Иерархический стиль руководства - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Стили руководства

Глава

и типы руководителей

•Классификация стилей руководства

•Современные представления о стилях руководства

Стиль руководства — устойчивая система способов, мето-

дов и форм практической деятельности менеджера, а также

комплекс его индивидуальных черт, проявляющихся в отно-

шениях с подчиненными.

Согласно классификации немецкого психолога К. Левина, различают три классических стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный). Важнейшим общим основанием выделения этих стилей послужил характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.

Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем всех решений, а также слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель управляет подчиненными в силу своей легитимной власти, вытекающей из иерархической организации предприятия. Он ожидает от подчиненных соответствующего повиновения.

Руководитель сам, без обоснования перед подчиненными, определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Он убежден в том, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными, хотя на деле это часто бывает совсем не так. Решения начальника имеют форму приказов, которые должны беспрекословно выполняться подчиненными, в противном случае им следует ожидать санкций. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он вознаграждает и наказывает сотрудников по собственному усмотрению,

8. Стили руководства и типы руководителей	189

без каких-либо твердо установленных и известных всем критериев оценки. Сотрудникам предоставляется лишь необходимый минимум информации об общем состоянии дел.

В противоположность авторитарному стилю поведения демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные задачи. Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчиненными.

Попустительскому стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам лишь по их просьбе. В группе отсутствует всякое структурирование труда, скольконибудь четкое распределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли.

Отличительные черты трех классических стилей руководства по К. Левину представлены в табл. 8.1.

Все три классических стиля руководства имеют характерные формы проявления. Авторитарному руководителю присущи суровое выражение лица, резкий, приказной тон, отделение себя от группы. Демократичному руководителю свойственны общительность, внешняя доброжелательность, распоряжения в форме просьбы или рекомендации, преобладание в речи «мы» над «я». Свидетельствами попустительского стиля служат безучастный внешний вид руководителя, стремление быть незаметным, заискивающий тон при обращении с сотрудниками.

190

II. Управленческие решения, коммуникации, лидерство и руководство

Таблица 8.1

Характерные черты классических стилей руководства

Критерий

Стиль

авторитарный

демократический

попустительский

1. Постановка

Öåëè

ставит

ðó-

Öåëè

–

результат

Полная свобода для

целей

ководитель

группового

решения

принятия

индиви-

при поддержке руко-

дуальных и группо-

водителя

вых решений, ми-

нимальное

участие

руководителя

2. Распределе-

Все задания

äàåò

Устанавливается

Руководитель пре-

ние заданий

руководитель,

определенный поря-

доставляет

íåîá-

причем сотрудник

äîê

распределения

ходимые

материа-

íå

знает,

какое

работ. В

зависимо-

ëû è ïî

просьбе

задание он полу-

ñòè

îò

пожеланий

сотрудника

äàåò

чит в следующий

сотрудника

руково-

информацию

ðàç

дитель может давать

совет

предлагать

другое задание

3. Оценка

Руководитель

ñòðå-

Руководитель дает

работы

лично

награждает

мится

использовать

отдельные спон-

наказывает

ðà-

объективные

крите-

танные коммента-

ботников,

íî

ñàì

рии и похвалы, пы-

рии, регулирование

трудовом

ïðî-

тается

непосредст-

и оценка группо-

цессе не участвует

венно

участвовать в

вой работы отсут-

работе группы

ствуют

4. Трудовая

Высокая напря-

Свободная,

друже-

Атмосфера

произ-

атмосфера

женность, враж-

ская атмосфера

âîëà

отдельных

дебность

работников

5. Групповая

Покорное, бес-

Высокая

групповая

Низкая

групповая

сплоченность

прекословное

сплоченность,

íèç-

сплоченность

повиновение

кая текучесть кадров

6. Интерес к

Низкий

Высокий

Минимальный

выполняемым

заданиям

7. Интенсив-

Высокая

интен-

Высокая оригиналь-

Невысокий уро-

ность (каче-

сивность

ность результатов

вень работы

ство) работы

8. Готовность

Ïðè

отсутствии

Ïðè

отсутствии ру-

Перерывы в работе

к работе

руководителя

ководителя

продол-

по желанию

перерыв в работе

жение работы

9. Мотивация

Минимальная

Высокая мотивация

Минимальная

труда

каждого

работника

и группы в целом

8. Стили руководства и типы руководителей	191

Конечно, эти признаки не абсолютно прочно «закреплены» за соответствующими стилями. Внешне руководитель может выказывать расположение к людям, проявлять живой интерес к их предложениям, скрывая за вежливыми манерами и улыбкой равнодушие и авторитарный стиль. Следовательно, внешняя форма проявлений стиля руководства может быть обманчивой.

8.2.Современные представления

остилях руководства

Âсовременной литературе получили дальнейшее развитие представления о демократическом (теперь его обычно называют кооперативным) и авторитарном стилях руководства, которые полагают как основные. Наряду с основными стилями руководства в настоящее время активно развиваются дополнительные: патернализм, оппортунизм, фасадизм.

Авторитарный стиль Согласно уточненным в последние десятилетия представлениям авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач. Применение этого стиля вполне оправданно при большом разрыве в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их преимущественно на материальную систему мотивации, прежде всего на денежное вознаграждение.

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя:

•высокой ответственности;

•строгого самоконтроля;

•широкого предвидения;

•развитой способности принятия решений;

•хороших организаторских качеств, способности проводить

peшения в жизнь.

При этом предполагается, что подчиненные, которые рассматриваются как исполнители приказов, должны быть послушными. К ним подходят характеристики концепции «Х» и «Y» Мак-Грегора (см. § 1.3), согласно которым средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили.

192	II. Управленческие решения, коммуникации, лидерство и руководство

Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчиненные:

•признавали начальника единственной руководящей инстанцией и ориентировались только на него;

•правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения;

•отказывались от реализации контрольных прав по отношению к руководителю.

Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны, делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в конфликтных группах. Тенденция этого стиля — быть эффективным при рутинных работах, а также в условиях низкого профессионального уровня и организационной мотивации сотрудников.

