленности и эффективности, вовлеченности и справедливости в разделении успеха. А следующая схема представляет собой эволюцию смысла, вкладываемое в лидерство, образы лидеров. При этом на каждом уровне есть два варианта: позитивный, отражающий движение вперед, и негативный, деградация лидера, сохраняющего свой статус, но уже неспособного выполнять реальные лидерские функции. Такая деградация как раз последствия к единоличному лидерству и отрицание его сменяемости в соответствии с ситуацией. И изменение в этом случае возможно лишь через революцию, смену лидера. При этом новый лидер может быть того же уровня, следующего, или предыдущего – сценарий разрушения варварами Рима со сменой лидерства может повторяться.

Младшие уровни: бежевый, фиолетовый, красный

Рассмотрим эту схемы подробнее. Начнем мы бежевого уровня. Это – уровень одинокого выживания, на котором отсутствуют организации, и, казалось бы, он к лидерству не имеет отношения. При этом, если человек достаточно успешно выживает в сложной ситуации, то он может начать поддерживать более слабых, и это – ступенька к выходу на следующий уровень, к роли вождя племени. Разница возникает при обострении ситуации: в племени принято своих не бросать, а на бежевом уровне это – в порядке вещей, об этом я поговорю чуть позже.

А пока – фиолетовый уровень. Это племя, которое живет в не слишком понятном и потенциально враждебном мире, но при этом в целом – вполне живет, а не выживает. И вождь, например, руководитель небольшого отдела в большой компании успешно направляет эту жизнь, разбираясь с внутренними проблемами и мобилизуя на защиту от опасностей, когда они приходят. При этом жизнь идет заведенным порядком и ее поддерживают ритуалы, например, поздравления с днем рождения или годовщины работы, которые отмечаются именно так, как в отделе принято, даже если конкретному сотруднику, чье событие отмечается, такой способ не слишком нравится.

В случае спокойной жизни эти ритуалы могут постепенно стать главным фокусом, энергия будет уходить на них, а вовсе не на разумную организацию жизни, и в случае опасности, например, при внезапной реорганизации, такой отдел обречен, если не появится новый вождь. Впрочем, гарантий спокойной жизни все равно не бывает.

Но может быть и иначе, деградация не обязательна: устроив жизнь, вождь-руководитель, лидер ведет племя на новые земли, отдел – к повышению его значимости, а компанию – на завоевание мира своими продуктами. Это – пробуждение красной струны. И если экспансия складывается удачно, то компания развивается и увеличивается, и предстоит на синий уровень. А вот при неудачном сценарии энергия такого руководителя может быть направлена внутрь, на подчиненных, и вместо лидера проявляется босс-самодур, который постоянно меняет решения, а ответственность за неудачи возлагает на внешний мир или на подчиненных. Отметим, что причиной неудач может быть чересчур успешное наступление, при котором масштаб организации превысил личные возможности лидера организовать сотрудников.

Прежде чем идти дальше, поговорим про еще одну ситуацию, когда возможно отчетливое проявление красной или бежевой струн – острый кризис. И человек принимает на себя всю полноту ответственности, решает ситуацию единолично на личной энергии и умениях. Отметим, что в 90-е, в период распада Союза, уровень выживания включился у достаточно большого количества людей. И в некоторых теориях это – вообще прямой долг руководителя-командира. На практике таким человеком вовсе не обязательно является руководитель, особенно если способ преодоления лежит в технической области.

Интересно посмотреть, в чем разница между красной и бежевой струнами героизма. Красная струна предполагает личный героизм, направленный на преодоления трудностей, подчинения мира и достижения целей. С сохранением команды, которая помогает, хотя герой, в общем, может справиться и сам. А вот бежевая – это ситуация выживание, возможно, с уменьшением занимаемой позиции, и о сохранении тех, кто рядом, речь не идет, более того, они могут быть принесены в жертву, если руководитель сочтет, что ситуация того требует. И это – существенное отличие в позиции человека, хотя наблюдая со стороны, без погружения в мотивы действий, это можно и не увидеть.

Как и на войне, героизм наступления и героизм обороны – различны. Есть те, кто способен единолично героически создавать сильное и элегантное решение, которое станет конкурентным преимуществом. И есть те, кто способен собрать кризисное решение из подручных материалов, пожертвовав частью компании. И вовсе не обязательно у человека есть оба этих умения.

В ходе реализации проекта и ведения бизнеса в целом команда попадает в ситуации обеих типов, и потому хорошо, если в команде есть герои наступления и герои кризисов, способные ситуативно. В хорошей команде таких героев может быть несколько, еще и с разными специализациями. И в этом случае важно так организовать распределение обязанностей, чтобы герои не мешали друг другу и действовали в разных областях. А другие члены команды оказывали поддержку и подхватывали результат, собирая его в единое целое. Впрочем, это мы уже забежали очень далеко вперед, в область ситуационного принятия лидерства, которое свойственно желтому уровню.

Классические организации: синий и оранжевый

Как я уже отмечал, с ростом размеров организации, она превышает пределы управления через единоличное лидерство или простой иерархии, построенной на неформальных взаимоотношениях. И требует регламентов и правил. И образ лидера синего уровням как раз дает человека, который правильно создает организацию как машину из людей, которая движется к цели, управляемая регламентами и правилами, определяющими порядок действий людей и их компетентность. Руководство тут превращается в функцию человека, а лидер – тот, кто эту функцию выполняет успешно, не просто в соответствии с ранее созданными регламентами, а совершенствую и адаптируя их. Впрочем, это может быть тоже делегировано профессионалам – бизнес-технологам или консультантам, но все равно ответственность – на руководителе.

В принципе, это – неплохо, но возникает кризис целеполагания: откуда, собственно, организации брать цели развития. Хорошо когда цель задана снаружи, как у церкви или армии. А у компании? В рамках синего уровня выхода из этого нет, произвольное целеполагание харизматичным лидером красного уровня было отвергнуто как нарушающее порядок. Именно из mindset синего уровня исходят надежды на науку, как на источник правильных, научно обоснованных целей. А пока этого нет – возникают суррогаты, обожествление метрик: прибыль, оборот или доля рынка. В конце концов, в законе сказано «компании создаются для извлечения прибыли» — вот, давайте это и поставим как цель.

Еще один вариант – объявить целью сам правильный порядок. и так появляется антипод образа лидера синего уровня – бюрократ, который создает регламенты уже не для достижения целей, а просто из любви к абстрактно понимаемому порядку и не заботится о том, что компания под тяжестью этих регламентов останавливается и перестает двигаться.

Изменяет способ целеполагания оранжевый уровень, предпринимательство. Предприниматель – тот, кто понимает устройство мира и видит чувствительные точки, открывают возможности достижения больших результатов относительно малыми силами. Ну или может сформулировать гипотезу о таких точках, и далее – организовать деятельность по ее проверке, по необходимости привлекая инструменты синего уровня. Образы успешных предпринимателей, таких как Стив Джобс – это и есть образы лидеров оранжевого уровня. Они организуют стартапы и новые направления бизнеса, или успешно реорганизуют существующий бизнес корпораций, выводя его на новый уровень. Это все – в случае, если предпринимательство свободно и, если не поощряется, то не встречает особых препятствий.

А вот если предпринимательство сковано корпоративными правилами, то возникает образ-антипод: опытный корпоративный интриган, добивающийся своих целей политическими интригами и подковерной борьбой, при понимании устройства компании и формальном соблюдении ее правил. И это – распространенная ситуация в современных корпорациях.

Впрочем, в любом случае целеполагание оказывается сковано моделью культуры успеха, которая предполагает его измеримость в деньгах, что не только дает возможность сравнения, но и истощает в непрерывной гонке к очередным вершинам, истощающую человека. В этой модели предпринимательство превращается в средство достижения цели, но не саму цель.

Эти ситуации хорошо описана в книге Дэйва Логана, Джона Кинга и Хэли Фишер-Райт «Лидер и племя» (мой конспект). Там показаны и негативные варианты, истощающие участников, и позитивные, но не дающие смысла деятельности. Чтобы по настоящему, реально выйти из этой ситуации, необходимо сменить культурную парадигму общества в целом. Каким образом? Необходимо отказаться от измерения успеха в деньгах. Потому что ясно видно, что такое измерение не делает жизнь человека счастливой и не приносит удовлетворения, а, наоборот, истощает. Но изменение культуры общества – процесс длительный. Кроме того, в рамках борьбы двух систем на протяжении 20 века был сформировано устойчивое восприятие культуры успеха западного общества как достаточно близкую к идеалу. Конечно, есть определенные недостатки и должны быть улучшения, но не принципиальные изменения. Поэтому были сформулированы частичные решения. В чем же они?

Интегральное лидерство

Теория интегрального лидерства родилась как ответ на вопрос, как следует развиваться руководителю, чтобы избежать выгорания в бессмысленной гонке за денежным успехом и другими личными достижениями. При этом культура общества в целом полагалась неизменной, надо было дать ответ на то, как действовать человеку здесь и сейчас, а не через 20-50 лет в светлом будущем.

Теория сформулирована Кук-Гройтер и основана на ее собственных исследованиях, и так же работах Левинджер и Торберта. Теория показывает стадии развития Эго и связанные с этим стадиями зрелости лидера. Описание варианта Кук-Гройтер на русском можно прочесть в этой статье на сайте Кук-Гройтер. А в этом переводе статьи Торберта описывается его вариант, сфокусированный не на стадиях развития эго, а на логике действия. И, на мой взгляд, это представление более логично, чем у Кук-Гройтер. Впрочем, так и должно быть – действия более наблюдаемы, чем их основания.

