Инструкция ввода в должность нового сотрудника

Ввод в должность нового сотрудника: как помогут стандарты?

Этим материалом я продолжаю серию
публикаций отдела бизнес-консалтинга AkzoNobel
по теме стандартизации сервиса. В этот раз хочу осветить довольно узкую, но очень важную для сервиса тему – ввод в должность нового сотрудника службы приемки на примере мастера-консультанта. Рассмотрим два случая: когда сотрудник приходит извне и «вырастает» из продуктивного персонала

Чаще всего кандидат на должность мастера-консультанта проходит фильтр отдела персонала по базовым критериям отбора и попадает на собеседование к непосредственному руководителю. И тут сразу начинаются нюансы профессии. Большинство руководителей сервиса

АВТОР

Павел Жемчугов, бизнес-консультант «Акзо Нобель Автопокрытия»

чаще всего – воспитанники компании. Они работали механиками, мастерами цеха; хуже, когда продавали машины и к сервису не имели никакого отношения. Возможно, они отличные производственники, но с администрированием у них могут возникать трудности. Нет четких стандартов по оценке квалификации, требований по работе в том или ином ПО, навыков – что делать в конкретных сложных ситуациях; не проверяются знания законодательства в области авторемонта. Руководитель оценивает в основном опыт кандидата, собственное ощущение от общения с ним, первое впечатление, рассказывает, что его ожидает и, если все хорошо, после оформления документов отправляет в «бой». Далее начинаются трудности:

• наш кандидат не знаком с организацией процессов компании;
• он не знает общую структуру предприятия, соответственно, возникают сложности в коммуникации;
• его могут не представить коллективу подразделения;
• он не может ответить на простейшие вопросы от продуктивного персонала.

В лучшем случае, ему будет назначен наставник из числа матерых мастеров-консультантов, в чьи обязанности включат ввод в должность нового коллеги. Но и у него нет четкого понимания, по какому сценарию обучать будущего напарника. И вот они две недели ходят парой. Новичку можно только смотреть и впитывать знания. Потом разрешают выполнять простые операции и передают некоторых клиентов. На это уходит много времени. Наставник делает это, скорее всего, бесплатно, снижает свою продуктивность, да и просто не хочет тратить на это время. Хорошо, когда фильтр отдела персонала многоступенчатый, включающий тестирование по русскому языку, проведение ролевых игр по сложным ситуациям. В таком случае на старте – уже более подготовленный кандидат, на доводку которого уйдет меньше времени и ресурсов. Но такие опции доступны, как правило, крупным холдингам, имеющим в структуре мощную службу по развитию персонала.

На собственном опыте

Никогда не забуду свой первый день в должности мастера-консультанта. Я пришел на приемку, мне показали рабочее место и сказали работать. Помощь коллег мне была просто необходима! Я был очень удивлен, когда они сказали, что учить меня совсем неинтересно, денег за это не платят и я должен познавать все сам. Пришлось обратиться за помощью к техническому директору. Было очень приятно, когда этот мудрый человек не стал включать административный ресурс, а просто не поленился и спустился в приемку. За два часа он принял для меня в демо-режиме пять автомобилей. Вопросов у меня больше не было. Хоть и произошло это более десяти лет назад, сейчас отношение действующего персонала к новеньким не изменилось, а такие руководили – по-прежнему большая редкость.

К счастью, на рынке есть компании, в которых отлично организован и стандартизирован процесс ввода в должность новых мастеров-консультантов. Вся структура компании, должностные процессы, инструкции по работе с ПО отражены в документе – «курсе молодого бойца», который необходимо изучить до первого рабочего дня, чтобы после пройти аттестацию перед началом работы. Таким образом, компания получает практически готового специалиста без снижения продуктивности остальных мастеров-консультантов. И волки сыты, и овцы целы!

