Инструмент стратегического анализа с помощью которого руководство

Стратегический анализ является основным этапом цикла стратегического обучения. Каждый стратег должен иметь в своем распоряжении набор аналитических моделей. Однако существует множество методов и инструментов для анализа стратегии. Если вы погуглите в Интернете, вы найдете длинный список доступных вариантов. Задача состоит в том, чтобы приобрести правильные методы и инструменты для данной бизнес-задачи. В этой статье вы найдете краткое введение, которое поможет вам начать процесс обучения стратегическому анализу.

Что такое стратегический анализ?

Сначала приходит сначала, что такое стратегический анализ? Стратегический анализ помогает вам исследовать варианты роста, решать проблемы в вашей отрасли и принимать более эффективные корпоративные решения. Стратегический анализ — это подход к содействию, исследованию, анализу и отображению возможностей организации для достижения предполагаемого будущего состояния на основе настоящей реальности и часто с учетом процессов, технологий, развития бизнеса и возможностей людей в организации.

Вам нужно смотреть за пределы нашей организации, чтобы определить происходящие там изменения, смотреть вперед и думать о возможностях в будущем. Стратегический анализ заключается не только в понимании изменений. Речь идет о превращении этого в конкретные действия путем создания вариантов и выбора, принятия решений и интеграции этого в процесс планирования вашей организации.

Избранные инструменты стратегического анализа

Точно так же, как наличие правильных инструментов не обязательно сделает вас хорошим механиком, наличие правильных инструментов анализа стратегии не сделает вас автоматически хорошим стратегом, но поможет вам выполнять работу более эффективно. Вот список основных инструментов для анализа стратегии:

Анализ SWOT

SWOT-анализ  — это метод, разработанный в Стэнфорде в 1970-х годах и часто используемый в  стратегическом планировании . SWOT — это аббревиатура от «Сильные стороны», «Слабые стороны», «Возможности» и «Угрозы» и представляет собой метод структурированного планирования, который оценивает эти четыре элемента организации, проекта или делового предприятия. SWOT-анализ —   это простая, но мощная основа для использования сильных сторон организации, улучшения слабых сторон, сведения к минимуму угроз и максимально возможного использования возможностей.

( Мгновенно откройте и отредактируйте приведенный выше пример SWOT-анализа )

SWOT-анализ — это процесс, в ходе которого управленческая команда определяет внутренние и внешние факторы, которые повлияют на будущую деятельность компании. Это помогает нам определить, что происходит внутри и снаружи, чтобы вы могли планировать и управлять своим бизнесом наиболее эффективным и действенным образом.

PEST-анализ

PEST —  анализ  является полезным инструментом для понимания роста или спада рынка, а также для определения положения, потенциала и направления бизнеса. PEST — это аббревиатура от «  политические, экономические, социальные и технологические факторы », которые используются для оценки рынка для бизнеса или организационной единицы. Иногда его расширяют за счет включения правовых факторов и факторов окружающей среды и называют анализом PESTLE.

Откройте и отредактируйте приведенный выше пример анализа PEST мгновенно.

Анализ PEST помогает нам определить эффективные стратегии для определения приоритетов, распределения ресурсов, планирования времени и дорожной карты разработки, а также формулирования механизмов контроля. С помощью этого анализа вы можете определить потенциальные возможности и угрозы, связанные с вашей стратегией, и найти способы их использования и предотвращения.

Анализ цепочки создания стоимости

Анализ цепочки создания стоимости  — это способ визуально проанализировать деловую активность компании, чтобы увидеть, как компания может создать для себя конкурентное преимущество. Анализ цепочки создания стоимости помогает компании понять, как она увеличивает ценность чего-либо и, следовательно, как она может продавать свой продукт или услугу дороже, чем затраты на добавление стоимости, тем самым создавая норму прибыли. Другими словами, если они работают эффективно, полученная ценность должна превышать затраты на их эксплуатацию, т. е. клиенты должны вернуться в организацию и совершать сделки свободно и добровольно.

Созданный в 1980-х годах  Майклом Портером , анализ цепочки создания стоимости представляет собой концептуальное понятие добавленной стоимости в форме  цепочки создания стоимости . Он предложил разделить организацию на «основную деятельность» и «вспомогательную деятельность». На приведенном ниже рисунке деятельность разделена на основную и вспомогательную, как это предлагается в модели анализа цепочки создания ценности Портера.

Откройте и отредактируйте приведенный выше пример анализа цепочки создания ценности мгновенно.

