Индекс руководства это - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Шкала весов компании «Локхид»

ФАКТОРЫ ОХВАТА КОНТРОЛЕМ
Сходство функций	Идентичные	Существенное сходство	Похожие	Внутренне различные	Совершенно различные
Географическая близость	Все вместе	Все в одном здании	Различные здания одного завода	Различное местоположение, одна географическая местность	Различные географические местности
Сложность функций	Простые, повторяющиеся	Шаблонные	Некоторая сложность	Сложные, разнообразные	Высоко-сложные, разнообразные
Руководство и контроль	Минимум руководства и обучения	Ограниченное руководство	Умеренное руководство	Часто повторяющиеся меры руководства	Постоянное тесное руководство
Координация	Минимум отношений с другими	Взаимоотношения, ограниченные определенными причинами	Умеренные взаимоотношения, легко контролируемые	Существенные тесные взаимоотношения	Широкие неповторяющиеся взаимоотношения
Планирование	Минимум простора и сложности	Ограниченные простор и сложность	Умеренные простор и сложность	Требуются существенные усилия, направляемые только политикой фирмы	Требуются весьма значительные усилия, районы и политика не определены

Каждая управленческая позиция оценивается,
а взвешенным переменным контроля
присваиваются очки. Очки суммируются,
результат представляет собой индекс
руководства. Общая сумма очков отражает
бремя руководителя, связанное с охватом
контролем. Чем выше индекс, тем больше
бремя и, следовательно, объем контроля.
Предлагаемый охват контролем для
руководителя среднего уровня представлен
в табл. 6.4.

Таблица
6.4

Индекс руководства для среднего уровня и предлагаемый охват контролем (чел.)

Индекс руководства	Предлагаемый стандартный охват котролем
40-42	4-5
37-39	4-6
34-36	4-7
31-33	5-8
28-30	6-9

Локхидское исследование обнаружило,
что когда увеличивался охват контролем,
число уровней руководства часто
сокращалось. Например, в одном случае
средний охват контролем возрос с 3,0 до
4,8 подчиненных, а управленческая вертикаль
в этой точке была сокращена с 6 до 5
уровней.

Локхидская модель сосредоточивает
внимание на важных организационных
переменных, которые в значительной мере
влияют на охват контролем. Такой
подход заставляет руководителей
принимать во внимание такие факторы,
как координация, контроль и однородность
функций при оценке докладов подчиненных.
Следует отметить, что каждая организация
должна самостоятельно разрабатывать
модель охвата контролем. Широкий охват
контролем может быть очень эффективен
в ряде случаев, таких, как использование
высокообразованной рабочей силы, а
узкий охват контролем — когда подчиненные
не получили соответствующей подготовки
для выполнения работы. В каждом случае
требуется исследование таких факторов,
как возможность обеспечения контактов
между руководителем и его подчиненными,
способность работников выполнять работу
без непосредственного руководства,
уровень подготовленности и реальные
возможности обучения работников. На
рис. 6.3 схематически представлены
варианты широких и узких норм управляемости.

(а)

(б)

Рис. 6.3Нормы управляемости: а –
широкие; б — узкие

С учетом рационального охвата контролем
и в интересах достижения эффективной
координации и управления всеми видами
деятельности организация подразделяется
на соответствующие структурные блоки
(департаменты, отделы, службы). Такой
подход к формированию организационной
структуры называется департаментализацией.В зависимости от признаков и критериев
разделения организации на блоки
принято различать: функциональную,
территориальную, производственную,
проектную и смешанную департаментализацию.

Функциональная департаментализация.Многие организации группируют
работников и деятельность в соответствии
с функциями, выполняемыми в рамках
фирмы (производство, маркетинг, финансы,
бухгалтерский учет, управление
персоналом). Функциональный состав
организации — это наиболее часто
применяющаяся схема организации
персонала и деятельности фирмы.
Соответствующие департаменты при
этом состоят из экспертов и специалистов
в определенных областях, что
обеспечивает наиболее обоснованное и
эффективное решение проблем.
Недостатком подобной схемы считается
то, что поскольку специалисты работают
в одной области интересов, общие цели
организации могут приноситься в жертву
целям данного департамента. Например,
бухгалтер может видеть только проблемы
своего подразделения, а не проблемы
производства или маркетинга, или всей
организации.

Территориальная департаментализация.Другой часто встречающийся подход
— создание групп людей на базе определенной
территории, где в той или иной форме
осуществляется деятельность организации.
Деятельность организации на данной
территории должна подчиняться
соответствующему руководителю, который
несет за нее ответственность. Для
больших организаций территориальное
деление весьма важно, поскольку
физическая распыленность деятельности
вызывает трудности для координации.
Преимущество, часто связываемое с
территориальным делением, состоит
в том, что оно создает условия для
подготовки управленческого персонала
непосредственно на месте.

Производственная департаментализация.Во многих больших компаниях, у которых
имеется диверсифицированное производство,
деятельность и персонал группируются
на базе продукции. С увеличением
масштаба фирмы сложно координировать
усилия различных функциональных
групп, поэтому становится целесообразным
и перспективным создание производственных
подразделений. Эта форма организации
позволяет персоналу накапливать опыт
в области исследований, производства
и распределения продукции. Концентрация
полномочий и ответственности в
специальных департаментах дает
возможность руководителям эффективно
координировать все виды деятельности.

Проектная департаментализация.При
проектной департаментализации
деятельность и персонал сосредоточены
в подразделении на временной основе.
Руководитель проекта отвечает за все
виды деятельности — от начала до
полного завершения проекта или какой-то
его части. После завершения работы
персонал, занятый на временной основе,
переводится в другие департаменты или
привлекается к другим проектам.
Руководитель проекта часто имеет в
своем подчинении инженеров, бухгалтеров,
руководителей производства, исследователей.
Этот персонал часто приходит из
специальных функциональных подразделений.
Во время работы над конкретным проектом
ответственный руководитель
рассматривается как лицо, обладающее
полнотой власти и правом контроля. В
целом ряде случаев этого не достигается,
поскольку персонал, работающий над
проектом, продолжает подчиняться
своим постоянным функциональным
руководителям. Возникающие противоречия
разрешаются руководителями более
высокого ранга.

Смешанная департаментализация.Оценка названных выше форм департаментализации
показывает, что у каждого ее вида
существуют сильные и слабые стороны.
Нередко в организациях вводятся
смешанные структуры, особенно когда
руководители пытаются одновременно
решить проблемы текущих изменений на
рынке, быстрого увеличения предложения
товаров и услуг, внешнего регулирования.
Не существует ни одной структуры,
которую можно было бы описать как
универсальную. Создание самых различных
подразделений диктуется конкретными
условиями функционирования организации.

Рассмотренные выше категории и подходы
к построению организаций — разделение
труда, охват контролем, департаментализация,
соотношение централизации и децентрализации
свидетельствуют о взаимовлиянии и
взаимосвязи между структурой и моделью
управления, используемой в организации.
Структура управления обеспечивает
основу для определения задач каждого
звена и выработки механизма контроля.
Должность или место, занимаемое в
структуре организации, являются
ключом к определению объема полномочий
по принятию решений. Вместе с тем
формальная власть должности не безусловна.
Руководитель должен быть способен
устанавливать контакты с различными
функциональными подразделениями для
выполнения задач. Он должен сочетать
должностную власть с личным влиянием
на протекающие процессы.

Источник

Диапазон контроля – это число сотрудников, находящихся в подчинении у одного руководителя. Оценка диапазона контроля для руководителей различных уровней управления является центральной задачей при проектировании структуры управления организацией: от правильности оценки диапазона контроля зависит эффективность работы структуры управления. Завышение значения диапазона контроля чревато перегрузкой руководителей. С другой стороны, занижение значения диапазона контроля приводит к увеличению числа уровней управления и, как следствие, снижению гибкости и оперативности управления.

На выбор диапазона контроля оказывает влияние ряд факторов. Одним из них является число потенциальных контактов между руководителем и подчиненными. Потенциальная взаимосвязь, которая может возникнуть между руководителем и подчиненными, классифицируется как индивидуальное руководство, руководство группой и перекрестная связь. Известна формула [4] для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным количеством подчиненных ему работников:

где n – количество работников, подчиненных руководителю;

С – количество потенциальных взаимосвязей.

Быстрый рост количества взаимосвязей обусловливается ростом числа подчиненных, табл. 5.1.

Таблица 5.1.

Потенциальные взаимосвязи

Количество подчиненных	Количество взаимосвязей
1	1
2	6
3	18
4	44
5	100
6	222
7	490
8	1080
9	2376
10	5210
11	11374
12	24708

Помимо количества взаимосвязей выделяют и ряд других факторов, которые могут оказывать влияние на затраты труда руководителя. Например, в [4] приводятся следующие факторы: сходство выполняемых руководителем функций, географическая близость подчиненных к руководителю, сложность выполняемых функций, руководство и контроль, требуемые подчиненным, степень координации деятельности подчиненных, глубина планирования работ. Отметим, что выбор факторов, влияющих на затраты труда руководителя, индивидуален и, вообще говоря, зависит от специфики рассматриваемой организации (подразделения).

Общий подход к определению диапазона контроля включает выявление основных факторов, влияющих на затраты труда руководителя, и экспертную оценку их значимости и интенсивности. По результатам рассчитывается комплексный показатель (т.н. индекс руководства) в соответствии с соотношением

где _i – значимость (вес) i – го фактора;

f_i – интенсивность i – го фактора;

n – общее число учитываемых факторов.