Перевод из другого отдела

Во втором случае представим, что мастером-консультантом становится арматурщик, маляр или любой другой представитель продуктивного персонала. Да, структуру компании он знает на отлично, проблем с внутренней коммуникацией нет. Но что делать с навыками общения с клиентами, как он будет продавать услуги, как будет работать с возражениями, Сможет ли пользоваться компьютером, справится ли его нервная система с постоянным режимом многозадачности? Эти вопросы часто остаются за кадром и начинают решаться по факту возникновения проблем. Знаю как минимум четыре примера из собственной практики, когда ребята сами просились из цеха на приемку, им давали такую возможность, но в течение полугода они покидали компанию, либо возвращались обратно в цех, чтобы не общаться с этими «вредными» клиентами, а спокойно работать руками.

Кроме того, выросшие из цеха мастера-консультанты сталкиваются со следующими проблемами: колоссальным давлением со стороны своих бывших коллег из цеха, которые не воспринимают их в новой должности и просто-напросто «съедают», если не вмешивается руководитель, а также отсутствием стандартного обучения работе в новой должности. В особенности это касается сотрудников кузовного цеха. Если обучение приемки слесарного направления поставлено на широкую ногу и импортерами, и консалтинговыми компаниями, то вот кузовщики отнюдь не избалованы вниманием. Практика моей работы с мастерами-консультантами кузовных цехов официальных и неофициальных СТО это подтверждает. В ходе проектов с приемкой я всегда начинаю работу с аудита процессов и аттестации всех мастеров-консультантов. Это отлично помогает спланировать дальнейшее обучение, а главное, дает возможность предоставить руководству подробную обратную связь по каждому сотруднику с рекомендациями по развитию тех или иных компетенций.

Несколько советов

Что сделать для максимального облегчения процесса ввода в должность нового мастера-консультанта?

– актуализируйте должностные инструкции. Они должны отражать реальную деятельность сотрудника;

– создайте или обновите стандарты требований к квалификации кандидатов;

– пропишите методику оценки профессиональных компетенций сотрудника при вводе в должность;

– внедрите процесс периодической аттестации мастеров-консультантов на соответствие стандартам компании;

– рассмотрите возможность дополнительной мотивации за наставничество;

– поставьте себя на место нового сотрудника и создайте памятку с ответами на все возможные вопросы в период адаптации.

Призываю профессионалов сферы автосервиса уделять повышенное внимание стандартами работы службы приемки в целом и вопросам качественного ввода в должность новых сотрудников в частности, в том числе выросших из цеха. Качественная работа именно этих специалистов является залогом получения прибыли всего сервиса.

Отдел бизнес-консалтинга «Акзо Нобель Автопокрытия» готов помочь по любым вопросам, связанным с организацией работы службы приемки. Подробности на сайте akzonobelconsulting.ru.

Материал опубликован на правах информационного партнерства

Ввод в должность нового сотрудника — это важный процесс, требующий обдуманного и внимательного подхода. Правильно выполненный процесс адаптации помогает новому сотруднику быстрее влиться в коллектив, овладеть необходимыми навыками и стать полноценным членом команды.

Ниже представлен образец плана ввода в должность нового сотрудника.

1. Подготовительный этап

Задачи: 1.1 Подготовка рабочего места. 1.2 Подготовка необходимых документов и инструкций. 1.3 Составление графика обучения и адаптации.

2. Первый рабочий день

Задачи: 2.1 Встреча сотрудника. 2.2 Оформление документов. 2.3 Знакомство с коллективом. 2.4 Обзор рабочего места и общих пространств офиса.

3. Первая рабочая неделя

Задачи: 3.1 Обучение основам работы. 3.2 Ознакомление с корпоративной культурой и правилами. 3.3 Участие в совещаниях и других корпоративных мероприятиях.

4. Первый месяц работы

Задачи: 4.1 Проведение обратной связи с новым сотрудником. 4.2 Оценка эффективности адаптации и корректировка плана при необходимости. 4.3 Продолжение обучения и вовлечения в полноценную работу.

5. Первые три месяца работы

Задачи: 5.1 Проведение оценки работы и адаптации нового сотрудника. 5.2 Обсуждение дальнейшего развития и карьерного роста. 5.3 Продолжение обучения и повышение уровня ответственности.

