Биография
Михаил Кучмент мог стать научным сотрудником и посвятить жизнь физике, но связал карьеру с бизнесом. Предприниматель построил собственную мебельную империю, которая сегодня входит в топ российского рынка.
Детство и юность
Михаил родился 28 августа 1973 года в Москве, имеет российское гражданство. Глава семейства всю жизнь посвятил науке и занимался физикой, поэтому после школы Кучмент-младший по примеру отца поступил в Московский физико-технический институт. Однако уже на 4-м курсе студент понял, что профессия физика-исследователя не то дело, с которым он хотел бы связать биографию в дальнейшем.
В молодости Михаил успел побывать в Соединенных Штатах, но американская действительность ему не приглянулась. Кроме того, юношеские годы Кучмента совпали с перестройкой и развалом СССР, на улицах появились торговые точки и кафе. По воспоминаниям Михаила, это было время возможностей, когда он понял, что хочет попробовать силы в бизнесе, хотя не имел ни связей, ни стартового капитала.
Бизнес
В середине 90-х Кучмент устроился ассистентом менеджера по продаже бытовой техники в Samsung Electronics. Работы было много: день молодого специалиста начинался в 8 утра и мог закончиться за полночь, однако это дало плоды уже через 3 года, когда Михаила назначили на руководящую должность.
Отработав в «Самсунге» до 2002 года, Кучмент перешел в «М.Видео» на пост директора по маркетингу и продажам, затем трудился коммерческим директором и входил в совет директоров. Работая в компании, Михаил видел, как строится масштабный бизнес, начинавшийся с одного маленького магазина, и вдохновился историей успеха основателя бренда. Спустя 6 лет работы в «М.Видео» мужчина решился запустить собственный стартап, продав свою долю в корпорации.
Поворотным для Кучмента стал 2008 год: в возрасте 35 лет бывший наемный работник объединил силы с экс-владельцем «М.Видео» Александром Зайонцем и по франчайзингу австрийской сети Kika открыл первый магазин мебели и товаров для дома на Новой Риге. Впоследствии от франшизы пришлось отказаться и построить собственную модель бизнеса под маркой «Домашний интерьер», которая реализует продукцию через гипермаркеты Hoff. Начав дело в разгар кризиса, бизнесмен смог добиться колоссальных успехов: за 10 лет выручка компании доросла до 35 млрд рублей в год, а состояние фирмы превысило $ 200 млн. Параллельно с развитием мебельной империи владелец Hoff связал карьеру с «Совкомбанком», став совладельцем, и X5 Retail Group, где числится членом наблюдательного совета.
Несмотря на успех в предпринимательстве, Михаил не входит в рейтинг «200 богатейших бизнесменов России» по версии журнала Forbes, минимальный капитал для попадания в который составляет $ 550 млн. Как в 2019 году признался в интервью Кучмент, приблизиться к состоянию по меркам Forbes ему удастся только через 5 лет.
Весной 2020 года миллионер запустил собственный ютьюб-канал «Бизнес на передовой», где размещал интервью с другими российскими топ-менеджерами, которые являются лидерами рынка в своих отраслях.
«Купите это немедленно»
Осенью 2021 года Кучмент снялся в шоу «Купите это немедленно» на телеканале СТС. По задумке создателей, участники проекта представляют изобретения именитым бизнесменам, в числе которых оказался и Михаил. За полторы минуты изобретатели должны презентовать разработку, которую запустят в производство, если она приглянется и зрителям, и членам жюри.
Помимо сооснователя Hoff изобретения оценивали Надия Черкасова, Игорь Рыбаков и Александр Галицкий. Как признался Кучмент, он готов инвестировать в стартапы, в которых разбирается сам и может помочь с их реализацией. Также Михаил отметил, что ему интересны проекты, использующие передовые технологии и создающие новые продукты.
Личная жизнь
Личную жизнь бизнесмен официально устроил в 2005 году, женившись на модели и журналистке Милане Королевой, которая растила дочь Дарью. В 2015-м жена подарила Михаилу сына Леонарда-Александра.
Предприниматель предпочитает активный образ жизни, причем любит отдыхать в Москве: летом выходит на личной яхте и аквабайке на Клязьминское и Пироговское водохранилища, зимой катается на беговых лыжах в Мещерском парке, иногда запрягая своих хаски, или на коньках на Красной площади.
Также Михаил много путешествует по России и за границей: может на пару часов махнуть на Черное море, будучи в командировке в Краснодаре, а может с женой и детьми провести отпуск на Мальдивах. О семье, отдыхе, собственных буднях Кучмент подробно рассказывает в инстаграм-аккаунте, который регулярно обновляет свежими фото и видео.
Михаил Кучмент сейчас
Продолжая развивать собственный бизнес, Кучмент открывает все новые магазины по России: в октябре 2021 года в Перми появились 55-й и 56-й гипермаркеты сети Hoff. Также Михаил занимается благотворительностью, являясь постоянным участником акции Meet for Charity, которая собирает средства для различных фондов. В рамках проекта предприниматель выставил личную встречу с собой как лот, средства от продажи которого направил в благотворительную организацию «Чистые сердца», поддерживающую детей с иммунодефицитом.
Интересные факты
- Старшая дочь Кучмента стала крестной мамой своего младшего брата Леонарда-Александра.
- Совладелец «Совкомбанка» Дмитрий Хотимский сидел за одной школьной партой с Михаилом, о чем рассказал в своей книге «Наживемся на кризисе капитализма… или Куда правильно вложить деньги?», изданной в 2013 году.
- Летом 2018 года издание «Медуза» (признано в России иностранным агентом) опубликовало компромат под названием «Два гектара в “подмосковной Венеции”». В расследовании указано, что бабушка Кучмента владеет участком в элитном коттеджном поселке «Миллениум парк».
Гость Forbes Capital, совладелец сети мебельных гипермаркетов Hoff Михаил Кучмент рассказал о том, хорошо ли продается мебель в онлайне, зачем он инвестировал в банк братьев Хотимских и как должен мыслить настоящий бизнесмен
Михаил Кучмент — один из самых ярких бизнесменов России, который прошел путь от топ-менеджера «М.Видео» до основателя и совладельца одного из крупнейших мебельных ретейлеров страны — компании Hoff, выручка которой в 2018 году превысила 35 млрд рублей. В ближайшие годы Кучмент намерен превратить свою мебельную империю в настоящую экосистему, активно работающую не только в офлайне, но и в интернете. Предприниматель живо интересуется венчурными проектами и сам инвестирует в них через фонды, а также с удовольствием делится опытом с молодыми бизнесменами. В интервью журналисту Елене Тофанюк для проекта Forbes Capital Кучмент рассказал, легко ли заниматься мебельным бизнесом в условиях кризиса, планирует ли он войти в список миллиардеров Forbes и что его связывает с братьями Хотимскими.
Сегодня мы говорим с сооснователем сети гипермаркетов Hoff Михаилом Кучментом — человеком, исполнившим мечту любого офисного работника, ушедшего из офиса в собственный бизнес. Михаил, здравствуйте!
Добрый день!
Давайте поговорим о том, как вы исполнили все-таки эту мечту. Что для этого было нужно, как это вообще возможно?
Мне кажется, как и в любом бизнесе, должно сложиться три, наверное, важных факторов для старта: это идея, менеджмент, деньги. Это как бы такая классика. Это все было, но при этом самое важное, что были амбиции, было желание построить что-то с нуля, пройти этот путь. Потому что, когда я приходил в компанию «М.Видео», она была относительно маленькая, и я прошел путь от оборота $200 млн до $2 млрд в течение 6 лет.
Вы кем в «М.Видео» были, напомните?
Я с самого начала пришел на позицию коммерческого директора, фактически возглавил бизнес-блок компании. Все шесть лет была эта должность, она там по-разному всякий раз называлась, но суть была такая же. И у меня был миноритарный пакет акций — в основном через опцион, но тем не менее моя ментальность все-таки была не как у собственника. Моя ментальность — ментальность менеджера компании или просто менеджера с большим пакетом акций. В ноябре 2007 года, когда компания вышла на IPO, для меня это был некий финал, потому что тогда еще IPO было таким могучим словом, а сейчас это не более чем один из способов фондирования. А тогда эти три буквы, IPО, казались некой вершиной успеха. И, честно говоря, был очень продуктивный возраст — 34 года, то есть когда…
Вы продали пакет.
Да, я продал пакет. Мы с моим партнером Александром Зайонцем, который тоже был совладельцем «М.Видео», вместе приняли это решение, продали все наши акции и решили попробовать силы в другом бизнесе. Для меня основная мотивация была в том, что мне хотелось пройти путь с нуля, создать эту историю. Вот как Александр Тынкован, основатель «М.Видео», рассказывал, что они начинали с маленького магазина площадью 50 кв. метров на улице Маросейка… Вот меня такие истории вдохновляли и до сих пор вдохновляют.