Тех, кто хочет разобраться глубоко и в деталях, я отсылаю к этим работам. А здесь я дам краткое изложение, свою интерпретацию уровней интегрального лидерства, а затем сопоставлю со спиральной динамикой.

Начальные стадии соответствуют стадиям развития ребенка с рождения и примерно до 12 лет:

И у части людей на этом развитие заканчивается, при этом, в зависимости от полученного в детстве опыта и окружающих условий они предпочитают подчиняться порядку и его поддерживать, или наоборот, готовы использовать силу, чтобы добиваться своих целей и подчинения других, подчиняясь только другой силе. Подростковый бунт – это попытка сломать силой существующий порядок.

Другие дети задумываются о том, как достигнуть успехов и первенства в мире, подчиняющемся порядку. И следующая стадия – самосознающего эксперта, в которой ставится задача стать лучшим в какой-то профессиональной области за счет того, что лучше всех изучить ее устройство, существующий там порядок и научиться первенствовать, стать экспертом. И они идут по этому пути.

Тонкий вопрос: почему одни дети останавливаются в развитии на стадии конформиста, а не становятся экспертами? Я все-таки думаю, это происходит не потому, что дети не видят пути. Но они видят, что этот путь требует значительных усилий – и не считают нужным их предпринимать. Но рационализировать свои основания они могут и в варианте отсутствия способностей, все-таки, ответ «я не способен идти дальше» значительно комфортнее ответа «я не хочу идти дальше – мне лень».

Однако, эксперт-профессионал – одинок, он достиг успехов в своей узкой области и гордится этим, но чтобы продвигаться в рамках коллективной деятельности, организовывать ее необходим выход на следующую стадию добросовестный – рационалист. Такие люди – основа западной демократии. Они организуют других людей через рациональные аргументы, убеждения, доказательства.

Но постепенно постигая устройство общества, рационалисты видят все те проблемы, которых я писал выше. Но при этом они видят и устойчивость общественного порядка, и убеждены в его неизбежности, хотя уже вовсе не уверены в его правильности. Чтобы решить для себя это противоречие они отказываются от концепции правильного устройства, заменяют ее на идею равноценности множества различных личностных оценок. Естественно, формулируя при этом и собственную позицию, но тоже считая ее равноценной с другими. Это стадия индивидуалист – плюралист. Этой позиции свойственен цинизм, так как, видя принципиальные недостатки общества, они принимают его как есть. Важно, что на этой стадии ты уже отвергаешь социальную оценку общества, его меру успеха, представляя ее лишь как точку зрения отдельных людей. Преодолевая тем самым проблему гонки за этим успехом – она становится бессмысленной, потому что критерии успеха перестают быть истиной, а становятся частным мнением.

Следующая стадия – автономная по Кук-Гройтер или стратег по Торберту. На этой стадии оценка по собственным стандартам становится не просто такой же значимой, как оценка других людей, а превышает ее значимость. Это относится и к самооценке, и к оценке окружающего мира. Ты даешь себе право на гнев и негодование, связанное с несправедливостью мира. Но при этом помнишь об уроках предыдущих стадий – не успехе силового подросткового бунта, ограниченной работе рациональных аргументов, множественности других оценок. А главное – помнишь, что по-крупному мир устроен так, как он устроен, хотя локально его можно изменить. И, исходя из этого, меняешь восприятие жизни. Она становится игрой, путешествием в неизведанное, творческими попытками локальных изменений мира. Ты можешь увлекать других на этом пути или путешествовать один, и иметь множество личностей, ведь если жизнь – игра, то ты – актер, играющий роль, и роли всегда разные.

А далее ты интегрируешь эти личности в единую, это конструкт-сознающая стадия алхимика, предполагающая свободное течение мыслей и чувств. И в завершение – объединяющая стадия ироника, интегрирующая человека со вселенной в едином взгляде.

Интегральное лидерство и спиральная динамика

Естественно, интегральное лидерство сопоставлено со спиральной динамикой. Это сделано на интегральной карте AQAL, которая распространена в двух рисовках. Первая – с раскрытием уровней спиральной динамики и кратким представлением уровней развития эго приведена, например, на сайте http://cir.institute/aqal/. Я привожу английскую схему, так как в русском переводе я этот вариант не нашел.

Второй вариант – с раскрытием стадий развития Эго по Левинджер и Кук-Гройтер, которая на русский переведена и есть, например, здесь. При этом система спиральной динамики на схеме тоже есть, но без подробностей.

При обоих сопоставлениях уровень эксперта встраивается между синим и оранжевым уровнями спиральной динамики. Проблема в том, что такое сопоставление ломает внутреннюю логику обоих систем: ведь в каждой из них между уровнями есть переключение дихотомии Я-Мы как источника развития, правда, рассматриваемой по-разному. До дополнительного уровня между интегральным лидерством и спиральной динамикой есть соответствие я-уровней и мы-уровней, а дополнительный уровень такое соответствие нарушает: оранжевому я-уровню спиральной динамике соответствует мы-уровень Достигатель, зеленому мы-уровню – Индивидуалист, желтому я-уровню – мы-уровень Стратега, бирюзовому мы-уровню – я-уровень Мага. Я тут сознательно не привожу названия уровней спиральной динамики – следуя Грейвзу и Беку, использовавших цвета, чтобы избежать коннотаций для смысловых названий. Хотя на обеих картах уровни названы, причем несколько по-разному.

Понятно, что сопоставление, в котором я-уровню одной системы соответствуют мы-уровни другой выглядит странно и в нем хочется разобраться.

У меня самого есть две гипотезы. Первая – о том, что на квалификацию Достигателя как мы-уровня был социальный заказ при проведении исследований. Потому что интегральное лидерство разрабатывалось, как способ внести осмысленность в деятельность менеджеров, выгоравших на работе, и естественно было дать образ менеджера, работающего на благо компании, а не на себя лично, и сгоравшего в служении обществу, а не в погоне за личными ачивками. Ну и при этом потребовался дополнительный я-уровень эксперта.

А при исследованиях, которые легли в основу Спиральной динамики, такого социального заказа не было, и в ней оранжевый уровень предпринимателей и топов показан, с отчетливым фокусом на индивидуализме. И это концептуально обосновано: человек ищет чувствительные точки воздействия на систему, которые позволяют за счет относительно малых усилий достичь значительных изменений. И использует их для достижения своих целей, при этом информация является естественно-конфиденциальной: ведь если все узнают о таких способах, то эффект пропадет.

Вторая гипотеза связана с разными социальными группами, на которых вели исследования и которые отразились в системах. Грейвз вел исследования среди студентов, у которых образ предпринимателя сложился не из собственного опыта, а на основе культурных феноменов. А они точно подчеркивают значение отдельной личности, реализующей свою идею, выстраивая и направляя организацию, или изменяя существующую организацию, подобно великим менеджерам, которые вдохнули жизнь в умирающие организации или выводили их из кризисов. А Торберт и Кук-Гройтер проводили исследования среди менеджеров, для которых социально-обусловленная осмысленность деятельности как раз в том, что он работает на благо своей компании, а не только на свое.

Ну а дальше, из этого стартового различия возникают расхождения на следующих уровнях. Потому что в обеих системах есть внутренняя логика развития, и переключение дихотомии Я-Мы как источник этого развития. Ее нельзя отменить.

В любом случае, уровень эксперта может быть уровнем развития людей, однако точно не является самостоятельным уровнем развития общества или культуры компании, такие люди включается в другие конструкции как составная часть. И дальнейшее развитие в рамках интегрального лидерства тоже описывается в контексте, когда культура общества и соответствующие ей культуры компаний в целом сохраняются. И в этом отличие интегрального лидерства от модели спиральной динамики, которая описывает развитие не только индивидуума, но и компаний, сообществ и общества в целом, включая совершающийся переход от индустриального общества к цифровому миру.

Правда, такой переход начался позднее, индивидуумы всегда опережают изменения общество, для которого не только должно произойти достаточно много индивидуальных изменений, но и преодолена инерций стереотипов. Однако, на настоящий момент эти изменения уже носят значимый характер и потому их следует учитывать, изменения индивидов происходят в условиях активно изменяющегося общества.

Выход из культуры индустриального общества: зеленый и желтый

Итак, посмотрим, какие значимые изменения происходят в культуре общества и отдельных компаний? Первое связано с изменением критериев успеха. Как я писал выше, для культуры успеха индустриального общества характерно его денежное измерение, которое применяется как к людям, так и к компаниям. Однако, было замечено и подтверждено исследованиями, что если компания не просто зарабатывает деньги, а стремиться нанести пользу миру, и эта цель разделяется сотрудниками и вдохновляет их, то она оказывается и коммерчески более успешной. Получалось, что хорошая миссия является условием коммерческого успеха или, во всяком случае, дает конкурентное преимущество. И компании начали формулировать свои миссии.