Этот план представляет общую структуру и может быть адаптирован в соответствии с спецификой организации и должности. Главное при вводе в должность нового сотрудника — создать благоприятную атмосферу, поддержать и помочь новому члену команды стать ее полноценной частью.

6. Первые шесть месяцев работы

Задачи: 6.1 Проведение промежуточной оценки производительности нового сотрудника. 6.2 Обсуждение любых трудностей или вызовов, которые могли возникнуть в процессе работы. 6.3 Поощрение самостоятельности и инициативности нового сотрудника.

7. Первый год работы

Задачи: 7.1 Проведение годовой оценки работы нового сотрудника. 7.2 Обсуждение возможностей для профессионального развития и карьерного роста. 7.3 Поощрение вклада нового сотрудника в работу команды.

В процессе внедрения нового сотрудника важно помнить, что каждый индивидуален и может иметь свои собственные требования и предпочтения в отношении обучения и адаптации. Некоторые могут быстро вливаться в коллектив, в то время как другим может потребоваться больше времени на адаптацию.

Также важно обеспечить обратную связь с новым сотрудником на каждом этапе процесса ввода в должность. Это поможет выявить любые проблемы или сложности, которые могут возникнуть, и вовремя принять меры для их решения.

Помните, что успешная интеграция нового сотрудника может привести к улучшению эффективности всей команды и к созданию более здоровой и продуктивной рабочей атмосферы. Поэтому стоит вложить время и ресурсы в этот важный процесс.

Приказ о приеме на работу — это официальный документ, который подтверждает факт принятия сотрудника на работу в организации. Это документ, который затем используется для дальнейшего оформления сотрудника. Вот пример такого приказа:

ПРИКАЗ О ПРИЕМЕ НА РАБОТУ

Я, (Фамилия, Имя, Отчество директора), действуя на основании Устава, ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Принять на работу (Фамилия, Имя, Отчество нового сотрудника) на должность (Наименование должности) с (Дата начала работы) на условиях заключения трудового договора.
2. Контроль за исполнением данного приказа возложить на (Фамилия, Имя, Отчество ответственного лица).

Директор ________ (Подпись) (ФИО)

Дата

Важно отметить, что приказ о приеме на работу должен быть составлен в соответствии с трудовым законодательством вашей страны. Если у вас есть сомнения, лучше обратиться к специалисту по трудовому праву или консультанту по кадровым вопросам для помощи в составлении этого важного документа.

Ввод сотрудника в работу

Введение в должность и адаптация новых работников — важный шаг для улучшения работы компании. Обучение новых сотрудников поможет получить лояльных и квалифицированных специалистов.

Как быстро и грамотно ввести нового сотрудника в должность, чтобы предупредить негативные моменты и существенно повысить эффективность? 

Введение нового сотрудника в работу

У многих компаний есть сложности с адаптацией новых работников. Принятие новичка не заканчивается подписанием трудового договора и выдачей должностных инструкций. Для повышения эффективности и получения максимальной пользы необходимо грамотно ввести сотрудника в должность, обеспечить понимание структуры предприятия и процесса работы. 

Задача компании — помочь новичку почувствовать свою принадлежность к общему делу, поддержать инициативу, обеспечить качественную обратную связь и позволить ему максимально раскрыть свой потенциал и профессиональные качества для достижения поставленных целей.

Быстро справиться с этой задачей поможет трудовая адаптация — ряд мероприятий, основанных на личной деятельности работника и реализации целенаправленных событий, прописанных в пошаговая инструкции. Вы можете адаптировать и изменять ее под потребности и особенности своего бизнеса. 