Недостатки авторитарного стиля — ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя. При этом стиле руководства мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную работу и угрозой наказаний порождает у них страх. В такой ситуации у работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю, в целом к предприятию. Из-за чинимых начальником препятствий в получении полной и достоверной информации подчиненные вынуждены добывать ее неформальным путем, что часто ведет к ее искажению, распространению слухов и сплетен, негативно влияющих на атмосферу в коллективе.

Современные исследования, отмечая научную и методическую ценность ранних разработок проблематики стилей руководства, отвергают упрощенный подход к классификации всего многообразия поведения руководителей и деление их на три указанных стиля, а применительно к практике — даже на два, поскольку попустительский стиль в целом неэффективен и не может культивироваться сознательно. Исследователи отмечают крайнюю сложность или даже практическую невозможность операционализации данных стилей, они подчеркивают их идеально-типический характер и оторванность от реальности. Идеально-типический

8. Стили руководства и типы руководителей	193

характер рассматриваемых стилей означает, что все они представляют собой крайние, идеальные образцы поведения, точное соответствие которым очень трудно найти в жизни. В поведении подавляющего большинства руководителей обычно сочетаются различные элементы, присущие каждому из этих стилей.

Авторитарный стиль руководства в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных делят на патриархальный, харизматический, автократический и бюрократический.

Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчиненных. Они же в ответ на «отеческую заботу», как ожидается, должны проявлять благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с «детьми» и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от благосклонности руководства, контроль осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Власть на длительное время никому не делегируется и концентрируется у начальника, который должен быть строг, но справедлив. Этот стиль руководства характерен для традиционного общества, однако широко распространен и сегодня, в том числе в России.

Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к патриархальному, но авторитет харизматического руководителя более высок и имеет персональный (несемейный) характер. Обычно харизматический руководитель не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Руководящая инстанция уподобляется штабу, состоящему из руководителя и приближенных, обязанности которых часто дублируются. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как правило, в кризисные времена и чрезвычайных ситуациях. В такие периоды вера в спасение благодаря наличию харизматического руководителя вытесняет стремление использовать для решения проблем рациональные стратегии и демократиче- ские процедуры.

Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ

194	II. Управленческие решения, коммуникации, лидерство и руководство

использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, однако, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического стилей слабостью личных контактов между руководителем и подчиненным. Он был широко распространен в условиях командно-административной системы в СССР и других странах.

Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненным, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда, много- численных должностных инструкций и других нормативных документов, четко описывающих, кто, что и как должен делать. При этом сотрудники рассматриваются как анонимные «факторы», и их мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания. Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов. Бюрократический стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля. Он сохраняет за руководителем функцию принятия решений в виде формальных нормативных актов, однако, максимально структурируя систему взаимоотношений руководства-подчинения, по существу усиливает власть аппарата, составителей и контролеров нормативных актов.

Кооперативный стиль С авторитарным стилем руководства и его разновидностями соотносится кооперативный стиль. В данном случае термин «кооперативный» точнее отражает суть этого стиля, чем слово «демократический», поскольку большинство современных деловых организаций в известном смысле авторитарны, предполагают однонаправленность руководства и не допускают свойственных демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений.

При кооперативном стиле руководства производственная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а

8. Стили руководства и типы руководителей	195

также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.

Отличительные черты кооперативного стиля руководства:

•взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от использования части своей компетенции по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество;

•функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников;

•многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных

èдиагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений;

•урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга

èкомпромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений;

•ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе;

•доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации — непременное условие кооперативного стиля руководства;

•удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию лич- ных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость от экономиче- ской эффективности предприятия;

•ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-

196	II. Управленческие решения, коммуникации, лидерство и руководство

бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации деятельности на достижение высоких результатов работы организации;

•ориентация на развитие персонала и всей организации. Непрерывный процесс обучения и повышения квалификации персонала строится на базе потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их организационно-целевой и трудовой (связанной с про-

цессом труда) мотивации.

Требования к руководителю, применяющему кооперативный стиль руководства:

•открытость;

•доверие к сотрудникам;

•отказ от личных привилегий;

•способность и желание делегировать полномочия;

•невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через официальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);

•контроль по результатам;

•обоснование перед сотрудниками фактов неколлегиального принятия решений, например при их срочности, чрезвы- чайной ситуации и т.п.

При кооперативном стиле сотрудники рассматриваются как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило:

•высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта;

•выраженная потребность в самостоятельности;

•тяга к творчеству и личностному росту;

•интерес к работе;

•ориентация на перспективные жизненные и организационные цели;

•высокая значимость мнения о них коллег.

Применение кооперативного стиля требует от сотрудников организации:

•желания брать на себя ответственность;

•готовности и способности отвечать за свои действия;

•самоконтроля;

•наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.

8. Стили руководства и типы руководителей	197

Преимущества кооперативного стиля состоят прежде всего в квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет за собой рост трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Однако его использование имеет и некоторые недостатки, связанные прежде всего со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий его эффективности. Кроме того, он может замедлять процесс принятия решений.

Патернализм Патернализм как стиль управления характеризуется высоким уровнем заботы как о производстве, так и о людях.

Мотивация. Удовлетворение выражается в демонстрации того, что этот человек является источником мудрости и знаний для других. Когда подчиненные исполняют то, что от них ожидает патерналист в области производства, то они поощряются руководителем и от них в свою очередь ожидается лояльность (оценка достоинств руководителя). В ином случае руководитель считает, что он вкладывает в работу всю душу, а подчиненные не ценят этого. В действиях такого руководителя существует тенденция зависимости подчиненных от его прихотей (желаний), в результате чего они как бы застывают в своем развитии и не стремятся к независимости мышления, суждений, убеждений.

Преодоление конфликтов. В условиях управления по этому типу подчиненные учатся думать так, как думает и поступает их руководитель (некоторые даже стараются одеваться так, как их руководитель). Это синдром «отцов и детей».

