Анализ оперативной обстановки и принимаемые соответствующие решения по охране общественного порядка и обеспечению безопасности граждан, планирование работы, контроль – все это важные направления деятельности начальника. Однако успех работы личного состава органов внутренних дел в конечном счете зависит от применяемых методов и стиля руководства.
Понятие «стиль» и «метод» традиционно ставятся рядом. И методы, и стиль выражают взаимоотношения руководителя и подчиненных – в этом их родственность. Но если методы, т.е. способы воздействия на подчиненных являются алгоритмом решения той или иной задачи, то стиль относится к характеру применения этого алгоритма и определяется в основном личностными, субъективными факторами. Другими словами стиль – определенным образом упорядоченное применение методов (приемов управления), опосредованное личными качествами руководителя [1, с. 129].
В отечественной литературе стиль руководства определяется довольно формально, как «совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решений типовых задач и проблем, возникающих в процессе реализации руководства» [2, с. 238].
Как следствие такого формализованного подхода в самом общем виде происходит однозначное разделение руководителей на администраторов-автократов и демократов, ориентированных на потребности подчиненных.
Руководитель-автократ в первую очередь заботится о выполнении административных функций, видит главную свою задачу в организации дисциплины и контроля. Для него характерен директивный стиль, он жаждет подчинения сотрудников своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению.
Представления руководителя-демократа в корне отличаются от вышеизложенных. Его стиль характеризуется вовлечением подчиненных в активное участие в управлении. Он прислушивается к мнению коллег, никогда не подчеркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности за принимаемые решения.
Следуя логике приведенных рассуждений, начальник ОВД должен придерживаться демократического стиля. Однако не все так просто, на практике данная элементарная схема «не срабатывает».
И демократический стиль при всей своей привлекательности, часто создает ситуации, когда на общение тратится много времени, но качество выполнения оперативно-служебных задач при этом ухудшается.
Специалистами в области психологии и управления выделено несколько типов руководителя по различным стилям взаимоотношений с подчиненными (предполагаемая типология, составленная на эмпирическом уровне содержится в [3]).
1. «Руководитель-регламентер». Идеалом регламентирующего стиля руководства является достижение полного описания деятельности подчиненных при помощи должностных инструкций, предписаний, нормативов. Регламентер, чрезмерно стремящийся «спрятаться» за разного рода бумаги, подменить ими реальный процесс управления, обычно избегает психологического контакта с людьми, поэтому психологический климат в возглавляемом им коллективе оставляет желать лучшего. Причем, если «здоровая» регламентация повышает эффективность управления, то чрезмерная ухудшает его, устраняя психологию даже из тех областей, где она объективно необходима. Сверхрегламентация чревата также бюрократизмом.
2. «Руководитель-коллегиал». Видит залог эффективного управления в использовании коллективных форм принятия решений. В своей деятельности коллегиал отводит важное место организации работы постоянных комиссий, регулярному проведению собраний, совещаний и заседаний. В большинстве случаев он находит оптимальное сочетание единоначалия и коллегиальности в управлении, однако абсолютизация коллегиальных форм приводит к уменьшению персональной ответственности. Чрезмерное увеличение числа заседаний и совещаний почти всегда сопряжено с неэффективным управлением.
3. «Руководитель-показушник». Умеет хорошо реагировать на быстро меняющиеся управленческие ситуации, способен своевременно принимать решения. Обычно легко делает карьеру. Руководители такого типа незаменимы, когда нужно мобилизировать все силы для решения трудной проблемы. Превосходя многих других в тактике, «показушники», как правило, проигрывают в стратегии. Такой начальник может обеспечить организации быстрые успехи, но делает это за счет исчерпывания всех ресурсов, в «авральном» порядке.
4. «Руководитель-объективист». Главный упор делает на «объективные факторы», внешние по отношению к управленческой системе. Именно ими объясняет и успех, и неудачи в управлении. Безусловно, объективные факторы играют важную роль в управлении. Однако сила управленческой системы и заключается в относительной независимости от такого рода факторов: финансирования, материально-технической базы, трудовых ресурсов. Высокая степень такой зависимости означает неэффективность внутреннего управления организацией.
5. «Руководитель-формалист». Всячески оттягивает решение любой проблемы, стремясь к тому, чтобы проблема «состарилась» и тем самым оттягивание решения превратилось в само решение. Как это ни странно на первый взгляд, но в деятельности формалиста есть свои положительные моменты: путем «вылеживания» бумаг он дифференцирует главные и второстепенные проблемы. Кроме того, бывают такие конфликтные ситуации, любое решение которых только раздувает конфликт и которые разрешаются сами собой с течением времени. Если же формализм чрезмерно развит, то он превращается в разновидность бюрократизма.
6. «Руководитель-максималист». Не признает мелких проблем. Всегда стремится решать любую проблему на максимально высоком уровне. Наиболее важное его качество-способность генерировать идеи. Как правило, очень энергичен и горит на работе. Чрезмерно развитый «максимализм» приводит к тому, что руководитель не замечает текущих дел, не любит и не умеет ими заниматься.
7. «Руководитель-организатор». Считает, что решив глобальные проблемы (подбора и расстановки кадров, оптимального планирования, материально-технического снабжения), можно успокоиться. Под фундаментальными проблемами он понимает не идеи, а соответствующие направления деятельности. Занимается ими лично, никому не перепоручая. Как правило, исходит из упрощенной модели подчиненных, отводя главную стимулирующую роль материальным факторам. Настойчиво добивается персональных надбавок для сотрудников, которых он ценит. Всячески уклоняется от текущих дел, перепоручая их помощникам. Не любит заседаний и совещаний. Не задерживается на работе.
8. «Руководитель-диспетчер». Содержит в порядке документацию, начинает совещание точно в назначенное время, не забывает своих обещаний, обычно успевает сделать все намеченные на день дела. Отличается высокой исполнительской дисциплиной. С подчиненными контактирует исключительно по деловым вопросам, его задания и замечания всегда конкретны. Конечно, такое руководство-необходимый момент деятельности любого начальника, но его абсолютизация означает выдвижение на первый план текущих дел и забвение перспективных, а также неизбежно ведет к перегрузкам руководителя. Проблем у него возникает больше, чем решений.
Практика со всей отчетливостью показала, что не существует оптимального стиля руководства, который равным образом можно использовать во всех случаях. Управленческое мышление в настоящее время прошло путь от одномерного авторитарного-демократического подхода к трехмерному мышлению. Внимание, уделяемое деятельности подразделения, его задачам, а также личному составу во многом зависит от конкретной ситуации. Формальное положение начальника, его профессиональные знания в качестве основы и условия работоспособности коллектива постепенно уступают место искусству управления подчиненными. Главной ролью руководителя все больше становиться роль «дирижера». Как утверждают видные специалисты в области управления, подлинное искусство руководства заключается не в принятии блестящих решений, а в умении координировать деятельность своих сотрудников [4, с. 24].
В быстро меняющейся оперативной обстановке, столь характерной для руководителей органов внутренних дел, самым лучшим будет стиль, в котором сочетается гибкость начальника с его умением адаптироваться к ситуации. Чтобы точно оценить ее, начальник ОВД должен хорошо представлять себе первоочередность задач, стоящих перед конкретным органом, полноту и качество информации, обеспечивающей их выполнение, свои возможности и полномочия, хорошо представлять себе способности и потребности личного состава. В то же время должен быть всегда готовым к переоценке своих суждений и, если необходимо, соответствующим изменениям стиля руководства.
Современный начальник ОВД, который хочет работать эффективно, не может позволить себе довольствоваться раз и навсегда установленным стилем. Он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами, типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Лучшим в наше время будет стиль, по удачному выражению Криса Арджириса, «ориентированный на реальность» (Цит. по кн: [5, с. 509]). Так, вряд ли будет успешной управленческая деятельность недавно назначенного начальника ОВД, если он строго будет придерживаться стиля, хорошо зарекомендовавшего себя в прошлом, когда он был, к примеру, начальником отраслевой службы.
Говоря о методах работы с личным составом руководителей, необходимо отметить, что теория управления пережила много увлечений, когда главным в методике становилось попеременно администрирование, стимулирование, мотивация, моделирование, количественный, ситуационный или системный подход. Но при всем различии подходов существуют два основных способа воздействия на подчиненного – принуждение и побуждение. При первом сотрудника органов внутренних дел заставляют делать то, что требуется, при втором он сам выполняет требуемое.
В зависимости от преобладания того или иного способа воздействия – принуждения, основанного на регламентации деятельности, или побуждения, связанного со стимулированием – определяются и методы руководства: регламентирующие и стимулирующие.
Регламентирующие методы относятся к традиционным административным (властным) воздействиям – организационным, директивным, правовым. Их основой являются нормативные акты длительного действия – законы, директивы, приказы, наставления, инструкции и т.д., закрепляющие задачи, функции, структуру органов внутренних дел, взаимосвязь и взаимоподчиненность структурных подразделений и отдельных должностных лиц, их статус, права, обязанности. Эти методы в силу специфики деятельности органов внутренних дел являются преобладающими.
Преимущество регламентирующих методов заключается в быстроте выполнения управленческих решений, в экономичности, поскольку для их реализации не нужны дополнительные ресурсы, а также в гарантированной надежности, при условии, что орган внутренних дел возглавляет сильный, умный, опытный начальник, который является не только формально должностным лицом, но и лидером, обладающим в коллективе заслуженным авторитетом.
И все же, несмотря на то, что в определенных ситуациях и по отношению к некоторым сотрудникам органов внутренних дел методы властного воздействия бывают совершенно необходимы, в современных условиях их эффективность заметно снижается из-за целого ряда факторов.
Несомненно к числу решающих относится изменение социальных ценностей, когда приоритетным в определении эффективности управления становится не технократические, а гуманистические критерии. Если прежде руководители ОВД полагались лишь на силу власти и приказы, то теперь они должны нередко считаться с чувствами и желаниями своих подчиненных.
Сегодня одним из инструментов управления становятся стимулирующие методы: экономические (материальное стимулирование) и социально-психологические, выражающиеся в налаживании прочных связей с людьми, чутком реагировании на настроения и мнения, возникающие среди личного состава, способности убеждать, стремлении добиться поддержки решения руководителя.
Как резюме может прозвучать чисто практический совет: организовать работу в коллективе целесообразнее посредством активизации мотивов к выполнению оперативно-служебных задач, для чего сотрудник должен видеть успешность своей деятельности, иметь возможность выразить себя в труде, ощутить свою значимость.
Одной из основных форм стимулирующего метода, призванного доказать истинность того или иного поведения, является убеждение. Его цель состоит не только в том, чтобы привести личность к пониманию, но и в том, чтобы добиться согласия и принятия доказываемого. Убеждение затрагивает ум и эмоции в их единстве, изменяет неправильные взгляды, отношения и формирует новые. Чтобы убеждение как форма воздействия было максимально полезным, необходимо соблюдать следующие правила:
– объективность – начальник должен верить в истинность того, в чем он убеждает подчиненных;
– всесторонность – следует полностью раскрыть вопрос, рассмотрев его различные аспекты;
– дифференцированность – содержание и форма убеждения должны отвечать уровню развития личности и занимаемой должности;
– доказательность – при всех условиях убеждение должно быть последовательным, логичным;
– эмоциональность – сухой, казенной речью вряд ли кого убедишь.
Анализ административных, экономических, социально-психологических методов со всей неизбежностью подводит нас к вопросу о преимуществах того или иного метода перед другими. Какой же метод лучше? Тем более, что сейчас явно ощущается стремление противопоставить один метод другому, как у нас, так и за рубежом. Все методы, несмотря на их внешнюю противоположность (побуждение – принуждение, стимулирование – регламентация), тесно связаны между собой. Экономические методы опосредованно решают организационные и воспитательные задачи, административные—экономические и воспитательные, а социально-психологические способствуют решению организационных и экономических задач.
Преобладание в управлении лишь одного из методов, как правило, приводит к грубым ошибкам и просчетам в деятельности руководителя. Так, преобладание экономических методов, оправданное в одних ситуациях, оказывается неоправданным в других, когда начальник ОВД исходит из ложной установки, что личным составом движет лишь материальный интерес, поэтому это единственное средство решения всех и всяческих проблем. Преобладание же административных методов постепенно вырабатывает жесткий директивный стиль со всеми его недостатками. Неограниченное применение социально-психологических методов может привести к морализаторскому стилю общения, постоянному чаепитию, вместо работы, невниманию к материальным стимулам, а значит, к неудовлетворенности личного состава органа.
Таким образом, главная задача руководителей ОВД – овладеть комплексом административных, экономических социально-психологических методов воздействия на подчиненных с тем, чтобы умело применять каждый метод в зависимости от конкретной ситуации и индивидуальности сотрудника.
1. Служба в органах внутренних дел осуществляется в соответствии с основными принципами построения и функционирования системы государственной службы Российской Федерации (далее — государственная служба), установленными Федеральным законом от 27 мая 2003 года N 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации».
2. Принципами службы в органах внутренних дел являются:
1) единоначалие и субординация (подчиненность) на службе в органах внутренних дел;
2) обязательный профессиональный отбор при равном доступе граждан к службе в органах внутренних дел и создание возможностей для продвижения по службе независимо от пола, расы, национальности, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также от других обстоятельств, не связанных с профессиональными и деловыми качествами сотрудника органов внутренних дел;
3) взаимосвязь ограничений, обязанностей, запретов, ответственности на службе в органах внутренних дел и социальных гарантий сотрудника органов внутренних дел (далее также — сотрудник).
3. Принципы службы в органах внутренних дел реализуются при соблюдении следующих положений:
1) сотрудник органов внутренних дел в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, никто не имеет права вмешиваться в законную деятельность сотрудника, кроме лиц, прямо уполномоченных на то федеральным законом;
2) сотрудник органов внутренних дел при выполнении служебных обязанностей подчиняется только прямым руководителям (начальникам). Прямыми руководителями (начальниками) сотрудника являются руководители (начальники), которым он подчинен по службе, в том числе временно; ближайший к сотруднику прямой руководитель (начальник) является его непосредственным руководителем (начальником); сотрудники, не подчиненные друг другу по службе, могут быть старшими или младшими по подчиненности; старшинство сотрудников определяется замещаемой должностью, а в случае, если сотрудники замещают равнозначные должности, — по специальному званию;
3) обязательным для сотрудника органов внутренних дел является выполнение приказов и распоряжений руководителей (начальников), отданных в установленном порядке и не противоречащих федеральному закону;
4) ограничение прав и свобод человека и гражданина в отношении сотрудника органов внутренних дел допускается федеральным законом в той мере, в какой это необходимо для выполнения задач, связанных с защитой основ конституционного строя, нравственности, здоровья, прав и законных интересов других лиц, и для обеспечения безопасности государства;
5) сотрудник органов внутренних дел не вправе отказаться от выполнения своих служебных обязанностей, если эти обязанности предусмотрены контрактом о прохождении службы в органах внутренних дел (далее — контракт) или должностным регламентом (должностной инструкцией) и для выполнения этих обязанностей приняты необходимые меры безопасности;
6) сотруднику органов внутренних дел запрещается состоять в политических партиях, материально поддерживать политические партии и принимать участие в их деятельности. При осуществлении служебной деятельности сотрудник не должен быть связан решениями политических партий, иных общественных объединений и религиозных организаций.
Устинова Лариса Геннадьевна,кандидат социологических наук,доцент, полковник полиции, начальник кафедры общеправовых дисциплин,Ставропольский филиал ФГКОУВПО «Краснодарский университет Министерства внутренних дел Российской Федерации», г. СтавропольLarisa151@inbox.ru
Управленческая культура руководителя ОВД
в контексте современных стилей и методов руководства
Аннотация.В статье рассматривается понятие авторитет руководителя, различные подходы к проблеме формирования профессиональной культуры руководителя, правила культуры управленческой деятельности, приведены различные типы руководителей, выделенные на основе проведенных психологами и социологами исследований, а так же типы методов руководства.Ключевые слова: авторитет, руководитель, лидер, культура управления, стиль руководства, тип руководителя, методы руководителя.
Руководство –этоискусство руководителя использовать весь свойпрофессионализми научные знанияоб управлении для достижения коллективом сотрудников поставленных целей и задач. Эффективность руководства напрямую зависит от авторитета руководителя и его культуры управления. Авторитет (от лат, auctoritas власть, влияние) общепризнанное влияние лица или организации в различных сферах общественной жизни, основанное на знаниях, нравственных достоинствах, опыте[2]. Авторитет руководителя –это система взаимосвязанных свойств личности, обеспечивающая успех во взаимоотношениях с людьми и в организации труда целого коллектива[4]. Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. К сожалению, не все понимают важность и, как следствие, механизмы, лежащие в основе авторитета руководителя, который оказывает существенное влияние на эффективность работы руководимого им коллектива. Сегодня настоящим руководителем может быть такой человек, который опирается не столько на власть, сколько на силу профессиональных знаний и личного авторитета. Чем авторитетнее руководитель, тем значительнее его влияние на массы, тем больше к нему доверия, уважения, внушающего и убеждающего воздействия его слова. Сила руководителя –в умении слить воедино должностной авторитет и авторитет личности.Авторитет руководителя зиждется на двух источниках: его должностном статусе (объективный фактор) и завоеванном им самим престиже (субъективный фактор), которые могут находиться в органическом единстве или в некотором противоречии друг с другом. Дополняя друг друга, они создают предпосылки для нормального функционирования трудового коллектива.Природа авторитета такова, что его невозможно утвердить приказом: его завоевывает руководитель, который предстает перед коллективом как человек, наделенный умом, знаниями, волей и принципиальностью, как человек требовательный к себе и другим, справедливый, высоконравственный.Руководитель, пользующийся реальным авторитетом, –это человек, за которым идут не в силу формального подчинения по должности, а потому, что он обладает способностями и умениями делать организуемые им дела интересными и увлекательными для других людей, ведет их, а не являет собой угрозу наказания за фактические или мнимые промахи в работе. Это, однако, не исключает применения им наказаний. Но если он прибегает к ним, то делает это нечасто, а когда делает, то делает так тонко и продуманно, что не принижает достоинства людей, а повышает их активность и добросовестность в работе.Авторитет руководителя предстает как общая характеристика его личности, как величина, производная от его профессиональных качеств, политической и нравственной зрелости, реализуемых в его повседневной деятельности, во взаимоотношениях с подчиненными коллегами, а также с вышестоящими руководителями.Служебное положение, разумеется, является источником авторитета, но авторитет должности не может скольконибудь долго компенсировать недостаточность авторитета личности.Принято выделятьтри формы авторитета руководителя по Фидлеру (рис. 1):
Рис. 1. Формы авторитета (по Фидлеру).
Теория Фидлераявляется ситуационной моделью эффективности лидерства, определяющей, что «производительность группы зависит от взаимодействия стиля лидерства и степени благоприятности ситуации». Более точно, производительность группы людей, работа которых характеризуется взаимной зависимостью, есть функция взаимодействия между уважением лидера к его наименее предпочитаемому сотруднику (НПС) и ситуационными переменными.Основой характеристики лидера служит оценка им НПС, которая, как предполагается, характеризует его личностные качества и положение. Эта оценка Формальный авторитетобусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый импост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния на своих подчиненныхФункциональный авторитетопределяется компетентностью руководителя, его деловыми качествами и отношением к профессиональной деятельности. Низкий функциональный авторитет руководителя приводит к потере его влияния, что вызывает агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельностиЛичностный авторитетподразделяется на профессиональную и нравственную составляющие. Профессиональный авторитет –результат управленческой деятельности. Моральный авторитет проявляется в поведении и действиях. В его основе лежат высокие моральные характеристики личности: достоинства и заслуги, богатый моральный опыт, высокие нравственные качестваполучается следующим путем: лидера просят подумать обо всех сотрудниках, которые у него когдалибо были, и описать (с помощью определенного набора критериев) того человека, с которым он менее всего был бы способен успешно работать, т.е. своего наименее предпочитаемого сотрудника. Высокую оценку получает тот лидер, который характеризует своего НПС в относительно позитивных терминах. Отрицательное, неприязненное отношение к НПС дает низкую оценку.Распределяя лидеров в соответствии с оценками НПС, Фидлер основывается на предположении, что стиль лидерства трудно изменить. Действительно, возможно, что принятие типа лидерства, чуждого природным данным руководителя, может вызвать несоответствующее поведение лидера, которое будет беспокоить его самого и восприниматься подчиненными как наигранное. Все вышесказанное подводит нас к понятию культура управления, которая, наравне с авторитет руководителя, играет ключевую роль в организации деятельности коллектива.Культура управления –комплекснаяобобщенная характеристика управленческого труда, отражающая его качественные черты и характерные особенности, включающаяв себя элементы, представленные на рис.2.
Рис. 2. Элементы культуры управления.