На этом пути оказалась засада: способы измерения успеха в деньгах в публичном пространстве, различные рейтинги компаний, а так же котировки акций на бирже, опирающиеся именно на финансовые результаты деятельности никуда не исчезли. И, более того, множество учебников и культурных паттернов были ориентированы на их достижение. И при принятии решений возникает вопрос, что важнее – движение к миссии или коммерческий успех? Решение этого вопроса отдано топам, и они очень часто выбирают именно коммерческий успех, поскольку именно на него завязаны их личные интересы и мотивация. И сотрудники компании это видят, и перестают верить в миссию, воспринимают ее как пиар-вывеску, пропаганду, за которой нет реального содержания. И она перестает работать. И те, для кого миссия была важна уходят искать компании, в которых миссия реально действует.

Второй фактор – концепция социальной ответственности. В погоне за коммерческим успехом компании, естественно, не должны были заботиться об экологии и других аспектах комфортного существования общества в целом. Забота о том, чтобы коммерческая деятельность не наносила вреда, возлагалось на государственное и международное регулирование в соответствии с унаследованными от культуры правил шаблонами. Однако, оранжевое предпринимательство естественным образом находило в этих правилах дыры, позволявшие организовать бизнес без их формального нарушения, при этом по факту вред наносился. И этот вред явно ощущался людьми, которые находились рядом с этой деятельностью. И тут не очень важно. связанны ли эти дыры с недостаточной продуманностью правил, либо с коррупционным фактором. Ведь система контроля за соблюдением – тоже часть правил, и если коррупция позволяет ее преодолевать, то значит правила не совершенны.

Поэтому общество начало явно формулировать принцип, что компании должны сами заботиться о том, чтобы их деятельность не приносила вреда, а не ограничиваться соблюдением регулирования. У них должна быть социальная ответственность. Это началось еще в 1960-е вместе с экологическими движениями и постепенно набирало силу. Декларирование и соблюдение социальной ответственности стало преимуществом на рынке персонала, привлекавшее сотрудников и контрагентов. Но, как и в вопросе миссии компании, был актуален вопрос о том, насколько социальная ответственность, принципы о не нанесении вреда действуют при принятии конкретных управленческих решений.

Если рассматривать оба фактора не как ограничение деятельности, разворачивающейся в логике оранжевого предпринимательства, а как формирующие новый способ работы, то мы получаем зеленый уровень: компании, приносящие пользу обществу и заботящиеся о благе сотрудников. А что же в такой компании, действующей в культуре согласия, делает руководитель, лидер? А он помогает сотрудникам в их деятельности на пользу мира и в собственном развитии. И это – концепция лидерства-служения, servant leadership. Вики-статья Servant leadership говорит, что концепт развивался с 1970-х. Однако, там указан единственный вдохновитель, Robert Greenleaf, и если смотреть историю концепта и биографию, то видно, что реальный взлет произошел на рубеже веков, уже после его смерти – образован институт, выходит переиздание трудов. Как, кстати, и для интегрального лидерства – оно тоже стало востребовано только с начала 21 века.

В служении и заботе легко представить сотрудников беспомощными, и превратиться в их няньку. Впрочем, самостоятельные сотрудники это не позволят. Но современное развитие, акцент на обязанностях общества по отношению к индивидууму, без фокуса на обязанностях самого индивидуума, породило такое явление, как людей-снежинок, snowflake generation. Вот они как раз принимают заботу как должное и вовсе не хотят самостоятельности и ответственности. При этом, если им в этой заботе отказывают, то они становятся агрессивными.

Принципиальная проблема культуры согласия – консенсус, который осложняет появление инициативы. Ведь всегда есть альтернативные предложения и идеи по улучшению, при этом те, кто их высказывает, вовсе не всегда готовы сотрудничать в их осуществлении, но не дают согласие на предложение инициатора. В результате стимул проявлять инициативу исчезает. Это преодолевается в культуре творчества через изменение способа принятия решений с консенсуса на консент – действие при отсутствии аргументированных возражений о причинении вреда. Это дает выход в культуру творчества, на желтый уровень.

При этом лидерство становится распределенным и переходящим. Любой сотрудник может стать лидером, выдвигая инициативу и начиная деятельность по ее осуществлению. Но в процессе деятельности могут возникать разные задачи, и тут лидерство может принять другой член команды, который лучше представляет, как эту задачу решать и готов взять на себя ответственность. B это делает лидерство кратковременным: лидер изменяется не только с каждой новой инициативой, но и в ходе ее осуществления.

И именно в этом – принципиальное переосмысление лидерства. Заметим, что все предыдущие концепции, включая интегральное лидерство и servant leadership, сохраняли концепцию одного лидера-руководителя, меняя лишь сам образ лидера-руководителя, его ожидаемые действия. И это изменение – объективно. Оно происходит не потому, что единоличное лидерство – плохо, а потому, что для лидерства в современной деятельности надо проявлять столь разнообразные компетенции, что их невозможно собрать на одном человеке.

Отчасти это было и раньше, стили руководства Адизеса тоже говорят о многообразных качествах лидера, которые несовместимы в одном человеке, потому что качества, которые дают силу для одного стиля являются слабостями для другого. Но у Адизеса требуемые стили лидерства связаны с жизненным циклом компании, по которому компания движется не быстро и можно говорить о сменяемости руководителей. А в современном цифровом мире эти компетенции надо проявлять в деятельности одновременно. То есть в команде получается несколько лидеров с нечетким разделением поляны ответственности, принимающих лидерство по ситуации. Это хорошо видно на примере развития IT, о котором я поговорю дальше.

Лидерство в ИТ

До появления Agile управление в IT было устроено так же, как и в других отраслях, с полнотой ответственности на единственном руководителе. При этом, подобно другим научным и инженерным проектам, всегда существовала проблема, кто лучше будет справляться с обязанностью руководителя: ученый-инженер или менеджер. Потому что ученым и инженерам часто не хватало управленческих soft skill, а менеджерам – профессиональных знаний, не только необходимых для получения авторитета команды, но и для принятия решений.

Scrum, первый Agile-фреймворк эту проблему решил, разделив единую позицию руководителя на три части: ответственность за продукт держит Product Owner, значительную часть повседневной работы по управлению выполняет сама команда, а Scrum Master помогает команде организоваться. И никто не обладает единоличной ответственностью. Таким образом, была сформирована конструкция, в которой одновременно действуют несколько лидеров, каждый из которых решает свой круг вопросов.

Очень быстро к этой паре на практике добавился Tech Lead, технический лидер, необходимый в случае, если вы набираете команды из новичков, имеющих мало опыта работы. А если брать Spotify-фреймворк, то в нем структура еще более сложная – есть проектные отряды и функциональные отделы. объединенные в крупные кланы, и поверх этого – еще и профессиональные гильдии.

В классическом менеджменте тоже встречаются ситуации двойного подчинения – матричное проектное управление, когда сотрудник одновременно подчиняются руководителю функционального подразделения и руководителю проектной группы.

Таким образом, распределенное лидерство является вполне сложившейся конструкцией.

Могут возразить, что выше речь идет о частных конструкциях, а в большинстве IT-компаний есть у команд есть руководители, которых в духе времени называют тимлидами (от team lead). Это, конечно, так, но при этом владельцы продуктов (product owner) тоже есть в большинстве компаний – выделение этой части ответственности оказалось удачным. И, что важно, при планировании очередных этапов разработки Product Owner ведет переговоры не с тимлидом, а с командой, или, во всяком случае, с ядром команды, потому что у тимлида часто не хватает технических компетенций для принятия ответственных обязательств. И это – именно переговоры, а не выдача указаний, характерная для традиционной иерархической системы управления. Так что, по сравнению со scrum, речь идет о перераспределении ответственности между командой и scrum master: у тимлида ее больше.

Что важно – возможная поляна ответственности тимлида очень велика. Несколько лет назад Егор Толстой и Стас Цыганов попробовали посмотреть, какая ответственность лежит на тимлиде в разных компаниях и собрать некоторый профиль ответственности в IT-сообществе. Очень быстро выяснилось, что, во-первых, круг ответственности тимлидов в разных компаниях различается настолько сильно, что каком-то основном варианте говорить нельзя. А, во-вторых, если полная область управленческой ответственности, получающаяся объединением всех вариантов столь велика и разнообразна, что ее точно не может принимать один человек. Результаты опубликованы на GitHub https://github.com/tlbootcamp/tlroadmap и доступны, MindMap развивается и дополняется. На схеме – вариант от сентября 2021 года, где крупно показаны ветви первого уровня.

Вот области первого уровня:

Каждая из них включает большое количество деятельности, решения по которым влияют на движение проекта или продукта в целом. И эти решения должны приниматься повседневно, вся эта деятельность в современном IT идет динамично. Разработка – это не только новые фичи, но и новые технологические решения. Процесс команды совершенствуют процесс каждую итерацию. Активно обновляется состав, новые сотрудники могут появляться каждый квартал или чаще, в то время как другие – уходят, развитие сотрудников тоже идет непрерывно и часто управляется самим сотрудником, а кто-то помогает ему в этом. То есть мы имеем реальное распределенное лидерство.

Но при этом процессы текут неравномерно, поэтому меняются фокусы концентрации усилий, и текущее лидерство принимает тот, кто отвечает за соответствующие задачи. То есть лидерство не только распределенное, но и переходящее. Это – реальность современного IT. И это – эффективная схема, которая позволяет действовать в современном цифровом мире быстро меняющихся рынков и технологий. Именно поэтому за ней – будущее.

И это стоит учитывать, потому что масса тренингов «по лидерству» унаследованы от прежнего мира единоличного лидерства и учит именно единолично управлять подчиненными, обеспечивая, чтобы они следовали твоим планам так или иначе. И ситуация, когда они могут не последовать и нужны переговоры рассматривается как плохое, недостаточное лидерство. А ведь в случае, когда лидерство распределено по фокусам иначе невозможно.