Величина диапазона контроля находится в обратной зависимости от индекса руководства I. Установление соответствия между диапазоном контроля и индексом руководства может быть осуществлено методом экспертных оценок.

В качестве примера рассмотрим «модель охвата контролем», разработанную сотрудниками ракетно-космической компании «Локхид» (США), известную также под названием «шкалы весов фирмы Локхид» [4]. Модель использует шесть основных факторов (перечислены выше), вес которых приведен в табл. 5.2.

Таблица 5.2.

Шкала весов факторов

№	Факторы охвата контролем	Вес фактора
1	Сходство функций	1
2	Географическая близость	1
3	Сложность функции	2
4	Руководство и контроль	3
5	Координация	2
6	Планирование	2

Зависимость диапазона контроля от индекса руководства, полученная для руководителей среднего уровня, приведена в табл. 5.3. При этом оценка интенсивности факторов осуществляется в соответствии со шкалой, представленной в табл. 5.4.

Таблица 5.4.

Зависимость диапазона контроля от индекса руководства

Индекс руководства	Диапазон контроля
40 — 42	4 — 5
37 – 39	4 — 6
34 – 36	4 — 7
31 – 33	5 – 8
28 — 30	6 — 9

Таблица 5.3.

Шкала интенсивности факторов

№	Фактор	Интенсивность фактора
1	2	3	4	5
1	Сходство функций	Идентичные	Существенное сходство	Похожие	Различные	Совершенно различные
2	Географическая близость	Все вместе	Все в одном здании	Различные здания	Одна географическая местность	Различные географические местности
3	Сложность функции	Простые, повторяющиеся	Шаблонные	Некоторая сложность	Сложные	Сложные, разнообразные
4	Руководство и контроль	Минимум руководства и обучения	Ограниченное руководство	Умеренное руководство	Часто повторяющееся руководство	Постоянное тесное руководство
5	Координация	Минимум отношений с другими	Ограниченные взаимоотношения	Легко контролируемые взаимоотношения	Существенные тесные взаимоотношения	Обширные взаимоотношения неповторяющегося характера
6	Планирование	Минимум пространства и сложности	Ограниченный простор и сложность	Умеренный простор и сложность	Требуются значительные усилия, стратегия определена	Требуются значительные усилия, стратегия не определена

Использование модели позволило сократить число уровней управления на единицу.

Источник

Шкала весов компании «Локхид»

ФАКТОРЫ ОХВАТА КОНТРОЛЕМ
Сходство функций	Идентичные	Существенное сходство	Похожие	Внутренне различные	Совершенно различные
Географическая близость	Все вместе	Все в одном здании	Различные здания одного завода	Различное местоположение, одна географическая местность	Различные географические местности
Сложность функций	Простые, повторяющиеся	Шаблонные	Некоторая сложность	Сложные, разнообразные	Высоко-сложные, разнообразные
Руководство и контроль	Минимум руководства и обучения	Ограниченное руководство	Умеренное руководство	Часто повторяющиеся меры руководства	Постоянное тесное руководство
Координация	Минимум отношений с другими	Взаимоотношения, ограниченные определенными причинами	Умеренные взаимоотношения, легко контролируемые	Существенные тесные взаимоотношения	Широкие неповторяющиеся взаимоотношения
Планирование	Минимум простора и сложности	Ограниченные простор и сложность	Умеренные простор и сложность	Требуются существенные усилия, направляемые только политикой фирмы	Требуются весьма значительные усилия, районы и политика не определены

Таблица
6.4

Индекс руководства для среднего уровня и предлагаемый охват контролем (чел.)

Индекс руководства	Предлагаемый стандартный охват котролем
40-42	4-5
37-39	4-6
34-36	4-7
31-33	5-8
28-30	6-9

(а)

(б)

Рис. 6.3Нормы управляемости: а –
широкие; б — узкие

Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному руководителю (т. е. сужение охвата контролем), порождает структуру управления, представляющую собой высокую пирамиду с узким основанием. Если организации присущ большой охват контролем, она принимает форму «плоской» колоколообразной структуры. В литературе описана «модель охвата контролем», разработанная и использованная при формировании организационной структуры управления ракетно-космической компанией «Локхид» (США). Разработчики модели пришли к выводу, что следует рассматривать семь переменных при исследовании охвата контролем: 1) сходство функций; 2) географическую близость подчиненных; 3) сложность функций; 4) руководство и контроль, требуемые подчиненными; 5) координацию деятельности подчиненных; 6) планирование необходимых значений сложности и времени; 7) помощь, получаемую от руководителя организации.

Когда важнейшие переменные взаимоотношений «руководитель-подчиненный» определены, каждому элементу модели придается определенный вес. Взвешивание отражает значимость каждого из факторов контроля. Локхидская система весов представлена в табл. 6.3. Наиболее важный фактор, отраженный в таблице, — это руководство и контроль с максимальным весом 15. Он отражает время, необходимое для руководства и контроля подразделений в организации.

Таблица 6.3

Шкала весов компании «Локхид»

ФАКТОРЫ ОХВАТА КОНТРОЛЕМ
Сходство функций	Идентичные	Существенное сходство	Похожие	Внутренне различные	Совершенно различные
Географическая близость	Все вместе	Все в одном здании	Различные здания одного завода Внимание! Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы. Расчет стоимостиГарантииОтзывы	Различное местоположение, одна географическая местность	Различные географические местности
Сложность функций	Простые, повторяющиеся	Шаблонные	Некоторая сложность	Сложные, разнообразные	Высоко-сложные, разнообразные
Руководство и контроль	Минимум руководства и обучения	Ограниченное руководство	Умеренное руководство	Часто повторяющиеся меры руководства	Постоянное тесное руководство
Координация	Минимум отношений с другими	Взаимоотношения, ограниченные определенными причинами	Умеренные взаимоотношения, легко контролируемые	Существенные тесные взаимоотношения	Широкие неповторяющиеся взаимоотношения
Планирование	Минимум простора и сложности	Ограниченные простор и сложность	Умеренные простор и сложность	Требуются существенные усилия, направляемые только политикой фирмы	Требуются весьма значительные усилия, районы и политика не определены

Каждая управленческая позиция оценивается, а взвешенным переменным контроля присваиваются очки. Очки суммируются, результат представляет собой индекс руководства. Общая сумма очков отражает бремя руководителя, связанное с охватом контролем. Чем выше индекс, тем больше бремя и, следовательно, объем контроля. Предлагаемый охват контролем для руководителя среднего уровня представлен в табл. 6.4.

Таблица 6.4

Индекс руководства	Предлагаемый стандартный охват контролем
40-42	4-5
37-39	4-6
34-36	4-7
31-33	5-8
28-30	6-9

Индекс руководства для среднего уровня и предлагаемый охват контролем (чел.)

Локхидское исследование обнаружило, что когда увеличивался охват контролем, число уровней руководства часто сокращалось. Например, в одном случае средний охват контролем возрос с 3,0 до 4,8 подчиненных, а управленческая вертикаль в этой точке была сокращена с 6 до 5 уровней.

Локхидская модель сосредоточивает внимание на важных организационных переменных, которые в значительной мере влияют на охват контролем. Такой подход заставляет руководителей принимать во внимание такие факторы, как координация, контроль и однородность функций при оценке докладов подчиненных. Следует отметить, что каждая организация должна самостоятельно разрабатывать модель охвата контролем. Широкий охват контролем может быть очень эффективен в ряде случаев, таких, как использование высокообразованной рабочей силы, а узкий охват контролем — когда подчиненные не получили соответствующей подготовки для выполнения работы. В каждом случае требуется исследование таких факторов, как возможность обеспечения контактов между руководителем и его подчиненными, способность работников выполнять работу без непосредственного руководства, уровень подготовленности и реальные возможности обучения работников. На рис. 6.3 схематически представлены варианты широких и узких норм управляемости.

(а)

(б)

Рис. 6.3 Нормы управляемости: а – широкие; б — узкие

С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.

Функциональная департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функциональный состав организации — это наиболее часто применяющаяся схема организации персонала и деятельности фирмы. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего подразделения, а не проблемы производства или маркетинга, или всей организации.

Территориальная департаментализация. Другой часто встречающийся подход — создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Деятельность организации на данной территории должна подчиняться соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность. Для больших организаций территориальное деление весьма важно, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.

Производственная департаментализация. Во многих больших компаниях, у которых имеется диверсифицированное производство, деятельность и персонал группируются на базе продукции. С увеличением масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспективным создание производственных подразделений. Эта форма организации позволяет персоналу накапливать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация полномочий и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.

Проектная департаментализация. При проектной департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности — от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или привлекается к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полнотой власти и правом контроля. В целом ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.

Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются одновременно решить проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увеличения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования. Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктуется конкретными условиями функционирования организации.

Рассмотренные выше категории и подходы к построению организаций — разделение труда, охват контролем, департаментализация, соотношение централизации и децентрализации свидетельствуют о взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управления, используемой в организации. Структура управления обеспечивает основу для определения задач каждого звена и выработки механизма контроля. Должность или место, занимаемое в структуре организации, являются ключом к определению объема полномочий по принятию решений. Вместе с тем формальная власть должности не безусловна. Руководитель должен быть способен устанавливать контакты с различными функциональными подразделениями для выполнения задач. Он должен сочетать должностную власть с личным влиянием на протекающие процессы.