Анализ пяти сил

Майкл Портер разработал модель  пяти сил  в 1980  году. Пять сил Майкла Портера  — это мощный инструмент конкурентного анализа для определения основного конкурентного влияния на рынке. Это широко используемая модель в бизнесе, которая относится к пяти важным факторам, определяющим конкурентную позицию фирмы в отрасли. Продумывая, как каждая сила влияет на вас, и определяя силу и направление каждой силы, вы можете быстро оценить силу позиции и свою способность получать устойчивую прибыль в отрасли. Таким образом, анализ пяти сил помогает вам оставаться конкурентоспособными за счет:

• Зная силу этих пяти сил, вы можете разработать стратегии, которые помогут их бизнесу стать более конкурентоспособным и прибыльным.
• Глядя на возможности, вы можете укрепить позиции своей организации по сравнению с другими игроками для снижения конкурентного давления, а также создать конкурентное преимущество.

Откройте и отредактируйте приведенный выше пример Five Force мгновенно

Анализ четырех углов

Анализ  четырех углов , разработанный Майклом Портером, представляет собой модель, хорошо разработанную для того, чтобы помочь стратегам компаний оценить намерения и цели конкурента, а также сильные стороны, которые он использует для их достижения. Это полезный метод для оценки конкурентов и получения информации о вероятных изменениях стратегии конкурентов, а также определения реакции конкурентов на изменения окружающей среды и сдвиги в отрасли. Изучая текущую стратегию конкурента, будущие цели, предположения о рынке и основные возможности, модель  четырех углов  помогает аналитикам ответить на четыре основных вопроса:

• Мотивация — что движет конкурентом? Ищите драйверы на разных уровнях и измерениях, чтобы вы могли получить представление о будущих целях.
• Текущая стратегия — что делает конкурент и на что он способен?
• Возможности — Каковы сильные и слабые стороны конкурента?
• Предположения руководства. Какие предположения делает руководство конкурента?

Мгновенно откройте и отредактируйте приведенный выше пример анализа четырех углов

Анализ стратегии с использованием дизайна карты процесса

Visual Paradigm Online предоставляет настраиваемый конструктор карт процессов для бизнеса, позволяющий создавать свои карты процессов для самых разных областей, таких как анализ стратегии, конкурентный анализ, дорожная карта процесса, матрица сравнения, процесс продаж и т. д. Существует более пятидесяти таких  примеров и шаблонов . здесь .

Здесь я включаю анализ конкурентов и пример анализа первопричин в этот набор инструментов для стратегического анализа с использованием Process Map Designer.

Получайте удовольствие и разрабатывайте собственные процессы для своего бизнеса!

Анализ конкурентов

Знакомство с сильными и слабыми сторонами вашего конкурента может иметь решающее значение для успеха вашего бизнеса. Инструмент  анализа конкурентов  VP Online включает в себя мощную карту анализа конкурентов, которая позволяет вам сравнивать свой бренд с вашими конкурентами, предоставляя вам быстрые и ценные идеи для определения лучших маркетинговых стратегий. Карту анализа конкурентов можно настроить под любые нужды. Кроме того, вы можете редактировать и получать доступ к анализу в любом месте, потому что VP Online — это программное обеспечение для онлайн-анализа конкурентов, которое работает на любом устройстве и в любом браузере.

Ниже перечислены  доступные инструменты анализа конкурентов  . Нажмите на изображение, чтобы быстро просмотреть его, или нажмите кнопку «Редактировать», чтобы отредактировать его онлайн. Предварительная регистрация не требуется. Другие примеры анализа конкурентов доступны в программном обеспечении для анализа конкурентов.

Мгновенно открывайте и редактируйте приведенный выше анализ конкурентов

Анализ причин

Знакомство с основными причинами инцидентов и проблем может предотвратить повторяющиеся проблемы и, таким образом, сэкономить значительные эксплуатационные расходы. В то время как традиционные методы анализа основных причин являются длительными, дорогостоящими и подверженными ошибкам, VP Online предоставляет различные  инструменты анализа основных причин, которые ускоряют  анализ и предотвращение проблем. Кроме того, вы можете получить доступ к этому инструменту в любом месте, поскольку VP Online — это онлайн-программное обеспечение для анализа первопричин, которое работает на любом устройстве и в любом браузере.

VP Online поставляется с рядом настраиваемых  инструментов анализа первопричин,  которые поддерживают различные области и потребности в решении проблем. Нажмите на изображения ниже, чтобы просмотреть примеры, или нажмите «Изменить», чтобы попробовать. Предварительная регистрация не требуется! Другие примеры анализа первопричин доступны в инструменте анализа первопричин.