В заключении отмечу, что распределенное лидерство не означает его отсутствия, так же как распределенная ответственность не означает отсутствие ответственности. Естественно, при правильной организации. А вот когда лидерство или ответственность пропадают, то деятельность перестает двигаться к целям.

На этом я закончу эту статью, которая продолжает серию «Менеджмент цифрового мира» (оглавление на моем сайте).

Изучая динамические процессы в малой группе, важно уделить внимание теме интегрального лидерства. Как интегральная группа организуется? Кто берет на себя функции ее сплочения и интеграции? Прежде всего, важно сделать терминологические уточнения понятия «лидер». Мы говорим не о руководителе, роль которого в социальной среде более жесткая, подчас навязанная свыше. Здесь мы определяем следующие характеристики лидера:

1) лидерство возникает стихийно в условиях микросреды;

2) выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения группы, чем какой-либо организации;

3) лидер в основном призван следить за выполнением правил интегральных отношений в группе;

4) руководство подчиненными, в отличие от лидерства, предполагает гораздо более определенную систему различных санкций, которых в руках лидера нет;

5) процесс принятия решения руководителем опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности;

6) сфера деятельности лидера – в основном, малая группа, где он и является лидером; сфера действия руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе.

В отличие от лидерства, руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс. Лидер же является авторитетом для группы. Но не диктует свою волю группе, а призван ее стимулировать, нацеливать на решение определенных задач и заботиться о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены. Лидеры пользуются влиянием, выходящим за пределы формальной власти.

Лидерство – это добровольное следование людей за человеком или группой, устремленной в будущее и проводящей изменения существующего порядка.

Суть интегрального лидера в наставничестве. Он объясняет группе разрушительную роль эгоизма как источника всех бед, от которого надо сбежать. Он учит их тому, как посредством объединения задействовать кроющуюся в Природе силу отдачи и любви, которая уравновешивает эгоизм.

Для реализации этой концепции руководителю необходимо:

1. Осознать интегральную природу лидерства и развивать в себе коллективное начало.
2. Формировать команду единомышленников.
3. Практиковать интегральные решения.
4. Развивать интегральное мышление группы.
5. Создавать правила интегрального характера.
6. Формировать интегральную организационную структуру окружения.
7. Поставить интегральное лидерство как идеологическую ценность.

Один из способов интегральной практики – чередование ролей в команде. Исполнение и руководство постоянно идут рука об руку, одно без другого невозможно. Важно уметь и то, и другое. Чтобы искусно руководить, надо уметь подчиняться. Развитие интегрального лидерства потребует отбора людей, способных на самостоятельные действия и, при этом, желающих взаимодействовать и добиваться результатов совместно с другими. Это люди, сочетающие в себе независимость мышления и позитивный настрой. На это способен только интегральный лидер – тот, кто ценит индивидуальность и коллектив и способен вести за собой не за страх, а за совесть. Он должен уметь быстро перемещаться из роли лидера в роль командного игрока, чувствовать, когда важно взять лидерство на себя, а когда раствориться в команде.

Командовать нельзя. Лидер должен только создать все условия для того, чтобы люди, которые «под ним», понимали общую задачу и сами ее генерировали. Лидер должен воспитывать людей, у которых была бы личностная инициатива, правильно направленная к цели. Они должны сами понимать, осознавать цели и возможности и сами воплощать идеалы в жизнь, но в соответствии со своим ви́дением.

Лидер должен быть воодушевлен целью. Он скорее создает сеть отношений и партнерства, чем абстрактные стратегические планы. Интегральный лидер – это тот, кто воспитывает всех остальных быть еще выше, чем он. Он знает свои недостатки, и все, что может, вкладывает во всех своих подчиненных так, чтобы оказаться пока еще в центре, но огромной, хорошей команды. Настоящий лидер создает команду, а команда создает его.

Интегральный лидер – это человек, который понимает, как объединить людей. Он не ставит своей целью победить кого-то, а объединить всех против эгоистического естества.

Качества интегрального лидера

Интегральный лидер понимает, словно родитель по отношению к детям, как он должен их вести, чтобы создать из них действительно серьезные личности. Это человек, который больше всех умеет отменить свое «я» перед группой, этой отменой подает пример окружению и таким образом ведет их за собой. Он должен видеть их будущие состояния. Он должен находиться в этом будущем состоянии, опережать на приличное количество ступеней. И тогда он сможет ими руководить так, чтобы довести их до правильного состояния, когда они объединены уже своей доброй волей с пониманием, что их объединение приводит их к доброму состоянию. Когда они заботятся друг о друге и в их совместной заботе создают новые отношения, новую силу, новую общность. Такая группа приобретает свойства взаимной отдачи и любви. Ничего больше не надо. Все остальное они раскрывают в этом свойстве. Для того чтобы возникло общество будущего, нужны люди будущего.

Человек настоящего – это эгоистическая личность, которая инстинктивно заботится только о себе. И даже не представляет себе ничего другого. То есть не потому, что он плох или хорош – такова его природа. Это как компьютер, который вот так запрограммирован, и только так он может работать.

Качества человека будущего интегрального общества разительно противоположны сегодняшнему эгоистическому человеку. Это человек, который думает только об обществе. Только о его развитии, подъеме. Который понимает, что все, что будет в обществе, то же самое будет и ему. Он проходит такую систему перевоспитания, которая меняет его природу. И он оказывается вынужден думать о других, об обществе. А о себе – только как об исполнителе чего-то бы ни было для блага других, для блага общества. То есть он полностью меняет свою внутреннюю природу, программу. Это происходит под воздействием особой силы природы, так называемого «света». Но для этого надо вызвать на себя воздействие этого света.

Вся методика для того и построена, чтобы вызвать на человека такое воздействие. И помочь ему пройти этот путь, вплоть до полного исправления его эгоизма, изменения его естества – с эгоистического на альтруистическое. И когда у человека возникают уже новые, альтруистические требования, запросы, отношения к окружающему его миру, тогда можно с ним начинать строить это общество, государство или мир вообще.

Типы лидеров и их характеристики

5 типов лидеров в коллективе:

1. Сделал свой проект и что-то делаю сам по себе без прямой связи с кем-либо.
2. Сделал свой проект, подтянул туда людей, и мы делаем что-то сами по себе, при этом нет прямой связи с целями организации.
3. Команда включается в цели организации и думает, как помочь всей организации.
4. Команда с руководителем становятся отделом, который работает исключительно на цели организации.
5. Руководителя уже нет, а функции и проект, который он создал, живет за счет сотрудников и последователей.

Лидер первого уровня. «Для себя»

Первый уровень – это лишь формальное лидерство в силу собственного воодушевления для выполнения какой-то задачи. Талант, опыт, работоспособность не играют здесь никакой роли. Есть настроение? Работаю! Нет настроения? Не работаю! Лидер первого уровня не ищет способов собрать команду или действовать для организации, а выполняет какую-то узконаправленную функцию, как сам решил. Действует для себя, реализует проект, который сам придумал.

Не готов к изменениям, не любит их. Склонен к микроменеджменту, где сам себе ставит цели и сам же себя проверяет. Там, где он работает, постоянная смена настроения и выпадения членов группы.

Для перехода на следующий уровень ему необходимо:

Начать думать о себе не как о руководителе, а как о лидере, который будет вести людей за собой и существовать в большой системе. Начать развиваться самому как управленцу и становиться лучше изо дня в день. Научиться признавать, что он чего-то не знает. Определить роль, которую он играет в общей организации: что он – лидер – может сделать для нее? Уточнить, помогает ли его работа руководителям и соответствует ли цели организации.

Лидер второго уровня. «Для команды»

Лидер второго уровня собирает команду для работы, и они что-то делают вместе, но с целями организации и со всеми остальными по-прежнему связи нет.

Он укрепляет межличностные связи в коллективе, за счет чего его работники более мотивированы и доброжелательны. Теплая, дружеская и доверительная атмосфера в коллективе приводит к повышению эффективности. Так создаются хорошие команды, но в отрыве от общего дела они перестают развиваться и со временем разваливаются.

Характерные черты лидера второго уровня:

Доверяет людям, энергичен и выполняет какие-то задачи сам. Ценит каждого работника как личность. Активно общается со своей командой. Стремится создать благоприятную атмосферу в коллективе.

Но есть и минусы: таких лидеров часто не воспринимают всерьез, потому что они существуют как бы сами по себе в своем замкнутом коллективе. Лидерство второго уровня трудно дается интровертам, которым нужно находить общий язык и уметь общаться со всеми.

Для перехода на следующий уровень необходимо:

Понять, что лидер – это часть единой системы. Хвалить членов своей команды хотя бы раз в неделю. Научиться получать удовольствие от работы. Находить время для общения с коллективом. Научиться быть вдохновителем остальных сотрудников. Найти то, как цели этой конкретной команды могут быть сопряжены с целями организации.

Лидер третьего уровня. «Для организации»

Второй уровень – это только начало пути. Благоприятной атмосферы и наличия команды для того, чтобы стать лидером высшего уровня, недостаточно.

Лидер третьего уровня всегда участвует в рабочем процессе. Он профессионал, инициатор, тот, кто решает самые сложные проблемы. Он ведет за собой и показывает пример. Вместе с командой он включен в цели нашей организации и стремится развивать всю систему целиком.