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему
учебному проекту

Узнать стоимость

Основные производственные центры компании находятся в Великобритании, США, Индонезии и Нигерии. Вспомогательные производства размещены в Германии, Голландии, Польше и Бразилии. Руководители, работающие в конкретных странах, используют индексы, например те, что отражают изменения в стоимости жизни и уровне заработной платы в стране, для проведения переговоров по оплате и условиям труда местной рабочей силы. Также на основании таких статистических показателей разрабатываются новые стратегии оплаты труда и предоставления льгот.
[c.158]

Чтобы облегчить задачу выбора проекта, а также для последующего его использования, руководители могут построить график максимального риска. Чтобы получить распределение вероятностей в относительных единицах, нужно преобразовать распределение вероятности чистой дисконтированной стоимости в распределение возможных индексов прибыльности. (Вспомним, что индекс прибыльности — это сегодняшняя стоимость будущих денежных доходов, деленная на произведенные денежные расходы.) Предположим, что мы имеем предложение стоимостью 10 000 дол., где ожидаемое значение (математическое ожидание) распределения возможных значений чистой дисконтированной стоимости равно 1200 дол. Индекс прибыльности для математического ожидания составит (1200 дол. + 10 000 дол.)/10 000 дол. = = 1,12. Индекс прибыльности для нулевой чистой дисконтированной стоимости равен (0 + + 10 000 дол.)/10 000 дол. = 1,00. Достаточно просто полностью изменять распределение возможных индексов прибыльности пример этого показан на рис. 15.4.
[c.438]

Следует отметить, что руководитель предприятия имеет право установить на отчетный год меньший предел стоимости предметов для их учета в составе основных средств в обороте. В последующем допускается ежегодная корректировка указанного лимита по состоянию на 1 января на годовой индекс инфляции.
[c.26]

К новым техническим средствам автоматизации конторского труда можно отнести копировальные устройства со встроенной микроЭВМ для автоматизации процесса копирования и рассылки документов электронные пишущие машинки и ком-позеры для автоматизации процесса перепечатки документов и материалов информационные базы данных для хранения текстов различных материалов или их индексов, для сокращения времени на поиск необходимых материалов или индексов телекоммуникационную внутрифирменную связь, обеспечивающую систематическое тесное взаимодействие и координацию деятельности руководителей подразделений фотонаборную технику устройства оптического считывания комплексную систему, объединяющую ЭВМ с микрофильмированием электронную почту диктофонную технику.
[c.137]

Во Франции средняя заработная плата равна примерно двум минимальным зарплатам. Веер зарплат характеризуется соотношением минимальной заработной платы неквалифицированного рабочего, мелкого муниципального служащего и президента (1 100), высших кадров руководителей (1 6), квалифицированных рабочих (1 2). Пересмотр гарантированной межпрофессиональной минимальной заработной платы (МЗ) происходит при увеличении национального индекса потребительских цен (295 наименований товаров), при эволюции средних окладов по категориям работников. Право на МЗ защищено законом. В 1992 г. она составляла 5,5 тыс. франков в месяц, из которых около 1 тыс. франков уходит на налоги и взносы по социальному страхованию. В структуре МЗ имеются расходы на жилье — 2, питание — 1,3, проезд — 0,2, культуру — 0,1, одежду, книги и т. п. — 1,5 тыс. франков. Владелец предприятия, выплачивающий работнику заработную плату менее МЗ, штрафуется на 3-6 тыс. франков за каждого работающего.
[c.346]

Письма необходимо составлять на фирменных бланках предприятия или организации. Они должны иметь следующие реквизиты, располагаемые в порядке, определенном ГОСТ 6.39—72 Герб СССР или союзной республики (в зависимости от ведомственной принадлежности предприятия) эмблему организации изображение правительственных наград коды письма (если принята система механизированного хранения и поиска документов) наименование министерства или ведомства, предприятия или организации структурного подразделения — отправителя письма адресат отправления резолюцию на письме гриф утверждения (при необходимости) тек-.ста письма руководителем вышестоящей организации индекс предприятия связи почтовый и телеграфный адрес предприятия-отправителя номер телетайпа, телефона, счета в банке, название вида документа дату отправления индекс письма ссылку на индекс и дату входящего документа место составления или издания документа отметку о контроле (если письмо ставится на контроль) заголовок письма по тексту текст письма отметку о наличии приложений подпись ответственного лица гриф согласования и подпись согласующего лица с указанием его должности отметку о заверении копий (на втором или последующих экземплярах) визы (на втором экземпляре) отметку о поступлении письма фамилию исполнителя письма и номер его служебного телефона (на обороте последнего листа документа).
[c.38]

В развитых странах широко распространены регулярно публикуемые индексы делового оптимизма, рассчитываемые на основе субъективного опроса ведущих бизнесменов о состоянии экономики — руководителей крупных корпораций.
[c.55]

Устав — это свод правил, отражающих деятельность организации. Утверждаются вышестоящими органами или руководителями и регистрируются в административных органах. В оформлении уставов должны присутствовать такие реквизиты как наименование министерства или сферы деятельности, наименование организации, вид документа, индекс, дата, место издания, гриф утверждения, дата и место регистрации. В реквизите текст предусматриваются следующие разделы общие положение, основные функции, права и обязанности, руководство, взаимоотношения и связи, производственно-хозяйственная, коммерческая деятельность, имущества и средства, контроль, проверка и ревизия, реорганизация или ликвидация. В зависимости от организационно-правовой формы собственности добавляются такие разделы как уставный капитал, акции и ценные бумаги, распределение прибыли, формирование фондов и т.д. После текста ставится подпись руководителя.
[c.28]

В оформлении уставов должны присутствовать следующие реквизиты наименование министерства, наименование организации, вид документа, индекс, дата, место издания, гриф утверждения (в случае частного предприятия указать, кем оно зарегистрировано). В реквизите текст необходимо предусмотреть такие разделы, как общие положения, основные функции, права и обязанности, руководство, взаимоотношения и связи, производственно-хозяйственная, коммерческая деятельность, имущество и средства, контроль, проверка и ревизия, реорганизация или ликвидация. В зависимости от формы частной собственности (товарищество с ограниченной ответственностью, акционерное общество закрытого либо открытого типа и т.д.) разделы в тексте изменяются, добавляются. Включаются, например, такие разделы, как уставной капитал, акции и ценные бумаги, распределение прибыли, формирование фондов и т.д. После текста ставится подпись руководителя.
[c.61]

Ответы на предложения, заявления и жалобы граждан дают руководители и специально уполномоченные на то лица из государственных органов. Ответ может быть дан как в письменной, так и в устной форме при личном приеме. В этом случае делается соответствующая запись в РКК. При этом индекс ответа состоит из регистрационного индекса и номера дела по номенклатуре дел. Предложения, заявления и жалобы граждан считаются разрешен-
[c.184]

Внешняя докладная записка должна содержать наименование учреждения, название вида документа (докладная записка), дату, индекс, место составления, адресат, заголовок к тексту, текст, подпись руководителя, фамилию исполнителя, номер его телефона.
[c.176]

Каждой папке внутри направления вы присваиваете порядковый номер. Теперь у вас есть год, в течение которого ведется делопроизводство, номер (обозначение) вида деятельности и номер папки. Эта система индексов позволяет отличить одну папку от другой. Мало того, зная систему индексации, вы по номеру папки можете определить, какого рода информация в ней хранится. Такая иерархическая система индексации дел аналогична системе организации данных в компьютере (генеральный каталог — год, каталог — вид деятельности, подкаталог — номер дела, и далее уровень конкретного документа — файла). В общем, какую принять систему распределения документов по делам — это ваше личное дело, но в любом варианте она должна быть максимально простой, функциональной, направленной на ускорение процессов принятия управленческих решений, ускорение поиска информации, обеспечение ее сохранности и быстрое установление факта утраты документа. И это должна быть такая система, которая понятна и известна всем, кто ведет переписку. Принятая система организации документопотоков и индексации дел — закон для всех в пределах года. В следующем году вы можете поменять принципы систематизации, но этого нельзя делать в течение года, иначе произойдет путаница с определением места нахождения документов и значительно возрастет время их поиска. В некоторых организациях должностные лица тратят до 30% своего времени на поиски нужных документов. Принципы систематизации, перечень всех дел, которые ведутся у вас в течение года, фиксируются в документе Номенклатура дел , который утверждается руководителем предприятия и является законом в течение года.
[c.106]

Весь постоянно работающий персонал обучен и подготовлен к применению методов статистического управления процессами, включая Х-кар-ты, Д-карты, диаграммы Парето, -карты, м-карты, индексы Ср, pk. За применение соответствующих методов отвечают руководители производственных участков.
[c.343]

Индекс Q выражается в долях единицы с точностью до 0,01. Естественно., что рекомендуемые приемы анализа — это лишь из многих подходов и критериев объективности выбора (назначения) руководителей кафедр.
[c.69]

