Инструментальный стиль руководства

Стили руководства.

Важным
представляется стиль поведения, которого
придерживается управляющий, являющийся
лидером. Ведь стиль
руководства является определяющим
при направлении усилий людей для
достижения целей организации.

Учёные
бихевиористы применяют три подхода к
определению значимых факторов эффективного
лидерства:

-подход
с позиции личных качеств

-поведенческий
подход

-ситуационный
подход

Подход
с позиции личных качеств.

Самые
ранние исследования ставили своей целью
выявить личностные характеристики
эффективных руководителей.

Согласно
личностной теории лидерства, лучшие из
руководителей обладают набором общих
для всех личных качеств. Некоторые из
этих изученных черт – это уровень
интеллекта и знания, впечатляющая
внешность, честность, здравый смысл,
инициативность, социальное и экономическое
образование и высокая степень уверенности
в себе.

Однако,
когда учёные начали изучать собранные
факты о соотношении личных качеств и
лидерства, они не пришли к единому мнению
о наборе качеств, которые непременно
бы отличали крупного лидера. Например,
Стогдилл в ходе своих исследований
отмечал, что в разных ситуациях эффективные
руководители обнаруживали разные личные
качества: «Человек не становится
руководителем только благодаря тому,
что он обладает некоторым набором личных
свойств».

Таким
образом, постепенно многими учёными
было установлено, что не существует
такого набора личных качеств, который
присутствует у всех эффективных
руководителей.

Поведенческий
подход.

Разочарование
в подходе к лидерству с позиций личных
качеств уиливалось примерно в тот
период, когда в теории управления стала
набирать силу бихевиористская школа.
Так, следующий подход сосредоточил своё
внимание на поведении руководителя.

Согласно
поведенческому подходу эффективность
определяется не личными качествами
руководителя, а скорее его манерой
поведения по отношению к подчинённым.

Таким
образом, поведенческий подход провёл
анализ и составил классификацию стилей
руководства, то есть того, как руководитель
ведёт себя со своими подчинёнными.

Стиль
руководства в контексте управления –
это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчинённым,
чтобы оказатьь на них влияние и побудить
их к достижению целей организации. Стиль
руководства, характеризующий данного
лидера, отражает степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия,
типы власти, используемые им, его или
её заботу прежде всего о человеческих
отношениях или прежде всего о выполнении
задачи.

Каждая
организация представляет собой уникальную
комбинацию индивидов, целей и задач.
Каждый управляющий – это уникальная
личность, обладающая рядом способностей.
Стиль руководства не всегда можно
отнести к какоё-то конкретной категории,
скорее он может быть соотнесён с какой-то
позицией в определённом континууме.

Исследования
К. Левина.

Наиболее
раннее исследование эффективности
стилей руководства было проведено К.
Левином и его коллегами. На базе этого
исследования было выделено три стиля
руководства: авторитарный, демократичный
и попустительский. Авторитарное
руководство характеризуется высокой
степенью единоличной власти руководителя;
демократичное руководство характеризуется
разделением власти, либеральное
руководство характеризуется минимальным
участием руководителя.

В
своём исследовании Левин обнаружил,
что авторитарное руководство добивалось
выполнения большего объёма работы, чем
демократичное, однако сопровождалось
низкой мотивацией подчинённых, меньшей
оригинальностью выполнения работы,
меньшим дружелюбием в рабочих группах,
отсутствием группового мышления, большей
агрессивностью и большей подавляемой
тревогой. В то же время при либеральном
руководстве объём работы уменьшался,
качество работы снижалось. В опросах
выражалось предпочтение демократичному
руководителю.

Исследование
К.Левина дало основу для поисков другими
учёными бихевиористской школы стиля
поведения, который может привести к
высокой производительности труда и
высокой степени удовлетворённости.

Так,
было широко применяются две системы
системы классификации В одном континууме
стиль может быть автократичным (одна
крайность) и либеральным (другая
крайность). Также существует континуум,
в котором на одном полюсе находится
стиль, сосредоточенный на работе, а на
другом – стиль, сосредоточенный на
человеке.

Автократичное
и демократичное руководство.

Автократичный
лидер в управлении авторитарен; он
обладает достаточной властью, чтобы
навязывать свою волю исполнителям, и в
случае необходимости без колебаний
прибегает к этому. Согласно теории «Х»
Д. Мак-Грегора, в которой описываются
предпосылки автократичного руководителя
по отношению к работникам, автократ
намеренно аппелирует к потребностям
более низкого уровня своих подчинённых,
исходя из предположения, что именно на
этом уровне они оперируют. А именно:

-люди
изначально не любят трудиться и избегают
работы

-люди
не любят ответственности и предпочитают,
чтобы ими руководили

-люди
хотят защищённости

-чтобы
заставить людей трудиться, необходимо
использовать принуждение и угрозу
наказания

На
основе таких исходных предположений
автократ обычно как можно дольше
централизует полномочия, структурирует
работу подчинённых и почти не даёт им
свободы в принятии решений; он плотно
руководит всей работой в пределах своей
компетенции и, чтобы обеспечить выполнение
работы, может оказывать психологическое
давление, как правило угрожать.

Когда
автократ избегает негативного принуждения,
а вместо этого использует вознаграждение,
он или она получает название благосклонного
автократа. Благосклонный автократ
проявляет активную заботу о настроении
и благополучии подчинённых и может даже
разрешить участие в планировании
заданий, но при этом сохраняет за собой
фактическую власть принимать и испонять
решения. Такой руководитель структурирует
задания и навязывает неукоснительное
соблюдение огромного количества правил,
которые жёстко регламентирует поведение
сотудника.

Согласно
теории «Y» представления демократичного
руководителя о работниках прямопротивоположны
представлениям авторитарного.
Демократичный руководитель считает,
что:

-труд
– естественный процесс, и при благоприятных
условиях люди будут стремиться к
ответственности

-если
люди приобщены к организационным целям,
они будут ипользовать самоуправление

-приобщение
является функцией вознаграждения,
связанного с достижением цели

-способность
к творческому решению проблем встречается
часто, а интеллектуальный потенциал
среднего человека используется лишь
частично

Так,
демократичный руководитель предпочитает
такие механизмы влияния, которые
аппелируют к потребностям более высокого
уровня — потребности в принадлежности,
высокой цели, автономии и самовыражении
– и избегает навязывать свою волю
подчинённым.

Организации,
где доминирует демократичный стиль,
характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий. Подчинённые
принимают активное участие в принятии
решений и пользуются широкой свободой
в выполнении заданий. Также демократичный
руководитель может позволить подчинённым
определить свои собственные цели в
соответствии с теми, которые он
сформулировал. Руководитель действует
неким связующим звеном, обеспечивая
соответствие целей производственной
группы целям организации в целом и
заботясь о том, чьлбы группа получала
необходимые ей ресурсы. Кроме того,
такие руководители часто создают
ситуации, в которых люди могли бы сами
себя мотивировать, и работа таким образом
сама по себе становится вознаграждением.
Демократичным руководителем вкладывается
много усилий в создание атмосферы
открытости и доверия, с тем, чтобы
подчинённые могли, не стесняясь,
обратиться за помощью. Чтобы добиться
этого, руководитель организует
двустороннее общение и играет направляющую
роль.