Характерные черты лидеров третьего уровня:

Они продуктивны и вдохновляют на продуктивность других. Не делегируют каждую проблему, сами умеют их решать. Они создают крепкие и сплоченные команды, помогают достигать целей вышестоящей организации.

Но и это не предел. Для следующего уровня им необходимо:

Научиться понимать, в чем силен каждый конкретный сотрудник, чтобы эффективнее вдохновлять его на успех. Обсуждать с командой миссию организации и стараться сделать так, чтобы они ее прочувствовали и приняли как свою родную. Создавать ситуации для достижения успеха, чтобы была возможность для похвалы. Анализировать работу команды, хвалить, строить планы и отчеты, для того чтобы было место, где похвалить и контактировать с высшим руководством. Не забывать о втором уровне: продуктивность важна, но люди важнее.

Лидер четвертого уровня. «Для всех»

Лидер четвертого уровня меняет жизнь своих сотрудников и окружающих его людей. На четвертом уровне лидер занимается не только работой, но и развитием своих подопечных. Воспитывает новых лидеров в своем коллективе. Такие команды встраиваются в работу нашей организации и становятся полноценными сотрудниками в действующих отделах.

Характерные черты лидера четвертого уровня:

Концентрируется на росте и развитии сотрудников в отделе и вокруг себя. Не страдает перфекционизмом, доверяет работу другим, осознавая, что она может быть сделана не идеально. Не стремится быть единственным лидером в отделе и организации. Помогает стать лидерами другим товарищам. Процесс ценит выше результата и видит объединение и дружные связи – высшим результатом.

Лидер пятого уровня. «Вершина»

Этот уровень не для всех. Лидеры пятого уровня выходят за рамки своей должности, компании или даже отрасли. Цель лидера пятого уровня – не просто выполнить работу или сделать так, чтобы люди шли за ним, а воспитать новых лидеров, которые будут вдохновлять и вести за собой людей. Лидерство пятого уровня – это не работа, а дело всей жизни.

Советы для лидеров пятого уровня:

Быть примером для всех и во всем. Создайте круг людей, которые будут поддерживать друг друга и мотивировать на развитие организации и достижение цели.

Помогайте потенциальным лидерам пятого уровня. Не стоит тянуть в лидеры всех. Кому-то это не нужно. Лидер должен вовремя заметить потенциал и помочь развить его. Приготовьте и оставьте на вершине место для других лидеров пятого уровня.

Каждый человек, желающий вести за собой людей, должен стремиться к лидерству пятого уровня.

Лидер в обществе будущего

В настоящее время роль лидера не так актуальна. Сегодня проявляется роль идеи. Она нужна миру. И если мир воспримет эту идею, начнет меняться в соответствии с ней, то, конечно, выйдет на следующий уровень существования, на уровень интегрального взаимодействия всех со всеми.

Люди в итоге станут другими, они научатся не обращать внимания на то, что на человеке надето, какая у него ручка в кармане или часы, не будут смотреть на статус и регалии, но – на его позитивную социальную роль. Что человек может дать обществу – то, что обществу надо?

Человек приносит социуму пользу в том, что объясняет обществу, каким образом можно еще продвинуться в объединении вперед, и тогда действительно будет понятно, какую пользу он приносит. Он увидит, что иначе не проживем, иначе не вытянем, не сможем выжить. Это должно быть понятно. Человек, который это показывает всему обществу, будет необходим социуму и в соответствии с этим общество будет его ценить. Люди, у которых действительно существует такое особое свойство – собрать общество, приблизить его членов друг к другу, – должны быть заметны, чтобы остальные могли их слушать.

Нам надо потихоньку выделять людей, которые работают на общество, на объединение. Все будут поневоле указывать только на таких людей, которые занимаются консолидацией общества, его развитием, привлечением к объединению еще и еще новых людей. И так человечество пойдет доброй дорогой, а не путем разрушений и войн. Цениться будет человек отдающий, человек объединяющий, объясняющий, ведущий, толкающий. В итоге мы очень быстро окажемся в правильном мире.

 Библиография:

1. Андреева Г.М. Социальная психология. Москва: Аспект Пресс, 1999.
2. Донцов А.И. Проблемы групповой сплоченности. М., 1979.
3. Лайтман М. Архив МАК. URL: https://kabbalahmedia.info/ru/
4. Тренина Н. Пять уровней развития лидерства.
5. Чирков О. Интегральное лидерство. URL: http://olegchirkov.ru/materialy/stati/integralnoe-liderstvo.html

░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░

Этот материал — часть курса «Интегральная психология», который разрабатывается в Институте Исследования Интегрального Мира (IWRI). Науч. редактор курса: проф. Э. Элиав. Общий редактор курса: Т. Ашер. Подбор материала: Р. Кабат, Д. Ляпкало. Секретарь курса: В. Шапошникова. Литредактор: А. Александрова.

Полтора года назад я опубликовал статью «Руководство и лидерство – спектр представлений». В ней я рассказывал об эволюции самого понятия руководства от контроля до лидерства через промежуточные стадии control → management → governance → leadership. И о спектре теорий, описывающих различные подходы к руководству и лидерству: стили управления Адизеса, ситуационное лидерство, варианты руководства в ролях Белбина, servant leadership и других, а также опыте IT. Однако, в статье не было представлений о лидерстве в спиральной динамике и теории интегрального лидерства. В конце я обещал восполнить этот пробел в будущем. И вот это будущее наступило.

В чем здесь сложность? Казалось бы, есть сопоставление теории интегрального лидерства со спиральной динамикой, и поэтому можно просто дать это сопоставление и рассказать теорию интегрального лидерства. Однако, если обратиться к деталям, то интегральное лидерство встраивает между синим и оранжевым уровнем Спиральной динамики еще один уровень эксперта. При этом обе теории говорят о том, что между уровнями происходит переключение по дихотомии Я-Мы. И получается противоречие, которое, с моей точки зрения, разрушает внутреннюю конструкцию обоих теорий. В этом требовалось разобраться, и дальше я об этом напишу.

Но самое главное даже не это. Интегральное лидерство, как и множество других теорий лидерства индустриального общества говорит о том, что лидер – всегда один. И эти теории нацелены на то, чтобы помочь человеку получить необходимые качества, которые позволят быть таким единоличным лидером. Но это невозможно, потому что сильные стороны человека для одних вариантов руководства являются слабыми для других, и потому все они собраны на одном человеке. Это хорошо показывают стили руководства Адизеса, модель командных ролей Белбина и ряд других теорий. При этом, в зависимости от ситуации компании и конкретной задачи, необходимо проявление разных стилей руководства.

Если говорить кратко, то ранее полагалось аксиомой, что лидер – единственный. Адизес поколебал это, показав, что все требуемые качества не собираются на одном человеке, но сохранил связь требуемого стиля с жизненным циклом корпорации, поэтому руководитель остался один, просто стал сменяемым. А вот сейчас разные задачи появляются одновременно, и лидерство должно переходить по ситуации к разным членам команды. Что подтверждает современная практика IT, где даже на уровне команды необходимые компетенции столь многообразны, что точно не могут быть собраны на одном профессионале.

А теперь, после краткого изложения, разберем все это подробнее.

Лидерство в модели спиральной динамики

Модель спиральной динамики важна тем, что описывает не только развитие мировоззрения, mindset отдельного человека, но и развитие общества в целом. И, в отличие от многих других моделей, построенных на материале индустриального общества, описывает совершающийся сейчас переход к цифровому миру и его культуру. В общественном сознании идеи, соответствующие желтому уровню были сформированы после событий 1968 года, о чем смотри мою статью «Формирование уровней спиральной динамики в общественном сознании», хотя и становятся массовыми только сейчас, вслед за развитием технологий и приходом поколения соцсетей.

Если совсем кратко, то модель говорит о том, что системы ценностей человека образуют восемь комплексов представлений, в рамках которых смысл отдельных понятий непротиворечиво связан между собой. Переход между ними осуществляется последовательно, потому что на каждом уровне картина мира расширяется, включая картину предыдущего как частный случай, и потому могут проявляться в соответствующей ситуации. На схеме кратко представлены уровни Спиральной динамики, и их соотнесение с развитием общества. Уровни кодируются цветами, чтобы исключить смысловые коннотации.

Модель применима не только к индивидуумам, но и к их объединениям – командам, компаниям и сообществам. И это проявляется не статистически, через сумму отдельных воззрений: действуя совместно отдельные люди синхронизируют свои представления, вырабатывают общие понятия, в результате одни струны Спиральной динамики у индивидуумов звучат сильнее, а другие – ослабевают и получаются различные корпоративные культуры, как представлено на следующей схеме.

Как я говорил, каждый уровень переосмысливает понятия, вкладывая в них новый смыслы, соответствующие культуре. Я подробно разбирал в своих статьях смысла понятия ответственности, целеустремленности и эффективности, вовлеченности и справедливости в разделении успеха. А следующая схема представляет собой эволюцию смысла, вкладываемое в лидерство, образы лидеров. При этом на каждом уровне есть два варианта: позитивный, отражающий движение вперед, и негативный, деградация лидера, сохраняющего свой статус, но уже неспособного выполнять реальные лидерские функции. Такая деградация как раз последствия к единоличному лидерству и отрицание его сменяемости в соответствии с ситуацией. И изменение в этом случае возможно лишь через революцию, смену лидера. При этом новый лидер может быть того же уровня, следующего, или предыдущего – сценарий разрушения варварами Рима со сменой лидерства может повторяться.