Она предназначена для расчета Gj в предыдущей закладке ( Ранжирование ). Расчет производится на основе метода, применяющемся при анализе иерархий. В таблице заголовки строк и столбцов идентичны (в них заносятся названия критериев). Таким образом, руководитель заполняет таблицу приоритетностей критериев друг перед другом. Он попарно сравнивает объекты друг с другом и заполняет таблицу по строкам, то есть берется критерий, записанный в заголовке строки, и сравнивается попарно с критериями, записанными в заголовках столбцов. Для расчета элементов Ш необходимо нажать кнопку Рассчитать (2). После этого вычисляются значения Ш9 а также индекс согласованности — ИС (3). На основании значения ИС руководитель вносит коррективы в таблицу суждений (1) и снова нажимает кнопку Рассчитать , Чтобы использовать подстановку значений Ш вместо Gj на вкладке Ранжирование , необходимо
[c.469]

В виду того, что процесс заполнения матрицы приоритетностей в зависимости от числа критериев может быть весьма трудоемким для руководителя, в модуле предусмотрена возможность автоматического расчета значений приоритетов. Предусмотрено два варианта такого расчета приоритетностей критериев 1) по значению Л/, которое берется из модуля Ранжирование 2) по среднему значению критерия (приведенному к базовой шкале), которое также берется из модуля Ранжирование . Для выбора одного из двух вариантов предусмотрено два переключателя (8). После выбора варианта необходимо нажать на кнопку Рассчитать приоритеты автоматически (7), при этом произойдет заполнение матрицы значениями приоритетов, расчет значений вектора /7/, а также расчет индекса согласованности (5). Руководитель может задать максимальное значение предпочтения, которое по умолчанию равно девяти. Его изменение задается в поле (9). Следует отметить, что в модуле МАИ.2 также можно выбирать значение максимального предпочтения. Поэтому руководитель должен помнить, что если он в одном модуле выбрал максимальное значение, отличное от 9, то и в другом следует выбрать такое же значение. В противном случае матрицы будут рассчитаны по разным шкалам приоритетностей.
[c.476]

В матрицу приоритетностей, рассчитанную автоматически, руководитель может вносить свои корректировки, он может также заполнить матрицу полностью в ручном режиме. После внесения таких изменений расчет значений Пг и индекса согласованности осуществляется уже только с помощью кнопки Рассчитать (6). Также следует отметить еще одну особенность работы с матрицей приоритетностей, заключающуюся в том, что при выборе одного из методов автоматического расчета приоритетностей (8) критерии переупорядочиваются по убыванию значения критерия (по Kj или по среднему значению), что влечет за собой перестановку столбцов таким образом, что в каждой строке над главной диагональю матрицы значения приоритетностей слева направо не убывают, т.е. Р < Ру+7, где / — номер строки, i=l…n j — номер столбца, j=l.,,n-J, n — число критериев.
[c.476]

Нижняя таблица (2) является матрицей приоритетностей альтернатив друг перед другом относительно критериев, В раскрывающемся списке (5) содержатся критерии, относительно которых заполняется матрица. Матрица должна быть заполнена для каждого критерия. Имеется возможность автоматического расчета приоритетов (8) по значению критерия (в базовой шкале), которое берется из модуля Ранжирование . Также можно задать значение максимального приоритета, которое по умолчанию равно девяти. Автоматический расчет значений приоритетностей выполняется при нажатии на кнопку Рассчитать приоритеты автоматически (9), при этом также рассчитываются значения Ш и индекса согласованности (7). После внесения необходимых корректировок в матрицу (2) руководитель для пересчета должен воспользоваться кнопкой Рассчитать (6).
[c.478]

Внешняя докладная записка оформляется на фирменном бланке, подписывается руководителем предприятия, а по отдельным вопросам и главным бухгалтером. Она имеет следующие реквизиты адресат, название документа, дата, индекс, место составления, заголовок к тексту, текст, подпись. Реквизиты внутренней докладной записки адресат, название документа, дата, заголовок к тексту, текст, подпись с указанием должности.
[c.372]

Индекс подписки на серию книг Библиотека хозяйственного руководителя по каталогу агентства Роспечать 72988
[c.227]

Библиотека хозяйственного руководителя Индекс 72988
[c.2]

Индексы делового оптимизма рассчитываются на основе субъективного опроса ведущих бизнесменов (руководителей крупных корпораций) о состоянии экономики. Менеджмент компаний заполняет специально разработанный опросник, оценивая активность в каждой области как усилившуюся, ослабевшую или не изменившуюся. Для каждой подгруппы диффузионный индекс вычисляется как процентное отношение ответов усилилась + половина процентного отношения ответов не изменилась . Композитный индекс вычисляется как взвешенная с различными коэффициентами сум-
[c.229]

Отметка об исполнений документа и направление его в дело. Этот реквизит должен включать слова в дело , индекс дела, в которое будет подшит документ для хранения, краткие сведения об исполнении документа по существу вопроса со ссылкой на вновь составленный документ, дату и подпись руководителя подразделения или непосредственного исполнителя, например [c.217]

Докладная записка содержит обстоятельное изложение какого-либо вопроса с выводами и предложениями. Адресуется докладная записка руководителю данного или вышестоящего учреждения. Формуляр докладной записки содержит следующие реквизиты наименование учреждения и его подведомственность, наименование структурного подразделения, название вида документа (ДОКЛАДНАЯ ЗАПИСКА), дату, индекс, место составления, заголовок, текст, подпись. Если докладная записка имеет сведения внутреннего характера, она подписывается составителем. Такие докладные записки можно составлять на чистых листах бумаги. Если докладная записка исходит от имени учреждения или структурного подразделения, она подписывается руководителем и составляется на бланке. Текст докладной записки состоит из двух частей. В первой вводной части излагаются факты и проводится их анализ, во второй делаются выводы и предложения.
[c.145]

Реквизиты приказа по вопросам общей деятельности название вида документа (ПРИКАЗ) дата индекс место издания или составления заголовок к тексту текст подпись руководителя отметка о согласовании.
[c.147]

Содержание информационной карты стандартизировано. В ней сообщаются следующие сведения 1) индекс универсальной десятичной классификации, 2) индекс патентной классификации, 3) министерство или ведомство, 4) предприятие (организация), 5) наименование научно-технической работы, 6) указание, кем, когда и где разработано, изготовлено, внедрено, 7) сообщение, оформлена ли заявка на открытие ели изобретение, при этом ставится номер заявки, прилагаемая документация, 9) сведения о прекращении выпуска, 10) краткое описание и технико-экономические данные (для изделия — техническая характеристика, для других работ —реферат), 11) дата составления карты, 12) руководитель организации.
[c.140]

Сложившийся в стране хозяйственный порядок крайне несовершенен (даже уродлив) в сравнении с мировыми образцами развитой рыночной социально ориентированной экономики. Хозяйственные отношения (да и вся хозяйственная жизнь в стране) деформированы под давлением антирыночных, антилиберальных, ракетных по природе своей сил. Прежде всего, это организованная преступность, орудующая повсеместно и широком диапазоне — от выбивания незаконной платы с лавочника на городском рынке до заказного физического устранения конкурентов — банкиров, руководителей компаний и др. Это — бюрократический произвол, коррупция в госаппарате на всех его уровнях. По данным Мирового банка, аналитики которого по 50 странам мира рассчитали индекс коррумпированности, Россия находится на 46-м месте. Наименее коррумпированные страны — Дания, Финляндия, Швеция. США занимали 16-е место в двадцатке наиболее благоприятных стран. Это — спекулятивный, хищнический, компрадорский характер большинства олигархических капиталов.
[c.283]

Руководители Northshires Ambulan e Servi e для корректировки прошлых и оценки будущих затрат на техническое обслуживание с учетом инфляции намерены воспользоваться публикуемым индексом розничных цен. Имеет ли этот подход слабые места [c.136]

Руководители фондов, оперирующих ценными бумагами, недоумевали по поводу того, что рынок фьючерсов на индекс Никкей-225 незамедлительно вслед за этим не упал. Землетрясение предполагало возникновение серьезных предпосылок для переоценки рынка ценных бумаг, и большинство участников рынка ожидали падение, по крайней мере, на 5%. Многие начали активно продавать фьючерсы в ожидании краха рынка и были потрясены легкостью исполнения ордеров создавалось такое впечатление, что где-то находится таинственный покупатель, покупатель «крупного калибра». Трейдер Барингс-банка находился в крупной короткой позиции по волатильности и, если бы рынок падал, то ему пришлось бы продать бесчисленное количество фьючерсных контрактов для поддержания дельта-нейтральности. Он осознавал, что требуемое рехеджи-рование может быть столь огромным, что подтолкнет рынок к еще большему краху, чем ожидалось после землетрясения, поэтому он решил попробовать манипулировать всем японским рынком ценных бумаг он покупал фьючерсы вместо того, чтобы их продавать. Именно благодаря этому рынок сразу и не упал. Трейдер Барингс-банка покупал, вопреки огромному давлению со стороны продавцов со всего мира. Это продолжалось несколько дней. За следующую неделю трейдер Барингса собрал десятки тысяч длинных фьючерсных контрактов, в попытке поддержать рынок. В конце концов, у него не осталось денег, и, по его собственным словам, он «больше не мог поддерживать рынок». Когда его действия получили огласку, весь остальной рынок узнал, что Банк Англии (от имени Ба-рингс, который стал банкротом) будет «паникующим» продавцом, и сразу же упал на 1000 пунктов. На тот день убытки составили 860 миллионов фунтов стерлингов, в результате чего один из самых уважаемых банков мира потерпел фиаско. А все из-за того, что короткая волатильная сделка уплыла из-под его контроля. Можно манипулировать какой-либо акцией, но пытаться держать в руках второй по величине в мире рынок ценных бумаг, действуя против естественных сил, было слишком амбициозно.
[c.186]