Мгновенное открытие и редактирование приведенного выше примера анализа первопричин

5.17. Матрица СПбГТУ

В настоящее время при выработке стратегий акцент в анализе деятельности перенесен с внутренних на внешние условия функционирования. Единицей такого вида анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) — отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход. Он характеризуется видом спроса и определенной технологией. В целом СЗХ определяется сочетанием следующих факторов: товар, технология, географический регион. Для уменьшения влияния ресурсных ограничений на область допустимых стратегических решений могут разрабатываться специальные ресурсные стратегии, важнейшая из которых — выделение в ресурсных потребностях фирмы зон стратегических ресурсов (ЗСР). Помимо ресурсных ограничений на область допустимых стратегий все большее влияние оказывают различные социально-политические факторы, отражающие вмешательство в принятие решений различных внешних и внутренних групп, не причастных к процессу управления. Отношение с обществом становится одной из ключевых проблем. Первый шаг в ее разрешении — это анализ разнородных социально-политических влияний и выделение на этой основе групп стратегического влияния (ГСВ).

Выделение СЗХ — это способ сведения сложного к простому, являющийся основой системного подхода к управлению. Не определив исходные элементы системы, нельзя осуществить ее анализ и определить направления ее развития.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, достаточно велико, и порой их трудно классифицировать. В качестве основных признаков классификации могут быть выделены следующие (рис. 5.24):

1. уровень принятия решений;
2. базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
3. стадия жизненного цикла;
4. степень агрессивности организации в конкурентной борьбе.

В практике стратегического управления наработано большое число методов, от самых простых до сложных, для различных этапов и задач планирования. Широкое применение в стратегическом управлении для разработки корпоративных (портфельных) стратегий нашли матричные инструменты анализа. «Звезды» — наиболее перспективные сферы деятельности, которые имеют хорошие результаты роста и прибыли. От них зависит общее состояние хозяйственного портфеля организации. Но для их поддержания и развития могут требоваться значительные инвестиции.

«Дойные коровы» — основной источник прибыли в организации, так как финансовые ресурсы им необходимы лишь для поддержания своих позиций. «Дойными коровами» обычно становятся «звезды».

«Собаки» — бесперспективные в долгосрочном периоде сферы бизнеса, приносящие незначительную прибыль в данный момент. Обычно «собак» ликвидируют, продают или «снимают урожай» как можно дольше. Проблемные сферы бизнеса — «дикие кошки», которые, с одной стороны, перспективны, а с другой — имеют низкую рыночную долю. Здесь может быть два решения: развивать, увеличивая рыночную долю и вкладывая значительные инвестиции, или ликвидировать эту сферу бизнеса.

Для повышения достоверности аналитических выводов и качества принимаемых решений в мировой практике планирования стратегий продолжались многочисленные попытки совершенствования моделей матрицы. Одна из поздних модификаций матрицы McKinsey — это матрица СПбГТУ (Санкт-Петербургского государственного технического университета), построенная в координатах детерминантов «национального ромба» (ДНР) и стратегического потенциала фирмы (СПФ) (рис. 5.25).

Не вдаваясь в подробности расчета показателей ДНР и СПФ, можно отметить:

• показатели рассчитываются сначала по отдельным фазам ЖЦ и затем на весь жизненный цикл спроса в СЗХ;
• показатель СПФ по смыслу совпадает с понятием КСФ по Ансоффу;
• методика, использующая матрицу СПбГТУ, позволяет обеспечить достоверность результатов анализа СЗХ по всем фазам ее жизненного цикла;
• окончательные показатели по всему набору СЗХ отражают совокупный конкурентный статус фирмы в целом;
• общий показатель КСФ по Градову рассчитывается как среднее геометрическое ДНР и СПФ.

Методика СПбГТУ представляет собой определенный шаг в научном плане. Однако использование даже исходной методики расчета оценочных показателей в матрице McKinsey вызывает на практике большие затруднения.

5.18. Матрица Томпсона и Стрикленда

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

• уяснение текущей стратегии;
• проведение анализа портфеля продукции;
• выбор стратегии фирмы;
• оценка выбранной стратегии.

Рассмотрим в схематическом виде эти четыре основных шага процесса выбора стратегии.

Уяснение текущей стратегии. Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решение по поводу будущего, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Для этого могут быть использованы различные схемы. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стриклендом. Согласно их мнению, существует по пять внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. Рассмотрим эти факторы.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы, общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределений по производимой продукции; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки) и т. д.

Анализ портфеля продукции. Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, параметры этапов жизненного цикла организации. Менеджерам при его проведении приходится фокусировать свое внимание на отдельных стратегиях путем их выделения. Существует семь шагов проведения анализа портфеля продукции.

