Идея хорошего руководства

Бизнесхак

9 признаков хорошего руководителя

7 июня 2018
86 626 просмотров

Есть такая фраза: «Люди приходят работать в компанию, а уходят от руководителя». И это правда.

Все мы знаем, каковы плохие начальники. С ними невозможно работать, от них убегают и компании не могут расти так, как могли бы.

Но каковы хорошие руководители? Какими качествами они обладают? Давайте разберемся.

1. Он вдохновляет

За сильным лидером хочется идти, ведь он умеет вдохновлять. А знаете, что вдохновляет сильнее всего? Когда человек верит в свое дело и горит им. Истинная любовь к тому, чем ты занимаешься, всегда чувствуется и подкупает нас.

Когда коллектив работает не просто ради денег, а ради какой-то сильной цели — это совсем другой уровень. Это уже другая мотивация, другое отношение и другое качество. А ядро такого коллектива всегда его лидер, руководитель.

2. Держит свое слово

Вообще уметь держать обещания полезно не только для руководителя. Но чем человек выше по статусу и чем больше у него власти, тем важнее быть человеком слова. Раз сказал что-то, значит, надо сделать.

Во взаимоотношениях между людьми самое ценное и хрупкое — это доверие. Хороший руководитель знает это и стремится завоевать доверие своих подчинённых. Ведь только так можно ожидать, что они будут подчиняться и уважать его. А если доверия нет, то словам такого начальника никто верить не будет и работать с ним не хочется.

3. Не ограничивает способы решения задачи

Ставя задачу перед своим сотрудником хороший руководитель даёт ему право решить ее так, как тому удобно и как он умеет. Это в том случае, если важен конечный результат, а не метод исполнения.

Руководитель может рекомендовать наилучшие способы решения и направлять подчинённого, если тот идёт в неправильном направлении. Но не контролирует каждый шаг. Чрезмерный контроль также вреден, как и отсутствие контроля вообще.

4. Хороший руководитель — часть коллектива

Давайте рассмотрим на примере великого русского полководца Александра Суворова. Он был хорошим командиром именно потому что прекрасно понимал быт рядового солдата и заботился о своих людях. Он сам испытывал на себе все тяготы солдатской жизни, ел с солдатами из одного котелка и жил с ними в одних казармах. Солдаты готовы были идти за Суворовым.

Когда руководитель не понимает трудностей своих сотрудников и не знает, чем они живут, то он и не может адекватно оценивать их работу. И соответственно, не может ставить посильные для сотрудников задачи.

Источник

5. Жесткий, но справедливый

Хороший руководитель лоялен к коллективу, но в то же время он проявляет жесткость и твердость, когда это необходимо. Он умеет держать баланс, в то время как плохой руководитель впадает в крайности. Например, либо становится слабохарактерным тюфяком, которым помыкают его же подчинённые, либо жестоким тираном, который никому не даёт нормально работать.

Если будет наказание, то оно должно быть справедливым. Каждый должен понимать, что если он нарушит правила и не сделает того, что должен был сделать, то это не останется безнаказанным.

6. Открытость к переменам

Хорошего руководителя от плохого отличает гибкое мышление и открытость к переменам. То есть, он не боится что-то изменить и не держится за неэффективные и старые методы работы. Если есть что-то, что можно улучшить, он улучшает.

К тому же такой руководитель всегда открыт к идеям и предложениям сотрудников и поощряет их активность. Он не остается глух к хорошим идеям и позволяет подчиненным самостоятельно сделать какие-то улучшения.

Мир очень динамичен. Чтобы компания смогла выжить в таких условиях, когда постоянно все меняется и каждый день появляется что-то новое, она должна быть гибкой. А гибкость означает готовность к переменам.

7. Адекватное отношение к ошибкам

Мы с детства растем в среде, где ошибок принято бояться и избегать. В школе за ошибки мы получали двойки. Но ошибаться — это нормально. Каждый человек ошибается. Как говорится, не ошибается только тот, кто ничего не делает.

Умный руководитель спокойно воспринимает ошибки своих сотрудников и прорабатывает их вместе с ними. Он не строит из себя идеального парня, у которого всегда все получалось с первого раза и поэтому у всех остальных тоже должно быть так. Ведь он сам проходил тот же путь и также ошибался.

Источник

8. Спокойствие и уверенность

Когда все вокруг паникуют, один человек всегда должен оставаться спокойным и уравновешенным, даже если внутри творится та же паника. И этот человек — руководитель.

Почему? Да потому что он главный и он контролирует ситуацию. А потеря контроля неизбежно означает и потерю доверия у сотрудников. Подчинённым можно паниковать. Руководителю нет.

Но есть один важный момент. Если все действительно очень плохо и вы никак не сможете это исправить, то вы не должны с улыбкой на лице всех вокруг уверять в обратном. Лучше честно признаться, как есть. Но без суеты, трезво и спокойно.

9. Он может встать за кассу сам

Хороший руководитель не заморочится и встанет за кассу магазина, если это требуется. Для него это не будет считаться «унижением», ведь он когда-то сам был на той же должности. А еще он без проблем сможет провести мастер-класс новичку и показать, как нужно работать.

Кстати, такое практикуется в пиццериях «ДоДо Пицца» Федора Овчинникова. Каждый руководитель в обязательном порядке раз в какой-то период должен вставать на работу кассы. Вот такое правило.

Источник обложки

Конспект: Адизес И., «Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует»

В своей книге доктор Ицхак Калдерон Адизес выступает с критикой существующей системы образования управленцев. Главная проблема — это невозможность существования идеального менеджера, описываемого в книгах, который легко решит любую проблему в любых условиях. Само понятие «Менеджмент» размыто и зачастую даётся и понимается по-разному. Автор даёт своё универсальное определение менеджменту: «это обеспечение

результативности

и

эффективности

организации в

краткосрочной

и

долгосрочной

перспективе». Оно должно быть применимо к любым видам организаций, будь то семья, некоммерческая организация, фирма или правительство.

Из данного определения вытекают 4 основные функции управления: производство (P), администрирование (А), предпринимательство (Е) и интеграция (I). Все вместе они называются PAEI-кодом, который используется для оценки стиля управления того или иного менеджера. Никто не идеален и не может быть силён сразу во всех четырёх составляющих, а они-то и требуются для успешной деятельности организации.

Выходом является взаимодополняющая команда менеджеров, каждый участник которой силён в одном или нескольких направлениях, а все вместе они полностью покрывают весь PAEI-код. Но такой подход сложен взаимоотношениями людей, использующих разный стиль управления.

В книге рассматриваются трудности создания такой команды, неизбежность конфликтов и их польза, способы превращения деструктивных конфликтов в конструктивные, роль лидера, организационная структура и взгляд на ценности компании. Даётся видение того, как можно изменить подход к обучению менеджеров в университетах и компаниях. Кроме того, автор постоянно подкрепляет свои идеи обширным опытом «врачевания» самых разных организаций во многих странах, показывая как мир постоянно меняется и как его методика позволяет адаптироваться и выжить в этих условиях.

Текущее положение вещей

Управление как профессия стремительно развивается последний век, но идеала по-прежнему не существует. Сказки о нём не находят отражения в жизни. Учебная литература приписывает управленцу десятки обязанностей, подразумевая умение делать всё и сразу. На практике же все люди имеют минусы и слабые места, с этим проходится считаться и искать варианты обхода. Менеджмент — слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек. Лучше хорошо выполнять отдельные функции, чем делать всё посредственно.

Другая проблема в том, что нет общепринятого определения слова «менеджмент». Миллионы менеджеров есть, а определения нет. На практике под упралвением зачастую понимают и такие вещи как иерархия, однонаправленность процесса сверху вниз, удел избранных (ценностная составляющая), идивидуальная работа по управлению. Разное понимание процесс связано и особенностями социального-политического устройства (СССР и Югославия с их коммунизмом, США и Израиль с их культурой индивидуализма и Япония, ориентированная на межличностные отношения), разные переводы слова manage и вызываемая ими путаница.

Автор считает неправильным дискретное деление людей на рабочих и управляющих. Под менеджентом он понимает процесс, в котором могут принимать участие и люди, не занимающие руководящих должностей и не имеющие подчинённых. Это должен быть не односторонний процесс «управления подчинённым», а вступление в диалог. Проблема в текущей постановке вопроса: описывается как должно выглядеть упраление, а не в то, почему так и как к этому прийти. От новой парадигмы требуется связь с реальностью, умение управлять этой реальностью, универсальность, свободная от ценностных суждений.

Новая парадигма

Цель у всех организаций одна — удовлетворять нужды своих потребителей. По-разному измеряется лишь результативность этого процесса. Без этой цели, стремясь лишь выжить, она была бы похожа на рак. Управлять организацией нужно так, чтобы она существовала тысячи лет, как, например, церковь. Четыре функции PAEI-кода необходимы и достаточны для такого управления. Производство (P) обеспечивает результативность в краткосрочной перспективе, администрирование (А) — краткосрочную эффективность, предпринимательство (E) и интеграция (I) — соответственно результативность и эффективность в долгосрочной перспективе. (Е) связано с риском творчеством. (I) определяет атмосферу в организации, её жизнеспособность и систему ценностей. В работе этим кодам соответствуют вопросы: что (P), как (А), когда/почему (Е) и кто (I). Без этих вопросов любое решение рискует оказаться полусырым.

У здоровой компании все четыре функции выполняются на должном уровне. Она функциональная, систематизированная, упреждающая внешние изменения, единый организм. Если же какая-то из функций отсутствует, то компания болеет. И у болезней её предсказуемые причины, симптомы и последствия. Для примера рассматриваются страны с чрезмерным администрированием или интеграцией и недостаточным предпринимательством (СССР и Япония). В зависимости от стадии жизненного цикла в организациях прослеживаются перекосы в стиле управления. Так, у молодых компаний обычно преобладают (P) и (E), к которым при взрослении добавляется (А), на старости же имеем ярко выраженную (А) — бюрократию. Чтобы пережить это старение нужно производить постоянное омоложение и корректировку стиля. Как и с витаминами, для должного эффекта приём PAEI-функций должен быть сбалансирован.

Рассмотрим отдельные стили управления. Заглавной буквой обозначаются сильные стороны, а строчной — выполняемые на удовлетворительно уровне. Производителю (Paei) важно знать своего клиента, его потребности, особенности рынка, технологию, нужна мотивация к достижению результата, умение доводить работу до конца. Администратор (pAei) не занимается производством сам, а заставляет работать целую систему, ему важно внимание к деталям, организация процесса, избегание изобретения велосипедов, чёткое следование процедурам, он придерживается бюджета, контролирует сроки, следит за внедрением, предвидит проблемы и разбивает безумные идеи в пух и прах, прикрывает тылы, обслуживает тех, кто добивается результата. Предприниматель (Е) планирует на будущее, работает с меняющимися реалиями, делает планы внедрения для (А), работает сегодня, чтобы получить результат завтра, выдвигает множество удачных и не очень идей, мечется между ними, готов действовать и рисковать, знает чего хочет и почему, всегда видит цель. Он обладает даром видеть сквозь туман, ему не нужно видеть всего слона, уже по одному большому уху и хоботу он понимает в чём дело, это требует творческого подхода, дополнения имеющейся информации чем-то своим, без творчества, даже увидев всего слона, остаются сомнения, необходимость его потрогать и измерить. Интегратор (I) даёт людям необходимое им общение с себе подобными, превращает механистическую систему в органическую, сплачивает людей, добивается командной работы, компенсации недостатков одного участника группы плюсами других, превращает индивидуальное предпринимательство в групповое, позволяет организации переживать своих лидеров, защищает глобальные интересы компании, наиболее творческая работа из всех, так как связана с другими людьми, ищет глубинное, а не поверхностное, не допускает незаменимости людей, тонко чувствует других людей, понимает отличие сказанного от подразумеваемого. Без (I) навыка не быть лидером. Приведённые задачи не выполняются сами собой, кто-то должен ими заниматься, это и есть управление, вне зависимости от должности или нахождения в штате компании.

Определения даны, а идеала так и не видно. И не будет видно, совершенство не возможно, так как всё подвержено изменениям. Чтобы было хорошо в один момент времени, не может являться таковым постоянно. Другая причина в том, что указанные функции конфликтуют между собой. Совпадая по времени они понижаю эффективность друг друга. (P) и (E) угрожают друг другу. Контроль (А) влияет на продуктивность (Р), более обще — это борьба формы и функции. (А) механистична, (I) требует органичности. (Р) требует срочности, а (I) призывает к терпимости. (Е) жаждет перемен, а (I) ищет гармонии, которую разбирает на части (Е). Обратное происходило в Японии, где (I) долго и успешно побеждало (Е), семейность вытесняла революцию. (А) с (E) — это консервативность против радикальности. Единственная полезная несовместимость получается когда (I) сдерживает рост (А). Все эти «витамины» взаимозависимы, дефицит одного ограничивает эффективность других.

Вспоминая про необходимость полного PAEI-кода, рассмотрим последствия нехватки какой-либо функции. Для упрощения рассматриваются самые крайние проявления. Герой-одиночка (P—) будет идти напролом, пробивая стены, не будет справляться с администрированием, не имеет творческого начала, не генерирует идеи, не заботится о работе команды, работает сутками напролёт, успех измеряет напряжённостью своего труда, понимает всё буквально, ненавидит собрания, делает всё только сам, передаёт работу когда уже слишком поздно и провал случился, путает качество с количеством, сотрудники его — мальчики на побегушках, люди — инструменты, не видит общей картины. Бюрократ (-A—) слишком сконцентрирован на деталях, не идёт на риск, расписание для него свято, видит стоимость, но не понимает ценность, важен только контроль над происходящим, работает с себе подобными, тратит уйму времени на собрания и мелочи, препятствует новым проектам, заставляет коллег работать в обход, его типичный ответ: «Нет!». Поджигатель (—E-) вечно мечется между решениями и помешан на инновациях, главный вопрос: «А почему бы нет?», график его работы никому не известен, не имеет плана, подчинённые ему рукоплещут, но ничего не делают, так как завтра планы изменятся, не может концентрироваться, ищет виноватых, обожает хаос, полностью игнорирует детали, парит в облаках и не видит того, что происходит на земле, использует цифры только для ориентира, противоречит сам себе, эмоционален, не терпит сомнений в своих идеях, не умеет слушать других, преувеличивает, бюджет для него не имеет никакого значения. Горячий сторонник (—I) является политиком, нет своего мнения, чужих же придерживается только пока это выгодно, его интересует только видимое согласие с другими, не решает глубинные проблемы, не приемлет накаляющих обстановку решений, даже если они необходимы, постоянно с кем-то общается, полученную информацию дорабатывает своими акцентами и деталями, его нельзя вывести на чистую воду, он всегда изворотлив и уклончив, работает с похожими себе, используя людей как агентов для зондирования почвы вокруг. Мертвый пень (—-) получается из вышеперечисленных, не способен выполнить ни одной функции, сговорчив, дружелюбен, безопасен, люди терпят его и не обижают, у него нет инициативы, единственная цель — сохранить своё место, избегает перемен и новой работы, не сопротивляется, соглашается на всё и ничего не делает, ищет способов показать собственную значимость, действует чисто механически, не жалуется. вся проделываемая работа — вода, имитация деятельности, его подчинённые — такие же мёртвые пни, не уходит из организации сам, либо его снимают, либо он умирает.

Взаимодополняющая команда

Чтобы добиться полноты PAEI-кода, а требуется именно полное покрытие всех функций на хорошем уровне, нужно собрать вместе команду из носителей разных стилей, сильные стороны которых можно объединить для получения полного PAEI. Нет смысла клонировать свои плюсы, если некем закрыть минусы, которые есть у всех. В такой команде у участников не должно быть прочерков, а у самой команды — посредственного уровня выполнения любой из функций. Люди с прочерками не смогут услышать других, стили других должны приниматься и приветствоваться. Члены команды сознают свои минусы и стремятся их компенсировать. Группа не предполагает равенства, ей нужен лидер и она располагает к индивидуальному лидерству. В такой группе хорошо консультироваться по поводу проблем, так как у других участников скорее всего будет свой иной взгляд. Трудность тут только в том, что требуется мириться со стилями друг друга, а это далеко непросто. Решения должны честно критиковаться с позиций всех четырёх функций, конфликта не избежать. Источники конфликтов: цель, информация и вознаграждение.

Стили управления различаются по ряду направлений: структурированный или нет процесс, локальный и глобальный фокус, медленная или быстрая скорость работы, приоритет на процесс или результат. Больше всего конфликтов между носителями противоположных стилей (P — I, A -E), но у соседей не всё гладко проходит. Другая причина в разном мироощущении и использовании слов (да/нет/может быть), из-за которого возникают разночтения. Существуют разные способы выражения согласия или несогласия, которые понимаются участниками обсуждения по-своему. Люди путают действительное, требуемое и желаемое. Тут нужен переводчик. Чтобы понять оппонента, нужно учитывать его стиль.

Итак, конфликт неизбежен. Плохо ли это? Не всегда, наличие конфликта показывает эффективность менеджмента, главное знать меру и конструктивно использовать его. Если сотрудники не ладят, то они тратят энергию на внутренние конфликты, а ведь могли заниматься внешним маркетингом. Важно увеличивать соотношение внешнего и внутреннего расходования энергии. Нужно сделать так, чтобы различия людей работали на нас, а не против. Этого можно добиться только создав в коллективе атмосферу взаимовыгодного доверия и уважения. Тогда создаются благоприятные для обучения условия и конфликт рассматривается не как угроза, а как возможность узнать что-то новое. Мы растём благодаря разногласиям. Даже если иной подход неприятен, он всё равно даёт возможность развиваться за счёт новый идей. В большинстве случаев конфликтное обсуждение может быть завершено обоюдным приятием решения, причём, оно будет ещё качественнее после оттачивания двумя разными людьми. Потенциал такой группы выше возможностей отдельных участников. А вот если два человека абсолютно согласны во всём, то без одного из них можно обойтись.

Даже если решение удалось принять, его ещё нужно внедрить. Это требует общности интересов всех участников процесса, но её сложно постоянно поддерживать, так как интересы людей зачастую противоположны. Один из выходов — стремиться к общности интересов в долгосрочной перспективе. Тогда участники могут смириться с локальной невыгодностью ситуации для себя во имя будущей пользы, потому что все работают на общую масштабную цель.

Для доверия и уважния мы должны принимать тех, кто не похож на нас. Это нелегко, так как с ними сложно общаться и понимать их. Нужно уметь слушать, нужно терпение, иногда это мучительно. Толерантность начинается с терпения. Ещё раз — все эти жертвы во имя чего-то нового. При доверии, приняв решение, члены команды расходятся его внедрять, а не оглядываются друг на друга, ожидая удара в спину. Важно принять продуманное коллективное решение и после быстро его внедрить, нежели принять его единолично и внедрять вечность. Возможность формирования такой атмосферы определяется четырьмя факторами: (1) правильные люди — ценнейший актив, сейчас это модно и верно, их сложно найти и больно терять, гораздо проще менять материальные объекты, неправильных людей нужно отправлять к конкурентам, (2) процесс — требуется умение изъясняться на всех PAEI-языках, причём, как один на один, так и в групповой беседе, (3) структура — краткосрочные задачи нужно отделять от долгосрочных, при пересечении интересов менеджеры могут вредить друг другу, (4) единые взгляды и ценности — краеугольный камень организации, стремящейся к доверию и уважению, решающую роль при этом играют лидеры, так как именно они формируют культуру.

Ещё одно важное правило: притормозить при конфликте. Лучше медленно, но верно решить проблему, нежели улететь на скорости в овраг. Типичное неправильно поведение включает раздражение, повышение голоса, перебивание и стук кулаком по столу во время упорной аргументации. Итогом такого поведения является деструктивный конфликт. Лучшие и наиболее успешные руководители с обострением конфликта становятся всё спокойнее и спокойнее. Автор называет это утиной теорией менеджмента: внешне невозмутимая утка очень быстро перебирает лапками под водой. Конфликт не нужно избегать, а нужно в него вникать как можно глубже.

Структура и роли

А будет ли достаточно правильной команды для достижения целей организации? Эта команда будет олицетворять форму и функцию организации. Однако, если будучи не на своём месте менеджер на даст максимального результата, ему придётся подстраивать себя под обязанности, что снизит его эффективность. Тут требуются правильная организационная структура и процессы. Роберт Фрост писал: «Сосед хорош, когда забор хорош». Структура даёт область для эффективного приложения усилий, так как определяет на какую поддержку от других подразделений можно рассчитывать, а на каких задач нужно концентрироваться самому. Она должна сводить к минимуму зоны пересечения обязанностей и обратные бесхозные зоны деятельности.

Правильная структура содержит 3 важных компонента:

• структуру ответственности
• структуру полномочий, власти и влияния
• структуру вознаграждений

Все они необходимы и в сумме достаточны для эффективности структуры. С их помощью можно определить вклад участников в успех или неуспех. Нужно помнить, что ответственность отличается от обязанностей. Ответственность подразумевается тогда, когда есть возможность добиваться результата. Для достижения цели нужны полномочия и их граница, а чтобы стимулировать их использование — вознаграждение. При соблюдении этих трёх составляющих человека можно и нужно привлекать к ответственности за невыполнение своих обязанностей.

Приводится интересный относительно распространения информации по структурной иерархии. Если у человека всего один источник информации для принятия решения, то он становится заложником этого источника, не имея возможности проверить подлинность информации и получить объективную картину. Гораздо лучше работает схема с несколькими не связанными источниками со своими точками зрения. Это позволит получить более полную и объёмную картину, даст возможность объединения этой информации для получения новой и эффективного её эффективного использования.

При серьёзных пересмотрах миссии компании, без реструктуризации не обойтись: то, что было эффективно при прежней деятельности, вряд ли окажется оптимальным инструментом в другом контексте, старая структура будет конфликтовать с новыми целями. Осознанная боль при перестроении структур необходима во избежании ещё худших последствий в будущем. Одна из типичных ошибок в таких ситуация — при смене курса компании менять процессы вместо структуры. В идеале стратегия должна управлять структурой, но на практике часто происходит наоборот. В итоге получается, что хвост начинает вилять собакой. Это происходит из-за того, что процесс реструктуризации болезненный и рискованный, особенно для его организатора, стратегию же сменить куда проще. Зачем же опять такие трудности? Дело в том, что структура застаивается, превращается в привычку и теряет свою эффективность, она начнёт определять процесс (функцию), хотя изначально именно процесс определял структуру (форму). Если её не пересматривать, то она омертвеет.

Неудачные примеры структуры: совмещение отдела продаж и маркетинга с единым руководителем (их функции (Р) и (Е) будут мешать друг другу, минимум одна из них будет страдать), объединение бухгалтерии и финансового отдела ((А) против (Е)), отдел исследований и производства ((Е) и (Р)). Эффективная же базовая модель разделяет направления как минимум на: Производство (Р), Продажи (Р), Маркетинг (Е), Исследования (Е), Управление персоналом (А), Развитие персонала (Е), Бухгалтерия (А) и Финансы (Е) и CEO компании (I). Её практическая реализация сильно зависит от стадии жизненного цикла компании. Так, молодая компания может выглядеть как: Производство (Р), Продажи (Р), Служба персонала (А), Бухгалтерия (А) и СЕО (EI), замещающий маркетинг, финансы и исследования.

После определения структуры нужно подобрать людей. Чтобы выяснить подходит ли человек, нужно понять его стиль. Приблизительное представление о нём можно получить по порядку и количеству вопросов (P), (A), (E), (I)-типов, задаваемых человеком. Следует также понимать какие стили нынешних участников команды нужно дополнить, каковы требования задач, на какой стадии жизненного цикла находится организация. На этапе становления больше требуются (PE)-люди, в юности — (PA), после — (AE), во время расцвета — (EI), при старении — (PE), а в случае кризиса (P). Стиль должен приносить максимальную пользу на соответствующем месте, иначе появляется потребность в дорогостоящем переучивании человека. Оценить потребность в том или ином стиле можно по следующим признакам: работа хорошо планируется или ей легко обучиться (P/A), требуется абстрактное мышление (E/I), нужно работать в условиях стресса (Р), работа структурирована (Р/А), требуется инициатива (Е), большая неопределённость долгосрочных факторов (Е), неопределённость краткосрочных факторов (Р), требуется заниматься преобразованиями (Е), требуется рисковать (Е), необходимо взаимодействие (I), требуется внимание к деталям (А), требуется контроль сроков и результатов (А), нужны краткосрочные (Р) или долгосрочные результаты (Е), прямая ответственность за успех или провал (Р, считается, что он готов больше других к прямой ответственности). Так, к примеру, базовая модель должностей предполагает (РА)-направленность производственников, (PE) — маркетологов, (РЕ) — инженеров и исследователей, (РI) — продавцов и их (PA) начальника.

Правильный диалог и групповые обсуждения

Как могут люди с разными стилями понять друг друга? Это похоже на разговор на разных языках. Лучший способ быть услышанным — соответствовать стилю собеседника, на подстраивание других под себя не стоит рассчитывать. Даже самый отъявленный (Е) не пойдёт за кредитом в банк в трениках и шлёпанцах. Нужно увлекать людей своими идеями, а чтобы это получалось, нужно понимать кого ты увлекаешь (правило продавцов: знай клиента) и кем он видит тебя (ответы будут основаны на этом образе). Мой босс — любой, кого нужно увлечь идеей. Делать это нужно не за счёт власти, а влиянием.

При общении с (Р) важна проблема, кризис, на меньшее он не станет отвлекаться, говорить нужно только по делу и лучше с конца, указав решение, которое уже в работе. От него нужно получить только одобрение на эту работу, сам он никогда не станет передавать инициативу. Для (А) кризисы не важны, его интересуют процессы и правила. Проблему нужно описывать именно с этого ракурса, ссылаясь на регламенты. Нужно собрать максимум информации, все мельчайшие детали, заранее получить требуемые одобрения. Если есть риск, то его нужно брать на себя, т.к. (А) риск не приемлет. Важна и формальность общения, все встречи должны проходить строго по расписанию и заранее определённому плану. Все оценки нужно выдавать со своим поправочным коэффициентом, для кого-то это может быть 3, для кого-то — 6. Нельзя никуда спешить и торопить (А), ему нужно обдумывать сотни деталей, важно следить за этим процессом и улавливать переключение его внимания между принятием информации и её обдумыванием. Чтобы не сбиться самому от такого темпа, встречные вопросы можно записывать на окончание своего рассказа, но ни в коем случае не игнорировать их. Нельзя пороть ерунду перед (А), он воспринимает всё буквально, нужно давать только точную информацию. Когда мы хотим донести что-то до (Е), то нужно посадить зерно этой идеи ему в голову, чтобы она выглядела как его, так как он не принимает чужих идей. Ему не интересны проблемы, он смотрит только на возможности. Ещё вариант — дать ему идею с ошибкой, чтобы он мог её исправить, почувствовав свою причастность («метод волосатой руки» от рекламщиков, она смещает фокус и даёт возможность участия). Проблемы нужно представлять как возможности для улучшения. Если не получилось убедить (Е) сразу, то лучше отступить, переубеждать его чрезмерно тяжело. Для (I) важно только общее согласие, так что достаточно лишь заручиться всеобщей поддержкой и продемонстрировать итог, интегратор его одобрит. Пример убеждения: «И Петя за, и Маша, все за, а Вася даже обещал уволиться, если решение не будет внедрено!». Главное не перепутать стили. Так, приняв (E) за (I), можно подготовить революция в его глазах, наказание будет неизбежно.

Вот только для успешного общения в группе с представителями разных стилей одного подстраивания под каждого участника будет недостаточно. Прежде всего нужно заставить всех говорить на одном языке и использовать строгую общую терминологию и её смысл. Нужно отделить друг от друга такие понятия, как «указания» (рекомендации), «правила» (без веских причин не стоит от них отступать) и «корпоративные принципы» (не подлежат нарушению). Требуется периодическая чистка этих понятий от устаревшего хлама, мешающего работать, в том числе и пересмотр корпоративных принципов.

Для самого совещания автор вводит набор «железных правил», которые призваны держать совещание в конструктивном ключе. По ним, языком для совещания будет язык (Р), а это значит, что все понятия должны использоваться буквально (да / нет, действительное / требуемое / желаемое). Перед началом встречи все участники должны максимально расслабиться и успокоиться. На встречу нельзя опаздывать. Если кто-то опаздывает, то должен понести заранее определённое наказание. Выступающего нельзя перебивать и отвлекаться на телефон или иные дела, за это тоже предполагается штраф. Вопросы после выступления должны задаваться строго по очереди, нужно не дать (Е) завладеть встречей и вести её по своему усмотрению. Покинувшие встречу не могут вернуться обратно. Ещё один небольшой трюк заключается в обращении к человеку по имени, это немного снижает напряжение. Если обстановка накаляется, то нужно делать перерывы для успокоения. Максимальное время встречи — 1 час 20 минут, дольше сложно сохранять концентрацию и самообладание. Все эти правила направлены на повышение терпения и толерантности со стороны участников.

Сотрудники сильно сопротивляются новому порядку, пытаются его саботировать. Чтобы эффективно внедрить новые правила нужно заставь людей принять их, это проще будет сделать если они придут к этим правилам сами. Можно устроить встречу, на которой они сами назовут причины неэффективности встреч, имеющиеся проблемы. Для их разрешения и должны послужить «железные правила». Иногда Адизес сам прибегает к нарушению правил на первых встречах, чтобы на себе показать положительный пример с неизбежным наказанием за отход от правил. Если кто-то ни в какую не хочет исполнять штраф, то автор выполняет его за нарушителя.

Допустим, вводная часть встречи прошла успешно, но что делать с имеющимися вопросами участников, с самим обсуждением? Всю обратную связь по выступлению нужно разбить на 3 группы: вопросы, сомнения и возражения. Эти группы нужно обсуждать последовательно. Сначала нужно обсудить вопросы, они являются достаточно нейтральными и не должны приводить к раздору во время обсуждения. Каждый вопрос должен быть рассмотрен полностью, должны быть отвечены все «зачем» и «почему». После разбора всех вопросов следующая группа должна перейти из группы сомнений в группу вопросов, а вслед за ними и возражения. Если встречается неразрешимый вопрос и исследование вглубь не помогает, то решение по нему нужно отложить до следующей встречи. За время между встречами мысли людей устаканятся, они могут поменять своё мнение и вопрос, скорее всего, будет разрешен. Ещё важно следить за защитной реакцией участников. Она может проявляться от усталости или обсуждения неприятных проблем. Человек начинает злиться и торопиться, в этот момент важно уметь сбавить темп. Типичным признаком будет деградация поведения участников до ярчайших анти-примеров (Р—), (-А—) и так далее.

Без общих правил коллективные условия рискуют стать либо анархией, либо диктатурой одного человека.

Лидер и его роль

Для эффективной работы группы ей нужен лидер. Он создаёт условия для совместной работы, вырабатывает единые взгляды и ценности. Эта способность называется способностью к интеграции, она же не позволяет кому-то из участников стать незаменимым. Она преобразует механистическое общение в органическое, превращает индивидуальное предпринимательство в групповое. Командная работа не означает полное равенство её участников. У каждого своя роль. Проводя аналогию с рукой, можно назвать лидера большим пальцем — он может работать как в паре с любым из участников, так и со всеми сразу. Обсуждая проблемы, команда должна самостоятельно приходить к консенсусу. Лишь в исключительных случаях нехватки времени лидер может взять решение на себя, но позже это решение должно быть проанализировано и, возможно, пересмотрено.

Лидер является слугой своего коллектива, он создаёт условия для выполнения работы другими. Он не стремится поймать людей на их ошибках, а наоборот даёт другим возможности блеснуть. Лидер — это зрелость и скромность, а они приходят с опытом. Молодые выпускники MBA имеют много знаний, но ещё не набили себе шишек на работе. Побеждать легко, а проигрывать — нет. С опытом даже при проигрыше можно научиться оставаться в выигрыше.

Качества лидера:

• действует сознательно — объективно представляет себя и свои действия
• действует осознанно — понимает причины и последствия своих действий, тут требуется прочная связь с окружающим миром, который откровенно отражает эффект этих действий
• разносторонний — не имеет прочерков в PAEI-коде
• знает и принимает свои сильные и слабые стороны, свою уникальность
• способен оценить и признать сильные и слабые стороны других, их отличительные особенности
• умеет сбавить темп и расслабиться в сложной ситуации
• создает условия, в которых конфликт разрешается в атмосфере взаимного доверия и уважения и становится средством обучения

Также для сплочения людей нужны общие взгляды и ценности. Взгляды более материальны и являются понимаем того, как дойти из точки А в точку Б за определённое время. Ценности — из разряда веры во что-то. Для их формирования нужно определить облик компании, найти разницы рынка сбыта её продукта. Границы строятся как пересечение текущих возможностей компании и потребностей рынка, а также зон неизвестности. Желаемое положение границ в сумме с границами конкурентов и реакцией на возможные внешние изменения задаёт направление для движения компании. Его нужно периодически пересматривать, что может приводить к изменению взглядов и ценностей. В изменении курса могут помочь сотрудники, которые не слепо принимают текущую политику компании, а открыто критикуют её за упущения, проявляя своё небезразличие и сознательность. Формирование и пересмотр рассмотренных понятий так же является задачей лидера.

Подготовка и становление кадров

Ожидать чудо-менеджера вредно. Гениев слишком мало, а, заполучив одного, рискуем стать его заложниками и лишиться всего при его потере. К тому же, сведя всю власть в одни руки легко улететь в пропасть. Управление должно эволюционировать. Куда проще и надёжнее использовать таланты имеющихся людей. Чтобы не препятствовать их развитию, нужно поощрять не только специализацию, но и разносторонность, ведь в долгосрочной перспективе важнее гибкость. Вредны и искусственные разграничения на рабочий и менеджеров, когда перспективным работникам просто не дают проявить свои полные возможности («управленческий расизм»). С другой стороны внезапное повышение может даться сотруднику тяжело, ведь круг его задач меняется, а нужных для них навыков нет. Он может пытаться использовать для их решения старые подходы, вместо изменения приоритетов, но это не сработает. Чтобы не пришлось брать из ниоткуда требуемые навыки, нужно заранее и постепенно готовить изменение обязанностей работника.

Организация оказывает большое влияние на становление сотрудника. Автор считает, что каждый имеет все нужные задатки из PAEI-кода, главное — уделять их развитию должное внимание. Принимаемые решения могут быть программируемыми, на основе некоторого шаблона, и непрограммируемыми, когда нужно прикладывать сознательные усилия для решения с нуля. Первые скучны, но эффективны, вторые же интереснее, но связаны с неопределённостью и риском. Эти обе крайности не очень полезны сами по себе, важно иметь правильное соотношение обоих подходов при решении конкретной задачи. Интересно вспомнить про принцип Питера: сотрудник поднимается по служебной лестнице до уровня своей некомпетентности. Пока ему хватает изобретательности он ценится и повышается, после чего добирается до уровня, где его творчества и/или желания рисковать перестаёт хвать и он останавливается на достигнутом.

(P) и (А) хорошо программируемы, им достаточно легко обучить. (Е) и (I) меньше поддаются обучению. И хотя есть программы, систематизирующие обучение последним двум, очень важно не переборщить с ними, чтобы не потерять творческий подход человека. Без творчества велик шанс не распознать неординарную ситуацию, требующую иного подхода, сложно выйти за рамки заученных моделей и теорий. Проблема с обучением и в том, что хорошо давая (Р) и (А), ученикам не дают даже основ (Е) и (I), из-за чего не все из них смогут из хороших учеников превратиться в хороших работников. Сказывается и оторванность от реального производства, отсутствие опыта. Потенциального руководителя нужно готовить к работе с теми, чей стиль отличается от его собственного, учить его не воспринимать отличия как угрозу, а использовать этот стиль себе на пользу. Для всестороннего совершенствования нужно не столько развивать свои сильные стороны, сколько закрывать слабые. Такое развитие сложно, особенно для тех, кто боится провалов, кто не может показывать свои слабые стороны и избегает этого. Организация должна быть заинтересована в этом развитии, более высокий уровень сотрудников будет уменьшать ненужные конфликты, позволит им работать с друг другом эффективнее. Люди начнут видеть проблемы со стороны, а значит — объективнее. Задачи для (Е) и (I) не должны монополизироваться верхушкой власти, избежать этого помогает децентрализация организации.

Ещё автор приводит много своих соображений на тему того, почему многие современные бизнес-школы — это провал, вспоминая отдельные случаи, как люди создавали крупные предприятия без всякого образования. Он делится мыслями о том, как эти школы могут исправиться. С другой стороны он одобряет отдельные имеющиеся подходы к обучению, которые включают активную практическую деятельность в коллективе и разносторонность выполняемых зада. Совсем одобрение получает Стэнфорд, который принимает на бизнес-курсы людей, уже проявивших свои лидерские качества на практике. Нужно вместо правильных ответов научить людей задавать правильные вопросы. Научить учиться и мыслить самостоятельно.

Представь сотрудника, который не страдает в вечер воскресенья, не боится понедельников и искренне любит свою работу: хотел бы захантить такого? Но подобный уникум — не плод твоих фантазий или мифический персонаж, а вполне реальная единица, которую ты можешь создать сам. Причем речь идет не об одном человеке, а целом коллективе. Вдохновленный работник имеет повышенное чувство ответственности, он замотивирован, искренне хочет быть полезным и нужным своей компании. По статистике, один мотивированный сотрудник, который любит свою работу, чувствует свою ценность — для работодателя более эффективен, чем два или три, которые сидят на окладе и ненавидят свою работу. Сегодня поговорим о том, как создать для своих подчиненных такую атмосферу, в которой они почувствуют свою необходимость и важность.

Поощряй личный и профессиональный рост

Сотрудник, который не перестает обучаться, ищет пути развития, способы оптимизировать свою деятельность — может принести компании гораздо больше, чем специально нанятый сторонний специалист, а причина кроется в разном уровне заинтересованности. Поощрение личного роста — одна из обязанностей руководителя. Отправляй сотрудников на курсы повышения квалификации, по возможности оплачивай необходимые тренинги. Исследования в сфере управления показывают, что компании, инвестирующие в развитие и образование своих сотрудников, со временем повышают прибыль на 10-11% за счет знаний и умений, приобретенных на спец. курсах. Деньги, потраченные на обучение команды, — инвестиция в будущее.

Вознаграждай и признавай заслуги

Согласно опросам, 52% сотрудников отмечают повышенную продуктивность и мотивацию, если их хвалят и признают. 22% опрошенных отмечают, что не мотивированы работать и готовы рассматривать вакансии в других компаниях в случаях, когда их труд обесценен и никем не признан. Порой личное признание может иметь гораздо большее значение, чем финансовая мотивация (конечно, деньги + похлопывания по плечу действуют еще лучше). Есть один способ, который призван мотивировать отстающего работника: хвалить всех, кроме него. Да, тут нет прямой критики, но подобное игнорирование породит вопросы: а почему не отметили меня? Этот сотрудник либо пересмотрит свой подход к работе, станет более старательным и компетентным, либо покинет компанию, что позволит найти новые более мотивированные кадры.

Культивируй ценности компании

Хороший бизнес должен не просто приносить деньги, но еще и иметь свою миссию. Из задач рождаются ценности, из ценностей — опора и фундамент компании. Около 56% сотрудников, как правило, знают ценности компании лишь частично либо не знают их вообще. Когда твоя команда знает и согласовывает свои действия с корпоративной культурой, когда все люди вкладывают в свою деятельность не только желание заработать, но еще и идею — результат может превзойти даже самые оптимистичные ожидания.

Создавай традиции

Это очень сильный объединяющий фактор, который повышает лояльность к руководителю и позволяет сплотить коллектив. Пицца в офисе каждую пятницу, поездки за город, поход в боулинг, совместные онлайн-игры (конечно же, после работы), день рождения компании — это традиции, которые помогут в непростом процессе командообразования.

Совмести удаленный и офисный форматы работы

Подходит далеко не для каждой компании, мы понимаем. Этот пункт будет актуален для предприятий, где присутствие сотрудника на месте вовсе не обязательно, но периодически находиться в офисе он должен. Если члены твоей команды понимают, что у них есть свобода передвижений, выбора локации для работы, то это значительно повысит их уровень мотивации и удовлетворенности от рабочего процесса. Опрошенные сотрудники, работающие в таком режиме, отмечают, что подобный подход дарит им чувство свободы, и они ощущают себя живыми. Кто-то путешествует и черпает вдохновение, работая в красивых местах, а некоторым сотрудникам банально неудобно добираться из-за пробок. НО! Важно понимать, что подобный подход возможен лишь при высоком уровне дисциплины, ответственности и самосознания у твоей команды.

Ставь четкие цели и поощряй

Команда должна понимать цель, которую необходимо достигнуть, и знать, что за успехом последует награда. Четко формулируй задачи проекта или объем работы, который нужно сделать за определенный период. Также донеси до людей информацию о тех бонусах, которые они получат при успешном выполнении поставленных целей. Справились — вознагради персонал, подчеркни успех общий и, если коллектив небольшой, выдели каждого.

Создай вдохновляющее пространство

Создай уют на рабочих местах, добавь красок, больше света, цветов, зелени, можешь даже позволить сотрудникам завести мелких грызунов. Однотонные офисы, серые стены — обстановка не особо располагающая к душевному подъему. Комнатные растения повышают продуктивность сотрудников на 15%, хорошее освещение и большие окна на 20%.  Удели время интерьеру помещения, увеличь комфорт каждого рабочего места, ведь работа — это место, где мы проводим треть нашей жизни. Вдохновляй своих людей, помни, что хороший управленец — это лидер, а не просто руководитель.

Почему это важно? Успех всей компании во многом зависит от того, насколько эффективно выполняет свою работу ее руководитель. Причем речь не только о ее генеральном директоре, но и главах различных направлений и подразделений.

Как им стать? Важны как профессиональные навыки, так и личностные качества, например, амбициозность, настойчивость, самообладание. О том, какие еще черты присущи эффективному руководителю и как их в себе развить, поговорим далее.

Руководитель – кто он

Чтобы разобраться, кто такой руководитель, в первую очередь надо ознакомиться с определением этого термина. Согласно данным справочной литературы, под руководителями понимается категория работников, которые имеют право принятия решения по ключевым вопросам управления для стабильной и прибыльной работы компании.

Специалисты в этой области могут находиться на разных иерархических уровнях компании. Например, генеральный директор, управляющий директор, директора по направлениям, начальник управления, начальник цеха, руководитель департамента, начальник отдела/участка и их заместители.

Особо стоит подчеркнуть, что руководители это такие же сотрудники компании, но в отличие от инженерно-технического персонала, который тоже принимает решения на своем уровне по обеспечению производства, они не только наделены правом принимать управленческие решения и несут ответственность конечный результат работы, но и отвечают за деятельность всего штата организации.

Не может добиться успеха тот, кто изначально поставил перед собой неверные цели. И таких людей большинство. Должность руководителя должна быть не конечной целью развития личности, а только очередной ступенькой перед покорением более глобальной задачи.

Важно перед каждым своим намерением или действием сделать паузу и подумать, нужно ли это делать и зачем.

Каждый будущий руководитель в начале своего пути должен осознавать, для чего ему надо стремиться к этой должности. Например, одним из вариантов ответа на вопрос «зачем становиться руководителем?» может стать фраза «потому что нравится весь процесс создания чего-либо и интересны все возможности его совершенствования и оптимизации».

Функции руководителя – что это, в чем они заключаются? Если обратиться к Трудовому кодексу Российской Федерации, то в нем сказано, что руководитель – это физическое лицо, функцией которого является руководство организацией согласно ее учредительным документам, а также в соответствии с нормативно-правовыми актами РФ. Также он является и исполнительным органом.

Таким образом, руководитель одновременно выполняет функции работника согласно трудового договора и является представителем компании, в чью зону ответственности входит вся организационная деятельность, а также связь с третьими сторонами-участницами гражданского оборота. Поэтому его функциональная деятельность основывается на соблюдении не только трудового законодательства, но и гражданского.

В зависимости от формы собственности предприятия должность руководителя может иметь разные названия: директор, генеральный директор, президент. С точки зрения законодательства это допустимо.

Эффективная работа руководителя заключается в решении всех вопросов, связанных с нормальным функционированием предприятия, кроме тех, которые находятся в зоне ответственности общего собрания учредителей или совета директоров. Он вправе без доверенности представлять интересы компании, может сам выдавать доверенность сотрудникам для выполнения определенных действий, издавать и подписывать приказы о приеме и увольнении, дисциплинарных взысканиях и поощрениях.

Все нормы и правила, которые касаются любого работника организации, распространяются и на ее руководителя. Например, выполнять свои обязанности в соответствии с трудовым договором, работать с соблюдением правил внутреннего распорядка, трудовой дисциплины, а также требований охраны труда и промышленной безопасности.

Кроме решения вопросов, связанных с непосредственным обеспечением производства, в компетенцию эффективного руководителя и менеджеров высшего уровня входит правильный подбор кадровой политики. Ведь успешная и конкурентоспособная работа предприятия, его экономическая и финансовая стабильность зависят от того, как каждый сотрудник по отдельности и весь коллектив в целом будут выполнять свои функциональные обязанности.

Главной целью управленца является формирование команды, которая способна работать на результат, преодолевая любые внешние и внутренние трудности. Таким образом, лицо, стоящее у руля компании, помимо всего прочего, должно быть еще и хорошим психологом, умеющим решать мотивационные вопросы, грамотно распределять роли и ответственности сотрудников, уметь добиваться сплоченности коллектива.

Качества эффективного руководителя

Стать настоящим лидером – довольно трудная задача. В первую очередь не только из-за большой ответственности, но и негативного отношения к руководству в коллективах. Причин этому может быть несколько: недовольство работников оплатой труда, дисциплинарным взысканием, кому-то может показаться поведение руководителя слишком самоуверенным, а кто-то считает, что он неправильно определяет политику предприятия и т.д.

Но большинство современных лидеров пользуются уважением у своих коллективов. Начальниками не рождаются, ими становятся, пройдя множество испытаний на своем пути, постепенно приобретая навыки эффективного руководителя.

Перед утверждением человека на руководящую должность его рассматривают на наличие определенных качеств. Для понимания, какими качествами должен обладать эффективный руководитель, необходимо обратиться к психологии управления. Первое, на что обращают внимание, это индивидуальные особенности характера. Если они аналогичны психологическому портрету успешного управляющего, то кандидат на руководящую должность может рассчитывать на успешную карьеру.

Личностные качества эффективного руководителя

• Самооценка

Без этого качества настоящим директором, пользующимся уважением у всего коллектива, стать достаточно сложно. Нужно уметь контролировать свои действия и поступки, давать им оценку со стороны. Общение с людьми предполагает наличие критической самооценки, тем более при нормальных отношениях руководителя и подчиненных. Начальник, который обладает этим качеством, всегда понимает реальность выполнения своих требований и никогда не будет ставить условия, заведомо невыполнимые.

• Амбициозность

Именно этот фактор объясняет те решимость и упорство, с которыми человек двигается вперед по карьерной лестнице. Мотивация амбициозного работника направлена на то, как лучше выполнить свою работу. Именно по этой причине такого сотрудника чаще всего выделяют из общей массы и дают шанс на продвижение. Амбициозность важна не только на производстве, но и в малом бизнесе.

Ведь при ее отсутствии человек вряд ли сможет открыть свое дело, когда столкнется в первыми трудностями, а если и откроет, то наверняка будет довольствоваться тем, что имеет, вместо расширения бизнеса.

• Настойчивость и решительность

Человек никогда не достигнет успеха, если он панически боится ошибиться в чем-то или поддается влиянию других людей. Никто не отрицает, что страх и боязнь ошибок есть у каждого, но вот давать волю этим чувствам никак нельзя. Успешному руководителю эти эмоции тоже знакомы, но вместе с тем он все равно упорно двигается к достижению поставленной цели.

• Терпеливость и самообладание

Какой руководитель никогда не будет пользоваться уважением в коллективе? Тот, который не контролирует свое эмоциональное состояние и может потерять над собой контроль после первой неудачи. Срывать свою злость на подчиненных – это удел слабых. В самых сложных и трудноразрешимых ситуациях начальник должен оставаться спокойным и не терять самообладание. Глядя на него, весь коллектив пойдет за ним, и вместе они смогут решить любую задачу.

• Ответственность

Хороший начальник понимает, что он отвечает не только за себя, но и за весь подчиненный персонал. Если руководитель отдалится от коллектива, то произойдет снижение эффективности управления. Человек всегда чувствует безразличие начальника, поэтому начинает работать с неполной отдачей. Следствием этого будет снижение производительности.

• Требовательность

У хорошего руководителя сотрудники должны быстро и четко исполнять все распоряжения и задачи. Если позволить им работать с неполной отдачей, то никакой эффективности производства и соблюдения трудовой дисциплины уже не добиться. А ведь за дисциплину в коллективе как раз и отвечает начальник.

Скачать
файл

Для выполнения всех указаний качественно и в отведенный срок нужно давать распоряжения спокойно и таким образом, чтобы у подчиненного не возникало недопонимания по решению поставленной задачи. Криками, угрозами и разговором на повышенных тонах ничего хорошего не добиться.

• Равноправие

Секрет хорошего управления людьми заключается в равноправии. Часто встречается ситуация, когда руководитель выделяет одного сотрудника из всех и по другому к нему относится. Такое никому не понравится. Умный руководитель никогда не будет выделять кого-нибудь, а выстроит одинаковые отношения со всеми сотрудниками.

• Чувство такта и взаимоуважение

В любой организации каждый сотрудник вправе ожидать уважительного отношения к себе, будь то уборщик, охранник или рядовой электрик. Никогда не стоит принижать чувство достоинства людей, напротив, помогая и поддерживая их, вы получите в ответ их любовь.

По утверждениям психологов, внимательный руководитель всегда поинтересуется самочувствием у своих подчиненных, узнает про их проблемы, посочувствует горю и т.д. Хороший начальник никогда не будет чужим человеком для своих подчиненных, а это оказывает хорошее влияние на качество работы.

Профессиональные качества

Успешная работа организации зависит напрямую от знаний и умений ее руководителя. Поэтому эффективный руководитель должен соответствовать следующим критериям:

• Иметь углубленные знания

Начальник, как первое лицо в организации, должен уметь ответить на любой вопрос и быть примером для подражания. Не будут лишними и такие качества, как самообразование, всестороннее развитие, стремление двигаться вперед, умение быстро обнаружить и решить проблему, прислушиваться к мнению других.

• Иметь организаторские навыки

Умение организовывать работу является главным критерием эффективного руководителя. Если рабочие процессы выстроены правильно, то деятельность организации будет успешна.

• Быстро принимать решения

В критических ситуациях именно руководитель должен в сжатые сроки просчитать все возможные последствия и принять единственно верное решение. Если продолжать тянуть время, то это может привести не только к потерям материальных и производственных ценностей, но и человеческих жизней подчиненных. Четкое понимание действий в критических ситуациях – важная черта руководителя.

Деловые качества

Не менее профессиональных важны и деловые качества руководителя. Наиболее важными из них являются:

• Полнота ответственности за принятые решения. Иными словами, руководитель должен принимать важные решения самостоятельно, а не перекладывать это на плечи своих подчиненных.
• Постоянно развивать свои навыки и требовать того же от своего коллектива. Первое лицо организации должно уметь находить новые методы увеличения эффективности производства. И не важно, какую направленность имеет компания, главное – постоянное стремление идти вперед, учитывая и применяя новые современные технологии.
• Умение приспосабливаться под постоянно меняющиеся внешние факторы. Важно уметь переориентировать деятельность компании, если по какой-либо причине текущие дела идут не очень хорошо.
• Иметь способность подбирать такие методы управления, которые подходят всему коллективу. Не всегда возможно достичь поставленную цель, поэтому важно ставить перед подчиненными только реально выполнимую задачу.

12 правил эффективного руководителя

Эффективный руководитель организации должен быть образцом для своих подчиненных по всем направлениям

Начальник – это лицо компании, и от него зависит принятая в ней культура.

Качества, которые должны быть присущи лидеру:

• пунктуальность;
• уважительное обращение с подчиненным персоналом и деловыми партнерами;
• умение сдерживать обещания;
• не бояться взять ответственность на себя за события внутри компании.

Если руководитель обладает такими качествами, то и сотрудники непроизвольно будут стремиться развивать их в себе.

Умение верно ставить цель

Любая задача, которую должен выполнить подчиненный, должна соответствовать следующим требованиям:

• Быть четко сформулированной и понятной. Для подтверждения постановки задачи следует спросить у подчиненного, как он будет выполнять ее.
• Иметь показатели, которые можно измерить. Например, конечным результатом работы может быть пять деталей или изделий, три статьи в журнале или газете, пять звонков и т.д.
• Быть реально выполнимой. Формулировка задачи подчинённым должна предполагать ее выполнение всеми имеющимися силами и средствами за определенное время. Если отсутствует что-либо, необходимое для ее выполнения, то руководитель в первую очередь должен знать об этом и принять меры по исправлению ситуации.
• Быть реально полезной для организации. Нет ничего хуже для работника, чем выполнять никому не нужную работу.
• Сроки выполнения должны быть разумны. Нельзя давать распоряжение сотруднику сделать что-либо, говоря, что все это должно быть сделано уже вчера.

Перечисленные требования называют SMART-методикой, от начальных букв слов «конкретность», «измеримость», «достижимость», «важность» и «определенность по срокам» на английском языке. Придерживаясь этих требований, начальник никогда не поставит перед подчиненным расплывчатую задачу.

Каждый руководитель должен владеть ораторскими способностями на хорошем уровне

От убедительной речи начальника зависит его уровень взаимодействия с коллективом, партнерами и клиентами.

Ораторские способности можно развивать и совершенствовать на специальных курсах.

Сильному, успешному руководителю свойственны не уныние и пессимизм, а лучезарность и энтузиазм

По угнетенному состоянию начальника подчиненные могут понять тревожное состояние дел компании. В этом случае паническое настроение может передаться и им, работоспособность, соответственно, снизится, появятся мысли о переходе на другую работу. Чтобы не допустить такой ситуации, руководитель должен скрывать негативные эмоции, контролировать обстановку и излучать спокойствие и энтузиазм.

Руководитель должен доверять своим подчиненным наиболее ответственные моменты работы

Свои действия он объясняет довольно просто: «кроме меня никто не сможет сделать это лучше и быстрее». Такое течение событий в корне неверно. Оно одинаково мешает и руководителю, и подчиненным. Первый тратит свое время на решение несвойственных ему задач, упуская возможность сделать что-то действительно полезное для компании, а вторые не могут проявить способности, завоевав тем самым доверие и уважение руководства.

Делегирование полномочий – важный навык, который должен быть присущ каждому начальнику. Нужно постепенно давать сотрудникам все более ответственные задачи, всячески поощрять их за усердие и проявление инициативы.

Сильный и успешный руководитель должен опираться на команду, которой все по плечу

Чтобы добиться такой сплоченности, следует ответственно подходить к формированию коллектива. Для этого необходимо придерживаться следующего:

• цели команды для каждого сотрудника должны быть превыше личных;
• большое внимание должно уделяться общегрупповой ответственности;
• каждый член команды должен обладать навыками самоорганизации и уметь распределять внутри коллективные задачи;
• должны быть общие интересы среди коллег и общение вне офисных стен.

Эффективная деятельность руководителя подразумевает умение находить подходы к каждому сотруднику

Подчиненному, как и любому другому человеку, могут быть присущи какие-либо слабости, особенные черты характера. Задачей начальника является определение мотивационных подходов к каждому члену коллектива и активное применение их.

Немаловажную роль в функционировании организации играет выстроенная руководителем система поощрений

У каждого сотрудника компании в приоритете совершенно разные вещи. Для кого-то важно карьерное продвижение, кому-то нужна возможность большего заработка, а кто-то хочет дополнительные дни отдыха. Система должна быть построена так, чтобы был учтен интерес каждого работника.

Соблюдение субординации – еще одна черта сильного лидера

Неуважительное или панибратское отношение со стороны подчиненных снижает авторитет руководителя. К чему это может привести? К снижению производительности труда, игнорированию выполнения распоряжений. Но и чрезмерный авторитаризм тоже не лучшая черта руководителя. Конечно, в этом случае все приказы будут выполняться точно и в срок, но при этом команда потеряет инициативность.

Идеальной ситуацией будет открытость лидера к общению, при одновременном пресекании панибратского или неуважительного отношения.

При умном начальнике в команде царит атмосфера открытости.

Сотрудники могут безбоязненно высказывать свое мнение или идеи в присутствии руководства.

Для этого есть несколько путей. Например, поощрять выдвижение идей на планерках или сменно-встречных совещаниях, иметь форму обратной связи с сотрудниками благодаря установке специальных ящиков в каждом подразделении, иметь линии горячей телефонной и электронной связи и т.д.

Обучение – это постоянный спутник руководителя

Остановка обучения с мотивировкой «хватит, я и так все знаю» – это первый признак профнепригодности в недалеком будущем.

Хороший руководитель отвечает за каждого члена своей команды

Его основная задача заключается в обеспечении для сотрудников всех условий для выполнения безопасной работы, мотивации к работе, поощрении профессионального развития.

Успешный руководитель делает своих подчиненных уверенными в завтрашнем дне, а сотрудники работают с полной самоотдачей, что напрямую сказывается на финансовых результатах компании. Согласно статистике, прибыль организации с сотрудниками, которых все устраивает, в три раза выше, чем тех, где работники чем-то недовольны.

Все вышесказанное говорит о том, что постоянная работа над собой с точки зрения лидера – залог успеха в будущем.

13 шагов к тому, чтобы стать эффективным руководителем

Задатки лидера не всегда присутствуют у человека, который оказался в кресле руководителя. Только постоянная работа на собой поможет новому управленцу овладеть характерными чертами начальника. Существует несколько обобщенных советов для развития лидерских качеств:

1. Надо постоянно работать над самооценкой. Нельзя закрывать глаза на свои слабые стороны. Самосовершенствование вселяет уверенность в своих силах и развивает упорство.
2. Не надо бояться критики в свой адрес. Например, на совещании можно спросить у подчиненных, довольны ли они вашей работой. Ответов будет много, но принимать к вниманию надо только самые ценные.
3. Необходимо осуществлять постановку крупных задач. Реализация одного масштабного проекта принесет больший доход, чем нескольких мелких.
4. Поддержка личного общения с подчиненными. Искреннее и доброжелательное общение начальника с подчиненным улучшит отношение последнего к компании, повысит его желание к профессиональному совершенствованию. Угрозы и жесткая критика – не лучшие помощники руководителя. Если есть необходимость, то следует мягко, но безапелляционно указать на неверные действия сотрудника. Нормальный работник примет это как должное.
5. Рутинной работы следует избегать. Не надо делать ту работу, которую могут выполнить заместители или начальники отделов. Иначе все свое время руководитель будет тратить на контроль небольших задач. Профессионализм при таком управлении быстро деградирует. Задача руководителя – сосредоточиться на целях и задачах компании.
6. Повышение личностных качеств эксперта. Любой конкурентоспособный лидер постоянно учится, повышает свою квалификацию посредством чтения литературы, получения дополнительного образования. При этом не стоит забывать и об отдыхе.
7. Постоянно интересуйтесь конъектурой рынка. Руководитель обязан владеть информацией о продукте непосредственно от потребителей.
8. Следите за имиджем. Деловой стиль руководителя должен быть ухоженным и опрятным. Классический костюм, галстук и хороший кожаный портфель – вот типичный облик современного лидера. Различные креативные имиджевые решения со стороны начальника недопустимы.
9. Мотивация подчиненных. Заинтересовать подчиненных в профессиональном плане поможет не только денежное вознаграждение, но и нематериальная поддержка, такая как похвала, награждение грамотой, направление на курсы повышения квалификации, карьерное повышение.
10. Посещение мероприятий во внерабочее время. Никогда не следует игнорировать посещение корпоратива или любого другого коллективного праздника. Но неформальное общение не является поводом для панибратского отношения. Восстановления авторитета займет долгое время.
11. Занятия спортом. Ежедневные физические упражнения придают человеку упорство и выносливость, стрессоустойчивость и уверенность в себе, то есть те черты, без которых не обойдется ни один хороший управленец. Кроме того, это позволит всегда держать себя в форме.
12. Делиться своим опытом и перенимать опыт других – это нормальная практика. Нет ничего зазорного в том, что руководитель перенимает что-то у того, кого считает более авторитетным или, наоборот, передает свои знания и опыт подчиненным. Все это способствует личностному росту, укреплению отношений в коллективе и слаженной работе всего предприятия.
13. Совершенствуйте управление своими эмоциями. Самообладание в критических и нестандартных ситуациях позволит принять единственно верное решение и повысит уважение подчиненных. Улучшить стрессоустойчивость можно путем посещения психолога или различных тренингов.

Качества эффективного руководителя необходимо развивать любому современному управленцу. Это обеспечит личностный и профессиональный рост. Главное – не останавливаться на том, что уже достигнуто, а продолжать искать пути самосовершенствования. В таком случае успешной будет деятельность не только руководителя, но и всей организации.

Книги для руководителя

• Максим Батырев «45 татуировок менеджера»

Максим Богатырев – это ведущий представитель менеджмента нашей страны, обладающий большим практическим опытом продаж. Он не понаслышке знает, какие трудности могут ежедневно встречаться современному руководителю, как важны продажи при организации и функционировании любого бизнеса.

45 татуировок менеджера – это нечто иное как его собственный и обобщенный опыт бизнесмена. Прочтя эту книгу, вы узнаете, что такое модель эффективного руководителя, как надо формировать успешный и слаженный коллектив, кого необходимо дополнительно нанять, а с кем лучше расстаться. Поймете, как выработать правильную линию поведения с подчиненными, клиентами, как совершенствовать личностный рост.

Для тех, кто уже стал руководителем или только собирается им стать, это должна быть настольная книга. Каждая ее страница является практическим опытом автора, из которого формируются принципы эффективного руководителя.

• Владимир Моженков «Ген Директора»

Это биографическая книга успешного бизнесмена, в которой рассказывается о жизненном пути автора от простого сотрудника до должности генерального директора и ведущего менеджера одной из крупнейших автомобильных компаний в Европе.

Он передает свой опыт, который изложил в 17 ключевых принципах. Автор уверен, что если постоянно их придерживаться, то это приведет к улучшению управленческих навыков, привнесет в жизнь осознанность и гармонию.

Большинство людей считает, что настоящими успешными руководителями только рождаются. Но это не так, и опыт автора доказывает это. С помощью его знаний вы можете сформировать свой ген управления и решать любые задачи эффективного руководителя.

• Джефф Сазерленд «SCRUM»

Большинству руководителей присущи мысли о том, что они контролируют все процессы. Но встречаются ситуации, в которых они далеки от совершенства, работа коллектива утратила слаженность, а различные подразделения имеют дублирующие функции. Результатом всего этого является несоблюдение сроков выполнения работ, планы проваливаются, и, соответственно, финансовые результаты показывают отрицательные значения.

Эта книга будет настоящим подарком для своего обладателя. После ее прочтения вы узнаете про революционную методику управления SCRUM. Этот универсальный способ неоднократно помогал людям разных профессий планировать свои дела. С ним вы по-новому посмотрите на процесс управления различными проектами. Итогом этого станет значительная экономия времени и ресурсов, повышение эффективности вашей работы и всего коллектива в целом.

• Ицхак Адизес «Идеальный руководитель»

Многие управленцы, особенно в начале своего пути, хотят решать все задачи только хорошо, иметь прекрасные отношения со всем коллективом, а компанию привести к стабильному положительному финансовому результату.

Но для управления организацией необходимы такие качества, которые иногда взаимоисключают друг друга. Поэтому, по мнению автора, быстро и продуктивно добьется поставленных целей только группа менеджеров, у которых разные стили управления и взгляды на дальнейшее развитие компании. Их знания будут дополнять друг друга.

Прочитав эту книгу, вы узнаете, что делает эффективный руководитель для того, чтобы формировать такую команду, познакомитесь с различными стилями управления и создадите свой, сможете строить выгодные отношения с коллегами, подчиненными и руководством.

• Питер Друкер «Эффективный руководитель»

Многие считают эту книгу ключом к грамотному и продуктивному процессу управления. Автор поддерживает теорию о том, что прирожденных лидеров не бывает. Все успешные руководители, которые ему встречались, не родились вместе со знаниями, а приобрели их в процессе успешной учебы и потом внедряли их на практике. Эффективному управлению можно научиться – это главная мысль книги.

Богатый консалтинговый опыт автора сформировал ряд определенных правил, соблюдение которых может привести вас к нужному результату. Вы узнаете, в какой очерёдности расставлять приоритеты, какие задачи стоит делегировать подчиненным для их более быстрого и лучшего выполнения. Полученные навыки позволят повысить эффективность вашей работы путем концентрирования на главной цели организации.

Прочтя эту книгу, вы приобретете навыки эффективного руководителя, с помощью которых сможете создать сплоченную команду.