Важная роль ИД инвестиций принадлежит при выборе вариантов из ряда ИП. Дело в том, что величина показателей ЧДЦ и ВНД во многом зависит от набора таких субъективных факторов, как срок полезного использования ИП, расположения численных значений дохода или прибыли от операционной деятельности по шагам реализации ИП, а главное от обоснованной нормы дисконта. Очевидно, стратегия инвесторов и руководителей предприятий -получить как можно большую норму прибыли на капитал, которая часто применяется в качестве нормы дисконта. Однако чем больше значение нормы дисконта в ИП, тем меньшее значение будет иметь показатель приведенного (дисконтированного) накопленного дохода от операционной деятельности. Вследствие этого показатели ЧДЦ и ВНД нередко дают сбои, Когда приходится принимать управленческое решение по выбору лучшего варианта ИП. И здесь, безусловно, незаменимая роль должна принадлежать недисконти-рованному показателю индекса доходности инвестиций, так как он свободен от искажающего воздействия вышеназванных факторов, наконец, важная роль показателю ИД может принадлежать при выявлении резервов повышения рентабельности (эффективности) работы предприятия. С этой целью одну из формул по исчислению индекса доходности преобразуем в следующий вид [c.170]

Когда важнейшие переменные взаимоотношения руководитель—подчиненный определены, каждому элементу модели придается определенный вес. Взвешивание отражает значимость каждого из факторов контроля. Наиболее важный фактор — это руководство и контроль с максимальным весом. Он отражает время, необходимое для руководства и контроля подразделений в организации. Каждая управленческая позиция оценивается, а взвешенным переменным контроля присвается очко. Очки суммируются, результат представляет собой индекс руководства. Общая сумма в результате очков отражает бремя руководителя, связанное с охватом контролем. Чем выше индекс, тем больше бремя и, следовательно, больше объем контроля. Предложенный охват контролем был разработан для позиции руководителя среднего уровня управления.
[c.284]

Модуль состоит из двух таблиц. Верхняя (1) является матрицей приоритетностеи видов критериев по отношению к глобальной цели. В заголовках столбцов и строк — названия видов критериев. Матрица должна заполняться руководителем, возможности автоматического ее заполнения нет. Расчет элементов Ш и индекса согласованности
[c.477]

Индекс Федерального резервного банка Филадельфии. Входит в Business Outlook Survey, выпускаемый этим банком. Опросный индекс, определяющий ситуацию с деловой активностью в промышленности в регионе, обслуживаемом Федеральным Резервным банком Филадельфии. Вычисляется с 1968 г. Опрашиваются руководители 250 крупнейших промышленных предприятий региона, на которых занято не менее 100 работников. Отвечать необходимо стандартно, как и в случае других опросных индексов «Ситуация улучшилась , не изменилась , ухудшилась . Освещаются следующие аспекты производственной деятельности за прошедший месяц и оцениваются перспективы (в тех же вариантах ответа) на будущие полгода [c.283]

Главное управление промышленности строительных материалов. ГЛАВМОСОБЛСТРОЙМАТЕРИАЛЫ. АКТ. Индекс. Москва. О (краткое содержание события или фактов). УТВЕРЖДАЮ. Наименование должности руководителя. Подпись. 00.00.00. Основание наименование, дата и номер документа, послужившего основанием для составления акта. Составлен комиссией в составе председатель, члены комиссии, присутствовали.
[c.157]

Наименование ведомства Наименование учреждения АКТ Дата Индекс Место составления О выделении к уничтожению документов и дел Основание приказ № от Составлен экспертной комиссией Пррпеелятель комиссии УТВЕРЖДАЮ Наименование должности руководителя учреждения, его инициалы и фамилия Дата
[c.235]

Принят следующий порядок заполнения карточек (см. стр. 46). На календарной шкале отмечают число, к которому долже1Г быть исполнен документ, в графе Корреспондент указывается, от кого он поступил. В графе Дата поступления и индекс отмечаются, когда документ поступил в данное учреждение, и номер, присваиваемый ему при регистрации. В графе Дата и индекс документа указывается, когда и за каким номером документ был зарегистрирован в учреждении-корреспонденте. При регистрации исходящего документа в этой графе отмечается дата его подписания и индекс. В графе Краткое содержание записывают вид документа и его заголовок. В графу Резолюция или кому направлен документ переносится с документа резолюция руководителя. В графе Отметка об исполнении фиксируют краткое содержание, дату, индекс ответного документа, должность, фамилию и инициалы лица, подписавшего его. [c.45]

Текст инструкции носит указующий характер, поэтому в ней рекомендуются четкие формулировки с распорядительными словами типа «должен», «следует», «необходимо», «имеет право», «не допускается», «рекомендуется», «запрещается» и т д. Текст инструкции излагается от третьего лица (например, «Руководители или по их поручению другие должностные лица государственных органов, предприятий, учреждений и организаций должны систематически анализировать, обобщать предложения, заявления и жалобы граждан, содержащиеся в них практические замечания…») или в безличной форме (например «Повторным предложениям, заявлениям, и жалобам граждан при их поступлении присваивается очередной регистрационный индекс, в соответствующей графе ре-гистрационно-контролъной карточки указываются регистрационные индексы первого предложения, заявления, жалобы»)., [c.45]

08.09.2020

Автор: Academy-of-capital.ru

Рейтинг:

(Голосов: 3, Рейтинг: 4.67)

Из этого материала вы узнаете:

Характеристики работы, которые измеряют KPI
Виды показателей KPI для руководителя
Принципы внедрения KPI для руководителей
KPI финансового директора
3 варианта KPI для коммерческого директора
KPI для генерального директора
Шаблон расчета 5 ключевых показателей

Скачать бесплатно

KPI руководителя нужны в любой компании. Владелец бизнеса должен поощрять каждого управленца, чтобы он добивался со своей командой бо́льших высот. Без ключевых показателей все размыто. Ну и премия как материальное поощрение по результатам работы не будет лишней.

Однако назначать ключевые показатели все подряд для руководителя – это глупо. Управленец должен четко понимать, каких высот ему нужно достичь и что он за это получит. Помимо этого, для каждого топ-менеджера они будут свои: для генерального – одни, для финансового директора – другие, а для коммерческого – третьи.

Характеристики работы, которые измеряют KPI

Сегодня термин KPI прочно вошел в лексикон руководителей различных уровней. В переводе с английского Key Performance Indicators означает «ключевые показатели эффективности» (КПЭ) какой-либо работы или деятельности. Хотя это определение не слишком верно с точки зрения лингвистики и содержания, не станем нарушать традиции и остановимся на данном варианте перевода.

Для управленцев KPI руководителя является своеобразным измерителем того, как функционирует их предприятие, отдельные подразделения или персонал. Иначе говоря, это некая функция зависимости конечного результата деятельности от условий и методик выполнения работ, числа и качества процессов (применяемых ресурсов).

Значение КПЭ показывает степень достижения успеха, то есть позволяет оценить, насколько близко мы подошли к реализации определенной цели. В целом данный коэффициент используют для изучения нескольких параметров проведенной работы или производственных процессов, таких как:

Полезный эффект, ради которого решается задача. Это может быть объем продаж, финансовая выручка, экономическая прибыль, масштабы производства, рыночная доля фирмы, качество товара (услуг), величина клиентской базы, удовлетворенность потребителей и персонала, квалификация сотрудников, деловой имидж организации и др.
Побочные эффекты – неприятные, но неминуемые результаты, которые сопровождают достижение сотрудниками или фирмой главной цели (например, текучесть кадров, задолженность по дебету или кредиту и др.).
Затраты ресурсов – это расходы средств (материальных, нематериальных) организации, выраженные в деньгах, и разные издержки (прямые, постоянные, переменные, косвенные).
Затраченное время, необходимое для выполнения работ (прохождения процесса).
Отношение полезного эффекта к затраченному времени (издержкам ресурсов) определяет производительность компании в расчете на единицу времени (затрат). Либо дает субъективную оценку продуктивности работ по трем стандартным параметрам под номерами 1, 3, 4 данного списка. Именно в таком разрезе индикатор КПЭ определяет эффективность (то есть успех). В других случаях он показывает уровень результативности.

Виды показателей KPI для руководителя

Структура показателей одной организации, ее отделов и работников должна быть соразмерной. Чем отличаются разные виды таких характеристик, представлено в таблице.