1. Выбор уровней в организации. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.
2. Фиксация единиц анализа (СЕБ) необходима с целью использования их при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции.
3. Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля.
4. Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.
5. Сбор и анализ данных проводятся по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска, конкурентная позиция фирмы в отрасли, возможности и угрозы, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли.
6. Построение и анализ матриц портфеля продукции, дающие представление о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководство сможет сделать прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы. Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля продукции.
7. Определение желаемого портфеля продукции осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно отметить, что матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться руководством в случае принятия решения.

Выбор стратегии фирмы. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большим потенциалом.

Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Этим фирмам следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы.

Томпсон и Стрикленд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 5.26).

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать ранее принятые им решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. Это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Например, отношение высшего руководства к риску играет ключевую роль в выборе стратегии разработки нового продукта или освоении новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому при выборе стратегий поведения фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее количество вариантов стратегий, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы. Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в ее развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий фирмы.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Временной фактор принимается во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов последующего осуществления конкретных действий по реализации стратегии.

Оценка выбранной стратегии. Оценка выбранной стратегии в основном дается в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности для ее осуществления. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

5.19. Деловой экран по Ансоффу

Матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту И. Ансоффа является разновидностью портфельных матриц.

Портфельный анализ в настоящее время — один из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментов стратегического менеджмента.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, как ранее определено,- это совокупность относительно хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу.

Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выделяет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. необходимо обеспечить правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес-единицы). Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы. Он помогает также введению единой терминологии и управленческой структуры с целью облегчения коммуникаций внутри фирмы. Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации фирмы с целью использования открывающихся возможностей как внутри фирмы, так и вне ее. Приблизительно 75% компаний из списка Fortune-500 и многие более мелкие компании с широким ассортиментом продуктов и услуг используют ту или иную форму портфельного анализа при формировании своей стратегии. Проведенные в США исследования показали, что фирмы, применяющие портфельный анализ, имели в целом более выраженную ориентацию на долгосрочные цели.

Теоретической базой портфельного анализа являются концепция жизненного цикла товара, опытная кривая и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования его политики с требованиями рынка (попарного сопоставления критериев). Следует отметить, что хотя в матрицах разных консультационных фирм используются различные наборы переменных, но это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой — внешних.

Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Некоторые авторы считают, что портфельный анализ вынуждает менеджеров, занятых в основном текущими делами, обратить внимание на стратегию предприятия.

Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой — оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия.

Портфельные матрицы позволяют обобщить результаты разработки стратегии и представить их в наглядной форме. Кажущаяся простота этих методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентах.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее.

Матрица И. Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. В ней предлагается один из способов преодоления несоответствия между желаемым и прогнозируемым сбытом товара. Рассмотрим матрицу Ансоффа (рис. 5.27).

Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели.

Стратегия 1. Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии предприятия рекомендуется обратить внимание на мероприятие маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать программу по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок). Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:

• развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможностей применения товара;
• увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий — развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т. д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара;
• приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов;
• защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга;
• рационализация рынка — фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж.

Стратегия 2. Товарная экспансия — стратегия разработки новых (совершенствования существующих) товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии:

• добавление потребительских характеристик товара. Скажем, наряду с телевизорами производятся видеодвойки;
• расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции. Например, производитель напитков выпускает их в различной упаковке и различных по объему емкостях. Кроме того, он может приобрести производство дополняющих товаров, скажем чипсов, или получить их по договору и перепродавать под своей маркой.

Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка.

Стратегия 3. Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков (новых сегментов рынка) для уже производимых товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они «чужие», заняты другими фирмами. Здесь также имеется ряд альтернатив:

• освоение новых сегментов на том же рынке;
• выход на новые рынки внутри страны и в других странах.

Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга.

Стратегия 4. Стратегия диверсификации предлагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Заниматься диверсификацией предприятие вынуждает ряд причин, среди которых — стремление уменьшить или распределить риск («не все яйца в одной корзине»), а также стремление уйти со стратегических рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Последние два фактора — распределение риска и стремление освоить новые области деятельности — являются главными причинами диверсификации российских предприятий. Естественно, диверсификация предлагает выявление именно того вида деятельности (продукции), в котором можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества предприятия.

При анализе следует учитывать, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны. Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями. Собственно, именно проблема управляемости крупных компаний и привела к развитию методов портфельного анализа. Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха отдельных стратегий роста неодинакова вследствие уменьшения синергетического эффекта: для старого товара на старом рынке этот эффект составляет 50%; для нового товара на старом рынке — 33%; для старого товара на новом рынке — 20%; для нового товара на новом рынке — 5%.

По аналогии с другими матрицами портфельного анализа достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками — односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов (товар — рынок).

В более поздних исследованиях И. Ансофф показывает, что ориентация только на рыночные требования при выборе нового бизнеса (продукта) не гарантирует синергетического эффекта (рис. 5.28).

Этот эффект возникает, когда существует связь между старым бизнесом и новым. И. Ансофф считает, что:

• бизнес должен определяться на основе учета двух факторов «продукт — рынок» (матрица Ансоффа);
• главным критерием определения и выбора нового бизнеса должен стать синергетический эффект.

Подход И. Ансоффа развивает Д. Абель, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса — технологию. Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.

5.20. Трехмерная схема Абеля

Важный шаг в определении бизнеса и в целом в матричном подходе сделан Д. Абелем, который предложил определять область бизнеса в трех измерениях (рис. 5.29):

1. обслуживаемые группы покупателей (кто?);
2. потребности покупателей (что?);
3. технология, используемая при разработке и производстве продукта (как?).

Исторически в определении бизнеса можно выделить несколько стадий. Первоначально бизнес определялся исходя из направления выпускаемого продукта: производство автомобилей, услуги парикмахерских, перевозка грузов по железной дороге и т. д. Затем Т. Левитт ввел понятие «маркетинговая близорукость» и утверждал, что бизнес необходимо определять исходя из потребностей рынка, а главным критерием выбора бизнеса является его согласованность с требованиями рынка.

Классическим стал приведенный им пример определения бизнеса американских железных дорог. По мнению Т. Левитта, железные дороги были бы преуспевающей отраслью, если бы использовали не продуктовое определение бизнеса — перевозки по железной дороге, а рыночное. С рыночных позиций железные дороги должны оказывать услуги по перевозке грузов и людей, парикмахерские должны стать салонами красоты и т. д.

Использование трехмерного подхода Р. Купер дает на примере фирмы, производящей оборудование для изготовления смесей в целлюлозно-бумажной промышленности. Существование новых областей деятельности для данной компании можно рассматривать, двигаясь по трем осям. Новые потребительские группы: химическая промышленность, очистка нефти, пищевая промышленность. В этих отраслях также может быть использовано производимое компанией оборудование для изготовления смесей. Расширение характеристик потребностей предполагает, что покупателям могут потребоваться дополнительные операции: вентиляция жидкости и ее откачка, фильтрация, перемалывание и др. Сочетание новых потребительских групп с дополнительными требованиями покупателей дает набор возможных направлений развития бизнеса.

Компания может развивать функцию перемалывания для пищевой и химической промышленности, функцию специального откачивания для очистки нефти в химической промышленности и т. д. Каждая из этих возможностей представляет новую область для компании. Вместе с тем компания может двигаться и по третьему направлению, совершенствуя технологии выполнения рассмотренных операций. Она может использовать принципы магнитной гидродинамики для перемещения жидкостей, применять процессы биоокисления и другие технологии.

В российской практике также можно найти соответствующие примеры. Омский завод стиральных машин производил стиральную машину «Сибирь» с центрифугой. Затем на основе существующей технологии производства центрифуг было организовано производство сепараторов для небольших сельских молокозаводов. Следовательно, было найдено новое применение имеющейся технологии.

Таким образом, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется. При этом возникает задача определения критериев выбора наилучшей области. Первым и важнейшим критерием является соответствие рассматриваемой области общему направлению деятельности фирмы, с тем чтобы использовать синергетический эффект в технологии и маркетинге. В рассматриваемом примере все области удовлетворяют этому критерию.

Другими критериями выбора являются привлекательность области и «сила» бизнеса. Привлекательность области, в свою очередь, оценивается по двум факторам: привлекательность рынка и технологическая сложность. «Сила» бизнеса определяется рыночными преимуществами продукта и синергетическим эффектом компании в области технологии и маркетинга. В итоге Р. Купер приходит к портфельной матрице (рис. 5.30), на которой отображаются возможные стратегические направления развития бизнеса. Считается, что проведенная по диагонали матрицы пунктирная линия отсекает непривлекательные стратегические области.

Идеи портфельного анализа развиваются многочисленными авторами и консультационными фирмами. Мы рассмотрели основные, наиболее известные подходы к проведению портфельного анализа и определению стратегических направлений развития корпоративного портфеля предприятия. На практике предприятие может воспользоваться элементами каждой из перечисленных выше стратегий. В целом следует выделить важную, на наш взгляд, особенность портфельного анализа: это не только методический подход к анализу ситуаций и проблем предприятия, но также и набор возможных типичных стратегий.

Портфельный анализ деятельности российских предприятий показывает, что два типа товаров — товары — «дойные коровы» и товары — «собаки» (в терминологии БКГ) имеют практически все предприятия. Причем подразделения, производящие товары — «дойные коровы», всегда стараются подчеркнуть, что они «кормят» остальных и у них неправомерно забирают заработанные средства. Именно такие подразделения в процессе приватизации старались отделиться от предприятия и приватизироваться самостоятельно. Однако с точки зрения долгосрочного развития такие подразделения не всегда остаются прибыльными, их место со временем может занять другое подразделение, в которое вкладываются средства, изымаемые у данного подразделения. Такова логика развития.

Важный момент, на который следует обратить внимание при проведении портфельного анализа, связан с необходимостью тщательного анализа всех параметров.

На одном из алтайских предприятий, производящем стиральные машины, решили прекратить производство, так как они не давали прибыли, их доля на рынке была невелика. На первый взгляд эта продукция по Бостонской матрице относится к товарам — «собакам». Но по второму параметру (темпы роста рынка) стиральные машины относятся к перспективной продукции, спрос на которую довольно стабилен. Однако выпускаемая продукция оказалась неконкурентоспособной на рынке по ряду характеристик, поэтому ее скорее можно отнести к проблемным товарам: рынок перспективен, но для получения дохода нужны вложения средств с целью модификации продукции в соответствии с требованиями рынка. Естественно, что такой качественный анализ должен подкрепляться количественными расчетами; в частности, необходимо составить бизнес-план, чтобы определить, сколько именно средств потребуется и на какой срок. Следует помнить, что, когда планируется перераспределение или вложение средств в определенную продукцию или СЕБ, должен быть обязательно составлен детальный бизнес-план развития продукта или СЕБ.

5.21. Деловой экран по Константинову

Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества статистического планирования, организация в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия.

Для того чтобы оценить роль организации и определить ее место на рынке, необходимо применить системный анализ, одним из инструментов которого является матричный метод.

Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана БКГ. При анализе портфеля проводится сравнение доли фирмы и ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений.

Существует несколько видов матриц, одна из которых — это пример рекомендуемых стратегий на деловом экране по Г.Н. Константинову.

Актуальность нашей темы состоит в том, что выбор стратегии является важным элементом в процессе функционирования организации. А деловой экран по Г.Н. Константинову, который был разработан на основе опыта и пристрастий этого исследователя, может послужить примером для выбора стратегии какой-либо организации.

Оценка хозяйственного портфеля компании должна начинаться с четкого определения ее стратегии.

Портфельные стратегии (матрица БКГ) позволяют принимать решения по управлению различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении потребностей рынка. В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей (рост спроса, привлекательность рынка) и внутреннего потенциала предприятия или его хозяйственных подразделений (стратегическое положение, доля на рынке).

Матрица хозяйственного портфеля — двухмерная модель, сравнивающая стратегическое положение каждого вида деятельности (бизнеса) компании. Матрица портфеля представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения организации.

Первая наиболее широко используемая матрица портфеля деловой активности, состоящая из четырех квадрантов, разработана ведущей консалтинговой компанией — БКГ. По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Здесь размер каждого хозяйственного подразделения определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.

Деловой экран может быть построен в координатах матриц БКГ, Томпсона — Стрикленда, McKinsey. Работа по модификации рассматриваемых матричных моделей осуществляется не только по пути усложнения или упрощения оценок привлекательности направлений бизнеса и конкурентного положения фирмы в стратегической зоне хозяйствования (СЗХ), но и преобразования внешнего вида самой матрицы от размерности 2 x 2, например, к размерности 3 x 3. Такая преобразованная матрица носит название деловой экран. Следует отметить, что оси координат в деловом экране, как правило, меняются местами относительно осей в исходных матрицах. Основная идея использования матрицы 3 x 3 — это уточнение решений при средних значениях оценочных параметров, где рекомендации наиболее чувствительны к достаточно приближенным оценкам состояния СЗХ и фирмы в них.

Деловой экран по Константинову — это трехмерная модель. Она представляет собой набор решений, шаблонов. Организация может взять ее за основу формировании стратегий и как руководство к действию.

Параметры делового экрана. Хотя матричные модели представляют собой, по сути дела, типовые решения по выбору стратегии, достаточно инвариантные к хозяйственной отрасли, однако личный опыт и пристрастия авторов методических разработок приводят к различным формулировкам таких рекомендаций.

Деловой экран по Константинову представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ, имеющую в дополнение средний параметр, который сглаживает переход от слабой позиции к сильной через средний параметр (рис. 5.31).

Привлекательность СЗХ, как и конкурентную позицию, Константинов рассматривает исходя из следующих ее составляющих: высокой, средней, низкой. При высокой привлекательности СЗХ — «звезды» — им рекомендуется инвестирование, стремление к росту и превосходству: при сильной конкурентной позиции, соответственно, это именно то решение, которое находится на пересечении этих параметров. При низкой привлекательности СЗХ — «коровы» — соответствует средней конкурентной позиции, поэтому рекомендуется сокращение ассортимента и реструктуризации. Так формируются варианты и выбираются управленческие решения. Например, если услуга или изделие занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста («звезды»), скорее всего, необходимо придерживаться стратегии роста. Если доля рынка мала, а темпы роста («собаки») низки, можно выбрать стратегию поиска источников наличности, уход из бизнеса.