Руководство,
сосредоточенное на работе и на человеке.

Р.
Лайкерт и его коллеги разработали
альтернативную систему, сравнивая
группы с высокой и низкой производительностью
труда в различных организациях. Они
считали, что разницу в производительности
может объяснить стиль лидерства.
Аналогично континууму по теориям «Х»
и «Y» МакГрегора руководители групп с
высокой и низкой производительностью
классифицировались по континууму,
находящемуся в пределах от однойкрайности
– сосредоточенные на работе (теория
«Х») до другой – сосредоточенные на
человеке (теория «Y»).

Руководитель,
сосредоточенный на работе прежде всего
заботиться о проектировании задачи и
разработке системы вознаграждений для
повышения производительности труда.

Руководитель,
сосредоточенный на человеке, в первую
очередь заботиться о людях. Такой
руководитель сосредотачивает внимание
на повышении производительности труда
путём совершенствования человеческих
отношений, делает упор на взаимопомощи,
позволяет работникам максимально
участвовать в принятии решений, активно
считается с нуждами подчинённых и
поощряет их профессиональный рост.

На
основе своих исследований Лайкерт
сделал вывод, что стиль руководства
неизменно будет ориентирован либо на
работу, либо на человека, и, кроме того,
что стиль, сосредоточенный на человеке,
почти во всех случаях способствовал
повышению производительности труда.

Однако
позже учёные-бихевиористы выявили, что
стиль некоторых руководителей
ориентировался одновременно и на работу,
и на человека; а также ?из-за характера
ситуации стиль, сосредоточенный на
человеке, не всегда способствовал
производительности труда.

Четыре
системы Лайкерта.

Как
продолжение всоих исследований Лайкерт
предложил четыре базовые системы стиля
лидерства, рассчитывая, что они смогут
классифицировать поведение руководителей.

Данные
системы характеризуются различной
степенью авторитарного и демократичного
стиля, необходимой для оказания влияния
на людей, побуждая их к достижению целей
оргаизации.

Руководители,
относящиемя к системе 1, описываются
как эксплуататорско-авторитарные. Эти
руководители имеют характеристики
автократа; ориентированы на задачу.

Система
2 называется благосклонно-авторитарной.
Эти руководители могут поддерживать
авторитарные отношения с подчинёнными,
но они разрешают подчинённым, хотя и
ограниченно, участвовать в принятии
решений. Мотивация создаётся вознаграждением
и в некоторых отношениях наказанием. В
целом такие руководители соответствуют
типу благосклонного автократа.

Руководители
системы 3, называемой
консультативно-демократической,
проявляют значительное, но не полное
доверие к подчинённым. Имеются двустороннее
общение и некоторая степень доверия
между руководителями и подчинёнными.
Важные решения принимаются наверху, но
многие конкретные решения принимаются
подчинёнными.

Система
4 подразумевает групповые решения и
участие работников в принятиии решений.
По мнению Лайкерта, она самая действенная.
Эти руководители полностью доверяют
подчинённым, взаимоотношения между
ними устанавливаются дружеские и взаимно
доверительные. Принятие решений в высшей
степени децентрализовано. Общение
двустороннее и нетрадиционное. Лидеры
системы 4 соответветствуют руководителям,
поощряющим участие трудящихся в
управлении (теории «Y»). Кроме того, в
противоположность системе 1, они
ориентированы на человека.

Исследования
Лайкерта показали, что самые эффективные
руководители низового звена уделяли
внимание прежде всего человеческим
аспектам проблем, стоящих перед
подчинёнными, создавали отношения,
основанные на взаимопомощи, продуманно
разделяли подчинённых на производственные
группы и ставили перед ними усложнённые
задачи. Также руководителями использовалось
групповое руководство вместо традиционных
индивидуальных бесед с подчинёнными.

Другие
исследователи, как отмечают Альберт,
Мескон и Хедоури, пришли к аналогичным
выводам.

Двумерная
трактовка стилей руководства.

Выводы
Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный
импульс использованию стиля руководства,
построенного на участии работников в
принятии решений. Однако группа учёных,
проводившая исследования в области
бизнеса в Университете штата Огайо,
обнаружила, что, хотя автократичный
руководитель не может одновременно
быть демократичным, тем не менее, уделяя
много времени работе как таковой, он
может проявлять большую заботу и о
человеческих отношениях.

Так,
данная группа учёных разработала
систему, согласно которой руководители
могут оказывать влияние на людей своим
поведением, которое в свою очередь
различается по двум критериям: структуре
и вниманию к подчинённым. Структура
подразумевает такое поведение, когда
руководитель планирует и организует
деятельность группы и свои взаимоотношения
с ней. Внимание же к подчинённым означает
поведение, которое влияет на людей,
аппелируя к потребностям более высокого
уровня, строя взаимоотношения на основе
доверия и уважения между руководителем
и подчинёнными.

Было
выявлено, что люди могут вести себя с
разной степенью внимания к подчинённым
и структурированию проблем.

Управленческая
решётка.

Вышеописанная
концепция бала модифицирована Блейком
и Мутоном, которые построили схему пяти
основных стилей руководства.

Вертикальная
ось этой схемы ранжировала «заботу о
человеке» по шкале от 1 до9. Горизонтальная
ось ранжировала «заботу о производстве»
также по шкале от 1 до9. Стиль руководства
определялся обоими этими критериями.

На
решётке было представлено пять позиций:

1. Обеднённое
   управление – приложение минимальных
   усилий для достижения необходимых
   производственных результатов.

1. Управление
   в духе загородного клуба – скурпулёзное
   внимание к удовлетворению потребностей
   людей ведёт к созданию комфортной и
   дружелюбной атмосферы и рабочему ритму
   в организации.

9.1
Власть – подчинение – эффективность
производства зависит от создания таких
рабочих условий, где человеческие
аспекты присутствуют в минимальной
степени.

1. Организационное
   управление – хорошей организации
   можно добиться путём балансирования
   необходимости в производственных
   результатах и поддержания на
   удовлетворительном уровне морального
   настроя людей.

9.9
Групповое управление – производственные
успехи обусловлены преданными своей
работе людьми; отношения основаны на
доверии и уважении.

Блейк
и Мутон считали, то самым эффективным
стилем руководства является групповое
управление: такой руководитель сочетает
в себе высокую степень внимания к своим
подчинённым и такое же внимание к
производительности. По их мнению, во
множестве видов деятельности трудно
чётко выявить стиль руководства, но
профессиональная подготовка и сознательное
отношение к целям позволяют руководителям
приближаться к стилю «Групповое
управление».

Ситуационные
подходы к эффективному лидерству.

Как
отмечают Мескон, Альберт и Хедоури,
устойчивого соотношения между стилем
руководства и уровнем производительности
нет. Такой вывод был сделан по итогам
исследований автократичного подхода
и подхода с позиции человеческих
отношений.

Сторинники
автократичного подхода считают, что
увеличение власти минимизирует ошибки
руководства и тем самым увеличивает
эффективность работы организации.
Сторонники ориентированного на человека,
подхода, считают, что демократический
стиль повышает степень удовлетворённости,
что ведёт к высокой производительности
труда.