Финансовые показатели отражают финансовую активность предприятий (их отделов и сотрудников). К примеру, выручка, общая сумма продаж, маржа, чистый доход, рентабельность (продаж, активов, инвестиций, а также операционная, маржинальная и т. д.), ликвидность, оборачиваемость (ресурсов, активов, долгов по кредиту и дебету), другое.	Нефинансовые KPI иллюстрируют деловую активность предприятий (их отделов и сотрудников), не связанную с деньгами. Это доля компании на рынке, объемы сбыта в физических единицах, конкурентные преимущества, сроки выполнения заказов (оказания услуг), производительность труда, удовлетворенность потребителей и персонала, цикл производства, текучесть кадров и т. п.
Индивидуальные КПЭ выражают персональные достижения сотрудников и руководства, определяемые их личным вкладом, либо успехов их отделов (проектных групп). KPI руководителя компании показывают результат развития его команды (отдела или группы).	Коллективные (командные) показатели дают представление об итогах деятельности предприятия (отдельного подразделения, участка), получаемые в результате совместного выполнения поставленных задач работниками или целыми подразделениями. Командные КПЭ сотрудника отражает, как работает его компания (подразделение, участок).
Количественные KPI объективно указывают на численные результаты функционирования предприятия (подразделения, работника), выраженные в каких-то единицах измерения (рубли, проценты, километры, тонны и др.). Измерения этих параметров проводят с помощью метрической шкалы.	Качественные показатели субъективно отражают качество деятельности компании (отдела, сотрудника) путем оценочных суждений («хорошо», «плохо», «удовлетворительно» и др.), а также системы баллов (1, 2, 3 и далее). Чтобы измерить эти КПЭ, используют ранговую и номинальную шкалу.
Оперативные показатели позволяют оценить выполнение текущих задач организации, таких как операционные расходы, объем продаж, оборачиваемость товарного запаса, расширение клиентской базы, удовлетворенность персонала, срок выполнения заказа и т. д.	Стратегические KPI показывают уровень реализации политики компании. К примеру, доля предприятия на рынке, цена бизнеса, чистый доход, валовая рентабельность, конкурентные преимущества, удовлетворенность потребителей и др.
Запаздывающие КПЭ позволяют оценить долгосрочный и необратимый результат работы фирмы (отдела, работника). Допустим, стоимость бизнеса, его рыночная доля, выручка, экономическая прибыль, постоянные и переменные расходы, производительность труда, удовлетворенность потребителей и т. п. Иначе говоря, это финальные показатели продолжительной активности организации, которые зависят от соответственных опережающих параметров.	Опережающие KPI руководителя демонстрируют текущий и все еще обратимый итог работы предприятия (подразделения, работника). Это могут быть: объемы сбыта, средний срок реализации заказа, масштаб клиентской базы, активность и количество рекламы, процент производственного брака, задолженность по дебету и кредиту и т. д. Как видим, это промежуточные показатели достижений фирмы за небольшой отдельно взятый промежуток времени. Они оказывают определенное влияние на увязанные с ними запаздывающие характеристики.
Коэффициент результативности помогает оценить конечный итог работы (расход ресурсов и затраченное время, КПД и побочные эффекты) без сравнения его составляющих между собой. Это маркер результата или расходования средств. К примеру, затраты, время, объем реализации, экономическая прибыль, выручка, доля рынка. КПЭ результативности бывает относительным и абсолютным.	Ключевые показатели эффективности указывают на пользу, извлеченную из выполнения задач, в сравнении с расходами или потраченным временем. Это относительный экономический эффект, рассчитанный на единицу времени или других использованных ресурсов. KPI эффективности включают все параметры, рентабельности, результативности труда, оборачиваемости и др.
Абсолютные показатели оценивают конечный результат в безусловных величинах без сопоставления их с цифрами прошедшего периода, средними значениями, расходами и временем. Пример kpi руководителя в абсолютном выражении: экономическая прибыль компании за 12 месяцев (в тыс. ₽) или безусловный годовой прирост чистого дохода (в тыс. ₽) сравнительно с прошлым отчетным годом.	Относительные коэффициенты позволяют оценить определенный результат в сравнении с каким-то показателем – статистикой прошлых лет, средними значениями, затратами средств (резервов, времени). Это могут быть: относительная динамика годовой прибыли (в процентах) в сравнении с минувшим отчетным годом; рентабельность реализации; % чистого дохода с продажи отдельных видов продукции и другие относительные характеристики.
Функциональные КПЭ отражают, как выполняются повседневные задачи (или бизнес-процессы) компании (производства, продаж, управления персоналом, логистики, материально-технического снабжения, маркетинга и др.).	Проектные параметры определяют, как на предприятиях (в организациях) внедряются проекты (например, качество работ, время, следование этапам плана, соблюдение регламентов бюджета).

Правый столбец приведенной таблицы содержит те показатели kpi руководителя, баланс которых неустойчив и частенько нарушается для стабилизации их «оппонентов» слева. Скажем так, управленцы, как правило, недооценивают эти характеристики либо просто игнорируют. Даже сейчас есть предприятия, где финансовые показатели господствуют над остальными, количественные величины подавляют качественные, персональные параметры превосходят коллективные, оперативные данные считаются важнее стратегических и т. п.

Конечно, структура показателей подчиняется специфике работы предприятия, его политике и главным целям. Как бы то ни было, необходимо соблюдать баланс различных видов КПЭ и сохранять его на должном уровне.

Исходя из вышесказанного, поговорим подробнее о дифференциации всех показателей успеха на качественные, количественные, командные и персональные. Используя последние, можно оценивать личные достижения своих сотрудников (включая и руководителей), которые зависят от способностей каждого работника (потенциала подразделений или проектных групп).

Таким образом, какой-то показатель деятельности сотрудника является индивидуальным в том случае, если его величину определяют только действия этого работника и больше никого. Или воздействие других людей является ничтожно малым и его можно исключить.

Так, для торгового представителя компании или менеджера по сбыту, которые работают с отдельной группой потребителей, характеристику «объем продаж» иногда считают индивидуальным показателем, но по большому счету это не совсем правильно и допустимо не всегда.

Бесспорно, если человек самостоятельно привел нового покупателя, уговорил его на заключение сделки, совершил продажу, продолжает эффективно действовать, чтобы удержать лояльного клиента и это приносит позитивные плоды, конечно, это личная заслуга продавца.

Но вполне возможно, что подобного клиента кто-то ознакомил с фирмой и ее продукцией (сарафанное радио, реклама и др.), то есть он был теплым изначально. А сотрудник только ускорил его созревание своим холодным звонком. Либо человек сам позвонил в компанию с подачи рекламных объявлений. А мог попасть на сайт через контекстную рекламу или перейти по ссылке из поисковых систем.

Если это так, то будут ли подобные продажи персональным достижением специалиста по реализации товара? Скорее всего, нет. Таким образом, объемы сбыта также не относят к типу личных КПЭ. Ведь данный показатель достигается усилиями других сотрудников и подразделений фирмы (рекламщиков, айтишников и др.).

Причисление каких-то явных параметров к разряду индивидуальных KPI чаще всего делают для упрощения реальной ситуации. Это допустимо для работников, которые почти не связаны с компанией. Потому что деятельность любой организации определяется как совместная работа коллектива по выполнению общих задач. Поэтому многие показатели являются командными и достигаются трудом разных специалистов и отделов предприятия.

Командные характеристики успеха используют тогда, когда личный результат работника или показатели отдельного подразделения довольно спорны. Их сложно просчитать и вычленить из общих КПЭ организации. В целом коллективные итоги оживляют приватные межличностные отношения на каждом уровне организации, поскольку персонал осознает, что он в ответе за совместный результат работы.

Это порождает синергию (так называемый эффект командной деятельности), когда внутренняя конкурентная борьба за индивидуальные показатели сменяется корпоративным взаимодействием. Такой порядок пробуждает в коллективе мощный объединяющий потенциал.

Это основной аргумент в пользу применения командных коэффициентов. Однако данный метод тоже имеет недостатки. Поэтому все преимущества и риски мы собрали в общую сравнительную таблицу.

Плюсы	Минусы
Ясность и прозрачность	Трудно сделать прогноз
Легкость	Недоверие персонала
Стимул к взаимодействию для выполнения общих задач	Сложности с распределением
Синергический эффект (сотрудничество)	Эффект Рингельмана (социальной лени)

Фактически при введении KPI руководителя компании и коллектива необходимо сбалансировать командные и индивидуальные параметры. К примеру, для гендиректора (или СЕО – Chief Executive Officer) индивидуальные коэффициенты будут представлять КПЭ организации. Остальные топ-менеджеры предприятия должны объединиться в команду управленцев (невзирая на свою специализацию) и котироваться по общим показателям организации, которые для них будут командными.

Начальники отделов (служб) получают оценку как по коллективным KPI компании, так и по личным индексам своих подразделений. Для простых работников командные характеристики работы – это КПЭ отдела, иногда – самой организации. Все остальные коэффициенты отражают индивидуальные достижения.

На каждом предприятии утверждена своя взаимосвязь коллективных и персональных показателей для каждой штатной единицы. Это зависит от специфичности и обособленности выполняемых работ или, наоборот, от тесной связи с общими итогами активности других отделов и сотрудников.

Принципы внедрения KPI для руководителей

При разработке оценочной системы ключевых показателей эффективности необходимо четко пояснить, что означает каждый коэффициент. Организация должна иметь Положение о КПЭ, утвержденное высшим руководством.

Следует провести несколько собраний, чтобы разъяснить сотрудникам смысл этого документа и то, как он работает. Предложите всем топ-менеджерам посчитать свою премию (допустим, по итогам прошлого года) и установите срок выполнения данной задачи. Затем опять соберите персонал и проанализируйте допущенные ошибки. Бывает, что после разбора положения нуждаются в корректировке.

Максимальный набор показателей

Формируя систему оценки, установите предельное число характеристик, применяемых по каждому руководителю. В среднем человек способен контролировать одновременно 5–7 показателей.

Реальная выполнимость

Не стоит действовать по правилу «захочешь поймать солнце – подхватишь светлячка, погонишься за светлячком – останешься ни с чем» и завышать KPI руководителя. Получая неосуществимое или сложно выполнимое задание, топ-менеджер даже не станет прилагать усилий для его реализации.

Теперь рассмотрим, как рассчитать переменную часть заработной платы. После анализа успехов руководства по итогам прошлых лет выбирают определенные критерии и включают их в текущий план работы, плюсуя к ним 20 % (плановое развитие за год, утвержденное одним из директоров).

Если управленец – новичок и еще не проработал много времени, исследуются показатели тех, кто занимал эту должность раньше. Потом усредненные значения тоже повышают на 20 %. Премиальные проценты будут зависеть от выполнения намеченного плана.

Приведем пример распределения премии:

30 % – за достижение планового показателя;
50 % – за более высокий результат;
10 % – за невыполнение плана;
0 % – за недопустимо низкий результат.

Показатель, который можно рассчитать

KPI руководителя должен иметь конкретное цифровое значение. Так, для директора по личному составу невозможно установить коэффициент обеспечения квалифицированными кадрами. Здесь несколько ошибок: нет срока, численности и состава штата. Помимо этого, указана оценочная категория «квалифицированные». В данном случае главный кадровик и гендиректор могут разойтись во мнениях об уровне квалификации подобранных специалистов.

Хорошо, если каждый вид КПЭ имеет степень достижения: минимальную (ниже которой вознаграждение не выплачивается); плановую (с начислением установленного бонуса); максимальную (за которую полагается повышенная премия).

Право влиять на KPI

Существует несколько общих коэффициентов, влияние на которые бывает опосредствованным, однако в индивидуальных параметрах должна прослеживаться прямая зависимость действия и результата. Так, для финансового руководителя неприменим КПЭ «наличие кассовых разрывов», потому что в основном сроки оплаты, выдачу товарных кредитов и очередность перевода денег контрагентам назначает лично гендиректор.

Поощрение должно быть ощутимым

Когда заслуженный бонус не слишком заметен в общем заработке топ-менеджера, он не станет тратить силы на выполнение великих стратегических задач. Вместо этого руководитель будет выполнять оперативную текущую работу. Сотрудник такого уровня должен получать вознаграждение от 100 % фиксированной зарплаты и более.

Заслуженная сумма бонуса

Ваш персонал посчитает справедливыми такие KPI руководителя, которые будут отличаться от отраслевых коэффициентов максимум на 30 %. А для этого придется ознакомиться с опытом коллег.

Еще один важный нюанс – объективный порядок расчета ключевых показателей эффективности. Допустим, роль КПЭ для топ-менеджеров играет некий размер прибыли. По завершении отчетного периода стало ясно, что достигнута лишь половина этой суммы (50 %). Согласно вышеупомянутому Положению за этот результат премия не выдается.

Казалось бы, все справедливо, но на самом деле – нет. Оказывается, текущий год стал кризисным и больше половины предприятий отрасли вылетели в трубу. А те, кто удержался, еле вышли в ноль либо получили минимум чистого дохода. Поэтому руководство данной фирмы, выйдя на 50 % KPI, свершило невозможное и, конечно же, заслуживает поощрения. Чтобы не было таких проблем, необходимо связать все показатели со средними по отрасли.

KPI финансового директора

Главное, чем занимается финансовый директор, – осуществление стратегического менеджмента. Эффективно действующая система KPI руководителя позволяет собирать необходимые для этого сведения и контролировать то, как организация следует намеченным курсом.

Для достижения целей по утвержденным показателям он должен правильно распределить задачи по подразделениям и пользоваться результатами оценки при последующем планировании работы предприятия.

Важным условием выбора эффективных КПЭ является корреляция полномочий и должностных рамок специалиста. Финансовый директор отвечает за согласованное развитие бизнеса на этапе прогнозирования, распределения и контроля. Но в подразделениях, которые влияют на итог работы предприятия (производство, сбыт), его компетенция ограниченна.

Ключевые показатели для финансового руководства таковы:

норма валовой, экономической и операционной прибыли;
рентабельность инвестиций;
соотношение дебиторской и кредиторской задолженности;
окупаемость расходов;
отдача от собственного капитала.

Достижение плановых KPI руководителя указывает на организаторские способности финансового директора и умение мыслить стратегически.

После утверждения индивидуальных показателей эффективности главного финансиста компании он должен довести их до подчиненных и установить каждому свою целевую планку, которую следует достичь к определенному сроку.

То, как успешно выполняются эти задачи, будет влиять на размер премии каждого сотрудника в конце отчетного периода. Чтобы стимулировать работу подразделений, руководитель должен применять оценочную КПЭ-систему.

Кроме того, намечаются другие цели формирования и соблюдения концептуальных основ, а именно:

спустить стратегические задачи на уровень конкретных направлений деятельности и отдельно взятых штатных единиц;
обеспечить справедливую оценку результатов действий персонала;
проследить взаимосвязь итогов деятельности отделов;
собрать актуальные сведения для оценки личной эффективности отдельных менеджеров фирмы.

3 варианта KPI для коммерческого директора

I вариант функциональных обязанностей и КПЭ коммерческого директора (далее КД).

Прежде всего, он должен управлять продажами. По всей видимости этот КД-1 раньше был директором по сбыту и поднялся до уровня коммерческого за счет увеличения продаж и их объема. И, соответственно, благодаря расширению круга ответственности на смежные участки.

В рассредоточенных по территории страны компаниях некоторых мобильных отраслей (таких как ретейл) такие директора ведут кусты продаж – огромные отделы сбыта, объединяющие несколько мелких структурных единиц, которые занимаются реализацией на отдельных территориях.

Каждый куст обслуживает целый регион и возглавляется своим директором по сбыту. Но в головной компании за эффективность всех этих отделов отвечает коммерческий директор, курирующий все подчиненные ему подразделения и их руководителей.

При этом основная цель КД-1 – увеличение продаж, рост оборота и расширение масштабов территориального охвата, вплоть до открытия торговых точек во всех населенных пунктах РФ. Вполне очевидно, что подобная структура не способна выйти на всемирный рынок даже с самым продаваемым товаром по причине ограниченности управления, зато может распространиться на все важные экономические регионы страны.

Пожалуй, для варианта КД-1 будут выбраны следующие KPI руководителя:

план продаж, оборот, чистая прибыль;
увеличение числа торговых точек за фиксированный период или выполнение плановых показателей (если утвержден план);
процент новых клиентов и территориальных точек в обороте предприятия;
доля просрочки по дебиторской задолженности.

II вариант функциональных обязанностей и КПЭ коммерческого директора.

Руководитель такого уровня имеет больше полномочий. Он контролирует всю коммерцию, не ограничиваясь реализацией, отвечает за производство и продвижение товаров. То есть создатели продукта, маркетологи, рекламщики и PR-группы тоже будут управляться КД-2. Такой масштабный функционал не позволит ему ослабить хватку и не думать о продажах, поскольку их развитие по-прежнему будет входить в обязанности коммерческого директора. Между тем расширение зоны ответственности в виде дополнительных участков работы повлечет за собой добавление новых KPI руководителя в формулу успеха.

Какие показатели подходят для оценки деятельности КД-2:

план продаж, оборот, чистая прибыль;
число эксклюзивных договоров с поставщиками;
численность новых клиентов или регионов за отчетный период;
объем новых товаров за выбранный отрезок времени;
процент новой продукции в структуре общего ассортимента предприятия (желательно не в натуральном, а в денежном эквиваленте, как доходы от продажи новых товаров);
часть потенциальных клиентов, знакомых со спецификой компании, и т. п.

Советуем добавить в эту схему показатели, отражающие поступление средств в организацию.

III вариант функциональных обязанностей и КПЭ коммерческого директора.

Данный тип руководителя обладает максимальной компетенцией и управляет всей цепью продвижения товаров – от закупки до реализации. При этом производственный директор все также подчиняется первому лицу компании, а его взаимоотношения с КД-3 строятся по типу «заказчик – подрядчик». Иногда финансовый директор в этой схеме координируется коммерческим коллегой. Последний контролирует отдел маркетинга, PR-группу, новую продукцию. Как видим, значимость КД растет и приближается к статусу гендиректора. На самом деле часто так и происходит: коммерческий руководитель становится генеральным.

Мы полагаем, что финансовые задачи не совсем подходят для КД-3, и тем не менее их часто поручают именно ему. Выясняя причины столь широких полномочий, мы столкнулись с интересным объяснением. Оказывается, такой расширенный функционал коммерческий директор получает там, где предусмотрены структуры в составе крупных международных фирм.

В сущности, представленный функционал равнозначен обязанностям СОО – главного операционного директора, который занимается текущими вопросами, пока СЕО (первое лицо компании) поглощен стратегией.

Какие KPI руководителя подходят для оценки деятельности КД-3:

прибыль (именно она, не оборот);
плановое развитие компании (увеличение числа торговых точек или территорий, внедрение новой продукции в структуру сбыта, появление новых выгодных заказчиков – все это определяют собственные цели предприятия);
процент эксклюзивных договоров с клиентами, поставщиками, маркетмейкерами;
экономическая стабильность (доля личного капитала относительно заемного, сумма привлеченных средств со стороны, процент просроченных долгов по «дебиторке», срок ликвидации кассовых разрывов, другие показатели с учетом ситуации);
окупаемость подразделений или отдача от продаж (относится к понятию «прибыль», однако часто применяется как отдельный КПЭ для стимуляции работы управленца).

Функционал и показатели КД-3, по сути, покрывают почти весь бизнес (кроме некоторых вспомогательных процессов вроде управления персоналом и безопасностью, IT, АХО и др.), именно поэтому карьера КД-3 обычно развивается в сторону генерального менеджмента.