И где вы открыли маленький магазин?
Мы открыли первый магазин на Новой Риге, и он был не самый маленький — 12 000 кв. метров.
Чистое поле.
Да, это так. Сейчас Новая Рига — это такая Мекка российского ретейла, а тогда, кроме нашего магазина, там ничего не было. Действительно, это была мебель в чистом поле. Ну и начинали мы вообще по франчайзингу, а бренд Hoff появился спустя 2 года, когда мы уже разочаровались в этой модели, разочаровались в нашем австрийском партнере, у которого мы купили эту франшизу. Вышли из франчайзингового соглашения, и так появился бренд Hoff, то есть мы создали уже собственный бренд.
Так, вы как-то очень быстро сейчас «проскакали» через всю историю.
Будем постепенно.
Давайте назад. Сколько денег вы получили за ваш пакет?
Это десятки миллионов долларов.
И вложили их в бизнес?
Ну, значимую часть из этого.
То есть, допустим, $10-15 млн примерно?
Да, может быть, даже побольше.
Это все были ваши собственные средства с партнером, вы не брали кредитов, не привлекали инвестиции?
Я сейчас говорю про то, сколько я вложил. Суммарно там было вложено больше, но важно, что наш первый стартовый капитал — это были наши собственные деньги, да.
Вот это важно вообще — не привлекать инвестиции, развивать бизнес на свои деньги?
Я не думал об этом в таком ключе, просто мне кажется, что когда ты инвестируешь собственные деньги, ответственность у тебя все-таки больше. С другой стороны, не всегда есть возможность финансировать на ту сумму, которая нужна на развитие. То есть, может быть, на начальный этап развития у предпринимателя хватает денег, но дальше ему нужно уже фондироваться для того, чтобы обеспечить рост компании. Поэтому мне кажется, что здесь все варианты хороши, но для меня была бы странной ситуация, когда у человека есть собственные деньги, но он их не вкладывает, потому что считает, мол, зачем я буду рисковать собственными деньгами, я лучше найду каких-то инвесторов. Вот это для меня было бы странно.
Ну собственные деньги самые дорогие…
Собственные деньги самые дороге, но вопрос не в этом. На старте могут быть и партнеры, но, мне кажется, проще все-таки, когда у тебя нет инвесторов. Когда непонятно, во сколько оценить бизнес, сколько это стоит, — это же самый старт. В нашем случае мы открыли первый магазин через 11 месяцев. То есть мы уже потратили $7-8 млн, но у нас еще никакой выручки не было. Поэтому нам первые несколько лет было страшно — не только до первой выручки, потому что компания вышла в плюс, по-моему, на шестой год.
Но здесь такой, знаете, длинный забег, потому что вы попадаете в ситуацию, когда у вас есть достаточно большие расходы на центральный офис, на центральную логистику в нашем случае, и у вас еще недостаточно средств, чтобы просто эти расходы покрывать. И вам нужно открыть где-то 10 гипермаркетов, чтобы просто выйти в плюс. Например, когда у тебя пять гипермаркетов, вроде каждый из них работает в плюс или показывает положительную динамику, но в целом компания «генерит» убытки, потому что это недостаточно для покрытия затрат центрального офиса.
А сейчас у вас сколько гипермаркетов?
У нас сейчас 50 магазинов, из них 33 гипермаркета, потому что мы в том числе начали открывать магазины небольшого формата.
И какова ваша цель? Сколько будет магазинов, когда все это будет до конца сформировано?
У нас нет таких целей из серии «мы хотим открыть 100 магазинов», или «мы хотим открыть какое-то количество гипермаркетов», или «мы хотим обогнать ИКЕА»…
Вы раньше говорили, что хотите обогнать ИКЕА, я читала ваше интервью. Вы передумали?
Это хороший вопрос. Если так получится, что мы ее обгоним, — это будет здорово, это будет очередное подтверждение того, что мы все делаем правильно. Но мы в первую очередь боремся за сердца покупателей. И мы не знаем, какие шаги будет делать ИКЕА. Последние 10 лет они были очень консервативны в своем развитии, если они и дальше так будут продолжать — я думаю, что неизбежно мы по объему выручки их перегоним. Но на сегодня отставание достаточно серьезно, у них выручка порядка 100 млрд рублей, а у нас в этом году будет более 40 млрд рублей.
Кстати, если посчитать по вашим аналогам, то получается, что ваш бизнес сейчас стоит где-то $200 млн.
Я думаю, существенно больше. Понимаете, здесь все зависит от мультипликаторов в нашем секторе, и все зависит от той EBITDA, которая у нас есть. Если грубо предположить, что наш бизнес выйдет на EBITDA порядка 10%, что абсолютно реально для нашей индустрии, то… Дальше можете сами посчитать. Например, если наш оборот будет 100 млрд рублей — это вопрос времени, соответственно, EBITDA может быть 10 млрд рублей. А мультипликаторы, даже по нынешним консервативным оценкам, — 7-8 EBITDA. То есть компания будет стоить больше миллиарда долларов тогда.
А у вас доля какая?
Мы это не афишируем.
Как вы думаете, сколько сейчас ваши активы стоят? Вот у нас порог вхождения в рейтинг Forbes — это $600 млн.
Давайте так, я скажу, что у меня есть шанс приблизиться к этой планке через 5 лет.
Мы уже который год наблюдаем падение доходов населения, стагнацию, рост закредитованности. А вы ощущаете на себе какое-то ухудшение положения населения?
Да, я хочу сказать, что мы это ощущаем более чем кто-либо еще, потому что мебель и товары для дома не являются товарами первой необходимости.
Это первое, от чего отказываются.
Ну не первое, может быть, от чего отказываются. Я думаю, fashion-ретейлерам сложнее, например, чем нам.
От люкса отказываются в последнюю очередь.
Ну, мы сейчас говорим не про люкс, мы говорим все-таки про массмаркет, в котором мы находимся. Вот последнее, от чего отказываются, — это, конечно же, продукты. И здесь в случае, когда инфляция растет или, например, повышают НДС и это способствует росту инфляции, фактически происходит перетекание бюджетов покупателей из non-food в food. Потому что на еду все равно они будут деньги тратить, хотят они этого или нет. А вот уменьшить какие-то свои потребности в non-food — это вполне реально, это и происходит. На самом деле после 2014 года мы росли 5 лет подряд, мы показывали все время двузначный рост по постоянным магазинам. И сейчас вот первый год, когда мы действительно показываем плюс, но это небольшой плюс, то есть наши темпы роста снизились. При этом есть ощущение, что если бы мы не делали большого количества каких-то мероприятий, из кожи вон не лезли, чтобы продолжать дальше расти и завоевывать сердца покупателей, то, я думаю, мы бы получили падение. Потому что в целом, по нашим данным, рынок падает в этом году.
А вы просто замедлились.
Мы замедлились, да, но мы продолжаем расти и в существующих магазинах. Мы также продолжаем достаточно активно открывать новые магазины — темпами 10-15 магазинов в год. Но просто это уже не только гипермаркеты, это магазины разных форматов. И конечно, мы продолжаем увеличивать долю на рынке.
То есть вы ожидаете, что все-таки спрос остановится в какой-то обозримой перспективе?
У нас очень большие возможности для роста. По всем маркетинговым исследованиям, например, которые мы делаем, количество покупателей, которые нас рассматривают как первое место выбора, так называемый top of the mind — это примерно 15% в городах нашего присутствия. При этом у нас доля рынка в городах нашего присутствия — порядка 7-8%. То есть у нас еще есть очень большой потенциал. Просто мы как бы низкочастотная категория с точки зрения мебели, которая составляет примерно 70% от нашей выручки, и 30% нашей выручки — это товары для дома. Это уже высокочастотная категория, то есть товары, которые люди часто покупают. Соответственно, даже если человек рассматривает Hoff как первое место для совершения покупки, не факт, что он сделает ее завтра, правильно? Получаются некие отложенные намерения.
Вы вышли на рынок в кризис. За счет чего вам удалось выжить?
Такой будет неклассический ответ — наверное, мы сами не знаем, почему так получилось. У меня лишь есть несколько гипотез. Во-первых, конечно, у нас тогда не было таких прям сильных конкурентов. То есть была ИКЕА, но ни в одной стране она не занимает больше 20% рынка, в том числе и в России. По сути, мы конкурировали больше с форматом — это мебельные торговые центры. И когда мы видели то, что происходит в Европе — вот такие форматы, как Hoff, занимают примерно 50% рынка, а формата мебельных торговых центров попросту нет. И если посмотреть на нашу модель — по сути, мы «дисрапторы» таких вот мебельных торговых центров. На самом деле каждый второй гипермаркет, который мы открываем, находится на месте бывшего мебельного торгового центра.