Младшие уровни: бежевый, фиолетовый, красный

Рассмотрим эту схемы подробнее. Начнем мы бежевого уровня. Это – уровень одинокого выживания, на котором отсутствуют организации, и, казалось бы, он к лидерству не имеет отношения. При этом, если человек достаточно успешно выживает в сложной ситуации, то он может начать поддерживать более слабых, и это – ступенька к выходу на следующий уровень, к роли вождя племени. Разница возникает при обострении ситуации: в племени принято своих не бросать, а на бежевом уровне это – в порядке вещей, об этом я поговорю чуть позже.

А пока – фиолетовый уровень. Это племя, которое живет в не слишком понятном и потенциально враждебном мире, но при этом в целом – вполне живет, а не выживает. И вождь, например, руководитель небольшого отдела в большой компании успешно направляет эту жизнь, разбираясь с внутренними проблемами и мобилизуя на защиту от опасностей, когда они приходят. При этом жизнь идет заведенным порядком и ее поддерживают ритуалы, например, поздравления с днем рождения или годовщины работы, которые отмечаются именно так, как в отделе принято, даже если конкретному сотруднику, чье событие отмечается, такой способ не слишком нравится.

В случае спокойной жизни эти ритуалы могут постепенно стать главным фокусом, энергия будет уходить на них, а вовсе не на разумную организацию жизни, и в случае опасности, например, при внезапной реорганизации, такой отдел обречен, если не появится новый вождь. Впрочем, гарантий спокойной жизни все равно не бывает.

Но может быть и иначе, деградация не обязательна: устроив жизнь, вождь-руководитель, лидер ведет племя на новые земли, отдел – к повышению его значимости, а компанию – на завоевание мира своими продуктами. Это – пробуждение красной струны. И если экспансия складывается удачно, то компания развивается и увеличивается, и предстоит на синий уровень. А вот при неудачном сценарии энергия такого руководителя может быть направлена внутрь, на подчиненных, и вместо лидера проявляется босс-самодур, который постоянно меняет решения, а ответственность за неудачи возлагает на внешний мир или на подчиненных. Отметим, что причиной неудач может быть чересчур успешное наступление, при котором масштаб организации превысил личные возможности лидера организовать сотрудников.

Прежде чем идти дальше, поговорим про еще одну ситуацию, когда возможно отчетливое проявление красной или бежевой струн – острый кризис. И человек принимает на себя всю полноту ответственности, решает ситуацию единолично на личной энергии и умениях. Отметим, что в 90-е, в период распада Союза, уровень выживания включился у достаточно большого количества людей. И в некоторых теориях это – вообще прямой долг руководителя-командира. На практике таким человеком вовсе не обязательно является руководитель, особенно если способ преодоления лежит в технической области.

Интересно посмотреть, в чем разница между красной и бежевой струнами героизма. Красная струна предполагает личный героизм, направленный на преодоления трудностей, подчинения мира и достижения целей. С сохранением команды, которая помогает, хотя герой, в общем, может справиться и сам. А вот бежевая – это ситуация выживание, возможно, с уменьшением занимаемой позиции, и о сохранении тех, кто рядом, речь не идет, более того, они могут быть принесены в жертву, если руководитель сочтет, что ситуация того требует. И это – существенное отличие в позиции человека, хотя наблюдая со стороны, без погружения в мотивы действий, это можно и не увидеть.

Как и на войне, героизм наступления и героизм обороны – различны. Есть те, кто способен единолично героически создавать сильное и элегантное решение, которое станет конкурентным преимуществом. И есть те, кто способен собрать кризисное решение из подручных материалов, пожертвовав частью компании. И вовсе не обязательно у человека есть оба этих умения.

В ходе реализации проекта и ведения бизнеса в целом команда попадает в ситуации обеих типов, и потому хорошо, если в команде есть герои наступления и герои кризисов, способные ситуативно. В хорошей команде таких героев может быть несколько, еще и с разными специализациями. И в этом случае важно так организовать распределение обязанностей, чтобы герои не мешали друг другу и действовали в разных областях. А другие члены команды оказывали поддержку и подхватывали результат, собирая его в единое целое. Впрочем, это мы уже забежали очень далеко вперед, в область ситуационного принятия лидерства, которое свойственно желтому уровню.

Классические организации: синий и оранжевый

Как я уже отмечал, с ростом размеров организации, она превышает пределы управления через единоличное лидерство или простой иерархии, построенной на неформальных взаимоотношениях. И требует регламентов и правил. И образ лидера синего уровням как раз дает человека, который правильно создает организацию как машину из людей, которая движется к цели, управляемая регламентами и правилами, определяющими порядок действий людей и их компетентность. Руководство тут превращается в функцию человека, а лидер – тот, кто эту функцию выполняет успешно, не просто в соответствии с ранее созданными регламентами, а совершенствую и адаптируя их. Впрочем, это может быть тоже делегировано профессионалам – бизнес-технологам или консультантам, но все равно ответственность – на руководителе.

В принципе, это – неплохо, но возникает кризис целеполагания: откуда, собственно, организации брать цели развития. Хорошо когда цель задана снаружи, как у церкви или армии. А у компании? В рамках синего уровня выхода из этого нет, произвольное целеполагание харизматичным лидером красного уровня было отвергнуто как нарушающее порядок. Именно из mindset синего уровня исходят надежды на науку, как на источник правильных, научно обоснованных целей. А пока этого нет – возникают суррогаты, обожествление метрик: прибыль, оборот или доля рынка. В конце концов, в законе сказано «компании создаются для извлечения прибыли» — вот, давайте это и поставим как цель.

Еще один вариант – объявить целью сам правильный порядок. и так появляется антипод образа лидера синего уровня – бюрократ, который создает регламенты уже не для достижения целей, а просто из любви к абстрактно понимаемому порядку и не заботится о том, что компания под тяжестью этих регламентов останавливается и перестает двигаться.

Изменяет способ целеполагания оранжевый уровень, предпринимательство. Предприниматель – тот, кто понимает устройство мира и видит чувствительные точки, открывают возможности достижения больших результатов относительно малыми силами. Ну или может сформулировать гипотезу о таких точках, и далее – организовать деятельность по ее проверке, по необходимости привлекая инструменты синего уровня. Образы успешных предпринимателей, таких как Стив Джобс – это и есть образы лидеров оранжевого уровня. Они организуют стартапы и новые направления бизнеса, или успешно реорганизуют существующий бизнес корпораций, выводя его на новый уровень. Это все – в случае, если предпринимательство свободно и, если не поощряется, то не встречает особых препятствий.

А вот если предпринимательство сковано корпоративными правилами, то возникает образ-антипод: опытный корпоративный интриган, добивающийся своих целей политическими интригами и подковерной борьбой, при понимании устройства компании и формальном соблюдении ее правил. И это – распространенная ситуация в современных корпорациях.

Впрочем, в любом случае целеполагание оказывается сковано моделью культуры успеха, которая предполагает его измеримость в деньгах, что не только дает возможность сравнения, но и истощает в непрерывной гонке к очередным вершинам, истощающую человека. В этой модели предпринимательство превращается в средство достижения цели, но не саму цель.

Эти ситуации хорошо описана в книге Дэйва Логана, Джона Кинга и Хэли Фишер-Райт «Лидер и племя» (мой конспект). Там показаны и негативные варианты, истощающие участников, и позитивные, но не дающие смысла деятельности. Чтобы по настоящему, реально выйти из этой ситуации, необходимо сменить культурную парадигму общества в целом. Каким образом? Необходимо отказаться от измерения успеха в деньгах. Потому что ясно видно, что такое измерение не делает жизнь человека счастливой и не приносит удовлетворения, а, наоборот, истощает. Но изменение культуры общества – процесс длительный. Кроме того, в рамках борьбы двух систем на протяжении 20 века был сформировано устойчивое восприятие культуры успеха западного общества как достаточно близкую к идеалу. Конечно, есть определенные недостатки и должны быть улучшения, но не принципиальные изменения. Поэтому были сформулированы частичные решения. В чем же они?

Интегральное лидерство

Теория интегрального лидерства родилась как ответ на вопрос, как следует развиваться руководителю, чтобы избежать выгорания в бессмысленной гонке за денежным успехом и другими личными достижениями. При этом культура общества в целом полагалась неизменной, надо было дать ответ на то, как действовать человеку здесь и сейчас, а не через 20-50 лет в светлом будущем.

Теория сформулирована Кук-Гройтер и основана на ее собственных исследованиях, и так же работах Левинджер и Торберта. Теория показывает стадии развития Эго и связанные с этим стадиями зрелости лидера. Описание варианта Кук-Гройтер на русском можно прочесть в этой статье на сайте Кук-Гройтер. А в этом переводе статьи Торберта описывается его вариант, сфокусированный не на стадиях развития эго, а на логике действия. И, на мой взгляд, это представление более логично, чем у Кук-Гройтер. Впрочем, так и должно быть – действия более наблюдаемы, чем их основания.

Тех, кто хочет разобраться глубоко и в деталях, я отсылаю к этим работам. А здесь я дам краткое изложение, свою интерпретацию уровней интегрального лидерства, а затем сопоставлю со спиральной динамикой.