Кто может в перспективе стать генеральным директором компании и каким:

финансовый директор (уверен в том, что все деньги любят счет, искусно управляет расходами, но не считает нужным развивать свой бизнес);
производственный директор (в совершенстве знает продукт, целенаправленно развивает производство и повышает эффективность сбыта);
маркетинговый директор (всегда хватается за новые идеи, но не доводит дело до логического завершения).

Бывшие маркетологи в роли гендиректоров приносят пользу на стартапах, однако нерезультативны для выполнения однообразных будничных задач. А их намного больше, чем привлекательных новаций. Не лучшая идея назначить на должность ГД директора по безопасности, иначе вас всегда будут «преследовать» враги, угрозы, заговорщики. Что касается КД-3, это отличная кандидатура первого руководителя, довольно продуктивная на динамичных рынках конкурентных отраслей.

KPI для генерального директора

Как известно, к категории топ-менеджеров относится и гендиректор. Обычно его полномочия определяет совет акционеров, поскольку этот человек будет в дальнейшем представлять их интересы. Это своего рода посредник между владельцами компании и ее и управленцами.

Если сам ГД является акционером или единоличным собственником, он проявляет максимальный интерес к качеству своей работы и ответственен в решении проблем. Но в основном специфика этой деятельности перекликается с задачами наемных управляющих.

Иногда акционеры устанавливают особые правила для главных топ-менеджеров, таких как финансовый и коммерческий директор. Чаще всего эти полномочия направлены на результат, ожидаемый от работы предприятия. К нему же привязаны KPI руководителя для каждого из управленцев.

В большинстве случаев эти требования облекаются в уклончивую фразу «все топ-менеджеры разделяют и прибыль, и риски своей компании». На языке КПЭ это означает оценку по меньшей мере двух параметров – валовой прибыли и окупаемости подразделений.

В отличие от управленцев, контролирующих одно направление деятельности, ГД отвечает за все рабочие процессы. Его задача – эффективность вверенного предприятия. Все стратегические цели и важные бизнес-процессы входят в сферу его ответственности, также, как и работа топов.

Схема КПЭ генерального директора чаще всего основана на традиционном методе BSC. Он предусматривает составление стратегической карты работы ГД, где указаны все его цели, распределенные по четырем направлениям (развитие, финансы, клиенты и процессы) в иерархическом порядке. Тут же показана связь между отдельными задачами.

Далее в качестве примера приведена простая стратегическая карта гендиректора.

Черная цифра над каждой целью означает ее значимость. Для самой важной цели, максимально связанной с другими задачами, установлен вес 1. Следующие значения важности присвоены в соответствии со вкладом в целедостижение. Из картинки видно, что первостепенная задача (вес № 1) – это увеличение капитализации. Она и будет основным направлением работы гендиректора. Чтобы ее достичь, придется выполнить два условия: процессное («обеспечивать … ресурсы для развития») и клиентское («иметь 70 % долевого рынка в регионах»). Эти две цели равнозначны и весят по 0,5.

Зеленые стрелки показывают, что для реализации клиентской цели нужно выполнить три задачи, вес которых определяется с учетом индекса 0,5 и составляет 0,17 (упрощенно). Но в то же время замысел «иметь эффективную систему управления» становится мотивом для реализации трех остальных. Поэтому ее важность отнимает вес у других целей, что прослеживается по исходящим из квадрата стрелкам. В результате общий вес составляет 0,5.

Значимость каждой задачи относительно главной цели обозначена цифрой красного цвета. Причем суммарный коэффициент должен равняться 1.

Допустим, KPI руководителя проекта в итоговой системе весят столько же, сколько основная цель оценки. При нескольких параметрах их вес равен отношению важности цели к их количеству. Так, если индекс задачи – 0,35, а оценочных коэффициентов три, их суммарный вес будет не более 0,35.

Это серьезное допущение. Фактически вес КПЭ может не совпадать с важностью цели. Иначе говоря, вес цели и она сама стабильны, а показатель эффективности в разное время может колебаться по значимости, так как компания стремится к быстрому результату.

Михаил Дашкиев о Сергее Азимове

Еще на этот процесс влияет сезонность. Рациональнее установить веса для KPI каждой цели, а затем отформатировать их так, чтобы вывести их сумму на 100 %. Потом взвесить их согласно индексу их базовой цели. Но данный метод очень сложен и используется нечасто. Первоначально специалисты определяют важность целей и отправные КРЭ. После этого объективность мнения экспертов подтверждают перевешиваением в зависимости от задач.

В завершающем расчете учитывают только KPI руководителя с коэффициентом свыше 0,1. Результатом становится таблица показателей, позволяющая связать систему мотивации ГД с конкретным КПЭ. Примеры приведены в таблице:

Цель (задача)	KPI	Вес (важность)
Повышение капитализации компании	Ликвидность предприятия	0,35 + 0,03 = 0,38
Иметь как минимум 70 % рыночной доли	Доля рынка на территориях присутствия	0,18 + 0,03 = 0,21
Обеспечивать необходимые ресурсы	Оперативность исполнения заявки на средства	0,17 + 0,03 = 0,2
Иметь эффективную систему управления	Продуктивность труда	0,18 + 0,03 = 0,21

Общая сумма KPI равна 1. Для расчета бонуса и мотивации гендиректора используется формула:

Бонус = (БФKPI1 × A + БФKPI2 × В + …) × D,

здесь БФKPI1 – бонусный фонд для КПЭ. Процент каждого показателя в ресурсе фонда исчисляют с учетом веса. Буквы A, B… – это индексы выполнения; символ D блокирует начисление бонуса, если коэффициенты не достигнуты. Для работы предприятия можно назначать нижнюю границу плана, например 75 %. Аналогично по каждому из показателей. Величина D колеблется в пределах 0-1.

Как видим, данный метод эффективен, так как позволяет рассчитать приоритетность целей и KPI руководителя. Но практически его не применяют из-за сложности. Он подойдет тем предприятиям, где нет понимания важности задач, их связи и приоритета. Для этого нужно составить стратегическую карту и отобразить ее в готовой схеме КПЭ.

Отсюда следует, что обдуманный выбор KPI должен базироваться на понимании различия данных показателей и принципов их применения в определенных управленческих условиях. Таким образом можно создавать отлично сбалансированные системы оценки, которые позволят сократить ваш путь к осуществлению стратегических задач своей компании.

Источник

В значительной степени облегчает процесс предварительного рассмотрения документов настольное устройство сортировки. Это устройство состоит из лотков (секций), имеющих этикетки для вставки условных обозначений (индексов) руководителей фирмы, структурных подразделений или исполнителей. Поступающие документы просто раскладываются по соответствующим секциям. При небольшом объеме документов для этих целей можно также использовать специальные папки с разделителями. [c.152]

Основные производственные центры компании находятся в Великобритании, США, Индонезии и Нигерии. Вспомогательные производства размещены в Германии, Голландии, Польше и Бразилии. Руководители, работающие в конкретных странах, используют индексы, например те, что отражают изменения в стоимости жизни и уровне заработной платы в стране, для проведения переговоров по оплате и условиям труда местной рабочей силы. Также на основании таких статистических показателей разрабатываются новые стратегии оплаты труда и предоставления льгот. [c.158]

Библиотека хозяйственного руководителя Индекс 72988 [c.2]

Источник

Таблица 6.3 Шкала весов компании «Локхид» ФАКТОРЫ ОХВАТА КОНТРОЛЕМ Сходство функций Идентичн ые Существен- ное Похожие Внутренне различные Совершенно различные Географиче ская близость Все вместе Все в одном здании Различные здания одного Различное местоположение, одна географи- Различные географические местности Сложность функций Простые, повторяю- щиеся Шаблонные Некоторая сложность Сложные, разнообразные Высоко-сложные, разнообразные Руководст- во и конт- роль Минимум руководст ва и Ограничен- ное руко- водство Умеренное руководст- во Часто повто- ряющиеся меры руководства Постоянное тесное руководство Коорди- нация Минимум отношени й с другими Взаимоот- ношения, ограничен- ные опреде- ленными Умеренные взаимоот- ношения, легко конт- ролируемые Существенные тесные взаимоот- ношения Широкие неповто- ряющиеся взаимо- отношения Планирован ие Минимум простора и сложности Ограничен- ные простор и сложность Умеренные простор и сложность Требуются существенные усилия, направляемые Требуются весьма значительные уси- лия, районы и политика не оп- Каждая управленческая позиция оценивается, а взвешенным переменным контроля присваиваются очки. Очки суммируются, результат представляет собой индекс руководства. Общая сумма очков отражает бремя руководителя, связанное с охватом контролем. Чем выше индекс, тем больше бремя и, следовательно, объем контроля.

Предлагаемый охват контролем для руководителя среднего уровня представлен в табл.

6.4.

Таблица 6.4 Индекс руководства для среднего уровня и предлагаемый охват контролем (чел.) Индекс руководства Предлагаемый стандартный охват котролем 40-42 4-5 37-39 4-6 34-36 4-7 31-33 5-8 28-30 6-9 Локхидское исследование обнаружило, что когда увеличивался охват контролем, число уровней руководства часто сокращалось. Например, в одном случае средний охват контролем возрос с 3,0 до 4,8 подчиненных, а управленческая вертикаль в этой точке была сокращена с 6 до 5 уровней.

Источник