Формирование позитивных нравственных установок у подчиненных возможно лишь в том случае, когда сам руководитель обладает большой внутренней культурой, в том числе культурой управленческой деятельности.Понятие «культура» в управленческой деятельности предстает как система ценностных ориентации руководителя, направленная на организацию эффективной работы подчиненных. Это не только образ жизни, мышления, действия руководителя, но и принятые в коллективе нормы делового сотрудничества, так Культура управлениявключает в себя:•совокупность знаний, их структуру и глубину;•мировоззрение, моральноэтические нормы работы;•отношение к труду;•навыки в организации работы;•умение владеть собой, понимать и учитывать особенности других людей, с которыми приходиться сталкиваться в процессе работы.называемый служебный этикет начальника и подчиненного. Культура управленческой деятельности регулирует образ действий сотрудников, а также формирует стиль отношений в коллективе. В последние годы интерес к проблеме формирования профессиональной культуры руководителя значительно усилился. Отчасти это связано с тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехии эффективность организации в целом. Именно в коллективе сконцентрирован целый ряд наиважнейших проблем культуры управленческой деятельности: создание оптимального социальнопсихологического климата, взаимодействие руководителя и подчиненных, выработка стиля руководства и принципов служебной этики, завоевание авторитета и влияния, педагогические аспекты профессионального воспитания персонала.Влияние начальника на создание благоприятного социальнопсихологического климата чрезвычайно велико. Это в целом ипедагогическая проблема, характеризующая силу управленческого авторитета, эффективные или недостаточно эффективные меры принуждения поощрения личного состава и многое другое. Созданию делового настроя и рабочего настроения способствуют различные факторы.Это может быть комфортная обстановка на рабочем месте, благоприятные взаимоотношения с сотрудниками и, несомненно, приветливый, вежливый начальник. Поэтому умение руководителя управлять собой, своим поведением, настроением, эмоциями служит залогом уравновешенного настроения в коллективе. Это —один из элементов культуры управленческой деятельности.Поручения подчиненным правила культуры управленческой деятельности рекомендуют давать в форме просьбы, а не приказа, что воспринимается ими более благоприятно, а так же быть внимательным, тактичным и справедливым к подчиненным, поощрять каждый их успех.Значимый элемент культуры управленческой деятельности —форма обращения руководителя к личному составу. Обращение к молодым сотрудникам на «ты» звучит пренебрежительно, создавая тем самым ощущение неполноценности. Тем болеечто к другим должностным лицам, как правило, практикуется обращение на «вы». Не годится и одинаковое обращение ко всем без исключения на «ты», которое ведет к снижению требовательности, панибратству. Местоимение «вы» является не только выражением культуры общения, но и способом поддержания служебной дистанции. Важно также соблюдать еще одно педагогическое правило: поддерживать и развивать в служебных отношениях чувство личного достоинства каждого сотрудника, инициативу и творческий подход к делу. Это правило, способствующее укреплению здорового психологического микроклимата в коллективе, совершенно не совместимо с различными формами угодничества, подхалимства, которые проявляются в слепой покорности всем распоряжениям, в беспрекословном согласии со всем, что делает начальник, в его гипертрофированном восхвалении.Критика является очень деликатнойобластью для любого руководителя. Критику не любят ни подчиненные, ни руководители. Но пренебрегать еютоже нельзя, поскольку она является весьма действенным средством влияния, способствующим профессиональнонравственному росту сотрудников. Из этой дилеммы вытекает следующее правило: не злоупотреблять критикой, не унижать достоинства подчиненных критическими придирками, не допускать перерастания критики в ссору. Руководитель не должен преследовать за конструктивную критику, т.к. она помогает избавиться от ошибок и упущений в служебной деятельности, укрепляет профессиональные связи в коллективе.Итак, правила культуры управленческой деятельности «работают» в следующих направлениях: обеспечивают предсказуемость поведения личного состава; руководитель без особого труда может предвидеть поведение сотрудников в различных служебных и неслужебных ситуацияхпри условии, что он хорошо владеет существующими нормами и правилами. Анализ оперативной обстановки и принятие соответствующего решения по охране общественного порядка и обеспечению безопасности граждан, планирование работы, контроль —все это важные направления деятельности начальника. Однако успех работы личного состава органа внутренних дел,в конечном счете,зависит от применяемых педагогических методов и стиля руководства.Стиль руководства в контексте управления –это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и забота о человеческих отношениях или о выполнении задачи –все это отражает стиль руководства.Приходится констатировать, что несмотря на принимаемые меры по совершенствованию управленческой деятельности со стороны руководства Министерства внутренних дел —стиль и методы работы зачастую не соответствуют складывающейся криминальной обстановке и требованиям, предъявляемым к органам внутренние дел на современном этапе.Понятие «стиль» и «методы» традиционно ставятся рядом. И методы, и стиль выражают взаимоотношения руководителя и подчиненных —в этом их родственность. Но если методы, т.е. способы воздействия на подчиненных, являются алгоритмом решения той или иной управленческой задачи, то стиль относится к характеру применения этого алгоритма и определяется в основном личностными, субъективными факторами. Исследование типов руководителей и эффективности руководства, проведенные психологами и социологами, позволили выявить три наиболее часто встречающиеся стили руководства это авторитарный или автократический, демократический и либеральный.Руководительавтократ в первую очередь заботится о выполнении административных функций, видит главную свою задачу в организации дисциплины и контроля. Для него характерен директивный стиль, он жаждет подчинения сотрудников своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению.Представления руководителядемократа в корне отличаются от вышеизложенных. Его стиль характеризуется вовлечением подчиненных в активное участие в управлении. Он прислушивается к мнению коллег, никогда не подчеркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности за принимаемые решения.Либеральный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность группы. Руководительлиберал не принимает активного участия в деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми ресурсами и предоставляет сотрудникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, координатора, организатора, снабженца, контролера. Руководительлиберал старается использовать власть, основанную на вознаграждении, экспертную либо эталонную власть. Следуя логике приведенных рассуждений, руководитель органа внутренних дел должен придерживаться демократического стиля. Однако на практике демократический стиль при всей своей привлекательности, часто влечет за собой ситуации, когда на повседневное общение тратится много времени, но качество выполнения оперативнослужебных задач при этом ухудшается.Однако многие специалистами в области юридической педагогики и психологии управления[2; 3; 4]выделяют гораздо больше типов руководителей по различным стилямвзаимоотношений с подчиненными(табл. 1).Таблица 1.Типы руководителей.
Тип руководителяКраткая характеристика1.
«Руководительрегламентер»Регламентирующий стиль руководстваставит своей целью достижение полногоописания деятельности сотрудников при помощи должностных инструкций, предписаний, нормативов; личного контакта с сотрудниками регламентер старается избегать, а реальный процесс управления подменяется «бумагами».Приэтомследует учитывать, что«нормальная» регламентация повышает эффективность управления, а сверхмерная регламентация –ухудшает его, устраняя психологопедагогические факторы из областей, где они объективно необходимы.2.
«Руководительколлегиал»Использование коллективных форм принятия решений является залогом эффективногоуправления. Важноеместо в деятельности организации отводится работепостоянных комиссий, регулярному проведению собраний, совещаний и заседаний. Коллегиал вбольшинстве случаев находит оптимальное сочетание единоначалия и коллегиальности, однако абсолютизация коллегиальных форм приводит к уменьшению персональной ответственности. При этом чрезмерное увеличение числа заседаний и совещаний почти всегда приводит к неэффективномууправлению.3.
«Руководительпоказушник»Хорошо реагируетна быстро меняющиеся управленческие ситуации, своевременно принимаетрешения, карьеру строит очень легко.Когда нужно мобилизовать все силы для решения трудной проблемы такой руководитель незаменим. Подобные руководители, превосходя многих в тактике, как правило, проигрывают в стратегии. Такой начальник может обеспечить подразделению быстрые успехи, но делает это за счет исчерпывания всех ресурсов, в «авральном» стиле.4.
«Руководительобъективист»Успехи и неудачи в управлении объясняет «объективнымифакторами», внешнимипо отношению к управленческой системе, на которые делается основной упор.Безусловно, объективные факторы играют важную роль в управлении. Однако сила управленческой системы и заключается в относительной независимости от такого рода факторов: финансирования, материальнотехнической базы, кадровых ресурсов. Поэтому слишком высокая степень зависимости от данных факторов означает неэффективность внутреннего управления.5.
«Руководительформалист»Формалисты всеми возможными способами оттягиваютрешение проблем, чтобы в результате проблема устарела настолько, что откладывание решения и превратилось в само решение. В такой стратегии есть свои плюсы и свои минусы –откладывание «бумаг» рассортировывает их на главные и второстепенные проблемы. Крометого, в коллективе возможны такие конфликтные ситуации, которые разрешаются сами собой с течением времени. К минусам формализма относится то, что он превращается в разновидность бюрократизма, если чрезмерно развит.6.
«Руководительмаксималист»Не признает мелких проблем. Всегда стремится решать любую проблему на максимально высоком уровне. Наиболее важное его качество —способность генерировать идеи. Как правило, очень энергичен и буквально «горит» на работе. Чрезмерно развитый управленческий максимализм приводит к тому, что руководитель не замечает текущих дел, не любит и не умеет ими заниматься.7.
«Руководительорганизатор»Полагает, что, решив глобальные проблемы (подбора и расстановки кадров, оптимального планирования, материальнотехнического снабжения подразделения), можно «почивать на лаврах». Под фундаментальными проблемами он понимает не идеи, а соответствующие направления деятельности. Занимается ими лично, никому не перепоручает. Как правило, исходит из упрощенной модели подчиненных, отводя главную стимулирующую роль материальным факторам. Настойчиво добивается персональных надбавок для сотрудников, которых он ценит. Всячески уклоняется от текущих дел, перепоручая их помощникам.8.
«Руководительдиспетчер»Содержит в порядке документацию, начинает совещания точно в назначенное время, не забывает своих обещаний, обычно успевает сделать все намеченные на день дела. Отличается высокой исполнительской дисциплиной. С подчиненными контактирует исключительно по деловым вопросам, его задания и замечания всегда конкретны. Конечно, такое руководство —необходимый момент деятельности любого начальника, но его абсолютизация означает выдвижение на первый план текущих дел и забвение перспективных, а также неизбежно ведет к перегрузкам руководителя. Как следствие, проблем у такого руководителя возникает больше, чем решений.
Практика со всей отчетливостью показала, что не существует оптимального стиля руководства, который равным образом можно использовать во всех случаях. Управленческое мышление в настоящее время прошло путь от одномерного, авторитарного подхода к трехмерному, демократическому. Как утверждают видные специалисты в области управления, подлинное искусство руководства заключается не в принятии блестящих решений, а в умении координировать деятельность своих сотрудников.В быстро меняющейся оперативной обстановке, столь характерной для деятельности руководителя органа внутренних дел, наиболее оптимальным является стиль, в котором сочетается гибкость начальника с его умением адаптироваться к складывающейсяслужебной ситуации. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять себе первоочередность задач, стоящих перед конкретным органом, полноту и качество информации, обеспечивающей их выполнение, свои возможности и полномочия, а также способности и потребности личного состава. В то же время он должен быть всегда готов к переоценке собственных суждений, признании очевидных ошибок и просчетов в своей управленческой деятельности и, если необходимо, соответствующим изменениям стиля руководства.Говоря о методах воспитательной работы с личным составом, необходимо отметить, что на сегодняшний день существуют два основных способа воздействия на подчиненного —принуждение и побуждение. В первом случае сотрудника принуждают делать то, что требуется, во втором —он сам выполняет требуемое на основе глубокого понимания сути поставленной задачи и выполняемых действий[6; 7].В зависимости от преобладания того или иного способа воздействия —принуждения, основанного на регламентации деятельности, или побуждения, связанного со стимулированием, —определяются и методы руководства: регламентирующие и стимулирующие.Регламентирующие методы относятся к традиционным административным (властным) воздействиям —организационным, директивным, правовым. Их основой являются нормативные акты длительного действия —законы, директивы, приказы, наставления, инструкции и т. д., закрепляющие задачи, функции, структуру органов внутренних дел, взаимосвязь и взаимоподчиненность структурных подразделений и отдельных должностных лиц, их статус, права, обязанности. Эти методы в силу специфики деятельности органов внутренних дел являются преобладающими.Преимущества регламентирующих методов заключаются в быстроте выполнения управленческих решений, в экономичности, поскольку для их реализации не требуются дополнительные ресурсы, а также в гарантированной надежности, при условии, что орган внутренних дел возглавляет харизматичный, опытный руководитель, который является не только формально должностным лицом, но и лидером, обладающим в коллективе заслуженным авторитетом.В современных условиях эффективность применения регламентирующих методов заметно снижается изза целого ряда факторови одним из важнейших инструментов управления становятся стимулирующие методы(рис. 3):
Рис. 3. Стимулирующие методы руководства.
Организовывать работу в коллективе органа внутренних дел целесообразно посредством активизации мотивов к выполнению оперативнослужебных задач, для чего сотрудникидолжны ощущать успешность своей деятельности, иметь возможность выразить себя в совместной служебной деятельности, ощутить собственную значимость.Основой применения стимулирующего метода, призванного доказать необходимость того или иного должностного поведения, является убеждение. Его цель состоит не только в том, чтобы подвести сотрудника к пониманию служебной задачи, но и в том, чтобы добиться согласия и принятия доказываемого[5]. Чтобы убеждение как форма воздействия было максимально эффективным, руководителю необходимо соблюдать следующие принципы управления(таблица 2.):
СТИМУЛИРУЮЩИЕ МЕТОДЫналаживание прочных связей с сотрудникамичуткое реагирование на настроения и мнения личного составастремление добиться поддержки решенийспособность убеждатьэкономическиематериальное стимулированиепсихологопедагогическиеТаблица 2. Принципы управления.
ПринципХарактеристикаобъективностьначальник должен верить в истинность того, в чем убеждает подчиненныхвсесторонностьследует полностьюраскрыть проблему, рассмотрев различные ее аспектыдифференцированностьсодержание и форма убеждения должны отвечать уровню развития личности и служебному статусу сотрудникадоказательностьубеждение должно быть последовательным и логичнымэмоциональностьсухой и казенной речью невозможно убедить коголибо в чемлибо
Значительное преобладание в управлении лишь одного из методов, как правило, приводит к грубым ошибкам и просчетам в деятельности руководителя. Так, преобладание экономических методов, оправданное в определенных ситуациях, оказывается неоправданным в других, когда руководитель органа внутренних дел исходит из ложной установки о том, что личным составом в процессе решения профессиональных задач может двигать лишь материальный интерес[1].Преобладание административных методов постепенно вырабатывает жесткий директивный стиль со всеми характеризующими его недостатками. Подводя итоги вышесказанного, можно отметить, что эффективный руководитель, выбирая стиль управления, должен иметь в виду и учитывать следующие обстоятельства: знать себя; понимать ситуацию; оценивать выбранный стиль управления адекватно ситуации и уровню подчиненных; учитывать потребности группы; учитывать нужды ситуации; учитывать нужды подчиненных. Современныйруководительоргана внутренних дел не может позволить себе довольствоваться раз и навсегда установленным стилем. Он должен научиться пользоваться всевозможными стилями, методами, типами влияния, наиболее подходящими для конкретной служебной ситуации, а так же использовать различные способы поддержания своего должностного и личностного авторитета в коллективе.
Ссылки на источники1.Власов А.В., ЖикривецкаяЮ.В. Профессиональнонравственное сознание как основа профессиональной культуры сотрудников органов внутренних дел //Мир науки, культуры, образования. –2014. №2 (45). –С. 64 –66.2.Генов Ф. Психология управления. Основные проблемы. –М.: Прогресс, 2007. –422 с.3.ИльинГ.Л. Социологияипсихологияуправления.–М.: Академия,2005. –192 с.4.Осипова И. Этика и культура управления: Учебное пособие. –М.: Высшая школа, 2005. –295 с.5.Самыгин С.И., Епифанцев С.Н., Колесникова Г.И. Социология и психология управления. –М.: Кнорус, 2012 г. –256 с.6.Устинова Л.Г. Конструирование технологий воспитания сотрудников ОВД //Мир науки, культуры, образования. –2014. №1 (44). –С. 71737.Устинова Л.Г. Применение комплексного подхода в процессе организации воспитания коллектива сотрудников ОВД //Мир науки, культуры, образования. –2014. №2 (45). –С. 2326.
UstinovaLarisa GenadievnaPhDinSociology,AssociateProfessor,PoliceColonel,HeadoftheDepartmentofcommonlawdisciplines,StavropolbranchoftheKrasnodarUniversityoftheMinistryofInternalAffairs(Stavropol)email:Larisa151@inbox.ruManagement culture of the head of the bodies of internal affairsin the context of modern leadership styles and methodsSummary.The article considers the concept of authority of a head, different approaches to the problem of formation of professional culture of a head, rules of the culture of management activity,different types of leaders selected on the basis psychologists’ and sociologists’ researchers were shown, as well as the types of management practices.Key words: authority, head, leader, management culture, management style, management type, methods of a head.
Внутренняя
культура человека всегда значима в
обществе. Особенно она необходима тем,
кто в силу должностного положения имеет
право принимать управленческие решения,
обязательные дли подчиненных им
сотрудников. Это относится к руководителям
органов внутренних дел. Но поскольку
руководство мы рассматриваем не в
качестве определенного уровня
квалификации, а как профессию, то и
профессиональную культуру проанализируем
с точки зрения культуры управленческой
деятельности руководителей органов
внутренних дел.
Формирование
позитивных нравственных установок у
подчиненных возможно лишь в том случае,
когда сам руководитель обладает большой
внутренней культурой, в том числе
культурой управленческой деятельности.
Понятие
«культура» в управленческой
деятельности предстает как система
ценностных ориентации руководителя,
направленная на организацию эффективной
работы подчиненных. Это не только образ
жизни, мышления, действия руководителя,
но и принятые в коллективе нормы делового
сотрудничества, так называемый служебный
этикет начальника и подчиненного.
Культура управленческой деятельности
регулирует образ действий сотрудников,
а также формирует стиль отношений в
коллективе. Здесь очень тесно переплетаются
формальные и неформальные элементы
служебного взаимодействия. Так, даже
то, что, на первый взгляд, лишено
личностного содержания — приказы,
распоряжения приобретают
психолого-педагогическую окраску.
Перегруженный документооборот, нелепый
приказ или неграмотная инструкция
заключают в себе уже не функциональный,
а личностный момент, характеризующий
культуру управленческой деятельности
руководителя или ее отсутствие.
В
последние годы интерес к проблеме
формирования профессиональной культуры
руководителя значительно усилился.
Отчасти это связано с тем, что возросло
понимание того влияния, которое феномен
культуры оказывает на успехи и
эффективность организации в целом.
Многочисленные исследования, проведенные
западными специалистами показывают,
что успешно работающие организации
отличаются высоким уровнем культуры,
который формируется в результате
продуманных усилий руководства. Именно
в коллективе сконцентрирован целый ряд
наиважнейших проблем культуры
управленческой деятельности: создание
оптимального социально-психологического
климата, взаимодействие руководителя
и подчиненных, выработка стиля руководства
и принципов служебной этики, завоевание
авторитета и влияния, педагогические
аспекты профессионального воспитания
персонала.
Здесь
проходит тонкая грань, отделяющая
педагогику управления как собственно
технологию от искусства управлять,
влиять, взаимодействовать. Как любое
явление, связанное с общением людей,
культура управленческой деятельности
включает в себя и качественную сторону
межличностных взаимоотношений, другими
словами ту совокупность социально-педагогических
и психологических условий деятельности
коллектива, которую принято называть
«социально-психологическим климатом».
Он проявляется в настроении и мнении
коллектива, индивидуальном самочувствии,
удовлетворенности трудом, оценке условий
жизни и работы личности в коллективе.
Влияние
начальника на создание благоприятного
социально-психологического климата
чрезвычайно велико. Это в целом и
педагогическая проблема, характеризующая
силу управленческого авторитета,
эффективные или недостаточно эффективные
меры принуждения поощрения личного
состава и многое другое. Возьмем, к
примеру, настроение в коллективе.
Особенное эмоциональное состояние —
одно из наиболее значительных сил,
побуждающих личный состав органа к
успешной работе. Настроение отражается
на отношении к делу, межличностных
контактах, стремлении соблюдать
дисциплину или нарушать ее, т. е. на
оперативной обстановке в целом. Групповое,
коллективное настроение обладает
заразительностью, динамичностью,
способностью быстро передаваться от
одного сотрудника к другому. Следовательно,
настроение отдельного сотрудника может
значительно влиять на результат работы
всего подразделения. Созданию делового
настроя и рабочего настроения способствуют
различные факторы. Это может быть
комфортная обстановка на рабочем месте,
благоприятные взаимоотношения с
сотрудниками и, несомненно, приветливый,
вежливый начальник. Поэтому умение
руководителя управлять собой, своим
поведением, настроением, эмоциями служит
залогом уравновешенного настроения в
коллективе. Это — один из элементов
культуры управленческой деятельности.
И здесь не может быть мелочей.
Одно
из важных правил управленческой культуры,
не требующих больших эмоциональных
затрат: придя на работу, приветствуйте
своих коллег и подчиненных. Дайте им
понять, что вы рады начать с ними новый
рабочий день, что они могут рассчитывать
на вашу помощь и поддержку. Знаменитый
испанский драматург Сервантес писал,
что «ничто ни дается так дешево и ни
ценится так дорого, как вежливость».
Попробуем следовать этому нехитрому
правилу, и наверняка оценим преимущества
такого подхода.
Значимый
элемент культуры управленческой
деятельности — форма обращения
руководителя к личному составу.
Пренебрежительно звучит начальническое
«ты» по отношению к молодым сотрудникам,
создавая тем самым острое ощущение
неполноценности. Тем более, что к другим,
«солидным» должностным лицам, как
правило, практикуется обращение на
«вы». Не годится и одинаковое обращение
ко всем без исключения на «ты», которое
ведет к снижению требовательности,
панибратству. Местоимение «вы» является
не только выражением культуры общения,
но и способом поддержания служебной
дистанции. В то же время, неуместен
«дистанционный» вариант в небольшом
коллективе с установившимися
доброжелательными, дружескими отношениями.
Правила
культуры управленческой деятельности
рекомендуют руководителю давать
поручения подчиненным в форме не приказа,
а просьбы (что воспринимается ими с
большим желанием выполнить), быть
внимательным, тактичным и справедливым
к подчиненным, поощрять каждый их успех.
Очень
деликатная область — критика.
Критику не любят ни подчиненные, ни
руководители. Но пренебрегать ею тоже
нельзя, поскольку она является весьма
действенным средством влияния,
способствующим профессионально-нравственному
росту сотрудников. Из этой дилеммы
вытекает следующее правило: не
злоупотреблять критикой, не унижать
достоинства подчиненных критическими
придирками, не допускать перерастания
критики в ссору. Руководитель ни в коем
случае не должен преследовать за
конструктивную критику «снизу», т.к.
она помогает избавиться от ошибок и
упущений в служебной деятельности,
укрепляет профессиональные связи в
коллективе.
Важно
также соблюдать еще одно педагогическое
правило: поддерживать и развивать в
служебных отношениях чувство личного
достоинства каждого сотрудника,
инициативу и творческий подход к делу.
Это правило, способствующее укреплению
здорового психологического микроклимата
в коллективе, совершенно не совместимо
с различными формами угодничества,
подхалимства, которые проявляются в
слепой покорности всем распоряжениям,
в беспрекословном согласии со всем, что
делает начальник, в его гипертрофированном
восхвалении.
Итак,
правила культуры управленческой
деятельности, создающие в коллективе
традиции, нормы жизни, «работают» в
следующих направлениях: обеспечивают
предсказуемость поведения личного
состава; хорошо владея существующими
в подразделении нормами и правилами,
руководитель без особого труда может
предвидеть поведение сотрудников в
различных служебных и неслужебных
ситуациях. С этой точки зрения нормы
профессионального поведения, создающие
профессиональную культуру в целом,
оказываются фактором стабилизации
служебных отношений в коллективе органа
внутренних дел.
Анализ
оперативной обстановки и принятие
соответствующего решения по охране
общественного порядка и обеспечению
безопасности граждан, планирование
работы, контроль — все это важные
направления деятельности начальника.
Однако успех работы личного состава
органа внутренних дел в конечном счете
зависит от применяемых педагогических
методов и стиля руководства.
Приходится
констатировать, что несмотря на
принимаемые меры по совершенствованию
управленческой деятельности со стороны
руководства Министерства внутренних
дел — стиль и методы работы зачастую
не соответствуют складывающейся
криминальной обстановке и требованиям,
предъявляемым к органам внутренние дел
на современном этапе.
Понятие
«стиль» и «методы» традиционно
ставятся рядом. И методы, и стиль выражают
взаимоотношения руководителя и
подчиненных — в этом их родственность.
Но если методы, т.е. способы воздействия
на подчиненных, являются алгоритмом
решения той или иной управленческой
задачи, то стиль относится к характеру
применения этого алгоритма и определяется
в основном личностными, субъективными
факторами. Другими словами, управленческий
стиль представляет собой определенным
образом упорядоченное применение
методов (приемов управления), опосредованное
личными качествами руководителя1.
В
отечественной литературе стиль
руководства определяется довольно
формально, как «совокупность наиболее
характерных и устойчивых методов решений
типовых задач и проблем, возникающих в
процессе реализации руководства»2.
Как
следствие такого формализованного
подхода в самом общем виде происходит
однозначное разделение руководителей
на администраторов-автократов и
демократов, ориентированных по потребности
подчиненных.
Руководитель-автократ
в первую очередь заботится о выполнении
административных функций, видит главную
свою задачу в организации дисциплины
и контроля. Для него характерен директивный
стиль, он жаждет подчинения сотрудников
своей воле, не терпит возражений и не
прислушивается к иному мнению.
Представления
руководителя-демократа в корне
отличаются от вышеизложенных. Его стиль
характеризуется вовлечением подчиненных
в активное участие в управлении. Он
прислушивается к мнению коллег, никогда
не подчеркивает своего превосходства
и разумно реагирует на критику, не уходит
от ответственности за принимаемые
решения.
Следуя
логике приведенных рассуждений,
руководитель органа внутренних дел
должен придерживаться демократического
стиля. Однако на практике демократический
стиль при всей своей привлекательности,
часто влечет за собой ситуации, когда
на повседневное общение тратится много
времени, но качество выполнения
оперативно-служебных задач при этом
ухудшается.
Специалистами
в области юридической педагогики и
психологии управления выделено
несколько типов руководителей по
различным стилям взаимоотношений с
подчиненными3.
1.
«Руководитель-регламентер». Идеалом
регламентирующего стиля руководства
является достижение полного описания
деятельности подчиненных при помощи
должностных инструкций, предписаний,
нормативов. Регламентер, чрезмерно
стремящийся «спрятаться» за различного
рода бумаги, подменить ими реальный
процесс управления, обычно избегает
личного контакта с сотрудниками, поэтому
психологический климат в возглавляемом
им коллективе оставляет желать лучшего.
Причем, если «здоровая» регламентация
повышает эффективность управления, то
чрезмерная ухудшает его, устраняя
психолого-педагогические факторы даже
из тех областей, где они объективно
необходимы. Сверхрегламентация чревата
также излишним бюрократизмом.
2.
«Руководитель-коллегиал». Видит
залог эффективного управления в
использовании коллективных форм принятия
решений. В своей деятельности такой
руководитель отводит важное место
организации работы постоянных комиссий,
регулярному проведению собраний,
совещаний и заседаний. В большинстве
случаев он находит оптимальное сочетание
единоначалия и коллегиальности в
управлении, однако абсолютизация
коллегиальных форм приводит к уменьшению
персональной ответственности. Чрезмерное
увеличение числа заседаний и совещаний
почти всегда сопряжено с неэффективным
управлением.
3.
«Руководитель-показушник». Умеет
хорошо реагировать на быстро меняющиеся
управленческие ситуации, способен
своевременно принимать решения. Обычно
легко делает карьеру. Руководители
такого типа незаменимы, когда нужно
мобилизовать все силы для решения
трудной проблемы. Превосходя многих
других в тактике, подобные руководители,
как правило, проигрывают в стратегии.
Такой начальник может обеспечить
подразделению быстрые успехи, но делает
это за счет исчерпывания всех ресурсов,
в «авральном» стиле.
4.
«Руководитель-объективист». Главный
упор делает на «объективные факторы»,
внешние по отношению к управленческой
системе. Именно ими объясняет и успехи,
и неудачи в управлении. Безусловно,
объективные факторы играют важную роль
в управлении. Однако сила управленческой
системы и заключается в относительной
независимости от такого рода факторов:
финансирования, материально-технической
базы, кадровых ресурсов. Высокая степень
такой зависимости означает неэффективность
внутреннего управления подразделением.
5.
«Руководитель-формалист». Всячески
оттягивает решение любой проблемы,
стремясь к тому, чтобы проблема
«состарилась» и тем самым откладывание
решения превратилось в само решение. В
деятельности формалиста, как ни
парадоксально это прозвучит, есть свои
положительные моменты: путем «вылеживания»
бумаг, дифференцируются главные и
второстепенные проблемы. Кроме того, в
коллективе возможны такие конфликтные
ситуации, любое решение которых только
усугубляет конфликт, но которые
разрешаются сами собой с течением
времени. Однако если формализм чрезмерно
развит, то он превращается в разновидность
бюрократизма.
6.
«Руководитель-максималист». Не
признает мелких проблем. Всегда стремится
решать любую проблему на максимально
высоком уровне. Наиболее важное его
качество — способность генерировать
идеи. Как правило, очень энергичен и
буквально «горит» на работе. Чрезмерно
развитый управленческий максимализм
приводит к тому, что руководитель не
замечает текущих дел, не любит и не умеет
ими заниматься.
7.
«Руководитель-организатор». Полагает,
что, решив глобальные проблемы (подбора
и расстановки кадров, оптимального
планирования, материально-технического
снабжения подразделения), можно «почивать
на лаврах». Под фундаментальными
проблемами он понимает не идеи, а
соответствующие направления деятельности.
Занимается ими лично, никому не
перепоручает. Как правило, исходит из
упрощенной модели подчиненных, отводя
главную стимулирующую роль материальным
факторам. Настойчиво добивается
персональных надбавок для сотрудников,
которых он ценит. Всячески уклоняется
от текущих дел, перепоручая их помощникам.
8.
«Руководитель-диспетчер». Содержит
в порядке документацию, начинает
совещания точно в назначенное время,
не забывает своих обещаний, обычно
успевает сделать все намеченные на день
дела. Отличается высокой исполнительской
дисциплиной. С подчиненными контактирует
исключительно по деловым вопросам, его
задания и замечания всегда конкретны.
Конечно, такое руководство — необходимый
момент деятельности любого начальника,
но его абсолютизация означает выдвижение
на первый план текущих дел и забвение
перспективных, а также неизбежно ведет
к перегрузкам руководителя. Как следствие,
проблем у такого руководителя возникает
больше, чем решений.
Практика
со всей отчетливостью показала, что не
существует оптимального стиля руководства,
который равным образом можно использовать
во всех случаях. Управленческое мышление
в настоящее время прошло путь от
одномерного, авторитарного подхода к
трехмерному, демократическому. Внимание,
уделяемое деятельности подразделения,
его задачам, а также личному составу во
многом зависит от конкретной ситуации.
Формальное положение начальника, его
профессиональные знания в качестве
основы и условия работоспособности
коллектива постепенно уступают место
искусству управления подчиненными.
Главной ролью руководителя все больше
становится роль «дирижера». Как утверждают
видные специалисты в области управления,
подлинное искусство руководства
заключается не в принятии блестящих
решений, а в умении координировать
деятельность своих сотрудников1.
В быстро
меняющейся оперативной обстановке,
столь характерной для деятельности
руководителя органа внутренних дел,
наиболее оптимальным является стиль,
в котором сочетается гибкость начальника
с его умением адаптироваться к
складывающейся служебной ситуации.
Чтобы точно оценить ее, руководитель
должен хорошо представлять себе
первоочередность задач, стоящих перед
конкретным органом, полноту и качество
информации, обеспечивающей их выполнение,
свои возможности и полномочия, а также
способности и потребности личного
состава. В то же время он должен быть
всегда готов к переоценке собственных
суждений, признании очевидных ошибок
и просчетов в своей управленческой
деятельности и, если необходимо,
соответствующим изменениям стиля
руководства.
Современный
руководитель органа внутренних дел,
который хочет работать эффективно, не
может позволить себе довольствоваться
раз и навсегда установленным стилем.
Он должен научиться пользоваться
всевозможными стилями, методами, типами
влияния, наиболее подходящими для
конкретной служебной ситуации. Лучшим
в настоящем времени будет стиль, по
удачному выражению Криса Арджириса,
«ориентированный на реальность»2.
Так, вряд ли будет успешной управленческая
деятельность недавно назначенного
руководителя органа внутренних дел,
если он строго будет придерживаться
стиля, хорошо зарекомендовавшего себя
в прошлом, когда он был, к примеру,
начальником отраслевой службы.
Говоря
о методах работы с личным составом,
необходимо отметить, что педагогическая
наука пережила много увлечений, когда
главным в методике становилось попеременно
администрирование, стимулирование
мотивация, моделирование, количественный,
ситуационный или системный подход. Но
при таком разнообразии подходов
существуют два основных способа
воздействия на подчиненного — принуждение
и побуждение. В первом случае сотрудника
принуждают делать то, что требуется, во
втором — он сам выполняет требуемое на
основе глубокого понимания сути
поставленной задачи и выполняемых
действий.
В
зависимости от преобладания того или
иного способа воздействия — принуждения,
основанного на регламентации деятельности,
или побуждения, связанного со
стимулированием, — определяются и
методы руководства: регламентирующие
и стимулирующие.
Регламентирующие
методы относятся к традиционным
административным (властным) воздействиям
— организационным, директивным, правовым.
Их основой являются нормативные акты
длительного действия — законы, директивы,
приказы, наставления, инструкции и т.
д., закрепляющие задачи, функции, структуру
органов внутренних дел, взаимосвязь и
взаимоподчиненность структурных
подразделений и отдельных должностных
лиц, их статус, права, обязанности. Эти
методы в силу специфики деятельности
органов внутренних дел являются
преобладающими.
Преимущества
регламентирующих методов заключаются
в быстроте выполнения управленческих
решений, в экономичности, поскольку для
их реализации не требуются дополнительные
ресурсы, а также в гарантированной
надежности, при условии, что орган
внутренних дел возглавляет харизматичный,
опытный руководитель, который является
не только формально должностным лицом,
но и лидером, обладающим в коллективе
заслуженным авторитетом.
В
современных условиях эффективность
применения регламентирующих методов
заметно снижается из-за целого ряда
факторов.
Несомненно,
к числу решающих относится динамика
социальных ценностей, когда приоритетным
в определении эффективности управления
становятся не технократические, а
гуманистические критерии. Если прежде
руководители полагались лишь на силу
властных полномочий и приказы, то теперь
они обязаны считаться с чаяниями своих
подчиненных.
Сегодня
одним из инструментов управления
становятся стимулирующие методы:
экономические (материальное стимулирование)
и психолого-педагогические, выражающиеся
в налаживании прочных связей с
сотрудниками, чутком реагировании на
настроения и мнения, возникающие среди
личного состава, способности убеждать,
стремлении добиться поддержки решений
руководителя.
Организовывать
работу в коллективе органа внутренних
дел целесообразно посредством активизации
мотивов к выполнению оперативно-служебных
задач, для чего сотрудники должны ощущать
успешность своей деятельности, иметь
возможность выразить себя в совместной
служебной деятельности, ощутить
собственную значимость.
Основой
применения стимулирующего метода,
призванного доказать необходимость
того или иного должностного поведения,
является убеждение. Его цель состоит
не только в том, чтобы подвести сотрудника
к пониманию служебной задачи, но и в
том, чтобы добиться согласия и принятия
доказываемого. Убеждение затрагивает
ум и эмоции в их единстве, изменяет
ошибочные взгляды и отношения и формирует
новые, наиболее корректные и продуктивные
в профессиональной деятельности.
Чтобы
убеждение как форма воздействия было
максимально эффективным, руководителю
необходимо соблюдать следующие
правила:
-
объективность
— начальник должен верить в истинность
того, в чем убеждает подчиненных; -
всесторонность
— следует полностью раскрыть проблему,
рассмотрев различные ее аспекты; -
дифференцированность
— содержание и форма убеждения должны
отвечать уровню развития личности и
служебному статусу сотрудника; -
доказательность
— убеждение должно быть последовательным
и логичным; -
эмоциональность
— сухой и казенной речью невозможно
убедить кого-либо в чем-либо.
Значительное
преобладание в управлении лишь одного
из методов, как правило, приводит к
грубым ошибкам и просчетам в деятельности
руководителя. Так, преобладание
экономических методов, оправданное в
определенных ситуациях, оказывается
неоправданным в других, когда руководитель
органа внутренних дел исходит из ложной
установки о том, что личным составом в
процессе решения профессиональных
задач может двигать лишь материальный
интерес. Преобладание административных
методов постепенно вырабатывает жесткий
директивный стиль со всеми характеризующими
его недостатками.
Одна
из основных задач руководителя органа
внутренних дел в процессе формирования
профессиональной культуры заключается
в овладении комплексом административных,
экономических, педагогических,
психологических методов воздействия
на подчиненных с тем, чтобы умело
применять каждый метод в зависимости
от конкретной служебной ситуации и
неповторимой индивидуальности сотрудника.
Глава 4. Повышение общественного престижа
деятельности органов внутренних дел и
авторитета их сотрудников
§ 1. Педагогическое влияние СМИ на
формирование у сотрудников органов
внутренних дел профессионально важных
качеств
Благодаря
широкому распространению средств
массовой информации (СМИ) современный
человек оказывается под воздействием
множества информационных потоков. СМИ
— элемент общественной системы, они в
ряду механизмов самоуправления общества:
участвуют в формировании массового
сознания, предъявляя разного рода нормы,
ценности. При этом они реализуют, в том
числе, и воспитательную функцию —
формируют мировоззрение, ценностные
ориентировки, нравственные убеждения.
СМИ относятся к таким воспитательным
средствам, которые действуют практически
на всех этапах формирования и развития
личности.
Информация
превращается в объективно действующий
фактор педагогического влияния. Она
становится важной составляющей процесса
воспитания. По мнению В. А. Сухомлинского,
воспитание словом является «одной из
самых жизненных и наиболее острых
проблем педагогической деятельности»1.
Органы
внутренних дел не могут оставаться в
стороне от использования в воспитании
своих сотрудников такого мощного фактора
воздействия на среду, как средства
массовой информации. МВД России принимает
конкретные меры в этом направлении. На
основании Закона Российской Федерации
«О средствах массовой информации»,
принятого в 1991 году, приказов, директив
и ряда руководящих указаний Министра
внутренних дел Российской Федерации
установлено, что информационно-воспитательная
деятельность с помощью СМИ в органах
внутренних дел организуется и проводится
управлением по работе с личным составом
МВД России. В целях повышения авторитета
пропаганды службы в органах внутренних
дел установлены и поддерживаются тесные
связи с различными СМИ.
В МВД
России создана достаточно сильная
ведомственная система. Прежде всего —
это Управление информации и общественных
связей МВД России, в составе которого
имеется шесть подразделений:
организационно-аналитический отдел;
отдел по связям с общественными
объединениями; отдел по работе со СМИ
— пресс-служба; отдел по обеспечению и
координации работы подразделений
информации; отдел по взаимодействию с
органами государственной власти;
секретариат.
В
состав отдела по работе со СМИ входит
101 региональная пресс-служба, в каждой
из которых примерно по одной телегруппе.
МВД
выпускает свыше 80 печатных изданий.
Эффективность
использования СМИ в воспитании сотрудников
органов внутренних дел связана с тем,
что, будучи наиболее «интеллектуальными»,
средства информации быстро воздействуют
на сознание человека. Основатель
кибернетики Н. Винер предупреждал о
том, что из всех факторов, способных
ввергнуть общество в глубочайший кризис,
наиболее сильным является манипуляция
информацией.
Сотрудник
органов внутренних дел большей частью
находится в отрицательном информационном
поле. И дело не только в общественно-политической
ситуации, но и в самих принципах работы
с фактами, событиями, их отбора и подачи
на страницах печати и с экрана телевидения.
Рассказ о благой акции, о позитивной
дельности конкретного милиционера в
принципе имеет гораздо больше трудностей
при прохождении в СМИ, чем событие,
связанное с разрушительными проявлениями.
Это исходит из концепции работы СМИ:
информация должна вызвать очень сильный,
резкий отклик человека, она должна его
вывести из инертного, уравновешенного
состояния, взволновать. Поэтому так
часто внимание фокусируется на
деструктивных событиях.
Работа
сегодняшних российских СМИ, к сожалению,
опирается на западную теорию
журналистики, которая утверждает:
хорошая новость — это не новость; новость
— это то, что задевает человека за
больное. В результате возникает ложная
картина мира, в которой превалируют
опасность, угроза. И эмоциональная
палитра у человека складывается из
страха, ужаса, обид, разочарований,
чувства непосредственной угрозы,
опасности, недоумения, бессилия. В
результате суммирования отрицательных
воздействий возникает мнительно-тревожный
тип личности — агрессивный или
безразлично-агрессивный.
Как
показывают мировой и тысячелетний
российский опыт, решить задачи стабилизации
развития, переломить ситуацию с
преступностью в позитивном для общества
русле, обеспечить относительно прочный
правопорядок без приращения духовного
потенциала невозможно.
Для
профессионалов органов внутренних дел
проблемы духовности в современных
условиях особо значимы. У нашего
сотрудника просто нет и, возможно, в
ближайшем будущем пока не будет
достаточных экономических мотивов и
оснований, чтобы отдавать своему делу
силы, а иногда и жизнь, и здоровье. Его
труд — это не только служба, но это еще
в очень большой мере сейчас и служение
людям, Родине, России. А это уже духовные
величины, без укрепления и развития
которых не обойтись.
Одной
из составных частей системы воспитания
сотрудника органов внутренних дел
является информационное воздействие
через СМИ на личный состав органов
внутренних дел. Информационно-воспитательная
деятельность через использование СМИ
является одной из форм проявления
единства процесса обучения и воспитания
личного состава. В ней не только сочетаются
цели и задачи, но и реализуются
взаимосвязанные формы и методы процессов
обучения и воспитания сотрудников
органов внутренних дел.
Информационно-пропагандистская
работа представляет собой целенаправленную
деятельность подразделений воспитательной
работы с другими органами управления,
средствами массовой информации,
общественными организациями по
всестороннему и своевременному доведению
до сотрудников органов внутренних дел,
гражданского персонала и членов их
семей объективных данных из
социально-политической и профессиональной
сфер деятельности в целях удовлетворения
информационных потребностей и формирования
морально-психологических качеств,
позволяющих успешно выполнять поставленные
задачи.
Анализ практики
использования СМИ в воспитании сотрудников
органов внутренних дел. В зависимости
от субъекта управления использование
сотрудниками органов внутренних дел
СМИ происходит на местном, региональном
или федеральном уровне. Чтобы успешно
выполнять задачу по созданию позитивного
имиджа органов внутренних дел при помощи
средств массовой информации нужна
организация материалов для различных
СМИ о правоохранительной деятельности.
При этом могут быть использованы только
честные и достойные методы и приемы.
Любая попытка обмана, манипулирования
общественным мнением рано или поздно
обернется «эффектом бумеранга», не
говоря уже о недопустимости подобного
с точки зрения морали.
Информационные
службы МВД, ГУВД, УВД накопили большой
опыт использования различных форм
и методов доведения до
средств массовой информации сведений
о деятельности органов внутренних дел.
Среди них: заявления для печати,
пресс-релизы, пресс-конференции, посещения
объектов, презентации, а также получившие
распространение в работе информационных
служб МВД, ГУВД, УВД такие эффективные
формы как «круглые столы», «прямые
линии», «телефоны доверия», «контактные
телефоны», благотворительные
телерадиомарафоны и др.
Творчески
мыслящие сотрудники органов внутренних
дел ищут интересные формы информационного
взаимодействия. Это позволяет руководству
органов внутренних дел своевременно
удовлетворять информационные потребности
и личного состава, и населения в
социально-ориентирующей информации,
нейтрализовать возникающие всплески
негативных настроений, добиваться
сплоченности милицейских коллективов
при решении задач.
Назовем
заслуживающим внимания опыт работы
УВД по Новосибирской области. В целях
пропаганды службы руководство ГИБДД
заключило с областным телевидением
договор, позволяющий открыть в телестудии
постоянно действующую программу
«Перекресток», в ходе которой сотрудники
вместе с гражданским населением,
представителями местных властей
обсуждают разнообразные вопросы,
связанные с деятельностью УГИБДД НСО,
воспитанием личного состава и
профессиональной ориентацией молодежи.
Новосибирским ГУВД установлены постоянные
деловые контакты со всеми телерадиокомпаниями
и большинством периодических печатных
изданий, при ГУВД Новосибирской области
аккредитовано свыше 30 журналистов. За
2005 год в городских и областных печатных
изданиях, выходящих в Новосибирске,
опубликовано свыше 1500 материалов,
освещающих деятельность органов
внутренних дел. Причем из общего числа
опубликованных в городе и области
материалов количество критических
публикаций составляет около 2%.
В
качестве эффективной формы общения с
населением, воспитание уважения к службе
в ОВД через СМИ зарекомендовало себя
участие сотрудников органов внутренних
дел в прямом эфире радио- и телепрограмм
с ответами на вопросы жителей области.
В 2005 году организовано и проведено более
десятка тематических выпусков «Открытой
студии» радиопрограммы «Микрофорум»,
в которых принимали активное участие
руководители УУР, ГИБДД, УООП, ОЛРР УВД.
В программах ГТРК «Новосибирск»
«Зеркало», «Право на выбор», «Прецедент»
регулярно выступают руководители УБНОН,
УЭП, УГПС и УГИБДД.
УВД
области совместно с частной телекомпанией
подготовило более трех десятков выпусков
программы «Право и безопасность» и
более сотни — «Информ-экспресс». Основная
направленность этих программ — освещение
различных аспектов деятельности милиции
по защите законных интересов и прав
граждан, профилактика правонарушений
и преступлений. В целях объективного
информирования о конкретных мерах,
принимаемых органами внутренних дел
по борьбе с преступностью, подготовлено
свыше трехсот видеосюжетов для программы
«Панорама» ГТРК «Новосибирск»,
информационных программ «Новости».
Возможности этих программ используются
и для розыска без вести пропавших,
скрывающихся от следствия преступников,
установления личности погибших граждан.
Там,
где руководители МВД, ГУВД, УВД уделяют
должное внимание работе отделов
(отделений) информации и общественных
связей, накоплен положительный опыт
взаимодействия со средствами массовой
информации.
Так,
сотрудники отделения информации и
общественных связей УВД Брянской области
направляют свои усилия прежде всего на
повышение авторитета и престижа органов
внутренних дел. С этой целью для
телевидения и радио готовятся специальные
выпуски о различных милицейских службах,
короткие и теплые зарисовки о конкретных
сотрудниках милиции, проводятся
систематические обзоры криминальной
обстановки в области, тематические
выступления руководителей подразделений
органов внутренних дел по различным
направлениям правоохранительной
деятельности.
Положительных
результатов в работе добиваются те
подразделения информации и общественных
связей, которые активно сотрудничают
с местными союзами журналистов, оказывают
содействие работникам в средствах
массовой информации в освещении
деятельности органов внутренних дел
(участие журналистов в ночных рейдах
милиции, оперативное информирование
об интересующих читателей и зрителей
происшедших событиях), проводят совместные
конференции, семинары, конкурсы на
лучшие произведения о деятельности
органов внутренних дел. Здесь следует
положительно отметить работу ОВД
«Вешняки» ГУВД г. Москвы в 2000 и 2001 годах.
Нельзя
подходить к работе по установлению
связи с общественностью, руководствуясь
стереотипами, сводя ее к деятельности
по написанию статей в средства массовой
информации и выступлениям перед трудовыми
коллективами. Новое время диктует новые
подходы. Ведь с переходом от одной формы
государственного устройства органы
внутренних дел поменяли не только
кокарды на фуражках. Изменился комплекс
«услуг», который органы внутренних дел
предлагают сегодня населению. Органы
внутренних дел занимаются такими
вопросами как противодействие
террористическим актам, обеспечение
безопасности населения при чрезвычайных
ситуациях, недопущением эксцессов во
время митингов, демонстраций. А это уже
порождает определенные требования к
сотруднику милиции.
Основными
направлениями информационно-воспитательной
работы в органах внутренних дел с
использованием СМИ являются:
-
взаимодействие
органов внутренних дел с органами
государственной власти, областными,
региональными и местными средствами
массовой информации, общественными
объединениями и религиозными конфессиями
в интересах службы; -
руководство
государственно-патриотическим
воспитанием и профессиональной
ориентацией молодежи по месту расположения
органов внутренних дел; -
инициативный
поиск новых, нестандартных, отвечающих
духу времени форм информационного
обеспечения воспитательного процесса
в органах внутренних дел, адекватно
отражающих сложившуюся социально-политическую
ситуацию в обществе и Министерстве.
Педагогические
аспекты общественных связей органов
внутренних дел со средствами массовой
информации. Системный анализ
педагогического влияния массовых
информационных потоков на ценностные
ориентации сотрудников органов внутренних
дел свидетельствует о сложном
взаимодействии элементов
информационно-педагогической системы
в органах внутренних дел.
Цель
информационно-пропагандистской работы
состоит в создании информационной
среды, позволяющей сотрудникам внутренних
дел осознанно ориентироваться в потоках
социальной информации в соответствии
с целями профессиональной деятельности
и актуальными информационными
потребностями.
Социальная
и профессиональная активность членов
коллектива наиболее полно реализуется
в условиях соответствующей информационной
среды — взаимосвязанных элементов и
каналов информационного взаимодействия,
позволяющих осуществлять адекватную
социальную ориентацию и определять
рациональные пути достижения личностных
и групповых целей. Но если эта среда не
ориентирована педагогически, коммуникация
приобретает хаотичный характер по
отношению к целям воспитательной работы.
В связи с этим, в настоящее время весьма
актуальна идея А. С. Макаренко о
необходимости педагогизации социальной
информационной среды. Характеризуя
содержательные связи между социумом и
личностью, А. С. Макаренко писал: «Со
всем сложнейшим миром окружающей
действительности личность входит в
бесконечное число отношений… Весь этот
«хаос» не поддается, как будто, никакому
управлению. Тем не менее, он создает в
каждый данный момент определенные
изменения в личности. Направить это
развитие и руководить им — задача
воспитателя»1.
Анализ
работы по формированию информационных
предпочтений сотрудников органов
внутренних дел свидетельствует о том,
что, несмотря на усиливающиеся потоки
социальной информации, процесс ее
потребления поддается управлению2.
Такая возможность обусловлена тем, что
информационные потоки можно: а)
моделировать в соответствии с целями
воздействия; б) количественно и качественно
измерять; в) осуществлять обратную связь
с потребителями; г) направлять информацию
в нужное коммуникатору направление с
заданной интенсивностью, актуализируя
кульминационные моменты частных
педагогических задач.
Вместе
с тем, современное состояние
информационно-пропагандистской работы
в подразделениях органов внутренних
дел не позволяет кардинально повысить
эффективность педагогического влияния
СМИ на сотрудников в рамках существующей
системы информирования. Анализ
педагогического влияния на личный
состав основных форм информационного
обеспечения служебной деятельности
коллективов органов внутренних дел,
индивидуальные и групповые беседы с
различными категориями сотрудников
внутренних дел, результаты анкетирования,
интервьюирование и изучение группового
мнения свидетельствуют об определенном
кризисе доверия к традиционным формам
информационного обмена в условиях
службы, имеющем плановую основу.
Так,
анализ основных форм информационного
обеспечения деятельности органов
внутренних дел (морально-психологическая
подготовка, оперативные совещания и
др.) и опрос 100 сотрудников органов
внутренних дел показал, что за читки
газет и журналов высказались только 3%
опрошенных; за выпуск стенных газет —
5%; организацию единых информационных
дней по актуальным проблемам социальной
политики и профессиональной деятельности
— только 2% опрошенных. Лишь один из
восьми сотрудников органов внутренних
дел выступает за сохранение планового
информирования, около 80% — за внедрение
в практику информационного воспитания
принципа свободного выбора и осмысления
поступающей теле- и радиоинформации.
Кроме того, качеством информационной
работы удовлетворены менее 20% сотрудников
органов внутренних дел.
Педагогизацию
информационной среды органов внутренних
дел необходимо осуществлять, как
показали результаты исследования, через
СМИ. Для эффективного использования
материалов СМИ в воспитательном процессе
органов внутренних дел в результирующем
информационном массиве необходимы
следующие компоненты:
а)
информационно-ориентирующие
сообщения (хроника, факты, констатирующая
информация);
б) поток
информации управляющего педагогического
воздействия (комментарии и оценка
событий с позиции государственной
политики, формирования группового
мнения и личностных профессиональных
качеств);
в)
информация по нейтрализации
негативной направленности слухов,
домыслов, предположений и необоснованных
прогнозов, альтернативных источников
информации.
Сегодня
есть необходимость разработки и внедрения
в педагогическую практику органов
внутренних дел концепции
информационно-воспитательной работы,
главной целью которой является
упорядочение массово-информационных
потоков в подразделениях в интересах
службы.
Информационно-пропагандистская
работа1
в МВД России представляет собой
целенаправленную деятельность
воспитательных структур совместно с
другими органами управления,
государственными и иными средствами
массовой информации, общественными
организациями органов по всестороннему
и своевременному доведению до сотрудников
и членов их семей объективных данных в
области социально-политической и
профессиональной деятельности с целью
удовлетворения их информационных
потребностей и формирования
морально-психологических качеств,
позволяющих успешно выполнять поставленные
задачи.
В
содержание педагогической регулирующей
информации включаются: актуальные
публикации по проблемам службы, адекватно
отражающие существо происходящих в МВД
процессов; сведения, способствующие
повышению морально-психологической
устойчивости личного состава; сообщения,
содержание которых определено документами,
регламентирующими порядок организации
информационно-воспитательной работы
в коллективах органов внутренних дел.
К
основным целям информационно-пропагандистской
работы в органах внутренних дел с
использованием СМИ следует отнести:
-
эффективное
влияние на морально-психологическое
состояние личного состава в интересах
службы; -
формирование
у сотрудников органов внутренних дел
устойчивой моральной и психологической
готовности к защите Отечества, верности
Конституции, присяге, патриотизма и
профессиональной этики; -
социальное
ориентирование личного состава с учетом
имеющихся информационных потребностей
и задач службы; -
формирование
и поддержание устойчивой мотивации к
профессиональному овладению своей
специальностью; -
представление
необходимой ориентирующей информации
о преступном мире и нейтрализация его
информационного и психологического
воздействия.
Для
эффективного воспитательного влияния
СМИ на личный состав органов внутренних
дел необходимо соблюдение определенного
алгоритма информационно-педагогической
деятельности. Основными этапами
этой деятельности являются:
-
оценка
состояния информационно-пропагандистской
работы в органах внутренних дел в
соответствии с запросами личного
состава и поставленными задачами; -
анализ
педагогического влияния СМИ на
направленность ценностных ориентаций
сотрудников органов внутренних дел; -
изучение
информационных потребностей органов
управления и поиск управляющего
педагогического воздействия; -
ее
оценка и селекция необходимой информации
в соответствии с поставленными задачами
информационного воздействия; -
создание
необходимого банка информационно-педагогических
данных; -
определение
алгоритма воздействия с учетом конкретной
социально-педагогической ситуации,
условий службы, уровня информационного
статуса и решаемых задач; -
создание
механизма превентивной информационной
защиты от дестабилизирующей информации; -
снятие
системы информационных барьеров перед
аудиторией и формирование у нее
положительной установки на восприятие
сообщений; -
постановка
задач субъектам информационной работы
в ОВД, координация имеющихся сил и
средств; -
непосредственная
организация информационно-педагогического
воздействия (ИПВ) по решению частной
педагогической задачи; -
оценка
эффективности ИПВ и коррекция регулирующей
информации с учетом специфики решаемых
задач.
Эффективность
информационного обеспечения воспитательного
процесса в органах внутренних дел
достигается за счет:
-
всестороннего
знания системы информационных
потребностей, запросов и ожиданий
личного состава; -
тесной
связи содержания информационного
обеспечения с решаемыми задачами
общественно-государственной и
морально-психологической подготовки; -
координации
педагогической деятельности всех
звеньев и структурных элементов системы
информационного влияния в единых
воспитательных целях; -
комплексного
применения системы средств, форм и
методов информационного воздействия; -
объективности,
достоверности, оперативности и
доступности передаваемой информации
управляющего воздействия.
Анализ
более 20 занятий по морально-психологической
подготовке, мероприятий социально-правового
и текущего информирования личного
состава позволили выявить структурное
соотношение факторов, снижающих
эффективность информационно-педагогического
влияния на личный состав.
Свыше
половины (56%) сообщений СМИ по проблематике,
связанной с воспитанием сотрудников
органов внутренних дел, за счет действия
различного рода информационных барьеров
не становятся фактом восприятия и
осмысления: 15% — из-за недоступности
информации по причине отсутствия
сотрудников на плановых информационных
мероприятиях; 10% — недоверие источнику
информации; 15% — слабая эмоциональная
привлекательность сообщений; 16% —
отсутствие устойчивого тематического
интереса к обсуждаемой проблеме. Из 44%
воспринятой информации активно
осмысливается и оценивается с позиции
применения на практике около 30%. И лишь
5%, как показали проведенные беседы и
анкетирование, используется в служебной
деятельности и межличностной коммуникации.
Это весьма низкий «коэффициент полезного
действия».
Полученные
данные показывают состояние информационного
обеспечения в целом по Министерству
внутренних дел.
Под
информационным потенциалом органов
внутренних дел мы понимаем
совокупность информационного массива1
и технических средств, способных
осуществлять поиск, сбор, систематизацию,
хранение, передачу и эффективное
использование информации, обеспечивающей
общественно-необходимый уровень
информированности сотрудников ОВД в
соответствии с функциональной
направленностью профессиональной
деятельности1.
Накопляемую
информацию необходимо систематизировать
и оперативно обновлять по следующим
уровням ее циркулирования:
информация 1-го уровня — нормативные
акты и руководящие документы по вопросам
службы (события, факты), затрагивающие
интересы сотрудников органов внутренних
дел; информация 2-го уровня —
комментарии важных событий (оценочные
суждения), имеющих прямое или косвенное
отношение к профессиональной деятельности;
информация 3-го уровня
— обобщение и анализ отобранных
фактов и оценок, тенденции и прогнозирование
развитие событий, выводы для реализации
сделанного анализа в педагогической
практике. Информация обратной связи,
которая позволяет субъектам информационной
работы в органах внутренних дел
своевременно вносить необходимые
педагогические коррективы в информацию
управляющего воздействия2.
Информационно-педагогическая
деятельность в органах внутренних дел
как совокупности первичных коллективов,
чаще всего, включает несколько
взаимосвязанных этапов:
докоммуникативный, коммуникативный и
послекоммуникативный.
При
организации цикла целевых мероприятий
было установлено, что наиболее важными
факторами успешного педагогического
воздействия на личный состав с
использованием СМИ являются: наличие
положительной мотивационной установки
на восприятие информации управляющего
педагогического воздействия; соответствие
передаваемых сообщений актуальным
информационным ожиданиям реципиентов;
реализация частных педагогических
задач с учетом специфики каналов
информационного влияния на сотрудников
органов внутренних дел, их
индивидуально-психологических
особенностей и решаемых задач;
комплексность применяемых мер
педагогического воздействия; степень
педагогической ориентации канала
межличностной коммуникации на тему
предстоящего мероприятия.
К
основным мерам педагогического влияния
на личный состав с использованием СМИ,
способствующим совершенствованию
информационного обеспечения воспитательного
процесса, относятся:
-
формирование
и расширение у сотрудников органов
внутренних дел спектра мотивационных
установок на восприятие информации
управляющего педагогического воздействия; -
персонификация
материала в соответствии с личностными
(групповыми) ожиданиями сотрудников
органов внутренних дел и направленностью
их ценностных ориентаций; -
предварительное
насыщение информационной среды органов
внутренних дел педагогически обоснованными
оценочными суждениями по предстоящей
теме обсуждения; -
своевременная
нейтрализация состояния информационной
тревожности (если этого требует
коммуникативная ситуация); -
актуализация
материалов СМИ в общей системе
информационных потоков органов
внутренних дел; -
педагогическая
ориентация мнения референтной группы
и лидеров коммуникации; -
выработка
коллективных оценочных суждений и
ориентации по актуальным публикациям
печати, теле- и радиопередачам,
ориентированным на милицейскую
аудиторию; -
нейтрализация
слухов, сплетен, домыслов, мнений и
необоснованных прогнозов по теме
информационного общения.
Таким
образом, изученная теоретическая база
по данной проблеме, проведенная
опытно-экспериментальная работа,
обсуждение ее результатов и сформулированных
на их основе практических рекомендаций
соответствующими экспертами, апробация
предлагаемых мер в исследуемых коллективах
позволяет сделать вывод о том, что
выявленные пути совершенствования
информационного обеспечения воспитательного
процесса в органах внутренних дел с
использованием СМИ позволяют улучшить
качество информационно-педагогической
деятельности и обеспечивает формирование
у сотрудников органов внутренних дел
качеств, способствующих успешному
выполнению задач профессиональной
деятельности.
| официальный сайт © ООО «КМ онлайн», 1999-2023 | О проекте ·Все проекты ·Выходные данные ·Контакты ·Реклама |
|
]]>
]]> |
Сетевое издание KM.RU. Свидетельство о регистрации Эл № ФС 77 – 41842. Мнения авторов опубликованных материалов могут не совпадать с позицией редакции. Мультипортал KM.RU: актуальные новости, авторские материалы, блоги и комментарии, фото- и видеорепортажи, почта, энциклопедии, погода, доллар, евро, рефераты, телепрограмма, развлечения. Организации, запрещенные на территории Российской Федерации |