Однако,
как показали исследования, нельзя
категорически утверждать, что автократичный
и демократичный стили во всех случаях
будут эффективными.

Таким
образом, постоянной зависимости между
стилем руководства и эффективностью
не была выявлена. Как отмечают Мескон,
Альберт и Хедоури, в руководстве
эффективный руководитель анализирует
ситуацию, чтобы определить соответствующий
план действий.

Отсутствие
постоянной зависимости между стилем
руководства, удовлетворённостью и
производительностью является показателем
того, что во всех случаях действует один
дополнительный или более фактор. Чтобы
найти эти факторы, исследователями
стало обращаться внимание не только на
руководителя и исполнителя, но и на всю
ситуацию в целом.

Было
разработано несколько ситуационных
моделей.

Ситуационная
модель руководства Фидлера.

Модель
Фидлера была обращена на ситуацию и
выявила три фактора, влияющих на поведение
руководителя:

1.Отношения
между руководителем и членами коллектива
– подразумевают лояльность, проявляемую
подчинёнными, их доверие к своему
руководителю и привлекательность
личности руководителя для исполнителей.

2.Структура
задачи – подразумевает привычность
задачи, чёткость её формулировки и
структуризации.

3.Должностные
полномочия – объём законной власти,
связанной с должностью руководителя,
которая позволяет ему использовать
вознаграждение, а также уровень поддержки,
который оказывает руководителю формальная
организация.

Как
считает Фидлер, хотя каждой ситуации и
соответствует свой стиль руководства,
стиль того или иного руководителя
остаётся в целом постоянным. Так как
предположением Фидлера является
неспособность человека приспособить
свой стиль руководства к ситуации, он
предлагает помещать руководителя в
ситуации, наилучшим образом подходящие
к стабильному стилю руководства. Это,
как отмечает Фидлер, обеспечит баланс
между требованиями, выдвигаемыми
ситуацией, и личными качествами
руководителя, что ведёт к высокой
производительности и удовлетворённости
подчинённых.

Подход
«путь-цель» Митчела и Хауса.

Эта
модель лидерства во многом похожа на
модель Фидлера и также указывает
руководителям на необходимость применять
стиль руководства, наиболее сообразный
ситуации.

Термин
«путь-цель» относится к таким понятиям
теории экспектаций как усилие –
производительность, производительность
– результаты (вознаграждение) и ощущаемая
ценность вознаграждения в глазах
подчинённого. Данный подход пытается
дать объяснение тому воздействию,
которое производит поведение руководителя
на мотивацию, удовлетворённость и
производительность труда подчинённого.
Согласно этому подходу руководитель
может побуждать подчинённых к достижению
целей организации, воздействуя на пути
достижения этих целей. Хаус отмечает,
что руководитель может повлиять на
подчинённых, «увеличивая личную выгоду
достижения подчинёнными цели данной
работы. Он также может сделать путь к
этой выгоде более лёгким, объясняя
средства её достижения, убирая помехи
и ловушки и увеличивая возможности для
личной удовлетворённости на пути к
выгоде».

Всего
в этой модели рассматривается 4 стиля
руководства:

-стиль
поддержки – аналогичен стилю,
ориентированному на человека

-инструментальный
стиль – аналогичен стилю, ориентированному
на задачу

-стиль,
поощряющий участие подчинённых в
принятиии решений

-стиль,
ориентированный на достижение

Кроме
того, согласно модели Фидлера, стиль
руководства, наиболее соответствующий
ситуации и предпочитаемый подчинёнными,
зависит от двух итуационных факторов:
личных качеств подчинённых, а также
требований и воздействий со стороны
внешней среды. Например, когда у
подчинённых есть большая потребность
в самоуважении и принадлежности, стиль
поддержки будет самым подходящим. Если
же у подчинённых существует сильная
потребность в автономии и самовыражении,
они веростнее всего предпочтут
инструментальный стиль, так как основным
их желанием является концентрация своих
желаний на задаче и её выполнении.

Теория
жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара.

Согласно
этой ситуационной теории лидерства,
эффективные стили руководства зависят
от так называемой «зрелости» исполнителей.
Такая зрелость подразумевает способность
нести ответственность за своё поведение,
желание достичь поставленной цели, а
также образование и опыт в отношении
конкретной задачи.

Согласно
Херси и Бланшару, понятие зрелости
является постоянным качеством не лица
или группы, а скорее конкретной ситуации:
в зависимости от выполняемой задачи
отдельные лица и группы проявляют
различный уровень «зрелости». Соответсвенно
руководитель может менять и своё
поведение в зависимости от относительной
зрелости лица или группы. Определяет
руководитель эту зрелость, оценивая
стремление к достижению, способность
нести ответственность за поведение, а
также уровень образования и опыт прошлой
работы над порученными заданиями.

Херси
и Бланшар предлагают 4 стиля лидерства,
которые соответствуют конкретному
уровню зрелости исполнителей:

-«давать
указания» — руководитель сочетает
большую степнь ориентированности на
задачу и малую – на человеческие
отношения. Этот стиль предназначен для
подчинённых с низким уровнем зрелости
(подчинённые или не хотят, или не могут
отвечать за конкретную задачу).

-«продавать»
— стиль руководителя в равной степени
ориентирован и на задачу, и на отношения.
Этот стиль – для подчинённых со средним
уровнем зрелости (так как они хотят
принять ответственность, но не могут).
Руководитель выбирает поведение,
ориентированное на задачу, но в тоже
время поддерживает желание и энтузиазм
подчинённых.

-«участвовать»
— этот стиль характеризуется умеренно
высокой степенью зрелости. В этой
ситуации подчинённые могут, но не хотять
принимать на себя ответственность.
Здесь рукоаодитель сочетает низкую
степень ориентированности на задачу и
высокую – на человеческие отношения.
Подходящим стилем руководства здесь
будет участие подчинённых в принятии
решения для повышения мотивации
подчинённых.

-«делегировать»
— последний стиль характеризуется
высокой степнью зрелости. В этой ситуации
подчинённые и могут, и хотят нести
ответственность. Здесь более всего
подходит стиль делегирования, а поведение
руководителя может сочетать низкую
степень ориентированности на задачу и
на человеческие отношения.

Как
и другие ситуационные модели, модель
жизненного цикла Херси и Бланшара
рекомендует гибкий, адаптивный стиль
руководства. Но как и другие модели
лидерства, она не получила всеобщего
признания. Критика подчёркивала
отсутствие последовательного измерения
уровня зрелости: упрощённое деление
стилей и неясность в отношении того,
смогут ли руководители на практике
вести себя с такой степенью гибкости,
как требует модель.

Модель
принятия решений руководителем
Врума-Йеттона.

Данная
модель концентрирует внимание на
процессе
принятия решений.
Согласно точке зрения авторов модели,
имеется 5 стилей руководства, которые
может использовать руководитель в
зависимости от того, в какой степени
подчинённым разрешается участвовать
в принятии решений.

Эти
пять стилей принятия решений представляют
континуум:

• Автократический
  стиль

1)Руководитель
сам принимает решения.

2)Руководитель
получает необходимую информацию от
подчинённых и сам принимает решение, о
коем может сообщить или не сообщить
подчинённым.