А каким образом вы «дисраптите»?
А просто сам сегмент мебельных торговых центров сокращается.
Я была в вашем магазине и не поняла, чем он отличается… Может быть, ассортиментом, но по формату — ну, магазин и магазин.
А в мебельном торговом центре были? То есть вы приходите, там 150 разных магазинов, которые объединены под одной крышей. Если вернуться к вашему вопросу, от которого я немножко в сторону ушел, то еще раз: на самом деле рынок, нашими глазами, был пустой. На нем была только ИКЕА и некоторые сети-специалисты, но этисети-специалисты находились, в нашем понимании, на начальной стадии ретейла. Мы не видели в них серьезных конкурентов. А в основном был такой формат мебельных торговых центров. Но главное, что если, например, человека спрашивали: «Где вы собираетесь купить телевизор?», то сразу был ответ — «М.Видео», «Эльдорадо», «МедиаМаркт». А если задавать такой вопрос применительно к мебели, то кто-то мог назвать ИКЕА, кто-то говорил — в Москве, ну, может, в «Гранде» или в «Три кита». То есть не было, кроме ИКЕА, очевидных лидеров рынка. Это говорит о том, что конкуренция низкая и ниша свободная, рынок не консолидирован.
По поводу того, за счет чего нам удалось достаточно быстро завоевать тот рынок. Ну, мы быстрые сами по себе, мы пришли из электроники. В этой индустрии все происходит очень быстро. Мы принесли некоторые интересные розничные технологии. Все-таки у нас бизнес-модель построена на качестве обслуживания наших покупателей. Мы с самого начала понимали важность онлайна — мы на 5 лет раньше, чем ИКЕА, начали его развивать. Думаю, на сегодня мы номер один по продажам онлайн в России. У нас доля онлайна в основных товарных категориях более 20%. Мы с самого начала стали активно развивать омниканальность, когда вне зависимости от способа покупки покупатель получает единый уровень цен, сервиса и так далее.
Не очень представляю, как можно купить мебель по интернету.
Это более 20% наших продаж.
Смотрите, чтобы нормально построить онлайн-продажи — поправьте меня, если я не права, — вам нужно обеспечивать стабильное качество. Приехал диван — он точно удобный. Приехало кресло — в нем точно удобно сидеть. Вот у ИКЕА есть такая вещь — у нее что ни купишь, все удобно. А в российских магазинах отличается, скажем так, удобство мебели.
Ну, мне сложно судить…
Вы как-то контролируете качество, производителей?
Конечно, для нас качество становится вообще важнейшим аспектом. Я бы сказал, вопрос не только в качестве, а в том, что наша эффективность зависит от эффективности наших партнеров и поставщиков. Мы сейчас большие ресурсы вкладываем в развитие этой экосистемы. На начальном этапе наша модель —это была такая «купи-продай», когда у тебя просто есть несколько гипермаркетов, но у тебя еще нет никакой закупочной силы, ты не продаешь еще столько, чтоб формировать эксклюзивный ассортимент. И модель была такая: у поставщика есть какой-то ассортимент, мы из этого ассортимента что-то там выбираем.
А сейчас мы совершили переход от модели «купи-продай» к модели «создай и произведи». Мы не владеем какими-то производственными мощностями, но у нас есть партнеры, которых мы контролируем с точки зрения качества. И на сегодня это уже не просто какой-то входной контроль качества, а это контроль процессов, которые позволяют этим поставщикам производить не только более качественную продукцию, но и делать это максимально эффективно. Потому что чем наши поставщики будут эффективнее, тем ниже мы сможем получить от них цены и, соответственно, предложить ниже цены нашим потребителям.
Хорошо. Вы развиваетесь, вы очень быстрорастущая сеть. У вас выручка раньше чуть ли не удваивалась, да?
Ну, не удваивалась, наверное, — там 30-40% в год (роста) у нас были.
Да, это много.
Вот до последнего года росли такими темпами.
Вы растете только за счет своих средств или у вас есть кредиты?
Таких вот долгосрочных, классических кредитов нет. У нас есть операционные кредиты, которые просто помогают, скажем так, сглаживать разрывы.
И вы не привлекаете деньги?
Нет, мы развиваемся на собственные средства, это тоже важно, то есть фактически мы реинвестируем всю прибыль, которую получаем, в развитие.
У вас, получается, высокая маржинальность? Если вы можете так быстро расти за свой счет…
Ну, мы же арендуем магазины, мы не строим сами. То есть, наверное, если бы мы сами строили, то наши темпы развития были бы в 5 раз ниже. Мы арендуем, и, в принципе, открытие одного гипермаркета стоит не так много — где-то 120 млн рублей без учета стоимости товарных запасов. А товарные запасы финансируются поставщиками. Поэтому это вот такая хорошая модель, она не требует много кеша.
Если вернуться немножко назад, к тому моменту, когда вы перестали быть наемным менеджером, а стали собственником бизнеса, что-то поменялось в вашем мировоззрении? Что-то вас удивило, вы с чем-то столкнулись, чего вы не ожидали?
Да, наверное, я бы так сказал. Конечно, я понимал, какие есть сложности, когда ты уходишь из компании с оборотом 2 млрд. Но могу сказать, что для меня это было таким вызовом. Во-первых, я оказался в фокусе. То есть из-за того, что я в «М.Видео» был очень публичным, когда ты принимаешь такое решение, все очень внимательно смотрят, получится у тебя или нет. Вообще за нас очень многие люди искренне переживали, но все крутили пальцем у виска и говорили, что мы сумасшедшие, раз в самый кризис начинаем торговать мебелью, потому что рынок упал, по-моему, на 30-40%. Но здесь как раз был другой фактор, потому что мы позвали с Александром с собой в команду людей, такой костяк команды, который на самом деле у обычного предпринимателя… Обычно сотрудники, когда меняют компанию, переходят, потому что им нравится бизнес-модель, им нравится бренд работодателя, еще что-то. А здесь фактически они доверились нашим личным брендам. Понимаете, да?
Они в вас сильно верили, наверное.
Да. И вот в нашем случае это давало дополнительную ответственность. Когда ты становишься предпринимателем, ответственность за сотрудников, которые в тебя поверили, находится совершенно на другом уровне, чем когда ты просто менеджер и кого-то набираешь себе в команду. Вот это мое личное ощущение. Про то, что я в фокусе, сказал. Это тоже для меня, честно говоря, был некий стресс. Я чувствовал на себе эту энергию, потому что многие, естественно, искренне желали, чтоб получилось, но всегда…
Но в основном, конечно, смотрели и ждали.
Да, потому что, наверное, ситуация нетипичная. Если бы не получилось, то для кого-то это было бы так: ну вот — у него не получилось, поэтому и пробовать нет смысла. Человеку всегда проще всего найти пример, что у кого-то не получилось, поэтому и делать не стоит. Я, еще раз, не агитирую всех переходить из корпоративного управления в предпринимательство, потому что это очень сложно, и предпринимательство для меня — это скорее призвание. Просто здесь вопрос не про количество акций, вопрос в том, что есть люди, у которых изначально предпринимательский mindset. А если mindset менеджерский, то, наверное, для таких людей логичное продолжение менеджерской карьеры — это не переход в собственный бизнес, а, скажем, работа в советах директоров. То есть какие-то другие форматы.
В чем особенность предпринимательского мышления?
Мне кажется, есть несколько базовых качеств, которые очень важны для предпринимателя. Это, во-первых, высокий уровень энергии. Вот это то, что точно предпринимателя отличает. Во-вторых, это способность к развитию. То есть мы сейчас в том мире, в котором все очень быстро меняется. Нужна способность быстро управлять изменениями, способность быстро принимать решения. Способность увлекать людей за собой и привлекать таланты, потому что в одиночку невозможно сделать все. Модель гений и 1000 помощников — это давным-давно уже не работает. Выигрывают сильные команды. Очень важна еще способность из огромного потока информации, который на нас обрушивается, уметь выделять главное и, наверное, способность концентрироваться. Такая, знаете, способность ускоряться в определенные промежутки времени, то есть выдать резкое ускорение. В велоспорте так бывает: человека ведут-ведут, он там едет в пелотоне, но вот на финише он прямо такой делает спурт. Есть люди, которые очень хорошо именно финишируют.