Начальные стадии соответствуют стадиям развития ребенка с рождения и примерно до 12 лет:

И у части людей на этом развитие заканчивается, при этом, в зависимости от полученного в детстве опыта и окружающих условий они предпочитают подчиняться порядку и его поддерживать, или наоборот, готовы использовать силу, чтобы добиваться своих целей и подчинения других, подчиняясь только другой силе. Подростковый бунт – это попытка сломать силой существующий порядок.

Другие дети задумываются о том, как достигнуть успехов и первенства в мире, подчиняющемся порядку. И следующая стадия – самосознающего эксперта, в которой ставится задача стать лучшим в какой-то профессиональной области за счет того, что лучше всех изучить ее устройство, существующий там порядок и научиться первенствовать, стать экспертом. И они идут по этому пути.

Тонкий вопрос: почему одни дети останавливаются в развитии на стадии конформиста, а не становятся экспертами? Я все-таки думаю, это происходит не потому, что дети не видят пути. Но они видят, что этот путь требует значительных усилий – и не считают нужным их предпринимать. Но рационализировать свои основания они могут и в варианте отсутствия способностей, все-таки, ответ «я не способен идти дальше» значительно комфортнее ответа «я не хочу идти дальше – мне лень».

Однако, эксперт-профессионал – одинок, он достиг успехов в своей узкой области и гордится этим, но чтобы продвигаться в рамках коллективной деятельности, организовывать ее необходим выход на следующую стадию добросовестный – рационалист. Такие люди – основа западной демократии. Они организуют других людей через рациональные аргументы, убеждения, доказательства.

Но постепенно постигая устройство общества, рационалисты видят все те проблемы, которых я писал выше. Но при этом они видят и устойчивость общественного порядка, и убеждены в его неизбежности, хотя уже вовсе не уверены в его правильности. Чтобы решить для себя это противоречие они отказываются от концепции правильного устройства, заменяют ее на идею равноценности множества различных личностных оценок. Естественно, формулируя при этом и собственную позицию, но тоже считая ее равноценной с другими. Это стадия индивидуалист – плюралист. Этой позиции свойственен цинизм, так как, видя принципиальные недостатки общества, они принимают его как есть. Важно, что на этой стадии ты уже отвергаешь социальную оценку общества, его меру успеха, представляя ее лишь как точку зрения отдельных людей. Преодолевая тем самым проблему гонки за этим успехом – она становится бессмысленной, потому что критерии успеха перестают быть истиной, а становятся частным мнением.

Следующая стадия – автономная по Кук-Гройтер или стратег по Торберту. На этой стадии оценка по собственным стандартам становится не просто такой же значимой, как оценка других людей, а превышает ее значимость. Это относится и к самооценке, и к оценке окружающего мира. Ты даешь себе право на гнев и негодование, связанное с несправедливостью мира. Но при этом помнишь об уроках предыдущих стадий – не успехе силового подросткового бунта, ограниченной работе рациональных аргументов, множественности других оценок. А главное – помнишь, что по-крупному мир устроен так, как он устроен, хотя локально его можно изменить. И, исходя из этого, меняешь восприятие жизни. Она становится игрой, путешествием в неизведанное, творческими попытками локальных изменений мира. Ты можешь увлекать других на этом пути или путешествовать один, и иметь множество личностей, ведь если жизнь – игра, то ты – актер, играющий роль, и роли всегда разные.

А далее ты интегрируешь эти личности в единую, это конструкт-сознающая стадия алхимика, предполагающая свободное течение мыслей и чувств. И в завершение – объединяющая стадия ироника, интегрирующая человека со вселенной в едином взгляде.

Интегральное лидерство и спиральная динамика

Естественно, интегральное лидерство сопоставлено со спиральной динамикой. Это сделано на интегральной карте AQAL, которая распространена в двух рисовках. Первая – с раскрытием уровней спиральной динамики и кратким представлением уровней развития эго приведена, например, на сайте http://cir.institute/aqal/. Я привожу английскую схему, так как в русском переводе я этот вариант не нашел.

Второй вариант – с раскрытием стадий развития Эго по Левинджер и Кук-Гройтер, которая на русский переведена и есть, например, здесь. При этом система спиральной динамики на схеме тоже есть, но без подробностей.

При обоих сопоставлениях уровень эксперта встраивается между синим и оранжевым уровнями спиральной динамики. Проблема в том, что такое сопоставление ломает внутреннюю логику обоих систем: ведь в каждой из них между уровнями есть переключение дихотомии Я-Мы как источника развития, правда, рассматриваемой по-разному. До дополнительного уровня между интегральным лидерством и спиральной динамикой есть соответствие я-уровней и мы-уровней, а дополнительный уровень такое соответствие нарушает: оранжевому я-уровню спиральной динамике соответствует мы-уровень Достигатель, зеленому мы-уровню – Индивидуалист, желтому я-уровню – мы-уровень Стратега, бирюзовому мы-уровню – я-уровень Мага. Я тут сознательно не привожу названия уровней спиральной динамики – следуя Грейвзу и Беку, использовавших цвета, чтобы избежать коннотаций для смысловых названий. Хотя на обеих картах уровни названы, причем несколько по-разному.

Понятно, что сопоставление, в котором я-уровню одной системы соответствуют мы-уровни другой выглядит странно и в нем хочется разобраться.

У меня самого есть две гипотезы. Первая – о том, что на квалификацию Достигателя как мы-уровня был социальный заказ при проведении исследований. Потому что интегральное лидерство разрабатывалось, как способ внести осмысленность в деятельность менеджеров, выгоравших на работе, и естественно было дать образ менеджера, работающего на благо компании, а не на себя лично, и сгоравшего в служении обществу, а не в погоне за личными ачивками. Ну и при этом потребовался дополнительный я-уровень эксперта.

А при исследованиях, которые легли в основу Спиральной динамики, такого социального заказа не было, и в ней оранжевый уровень предпринимателей и топов показан, с отчетливым фокусом на индивидуализме. И это концептуально обосновано: человек ищет чувствительные точки воздействия на систему, которые позволяют за счет относительно малых усилий достичь значительных изменений. И использует их для достижения своих целей, при этом информация является естественно-конфиденциальной: ведь если все узнают о таких способах, то эффект пропадет.

Вторая гипотеза связана с разными социальными группами, на которых вели исследования и которые отразились в системах. Грейвз вел исследования среди студентов, у которых образ предпринимателя сложился не из собственного опыта, а на основе культурных феноменов. А они точно подчеркивают значение отдельной личности, реализующей свою идею, выстраивая и направляя организацию, или изменяя существующую организацию, подобно великим менеджерам, которые вдохнули жизнь в умирающие организации или выводили их из кризисов. А Торберт и Кук-Гройтер проводили исследования среди менеджеров, для которых социально-обусловленная осмысленность деятельности как раз в том, что он работает на благо своей компании, а не только на свое.

Ну а дальше, из этого стартового различия возникают расхождения на следующих уровнях. Потому что в обеих системах есть внутренняя логика развития, и переключение дихотомии Я-Мы как источник этого развития. Ее нельзя отменить.

В любом случае, уровень эксперта может быть уровнем развития людей, однако точно не является самостоятельным уровнем развития общества или культуры компании, такие люди включается в другие конструкции как составная часть. И дальнейшее развитие в рамках интегрального лидерства тоже описывается в контексте, когда культура общества и соответствующие ей культуры компаний в целом сохраняются. И в этом отличие интегрального лидерства от модели спиральной динамики, которая описывает развитие не только индивидуума, но и компаний, сообществ и общества в целом, включая совершающийся переход от индустриального общества к цифровому миру.

Правда, такой переход начался позднее, индивидуумы всегда опережают изменения общество, для которого не только должно произойти достаточно много индивидуальных изменений, но и преодолена инерций стереотипов. Однако, на настоящий момент эти изменения уже носят значимый характер и потому их следует учитывать, изменения индивидов происходят в условиях активно изменяющегося общества.

Выход из культуры индустриального общества: зеленый и желтый

Итак, посмотрим, какие значимые изменения происходят в культуре общества и отдельных компаний? Первое связано с изменением критериев успеха. Как я писал выше, для культуры успеха индустриального общества характерно его денежное измерение, которое применяется как к людям, так и к компаниям. Однако, было замечено и подтверждено исследованиями, что если компания не просто зарабатывает деньги, а стремиться нанести пользу миру, и эта цель разделяется сотрудниками и вдохновляет их, то она оказывается и коммерчески более успешной. Получалось, что хорошая миссия является условием коммерческого успеха или, во всяком случае, дает конкурентное преимущество. И компании начали формулировать свои миссии.

На этом пути оказалась засада: способы измерения успеха в деньгах в публичном пространстве, различные рейтинги компаний, а так же котировки акций на бирже, опирающиеся именно на финансовые результаты деятельности никуда не исчезли. И, более того, множество учебников и культурных паттернов были ориентированы на их достижение. И при принятии решений возникает вопрос, что важнее – движение к миссии или коммерческий успех? Решение этого вопроса отдано топам, и они очень часто выбирают именно коммерческий успех, поскольку именно на него завязаны их личные интересы и мотивация. И сотрудники компании это видят, и перестают верить в миссию, воспринимают ее как пиар-вывеску, пропаганду, за которой нет реального содержания. И она перестает работать. И те, для кого миссия была важна уходят искать компании, в которых миссия реально действует.