• Консультативный
  стиль

3)Руководитель
излагает проблему индивидуально тем
починённым, кого это касается, и
выслушивает их идеи и предложения, не
собирая подчинённых в одну группу.

4)Руководитель
излагает проблему группе подчинённых,
и весь коллектив выслушивает его идеи.
Однако решение может отражать или не
отражать влияния подчинённых.

• Полное
  участие

5)Руководитель
излагает проблему группе подчинённых,
совместно с ними находит оптимальное
решение, полностью принимая точку зрения
всей группы.

Применение
каждого из этих стилей зависит от
характеристик ситуации или проблемы.

Кроме
того, Врум и Йеттон разработали семь
критериев, по которым оценивается
ситуация «подчинённые-руководитель»,
а также модель дерева решений.

Каждый
критерий превращается в вопрос, который
руководитель задаёт себе при оценке
ситуации. Первые три критерия относятся
к качеству решения, последние четыре –
к факторам, ограничивающим согласие
подчинённых (к каждому критерию задаётся
соответствующий вопрос):

1.Значение
качества решения.

2.Наличие
достаточной информации или опыта у
руководителя для принятия качественного
решения.

3.Степень
структурированности проблемы.

4.Значение
согласия подчинённых с целями организации
и их причастности для эффективного
выполнения решения.

5.Определённая
на основании прошлого опыта вероятность,
что автократическое решение руководителя
получит поддержку у подчинённых.

6.Степень
мотивации подчинённых достичь целей
организации, если они выполнят задачи,
сформулированные при изложении проблемы.

7.Степень
веростности конфликта между подчинёнными
при выборе альтернативы.

Также,
чтобы определить, который из пяти
вышеперечисленных стилей подходит к
конкретной ситуации, руководитель
использует дерево решений. С помощью
дерева руководитель отвечает на каждый
вопрос, находит таким образом критерий
проблемы и в конечном счёте подбирает
соответствующий стиль руководства.

Хотя
модель Врума-Йеттона отличается от трёх
других ситуативных моделей, поскольку
сфокусирована на принятии решений, она
всё же аналогична им в том, что подчёркивает
отсутствие универсального оптимального
метода влияния на подчинённых.
Оптимальность стиля зависит от меняющихся
переменных ситуации принятия решений.

Выводы:

И
поведенческий, и ситуационный подходы
внесли довольно большой вклад в понимание
эффективного руководства. Однако
ситуационные модели демонстрируют
гибкий подход к руководству.

Чтобы
точно оценить ситуацию, руководитель
должен хорошо представлять способности
подчинённых и свои собственные, природу
задачи, потребности полномочия и качество
информации. Руководитель всегда должен
быть готовы к переоценке суждений и,
если необходимо, соответствующему
изменению стиля руководства.

Трансформационный
подход.

Лидер
ориентирован на создание долговременных
отношений с подчинёнными. Он стремится
преобразовать их так, чтобы они стремились
к сверхдостижениям. Лидер прогнозирует
изменения в организации, взгляды,
ценности и идеи.

Этот
подход разделяется на 2 направления:

1.Тиши
и Деванно: изменения лидерского поведения
в соответствии с изменениями и инновациями
в организациях.

-осознание
необходимости изменений

-создание
нового видения

-институтуализация
изменений

2.Басс
и др.: различали лидерские особенности,
мотивирующие конкретного последователя
на более высокий уровень стремлений и
достижений.

Басс
и Аволно: описание деятельности
руководителя по 7 параметрам:

-4
измерения трансформационных:

а)индивидуальный
подход — забота о людях

б)интеллектуальная
стимуляция — поощрение генерации идей,
воображения

в)вдохновляющая
мотивация: симпатичное и достижимое
будущее

2
трансакционистских

а)
управление исключением путём исправления
ошибок руководства

б)вознаграждение

-1
невмешательство: руководитель
самоустраняется от воздействия на
потребности.

Трансакционистский
подход.

Руководство
рассматривается как реализация обмена
во внутригрупповом взаимодействии.
Особая значимость подчинённых.

Нельзя
противопоставлять подчинённых и
руководителя. Ориентация на коллективную
работу. Руководитель должен восприниматься
как первый среди равных.

Значительная
часть подчинённых считает, что руководитель
даже мешает.

Вертикальная
диадитическая модель обмена —
диадитическое взаимодействие.

Мысль
руководителя имеет диадическую природу
— он по-разному взаимодействует с каждым
подчинённым, по-разному выстраивается
обмен. Обмен может иметь разные качества
— высокие и низкие.

Высокое
качество обмена — руководитель
предоставляется подчинённым автономию,
вознаграждение, свободу, возможность
оказывать влияние. Подчинённые проявляют
по отношению к руководителю большую
лояльность, преданность, обладают
повышенной мотивацией. Между подчинёнными
и руководителем устанавливается
партнёрство, выходящее за рамки
формального выполнения обязанностей.

На
качество обмена влияют: сходство
установок, сходство по образованию. Для
подчинённых характерны высокая
удовлетворённость трудом, высокая
продуктивность.

Концепция
жизненного обмена—

-механизм
межличностного взаимодействия в
руководстве.

Ценностный
вклад – полезные действия, которые
руководитель осуществляет в группе:
удовлетворение потребностей. Чем выше
уровень ценностного вклада руководителя,
тем выше удовлетворённость, мотивация
подчинённых, авторитет руководителя.

Модель
Грина-Митчела.

Реакция
руководителя на плохую работу подчинённых.

2
стадии:

1.Определение
причин. Анализ поведения подчинённых
в течение определённого врмени, сходство
с другими служащими.

2.Корректирующие
воздействия. Наказания в случае плохой
работы подчинённых. Плохая работа
объясняется внутренними со стороны
подчинённых причинами.

Факторы,
влияющие на формирование внутренней
атрибуции:

-подчинённые
и раньше плохо работали

-результат
имел серьёзные последствия.

Вероятность
внутренней атрибуции может снижаться
под влиянием извинений подчинённых.

Фактором
атрибуции может быть симпатия.

Руководительсклонен
объяснять плохую работу подчиннных
внутренними факторами, когда они
(подчинённые) ему не нравятся.

Фактор
симпатии/антипатии вообще очень значим
в процессе обмена, особенно если причины
плохой работы трудно проинтерпритировать
однозначно. Соответственно, атрибуция
руководителя зависит от симпатии/антипатии
к подчинённому.

Атрибуция
подчинённых относительно руководителя
зависит от результатов деятельности.
Если результаты – виноват руководитель.

Идеализация
лидерства.

Майкл
и Эрих.

Люди
склонны идеализировать. Руководство –
некое объяснительное понятие,
использующееся для того, чтобы объяснять
работу организации в неоднозначных
условиях.

Подчёркивается
склонность людей придавать большую
ценность этому феномену, чем он имеет.
Слишком многое в организациях пиписывается
руководству.

Керр
и Жермье.

Заменители
руководства:

-делают
руководство ненужным. Нейтрализаторы
противодествуют руководству.

Переменные,
которые могут влиять на руководство:

-характеристики
подчинённых. Профессионализм и опыт:
чем они выше, тем ниже потребность в
руководстве.

-характеристики
задачи- чем она более ясно выражена, тем
ниже потребность в руководстве.

-автоматическая
обратная связь.

-характеристики
организаций. Высокая формализация,
слабая должностная власть, физическая
разделённость между руководителями и
исполнителями.

Усилители
руководства:

-наличие
у руководителя материальных ресурсов
и стимулов

-сосредоточие
у руководителя большого количества
информации

-привлекательность
выдвигаемых руководителем целей

-повышение
статуса руководителя

Принятие конкретного стиля руководства может быть жизненно важным для успеха команды или бизнеса. Инструментальное лидерство — это один из стилей управления другими людьми, который может помочь вам добиться результатов. Если вы руководитель, который заинтересован в том, чтобы получить максимальную отдачу от людей, работающих на вас, вам будет полезно понять, как инструментальное лидерство может принести вам пользу.

В этой статье мы определим характеристики инструментального лидера, обсудим преимущества использования этого стиля лидерства, опишем шаги, которые вы можете предпринять, чтобы стать инструментальным лидером, и рассмотрим различия между инструментальным и экспрессивным лидерством.

Что такое инструментальное лидерство?

Инструментальный лидер — это лидер, чьей главной задачей является выполнение задач, при этом осознавая различные факторы, которые могут повлиять на производительность. Это целеустремленные люди, которые ожидают от членов своей команды соблюдения сроков и выполнения поставленных задач. Для них основной функцией коммуникации является передача требований задачи и обеспечение обратной связи. Инструментальное лидерство может быть эффективным, когда у команды есть срочный проект и эффективность имеет первостепенное значение. В таких случаях такие факторы, как руководство и групповая динамика, становятся второстепенными, поскольку команда стремится соответствовать ожиданиям. Черты инструментального лидера могут включать:

• Решительность: Чтобы быть инструментальным лидером, важно знать, чего и как вы хотите добиться от своей команды. Они часто умеют принимать решения, касающиеся направления и методов проекта.

• Ориентация на результат: Инструментальные лидеры делают акцент на результатах, ожидая, что члены команды выполнят свою работу в срок и в соответствии со спецификациями.

• Профессионализм: Лидеры-инструменталисты склонны сохранять профессиональную дистанцию с членами команды, предпочитая взаимодействовать с ними в основном как организатор их работы.

В чем заключаются преимущества инструментального лидерства?

Существует несколько преимуществ, которые инструментальный стиль руководства может обеспечить команде или организации, в том числе:

Повышение производительности

Инструментальное лидерство предполагает делегирование задач и предоставление инструкций по их выполнению. Инструментальный лидер упрощает выполнение задачи, сводя к минимуму вмешательство, доверяя члену команды выполнить задание в соответствии с инструкциями. Если человеку трудно выполнить задание, лидер может придумать решение или выбрать другого члена команды, который лучше подходит для выполнения задания.

Четкая коммуникация

Лидеры-инструменталисты склонны прямо и недвусмысленно говорить о том, чего они ожидают от своей команды. При делегировании задач они обычно сообщают все детали, необходимые для их выполнения, такие как срок выполнения, спецификации и желаемый уровень качества. Если члену команды требуется дополнительная информация, он знает, что должен проконсультироваться с лидером. Это помогает обеспечить передачу правильной информации, при этом ничего не теряется в процессе коммуникации.

Более быстрое принятие решений

Инструментальное лидерство также может упростить процесс принятия решений, поскольку именно лидер несет ответственность за то и другое. Они используют свой опыт, чтобы помочь своей команде или организации преодолеть трудности. Когда они решают запросить мнение других членов команды и определить, как применить рекомендации, они помнят, что стремятся к выполнению задач и достижению целей, что позволяет им отбросить соображения, которые могут помешать достижению этих целей.

улучшение работы сотрудников

Эффективные инструментальные лидеры обеспечивают регулярную обратную связь со своими сотрудниками, предоставляя им ценную информацию, которая может привести к улучшениям. Следят за работой сотрудников и ведут учет сильных сторон и областей, нуждающихся в улучшении. Затем сотрудник встречается с руководителем, чтобы обсудить эти оценки и стратегии повышения эффективности работы. Обратная связь, которую обеспечивает лидер, также помогает построить профессиональные отношения с сотрудниками, показывая, что лидер вкладывает средства в каждого члена команды и хочет видеть их продвижение.

Как стать инструментальным лидером

Следуйте этим шагам, чтобы стать эффективным инструментальным лидером:

1. Мониторинг внешней и внутренней среды

Внешняя среда относится к факторам вне группы, которые могут повлиять на ее работу, например, социально-экономические факторы или изменения, влияющие на цепочку поставок. Знание этих факторов важно для формулирования разумных целей и разработки надежной стратегии их достижения.

Также важно знать о факторах, относящихся к внутренней среде, таких как моральный дух команды и групповая динамика. Понимание того, как члены вашей команды взаимодействуют и работают вместе, может помочь в делегировании задач и постановке целей. Это может помочь вам выявить любые недостатки в группе, что позволит вам принять меры для устранения этих недостатков.

2. Ставят стратегические цели

Стратегические цели — это четко определенные и измеримые результаты, которых вы хотите добиться от своей команды или организации. Стратегические цели могут быть краткосрочными или долгосрочными и касаться различных аспектов бизнеса — задач, финансов, отношений с клиентами, роста или общего видения. Как инструментальный лидер, вы стремитесь ставить и разделять реалистичные цели, которые учитывают внешние и внутренние факторы окружающей среды, и гарантировать, что ваша команда сможет достичь этих результатов. Например, если вы хотите, чтобы ваша команда увеличила свою производительность на определенный процент, рассмотрите ограничения, наложенные на них, чтобы определить разумную цель.

3. Определите сильные стороны и области, нуждающиеся в улучшении

Ваша роль как инструментального лидера заключается в поощрении членов вашей команды к достижению целей и оценке степени их успеха. Чтобы способствовать успеху, важно определить сильные и слабые стороны сотрудников, чтобы можно было делегировать им задачи, которые они способны выполнить. Оцените их работу на раннем этапе и поставьте индивидуальные цели по улучшению, если это возможно. Как только вы поймете, на что способен каждый член команды, старайтесь ставить задачи, которые могут проверить их способности, не перегружая их, что поможет повысить вовлеченность и мотивацию.

4. Обеспечить действенную обратную связь

Обратная связь информирует членов команды о том, насколько эффективно они работают над достижением индивидуальных и командных целей, и позволяет вам взаимодействовать с отдельными членами на более личном уровне. Когда вы даете обратную связь, стремитесь быть конкретным в отношении успехов и недостатков членов вашей команды. Приведите конкретные примеры каждого из них, чтобы они поняли, насколько хорошо они способствуют достижению стратегических целей команды или организации. Кроме того, при обсуждении областей, требующих улучшения, посоветуйте члену команды, как он может восполнить пробелы в своей работе.

Инструментарий против. экспрессивное лидерство

Инструментальное лидерство можно считать противоположностью экспрессивному лидерству, стилю, который фокусируется на связях между членами команды, их эмоциональном здоровье и на том, как эти факторы могут способствовать успеху группы. Существует несколько точек различия между этими двумя стилями руководства. Основные различия включают:

Фокус

Инструментальные и экспрессивные лидеры фокусируются на разных областях управления. В центре внимания лидера-инструменталиста находится производительность. Они стремятся к тому, чтобы их команда выполняла поставленные задачи и соответствовала стандартам качества. В отличие от них, экспрессивные лидеры фокусируются на создании команды и групповом взаимодействии, считая, что гармоничная группа более продуктивна из-за улучшенной способности к сотрудничеству и эффективному общению.

Коммуникация

В то время как инструментальные лидеры используют коммуникацию в основном для передачи функциональной информации, экспрессивные лидеры взаимодействуют со своей командой для достижения гармонии и создания атмосферы, способствующей участию и эффективному выполнению задач. Оба типа лидеров могут проводить регулярные оценки работы, но экспрессивный лидер, скорее всего, будет рассматривать результаты деятельности человека в комплексе. Помимо стратегий повышения производительности, они могут рекомендовать способы роста вместе с командой и предложить человеку обратиться к лидеру за поддержкой.

Персонализация

Экспрессивные лидеры с большей вероятностью создадут индивидуальный опыт работы для отдельных членов своей команды. Лидеры-инструменталисты могут учитывать уникальные качества своих сотрудников, но обычно ожидают строгого соблюдения сроков и стандартов качества. Экспрессивные руководители могут быть более заинтересованы в росте сотрудника и могут изменить параметры задания, чтобы приспособить его под себя.

Страница 252 из 290

Инструментальный стиль руководства

проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, чего и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы, понятной всем. Кроме того, руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться разработанных правил и процедур.

Позже в схему были включены еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие (партисипативный), харастеризуется тем, что руководитель делится со своими подчиненными имеющейся у него информацией и и использует их идеи и предложения для принятия решений. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными достаточно напряженное цели, ожиданием того, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, он или она стараются одновременно вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

Стиль руководства, соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды. Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, самым подходящим будет стиль поддержки. Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный (ориентированный на задачу) стиль.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, в том, что они способны воздействовать на внешнюю среду. Ученые-бихевиористы называют эту характеристику «пунктом контроля». В своей основе пункт контроля относится к степени уверенности руководителя в том, что его или ее действия влияют на то, что с ними происходит. Индивиды, которые верят в то, что они в самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.

Анализируя модель достижения цели в позитивном плане, следует признать, что она представляет собой усовершенствование теорий характерных особенностей (черт) лидера и личностно-поведенческих концепций. Кроме того, этот подход учитывает в ходе анализа поведения руководителя и его результатов в виде удовлетворенности работой и эффективности труда как ситуационные факторы, так и индивидуальные различия.

поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, названную ими «теорией жизненного цикла». Согласно этой теории, самые эффективность стиля лидерства зависит от «зрелости» исполнителей. При этом под зрелостью отдельных лиц и групп подразумевается способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. В зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Важно иметь в виду два типа зрелости — производственную и психологическую. Индивид с высокой производственной готовностью обладает знаниями и способностью выполнять работу без контроля и руководства со стороны менеджера. Индивид с высокой психологической готовностью обладает самомотивацией и желанием выполнять высококачественную работу и тоже не слишком нуждается в прямом контроле над собой.

Соответственно в зависимости от относительной зрелости лица или группы руководитель может менять и свое поведение: он определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

В научной литературе принято выделять четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости¹ исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать (см. рис. 11.8).

Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания». Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости, которые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят быть ответственными, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать подчиненным конкретные инструкции относительно того, что и как

Рис. 11.8. Ситуационная модель лидерства Херси—Бланшара

надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень— на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая помощь и не навязывая указаний. В сущности, руководитель и подчиненные принимают решения вместе, и это способствует их большему участию и причастности.

Четвертый стиль — характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, ибо они способны делать все это по отношению друг к другу сами.

Хотя многих менеджеров и привлекает эта модель (ее считают практичной, содержательной и пригодной для учебных целей), к ней имеются некоторые серьезные вопросы, на которые пока нет ответов (наиболее существенный из них— работает ли она на практике). Спустя 20 лет после ее разработки, модель прошла лишь весьма ограниченную проверку. Даже ее создатели не сумели представить доказательства того, что она позволяет делать прогнозы, и не смогли ответить на вопрос, какой стиль является наиболее предпочтительным.

Подводя htofh нашего обсуждения, отметим, что рассмотренные нами модели имеют ряд сходств и различий. Они сходны в том, что: 1) фокусируют внимание на динамике лидерства; 2) стимулируют его изучение; 3) противоречивы из-за проблем в области измерений и оценок, а также недостаточного количества проведенных исследований. Вместе с тем различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить от подчйненых все, что можно, не может позволить себе применять на протяжении всей своей карьеры какой-то один стиль руководства. Поэтому эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному в зависимости от требований реальности.

9.1. Власть, влияние

Сила, влияние, власть – эти три слова часто путают в повседневной жизни. Но их необходимо различать.

Сила – это возможность влиять на других, это условие, с помощью которого один человек может заставить другого думать или поступать определенным образом. Силой обладает отдельный человек или группа.

Влияние – это процесс, при котором один человек пытается заставить другого сделать что-либо или думать определенным образом.

Власть – это право использовать силу для управления поведением других. Очень важно представлять разницу между вышеназванными понятиями. В повседневном разговоре люди часто говорят о «власти», когда нужно говорить о «силе». Это происходит потому, что используя слово «власть» они подразумевают, что их сила официальна и принята. Силу следует рассматривать, как источник влияния. В любой конкретной ситуации сила становится властью, когда она может быть признана или является официальной. Руководители и менеджеры разных уровней имеют силу, которая узаконена и может стать властью, а выбор способов влияния на коллектив будет зависеть от того, какой силой они обладают. Власть это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти. В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организации, находящихся вне их собственной организации, поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять всё необходимое для выполнения работы и достижения целей организации.

Реальный мир делает эту работу несколько сложнее. Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным.

Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникает, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. На пример, по части информации и услуг, линейный управляющий теперь все более зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей. Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которые испытывает руководящий персонал. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации.

Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей.

Таким образом, власть является необходимым условием успешной деятельности организации. Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных.

Однако сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т. п. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чьё содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Власть может принимать разнообразные формы (табл. 9.1).

Таблица 9.1

Основные формы власти

№	Форма власти	Содержание
1	Власть, основанная на принуждении	Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, что помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности
2	Власть, основанная на вознаграждении	Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие
3	Экспертная власть	Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность
4	Эталонная власть (власть примера)	Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий
5	Законная власть (традиционная)	Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что он хочет быть таким же, как влияющий
6	Власть информации	Означает возможность доступа к нужной и важной информации, а также способность использовать ее для влияния на подчиненных
7	Власть связи	Строится на способности человека воздействовать на других людей через связи с влиятельными людьми как в организации, так и за ее пределами

Все представленные формы власти имеют как сильные, так и слабые стороны. Представим слабые стороны, некоторые из них.

Власть, основанная на принуждении

1.    Страх может стать весьма дорогостоящим способом влияния.

2.    Чтобы использовать такой инструмент, как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективная система контроля – удовольствие дорогое.

3.    Принуждение может привести к временной покорности подчиненного, но оно производит нежелательные побочные эффекты: скованность, страх, чувство мести, отчуждение, что ведет к снижению производительности труда, увеличению неудовлетворенности работой и росту текучести кадров.