Вот эта способность ускоряться — она тоже очень важна для предпринимателя. Ему в какой-то момент надо просто на максимальных оборотах выдать какой-то отрезок… Вот эта совокупность качеств — она в ком-то (проявлена) больше, в ком-то — меньше. Должна быть очень сильная мотивация. Это нужно хотеть. Мне кажется, это близко по мотивации к творческим профессиям, когда у вас есть призвание. Вы не будете задавать вопросы: «Как ты думаешь, стоит мне написать книжку или нет?», «А стоит ли мне нарисовать картину или нет?». Вы берете кисти, краски и начинаете рисовать. Правильно? Вы берете блокнот и начинаете что-то записывать. Вот такая же аналогия, мне кажется, и с предпринимательством. Вы начинаете что-то делать. Вопрос в том, что здесь нужно выбрать правильный момент в жизни, когда вы к этому готовы, когда ваша семья к этому готова. Потому что это дополнительный стресс, дополнительная ответственность. Когда у вас есть какая-то группа единомышленников, которые готовы пойти на этот риск вместе с вами, но и разделить успех вместе с вами. .
Вы, кстати, сейчас очень много выступаете перед начинающими предпринимателями. Зачем вам это?
Мне нравится общаться с молодыми предпринимателями. Я тоже заряжаюсь от них энергией. Я чувствую какое-то понимание того, что происходит в России. И на самом деле есть много изменений, которые происходят. Потому что я сейчас вижу, что, несмотря на то, что у нас в экономике все не очень хорошо, есть большая группа людей, которые связывают свое будущее с Россией, которые все равно здесь активно развиваются, занимаются бизнесом. Есть такая некая энергетика. Вопрос в том, что сама экономическая ситуация — да, она не очень хорошая. И если я могу как-то помочь ребятам советом…
Сразу хочу сказать, я выступаю почему? Потому, что это возможность донести месседж до большой аудитории. Вдохновить кого-то своим примером. Я получаю также положительную обратную связь, что мне важно. Мне всегда пишут где-то в Facebook или в Instagram, что «понравилось, спасибо, я что-то понял, осознал». Вот эта обратная связь — она мне тоже очень важна. Но я готов тратить на это только определенное время. Ко мне часто обращаются: «Михаил, будьте моим ментором». Я не готов, у меня нет на это времени, это большая ответственность. К этому нельзя подойти факультативно. Этим нужно реально заниматься. Потому что у меня когда-то был такой небольшой опыт. Я посмотрел внимательно на то, чем занимается человек, и дал ему совет немедленно прекратить этим заниматься. В этом тоже роль ментора.
Послушал?
Я вот, честно говоря, не помню. Но мне кажется, да. То есть послушал и стал делать что-то другое. Я этим не отбил у него охоту к предпринимательству. Но я просто направил его мозги в другую сторону. Это тоже важно, когда вы помогаете человеку понять, что он карабкается изо всех сил по лестнице, а лестница просто стоит не в том месте.
И вы не берете сейчас себе учеников?
Нет, вы что.
У нас сейчас модно стало вот это менторство…
Я — ментор для своих сотрудников. Давайте так тогда это будем говорить, плюс у меня есть еще некая вовлеченность в советы директоров двух крупных компаний.
Одна из них — Совкомбанк?
Совкомбанк. А вторая — X5 Retail Group.
В Совкомбанке у вас есть доля.
Да, я акционер Совкомбанка.
И вы инвестировали в него, как в стартап, в свое время?
Да, как в такой стартап. Это был двухсотый примерно (по размеру активов в стране. — Forbes) банк из города Кострома. Я думаю, что это хорошее определение — инвестировал, как в стартап.
Как Сергею Хотимскому удалось вас уговорить? Вложить деньги в банк, в России…
Я первую инвестицию, мне кажется, сделал еще в 2006 году — знаете, такую из серии «плечико просунуть». А уже так серьезно я зашел как раз в 2017 году. Инвестировал часть денег, которые я выручил на IPO при продаже акций «М.Видео».
В 2017 году? В банковский бизнес?
В 2007-м. Я оговорился, наверное.
В 2007 году вы еще не знали, что ждет…
Нет, смотрите, на самом деле здесь должно совпасть несколько факторов. Вот если я инвестирую в любой бизнес, что должно произойти для этого? Первое, у меня должно быть какое-то понимание, что этот бизнес комплементарен для моих знаний. Может быть, не на сто процентов, но я в этом разбираюсь. Какая-то индустрия похожая, смежная, в которой у меня есть потенциал разобраться. Что это не производство светодиодных ламп, в которых я, наверное, мало что понимаю. А второе, очень важное — это то, чтобы мне акционеры были понятны. Потому что в конечном счете мы инвестируем в людей. И здесь как раз в случае с Совкомбанком для меня было все логично, потому что я в «М.Видео», возглавляя бизнес-блок, отвечал в том числе за потребительское кредитование. Вообще первый потребительский кредит был выдан банком «Русский стандарт» в магазинах «М.Видео». Мы начинали это вместе с Дмитрием Руденко, который сейчас возглавляет Почта Банк.
Вам повезло, что вы вложили в банк, который до сих пор на плаву. Как? Вы смотрели на команду?
Да, для меня это было логично, потому что я занимался потребительским кредитованием в «М.Видео». Я просто со стороны понимал эту модель.. Для меня это была не на 100% моя компетенция, но я ее понимал. А второе — то, что Дмитрий Хотимский (совладелец Совкомбанка, старший брат Сергея Хотимского. — Forbes) — мой одноклассник. Мы с ним…
А, вас брат уговорил. Не Сергей?
Мы с ним учились, сидели за одной партой. Но, кстати, в большей степени мы с Сергеем общались на эту тему, да. Мы с Сергеем друг друга знали, естественно, дружили, и через Диму… Поэтому я был уверен, что… Просто мне казалось, что с этими ребятами мы точно вместе заработаем денег.
Вы видите для себя какой-то выход из этой инвестиции? Они там все к IPO готовятся.
Да, но ждем окна, как говорится. Просто вопрос, сколько его ждать. Потому что, наверное, те уровни цен, по которым можно продать, они на сегодня, честно говоря, очень низкие. Потому что банки все-таки привязаны к оценке капитала.
Вы сколько хотите на этом заработать? Приумножить вложение в 20 раз, в 5 раз? Или хотя бы вернуть свое?
Давайте я вам так скажу: заработать в 20 раз — это абсолютно реалистично. Но это будет, например, за 15 лет. Я не знаю, надо посчитать. То есть для того чтобы инвестиция увеличилась в 10 раз за 10 лет, надо зарабатывать 27% годовых.
Неплохо.
Это может быть и в 20 раз, но, например, в 20 раз за 15 лет — это тоже будет, в среднем, 25-30% годовых. Вопрос в том, что на большую сумму чека сложно такие доходности делать.
Вы же еще и вкладываете в разных предпринимателей? В стартапы инвестируете.
Ну, немножко. У меня, честно говоря, нет на это времени, поэтому я это делаю через фонды. Здесь какой выбор — сделать какой-то свой домашний офис и куда-то инвестировать. Но у меня нет на это времени, я выбрал для себя несколько фондов, которым я доверяю и у которых стратегия инвестирования мне понятна. И с ними просто или соинвестирую, или просто (работаю) как часть фонда — куда фонд инвестирует, соответственно, туда мои инвестиции и идут.
А вы, кстати, почему в Силиконовую долину не стремитесь?
Да, я был недавно в Силиконовой долине. Провел там неделю. Смотрел именно не с точки зрения инвестиций, просто мне было интересно, как вообще эта экосистема появилась. Но уже 70 лет на самом деле они существуют. И это очень много факторов. Это и наличие очень сильных вузов, и наличие таких исследовательских центров, и наличие корпораций, и наличие большого количества инвесторов. Это все вместе должно вот так работать.
И тогда эта экосистема и создает такие проекты, что там появляются единороги, выстреливают и так далее. В России все-таки рынок фундаментально гораздо меньше. Инвесторов меньше. А база у нас достаточно сильная, у нас есть талантливые ребята, есть компании, которые имеют шансы выйти на международный уровень. И, я думаю, такие проекты еще будут появляться. Но когда мы говорим в целом — все равно получается, что и проектов хороших мало. И, честно говоря, венчурных инвесторов тоже мало. И еще меньше становится. Поэтому здесь задача — получить какой-то кругозор, потому что я на инвестиции смотрю тоже как на образование некое. То есть мне интересно…
На ошибках учиться, что ли?
Знаете, у меня нет каких-то прямо ошибок, но с учетом того, что я инвестирую только в те отрасли, которые комплементарны моим знаниям, получается, что я имею оттуда какое-то дополнительное знание, какой-то дополнительный опыт, который в том числе помогает мне лучше разбираться в моих основных бизнесах.