Конфликта можно избежать, если усиливать подчинение посредством похвал и комплиментов, т.е. если подчиненный ожидает и чувствует, что похвалы и комплименты ему гарантированны, патерналист может отказаться от похвал и комплиментов, показывая недовольство. Если подчиненный продолжает противиться или сопротивляться подчинению, руководитель может сделать ему замечание, давая понять, что его неправильное поведение замечено. Затем руководитель повторяет, чего он хочет от подчиненного, и обещает поощрение в случае подчинения. Один из методов ослабления конфликта — отвлечение внимания от несогласия посредством различных приемов (изменение темы разговора и т.п.).

Инициатива. Руководитель проявляет немалую инициативу до тех пор, пока подчиненные смогут ему доверять и выполнять

198	II. Управленческие решения, коммуникации, лидерство и руководство

то, что от них требуется. Руководитель-патерналист считает своим долгом учить людей. В связи с этим он имеет твердые убеждения и активно их пропагандирует.

Принятие решений. Руководитель-патерналист — единственный человек, принимающий решения, которые выдаются как команды. При этом используются обучение и тренировка подчи- ненных. Таким образом, руководитель кажется не грубым и жестким, а, наоборот, добрым, мягким.

Критика (анализ). Персональная обратная связь является односторонней — от руководителя к подчиненным.

Признаки патерналистского поведения: великодушный диктатор; снисходительный; постоянно дает советы; выполняет обязательства; ожидает слепой лояльности; высокомерен с подчиненными; ревностно отстаивает прерогативы; руководит, проявляя вдохновенный энтузиазм; управляет толпой; заставляет чувствовать себя виноватыми тех, кто с ним не согласен; мучитель; моралист; покровитель; любит поучать; сторонник предписаний; самодовольный; терпим к конфиденциальному высказыванию несогласия, но не терпит публичных возражений.

Оппортунизм Оппортунизм предусматривает, что каждое действие руководителя осуществляется по тактическим причинам и является средством для достижения личного успеха.

Мотивация. Желание быть исключительным (первым номером) человеком, который хочет быть наверху, потому что те, кто наверху, по его мнению, находятся в центре внимания, т.е. в положении, обеспечивающем внимание и поклонение. Поведение оппортуниста непредсказуемо. Движение «вверх», способы достижения целей зависят от того, с кем он имеет дело (месть, порабощение, увольнение и т.п. — все направлено на достижение главенствующего положения).

Преодоление конфликтов. Предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, но не прячется, когда конфликт возникает, пытается урегулировать разногласия без конфронтации или поляризации.

Если возникает конфликт с человеком более высокого ранга, руководитель-оппортунист первым делает шаг к примирению. С равным по рангу ведет себя вкрадчиво, пытается найти компромисс. Когда возникает конфликт с подчиненными, позиция оппортуниста заключается в капитуляции или уходе подчиненного.

8. Стили руководства и типы руководителей	199

Инициатива. Проявляет инициативу на основе точно рассчи- танного риска. Инициатива направлена на эгоистические интересы с дальним прицелом. Он является самовлюбленной звездой, часто подчеркивает личную значимость, хвастается своими достижениями.

Принятие решений. Неполная передача полномочий, принятия решений в угоду руководства.

Критика (анализ). Избегает обратной связи, которая может указать на слабость, ограниченность или ошибки руководителяоппортуниста. Просит высказывать критические замечания только в том случае, если предполагает, что отзыв будет благоприятным.

Признаки оппортунистического поведения:

•стремление угодить всем и каждому;

•надменность по отношению к тем, кто стоит ниже по рангу;

•стремление привлечь внимание;

•создает репутацию посредством хвастовства;

•уклончив в ответах;

•заискивает перед другими;

•оказывает внимание, ставя условия;

•от него трудно добиться обещания;

•льстив;

•знает слабости людей и использует их в своих целях;

•хвастовство знаменитыми знакомыми;

•заранее обдумывает каждое действие;

•обещает все, но выполняет только тогда, когда ему это выгодно;

•ловкий делец;

•учтивое отношение к тем, кто выше по рангу, но притеснение тех, кто ниже;

•предпринимает те действия, которые показывают его с хорошей стороны;

•считает, что очень важно быть первым номером.

Фасадизм Фасадизм имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений и процессов (фасад).

Мотивация. Человек избегает раскрывать свои мысли, хотя создает впечатление, что он честный и откровенный человек. Уловки руководителя-фасадиста могут изменяться в зависимости от того, что является выгодным. Основная цель создания «фасада» состоит в том, чтобы скрыть стремление к контролю, господству и власти.

200	II. Управленческие решения, коммуникации, лидерство и руководство

Негативная мотивация состоит в стремлении избежать саморазоблачения путем сокрытия истинных целей, по этой причине держит в тайне свой опыт и мотивации. Создатель фасада не только избегает раскрывать свои намерения, но и создает позитивную репутацию, помогающую поддерживать обман.

Преодоление конфликтов. Руководитель-фасадист не избегает конфликтов. Однако цель заключается не в их разрешении, а в получении определенных для себя выгод. Существует множество способов манипулирования конфликтами.

Инициатива. Характерным для создателя фасада является то, что он действует, проявляя инициативу, и продолжает действовать таким образом до тех пор, пока не будет обеспечен успех. Когда нужно достичь преимуществ, действия со стороны фасадиста не заставляют себя ждать. Если одно действие не приводит к успеху, предпринимается следующая попытка, и так до тех пор, пока не будет достигнута поставленная цель.

Принятие решений. Для руководителя-фасадиста характерны неполная передача полномочий и принятие ключевых решений.

Критика (анализ). Критика как возможность установить нормальные отношения между руководителем и подчиненным неприятна фасадисту, который использует обратную связь как метод контроля посредством похвалы и наказания. Критика в его адрес ему неприятна.

Признаки поведения фасадиста:

•неясные амбиции;

•расчет;

•предпочитает окольные пути;

•пользуется доверием человека против него самого;

•постоянно играет роль, чтобы произвести эффект;

•хитрость;

•двурушничество;

•тайно упивается властью;

•фальшивый фасад;

•скрывает истинные намерения;

•лицемер;

•уклончив;

•охотно слушает похвалы, но не выносит критики;

•обладает чрезмерно развитым чувством личной власти;

•практичный;

•склонен к обману;

8. Стили руководства и типы руководителей	201

•дорожит своей положительной репутацией;

•нарушает законы;

•боится разоблачения.