Власть, основанная на вознаграждении

1.    У руководителя на практике есть масса ограничений в возможности выдавать вознаграждение.

2.    Часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением.

Законная власть (власть через традиции)

1.    Заслуги перед фирмой – лучший критерий для повышения зарплаты или продвижения по службе. Но в качестве критерия чаще используются трудовой стаж (его легко вычислить и начислить всем одинаково).

2.    Может действовать во вред молодому руководителю: «Мы всегда делали так, и до сих пор все было хорошо». Идет мощное сопротивление переменам, что может привести к вымиранию организации.

Власть эталонная – это влияние с помощью харизмы.

Харизма – это влияние, основанное на свойствах личности руководителя или его способности привлекать сторонников. Харизматическое влияние – целиком личностное.

Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

1.    Обмен энергией. Впечатление, что личность излучает энергию и заряжает ей окружающих и людей.

2.    Внушительная внешность. Не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится.

3.    Независимость характера. Не полагается на других людей. Примеры харизматических личностей: Уинстон Черчилль, Гитлер, Рузвельт и др. Далеко не все руководители обладают данными харизматических лидеров. Кроме того, для эффективной работы организации одного только этого влияния недостаточно.

Экспертная власть

Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него.

Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету. Но это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. В некоторых случаях влияние разумной веры меняет баланс власти руководитель – подчиненный.

Власть информации

Она означает возможность доступа к нужной и важной информации, а также способность использовать ее для влияния на подчиненных. Это позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Человека делают властным:

• координация информационных потоков;
• контроль над коммуникационной сетью.

Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Секретари и помощники часто обладают значительным количеством информации. Поэтому можно сказать – они обладают иногда немалой властью.

9.2. Лидерство, стили руководства

Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский как:

1.    ведущий, руководитель;

2.    корабль, возглавляющий группу, караван судов;

3.    спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании;

4.    едущий впереди велосипедиста мотоциклист (гонка за лидером).

В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя и подчиненных, ситуацией.

Лидерство (англ. Leader) – управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Отличие лидера от менеджера

Любое предприятие, учреждение может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организационным структурам правомерно говорить и о двух присущих им типах отношений людей: формальных и неформальных.

Отношения первого типа – должностные, функциональные; отношения второго типа – психологические, эмоциональные.

Руководство, менеджмент – явление, имеющее место в системе формальных (или, как еще говорят, официальных) отношений, а лидерство – явление, порожденное системой неформальных (неофициальных) отношений. Р

уководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служебному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят неформальный характер, право на их применение нигде официально не зафиксировано.

Как бы человек ни стремился стать лидером, он никогда им не станет, если окружающие не воспримут его как лидера. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от того, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет.

Руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство – психологический. И в этом – основное различие между ними, хотя в то же время между ними много общего:

1.    руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими;

2.    оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе);

3.    обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений.

Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.

Поэтому нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель становится лидером и т. д. Хороший руководитель организации – это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом, отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных, менеджер же встречается только в формальных отношениях.

Теории лидерства

Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерств оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

Подход с позиции личных качеств. 

Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Эти исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей.

Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что, если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт – это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

В разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Был сделан вывод, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.

Эффективность руководства имеет ситуационный характер. Кроме того, структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.

Поведенческий подход. 

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Стиль управления – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Стиль управления отражает:

• степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия;
• типы власти, используемые им;
• забота о человеческих отношениях;
• забота о деле.

Традиционные системы стилей управления включают: автократический, демократический, либеральный.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X».

Согласно теории «X»:

• люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
• больше всего люди хотят защищенности;
• чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений автократ обычно:

• как можно больше централизует полномочия;
• структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений;
• автократ плотно руководит всей работой в пределах его компетенции;
• может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Демократический руководитель. 

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией «Y»:

• труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;
• если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
• приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
• способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются:

• высокой степенью децентрализации полномочий;
• подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий;
• руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал;
• отсутствием жесткого контроля за подчиненными в процессе их работы.

Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Либеральный лидер.

При таком типе руководства подчиненные полностью свободны в выборе решений и действий, в контроле результатов своего труда. Руководитель использует минимум рычагов управления. Группа имеет полную свободу, принимая обственное решение.

Японские менеджеры, основываясь на теории Д. Мак Грегора, развили свой подход в управлении персоналом. Уильям Оучи – назвал этот подход теорией «Z».

Теория «Z» основана на особенностях японских менеджеров.

1.    В вопросе заботы о персонале. 

Американский бизнесмен стремится повысить зарплату своих работников. Японскому менеджеру свойственна забота о человеке в целом:

o   где живет;

o   чем питается;

o   проводит свободное время;

o   где учатся его дети и т. д.,т. е. забота о качестве жизни работника.

2.    В формах принятия управленческого решения. 

Свойственна групповая форма принятия управленческого решения, то есть откровенный обмен информацией и идеями между высшим руководством и работниками. Высшее руководство не принимает решения по стратегическому развитию предприятия до тех пор, пока руководители среднего звена управления и работники фабрики не осознают сути проблемы. Для определения стратегических целей значительно эффективнее групповая форма принятие решения, несмотря на то, что требуется много времени при подготовке. Большая трата времени в дальнейшем будет оправдана сплоченностью фирмы при достижении долговременных результатов.

3.    В вопросах занятости, продвижения и ответственности.

Японской фирме присущи: система пожизненного найма, ротация кадров через каждые 2 года, коллективная ответственность за результаты.

Такой подход в управлении персоналом наилучшим образом использует и развивает человеческие ресурсы: как искать и оценивать альтернативные решения.

Ситуационный подход

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логическое соотношение между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью – с другой.

Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства – в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель – лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Руководство, сосредоточенное на руководстве и на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противоположность этому первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он или она сосредоточивают внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений.

Руководитель, сосредоточенный на человеке:

• делает упор на взаимопомощи;
• позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений;
• избегает мелочной опеки;
• устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда;
• активно считается с нуждами подчиненных;
• помогает им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.

На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Четыре системы Лайкерта.

Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовые системы стиля лидерства, которые помогут классифицировать поведение руководителей.

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии

Система 1.

Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2.

Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознагражде-нием и в некоторых случаях наказанием.

Руководители системы 3 

проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеются двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4

подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений.

По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализованно. Общение двустороннее и нетрадиционное.

Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощ-ряющим участие трудящихся в управлении (теория «Y»). Кроме того, они ориентированы на человека в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Управленческая решетка

Концепция подхода к эффективности руководства была модифицирована Блэйком и Мутоном – они построили управленческую решетку и включили 5 стилей руководства (см. рис. 9.1).

Рис. 9.1 Управленческая решетка Блейка и Мутона

1.1. Минимальное управление («Страх перед бедностью») – стиль, который характеризуется устранением руководителя от работы. Минимальное усилие со стороны руководителя, которое позволит избежать увольнения. Всё пускается на самотек, только передает информацию от руководства к подчиненному и наоборот. Апатия, равнодушие.

1.9. Управление людьми («Дом отдыха»). Руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится о выполнении заданий (уют, все дружны, расслаблены, итог – работа затрудняется, нет успехов – нет вознаграждений). Минимум – делу, дружеская атмосфера, удовлетворение – превыше всего. Нет необходимости напрягаться.

9.1. Управление работой («Авторитет — подчинение»). Заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Труд, отдача – без учета потребности людей, руководитель – «погоняла», «давай-давай».

5.5. Организационное управление – компромисс, результаты не выдающиеся, баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9. Групповое управление («Команда») – высокий моральный настой и высокая эффективность. Это самый эффективный стиль руководства. Высокий моральный настрой плюс высокая эффективность.

Было проведено много эмпирических исследований, есть множество примеров, сведений об эффективности этой управленческой решетки.

Оптимальный стиль – 9.9, так как цели работников и предприятия претворяются одновременно. Производственные успехи из-за людей, преданных делу, отношения доверия и уважения.

Однако концепция лидерского поведения не дает гибких решений в случае резкого изменения ситуации в группе и не дает ответа на вопрос о связи лидерства с производительностью коллективного труда социальной группы. Это послужило основой разработки ситуационных моделей лидерства.

Ситуационная модель Фидлера

Модель Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1.    Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2.    Структура задачи.

Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3.    Должностные полномочия – это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, что ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер провел опрос. Он обращался к конкретным работникам и просил их дать портрет гипотетического коллеги, чьи личные качества были бы для них наименее предпочтительными (наименее предпочитаемый коллега – НПК), с кем бы им менее всего хотелось работать.

По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг – сосредоточиваются на задаче и беспокоятся о производстве.

Как показано на рис. 9.2, отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Руководители, ориентированные на задачу, или НПК с низким рейтингом, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, или НПК с высоким рейтингом, лучше

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства – это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

В силу того, что ситуация 1 случается сравнительно редко, потенциальные недостатки авторитарной тактики, а также руководства, основанного на принуждении и на вознаграждении, минимальны.

В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях.

Рис. 9.2 Зависимость стиля руководства от ситуации

Подход «путь – цель» Митчела и Хауса

Эта модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь – цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

Термин «путь – цель» относится к таким понятиям теории ожиданий, как усилие – производительность, производительность – результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. По существу, подход «путь – цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетво-ренность и производительность труда подчиненного.

Для достижения цели он может использовать:

• Обьяснение того, что ожидается от подчиненного;
• оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;
• направление усилий подчиненных на достижение цели;
• создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;
• удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута;
• стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения;
• инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или задачу.

·  Стиль поддержки обычно встречается у дружелюбного и простого в обращении руководителя, который беспокоится о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Такой руководитель даже в мелочах старается сделать их труд более приятным, обращается с ними как с равными демонстрирует дружелюбие и простоту обращения. Инструментальный стиль руководства проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы понятной всем. Кроме того, руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться стандартов, правил и процедур.

Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений, и стиль, ориентированный на достижение.

Стиль, поощряющий участие (партисипативный, от participation) – характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации.

Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, с ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей.

Теория жизненного цикла

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Как показано на рис. 9.3, имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: «давать указания», «продавать», «участвовать», «делегировать». Первый стиль (S1) требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годен для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им требуются соответствующие инструкции, руководства и строгий контроль.

Второй стиль (S2) – «продавать» – подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль (S3) характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение заданий. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчи-ненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний.

Четвертый стиль (S4) характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.

Рис. 9.3 Стили руководства согласно теории жизненного цикла

Модель принятия решений руководителем Врумана — Йеттона

Модель принятия решений руководителем Врумана – Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

I. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

II. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений – предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

III. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

IV. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

V. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, если хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Эти пять стилей представляют: автократического стиль принятия решений (I и II), затем идет консультативный (III и IV) и, наконец, завершается полным участием (V). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Вруман и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные – руководитель», а также модель дерева решений. Эти критерии:

• значение качества решения;
• наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;
• степень структурированности проблемы;
• значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;
• определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;
• степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;
• степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре – к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и в конечном счете подбирает соответствующий стиль руководства.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно, от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации

9.3. Коммуникация в менеджменте

Организационные коммуникации.

Почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Однако, коммуникации – это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов, каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу.

Согласно исследованиям, руководитель тратит от 50 до 90 % всего времени на коммуникации. Руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля.

Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации являются связующим процессом. Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации. Хотя общепризнанно, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что 73 % американских, 63 % английских, и 85 % японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациям. Согласно еще одному опросу примерно 250 000 работников 2 000 самых разных компаний, обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях. Эти опросы показывают, что неэффективные коммуникации – одна из главных сфер возникновения проблем. Эффективно работающие руководители – это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Междууровневые коммуникации.

Информация, которая перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т. е. с высших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным уровням управления, сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п.

Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей.

Коммуникации по восходящей, т. е. снизу вверх, выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей – это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на 1 час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы получили название кружков качества. Обмен информацией по вос-ходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснитель-ных записок. Коммуникации между различными отделами. В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация – это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

Дополнительные выгоды от коммуникации по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений, которые являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Коммуникации руководитель – подчиненный. Наиболее очевидным компонентом коммуникации в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Этот вид обмена информацией, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны:

• с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов;
• обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы;
• достижением признания и вознаграждения с целью мотивации;
• совершенствованием и развитием способностей подчиненных;
• со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме;
• оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

Коммуникации между руководителем и рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера. Кроме того, иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

Коммуникационный процесс

Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения, т. е. сообщения. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1. Отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.
2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.
3. Канал – средство передачи информации.
4. Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1. Зарождение идеи.
2. Кодирование и выбор канала.
3. Передача.
4. Декодирование.

Эти этапы проиллюстрированы на рис. 9.4 в виде простой модели процесса коммуникаций.

Рис. 9.4 Простая модель процесса обмена информацией

Хотя весь процесс коммуникаций часто завершается за несколько секунд, что затрудняет выделение его этапов, проанализируем эти этапы, чтобы показать, какие проблемы могут возникнуть в разных точках.

Зарождение идеи.

Обмен информацией начинается с формирования идеи или отбора информации.

Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи. Кит Девис подчеркивает важность данного этапа: «неудачное сообщение не станет лучше на глянцевой бумаге или от увеличения мощности громкоговорителя.

Леймотив этапа – не начинайте говорить, не начав думать». К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.

Кодирование и выбор канала.

Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела).

Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель также должен выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал не пригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не при передаче сообщения по телефону.

Подобным образом может быть неосуществимым одновременный разговор со всеми работниками сразу. Можно разослать памятные записки, предваряющие собрания небольших групп, для обеспечения понимания сообщения и приобщения к проблеме. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании.

Передача.

На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которые многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его.

Декодирование – это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.

---

Контрольные вопросы и задания

1. Дайте понятие мотивации.
2. Опишите систему потребностей по А. Маслоу и их воздействие на мотивацию человека.
3. Дайте понятие теории потребностей Мак Клеланда и двухфакторной теории Герцберга.
4. В чем суть процессуальных теорий: ожидания, справедливости, модели Портера — Лоулера?
5. В чем заключается отличие власти от влияния?
6. Каковы формы власти и их суть?
7. Чем отличается лидер от менеджера?
8. Какие стили управления существуют?
9. Что такое «коммуникации» и в чем суть коммуникационного процесса?