Какие это отрасли, кроме банковской?
Например, я инвестирую с одним фондом в уберизацию домашних сервисов. Это, может быть, 15 компаний по всему миру, в том числе в России. Мне кажется, здесь очень важно, что, когда я смотрю на какие-то компании, я смотрю в первую очередь на изменение культуры потребления. И выбираю компании, которые, собственно говоря, меняют эту культуру потребления. Уберизация домашних сервисов — это, на самом деле, очень интересная тема, потому что с точки зрения Hoff мы думаем — это как одна из таких дальнейших точек развития — мы не хотим быть просто гипермаркетом мебели и товаров для дома. Мы хотим быть такой экосистемой по обустройству дома. И, возможно, у нас появятся новые вертикали, такие как дизайн, ремонт, какие-то домашние услуги, то есть не только связанные с мебелью.
Это Qlean и вот это вот все? Если говорить про уберизацию домашних сервисов.
Да. Как Qlean, например, где я, кстати, тоже один из инвесторов.
Серьезно?
Да.
А что еще у вас есть, кроме Qlean?
Пока не хотелось бы афишировать, потому что я делаю это через фонды. Но у меня есть какой-то портфель хороших компаний. Вот фонды могу назвать, с кем я взаимодействую.
Назовите.
AddVenture и Target Global.
Вы хороший руководитель?
Мне кажется, да. У меня, как у любого руководителя, есть свои плюсы и минусы, но мне кажется, что еще, наверное, важно, чтобы люди понимали, что в этой команде они могут расти и развиваться. И для меня важно, когда сотрудники развиваются. Здесь есть несколько факторов. Во-первых, сама компания, когда бурно растет. Например, часто говорят: «Вот ты там 10 лет в одной компании. Это плохо для резюме, еще для чего-то». Ну а если за эти 10 лет компания стала абсолютно другой? У нас очень динамичная индустрия. Вообще сейчас все индустрии очень динамичны. Все очень быстро меняется. И если вы что-то думали, что вы знали год назад, — это уже нерелевантно. Все эти знания нужно обновлять. И завтра все больше и больше управленческих решений мы будем принимать на основе (анализа) больших данных.
Что для вас сейчас значит быть предпринимателем в России?
Я действительно российский предприниматель, если правильно так говорить, потому что я здесь вырос, получил образование. Здесь мои бизнесы.. Я хочу, чтобы мои бизнесы здесь развивались. Если будет возможность, например, вывести тот же Hoff на международный уровень — отлично. Мы эту возможность используем. Я прекрасно понимаю, что мы живем в достаточно сложной экономической ситуации. И это влияет в том числе на оценки наших бизнесов. Это влияет на инвестиционную привлекательность наших бизнесов. Поэтому с точки зрения капитализации, наверное, сейчас момент не самый хороший. Но все может поменяться.
Дело только в макроэкономической ситуации? Или, может быть, в этом конфликте между силовиками и предпринимательским сообществом? Это вас не беспокоит?
Наш бизнес, честно говоря, очень далек от каких-то таких историй, конфликтов, потому что у нас нет партнеров, чтобы были конфликты. С другой стороны, наш бизнес очень сильно зависит от того, нравятся ли наши услуги миллионам наших покупателей. Это очень сложная работа. Когда говорят: «Отжать бизнес» — я не знаю, насколько это применимо к нам, потому что этот бизнес очень сильно завязан на управленческие качества. Здесь мы не зависим от того, есть у нас контракт с кем-то или у нас нет контракта с кем-то. Мы зависим от того, будут нас больше любить наши покупатели или меньше. Это очень важное качество b2c-бизнеса.
Отжимать ваш бизнес бессмысленно?
Давайте так это скажем.
Хорошо. Где вы себя видите в конечной точке? В нашем списке, в глобальном списке Forbes — куда вы идете?
Честно говоря, нет такой задачи — оказаться в каком-то списке.
Какая у вас задача есть?
У меня есть задача быть счастливым. У меня такая простая задача.
Для этого не надо строить гипермаркеты.
Почему? Ведь все-таки высшую точку пирамиды Маслоу, самореализацию, никто не отменял. Соответственно, для меня развитие бизнеса — это такая же самореализация, правильно? Как для любого человека. Мне важно это признание.
Вас делает бизнес счастливым?
Меня бизнес делает счастливым, да. Поэтому я им и занимаюсь.
Forbes Capital — видеопроект Forbes, гостями которого становятся успешные состоятельные бизнесмены. Как наши герои управляют деньгами? Как с годами меняются их взгляды на состояние? Как бизнес меняет их жизнь?
Интервью в рамках проекта Forbes Capital снято в комплексе элитных особняков «Полянка/44».
В «Яндекс.Маркете» он проработал шесть лет.
- О назначении Гришакова написал сооснователь Hoff Михаил Кучмент на своей странице в Facebook.
- На новой должности Гришаков будет отвечать за операционное управление бизнесом и работать над «усилением цифровой трансформации».
- В сентябре 2021 году Максим Гришаков ушёл из «Яндекс.Маркета» после шести лет работы. Он объявил, что будет развивать новые проекты и консультировать команду сервиса в качестве советника.
- Hoff — российский ритейлер в сегменте мебели и товаров для дома. Компания основана в 2008 году Александром Зайонцем и Михаилом Кучментом.
| Карьера: | бизнесмен |
| Дата рождения: | 28 августа 1973 г. |
| Место рождения: | Москва |
| Семейное положение: | женат |
Михаил Кучмент прошел путь от помощника менеджера в Samsung Electronics, до успешного предпринимателя, чьи активы исчисляются миллиардами долларов. Он является основателем сети мебельных гипермаркетов Hoff. Также мужчина выступает в качестве представителя и совладельца «Набсовета Совкомбанка».
Биография
Михаил Кучмент родился 28 августа 1973 года в Москве, под знаком Девы. Воспитывался предприниматель в образованной и интеллигентной семье. В школе Михаил проявлял неподдельный интерес к изучению физики и математики. Получив среднее образование, Кучмент стал студентом Московского физико-технического института. Обучение проходил по специальности «физик-исследователь».
На 4 курсе Михаил стал понимать, что от выбранной профессии далек. Предпринимательская жилка начала проявляться еще в студенчестве. Получив диплом о высшем образовании, молодой человек решил заработать стартап и открыть собственный бизнес.
Позднее москвич прошел обучение в Московской школе управления Сколково по программе Executive MBA. Также он учился в международных бизнес-школах Columbia Business School и INSEAD. Полученные знания мужчина применял на практике, что помогло ему расширить сеть магазинов.
Бизнес
В 1994 году Михаил устроился в компанию Samsung Electronics на должность ассистента менеджера. Молодой человек поставил себе цель не только подняться по карьерной лестницей, но и параллельно узнать о том, как работают крупные сети. Через 3 года Кучмент был назначен ведущим специалистом представительства Samsung на территории Российской Федерации.
В 2002 году Кучмент стал директором по продажам и маркетингу «М.Видео». К 2005-ому перешел на должность коммерческого директора. На протяжении трех лет мужчина упорно трудился, доказывая свой профессионализм. В 2008 году Михаил получил место в Совете директоров «М.Видео».
В 2008-ом Кучмент стал сооснователем компании «Домашний интерьер». Деятельность организации была направлена на продажу мебели и товаров для дома. Совместно с Александром Зайонцем, Михаил занялся открытием гипермаркетов Hoff (Home of furnishing). Сеть начала быстро разрастаться, благодаря умелому руководству.
Магазины Hoff стали открываться в разных городах России. К 2017 году Кучмент и партнеры вышли на оборот в $26,2 млрд. В последующие годы показатели выручки лишь росли. Благодаря налаженной работе онлайн-продаж, компания осталась на плаву в сложные времена карантинных ограничений.
Личная жизнь
Предприниматель преуспел не только в профессиональной сфере, но и в личной жизни. В 2004 году Михаил Кучмент женился на Милане Королевой. Избранница бизнесмена является известной моделью и журналисткой. В браке родилась дочь Дарья и сын Леонард-Александр.
В социальных сетях предприниматель регулярно публикует фото с женой и детьми. Он зарекомендовал себя порядочным семьянином. Семья часто вместе путешествует по миру. Бизнесмен с женой и детьми часто посещают экзотические курорты в различных уголках мира.
Кучмент ведет активный образ жизни. Он любит кататься на лыжах и сноуборде. Также мужчина увлекается теннисом. Он является обладателем дорогостоящего автопарка.
Михаил Кучмент сейчас
В конце августа 2021 года проект EY вручил Михаилу и двум его друзьям премию «Предприниматель года». Радостным событием бизнесмен поделился в «Инстаграме». Позднее он принял участие в шоу «Купите это немедленно», которое вышло на телеканале СТС.
Предприниматель 2017 года в России по версии EY
дает интервью Rusbase
28.12.2017
Михаил Кучмент (Hoff): «Если захотим привлечь инвестиции, к нам выстроится очередь»
Предприниматель 2017 года в России по версии EY дает интервью Rusbase
27.12.2017
В 2008 году Михаил Кучмент делал первые шаги в мебельном бизнесе (франшиза австрийского бренда Kika) вместе со своим партнером Александром Зайонцем. Почти десять лет спустя за успехи в развитии мебельной сети Hoff Кучмент был назван предпринимателем 2017 года в России.
О том, как эффективно запускать магазины в Москве и регионах, чем Hoff лучше IKEA и какой путь проделывает российский диван до своего покупателя, бизнесмен рассказал в интервью корреспонденту Rusbase Марии Сосниной.
«В IKEA и близко такого ассортимента нет»
— Чем вы особенно гордитесь в конце 2017 года?
— Тем, что мы продолжаем расширять географию и открывать новые магазины — у Hoff теперь 22 гипермаркета и 10 магазинов в форматах Hoff Home и Hoff Mini. Мы перевыполнили план по обороту — хотели сделать 25 миллиардов рублей, а получилось 26. Половину этого перевыполнения дал интернет, где мы продали на 3,6 миллиарда.
— Давайте я сразу разбавлю эту бочку меда. Я изучала отзывы ваших покупателей — многие жалуются на проблемы с доставкой. Человек заказал кухню и неделями ждет, когда она до него доедет.
— К сожалению, задержки иногда бывают. Мне даже в соцсети люди пишут с просьбами разобраться. Первая задача — снизить количество таких жалоб. Вторая — лучше и оперативнее с ними работать. Проблема связана с тем, что мы последние годы очень быстро росли, опережая бизнес-процессы. Сейчас мы значительные ресурсы бросаем на клиентский сервис. Это наша приоритетная точка роста.
— Почему вы не озвучиваете свою прибыль?
— Пока не хотим. Hoff — прибыльная компания, фактически без долга. Сейчас мы новые магазины открываем, только если аренда — это процент с оборота. И смотрим, на каких участках бизнеса можем быть эффективнее — в логистике, маркетинге, отношениях с арендодателями и так далее. Каждый год у нас структура расходов к обороту должна уменьшаться. То есть это такая бесконечная работа: мы росли-росли, а сейчас подтягиваем тылы.
— У вас есть убыточные гипермаркеты?
— Есть те, что на грани, — их доходность меньше, поскольку мы переплачиваем за аренду, которая изначально была не на проценте с оборота. Но большинство гипермаркетов не только в плюсе, но еще и генерят прибыль, покрывающую расходы центрального офиса. Думаю, что однажды мы станем компанией с оборотом 50 миллиардов рублей, а потом и 100.
— 100 миллиардов рублей — это оборот IKEA в России. Вы правда надеетесь ее догнать?
— Психологически для нас это было бы приятно. Но я не думаю, что мы здесь все спим и видим, как ее обогнать. Наша задача — продолжать строить эффективный бизнес и зарабатывать деньги. На рынке мы сейчас вторые по продажам после IKEA.
— Объясните на пальцах, как можно конкурировать с IKEA, которая сама себе строит торговые центры и существует на российском рынке с 2000 года?
— Конечно, у нее огромные преимущества. Благодаря «Мегам» IKEA создает себе сильное коммерческое окружение и мощный трафик покупателей. Но, как любая большая корпорация, она менее мобильна и гибка. Все ресурсы Hoff ориентированы на один рынок, мы гораздо ближе к российскому потребителю, чем IKEA. У нас быстрее происходит цикл разработки продукта, мы чаще обновляем модельный ряд. Пройдитесь по нашему магазину — ассортимент шире и интереснее и представлен в разных ценовых категориях.
Считаю, что IKEA — заложник своего глобального формата. Простой пример: они продают матрасы, которые производятся в России, но ткань для этих матрасов делает завод в Португалии. И если завтра они решат это производство локализовать и перенести к нам — что правильно, поскольку ткань надо делать в России — им придется закрыть фабрику в Португалии. А она работает на несколько стран. То есть где-то хорошо быть глобал, а где-то нет.
— Кстати, про цены. Я искала себе офисное кресло для работы, и показалось, что у вас дороговато.
— Ой, ну давайте вместе смотреть (Михаил открывает приложение Hoff на смартфоне). Вот, у нас есть и за 4 тысячи рублей, а со скидкой даже за 3 тысячи можно найти. Вот для геймеров модное, а вот шикарное, мягкое, в нем утонуть можно. В IKEA и близко такого ассортимента нет.
— Весной вы начали работать на площадях IKEA — открыли свой первый гипермаркет в «Мега Белая дача». Как вам это сотрудничество?
— Гипермаркет работает в рамках наших ожиданий. Площадь у нас небольшая, 3,8 тысячи квадратных метров, хотелось бы иметь там магазин покрупнее. Но для нас это идеальная синергия — когда Hoff и IKEA рядом. Это удобно для покупателей. Тот случай, когда сумма двух единиц равняется трем.
— Какая у вас арендная ставка в «Белой даче»?
— Это коммерческая информация. У нас контракт с IKEA, и мы не можем рассказывать про условия.
— Вас не задевает, что люди идут сначала в IKEA и только потом к вам?
— Мы анализировали, и я точно знаю, что нас не выбирают по остаточному принципу. Да, у Hoff с IKEA пересечение примерно 80 процентов по покупателям. Но мебель — это такая категория, где люди редко могут купить все в одном месте. Что-то у нас, что-то у них. Поэтому ответ на ваш вопрос — нет, не задевает. Мне абсолютно все равно, куда человек придет сначала — к нам или к конкурентам. Хотя вариант, что сначала в IKEA, а потом к нам — предпочтительнее. При прочих равных он купит во втором месте, чтобы обратно не идти.
— Почему вы раньше не открывались в «Мегах»?
— Потому что туда очень сложно попасть, там очередь из желающих. Мы с 2014 года открывались только в большом формате — от 12 тысяч метров. И таких вакантных площадей в «Мегах» просто не было. Здесь возникла ситуация, что из «Белой дачи» ушла «Уюттера» и мы сели на ее место — тем более что подходили по концепции. Мы можем зайти в «Мегу» в двух случаях. Первый — когда закроется какой-нибудь условный Media Markt и появятся избыточные площади. Второй — когда будут построены новые моллы и мы будем договариваться, чтобы вписаться туда одним из якорей. У нас нормальные рабочие отношения с «Мегой», мы бы очень хотели иметь там и большой, и маленький форматы. Я бы с удовольствием открыл во всех их моллах Hoff Home.
— Если оставить в стороне «Мегу», общаетесь ли вы еще с кем-то из топ-менеджмента IKEA?
— Это крайне закрытая компания. Мы пересекались несколько раз на каких-то конференциях, все было очень официально. Ничего о себе не рассказывают, не озвучивают даже размер выручки. Мы, конечно, про них и так все знаем — как и они про нас. Но вот интервью у вас с ними бы не получилось — я почему-то в этом уверен.
«Аренда в „Европейском» — не для нашей бизнес-модели»
— Мы разговариваем с вами в «Авиапарке» — одном из крупнейших торговых центров Москвы. Как вам удалось попасть сюда в роли якорного арендатора?
— «Авиапарк» изначально проектировал магазин под нас. Когда разрабатывалась концепция торгового центра, девелопер планировал Hoff туда как потенциального арендатора.
Якорный арендатор — ключевой арендатор торгового центра, привлекающий покупателей.
— Почему именно вас?
— Потому что мы делаем формат Home Furnishing, который хорошо дополняет бизнес-модель DIY. Но в сегменте DIY-товаров сейчас большая конкуренция — агрессивно открывается «Леруа Мерлен» и теснит неэффективных игроков, которые уходят и освобождают площадки. У нас же известный бренд, и мы представляем интерес для торговых центров, которым важен трафик. Они лучше пригласят нас, чем неэффективных игроков DIY. Поэтому все девелоперы, которые строят сто тысяч метров и больше, находятся с нами в переговорах — чтобы в их ТЦ были 10 тысяч метров Hoff.
— Где бы вы хотели открыться, но не получилось?
— Как я уже сказал, я хочу быть во всех «Мегах», но они заняты. Возможно, я хотел бы открыть магазин в «Европейском», но не думаю, что те арендные ставки, которые там есть, применимы для нашей бизнес-модели. Не вижу смысла в том, чтобы иметь убыточный магазин. Но вообще мы уже есть во многих хороших торговых центрах — «Метрополисе», «Белой Даче», «Золотом Вавилоне», «Коламбусе», «Афимолле». Одна из наших задач — запустить формат товаров для дома Hoff Home во всех успешных моллах Москвы и регионов. А с форматом гипермаркета нам не обязательно быть в ТЦ, понимаете? Вы удивитесь, но наш лучший по обороту магазин — флагманский Hoff — это отдельно стоящий гипермаркет в Химках. Он не в ТЦ, там нет какого-то коммерческого окружения. То есть наши гипермаркеты — вполне самодостаточный формат.
— Как вы открываетесь в регионах? Есть какая-то бюрократия, коррупция, борьба за площади?
— Нет. Например, завтра мы захотим открыться, скажем, в Ижевске. У нас будет три предложения, и мы из них еще будем выбирать. Рынок сейчас однозначно на стороне арендатора, и именно поэтому это хороший момент для развития — все заработанное мы реинвестируем в новые магазины. У нас общие интересы: торговым центрам важно, чтобы мы больше продавали, а они больше зарабатывали на аренде. Им выгоднее, чтобы этаж заняли мы, а не «мебельная нарезка» с сотнями непонятных арендаторов, половина из которых не платит. Нам нравится присутствовать в торговых центрах, которые конкурируют с «Мегами» или развивают похожую концепцию. Например, в Воронеже имеется замечательный ТРЦ «Сити-парк Град», где есть АШАН, «Леруа Мерлен» и мы.
— Какая арендная ставка для вас высокая?
— Точно не будем смотреть что-то выше тысячи рублей за квадратный метр. Но мы стараемся мыслить не ставками, а процентом с оборота. Есть места, для которых и 500 рублей — высокая ставка. Но это условно: в Москве один уровень цен, в регионах — другой.
— Вы не можете открыться в центре Москвы из-за высокой аренды. А почему вас нет, например, в центре Екатеринбурга?
— Потому что там очень мало профессиональных ТЦ. Все, что в центре, строилось давно и под наш формат не подходит. Но в Екатеринбурге мы запросто можем открыть второй магазин — на другом конце города. Вот у нас в Краснодаре два гипермаркета, и они очень хорошо работают. Это был первый региональный город, где мы открыли два магазина. И там нет никакой каннибализации — емкость рынка позволяет.
— Правда, что вы хотите открыть гипермаркет в Крыму?
— Мы изучаем этот вопрос. Там есть рынок, хотя покупательная способность значительно ниже. Сейчас мы доставляем товары в Крым из Краснодара — используем наш региональный склад как логистический кластер. Очень ждем, когда откроется мост.
— Сколько сейчас занимает доставка в Крым?
— С учетом тяжелой логистики около недели.
«Российские фабрики уже выходят на экспорт»
— Вы как-то сказали, что в мебельной отрасли не очень высокий уровень поставщиков. Мнение изменилось?
— Оно эволюционировало вместе с отраслью. Сначала у меня был ментальный разрыв. Когда я работал в «М.Видео», в электронике, то общался с известными на весь мир производителями — Samsung, LG, Sony, Bosch. А потом я начал свой бизнес — и моими поставщиками стали маленькие мебельные российские фабрики. Было непривычно. Но с тех пор много времени прошло, и уровень поставщиков вырос, улучшилось качество продукции, отношения с ними стали прозрачнее и профессиональнее. Я рад, что мы внесли свой вклад и повлияли на качество этой индустрии.
— Я правильно понимаю, что валютный кризис 2014 года вам только помог?
— Да, без кризиса нам было бы хуже. Как выглядел мебельный рынок до девальвации рубля? Импорт и российская продукция делили его 50 на 50 процентов в деньгах. У Hoff доля импорта мебели была тогда порядка 30 процентов. Мы знали, что нужно сделать все, чтобы удержать цены в рублях, и все усилия бросили на это. Многие компании в кризис повели себя так: когда курс вырос в два раза, они на 30 процентов подняли цены и вообще не ощутили падения продаж. Маржа у них росла — ведь товары были закуплены по старым ценам, и все были счастливы. Только это была ловушка: они ровно на те же 30 процентов продавали меньше товара в штуках и теряли столько же покупателей.
— Как вы удерживали цены?
— За шесть месяцев мы локализовали почти весь импортный ассортимент, дали дополнительный бизнес российским фабрикам. Договаривались с поставщиками, чтобы они не поднимали нам цены и старались удержать себестоимость товара. Фабрики начали смотреть — а как им порезать косты, стать эффективнее? Как вариант — перестать покупать импортную ткань. В итоге степень локализации во всей цепочке стала выше. А нам удалось удержать рублевые цены. Кстати, IKEA их в 2014 году сильно подняла и только недавно опустила, подав это как маркетинговую активность. Мы же где-то в моменте пожертвовали маржинальностью, но вдолгую выиграли. В 2015 году Hoff вырос на 10 процентов по LFL, в 2016 году — на 18 процентов, и в этом году растет на 12 процентов.
Like for Like — показатель, используемый для сравнения продаж текущего и прошлого периодов по сопоставимым магазинам — прим. Rusbase.
— Вы действительно считаете, что в России можно делать приличную, красивую мебель?
— В сегменте премиум мы по-прежнему продаем немецкие кухни, но в массовом сегменте у российских фабрик качество скорее лучше, чем хуже. Продукт конкурентоспособен. Как выглядит наш поставщик? Это компания в небольшом городе, где живут 100–200 тысяч человек. Скорее всего, она входит в тройку крупнейших работодателей. Управляет ей предприниматель, который, как правило, сделал бизнес с нуля, и он для него основной. Он может не очень хорошо говорить по-английски и вряд ли прочтет в Facebook наше с вами интервью. Но это не мешает ему ездить в Европу, перенимать оттуда новейшие дизайн и технологии, инвестировать в свое развитие. Я вижу, как некоторые наши фабрики уже выходят на экспорт и достойно конкурируют на европейских и азиатских рынках. Hoff для них — значимый партнер, доля наших заказов в их обороте занимает от 20 до 50 процентов.
— Расскажите, как у вас в магазине появляется новый диван. От «а» до «я».
— Редко бывает, что мы начинаем продавать что-то абсолютно новое — например, какой-нибудь ярко-красный треугольный диван. Идея всегда отстроена от запросов покупателей и от продукта, который можно улучшить — например, поменять механизм или цвет обивки — после чего его продажи сразу пойдут вверх. Наши категорийные менеджеры ездят по международным выставкам и набираются там разных идей. Если что-то понравилось, они думают, как это локализовать в России. Мы понимаем, что диван условно должен стоить в розницу 19 990 рублей, и тогда это будет хит продаж. И приходим к нашим поставщикам с предложением просчитать новую модель с такими вот параметрами. Если нас устраивают цена, качество и скорость — мы запускаем ее в производство. Через три месяца диван уже будет стоять в магазинах.
— Какая у вас сейчас степень локализации товаров?
— В мебели — до 90 процентов. Производство товаров для дома в России не развито вообще, поэтому там доля импорта около 40 процентов. Там, где у нас прямой импорт, маржа выше. Но есть и обратная сторона: мы получаем менее эффективные бизнес-процессы. Это всегда долгий цикл поставки, деньги заморожены в товаре. Поэтому нам гораздо удобнее работать с российскими поставщиками.
— У вас есть ролевые модели? На кого смотрите?
— На всех значимых игроков — IKEA, различные российские и европейские сети. На американском рынке мне нравится, что делают Bed Bath & Beyond и онлайн-ритейлер Wayfair.
— Сколько у вас эксклюзивной продукции?
— Половина. Мы находимся в бизнесе разработки продуктов, и у нас сейчас большой портфель собственных торговых марок. Если вы зайдете в отдел постельного белья, то увидите, что вся упаковка выполнена в едином стиле, и под разными брендами продаются товары разных ценовых категорий. Думаю, что через несколько лет наш ассортимент будет на 100 процентов эксклюзивным. Возможно, у нас появится своя лаборатория дизайна Hoff.
— Известно, что вы и ваш партнер Александр Зайонц вложили в бизнес несколько десятков миллионов долларов. Назовете точную цифру?
— Нет, но если бы мы завтра хотели продать какой-то кусок компании, то получили бы оценку, которая существенно превышает наши инвестиции даже в долларовом эквиваленте.
— Вам поступали предложения о продаже?
— Интерес к нам есть. Более того, если завтра мы напишем, что хотим привлечь инвестиции, условно $50 миллионов, вокруг нас выстроится очередь. Сегодня высокий спрос на такие активы, как наш, потому что Hoff быстро растет, и при желании вокруг него можно выстроить целую экосистему сопутствующих бизнесов. Но сейчас нам для развития достаточно той операционной прибыли, которую мы генерим. Поэтому о продаже не думаем и переговоры ни с кем не ведем.
— Когда вы откроете магазины за границей?
— Думаю, что однажды та компетенция, которая у нас есть в создании продуктов и в управлении их себестоимостями, позволит нам выйти на международные рынки. Но выйти как? Вот в чем вопрос. Тиражировать Hoff в Китай или развивать сеть в каком-то другом розничном секторе? Рынок Европы насыщен такими форматами, как наш. И там совсем другие потребительские предпочтения — я понял это, еще когда мы сотрудничали с австрийцами и открывали магазины Kika в России, ориентируясь на европейский ассортимент. Потом нам в ряде категорий пришлось его на 100 процентов поменять.
Иногда я думаю, что у Hoff могло бы получиться в США, где из-за давления интернета пустуют и высвобождаются площади и офлайновая аренда дешевеет.
— Сколько времени вы еще будете заниматься Hoff? Есть желание переключиться на другой бизнес?
— Пока я получаю от этого бизнеса бесконечный драйв. Свои менеджерские качества я могу проявить, когда уже есть работающая бизнес-модель и ее нужно масштабировать. Именно в этой фазе компания сейчас и находится. Могу честно сказать — я не самый эффективный стартапер. Опыт строить с нуля — хороший, но вряд ли бы мне захотелось еще раз его пережить. Когда в самом начале были трудные времена, жена сказала мне: «Не переживай ты так, расти компанию, как детеныша». Ребенок уже вырос и повзрослел. Дальше, может, построим еще один розничный бизнес, близкий к мебели и нашему формату, либо вплотную займемся конкретным сегментом. Будем смотреть.
«Приехал в Америку и почувствовал — не мое»
— Из какой вы семьи? Как вам жилось в советские времена?
— Мой папа — профессор, ученый-физик. Ему 80 лет, и он до сих пор работает, заведует лабораторией. Мама закончила консерваторию и всю жизнь проработала в московской филармонии. То есть у нас была интеллигентная советская семья, которая жила вполне достойно. Не как семья заведующего гастрономом, конечно, но нормально. У нас была трехкомнатная квартира.
— Что произошло, когда Союз распался?
— Пришлось затянуть ремни. Как-то раз папа пришел домой и сказал, что зарплата у него теперь два доллара в месяц. В начале 90-х вся страна была нищая. Но нам все равно было полегче: отца начали выпускать в поездки в капстраны, он ездил по коротким контрактам, работал за рубежом. Платили ему немного, но этих денег хватало, чтобы выжить. Я как раз тогда поступил в МФТИ, обитал в общежитии в Долгопрудном. Перебивался случайными подработками, плюс помогали родители.
— Вы сами могли пойти в науку?
— Да, передо мной был серьезный выбор. После второго курса института я стажировался в MIT и мог там остаться. Сложно это объяснить, но тогда мне не понравилось в Америке. Почувствовал, что не мое.
— Что-то не верится. Вы приехали из совка, где не было ничего, в Штаты, куда хотели сбежать примерно все.
— Ну вот так получилось. В 1992 году мне многое там понравилось, но многое и оттолкнуло. Вот сейчас я очень люблю Америку. Видимо, это та страна, которая, если у тебя есть деньги, воспринимается абсолютно по-другому. Я прекрасно понимал, что единственный вариант для меня заниматься наукой — уезжать из России. А я и уезжать не хотел, и к науке не было рвения. Когда у меня уже были серьезные успехи в бизнесе, папа все еще не расставался с идеей, что из меня может получиться ученый. Для него и слова-то такого не было — «бизнес». Что это? Кто-то вертолеты продавал, кто-то сникерсы — полный разброс. И только когда мне под 30 лет стукнуло, он понял, что я не передумаю.
— Какой была ваша первая зарплата?
— $600 в 1994 году — примерно, как $3 тысячи сейчас, хорошие деньги. Я пошел работать в компанию Samsung, о которой тогда мало кто знал, потому что миром правили Akai, Funai, Sony и Panasonic. Я считал, что первая работа как образование, которое поможет строить в бизнесе карьеру. Но были и ребята, которые сразу шли в бизнес — чтобы быстро заработать. Некоторые из них позже стали большими предпринимателями, но многие, увы, остались на уровне «купи-продай».
— У вас дочь поступила во ВШЭ. Почему не отправили ее учиться за границу?
— Потому что она не хотела. Понимаете, Даша не мыслит, как мое поколение — что на Западе лучше, чем в России. У нее была возможность посмотреть и сравнить — она с детства ездит за границу. Я уверен, что она получит здесь прекрасное образование, тем более что обучение ведется на английском языке, это совместный курс с Лондонской школой экономики. Вообще считаю, это наша большая проблема — думать, что за границей априори лучше. Это осталось с советских времен и на подкорке отложилось. Но Россия меняется. Когда я был на экономическом форуме во Владивостоке, то увидел город с мостами, красивее чем в Сан-Франциско. Не хочу дискутировать о том, нужно ли строить эти мосты, когда пенсия в стране 12 тысяч рублей. Но страна реально меняется к лучшему. Я много езжу и это вижу.
— Судя по вашему загару и фотографиям в Facebook, вы все время отдыхаете.
— Это только так кажется. Я просто грамотно планирую время. Выдались длинные выходные — оп, и я улетел кататься на лыжах. Но вообще отдыхать некогда — работы много.
— Что круче — рыбалка в Астрахани или отдых на Майорке?
— В дельте Волги отличная рыбалка, я был на «Ля Даче» у Тинькова. Я вообще считаю, что Астрахань — идеальное место для водных видов спорта типа вейкборда и вейксерфа. Если все там обустроить, то будет круто, но пока Майорка лучше.
— Поездка на Северный полюс входит в топ ваших многочисленных путешествий?
— Это правда. Мне повезло с погодой: был апрель, не очень холодно — всего минус 40 градусов. Так вышло, что я прилетел туда с Мальдив, где было плюс 30 — путешествие состояло из семи перелетов и заняло два с половиной дня. В лагере мы ночевали в палатках на льдине. Год назад такие же туристы, как мы, просидели на ней десять дней: лед треснул, трещина прошла посередине лагеря, и самолет не мог приземлиться и забрать людей. Мы такого экстрима не дождались.
— Где вы еще не были?
— В Африке, на сафари — где-нибудь в Кении или Намибии. Было бы здорово как следует изучить Южную Америку — Патагонию, Перу, Боливию. Очень хочется вернуться в Исландию и Новую Зеландию, где я уже был. А самое невероятное путешествие в моей жизни было по Штатам: с моим другом-пилотом мы облетели треть страны на маленькой «Сессне». Мы вылетели из Пало-Альто, добрались до Йеллоустоунского парка и озера Тахо. Потом — Солт-Лейк-Сити, Сиэттл, Орегон… Всегда поражаюсь, как в США развита частная авиация. Можно вызвать самолет, как Uber, и за адекватные деньги — час полета на самолете с пилотом стоит около тысячи долларов. То есть дешевле, чем бизнес-класс в России. Любой город с населением 10 тысяч человек в Штатах считает своим долгом иметь аэропорт.
— Как получилось, что вы болеете за московский «Локомотив»? Российская элита обычно благоволит «Спартаку» или «Зениту».
— В школе мне хотелось болеть за что-то свое, а не как все — за «Динамо», «Торпедо» или «Спартак». Начал ходить на матчи «Локо», еще когда он играл в первой лиге, и на его матчи собиралась тысяча человек. В команду мало кто верил, а я как раз люблю такие истории, они меня вдохновляют. И мне всегда очень нравился Юрий Семин. Я был на стадионе в Черкизово в 2003 году, когда «Локомотив» громил «Интер» со счетом 3:0. После победы, как сейчас помню, в одной из спортивных газет вышел огромный заголовок «Спасибо тебе, „Локо»».
— У вас есть друзья из списка Forbes? Те, которым можно позвонить в любой момент.
— Мне очень симпатичен Леонид Богуславский — нравятся его взгляды на жизнь и неутомимая жажда предпринимательства. Алексей Репик, основатель компании «Р-Фарм», — мой хороший друг, который недавно попал в список Forbes. Но дело не в списках, просто мне всегда интереснее общаться с людьми, у которых я могу чему-то научиться. Это и мой партнер по бизнесу Александр Зайонц, и партнеры по «Совкомбанку», братья Хотимские. Уверен, что все они однажды окажутся в Forbes.
— Как и вы?
— А вот здесь загадывать не берусь.
© Rusbase, 2017
Фотографии: Маша Парфитт
Текст: Мария Соснина — внештатный корреспондент Rusbase