Контрольные вопросы

1.Что называется стилем руководства?

2.Назовите три «классических» стиля руководства.

3.Сформулируйте основные понятия авторитарного стиля руководства.

4.Сформулируйте основные понятия демократического стиля руководства.

5.Сформулируйте основные понятия попустительского стиля руководства.

6.В чем заключаются основные требования к руководителю для эффективного использования авторитарного стиля управления?

7.Перечислите сильные стороны авторитарного стиля управления.

8.Какие недостатки авторитарного стиля управления вы знаете?

9.Сформулируйте основные понятия патриархального стиля руководства.

10.Сформулируйте основные понятия харизматического стиля руководства.

11.Сформулируйте основные понятия автократического стиля руководства.

12.Сформулируйте основные понятия бюрократического стиля руководства.

13.Сформулируйте основные понятия кооперативного стиля руководства.

14.Каковы основные требования к руководителю, применяющему кооперативный стиль руководства?

15.Перечислите сильные стороны кооперативного стиля управления.

16.Назовите недостатки кооперативного стиля управления.

17.Укажите основные признаки патерналистского поведения руководителя.

18.Укажите основные признаки оппортунистического поведения руководителя.

19.Укажите основные признаки фасадистского поведения руководителя.

Источник

Фото Василия Смирного, Кублог

Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.

Различают следующие стили управления.

Стиль управления ориентированный на задачу

Усилия руководителя сконцентрированы на задаче, которую необходимо выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель:

порицает недостаточную работу;
побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;
придает особенное значение объему работы;
руководит железной рукой;
обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;
побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;
требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

Исследования Хальпина—Винера и Пельца показывают, что такие руководители:

часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители;
позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние «наверху».

Личностно-ориентированный стиль управления

При таком стиле управления в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель:

обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;
поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;
заступается за своих сотрудников.

Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя «наверху», на основе чего он способен защищать интересы сотрудников.

Стилю управления присущи три проблемы:

Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.
Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда.
Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.

Стили управления могут быть одно- и многомерными. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причем первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.

Авторитарный стиль управления

При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает б ольшую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.

Типичные признаки авторитарного стиля управления:

Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;

Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует» следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.

Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю:

высокая сознательность;
высокий самоконтроль;
дальновидность;
хорошая способность к принятию решений;
пробивная способность.

Подчиненные — адресаты приказаний. По «теории x и xy:

средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;
работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;
давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;
строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.

Требования к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:

признание руководителя единственной инстанцией;
признание и выполнение распоряжений руководителя;
отсутствие стремления к обладанию правом контроля.

Преимущества авторитарного стиля управления — возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.

Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.

Корпоративный стиль управления

При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

Типичные признаки корпоративного стиля управления:

Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю, по Штоппу:

открытость;
доверие к сотрудникам;
отказ от индивидуальных привилегий;
способность и желание делегировать полномочия;
служебный надзор;
контроль результатов.

Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять «ежедневные работы». При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из «теории у теории ху«, по которой:

нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;
сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;
цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;
при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда.

Требования к корпоративно управляемым подчиненным, по Штоппу:

стремление и способность нести личную ответственность;
самоконтроль;
использование прав контроля.

Преимущество корпоративного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток — корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.

Управление методом делегирования полномочий

Такое управление — технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:

делегирование сотрудникам задач;
делегирование сотрудникам компетенций;
делегирование сотрудникам ответственности за действия;
исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;
установление порядка регулирования исключительных случаев;
исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;
обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;
принятие руководителем ответственности по руководству;
создание соответствующей информационной системы.

Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.

Преимущества управления методом делегирования:

разгрузка руководителя;
возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия;
содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

Недостатки управления методом делегирования:

руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;
могут быть утверждены иерархические отношения;
сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;
установление иерархических отношений «по горизонтали».

Почему руководители недостаточно делегируют полномочия?

1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).
2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.
3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.
4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.
5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.
6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.
7. Страх перед риском.
8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.
9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.
10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.

Почему подчиненные не готовы нести ответственность?

1. Недостаточная уверенность в себе.
2. Дефицит информации.
3. Страх перед возможной критикой.
4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.
5. Недостаточная мотивированность сотрудника.
6. Отрицательная атмосфера рабочего места.

Как делегировать?

1. Тщательно выбрать задания, подлежащие делегированию.
2. Тщательно выбрать человека, кому делегировать.
3. Делегировать преимущественно «окончательные результаты» вместо точных методов выполнения задания.
4. Быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить.
5. Дать достаточно полномочий для выполнения задания до конца.
6. Информировать других, что делегировано и кому.
7. Делегировать постепенно и усложнять делегированные задания.

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом;

1. Стремление все делать самому.
2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.
3. Предубежденность против определенных работников.
4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.
5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.
6. Самоудовлетворенность или заносчивость.
7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.
8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.
9. Явное недоверие к сотрудникам.
10. Недостаточная последовательность в действиях.

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

1. ценят знание дела;
2. относятся к людям как к равным;
3. вознаграждают справедливо;
4. обнаруживают ошибки объективно;
5. надежны и лояльны;
6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих;
7. ценят прогресс;
8. имеют авторитет знатоков дела;
9. лишены предвзятости;
10. переносят критику;
11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.

Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание.

Принцип иерархического строения организационной структуры

Содержание:

Иерархическая организационная структура — что это такое
Особенности, преимущества, недостатки
Для каких видов деятельности характерна
Виды иерархических структур с описанием и примерами

Иерархическая организационная структура — что это такое

Организация — это совокупность людей, групп, объединенных для достижения целей, основана на принципах разделения труда и обязанностей, предполагает определенную структуру.

Структура — расположение, связь между частями, строение.

Структура — важнейший компонент организации, основа регулярного управления, имеет целевую ориентацию соответствующей направленности, является средством для достижения стратегических целей.

Осторожно! Если преподаватель обнаружит плагиат в работе, не избежать крупных проблем (вплоть до отчисления). Если нет возможности написать самому, закажите тут.

Организационная структура — инструмент менеджмента, внутреннее строение компании, фиксированная система связей между подразделениями и членами компании, принципы работы компании и процесс принятия решений.

Любая организационная структура будет включать три элемента:

Управление — кто принимает решения.
Правила, по которым работает компания.
Распределение труда.

Иерархическая система — система с контролем более высоких уровней над более низкими.

Один из основных типов организации — иерархическая организационная структура.

Иерархическая организационная структура — система управления компанией с вертикальной формой контроля, основана на пирамидальной форме подчинения, каждый уровень подчиняется более высокому уровню.

Основой иерархических организационных структур являются принципы «рациональной бюрократии» Макса Вебера:

иерархия уровней управления;
соответствие полномочий и ответственности месту в иерархии;
специализация работников, разделение труда на отдельные функции;
исключение субъективизма;
отбор, наем и увольнение в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Характеристиками такого типа организации являются:

Степень централизации. Организация может быть централизована, если люди, принимающие основные решения, находятся на верхних уровнях иерархии. Организация является децентрализованной, если решения принимаются сотрудниками нижележащих уровней иерархии.
Диапазон контроля. Количество подчиненных у одного руководителя уменьшается по мере продвижения по иерархической лестнице.
«Высота» организации. Количество иерархических уровней зависит от численности организации и определяет «высоту» организации.
Формализация организации. Чем выше количество правил, положений, письменных способов коммуникации, тем выше степень формализации компании.

Особенности, преимущества, недостатки

Особенности иерархической организационной структуры:

жесткое определение организационного устройства;
фиксированная иерархия управления;
стандартизированные и устойчивые цели и задачи;
функции, права, обязанности сотрудников четко определены;
узкая специализация исполнителей;
четкое определение полномочий и ответственности;
центральный узел отвечает за управление;
властно-авторитарный тип управления.

Достоинства иерархической организационной структуры:

обеспечение порядка и соблюдение необходимой дисциплины;
упорядоченный процесс управления;
точное распределение задач и обязанностей внутри компании;
создание основ для стандартизации;
отсутствие дублирования функций специалистов;
стабилизация деятельности;
предсказуемость процессов для сотрудников;
легкость контроля и управления сверху.

Недостатки иерархической организационной структуры:

консерватизм и излишний формализм;
ответственность лежит на руководстве;
принятие решений в зависимости от личных предпочтений;
медленная реакция на изменения рынка;
узкий круг обязанностей мешает в оценке общих проблем и перспектив компании;
интересы отдела могут стать важнее, чем интересы организации;
скорость и качество услуг может снижаться, некоторые сотрудники никогда не сталкиваются с клиентами компании;
потеря информации при переходе с одного уровня на другой;
зависимость нижестоящих сотрудников от вышестоящих.

Примечание

Иерархическая структура не считается лучше или хуже других организационных структур. Эта структура позволяет параллельно выполнять независимые процессы на одном уровне при высшем контроле руководителей высшего уровня. Оценка качества проводится в соответствии с целями и задачами организации, с точки зрения эффективности организации процессов.

Для каких видов деятельности характерна

Иерархические организационные структуры разных типов характерны для многих компаний, занимающихся производством и продажей продукции, для сферы услуг, для компаний по эксплуатации зданий, банковской сферы, сферы коммуникационных технологий. В любой компании, где бизнес-процессы и руководство построено на принципах подчинения низшего уровня высшему, используется структура иерархии.

Кроме того, принципы иерархической системы характерны для государства и государственных структур и органов.

Виды иерархической системы применяются в информационных технологиях не только на уровне управления, но и при обработке данных, в файловых системах, системах связи.

Виды иерархических структур с описанием и примерами

Иерархическую организационную структуру относят к традиционным или бюрократическим структурам и выделяют следующие виды:

линейная структура;
функциональная структура;
линейно-функциональная структура;
линейно-штабная структура;
дивизионная структура.

Выбор модели управления зависит от характера, целей и задач организации. Численность сотрудников организации влияет на количество ступеней в структуре. Крупные предприятия выбирают трех-, четырехступенчатую структуру. Средние и малые предприятия обычно выстраивают структуру управления по двухступенчатому принципу.

Характеристика основных видов иерархических организационных структур.

1. Линейная структура самая элементарная по своей организации. Основной принцип построения — вертикальная иерархия. Руководители подразделений наделены всеми полномочиями, необходимыми для руководства подчиненным звеном и осуществляют все функции управления. Сотрудники подчиняются и выполняют распоряжения только своего руководителя. Вышестоящие руководители не отдают никаких распоряжений исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

К основным плюсам такой разновидности организационной структуры относят: четкость, единство и организованность, отсутствие дублирования функций, быстроту принятия решений, четкая система взаимосвязи между подразделениями, согласованность действий, высокая ответственность.

Недостатки линейного вида организации: высокая информационная нагрузка на руководителя, высокие требования к руководителю, узкие возможности в решении задач отдельных подразделений, решение только текущих и оперативных задач, отсутствие гибкости в условиях меняющегося рынка. Линейная структура используется на небольших предприятиях с несложным производством, малых компаниях.

Пример 1

Бухгалтерские фирмы, адвокатские конторы, отдельные бригады и группы на крупных предприятиях.

2. Функциональная структура предполагает наличие структурных подразделений с конкретными задачами и обязанностями. Руководители и исполнители специализируются на выполнении отдельных функций (производство, сбыт, закупки). Задачи, которые решает каждое отдельное подразделение, не требуют оперативных решений.

Функциональные подразделения подчиняются основному руководителю компании. Руководители каждого подразделения являются специалистами в конкретной области. Исполнитель по отдельным вопросам может подчиняться нескольким руководителям.

К достоинствам этой структуры относят: высокий уровень специализации, понимание ответственности, высокая скорость выполнения задач, равноценность всех задач, высокая эффективность.

Минусы этого вида управления: сложность взаимосвязи между подразделениями, сложность контроля над всеми подразделениями, длительность принятия решений, несогласованность указаний, разная степень ответственности подразделений и исполнителей, при росте компании структура становится слишком сложной.

Функциональная структура организации используется в компаниях и организациях специализирующихся на производстве определенной продукции либо массовом производстве. Эти компании конкурируют на рынке за счет технологичного превосходства. Компании сферы услуг также применяют данную структуру, если деятельность проста и однообразна.

Пример 2

Сырьевые отрасли, предприятия металлургической промышленности, мебельные, швейные фабрики, страховые, телефонные компании, гостиницы, спасательные службы.

3. Линейно-функциональная структура основана на принципах линейной и функциональной структур. Принципы организации такой структуры рассчитаны на разделение управленческого труда. Функциональные подразделения отвечают за разработку, консультацию, решение определенных вопросов, готовят планы и программы.

Линейные подразделения выполняют функции управления. За результат отвечает линейный руководитель компании или организации. Все функциональные подразделения работают на достижения компании или организации. Линейно-функциональная структура организации управления является самой распространенной на сегодняшний день.

К преимуществам такой структуры относят: система взаимосвязи между всеми подразделениями (линейными и функциональными), единственный руководитель управляет всеми процессами, отсутствие дублирования функций и задач, текущие и стандартизированные решения разделены между руководителями.

Недостатки: слабая восприимчивость к изменениям рынка и конкуренции, необходимость строго следовать правилам и процедурам, размытая стратегия развития, разная оценка эффективности работы подразделений и организации в целом, большое число руководителей между простым исполнителем и лицом, принимающим решения.

Используют такую структуру чаще средние и крупные предприятия и организации, которые занимаются рутинной и стандартизированной деятельностью.

Пример 3

Федеральная миграционная служба, крупные автомобильные концерны.

4. Линейно-штабная структура управления предполагает создание штаба — группы специалистов — для помощи линейному руководителю. Штаб отвечает за решение общих задач организации и развития. Подразделения решают специализированные задачи.

Сотрудники штаба обладают как консультативными, так и контрольными полномочиями. При этом принятие решений осуществляет вышестоящее руководство. Отдавать распоряжения подразделениям сотрудники штаба не могут.

Преимущества такой структуры управления: проработка стратегических вопросов, снижение нагрузки на высшее руководство, более эффективная реализация функций управления, возможность привлечения внешних консультантов.

К недостаткам такой структуры относят: нечеткое распределение ответственности, чрезмерная сосредоточенность управления на одном руководителе, отсутствие практики у сотрудников штаба. Линейно-штабная структура управления часто применяется в компаниях и организациях, которые заинтересованы в своем стратегическом развитии.

Пример 4

Средние и крупные компании и организации, где у руководителя существует консультативный, обслуживающий штаб или личные помощники.

5. Дивизионная структура управления состоит из подразделений, которые полностью самостоятельны в оперативной деятельности. Высшее руководство имеет право контроля по общим вопросам стратегии и развития организации в целом. Разделение организации на самостоятельные структурные подразделения может происходить по трем критериям:

по виду выполняемой деятельности;
ориентации на потребителя;
обслуживаемым территориям.

Выделенное подразделение имеет право оперативного управления и собственные функциональные звенья. Они несут ответственность за свою деятельность. Одна из целей применения такой структуры — повышение прибыли и укрепление позиций на отраслевом рынке.

К преимуществам такой структуры управления относят: увеличение скорости и качества принятия решений, быстрое реагирование на изменения рынка, лучшая координация работ, высокая производительность и эффективность, большая независимость у руководителей подразделений.

Недостатки дивизионной структуры: повышение конкуренции между собственными подразделениями, увеличение количества организационных уровней, открытие и развитие подразделений отличается по стоимости, дублирование одних и тех же видов работ, снижение скорости принятия решений по стратегическим вопросам развития компании в целом, рост затрат на управленческий аппарат, потеря контроля над отдельными подразделениями.

Дивизионную структуру управления применяют крупные компании и организации.

Пример 5

Промышленные фирмы, организации по строительству, вводу и эксплуатации зданий, крупные банки и страховые компании, автомобильные концерны.

Качество и стиль управления персоналом влияют на эффективность компании. От решения стратегических задач, которые встают перед руководителем, зависит, выживет ли предприятие в условиях высокой конкуренции на рынке. Перед руководителем любого уровня всегда стоит проблема выбора в условиях большей или меньшей неопределенности. Самым сложным вопросом является управление человеческими ресурсами. Поэтому руководитель должен разбираться в стилях управления и сформировать свой подход к управлению кадрами. Какие стили руководства эффективны на практике, их характеристика, плюсы и минусы – в этой статье.

Почему важен свой подход к кадрам

Понятие «управление» в последние годы в России было синонимом «администрирования» или «линейного руководства». Руководители организаций выполняли основную управленческую работу во всех подразделениях. Данное явление не критично, но и высоких результатов на практике не принесло, так как небольшой группе лиц сложно учесть особенности отдельных личностей коллектива. Зарубежные руководители, напротив, большую ответственность за управление возлагали на руководителей небольших групп, то есть бригадиров, менеджеров, администраторов. В начале 2000 годов эта практика пришла в Россию.

Отечественные управленцы не имели достаточного опыта и не получали полной консультативной и методической помощи, поэтому были не готовы к современной системе управления. Это спровоцировало развитие авторитарного подхода при формировании стиля управления. Неготовность управленцев отдельных подразделений крупного производства управлять людьми привела к ухудшению психологического климата в компаниях и снизила взаимосвязь в цепочке «сотрудник – начальник». О нерадивых начальниках стали ходить анекдоты, а подчиненные потеряли интерес и перестали стремиться к достижению более высоких целей.

Неготовность управленцев отдельных подразделений крупного производства управлять людьми привела к ухудшению психологического климата в компаниях и снизила взаимосвязь в цепочке «сотрудник – начальник».

Работа в крупных производствах больше выполнялась по инерции. Отработать «от смены до смены» и не пытаться сделать больше положенного – вот основная проблема кадров того времени. Неудовлетворенность служащих своим начальником приводит к потере инициативы, и, как результат, у компании появляются проблемы с текучкой кадров, а развитие замедляется.

До 2000 года в отечественной бизнес-литературе отсутствовало изложение конкретной концепции по разделению обязанностей и выбору стиля управления для руководителей различных иерархических ступеней. Отечественный менеджмент рассматривал лишь некоторые общие проблемы управления, стиль и методы воздействия подробно раскрывались лишь зарубежными авторами. Поэтому наши управленцы зачастую и используют авторитарный стиль управления, который в современных условиях малоэффективен.

Принципы и стиль управления производством – это правила, определяющие основные требования к системе, структуре и организации управления. Каждый управленец должен не только знать основы менеджмента, но и разбираться в стилях управления и гибко использовать эти знания на практике.

Управление организацией должно придерживаться следующих принципов:

Подчиненные ориентированы на достижение определенной цели.
Действия и стратегия планомерны.
Ответственное отношение к работе.
Соблюдение дисциплинарных правил в коллективе.
Соблюдение иерархии.
Любое решение взвешенно и компетентно.
Постоянная мотивация и стимулирование.

Каждый руководитель подразделения должен иметь четкий план и цель, которыми он будет руководствоваться при выборе стиля управления. Цель, поставленная перед сотрудниками, всегда должна быть четкой и определенной. Это придаст здравого смысла действиям и конкретизирует, какие задачи нужно выполнить персоналу каждой структуры организации.

Каждый руководитель подразделения должен иметь четкий план и цель, которыми он будет руководствоваться при выборе стиля управления.

Принцип планомерности управления тоже связан с программно-целевым управлением и предусматривает составление и реализацию программы действий. Планомерность проявляется в нормализации условий работы и ее распределении между исполнителями, в координации действий исполнителей и их инструктировании, а также в организации учета и контроля за выполнением каждой работы и программы в целом.

Одним из принципов управления трудовым коллективом является ответственность. Этот принцип отражает характер взаимоотношений между личностью и обществом с точки зрения сознательного выполнения предъявляемых к ним взаимных требований.

Четкое понимание задач и взаимосвязь в цепочке «начальник – подчиненный» даст высокие результаты. Поэтому, выбирая стиль руководства, начальник должен поставить перед собой следующие цели:

Здоровая психологическая обстановка в коллективе.
Возможность роста каждого сотрудника компании.
Сплоченность и умение каждого сотрудника быстро принимать решение.
Быстрое выполнение поставленных задач.

Метод управления и стиль подбираются в зависимости от опыта сотрудника, его индивидуальных личностных особенностей и иерархии.

Выбираем свои метод управления

Стили управления кадрами на предприятии – это способы руководства и воздействия на коллектив для получения высоких результатов. Ранее персонал воспринимался только как инструмент для достижения конкретных поставленных задач. Но такое руководство не принесло больших результатов. Подчиненные перестают самосовершенствоваться и быстро теряют интерес к работе.

Руководитель не должен придерживаться одного стиля управления, так как грамотный и гибкий подход к подчиненным дает больший результат. Чтобы точнее представлять картину и выбрать свой метод и стиль управления, разберемся в классификации и видах отношений между подчиненным и руководством.

Руководитель не должен придерживаться одного стиля управления, так как грамотный и гибкий подход к подчиненным дает больший результат.

Менеджмент подразделяет стили управления по трем основным признакам:

Ориентирование управления.
Роль участников в управлении.
Первостепенные задачи управления.

По роли участников управления стиль руководства делится на подгруппы: авторитарное, автономное и сопричастное.

Авторитарное руководство

Руководитель выдает подчиненному конкретные задания, которые не должны обсуждаться. Основная задача управленца поставить перед менеджером точные и осуществимые задачи, подчиненный должен выполнить все в срок и правильно. Подчиненный не имеет права голоса и никак не воздействует на принятие решений. Применяется стиль для управления низшими ступенями персонала. Плюсы авторитарного метода:

Задачи четко исполняются.
Результат всегда ожидаем.

Из минусов стоит отметить деградацию работников. Сотрудники перестают развиваться и не хотят принимать собственных решений.

Сопричастное руководство

Самый популярный стиль руководства в России. Подчиненный при этой схеме имеет право голоса на первоначальном этапе, когда выдаются поручения. Сотрудник может предложить свои варианты выполнения поручения, вносит некоторые уточнения и предлагает корректировки. Но последнее решение все равно остается за управленцем.

Плюсы:

Кадрам интересно работать, так как появляется возможность предлагать свои варианты решения задач.
Руководитель получает новые идеи.

Из минусов, только один – сотрудники не стараются достичь больших результатов, чем поставлено руководством.

Автономный метод

Специфика в том, что решение принимается коллективно, в группе или самим подчиненным. Роль руководителя при этом сводится к контролю и постановке временных рамок выполнения задач. При этом управленец должен быстро и правильно внести свои корректировки, направить работу в нужное русло. Этот метод в России применяется на ступени управления администраторами и менеджерами среднего звена. На собраниях главы различных отделений принимают общие решения.

Плюсы:

Новые идеи и способы решения задач.
Бизнес становится как бы общим, и каждый сотрудник чувствует свою ответственность.

По первостепенным задачам управления руководитель может использовать следующие стили:

Руководство через инновации. Каждый работник нацелен на достижение определенных целей, личностный рост. Самостоятельный поиск инновационных решений приветствуется руководством. Персонал постоянно обучается на различных курсах и повышает свою квалификацию. Данный стиль направлен на быстрый рост и прогресс компании.
Задание конкретной цели. Начальник задает своим подчиненным конкретную цель, но она не должна быть эфемерной. Цель ограничивается конкретными рамками: сметой, временем, контролем. Сотрудник должен ее достичь, используя все доступные ему способы. Пример: сдать к концу месяца проект перепланировки дома со сметой.

Каждый сотрудник компании должен рассматриваться руководителем не только как инструмент для достижения определенных целей, но и как человек со всей многогранностью своей личности. Выбор в каждом случае зависит не только от иерархии, но и от личностных характеристик служащего. Поэтому управленец должен четко понимать, какая модель поведения и стиль общения с данным работником принесут лучший результат.

Сильное руководство – это четкое и отработанное поведение всего административного состава компании. Руководитель каждого звена должен проходить обучение и понимать, как грамотно управлять подчиненными его отдела. Классифицировать стили управления можно по различным признакам, но использовать на практике только один вид не стоит. Только сочетание инновационных методов и проверенных, давно известных принесет высокие результаты.

Стили руководства

Глава

и типы руководителей

•Классификация стилей руководства

•Современные представления о стилях руководства

Стиль руководства — устойчивая система способов, мето-

дов и форм практической деятельности менеджера, а также

комплекс его индивидуальных черт, проявляющихся в отно-

шениях с подчиненными.

8. Стили руководства и типы руководителей	189

Отличительные черты трех классических стилей руководства по К. Левину представлены в табл. 8.1.

190

II. Управленческие решения, коммуникации, лидерство и руководство

Таблица 8.1

Характерные черты классических стилей руководства

Критерий

Стиль

авторитарный

демократический

попустительский

1. Постановка

Öåëè

ставит

ðó-

Öåëè

–

результат

Полная свобода для

целей

ководитель

группового

решения

принятия

индиви-

при поддержке руко-

дуальных и группо-

водителя

вых решений, ми-

нимальное

участие

руководителя

2. Распределе-

Все задания

äàåò

Устанавливается

Руководитель пре-

ние заданий

руководитель,

определенный поря-

доставляет

íåîá-

причем сотрудник

äîê

распределения

ходимые

материа-

íå

знает,

какое

работ. В

зависимо-

ëû è ïî

просьбе

задание он полу-

ñòè

îò

пожеланий

сотрудника

äàåò

чит в следующий

сотрудника

руково-

информацию

ðàç

дитель может давать

совет

предлагать

другое задание

3. Оценка

Руководитель

ñòðå-

Руководитель дает

работы

лично

награждает

мится

использовать

отдельные спон-

наказывает

ðà-

объективные

крите-

танные коммента-

ботников,

íî

ñàì

рии и похвалы, пы-

рии, регулирование

трудовом

ïðî-

тается

непосредст-

и оценка группо-

цессе не участвует

венно

участвовать в

вой работы отсут-

работе группы

ствуют

4. Трудовая

Высокая напря-

Свободная,

друже-

Атмосфера

произ-

атмосфера

женность, враж-

ская атмосфера

âîëà

отдельных

дебность

работников

5. Групповая

Покорное, бес-

Высокая

групповая

Низкая

групповая

сплоченность

прекословное

сплоченность,

íèç-

сплоченность

повиновение

кая текучесть кадров

6. Интерес к

Низкий

Высокий

Минимальный

выполняемым

заданиям

7. Интенсив-

Высокая

интен-

Высокая оригиналь-

Невысокий уро-

ность (каче-

сивность

ность результатов

вень работы

ство) работы

8. Готовность

Ïðè

отсутствии

Ïðè

отсутствии ру-

Перерывы в работе

к работе

руководителя

ководителя

продол-

по желанию

перерыв в работе

жение работы

9. Мотивация

Минимальная

Высокая мотивация

Минимальная

труда

каждого

работника

и группы в целом

8. Стили руководства и типы руководителей	191

8.2.Современные представления

остилях руководства

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя:

•высокой ответственности;

•строгого самоконтроля;

•широкого предвидения;

•развитой способности принятия решений;

•хороших организаторских качеств, способности проводить

peшения в жизнь.

192	II. Управленческие решения, коммуникации, лидерство и руководство

Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчиненные:

•признавали начальника единственной руководящей инстанцией и ориентировались только на него;

•правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения;

•отказывались от реализации контрольных прав по отношению к руководителю.

8. Стили руководства и типы руководителей	193

194	II. Управленческие решения, коммуникации, лидерство и руководство

8. Стили руководства и типы руководителей	195

также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.

Отличительные черты кооперативного стиля руководства:

•многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных

•урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга

196	II. Управленческие решения, коммуникации, лидерство и руководство

цессом труда) мотивации.

Требования к руководителю, применяющему кооперативный стиль руководства:

•открытость;

•доверие к сотрудникам;

•отказ от личных привилегий;

•способность и желание делегировать полномочия;

•контроль по результатам;

•высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта;

•выраженная потребность в самостоятельности;

•тяга к творчеству и личностному росту;

•интерес к работе;

•ориентация на перспективные жизненные и организационные цели;

•высокая значимость мнения о них коллег.

Применение кооперативного стиля требует от сотрудников организации:

•желания брать на себя ответственность;

•готовности и способности отвечать за свои действия;

•самоконтроля;

•наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.

8. Стили руководства и типы руководителей	197

198	II. Управленческие решения, коммуникации, лидерство и руководство

Критика (анализ). Персональная обратная связь является односторонней — от руководителя к подчиненным.

8. Стили руководства и типы руководителей	199

Принятие решений. Неполная передача полномочий, принятия решений в угоду руководства.

Признаки оппортунистического поведения:

•стремление угодить всем и каждому;

•надменность по отношению к тем, кто стоит ниже по рангу;

•стремление привлечь внимание;

•создает репутацию посредством хвастовства;

•уклончив в ответах;

•заискивает перед другими;

•оказывает внимание, ставя условия;

•от него трудно добиться обещания;

•льстив;

•знает слабости людей и использует их в своих целях;

•хвастовство знаменитыми знакомыми;

•заранее обдумывает каждое действие;

•обещает все, но выполняет только тогда, когда ему это выгодно;

•ловкий делец;

•учтивое отношение к тем, кто выше по рангу, но притеснение тех, кто ниже;

•предпринимает те действия, которые показывают его с хорошей стороны;

•считает, что очень важно быть первым номером.

Фасадизм Фасадизм имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений и процессов (фасад).

200	II. Управленческие решения, коммуникации, лидерство и руководство

Признаки поведения фасадиста:

•неясные амбиции;

•расчет;

•предпочитает окольные пути;

•пользуется доверием человека против него самого;

•постоянно играет роль, чтобы произвести эффект;

•хитрость;

•двурушничество;

•тайно упивается властью;

•фальшивый фасад;

•скрывает истинные намерения;

•лицемер;

•уклончив;

•охотно слушает похвалы, но не выносит критики;

•обладает чрезмерно развитым чувством личной власти;

•практичный;

•склонен к обману;

8. Стили руководства и типы руководителей	201