Стратегия организации и ее роль в системе управления. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.

Организация на определенном этапе своего развития и функционирования должна обозначить свое место в этой модернизированной матрице. В зависимости от того, какое место организация занимает в настоящее время, соответственно будет меняться и направление ее динамики в будущем.

На изменение положения организации влияют множество факторов: внешняя среда, внутренняя среда, конъюнктура рынка, степень его насыщенности, непредсказуемые и трудно прогнозируемые явления в политике, экономике, в социальной сфере, которые оказывают влияние на преобразование СЗХ, после чего, организация просто обязана подстраиваться под происходящие события. Это нужно для того, чтобы она занимала соответствующее положение на рынке и ее продукция пользовалась спросом. Следовательно, ограничиваться при анализе портфеля и избрании своего места только одним типом матрицы для организации неразумно. Каждая матрица имеет свои достоинства и недостатки и дает разную информацию о сильных и слабых сторонах хозяйственного портфеля компании. Если все необходимые данные доступны, то должны быть построены несколько матриц, при этом портфель может быть оценен с разных позиций. Менеджерам корпорации требуется понимание:

1. набора отраслей, в которых функционируют ее подразделения;
2. потенциальных возможностей развития портфеля;
3. стратегического положения каждого вида бизнеса в конкретной отрасли;
4. вариантов решений по распределению финансов и ресурсов.

5.22. Матрица «покупатель — продавец»

Для детализации анализа, уточнения и конкретизации стратегий иногда используются дополнительные частные модели, например такие, как матрица «покупатель — продавец» (рис. 5.32).

Метод, основанный на этой матрице, предполагает сравнение ценности (потребительской стоимости) каждого продукта с его продажной ценой, определяющей доход производителя. Каждый продукт (или его модификация), определяющий стратегические зоны хозяйствования, отмечается точкой на плоскости с координатами относительных или абсолютных значений ценности и цены продукта. Относительные шкалы удобнее, так как позволяют анализировать одновременно несколько секторов рынка и продуктов с разными абсолютными средними ценностями и ценами.

Матрица может быть использована как для сравнения положения дел фирмы в разных стратегических зонах хозяйствования, так и для сравнения конкурентного положения на рынке товаров разных фирм. Товар на матрице лучше определять кружком, диаметр которого соответствует в первом случае доле стратегических зон хозяйствования в прибылях или общем объеме продаж фирмы, а во втором — доле продаж каждого производителя на рынке.

Нахождение продукта в том или ином секторе имеет разный смысл.

I. Оптимальный стратегический набор — установлены долгосрочные взаимовыгодные отношения фирмы с покупателями в результате четкой ее ориентации на реальные потребности рынка.

II. «Приманка покупателя» — фирма выпускает новый продукт, не оценив его прибыльность, например:

• реальная рыночная цена не окупает затрат в связи с недостаточно отработанной технологией, отсутствием опыта персонала, малым масштабом производства, плохой организацией труда, завышенными поставщиками ценами на исходные ресурсы;
• продукция выведена на рынок раньше, чем покупатель осознал свою потребность в ней;
• недостаточна занимаемая доля рынка, и соответствующий ей объем спроса не обеспечивает возможности рентабельных объемов производства как по причине ограниченности всего рынка, так и из-за избыточного предложения и сильной конкуренции;
• происходит быстрая смена технологий или моделей — старые не успевают себя окупить.

III. «Западня для покупателя» — качество не соответствует цене (причины: монополизм, явные и неявные альянсы производителей, навязывание модных, престижных товаров).

IV. «Страна дураков» — производители убеждают клиентов приобретать ненужные для них и убыточные для себя товары.

Стратегическое планирование помогает компаниям определиться с долгосрочными целями и приоритетами, обнаружить свои слабые/сильные стороны, наметить новые возможности и учесть многие другие аспекты бизнеса.

Чтобы создать как можно более эффективную стратегию с акцентом на клиентов, вам нужно опираться на правильные модели и инструменты. О нескольких из них расскажем в сегодняшней статье.

Содержание статьи

Модели стратегического планирования

1. Сбалансированная система показателей (balanced scorecard)
2. Цели и ключевые результаты (ЦКР)
3. Теория изменений

Инструменты стратегического планирования

1. SWOT-анализ
2. Анализ пяти сил Портера
3. PESTLE-анализ
4. Видение
5. VRIO-анализ

Модели стратегического планирования

1. Сбалансированная система показателей (balanced scorecard)

Эта модель дает вам общее представление о стратегии, охватывая такие факторы, как миссия, видение, ключевые ценности и приоритетные сферы развития вашей компании. Данные оформляются в виде карты стратегических показателей, которая отражает причинно-следственные связи в деятельности организации.

С такой системой вы можете сделать свой бизнес более ориентированным на клиентов. Ее создатели, доктора Роберт Каплан (Robert Kaplan) и Дэвид Нортон (David Norton), считают, что проблемы клиентов делятся на 4 категории: время, качество, расходы, а также производительность и обслуживание. 

По их словам, чтобы начать работу с моделью, компании нужно сформулировать свои цели в отношении этих четырех категорий, а затем преобразовывать цели в конкретные показатели. И это лишь один из вариантов — на деле balanced scorecard можно использовать для самых разных аспектов бизнеса, будь то маркетинг, продажи или финансовые операции.

2. Цели и ключевые результаты (ЦКР)

Эта модель стратегического планирования разбита на цели и ключевые результаты. Следуя ей, компании определяют 3-5 целей, которых они пытаются достичь, и затем перечисляют 3-5 результатов под каждой из них. 

Успешность каждого ключевого результата определяется оценкой от 0 до 1 или от 0 до 100%. К примеру, вот так выглядит ЦКР для торговой организации.

3. Теория изменений

Теория изменений (theory of change) — это метод планирования, который побуждает вас мыслить в обратном направлении и выявлять условия, необходимые для достижения ваших целей. Такую модель можно использовать, когда вы:

• определяетесь с желаемыми результатами;
• выстраиваете команду;
• планируете бизнес-инициативы;
• разрабатываете план действий.

Чтобы поработать над планированием по теории изменений, выполните следующие шаги:

1. Конкретизируйте долгосрочные цели.
2. Составьте карту предварительных условий, нужных для достижения ваших целей, в обратном порядке. Объясните, почему они необходимы.
3. Определите ваши основные гипотезы о ситуации.
4. Обозначьте меры, которые будут выполнены на пути к достижению целей.
5. Придумайте показатели для оценки эффективности ваших действий.
6. Опишите логику, на которую опираются ваши инициативы.

Инструменты стратегического планирования

1. SWOT-анализ

Аббревиатура SWOT расшифровывается как:

S: Strengths — сильные стороны
W: Weaknesses — слабые стороны
O: Opportunities — возможности
T: Threats — угрозы

SWOT-анализ позволяет вам выявлять новые возможности и аспекты вашего бизнеса, которые нуждаются в улучшении. Кроме того, с его помощью вы можете определять любые факторы или угрозы, которые могут негативно повлиять на эффективность вашей компании. 

2. Анализ пяти сил Портера

Эта методика анализа и выработки стратегии поможет вам выявить экономические силы, влияющие на вашу отрасль, и определить конкурентные позиции вашего бизнеса. Пять сил Портера включают в себя:

• конкуренцию в рамках отрасли;
• потенциал появления новых игроков;
• рыночную власть поставщиков;
• рыночную власть клиентов;
• угрозу появления продуктов-заменителей.

3. PESTLE-анализ

Этот инструмент предназначен для определения факторов макросреды, которые могут повлиять на ваш бизнес, и последующей проработки успешной стратегии его развития. Каждой категории этих аспектов соответствует буква из аббревиатуры PESTLE:

• P — политические
• E — экономические
• S — социальные
• T — технологические
• L — правовые
• E — экологические

4. Видение

Суть этой методики заключается в описании идеального состояния вашей компании в будущем и целей, которых вы хотели бы достичь. Поразмыслив над потенциальным развитием бизнеса на ближайшие несколько лет, вы сможете обозначить шаги, отделяющие его от желаемых результатов, и создать свой стратегический план.

5. VRIO-анализ

VRIO-анализ — это еще один инструмент стратегического планирования, который используется для определения конкурентных преимуществ вашего продукта или услуги. Он охватывает 4 разных элемента:

• Ценность (V — value): даете ли вы клиентам какую-то ценность?
• Редкость (R — rarity): есть ли у вас контроль на редким ресурсом или технологией?
• Подражаемость (I — imitability): могут ли конкуренты легко ее скопировать?
• Организация (O — organization): налажены ли в вашей компании системы и процессы, позволяющие извлечь пользу из доступных ресурсов?

Проанализировав эти моменты, вы сможете разработать план, который поможет вам эффективнее удовлетворять потребности ваших клиентов и создавать более релевантные лендинги.

Высоких вам конверсий!

По материалам: blog.hubspot.com

27-05-2019