Инструкция по введению в должность новых сотрудников

1. Знакомство с компанией. 
   Понимание надежности и ценности компании, в которой новичку предстоит работать, это первый шаг к хорошей вовлеченности в процесс работы. Ознакомьте его с историей компании, целями, миссией, особенностями, ассортиментом и организацией. Важный момент — перспектива профессионального роста, мотивирующая на качественное выполнение обязанностей. Предоставьте материалы в письменном виде, так новому работнику будет проще усвоить информацию. 
2. Разъяснение продукта работы.
   Убедитесь, что вы смогли донести свои ожидания по поводу работы, и они были верно им истолкованы. Объясните даже очевидные вещи и детали, а также попросите сформулировать его видение о своих обязанностях и целях. Ознакомьте новичка с четкой должностной инструкцией и расскажите, как будет измеряться качество и результат его деятельности. Предупредите, если в вашей организации существует особая система отчетности или другие нюансы. 
3. Назначение первых задач. 
   Сформулируйте список целей на первую неделю работы, результат которых можно предоставить в измеримой форме.
   Важно: задачи должны быть реально выполнимыми и не требовать дополнительных знаний, чем заявленные при собеседовании. 
4. Наставничество. 
   Закрепите за новым человеком компетентного сотрудника, который поможет с исполнением рабочих обязанностей и организационными моментами адаптации. 
5. Знакомство с коллективом. 
   В первый день работы обязательно проведите знакомство с коллективом. Можно сделать рассылку на корпоративную почту с данными новичка или представить лично, если организация небольшая. Расскажите, какими средствами коммуникации принято пользоваться и с кем в первую очередь ему придется взаимодействовать. Можете выдать список служащих с обозначением их зон ответственности и средствами связи. 
6. Экскурсия.
   Проведите новичка по офису, покажите, что и где располагается. Если у вас есть особые (официальные и негласные) правила поведения в офисе, обязательно заранее ознакомьте с ними. 
7. Программа обучения. 
   Даже если у нового работника есть большой опыт работы на аналогичной должности, рекомендуется прописать индивидуальную программу обучения «от простого к сложному». Назначьте конкретные сроки прохождения и проверьте его успешность с помощью практических заданий. 

Главные правила для грамотной адаптации работника

1. Интересно рассказывайте о компании, ее историях и традициях, чтобы у слушателя возникло желание стать частью единого организма. 
2. Конкретизируйте свои пожелания. Расскажите о своих ожиданиях и вдохновите на результат. 
3. Не допускайте интриги и сплетни в коллективе. Проследите, чтобы персонал помогал и поддерживал новенького, а не перевешивал на него свои обязанности. 
4. Будьте всегда доступны, найдите время для личного разговора и поддержки.
5. Контролируйте, но старайтесь делать это незаметно. Чрезмерный контроль может выбить из колеи. 

Контроль работы нового сотрудника

Адаптация и введение в должность не ограничивается несколькими днями. Это долгий процесс, который требует еженедельных проверок. Определите важные критерии (стиль работы, выполнение обязанностей, квалификация, коммуникации) и отслеживайте соответствие новичка вашим требованиям по этим пунктам. Корректируйте неудовлетворительные моменты и направляйте трудовую деятельность служащего.

Оценка работы нового сотрудника

Во время адаптации лучше всего использовать измеримые параметры оценки работы сотрудника, которые четко показывают уровень решения задач и полученный результат. Необходимо учесть, если у новичка нет опыта, и скорректировать требования под это обстоятельство.  

Чек-лист для оценки сотрудника 

• Проявил ли себя работник, как специалист?
• Обладает ли заявленными знаниями и уровнем квалификации?
• Исполняет ли должностную инструкцию и нормы поведения?
• Способен ли он сохранять коммерческую тайну и быть лояльным с клиентами?
• Есть ли у него личностные и моральные качества, необходимые вашей компании? 
• Готов ли работник к работе в организации, ответственности и обязательствам? 
• Способен ли к бесконфликтной коммуникации с коллективом?
• Справляется ли работник с поставленными на этом этапе задачами? 

План введения в должность

Составление задокументированного плана введения в должность — важный момент при приеме персонала. Его разработкой необходимо заниматься отделу кадров и непосредственному руководителю. 

Документ включает в себя три блока: 

• план введения в должность;
  Здесь вы указываете данные работника, занимаемую должность, начало работы, длительность испытательного срока, ФИО руководителя и наставника, необходимые контактные данные. 
• план адаптации;
  Сообщает о проводимых мероприятиях и документах для ознакомления. Это оформление приема на работу и пропускных документов, подписание соглашения о неразглашении, ознакомление с нормативными актами и должностной инструкцией, инструктаж по охране труда и технике безопасности, предоставление доступа к информационным ресурсам, знакомство с коллективом и рабочим местом. 
• план работы; 
  Список задач и целей на период испытательного срока с четко прописанными дедлайнами, условиями, норма и понятной схемой оценки результатов.  

Что делать с новыми сотрудниками без опыта работы

Привлечение работников без опыта работы имеет целый ряд плюсов и минусов, однако грамотное введение сотрудника в должность и правильная адаптация обеспечат вашу компанию ценным и лояльным кадром. 

Составьте индивидуальную программу развития и профессионального роста, которая включает в себя поэтапное обучение и наращивание сложности задач. Не забывайте об обратной связи, поддержке инициативности и помощи в налаживании взаимоотношений с коллективом и профессиональной среде общения.  

Чтобы молодой специалист не ушел к конкурентам, важно обращать внимание не только на деньги, но и на нематериальную мотивацию — корпоративные мероприятия, экспертное обучение, повышение личной ответственности, возможность карьерного роста. Лояльный молодой работник — это огромный ресурс для вашего бизнеса.

Этапы введения в должность – 4 этапа.

Длительность каждого этапа – 1 неделя.

I этап (первая неделя) – подготовительная фаза

Задача – детальное ознакомление с деятельностью Общества.

 Первый рабочий день

I. Ознакомительная информация об Обществе, порядке и условиях работы:

 –  история организации;

 –  продукция и услуги;

 –  структура управления (включая имена ключевых руководителей, расположение отдельных подразделений);

 –  условия работы – рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников;

 –  традиции, элементы корпоративной культуры, основные процедуры, существующие в Обществе;

 –  базовые документы Общества;

 –  постановка целей;

 –  создание мотивации – возможности роста заработной платы, повышения квалификации, должностного роста.

 Ответственное лицо – менеджер по персоналу.

II. Информация о подразделении и рабочем месте сотрудника:

 –  представление коллегам;

 –  объяснение распорядка работы;

 –  ознакомление с Положением об отделе;

 –  подписание должностной инструкции;

 –  ознакомление с производственными функциями и особенностями работы отдела;

 –  ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс.

 Ответственное лицо – руководитель подразделения, менеджер по персоналу. Подготовка пакета базовых документов – служба персонала.

 Второй рабочий день

Взаимодействие с подразделениями компании:

 –  перечень отделов, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы;

 –  технология взаимодействия между подразделениями – письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки;

 –  возможные сложности производственного процесса;

 –  механизмы решения проблем;

 –  прецеденты.

 Ответственное лицо – руководитель подразделения.

 Третий – пятый дни рабочей недели – работа по плану и отчет в конце недели. Руководитель подразделения оценивает итоги первой ознакомительной недели работы и доводит информацию до нового сотрудника.

II этап (вторая неделя) – начальный период

Задача – практическое ознакомление со своими обязанностями и теми требованиями, которые предъявляет администрация Общества к данной должности.

Подведение итогов – в конце недели руководитель подразделения дает первичную оценку соответствия заявленных знаний, умений и навыков реальным и дает рекомендации новому сотруднику.

III этап (третья неделя) – период приспособления

Задача – включение в производственный процесс и приспособление нового сотрудника к правовому, социальному и организационному статусу Общества; интеграция в межличностные отношения.

Подведение итогов – руководитель подразделения оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не сов­падающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т. п., при необходимости оказывает помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений.

 Ответственное лицо – руководитель подразделения.

IV этап (четвертая неделя) –
завершение периода введения в должность

Задача – стабильная работа.

Новый сотрудник осуществляет действия согласно плану на неделю в пределах своей компетенции.

В конце недели руководитель подразделения подводит итоги периода адаптации и доводит информацию до нового сотрудника и службы персонала.

V этап

За неделю до окончания испытательного срока (до трех месяцев либо ранее) руководитель подразделения представляет в службу персонала служебную записку с обоснованием положительного или отрицательного решения в отношении нового работника, в т. ч. по вопросу изменения размера оплаты труда.