Второй фактор – концепция социальной ответственности. В погоне за коммерческим успехом компании, естественно, не должны были заботиться об экологии и других аспектах комфортного существования общества в целом. Забота о том, чтобы коммерческая деятельность не наносила вреда, возлагалось на государственное и международное регулирование в соответствии с унаследованными от культуры правил шаблонами. Однако, оранжевое предпринимательство естественным образом находило в этих правилах дыры, позволявшие организовать бизнес без их формального нарушения, при этом по факту вред наносился. И этот вред явно ощущался людьми, которые находились рядом с этой деятельностью. И тут не очень важно. связанны ли эти дыры с недостаточной продуманностью правил, либо с коррупционным фактором. Ведь система контроля за соблюдением – тоже часть правил, и если коррупция позволяет ее преодолевать, то значит правила не совершенны.

Поэтому общество начало явно формулировать принцип, что компании должны сами заботиться о том, чтобы их деятельность не приносила вреда, а не ограничиваться соблюдением регулирования. У них должна быть социальная ответственность. Это началось еще в 1960-е вместе с экологическими движениями и постепенно набирало силу. Декларирование и соблюдение социальной ответственности стало преимуществом на рынке персонала, привлекавшее сотрудников и контрагентов. Но, как и в вопросе миссии компании, был актуален вопрос о том, насколько социальная ответственность, принципы о не нанесении вреда действуют при принятии конкретных управленческих решений.

Если рассматривать оба фактора не как ограничение деятельности, разворачивающейся в логике оранжевого предпринимательства, а как формирующие новый способ работы, то мы получаем зеленый уровень: компании, приносящие пользу обществу и заботящиеся о благе сотрудников. А что же в такой компании, действующей в культуре согласия, делает руководитель, лидер? А он помогает сотрудникам в их деятельности на пользу мира и в собственном развитии. И это – концепция лидерства-служения, servant leadership. Вики-статья Servant leadership говорит, что концепт развивался с 1970-х. Однако, там указан единственный вдохновитель, Robert Greenleaf, и если смотреть историю концепта и биографию, то видно, что реальный взлет произошел на рубеже веков, уже после его смерти – образован институт, выходит переиздание трудов. Как, кстати, и для интегрального лидерства – оно тоже стало востребовано только с начала 21 века.

В служении и заботе легко представить сотрудников беспомощными, и превратиться в их няньку. Впрочем, самостоятельные сотрудники это не позволят. Но современное развитие, акцент на обязанностях общества по отношению к индивидууму, без фокуса на обязанностях самого индивидуума, породило такое явление, как людей-снежинок, snowflake generation. Вот они как раз принимают заботу как должное и вовсе не хотят самостоятельности и ответственности. При этом, если им в этой заботе отказывают, то они становятся агрессивными.

Принципиальная проблема культуры согласия – консенсус, который осложняет появление инициативы. Ведь всегда есть альтернативные предложения и идеи по улучшению, при этом те, кто их высказывает, вовсе не всегда готовы сотрудничать в их осуществлении, но не дают согласие на предложение инициатора. В результате стимул проявлять инициативу исчезает. Это преодолевается в культуре творчества через изменение способа принятия решений с консенсуса на консент – действие при отсутствии аргументированных возражений о причинении вреда. Это дает выход в культуру творчества, на желтый уровень.

При этом лидерство становится распределенным и переходящим. Любой сотрудник может стать лидером, выдвигая инициативу и начиная деятельность по ее осуществлению. Но в процессе деятельности могут возникать разные задачи, и тут лидерство может принять другой член команды, который лучше представляет, как эту задачу решать и готов взять на себя ответственность. B это делает лидерство кратковременным: лидер изменяется не только с каждой новой инициативой, но и в ходе ее осуществления.

И именно в этом – принципиальное переосмысление лидерства. Заметим, что все предыдущие концепции, включая интегральное лидерство и servant leadership, сохраняли концепцию одного лидера-руководителя, меняя лишь сам образ лидера-руководителя, его ожидаемые действия. И это изменение – объективно. Оно происходит не потому, что единоличное лидерство – плохо, а потому, что для лидерства в современной деятельности надо проявлять столь разнообразные компетенции, что их невозможно собрать на одном человеке.

Отчасти это было и раньше, стили руководства Адизеса тоже говорят о многообразных качествах лидера, которые несовместимы в одном человеке, потому что качества, которые дают силу для одного стиля являются слабостями для другого. Но у Адизеса требуемые стили лидерства связаны с жизненным циклом компании, по которому компания движется не быстро и можно говорить о сменяемости руководителей. А в современном цифровом мире эти компетенции надо проявлять в деятельности одновременно. То есть в команде получается несколько лидеров с нечетким разделением поляны ответственности, принимающих лидерство по ситуации. Это хорошо видно на примере развития IT, о котором я поговорю дальше.

Лидерство в ИТ

До появления Agile управление в IT было устроено так же, как и в других отраслях, с полнотой ответственности на единственном руководителе. При этом, подобно другим научным и инженерным проектам, всегда существовала проблема, кто лучше будет справляться с обязанностью руководителя: ученый-инженер или менеджер. Потому что ученым и инженерам часто не хватало управленческих soft skill, а менеджерам – профессиональных знаний, не только необходимых для получения авторитета команды, но и для принятия решений.

Scrum, первый Agile-фреймворк эту проблему решил, разделив единую позицию руководителя на три части: ответственность за продукт держит Product Owner, значительную часть повседневной работы по управлению выполняет сама команда, а Scrum Master помогает команде организоваться. И никто не обладает единоличной ответственностью. Таким образом, была сформирована конструкция, в которой одновременно действуют несколько лидеров, каждый из которых решает свой круг вопросов.

Очень быстро к этой паре на практике добавился Tech Lead, технический лидер, необходимый в случае, если вы набираете команды из новичков, имеющих мало опыта работы. А если брать Spotify-фреймворк, то в нем структура еще более сложная – есть проектные отряды и функциональные отделы. объединенные в крупные кланы, и поверх этого – еще и профессиональные гильдии.

В классическом менеджменте тоже встречаются ситуации двойного подчинения – матричное проектное управление, когда сотрудник одновременно подчиняются руководителю функционального подразделения и руководителю проектной группы.

Таким образом, распределенное лидерство является вполне сложившейся конструкцией.

Могут возразить, что выше речь идет о частных конструкциях, а в большинстве IT-компаний есть у команд есть руководители, которых в духе времени называют тимлидами (от team lead). Это, конечно, так, но при этом владельцы продуктов (product owner) тоже есть в большинстве компаний – выделение этой части ответственности оказалось удачным. И, что важно, при планировании очередных этапов разработки Product Owner ведет переговоры не с тимлидом, а с командой, или, во всяком случае, с ядром команды, потому что у тимлида часто не хватает технических компетенций для принятия ответственных обязательств. И это – именно переговоры, а не выдача указаний, характерная для традиционной иерархической системы управления. Так что, по сравнению со scrum, речь идет о перераспределении ответственности между командой и scrum master: у тимлида ее больше.

Что важно – возможная поляна ответственности тимлида очень велика. Несколько лет назад Егор Толстой и Стас Цыганов попробовали посмотреть, какая ответственность лежит на тимлиде в разных компаниях и собрать некоторый профиль ответственности в IT-сообществе. Очень быстро выяснилось, что, во-первых, круг ответственности тимлидов в разных компаниях различается настолько сильно, что каком-то основном варианте говорить нельзя. А, во-вторых, если полная область управленческой ответственности, получающаяся объединением всех вариантов столь велика и разнообразна, что ее точно не может принимать один человек. Результаты опубликованы на GitHub https://github.com/tlbootcamp/tlroadmap и доступны, MindMap развивается и дополняется. На схеме – вариант от сентября 2021 года, где крупно показаны ветви первого уровня.

Вот области первого уровня:

Каждая из них включает большое количество деятельности, решения по которым влияют на движение проекта или продукта в целом. И эти решения должны приниматься повседневно, вся эта деятельность в современном IT идет динамично. Разработка – это не только новые фичи, но и новые технологические решения. Процесс команды совершенствуют процесс каждую итерацию. Активно обновляется состав, новые сотрудники могут появляться каждый квартал или чаще, в то время как другие – уходят, развитие сотрудников тоже идет непрерывно и часто управляется самим сотрудником, а кто-то помогает ему в этом. То есть мы имеем реальное распределенное лидерство.

Но при этом процессы текут неравномерно, поэтому меняются фокусы концентрации усилий, и текущее лидерство принимает тот, кто отвечает за соответствующие задачи. То есть лидерство не только распределенное, но и переходящее. Это – реальность современного IT. И это – эффективная схема, которая позволяет действовать в современном цифровом мире быстро меняющихся рынков и технологий. Именно поэтому за ней – будущее.

И это стоит учитывать, потому что масса тренингов «по лидерству» унаследованы от прежнего мира единоличного лидерства и учит именно единолично управлять подчиненными, обеспечивая, чтобы они следовали твоим планам так или иначе. И ситуация, когда они могут не последовать и нужны переговоры рассматривается как плохое, недостаточное лидерство. А ведь в случае, когда лидерство распределено по фокусам иначе невозможно.

В заключении отмечу, что распределенное лидерство не означает его отсутствия, так же как распределенная ответственность не означает отсутствие ответственности. Естественно, при правильной организации. А вот когда лидерство или ответственность пропадают, то деятельность перестает двигаться к целям.

На этом я закончу эту статью, которая продолжает серию «Менеджмент цифрового мира» (оглавление на моем сайте).

Соседние файлы в папке ПЕДАГОГИКА лекции

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #