Идеология ценности руководства

Ценности есть в жизни, как и у каждого отдельного человека в качестве ориентиров и приоритетов, которые определяют его восприятие и позицию в отношении многих вещей, также они есть и в компаниях в качестве характеристик и фундамента в отношении рабочих процессов. Ценности являются стереотипами поведения и ценностными ориентирами в компании. Основа и важный компонент корпоративной культуры с точки зрения характеристик компании и правил игры внутри. Компании не всегда уделяют ценностям достаточно внимания, потому что не всегда понимают роль и значение ценностей. Хотя иногда ценности могут стать опасным инструментом для достижения определенных целей.

Для чего вообще нужны ценности:

• Обозначить характеристики и позиционирование компании на рынке;
• Определить для сотрудников и кандидатов, что для компании важно и чего она ожидает в работе;
• Отсеять неподходящих кандидатов на входе;
• Задать рамки в бизнес-процессах;
• Определить ключевые soft skills у специалистов.

При разработке ценностей их можно разделить на несколько блоков — профессиональные и человеческие (личностные). Под профессиональными подразумевается то, что вы ждете от человека как от профессионала или специалиста, а под человеческими, что вы ждете от него как от личности. Например, от профессионала вы ждете — ответственность, командность и результативность, от личности вы ждете — честность, осознанность и смелость. Ценности часто путают с RTB (reasons to believe), но RTB выступает немного в другой роли в коммуникации, потому что это факторы или утверждения, которые должны вызывать доверие к бренду / компании. RTB передает выгоды, которые вы можете получить от бренда или компании, то есть это то, что вам обещают и гарантируют, а вот ценности — это то, что от вас ожидают как от профессионала и личности.

А теперь крутые примеры для лучшего понимая:

1. RTB (reasons to believe)

Обещание	Расшифровка
Интересные и масштабные проекты в быстроразвивающейся компании.	Мы гарантируем тебе интересные и масштабные проекты для твоего профессионального роста и развития в быстрорастущей компании.

2. Ценности

Описание ценности	Расшифровка
Ответственность является основой нашей работы.	Мы ожидаем от наших сотрудников и кандидатов, что они будут самостоятельны в своей работе и готовы брать ответственность за результат

Из примеров становится очевидна разница в коммуникации исходя из цели. Стоит разобраться, когда определенные цели становятся инструментом манипуляции и идеологии.

В компании ценности чаще зашиты в ключевые soft skills, которые требуются у специалистов и кандидатов, и отражаются в бизнес-процессах. При разработке ценностей у вас есть определенные блоки с их описанием.

Ценность	Проявление в работе	Поведенческие паттерны
Креативность и нестандартные подходы в работе	Мы ценим в наших сотрудниках выход за рамки в поисках решений. Поощряем способность нестандартно мыслить для достижения целей. Всегда открыты к чему-то новому и готовы выслушать любые предложения, даже если они кажутся вам бредом. Благодаря креативным подходам в работе и процессах компания способна быстро адаптироваться к изменениям и развиваться. Мы даем свободу в действиях и поисках решений, потому что для нас больше важен результат. Даже если вам кажется, что вы не являетесь креативным и не способны нестандартно мыслить, это вовсе не так и мы готовы вам это доказать!	Поиск нестандартных решений Открытость к новому Возможность оценить ситуацию по-другому Находить выход из кажущейся безвыходной ситуации Умение воспринимать альтернативную точку зрения

Правильное проявление в работе	Ценность	Неправильное проявление в работе
Готовность брать ответственность за совместные решения Доверие Готовность слушать и слышать Продуктивная совместная работа Желание работать ради совместного результата	Командная работа	Фрод Вранье Работа ради личной выгоды Подстава команды Несоблюдение обещаний Тотальная безответственность Отстраненность Соблюдение процессов ради процессов Показушничество Не готовность помогать команде Работа ради галочки

Легко ли вам будет оспорить предвзятые характеристики по отношению к вашей
работе в плане показушничества или соблюдение процессов ради процессов? Данный
пример взят из практики и является очень наглядным.

В каких случаях ценности являются способом манипуляции и выражают частные
интересы в форме всеобщих:

• Кризисные ситуации в компании или на рынке в целом
• Изменение бизнес-модели, при котором нужно удержать сотрудников
• Желание уволить сотрудника/-ов

Ценности действительно являются ДНК компании, потому что это основа для работы
внутри и ключевые характеристики, но они также являются инструментом по
достижению определенных целей. За счет субъективности ценностей информация
может преподносится в разных ключах. Использование этого инструмента может иметь
положительный эффект, а может и негативный, потому что чаще сотрудники очень
хорошо чувствуют, когда ценности начинают переходить в идеологию, а не выступать
объединяющим элементом в работе. Как управлять этим инструментом, решает
каждая компания индивидуально.

Для чего прививать сотрудникам определенные ценности

Понятие ценностей

Для того чтобы увеличить лояльность сотрудников к организации, мотивировать их, создать определенный имидж конкурентоспособной развитой организации на основании корпоративных правил, норм поведения, общего командного духа, рекомендуется разработать и привить сотрудникам организации определенные корпоративные ценности.

Какие именно это будут ценности — зависит от выбора руководства организации. В любом случае ценности должны соответствовать стратегической цели организации, организационной технологии, возможностям и ограничениям внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностям национального менталитета.

Известная личность, гуру менеджмента, Питер Друкер сказал: ценности важнее целей. Он утверждал, что, как и человек в своей жизни, организация нуждается в самоопределении во внешней и внутренней среде. По выбранным ценностям формируют стратегию, цели подразделений, подбор и мотивацию сотрудников, развивают корпоративную культуру. Таким образом обеспечивают интеграцию интеграция коллектива, единство и согласованность целей и действий сотрудников и организации.

Виды и группы ценностей

Различают три основные вида ценностей:

• общечеловеческие ценности (справедливость, честность, открытость, патриотизм, свобода, достоинство, здоровье, гармония, счастье и т.п.);
• прикладные ценности (конкурентность, инновационность, управляемость, качество, стабильность, ответственность, клиентность, лидерство, командность и т.п.);
• личные ценности (уважение к людям, активная жизненная позиция, самокритичность и т.п.).

Чтобы сотрудник мог реализовать собственные ценности и цели через работу в организации, необходимо чтобы его личные ценности совпадали с ценностями организации более чем на 60%.

Наиболее распространенные личные ценности сотрудников можно объединить в две группы (каждая из которых состоит из 18 ценностей):

• базовые (терминальные), отражающие конечные цели людей;
• ​инструментальные, являющиеся орудием достижения этих целей.

Как сформировать и привить персоналу определенные корпоративные ценности

Процесс формирование корпоративных ценностей включает в себя три этапа:

• исследовательский этап (анализ существующих гласных и негласных ценностей организации);
• этап формирования ценностей;
• этап привития ценностей.

Как провести анализ существующих в организации ценностей

Исследовательский этап

Для выявления действующих в организации ценностей проведите анализ существующих документов о корпоративных ценностях организации, таких как Корпоративный кодекс, Этические принципы организации, Миссия организации и т.п. (если такие документы есть в организации).

Далее проведите с руководителем организации и руководителями высшего звена интервью, в ходе которого выявите стратегические цели организации, личные ценности, идеологические акценты опрашиваемых и основные ценности, которые руководство считает необходимо привить персоналу (не более пяти).

Для этого задайте руководителям следующие вопросы:

• что Вы больше всего цените в людях?
• что для Вас особенно важно в Вашей деятельности? Назовите три-пять базовых ценностей, которые являются лично для Вас важными в работе, а также во взаимодействии с коллегами, клиентами и партнерами;
• давайте предположим, что Вы завершаете свою карьеру руководителя. В каком случае Вы будете считать ее успешной?
• как Вы считаете, какая главная ценность организации? В чем ее отличие от других организаций, занимающихся такой же деятельностью?

Подобное исследование не стоит проводить через анкетирование, интервью в данном случае гораздо надежнее, достовернее.

Оцените – действительно ли прописанные и озвученные ценности являются актуальными для организации.

Изучите нормы взаимодействия в коллективе, какие существуют правила взаимоотношений с подчиненными, стиль общения между руководителями. Попросите описать способы поведения в сложных ситуациях, принципы, которые соблюдают руководители при принятии решений.

Далее выявите основные личные ценности сотрудников и их отношение к организации.

Выявление ценностей сотрудников

Не редки ситуации, когда личные ценности сотрудников не соответствуют ценностям, которые озвучивает руководство организации. В связи с этим необходимо провести опрос сотрудников организации. Это позволит определить отношение сотрудников к организации, оценить предъявляемые к сотрудникам требования, выявить ведущие ценности сотрудников и соотнести их с ценностями руководства.

Для этого рекомендуется провести опрос сотрудников с помощью специально разработанных анкет (опросников) (желательно анонимных), либо провести общие собрание или фокус-группы.

Анкета для анализа ценностей

Различают три вида анкет для анализа ценностей сотрудников:

• содержащая ограниченный список ценностей, например базовых (терминальных) и инструментальных, либо перечень ценностей, озвученных руководством организации: в такой анкете сотрудник выбирает из списка ценностей пять – десять наиболее важных дня него;
• содержащая открытые вопросы, что позволяет получить от сотрудников не сухой выбор из предложенных вариантов, а развернутые ответы (личное мнение). К таким вопросам, например, относят:
• Какие профессиональные и человеческие качества поощряются (ценятся) в нашем коллективе?
• Что Вы считаете недопустимым для достижения целей бизнеса?
• Ваш образ идеальной рабочей среды для достижения целей бизнеса и личной реализации?
• смешанный тип анкеты, в которой включен и перечень ценностей для выбора и дополнительные открытые вопросы.

Для более глубокого анализа ценностей сотрудников используйте анкеты с открытыми вопросами.

Открытые вопросы дают более полные ответы, оригинальные выдержки из которых в дальнейшем можно использовать для окончательного выражения ценностей коллектива.

Как организовать собрание, фокус-группы для анализа ценностей сотрудников организации

Для анализа ценностей сотрудников организации можете провести общие собрания коллектива (если это позволяет численность штата и структура организации) или провести несколько фокус-групп с разным составом, например, фокус-группы с руководителями высшего звена, отдельно с руководителями среднего звена, отдельно с ведущими специалистами организации и т.д. На данных фокус-группах или собрании обсудите отношения в коллективе, существующие гласные и негласные правила и нормы поведения руководства и сотрудников, правила определения личного вклада в дело организации каждого сотрудника, образ успешного сотрудника, уважаемого руководителя и т.д. Выявите основные ценности сотрудников разных групп. Стремитесь достигнуть понимания всеми участниками фокус-групп необходимости введения единых для сотрудников корпоративных ценностей, норм поведения и отношения друг к другу, к клиентам, партнерам, конкурентам.

Что делать, если в организации не выявлены четкие корпоративные ценности

Если опрос руководства и сотрудников организации выявил отсутствие единых корпоративных ценностей (личные ценности сотрудников разнятся между собой и ценностями руководства) необходимо найти причину этому. В большинстве случаев данный выявленный факт говорит о проблемах со стилем управления, а также о проблемах с финансовым состоянием организации. В этом случае первостепенно приступите к работе с руководством организации: определите идеологический тип руководителя, выявите существующие проблемы управления и далее попросите руководство сформулировать четкий образ желаемого будущего организации. Только после этого приступайте к формированию ключевых ценностей и построению корпоративной культуры.

Как разработать корпоративные ценности организации

Основным фактором, влияющим на формирование ценностей, является философия ее основателей, владельцев и акционеров. Именно они выбирают высший состав руководителей организации, которые своими поступками и поведением транслируют сотрудникам организации философию и ценности ее владельцев. В связи с этим приступите к выявлению и формированию корпоративных ценностей с изучения философии руководства и стратегических целей организации. Важно, чтобы руководство четко видело перспективы развития организации, при этом данное видение было адекватным, ярким, объединяющим и вдохновляющим коллектив.

Обсудите с руководителем организации и руководителями всех ключевых подразделений, какими качествами должны обладать они и их подчиненные для реализации видения будущего организации и ее стратегических целей. Определите, какие корпоративные ценности помогут им в этом. Необходимо чтобы все руководители организации разделяли ценности организации, так как именно через их осознанные или не осознанные поведение, решения и действия происходит трансляция ценностей сотрудникам. В противном случае ценности будут носить формальный характер и не будут привиты коллективу.

Помните главное: выбранные ценности имеют хоть какой-то шанс на освоение, если они находят свою социальную базу, т.е. ту необходимую и достаточную по влиянию и численности часть персонала (прежде всего руководителей, начиная с главы организации), которая сможет воплотить эти ценности в собственной практике и распространить их в организации. Ведь иногда руководители просто хотят внедрить привлекательные ценности, не желая менять ничего всерьез, ни в своей деятельности, ни в кадровой политике, ни в стратегии. Тогда выбранные ценности попадают в чуждую среду, отторгаются или извращаются в ней, не принося ничего, кроме вреда. Приступая к этой работе, ответьте на вопросы, определяющие ценностные предпочтения (на эти вопросы лучше всего получить ответы не через анкетирование, а на основе индивидуальных интервью с руководителями, командной дискуссии или стратегической сессии):

• Насколько выбранные ценности адекватны идеологическим типам* первого и других ключевых руководителей?
• Есть ли в коллективе те, кто с готовностью воспримет новые ценности и свяжет их освоение организацией с личными жизненными планами (карьерой, профессионализацией, самореализацией и т.д.)?
• Какие категории сотрудников на практике постепенно сумеют меняться в требуемом направлении (их численность и влияние)?
• Какова численность и степень влияния тех, кто наверняка отторгнет (явно или неявно) новые ценности и последующие за ними изменения? Если при ответе на этот вопрос получается ответ типа «их большинство, причем на весьма влиятельных должностях», задумайтесь: почему у вас собрался именно такой персонал, не следует ли разобраться в причинах и преодолеть их? Некоторую часть персонала придется заменить, но сначала определиться, какой персонал набирать.

Пример корпоративных ценностей

К наиболее распространенным ценностям относят: уважение, профессионализм, порядочность по отношению к закону, клиентам, партнерам и сотрудникам, честность, клиентоориентированность, нацеленность на результат, ответственность, открытость, командность, инициативность, проактивность, конкурентность, инновационность, лояльность, лидерство, взаимная обязательность, доверие и т.д.

Оформление ценностей

Сформулируйте корпоративные ценности в простой доступной для понимания сотрудников форме. Не достаточно одним словом назвать ценность, например, безопасность, уважение, эффективность, результативность и т.д. Необходимо сделать комментарии, подробно раскрыть сотрудникам смысл, который руководство организации вкладывает в эти слова, объяснить, что оно ждет от сотрудников.

Для того чтобы смысл ценности не вызывал у сотрудников сопротивления при его прочтении, рекомендуется его сформулировать в утвердительной форме от лица всего коллектива «Мы».

Пример описания ценностей организации

В данном примере ключевые корпоративные ценности для более легкого и полного понимания сотрудниками были оформлены в следующем виде:

• Безопасность. Мы исходим из того, что никакая цель не может оправдать нарушение требований безопасности производства или пренебрежение здоровьем человека. Мы создаем и поддерживаем безопасные условия труда и заботимся о здоровье наших сотрудников.
• Уважение. Для нас является важным признание личного достоинства каждого сотрудника и создание для них благоприятных условий труда. Взаимное уважение служит основой взаимодействия сотрудников, как между собой, так и с клиентами и деловыми партнерами организации.
• Эффективность и результативность. Мы стремимся достигать наилучших результатов при оптимальных затратах. Для этого мы добиваемся обеспечения высокой производительности труда, оперативного и точного исполнения поставленных задач.

Учтите, что только совместная работа сотрудников и руководства позволит разработать и внедрить корпоративные ценности, которые не вызовут сопротивление в коллективе и будут закреплены в ежедневном поведении сотрудников. Для этого при формировании ценностей необходимо учесть личные ценности сотрудников, их мнение о действующих негласных корпоративных правилах, нормах и ценностях, которые транслируют руководители подразделений и организации.

Внедрение ценностей

Для внедрения ценностей необходимо:

• выработать единое представление и понимание ценностей у высшего руководства организации. Для этого рекомендуется провести стратегические сессии по обсуждению ценностей, выявленных в результате исследовательского этапа;
• познакомить со стандартами делового поведения руководителей высшего, среднего и низшего звена, и объяснить необходимость их внедрения. Для этого рекомендуется провести конференции, тренинги и семинары;
• определить поведенческие индикаторы для каждой ценности, сформировать стандарты делового поведения для руководителей и сотрудников организации;
• включить ценности во все основные регулярные процессы по управлению персоналом (подбор, адаптация, обучение, оценка и мотивация персонала), а также разработать специальные программы, поддерживающие ценности организации;
• познакомить с корпоративными ценностями сотрудников организации. Для этого рекомендуется использовать различные мероприятия и каналы информирования;
• проводить ежегодное внутреннее исследование для оценки эффективности внедрения ценностей и стандартов делового поведения в ежедневную практику;
• создать Комитет по этике или стандартам делового поведения (в крупных организациях), либо назначить ответственного сотрудника, который будет работать с обращениями (жалобами) сотрудников и закреплять стандарты поведения в ежедневной корпоративной практике.

Пример внедрения корпоративных ценностей в регулярные процедуры управления персоналом

В одной организации корпоративные ценности были внедрены в следующие стандартные процедуры:

• в подбор персонала (во время собеседования кандидатов оценивают на соответствие корпоративным ценностям организации);
• в адаптацию новых сотрудников (в вводный курс был включен игровой тренинг с элементами ценностей);
• в оценку персонала (в программу ежегодной оценки персонала был включен блок с оценкой по ценностям);
• в обучение персонала (в программу обучения руководителей и резервистов включен блок с ценностями и стандартами делового поведения);
• в нематериальное мотивирование персонала (были разработаны корпоративные награды, направленные на поддержку корпоративных ценностей).

Мероприятия для привития ценностей

После того как были сформулированы ключевые корпоративные ценности разработайте мероприятия и процедуры по их внедрению.

Первоначально информируйте сотрудниках о новых ценностях организации. Для этого используйте различные каналы и источники информации. Так, например, возможно:

• издать специальные брошюры с описанием ценностей организации и распространить их по подразделениям организации;
• разослать информационные письма с ценностями на электронную почту всех сотрудников;
• разместить информацию на сайте организации, внутреннем портале;
• регулярно публиковать ценности в корпоративной газете (журнале);
• вывесить список ценностей на информационных стендах «наглядной агитации», посвященных принципам организации;
• снять видеоролик (или серию роликов) о ценностях с участием руководства организации, ведущих специалистов, рядовых сотрудников организации;
• разместить агитационные плакаты на рабочих местах сотрудников и т.д.

Периодически проводите в организации тренинги, посвященные корпоративной культуре, ценностям, миссии и правилам поведения. Ведущими таких тренингов рекомендуется назначить руководителей организации и сотрудников службы персонала. Для контроля результата данных тренингов рекомендуется после обучения провести тестирование сотрудников, во время которого проверить знание и правильность понимания корпоративных ценностей, основ корпоративной культуры, стратегических целей организации, норм поведения и т.д. Успешно прошедших сотрудников рекомендуется поощрять. Для этого разработайте систему нематериального мотивирования сотрудников, соблюдающих корпоративные ценности.

Также рекомендуется на основании корпоративных ценностей разработать инструкции по поведению сотрудников и обучить данным инструкциям персонал (в личной беседе с непосредственным руководителем, на тренингах, корпоративных семинарах). Периодически проводите разнообразные корпоративные культурно–массовые мероприятия, на которых в той или иной форме акцентируйте нормы и принципы корпоративной культуры, например, различные игры, тим-билдинги, забавные конкурсы, дни рождения организации и пр.

Внедрить корпоративные ценности также помогают различные элементы корпоративной культуры, например, символика, обряды, ритуалы, легенды и мифы. Помните, что именно на руководителях организации лежит ответственность за проведение идеологических бесед с сотрудниками на тему корпоративных ценностей. Важно чтобы руководитель объяснил сотрудникам, как и насколько корпоративные ценности связаны с позицией организации среди конкурентов и с ее миссией и стратегическими целями. И учтите, что наиболее эффективно происходит внедрение системы ценностей, когда руководители своим примером показывают стандарты поведения, подтверждающие ценности организации. Необходимо контролировать, насколько руководители разделяют ценности организации и как на практике транслируют их своим подчиненным.

Проверка ценностей

Разработанные ценности должны пройти проверку временем, событиями и людьми. Учтите, что ценности, действующие в организации, формируются не только людьми (управленческой командой), но и реальными событиями, действиями и примерами. В связи с этим необходимо постоянно анализировать ситуации, которые происходят в организации, поведение сотрудников организации (как руководства, так и рядовых) в критических ситуациях. При этом необходимо постоянно задавать вопросы: Что приводит организацию сегодня к успеху? Можем ли мы эти принципы согласовать с видением и миссией организации? Если ответы на данные вопросы – да, то необходимо согласовать с выявленными действующими ценностями все программы по управлению персоналом, стандарты бизнес-процессов и этику взаимодействия в коллективе. Если ответ нет – необходимо трансформировать ценности, которые не позволяют реализовать стратегические цели организации, и ценности, которые были разработаны, но не признаны сотрудниками. При этом важно сделать анализ причин их отрицательного внедрения и сопротивления коллектива.

Пример поддержки корпоративной культуры в организациях Японии

Во многих организациях Японии для поддержки корпоративной культуры повторяют кредо организации повсеместно. Эта практика очень распространена в этой стране. Кредо излагают и подробно объясняют в брошюре, которая знакомит нового сотрудника с организацией, ее историей, продукцией, организационной структурой и политикой. Всесторонне познакомив сотрудников с организацией, от них ждут, что они станут вести себя наилучшим образом для достижения целей организации, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже если нет подробной должностной инструкции. Чтобы дать новым сотрудникам техническую квалификацию, вдохновить их философией, целями и политикой организации, уходит около восьми месяцев. За это время каждое утро во всех подразделениях организации проводят собрания, включают гимн организации, затем поручают одному из сотрудников изложить перед собравшимися свое мнение о работе. Текст основных правил вывешивают на стене, а лозунг текущего года высоко поднимают для всеобщего обозрения. На Новый год ведущие руководители собираются вместе. Председатель Совета директоров вместе с президентом организации объявляет базовую политику на предстоящий год. Разрабатывается долгосрочный план, и информация о новых направлениях стратегии организации через корпоративный журнал сообщается всем сотрудникам.

Исследования последних лет показывают, что корпоративные ценности играют огромную роль для «миллениалов» при поиске компаний для работы, а также для тех, кто выбирает места для совершения покупок. Несмотря на то, что к 2020-му году представители этого поколения составят половину всего трудоспособного населения, к ним следует прислушаться и понять, почему же в жизни каждого из нас настолько важны эти корпоративные ценности. Мое исследование по ценностям с примерами у разных брендов.

Что такое корпоративные ценности?

Ценности компании (они же «корпоративные» или «основополагающие» ценности) – это фундаментальные убеждения, на которых базируется бизнес. Это главные принципы, которые используются при взаимодействии с другими компаниями, клиентами и сотрудниками. После составления в виде списка, такие ценности должны быть твердыми и непоколебимыми — буквально ультиматумом, а не предложением. Они должны влиять на каждый аспект бизнеса — от системы вознаграждения сотрудников и поведения на рабочем месте до определения маркетинговых стратегий и обслуживания клиентов.

Установленные компанией ценности — это не просто свод правил, а те инструменты, которые можно применить на практике. Если организация не придерживается своих же убеждений, это всегда замечают потребители товаров или услуг, что приводит к потере доверия и снижениям уровня продаж. К тому же моральный дух сотрудников при этом может оказаться подорванным, что (безусловно) скажется и на качестве и результатах работы.

Почему очень важно установить корпоративные ценности?

Как сами работники, так и клиенты всегда предпочитают иметь дело с компаниями, чьи ценности совпадают с их собственными. Это превращает задачу установления ценностей в очень важный фактор стимулирования продаж и привлечения самых лучших сотрудников.

По данным одного из исследований, поколение «миллениалов» в США соглашается на снижение заработной платы на 7600 долларов в год при наличии прочной корпоративной культуры, возможности карьерного роста и других факторов, которые улучшают общее качество жизни.

Кроме этого, правильно очерченные ценности помогают компании определиться с направлением движения и обеспечить себе устойчивую репутацию. Они задают тон взаимодействия с клиентами, помогают продавать продукцию и принимать важные решения.

Если отнестись к этой части корпоративной культуры серьезно, то на ее основе можно сформировать узнаваемый фирменный стиль и разработать отличный и очень эффективный бизнес-план.

Как определить ценности компании?

Можно добавить корпоративные ценности в описание миссии или же составить отдельный список основных требований. В любом случае процесс должен начаться с сеанса «мозгового штурма». Для этого следует пригласить тех людей, которые понимают миссию компании и уже работают по определенной схеме. Это могут быть (например) учредители и генеральный директор, но не стоит при этом забывать и о других сотрудниках, таких как топ-менеджеры или ведущий дизайнер.

Пусть каждый объяснит со своей стороны, что именно должно войти в список ценностей. Для этого нужно будет ответить на следующие вопросы:

Какими должны быть ценности?

Прежде всего, ценности компании должны быть конкретными. Ведь список высоких недостижимых идеалов не нужен совершенно никому. Отбираемые ценности должны соответствовать целям компании. Например, соблюдение буквы закона для организации, специализирующейся на современных технологиях, звучит расплывчато, а вот обеспечения конфиденциальности данных клиентов — это то, что конкретно нужно.

Вместо того, чтобы воспринимать ценности как убеждение, стоит увидеть в них возможность выбора. В конце концов, для большинства компаний качественное обслуживание клиентов — это важно. Что будет отличать одну компанию от другой, так это определенные действия по обеспечению такой ценности. Например, наличие 24-часовой клиентской поддержки и (как следствие) инвестирование в персонал и рабочие инструменты, позволяющие выполнить обязательства. Конечно, как и любой выбор, ценности имеют свою определенную стоимость.

Нужно быть готовым отстаивать основные ценности в трудных ситуациях, даже если было бы проще и дешевле проигнорировать проблему. Например, когда компания заявляет о приверженности к устойчивому развитию, она обязана использовать экологически чистые материалы, несмотря на уменьшение доходов.

Ценности, которые ничего не стоят для того, кто их утверждает, не имеют значимости и для всех остальных. Они также требуют действий, ведь ценности без действий – это просто пустые слова. Если компания утверждает, что ценит инновации, то она не имеет права требовать от сотрудников работы по определенной схеме только потому, что «так делалось всегда». Вместо этого нужно активно рассматривать новые идеи и поощрять их воплощения.

Ценности должны быть «бесконечными». Хотя стратегия и поведение компаний может со временем меняться, основные ценности должны стать постоянной константой. Следует выбирать такие ценности, которых можно придерживаться независимо от экономических условий, внешних стимулов, конкуренции или общекорпоративных тенденций.

Ценности компании — это не просто строка во внутренней документации, которую вряд ли кто-то читает. Всеми ожидается, что компания сделает информацию о них общедоступной, опубликует на сайте и напечатает в буклете, чтобы клиенты знали, на что ориентируется организация. Все сотрудники обязаны ознакомиться с ценностями компании и должны уметь применять их на практике, используя в качестве инструментов для достижения целей.

Примеры корпоративных ценностей

American Express:

Facebook:

H&M:

Virgin Airlines:

Netflix:

Adidas:

Как видно из примеров, внедряя свои ценности, компании заботятся не только о клиентах, но и о своих сотрудниках. И выбирая между компанией с ценностями и без, работнику следует отдать предпочтение первой. Потому что это гарантия выполнения обязательств, нормального человеческого отношения и возможностей высокого развития.

Теперь, когда вы знаете, какими могут быть ценности компании и основы для их определения, пришло время создать свои собственные и ориентироваться на них и при создании бизнеса, и при выборе места работы.

Несколько лет назад я зашла в одну туристическую фирму как клиент. И, переступив порог, была крайне удивлена: туда ли я попала? По просторному офису свободно летали мелкие птички, в клетках крутились хомяки и крысы, половину стены занимал роскошный гигантский аквариум. «Нашего шефа отличает любовь к животным. Ну и к путешествиям тоже, конечно! — объяснили сотрудники. — И мы этими стремлениями активно тут проникаемся».

Сталкивалась я и с другими неожиданными — по крайней мере, для руководителей — ценностями. Для главы одной торговой компании важны были «личные подвиги». С завидной регулярностью он совершал какие-нибудь героические поступки: выдерживал голодную диету, изнурял себя спортивными тренировками, поднимался на труднодоступные вершины, нырял в морские глубины. В общем, постоянно преодолевал свои ограничения и страхи. Другой руководитель едва ли не главным критерием «правильной жизни» считал количество прочитанных в определенный срок книг — как им самим, так и членами его команды.

А как вам «ценность большой семьи»? Человек, который ее проповедует, регулярно проводил в своей компании различные конкурсы, в которых обычно побеждали сотрудники с наиболее разветвленным генеалогическим древом… Этот список экзотических примеров можно продолжить, но сейчас мне хотелось бы поговорить не о них, а о типичных, легко узнаваемых ценностях руководителей.

Наши ключевые убеждения, принципы, векторы, на которые мы опираемся в жизни, закладываются в детстве, в семье. Их формирование и проверка продолжаются в школе, а иногда и после нее. Взрослый человек под влиянием происходящих с ним событий подвергает свои принципы внутренней проверке — какие-то отметает, а другим продолжает следовать. Один из наиболее известных исследователей этой темы американский психолог Милтон Рокич считал, что, по сути, люди обладают приблизительно одним и тем же набором ценностей, только приоритеты у всех разные.

Как психолог я регулярно работаю с руководителями бизнеса и госструктур, и в процессе общения мы всегда касаемся жизненных мотивов человека. Хочу поделиться наблюдениями о том, носители каких ценностей встречаются наиболее часто.

Трансформатор

Ключевые ценности: развитие, перемены, динамичные успехи

Это модный, позитивный и крайне полезный тип менеджера. Именно трансформаторы способствуют тому, что так необходимо каждой организации, — прогрессу, модернизации, развитию технологий. К счастью, таких руководителей сейчас становится все больше. Чаще всего это выходцы из семей, где образование имело большое значение. Родители активно формировали и поддерживали тягу детей к знаниям, способствовали расширению кругозора.

Однако мне встречались и трансформаторы с другой биографией. «С самого детства мечтал вырваться из удушливой тесноты, культурной бедности своего маленького городка, — рассказывал о своем прошлом глава бурно развивающейся информационно-технологической компании. — Никто из моих близких толком не понимал, почему мне после окончания школы так хочется уехать учиться дальше. И я чувствую, что должен своими действиями доказать: нельзя довольствоваться малым. Только движение вперед делает нас людьми. Это мой главный вектор».

Обычно ценность развития связана с такими чертами личности, как креативность, открытость новому, интеллектуальное лидерство, уверенность в себе. И трансформаторы поощряют сотрудников быть на пике современных знаний, внедрять инновации. Они применяют для этого разные способы, в том числе довольно жесткие. Например, штрафы за непосещение обучающих программ или тренингов, выговоры за отсутствие новых идей, решений, продуктов. Так сказать, за «слепоту и глухоту» к вызовам времени. Такие негуманные методы внедрения перемен порой оказываются довольно действенными, но только на короткой дистанции. На длинной же эффективнее личный пример руководителя, разъяснение людям пользы изменений, создание условий для проявления и реализации креативных идей.

Руководитель-трансформатор обожает читать и обсуждать с окружающими современные тренды в бизнесе, технологиях, экономике. Увлеченно рассказывает про собственные идеи. Регулярно ездит на знаковые конференции и стажировки. Собирает вокруг себя «прорывную» команду, любит приглашать в компанию модных спикеров. Предпочитает во всем — от одежды до интерьера — стиль «современный минимализм».

Правда, порой трансформаторы настолько увлекаются «захватывающими перспективами», что несколько теряют связь с реальностью. Они инициируют странные проекты, не слушают замечания, обвиняют других в консерватизме и сопротивлении изменениям. Я помню одну производственную компанию, где руководитель уверовал, что будущее — это в первую очередь освоение космоса. Его бизнес не имел никакого отношения к данной сфере деятельности, однако сотрудникам было предписано ходить в планетарий, а по субботам привлеченные специалисты читали персоналу курс астрономии. Посещение было добровольно-принудительным. Так серьезные намерения в некоторых случаях превращаются в насильственные и бессмысленные «игры».

Альтруист

Ключевые ценности: служение, помощь людям, социальная миссия

Скажу сразу, руководителей-альтруистов я встречала нечасто. О социальной миссии говорят многие топ-менеджеры, но лишь отдельным акулам бизнеса действительно близка ценность бескорыстной помощи.

Будущие альтруисты растут в семьях, которых коснулись драматические события — тяжелые болезни, неожиданные потери, суровые испытания. Рано ощутив, что такое несчастье и как важна поддержка со стороны окружающих, они делают своими главными ориентирами сострадание, активную готовность поддержать других. Конечно, в большинстве случаев люди с ценностью служения выбирают соответствующие профессии: становятся врачами, учителями, психологами, сестрами милосердия, социальными работниками. Иногда они идут на госслужбу в надежде принести пользу обществу или в социально ориентированные смежные бизнесы. И несмотря на все трудности, борьбу и разочарования, остаются верными своей исходной «жизненной программе».

Да, я встречала истинных альтруистов среди руководителей бизнеса. Правда, они в большинстве случаев приходили к этим идеалам уже во взрослом возрасте. Пережив личный кризис, тяжелый опыт потерь или болезней, переосмысливали свою жизнь, кардинально меняли прежние установки, преображались.    

Как отличить руководителя с ценностью служения? Он принимает личное участие в благотворительных и волонтерских программах. Постоянно поддерживает материально (и другими возможными способами) знакомых — близких и дальних, сотрудников — настоящих и бывших. Никому не отказывает в помощи. Часто такие люди являются глубоко верующими. Они организуют поездки в детские дома и пансионаты для престарелых, в приюты для животных. Не любят обсуждать собственную благотворительную деятельность, зато с увлечением говорят о всеобщем гуманизме и светлом будущем. Я знаю компании, в которых руководители «с выраженной социальной миссией» приглашали специалистов читать лекции для детей сотрудников про животных из Красной книги, а для самого персонала — про экологические проблемы, бионику.

Кабинет альтруиста обычно скромный — без излишеств и помпезности. И внешний вид у таких руководителей стильный, но «спокойный». Тем не менее у их подчиненных тоже возникают сложные моменты в работе. Например, зачастую альтруист требует от своих сотрудников такого же поведения, хотя готовность «отдавать» — все-таки дело добровольное. Возводить волонтерство и благотворительность в статус общекорпоративных правил, формализовать тонкие индивидуальные душевные потребности — значит их «обесточивать», лишать истинной силы.

Некоторые альтруисты вообще не способны вести серьезный бизнес. Преуспевавшая ранее компания может развалиться в течение года, если ее руководитель вдруг начинает действовать исходя из принципов «высокого человеколюбия», избегать твердых решений.

Борец за справедливость

Ключевые ценности: честность, объективность, равноправие  

По моим наблюдениям, ценность справедливости может выходить на первый план по двум разным причинам. В первом случае у будущего руководителя довольно благополучная семья, в которой старшее поколение занимает активную общественно-социальную позицию, ратует за «великие дела». Словами и действиями родители задают ребенку четкий вектор восприятия мира: тебе будет хорошо только тогда, когда хорошо всем, и за это надо бороться.

Другой сюжет — когда борец за справедливость вырастает в неблагополучной семье. Будучи с детства лишенным внимания и финансовых возможностей, он сполна ощущает несовершенство этого мира. И если у него в дальнейшем формируются сильный характер и воля, то он приобретает такие личностные черты, как решительность, умение отстаивать собственные убеждения и готовность идти на конфликт.

Опознать в своем шефе борца за справедливость очень просто. Он всегда находится в противостоянии: судится с теми, кто поступает «не по совести», выводит других на чистую воду. Живет по строгим принципам и дает категоричные оценки. Рядом с ним люди чувствуют себя защищенными («он спасет») и одновременно встревоженными («вдруг я что-то сделаю не так и буду наказан?»). Обостренное чувство справедливости заставляет постоянно искать объекты для спасения и поводы для сражения. Обвинять, бороться и побеждать, локально и в крупных масштабах, — вот девиз настоящих борцов. Спокойно жить они не могут.

Карьерист

Ключевые ценности: социальный статус, признание, рост благосостояния

Карьерный рост тоже может становиться приоритетом в двух разных ситуациях. В первом случае перед глазами человека находится наглядный пример родителей, которые постоянно подчеркивают значимость высокого социального статуса — словами и делами. Усвоив с младых ногтей, что истинное счастье приносят нам громкие должности и хорошие деньги, начинающие карьеристы начинают следовать «заветам старших».

Такие люди циничны, решительны и эгоцентричны. Они проявляют лояльность к вышестоящему начальству, дружат с теми, кто полезен. Используют любые способы для собственного продвижения и ничего не делают «просто так». В общем, как говорил политический деятель времен французской революции Оноре Мирабо, «убейте вашу совесть — это самый большой враг всякого, кто хочет быстро добиться успеха в жизни».

Второй вариант формирования руководителя-карьериста — бедное, неблагополучное детство. Острое желание вырваться из нищеты и заработать больше заставляет юношей и девушек думать не столько о призвании, сколько о самом прямом пути к социальному Олимпу. Детские обиды, острая зависть — именно эти эмоции движут поступками таких людей. И они часто добиваются значимых постов.

Если руководитель исповедует ценность карьерного роста, то он очень любит говорить о своих успехах на рабочих совещаниях, выступлениях перед сотрудниками. Вы без труда найдете в СМИ его интервью с рассказами о собственном «я» и покорении служебной лестницы. На определенном этапе карьеристы часто делают шаг из бизнеса в политику. Ну а офисные пространства они, конечно, выбирают ближе к кабинетам своего руководства.

Властолюбец

Ключевые ценности: власть, расширение зон влияния и полномочий

Жаждущие власти руководители чаще всего вырастают в семьях, где есть жесткий отец (модель будущего собственного поведения в социуме) и жертвенная мать, обожающая ребенка (желаемая модель отношения со стороны других). С одной стороны, будущий властолюбец растет с ощущением вседозволенности по отношению к матери и большинству других людей. С другой — подчиняется отцу, подражая ему и уважая силу.

Властолюбцы с детства любят командовать и распоряжаться. Вырастая, они культивируют в себе такие черты, как решительность, эмоциональная устойчивость, авторитаризм и доминантность. Обычно они обладают сильным типом нервной системы.

Конечно, руководителям-властолюбцам свойственен жесткий контроль. Им важно, чтобы все делалось в соответствии с их видением и пониманием. «Наш шеф просто помешан на контроле, — рассказывал мне один банковский работник. — Он прогуливается по офису, чтобы своими глазами видеть, чем именно заняты сотрудники. Задает много вопросов, часто вмешивается в рабочие нюансы. Он любит появиться вечером, отмечая тех, кто остается на работе долго. Проверяет, выключаем ли мы компьютеры, убираем ли со стола все документы».

Такой человек стремится расширять полномочия, приобретать новые активы, приумножая свою власть над людьми, процессами, ресурсами. Кабинет он предпочитает солидный, с дорогой мебелью. На стене над рабочим местом непременно вешает свою фотографию с сильными мира сего.

Конформист

Отсутствие внятных ценностей и принципов

Конформист как флюгер «держит нос по ветру». Обычно ему свойственны такие  черты, как зависимость от сильного лидера, соглашательство, покорность, неустойчивая самооценка, боязливость и беспринципность.

Детство конформиста — это история беспрекословного подчинения старшим, их требованиям и указаниям. Человек приспосабливается к такой модели взаимодействия с миром и использует ее в дальнейшей жизни. Он удобен для людей во власти, так как управляем, уступчив, исполнителен. Его продвигают, порой на высокие позиции, но при негласном условии безотказного послушания.

Особенность поведения руководителя-конформиста состоит в том, что он не принимает самостоятельных решений. Он соглашается с чужими просьбами и предложениями, но не предпринимает серьезных усилий для воплощения новых идей в жизнь, стремится сохранять статус-кво. Избегает рискованных инициатив, ищет помощи у авторитетных фигур.

Такие руководители часто отсутствуют на рабочем месте: они куда-то ездят, встречаются с партнерами, присутствуют на внешних совещаниях. Они всегда спешат и слабо вникают в суть обсуждаемых вопросов, пуская решения на самотек или откладывая в долгий ящик.

*  *  *

Каждый из нас сознательно или неосознанно соотносит собственные ценности с мировоззрением руководства. И если есть совпадение, то длительная и плодотворная совместная работа обеспечена. В иных случаях человек обычно в конце концов покидает компанию разочарованным или обиженным.

Как определить свои главные ценности

Оценку и анализ своих базовых принципов имеет смысл повторять периодически, раз в несколько лет. Ведь на протяжении жизни наши ориентиры могут неоднократно меняться.

Самый полный список встречающихся у людей ценностей составил уже упоминавшийся психолог Милтон Рокич. Можно пройти тест, чтобы понять, какие стремления вам близки, а что, наоборот, оставляет вас равнодушным.

Также вспомните несколько случаев из жизни, во время которых вы были полны эмоций, ярких переживаний, испытывали ощущение душевного подъема. Проанализируйте, какие ценности в эти моменты «высвечивались».  

Наконец, у каждого из нас есть люди, которые импонируют, вызывают уважение, пиетет. Это могут быть знакомые, публичные фигуры, исторические персонажи, даже герои книг и фильмов. Подумайте, какие ценности соответствуют их качествам и поступкам, вызывающим у вас наибольшее одобрение и восхищение.

Осознав собственные приоритеты, оцените, как они соотносятся с вашей нынешней работой. И возможно, вы придете к выводу, что нужно что-то изменить. Помните: человек, живущий в соответствии со своими ценностями, чувствует себя гармонично и счастливо.

 «Дивный новый мир бизнеса» сегодня отличается неопределенностью, изменчивостью и неоднозначностью. Простых решений уже давно не существует. Цели быстро устаревают, а талант стал редким ресурсом. Поскольку многочисленные профессии уже подвергаются процессу цифровой трансформации, лидерство также должно быть переосмыслено. Но на что можно положиться, когда все вокруг меняется? Чтобы добиться ясности и стабильности, руководителям следует сосредоточиться на фундаментальных ценностях в эти неспокойные времена.

Хельга Паттарт-Дрекслер, руководитель отдела дополнительного образования для руководителей в WU Executive Academy, и эксперт по вопросам лидерства Сюзанна Визенедер объединили усилия и разработали азбуку лидерских ценностей для руководителей – список всего того, что необходимо успешному менеджеру сегодня и будет актуально в будущем. Это краткое руководство по поиску ориентиров в современном неопределенном деловом мире.

Appreciation – принятие чужих ценностей  

Точно так же, как вы с серьезностью относитесь к собственным и корпоративным ценностям, очень важно понимать и принимать ценности членов вашей команды. И это не только обычное похлопывание коллег по плечу и пустословие. Руководители, отлично понимающие, что действительно важно для их команды и действующие соответствующим образом, демонстрируют уважение к другим и принятие их ценностей.

Balance – Баланс

Баланс – важное качество по управлению самим собой и сотрудниками в мире бизнеса, который буквально одержим «пиковой производительностью» и с каждым годом становится все «быстрее, выше и сильнее». При отсутствии внутреннего баланса менеджер едва ли сможет проявлять достаточно мудрости и внимательности, чтобы относиться к своим сотрудникам, клиентам и продуктам с должным уважением и осмотрительностью и при этом экономить ресурсы. Одной из составляющих данного качества является способность создавать достаточный баланс между работой и личной жизнью – наиболее эффективное противоядие от выгорания как для руководителей, так и для их команд.

«C the light» – способность видеть свет в конце тоннеля, или оптимизм

Во времена, когда каждый день создает новые проблемы для компаний – подрывные бизнес-модели, представленные конкурентами, диджитализация, турбулентность на рынках – оптимизм является важнейшим лидерским навыком. Способность увидеть свет в конце тоннеля, даже если сам путь может по-прежнему оставаться неясным из-за непредвиденных обстоятельств и препятствий, – это качество, обеспечивающие базовое доверие и, следовательно, чувство безопасности как для руководителей, так и для сотрудников.

Dedication – Приверженность

Быть приверженным/преданным делу лидером – амбициозная цель. Руководители должны видеть и осознавать влияние своих действий, как положительных, так и отрицательных, на других людей. Только тогда они могут вести за собой других с максимальной самоотдачей. Люди, которых считают «прирожденными лидерами», часто вовсе не наделены этим качеством от природы. Именно их осознанное отношение к своей роли и неподдельный интерес к другим людям делают их по-настоящему приверженными лидерами.

Empowerment – Расширение прав и возможностей других людей

Расширение прав и возможностей других – ключевое качество руководителей. Чтобы быть в состоянии сделать это, менеджеры должны чувствовать себя уполномоченными: только лидеры, уверенные в собственной силе, влиянии и эффективности – качествах, не просто поддерживающих их статус, а направленных именно на достижение положительных результатов для компании, — могут помочь другим людям осознать сильные стороны, а также предоставить подчиненным соответствующие базовые условия, в которых они смогут полностью раскрыть свой потенциал. В результате повысится не только производительность, но и устойчивость к трудностям в турбулентные времена.

Focus – Умение фокусироваться

Мы живем в перегруженном информацией мире. Все больше и больше людей теряют способность концентрироваться. Только когда мы научимся удерживать фокус внимания, мы сможем адекватно классифицировать массу информации, которая обрушивается на нас, и принимать обоснованные решения. Здесь важно принимать во внимание контекст и различать открытый и закрытый фокус внимания. Когда футболист делает пасс своему напарнику по команде, требуется открытый фокус: игрок должен видеть общую картину, все поле, чтобы стратегически решить, кому передать мяч. В серии пенальти нужен закрытый фокус: игрок должен сосредоточиться на том, чтобы забить гол. Сегодня мы все в основном работаем в режиме открытого фокуса внимания: мы мультисенсорным образом воспринимаем всевозможные раздражители извне и легко отвлекаемся. Для руководителя умение фокусироваться в различных ситуациях — во время переговоров, обсуждении технических вопросов или в процессе принятия решений – это дополнительное преимущество в том числе для обеспечения ориентации для других людей.

Generosity – Щедрость

Мир бизнеса традиционно был связан со статусом, покорением вершины карьерной лестницы и эгоцентричным стремлением получить свой кусок пирога. В современных трудовых реалиях создание чего-либо – это всегда совместное усилие: каждый вносит свой вклад в фиктивный котёл общего благополучия. Руководителям настоятельно рекомендуется придерживаться образа мыслей «донора»: они должны быть щедрыми, прилагать сознательные усилия, чтобы внести свой вклад в работу команды и корпоративную культуру организации, и уметь проявлять благодарность по отношению ко всем тем, кто принимает участие в достижении успеха в общем деле.

Humor – Чувство юмора

Без юмора в профессиональной жизни обойтись просто невозможно: это своего рода система кондиционирования воздуха. Он создает конструктивный климат, компенсирует дисбаланс и способствует сотрудничеству — при условии, что это происходит не за счет других. Высшее искусство – умение смеяться над собой: оно влечет за собой величайшее чувство облегчения и приводит к конструктивности. Юмор также позволяет людям чувствовать связь, ослабляет напряжение и повышает устойчивость. Когда речь идет о работе, мы все склонны относиться к вещам слишком серьезно. Конечно, юмор нельзя навязывать, но веселые менеджеры часто наиболее популярны у подчиненных. Можно с уверенностью предположить, что, как правило, любая корпоративная культура только выиграет от влияния юмора.

Intuition – Интуиция

В современном индустриализированном деловом мире рациональные решения принимаются на основе измеримых параметров. Но по мере того, как темпы изменений все больше нарастают, одних только измеримых данных становится недостаточно для принятия правильных решений. Известные алгоритмы творят чудеса в одних областях, но бесполезны в других. Для решения некоторых задач нужна человеческая интуиция, поскольку она состоит из опыта, накопленного человеком в подсознании с течением жизни. Когда требуется быстрое принятие решения, интуиция может очень пригодиться. Уже на следующем этапе можно внести необходимые изменения. Однако стоит учитывать, что полагаться исключительно на интуицию в области, в которой у вас нет опыта, весьма рискованно.

Juggling – Умение жонглировать

Сколькими мячами вы сейчас жонглируете? Легко подбросить шары в воздух, но удержать их там – уже совсем другая история. Не говоря уже о том, чтобы их поймать. Большинство компаний работают над слишком многими проектами и инициативами одновременно. Менеджеры должны уметь хорошо жонглировать: это требует физической дисциплины и умения сосредотачивать внимание. И речь не идет о том, чтобы удерживать взгляд на конкретном мяче, а о том, чтобы прочувствовать всю ситуацию. Если это условие успешно выполнено, мозг обычно автоматически доделывает все остальное. Люди, способные жонглировать множеством задач в разных сферах своей жизни, несомненно, извлекают немало выгод из этого умения, но им тоже нужны перерывы и время, свободное от работы.

Kindness and humility – Доброта и смирение

Многие руководители корпораций и топ-менеджеры предпочитают говорить о недостатках системы, а не о своих ошибках и, следовательно, о собственной ответственности. Смирение означает признание того, что некоторые обстоятельства в ближайшем и более широком окружении просто необходимо принять. Человек, способный не избегать чувства разочарования от пережитой неудачи, знает, что на самом деле означает истинное смирение. Люди, которые знают, что могут ошибиться и, если что-то идет не так, способны искать причины в себе, не относятся к себе слишком серьезно и не ставят себя выше или ниже других. Но смирение считается истинным преимуществом только в сочетании с добротой. Все время от времени совершают ошибки, а добрый и понимающий руководитель может позволить сотруднику учиться на них. И, наконец, не менее важно, чтобы руководители также с добротой смотрели на свои недостатки, помня, что они тоже всего лишь люди.

Lateral thinking – нестандартное мышление

С самого детства нас учат мыслить линейно (если А, то Б). Но современная деловая жизнь не всегда подчиняется этим законам. Нужны люди, способные мыслить нестандартно. Формально многие компании ищут специалистов с нестандартным мышлением, но лишь немногие организации знают, как правильно использовать их творческий потенциал. Почему это так? Такие люди эффективны, если им действительно разрешается мыслить и действовать нестандартно, отходя от норм, правил и устоявшейся культуры. Они способны дать организации новый импульс только тогда, когда у них также появляется возможность общаться нестандартно. Такие специалисты нуждаются в явной поддержке со стороны правления, чтобы не быть наказанными за свои необычные действия. Хедж-фонды полагаются на экспертизу шахматных мастеров для определения моделей, энергетические предприятия работают с метеорологами, чтобы заручиться поддержкой в переходе на устойчивые виды энергии, а консалтинговые компании начали нанимать дизайнеров и антропологов. Успех ошеломляющий. Вопрос: готовы ли вы обращаться к нестандартно мыслящим экспертам?

Mindfulness – Внимательность и осознанность

Практикуйте осознанность, чтобы восстановить свой внутренний баланс, когда дела идут плохо. Есть несколько способов сделать это: медитация, перерывы и отдых, практика осознанного общения. Если менеджеры будут проявлять больше осознанности и демонстрировать это на собственном примере, все вокруг будут в выигрыше. Внимательность способствует появлению более четкого видения и формирует уважительный стиль общения. Исследования показали, что внедрение практики осознанности улучшает корпоративную культуру компании, при условии, что она не будет неправильно истолкована как инструмент повышения эффективности. Корпоративная культура, в основе которой — внимательность и осознанное отношение, сама по себе является целью, которая позволяет всем в организации процветать.

Nerves (good ones) – Нервы (в хорошем смысле)

Лишь немногие явления и процессы способны так же сильно вызывать чувство нервозности, как постоянная самоотдача в сочетании с необходимостью принимать эффективные решения и достигать лучших результатов. Но зачастую именно в таких условиях менеджеры вынуждены работать сегодня. Менеджменту среднего звена часто приходится сталкиваться с новыми и порой неясными руководящими ролями. Это требует устойчивости, потому что стойкие люди не только успешно справляются с трудными жизненными ситуациями, но и превосходно используют свой опыт для решения будущих задач. Забота о себе считается в данном случае ключевым компонентом: успешные лидеры поддерживают себя и свою нервную систему в форме с помощью достаточного количества отдыха, сна и физических упражнений.

Ownership – Ответственность, сопричастность

Управление другими никогда не должно быть самоцелью или лишь подпитывать эго самого руководителя. Предпринимательское мышление, которое включает в себя такие компоненты, как способность планировать заранее и дальновидность, – это необходимое требование для всех менеджеров будущего. Они должны уметь выходить за рамки своих собственных команд и департаментов и принимать решения, направленные на достижение долгосрочного успеха организации. Они должны быть преданы компании и нести ответственность за принятые решения (буквально выступать в роли «собственника» решений).

Pragmatism – Прагматизм

Никогда еще мир не был таким неоднозначным. Многие вещи можно интерпретировать двумя или несколькими способами. Они непостоянны или верны только в течение определенного периода времени. Менеджеры нуждаются в прагматизме, чтобы дистанцироваться, обрести здоровый взгляд на вещи и не потерять мужество перед лицом неопределенности. Кроме того, необходима смелость медленно осваивать неизвестные территории, принимая предварительные решения и гибко адаптируя их. В двух словах: умение действовать прагматично.

Quality – Качество

Качество важнее количества, в том числе и в отношении руководства: оно должно быть высшего качества с точки зрения результатов и формирования корпоративной культуры. Сегодня уже недостаточно просто встречаться с главными действующими лицами компании. Высококачественное руководство открывает пространство для творчества, инноваций и совместного созидания, мотивируя сотрудников пробовать что-то новое и двигать организацию вперед.

Respect – Уважение

Уважение — это способность ценить людей, системы, общество, собственного соседа. Это означает принимать и защищать многообразие. Быть открытым и щедрым по отношению к другим, не пытаясь изменить сущность другого человека. С точки зрения руководителя, уважение имеет два аспекта: уважение по отношению к другим и уважение, которое нужно заслужить. Оба основаны на одном и том же принципе: слушайте других и общайтесь с ними на равных. Признавайте свои ошибки. Действуйте на основе четких и прозрачных правил, которые одинаково применимы ко всем. Помогайте людям чувствовать себя непринужденно и принимайте четкие решения, которые вы всегда готовы обосновать.

Self—reflection – Саморефлексия

Как правило, руководителям не свойственно отсутствие уверенности в себе — и это вовсе не плохо. Здоровая доза уверенности выражается в том, что менеджер не стремится сломить других. Чтобы достичь этого баланса, лидеры должны практиковать саморефлексию. Это позволяет им лучше узнать самих себя и понять, что их мотивирует, как они относятся к себе и как руководят другими. Выявление слепых пятен посредством сознательного размышления также помогает им расти профессионально.

Teamwork – Работа в команде

Сегодня все больше видов работ выполняется в командах — в процессе сотрудничества и совместного творчества. Это означает, что команды все чаще работают над поиском решений для задач, которые раньше делились на отдельные мини-задачи. Способность слушать других и пытаться понять их мотивы и рассуждения, а не упорно отстаивать свое мнение, поможет вам расширить свой кругозор. Это неотъемлемый аспект эффективной командной работы. Командный дух также означает контроль своего эго в интересах общей цели, то есть перехода от «я» к более продуктивному «мы». Другими словами: меньше «IQ», больше «WQ».

Understanding – Понимание

Зачастую мы слишком заняты, чтобы пытаться понять что-то по-настоящему. Тем не менее, понимание — это очень важная составляющая успешного руководства: понимание того, почему что-то пошло не так, видение общей картины, понимание мотивации и потребностей сотрудников — все это компоненты лидерского мастерства руководителя. Чтобы реально понять что-либо, нужны внимание и время. Особенно в периоды чрезмерной нагрузки, когда мы все склонны к паническим реакциям, а не к сознательным действиям, следует потратить время на то, чтобы получить четкое представление о происходящем, и только потом спокойно принимать решения.

Vision – Дальновидность

В сегодняшнем нестабильном мире бизнеса уже недостаточно просто определить и согласовать цели. Порой по необходимости приходится останавливаться только на краткосрочных целях и следовать им шаг за шагом. По этой причине целостное видение целей становится все более важным: в каком направлении должна двигаться компания; как будут выглядеть её ценности и решения в будущем? В частности, менеджеры нуждаются в четком видении будущего организации, способном увлечь и заинтересовать других — как сотрудников, так и клиентов. Для создания перспективного будущего компании нужны соответствующие действия и усилия со стороны руководства в настоящем.

Wisdom – Мудрость

Согласно Википедии, мудрость – это «способность мыслить и действовать, опираясь на знания, опыт, понимание, здравый смысл и проницательность». Тот, кто действует мудро, поступает осторожно и тактично и смотрит на ситуацию с высоты птичьего полета. В бизнесе все большее значение приобретает не эгоцентричная мудрость, которая заключается в ловкости, быстроте и остроумии, а эмоциональный интеллект – стремление достичь чего-то большего для всеобщего блага.

X—Perience – Опыт

Недавние маркетинговые исследования подтверждают идею о том, что, прежде чем принять решение о покупке, клиент стремится попробовать, протестировать товар или услугу. Покупательский опыт клиентов в сфере продаж можно прекрасно адаптировать и перенести в сферу лидерского опыта в менеджменте. В каких точках соприкосновения ваши сотрудники чувствуют, что их возглавляет лидер? Каков их опыт работы с руководителем? Как они воспринимают его? Какие требования и ожидания есть у подчиненных по отношению к роли лидера в будущем? Руководители, способные представлять себе и понимать опыт сотрудников, лучше, активнее и сознательнее влияют на восприятие работы и в результате вдохновляют сотрудников на изменения. Ключевым элементом этой ценности является постоянное размышление над собственным стилем руководства (см. Саморефлексию).

Why? – Поиск причины/Почему?

Неутомимый поиск смысла в собственной работе стал всеобщей тенденцией: все больше и больше людей вступают на путь по выявлению своего подлинного (профессионального) «я». Увлечение и цель – ключевые слова, которые модно использовать теперь не только в Кремниевой долине; многие австрийские компании тоже стремятся внедрить «дух стартапа» в свою корпоративную культуру. Эти понятия важны и с точки зрения логики. Когда мы понимаем, что у нашей профессиональной деятельности есть смысл, появляется чувство увлеченности. И наоборот: легко увидеть цель в том, чем мы страстно увлечены. Многие люди не чувствуют, что их работа имеет смысл, потому что и общая картина, и их личный вклад в достижение большей цели стали неясными в сложных реалиях современного мира. В некоторых организациях корпоративная цель слишком абстрактна или обязательства зафиксированы только на бумаге. Смысл должен быть найден сознательно. Можно также принять верную установку в отношении эмоциональных переживаний и понять для себя, что цель есть — осознав свою собственную эффективность.

 Zeal – рвение, усердие, пыл

Проявлять усердие — означает активно вкладываться в дело и уделять ему много времени и энергии. В профессиональном мире нам нужна способность страстно увлекаться делом, особенно когда знания и опыт зашли в тупик. Эта способность — источник энергии, сосредоточенности и устойчивости. Наряду со здоровьем ее можно считать, самым ценным капиталом, который у нас есть. Это энтузиазм продолжать пробовать и открывать что-то новое, позволяющий менеджерам вдохновлять свои команды делать то же самое. Многие люди потеряли связь с собственным чувством цели и внутренней мотивацией. Но их по-прежнему можно заинтересовать увлекательным проектом – если вы сами увлечены им и действительно вкладываете в него массу усилий.

---

Программа Global Executive MBA от WU Executive Academy обеспечивает глобальное (360◦) видение управленческих и лидерских практик. Она разработана специально для того, чтобы помогать руководителям решать сложные задачи, возникающие в процессе ведения бизнеса. До 15 декабря 2020 года можно сократить стоимость обучения на программе на €10 000. Для этого необходимо подать заявку на стипендию.

Партнерский материал

Читайте также: