Характеристика основных стилей руководства таблица

Объект сравнения	Стили руководства
Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный руководитель	Руководителем совместно с подчиненными	Индивидами или группой при участии руководителя или без него
Способ воздействия на подчиненных	Приказ	Предложение	Просьба, уговоры, крайне редко, угрозы
Ответственность	На руководителе	В соответствии с полномочиями	На исполнителях
Инициатива исполнения	Допускается	Поощряется и используется	Преобладает
Предпочтительные сотрудники	Исполнительные и покорные	Квалифицированные	Инициативные и творческие
Отношение руководителя к внешним контактам	Соблюдает дистанцию	Активно поддерживает	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	Жесткое и требовательное	Доброжелательное и требовательное	Мягкое, нетребовательное
Требования к дисциплине	Формальные, жесткие	Разумные	Неопределенные
Способы стимулирования сотрудников	Административные	Экономические	Моральные
Психологический климат в коллективе	Напряженный	Благоприятный	Произвольный
Дисциплина в коллективе	Очень высокая	Средняя	Низкая
Интерес сотрудников к работе	Низкий	Высокий	Высокий либо низкий
Особенности труда	Высокая интенсивность	Высокое качество	Творчество либо безразличие

Приложение2 Решетка Блейка-Мутона

Рисунок
1 Стили управления по критерию
преимущественной ориентации

Стиль 9.1 (управление по задачам) –
максимальная эффективность производства
(9 баллов) сочетается с минимальной
заботой о подчиненных (1 балл). Руководитель
этого типа отдает приоритет максимизации
производственных результатов, диктует
подчиненным, что и как делать. Отношение
к сотрудникам как к исполнительным
механизмам. При таком стиле можно
добиться высокой эффективности, но в
данном случае будут страдать человеческие
отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) – минимальная
забота о производстве (1 балл) при
максимальной заботе о людях (9 баллов).
Основное внимание уделяется поддержанию
дружеских отношений в коллективе, пусть
даже во вред производству. Господствует
дружеская атмосфера, но пренебрегают
решением задач.

Стиль 5.5 (управление по предметному
пути) – теория руководителя с философией
«золотой середины». В ее основе система
допущений, обеспечивающих мирное
сосуществование руководителя с
подчиненными. Достигается путем
компромисса между требованиями по
работе и интересами сотрудников. При
таком стиле руководства обычно средняя
производительность.

Стиль 9.9 (сильное управление) – Высокий
уровень заботы о производстве синтезирован
с высоким уровнем заботы о людях.
Руководитель использует демократические
приемы и способы решения производственных
и личных задач. Идеальный стиль.

Стиль 1.1 (слабое управление) – Минимальная
забота о производстве и о нуждах
работников. Руководитель данного типа
принимает лишь минимальные усилия,
которые требуются для того, чтобы
сохранить свое место в организации. Нет
давления на сотрудников, нет заботы о
них, также слаба забота о решении задач
менеджмента. Полезная отдача мала.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Стили руководства

Основные понятия

Под стилем в теории понимается качественная определенность взаимодействия менеджера и исполнителя в определенной ситуации, совокупность используемых им принципов и методов решения проблем, мышления, поведения в целом и конкретных действий.

Оптимальный стиль руководства позволяет приводить сотрудников к успехам и к самореализации в процессе исполнения должностных функций.

В современной научной и учебной литературе синонимично употребляются два термина: «стиль управления» и «стиль руководства». Между тем речь идет о близких, но различающихся понятиях.

Под стилем управления понимается совокупность организационных, социально-психологических, духовно-нравственных особенностей взаимоотношения должностных лиц, система методов, приемов деятельности всех управленческих работников в связи с осуществлением ими своих функций. Его элементами являются стиль руководства, стиль подчинения, стиль соподчинения, внутренний механизм самосохранения.

Стиль руководства — это качественная характеристика деятельности менеджера, способов его воздействия на исполнителей.

Стиль подчинения — совокупность методов и приемов деятельности работников, связанных с выполнением задач, поставленных руководителем.

Стиль взаимодействия — совокупность способов организации совместной деятельности работников одного уровня, решающих общие задачи.

Стиль подчинения и стиль взаимодействия до сих пор не исследованы, видимо, вследствие подчиненной роли, которую они до последнего времени играли, поэтому в дальнейшем мы будем говорить о стиле руководства.

На стиль руководства влияют следующие объективные и субъективные обстоятельства.

1. Господствующий политический режим (тоталитарный, демократический, либеральный), который накладывает отпечаток на все стороны жизни общества и его отдельных субъектов, в том числе и институциональных, позиция высшей администрации.
2. Характер деятельности организации, приоритеты, тип решаемой задачи, функции должности.
3. Преобладающая система ценностей, тип культуры.
4. Психологические характеристики отдельных подчиненных и коллектива в целом, особенности внутренних отношений, степень доверия администрации.
5. Индивидуальные качества руководителя. Последние как раз и определяют его личный стиль (индивидуальную манеру поведения), который не может быть полностью скопирован другими. Руководитель его использует, несмотря на обстоятельства или «наступая на горло собственной песне», ведет себя сообразно обстоятельствам.
6. Особенности ситуации.
7. Та или иная комбинация перечисленных факторов.

Рассмотрим основные факторы классификации стилей руководства.

По характеру воздействия на подчиненных можно выделить авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и либеральный стили. Их концепция, сформулированная одним из крупнейших психологов ХХ в., К. Левином, является общепризнанной.

В зависимости от носителя стили руководства могут быть общими, групповыми или индивидуальными (личными).

По форме организации деятельности подчиненных стиль руководства бывает деловым (рациональными), бюрократическим или попустительским.

По способу передачи решений выделяют побуждающий, убеждающий, уговаривающий, понуждающий, принуждающий стили.

Об эффективности того или иного стиля судят по следующим показателям:

• общие результаты деятельности организации (темпы роста, производительности, норме прибыли и пр.);
• динамика затрат (времени, материальных и денежных средств);
• четкость и рациональность действий персонала;
• морально-психологический климат, внутренняя конфликтность, состояние трудовой и исполнительской дисциплины;
• уровень инициативы и творческой активности исполнителей;
• восприятие руководителей коллективом и окружением.

Исходя из возможности одновременного использования, стили делятся на одномерные (всегда применяется только один какой-то стиль, в принципе исключающий остальные) и многомерные (допускается смена стилей в зависимости от ситуации, особенностей руководителей, исполнителей и пр.). Эта практика получила в западном менеджменте название «метод двух шляп».

Одномерные стили руководства

Авторитарный стиль руководства считается универсальным, особенно у первых лиц. Его характерными чертами являются:

• централизация всей власти в руках руководителя и принятие им единоличных решений, которые впоследствии навязываются исполнителям;
• дистанцирование от подчиненных и преобладание официальных отношений;
• отдача в приказной форме распоряжений без объяснения их связи с общими целями и задачами организации;
• широкое использование администрирования, наказаний.

В результате в организации (подразделении) формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

Сегодня принято говорить о двух разновидностях авторитарного стиля.

Автократическая предполагает, что его черты выражены максимально ярко. Руководитель рассматривает подчиненных как «говорящие орудия», держит в ежовых рукавицах, наказывает за любые провинности, игнорирует их проблемы и непосредственно личность.

При патерналистской эти крайности во многом сглажены. Организация рассматривается как одна семья, а руководитель — ее глава. Он заботится о подчиненных,предоставляет им некоторую самостоятельность, но под жестким контролем со своей стороны, а те должны проявлять беспрекословное подчинение, благодарность и преданность по отношению к нему.

К разновидностям авторитарного стиля относят также харизматический и бюрократический (формализованный) стили.

За счет сосредоточения всей полноты власти в руках руководителя авторитарный стиль обеспечивает максимальную производительность при выполнении простых видов деятельности, позволяет быстро стабилизировать сложную ситуацию. Но он не создает внутренней заинтересованности исполнителей к труду, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и озлобленность, подавляют инициативу.

Применение такого стиля эффективно тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру). А тот уверен, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.

В целом сторонниками авторитарного стиля руководства являются холерики, харизматические и творческие личности.

Демократический стиль, который доминирует в современных фирмах, характеризуется высокой степенью децентрализации управления, активным участием сотрудников в принятии решений (в том числе групповых), свободным обменом информацией между руководителями и исполнителями, взаимным доверием между ними, вниманием администрации к развитию персонала.

В этих условиях выполнение служебных обязанностей оказывается привлекательным, а успех служит вознаграждением, удовлетворяющим высшие потребности. Демократический стиль, который называют еще кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты.

Как и у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: консультативную и партисипативную.

Партисипативная предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают, используют все конструктивные предложения, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю над их исполнением.

Обычно демократический стиль руководства применяется тогда, когда исполнители хорошо (порой лучше руководителя) разбираются в тонкостях работы и могут принимать квалифицированные решения, разгружая руководителя.

На деле подчиненным создаются условия, когда они сами выбирают решения промежуточных задач, которые придумал руководитель. Но из-за сложной координации работы эти решения принимаются замедленно. Такое управление посредством постановки общих задач — лишь видимость демократии, приносящая, однако, удовлетворение и положительные эмоции работникам.

К демократическому (кооперативному) стилю больше склонны уверенные в себе руководители, делегирующие полномочия.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут вдвое ниже.

Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический — сложными, где на первом месте выступает качество.

В целом авторитарный и демократический стили руководства и их разновидности можно отобразить на следующей схеме:

Для оценки эффективности каждого из стилей руководства американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм балльных оценок либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль руководства.

Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу. Подчиненные самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивает полученные результаты, вознаграждает за успехи.

Все это позволяет сотрудникам выразить себя, приносит удовлетворение, порождает взаимное доверие и создает в коллективе благоприятный морально-психологический климат.

Применение либерального стиля целесообразно при научных исследованиях и опытно-конструкторских разработках, осуществляемых силами классных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться, если руководитель ослабит контроль над подчиненными. Вариантами трансформации могут быть:

• попустительство (при невмешательстве руководителя выдвиженец из числа подчиненных берет фактическую власть в свои руки и начинает действовать авторитарными методами);
• бюрократизация (подчиненные, опасаясь самостоятельно действовать, прикрываются нормами, правилами, формальными процедурами).

ВВЕДЕНИЕ

Организация представляет собой сложную систему и неотъемлемой ее частью является руководство, которое координирует ее действия, обеспечивает ее целостность, сохранение и развитие, степень взаимодействия с внешней средой и, в конечном итоге, достижение поставленных целей.

Успех и эффективность организации напрямую зависит от менеджера, который будет направлять работу других и нести персональную ответственность за ее результаты. Но значительная часть людей, начинающих заниматься профессиональной управленческой деятельностью, не обладают необходимой степенью грамотности в сфере управления. Поэтому, в настоящее время особое внимание уделяется вопросам эффективного взаимодействия руководителя и подчиненного. В данной работе будут рассматриваться различные стили руководства, той области менеджмента, которая имеет огромное значение в управлении. Ведь от выбранного стиля руководства будут зависеть мотивация работников, их отношение к труду, уровень и качество производительности, дисциплина, взаимоотношения в коллективе и многое другое.

Управление – это одна из самых сложных сфер общественной деятельности. Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Сегодня вряд ли кто скажет точно, когда именно зародилась наука управления. Менеджмент существовал там, где люди работали группами. Прежде чем выделиться в самостоятельную науку, человечество тысячелетиями накапливало опыт управления. Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ. Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления. Платон дал классификацию форм государственного управления, сделал попытки разграничить функции органов управления. Александр Македонский развил теорию и практику управления войсками. С тех пор наука управления в течение многих веков впитывала в себя множество теорий, экспериментов и исследований. Стили руководства, как теоретическая основа, были разработаны многими исследователями, такими как, Л.К. Аверченко, Г.М. Андреева, Д. Кейси, Р.Л. Кричевский, Э. Мэйо, Ф.У. Тейлор, К. Левин и др.

Проблема исследования состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют теоретической основе, так как все люди различны, что порождает трудности в выборе того или иного стиля руководства. Человек это не машина, которой можно управлять, всего лишь нажав одну-две кнопки. Прежде всего, человек – это личность, поэтому требует к себе определенного подхода и уважения.

Практической значимостью результатов работы является то, что они позволяют оценить стили руководства и их эффективность в деятельности организации. Так как от выбранного менеджером стиля будут зависеть внутренняя среда организации, установленные в ней порядки, отношения между руководителем и подчиненными, отношения непосредственно между работниками, правильная организация труда, дисциплина, эффективность принимаемых менеджером решений, что на выходе отразится на качестве и количестве выпускаемых организацией товаров и услуг.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА И ИХ ОСОБЕННОСТИ

«Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода «почерк» в действиях менеджера».

«Стиль руководства можно рассматривать как частную форму стиля вообще. Учение о стилях в психологии относительно молодое, поэтому не существует общепринятого определения стиля (А.В. Либин, 1998). Самое общее определение стиля делает акцент на способе взаимодействия личности с миром – как предметным, так и социальным. Можно связать стиль с конкретными формами жизнедеятельности, при этом он станет атрибутом личности в этой конкретной деятельности. Либин определяет стиль как устойчивый и интегральный паттерн индивидуально-личностных проявлений человека через предпочитаемую форму взаимодействия с социальной и предметной средой. Общим для существующих представлений о стиле является акцент на устойчивости и целостности поведения и деятельности человека в определенных условиях среды. Руководство и управление – это особые формы профессиональной деятельности, которые требуют адаптации социально-психологических свойств субъектов этих форм деятельности. В связи с этим очевидна возможность формирования стилей в профессиональной управленческой деятельности как устойчивых и интегральных систем личностно-детерминированных способов управления и руководства».

Возникновение понятия «стиль руководства» и его изучение можно связать с именем немецкого психолога К. Левина. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами происходившими в тридцатые – сороковые годы 20 века. «Классический эксперимент проведен под руководством К. Левина (1938). Группа детей-подростков (мальчики 11–12 лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства / лидерства:

• авторитарный (директивный);

• демократический (коллегиальный);

• попустительский (разрешительный, либеральный)»

Стиль руководства является способом, с помощью которого руководитель управляет подчиненными, достигая удовлетворенность работой. Рассмотрим каждый стиль отдельно, выделим их особенности:

Авторитарный (директивный) стиль руководства. Этот стиль характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия. Позиция лидера – вне группы, он дает краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий. Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им инициативу.

Авторитарный стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Все решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Х Дугласа Мак-Грегора, в которой руководитель использует директивные жесткие методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы мотивации труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных. Последние в свою очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо ответственности и сами желают быть руководимыми. Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно.

Авторитарный стиль управления считается оправданным в кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в фирме) когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится необходим для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного контроля.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными.Позиция лидера – внутри группы, он всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения.

Руководитель сознательно децентрализует свою власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по мере необходимости руководитель может применять приказы. Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных, а не на страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а обсуждаются в коллективе, так как руководитель сознает то, что не может все знать и предвидеть. Основная его функция – координация и ненавязчивый контроль над результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Y Дугласа Мак-Грегора, в которой «труд – процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством». Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем. Цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития. При благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Обычно демократический стиль управления применяется, когда исполнители хорошо разбираются в той работе, которую они выполняют и могут творчески, со всех сторон подойти к ней, внести новизну.

Попустительский (разрешительный, либеральный) стиль руководства. Данный стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом, таким образом, позиция лидера – в стороне от группы. Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны руководителя почти отсутствуют. «Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными».

Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность за действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на второй план. Таким образом, руководитель находится в роли консультанта и эксперта, оценивающего полученные результаты. Эффективность этого стиля зависит от стремлений подчиненных, их высокой квалификации, преданности делу и справедливостью со стороны руководителя в отношении результатов оценки и вознаграждении. При этом поощрения и наказания остаются на втором плане по сравнению с тем внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если коллектив укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они выполняют творческую или индивидуальную работу.

«Популярна графическая интерпретация стилей руководства (рис. 1), которая получила название «решетка менеджмента» и наглядно раскрывает суть этих стилей:

Внимание к человеку

9

Идеальный

8

Либеральный

7

6

5

Демократический

4

3

2

Авторитарный

1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Рис. 1. Стили управления на «решетке менеджмента»

Предложенная американскими учеными Р. Блейком и Д. Моутоном «решетка менеджмента» в своеобразной «системе координат» отражает все рассмотренные нами стили руководства и наглядно демонстрирует, что идеальным, самым продуктивным должен быть стиль с координатами 9–9, когда наиболее полно учитываются все нужды производства и потребности коллектива». Таким образом, если ориентация руководителя попадает на поле 1.1., которое наглядно показывает, что он в равной мере не уделяет внимания ни производству, ни подчиненным, то такого руководителя можно без сожаления удалять с руководящего поста.Руководитель, ориентированный на поле 1.9., все внимание уделяет коллективу, всячески способствует его сплоченности и творческой настроенности, старается создать благоприятный морально-психологический климат, так как считает, что таким образом можно достичь более высоких результатов. Такой руководитель чаше всего необходим в научных коллективах, где залог успеха состоит именно в этом.Руководитель, находящийся на поле 9.1. уделяет основное внимание производству, организационно-техническим факторам производства, а не коллективу, человеческим отношениям. Внутренний мир членов коллектива такого руководителя не интересует. Эффективность подобного управления может проявиться скорее всего на производственном предприятии, где наиболее важна роль технологических процессов, нежели взаимоотношения между работниками.Руководитель с поля 5.5. делит поровну свои предпочтения между коллективом и производством. Обычно такой руководитель не обладает должной управленческой гибкостью, однако он твердо стоит на ногах во всех сферах своей деятельности. Но все его управленческие способности представляют нечто среднее, нет той привлекательной способности, делающей руководителя непохожим на других.Таким образом, если использовать «решетку менеджмента» можно без труда определить комбинацию оценок, соответствующих требуемой должности, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к должности руководителя.

«Искусство управления предполагает гибкое применение того или иного стиля руководства, а взятие руководителем на вооружение одного из них должно быть связанно с групповой эффективностью применения конкретного стиля. В заключение приведем сводную таблицу характеристик стилей руководства, предложенную отечественным исследователем Э. Старобинским. (таблица 2).Таблица 2

Параметры взаимодействия с подчиненными

Стили руководства

Авторитарный

Демократический

Нейтральный

принятие решений

решения принимаются единолично

решения принимаются после обсуждения в группе.

решения принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства

способ доведения решения

приказы, распоряжения, команды

предложения, советы

просьбы

отношение ответственности

или берет полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных

коллективная ответственность

снимает с себя всякую ответственность

отношение к инициативе

подавляется

поощряется

отдается в руки подчиненных

отношение квалифицированным кадрам

стремится задавить

стремится максимально эффективно их использовать

отпускает их в «свободное плаванье»

отношение к недостаткам собственных знаний

недостатков нет «и не может быть по определению»

постоянно повышает свою квалификацию

нет «большого значения»

стиль общения

«держит дистанцию»

поддерживает дружеское общение

избегает общения

характер отношений с подчиненными

в зависимости от настроения

манера поведения со всеми как с равными коллегами

мягкая манера поведения

отношение к дисциплине

жесткая формализованная дисциплины

сторонник дисциплины «разумной достаточности»

формально-попустительское отношение

отношение к моральному воздействию на подчиненных

неотвратимость наказание – основной метод стимулирования

необходимо использовать различные методы поощрения и наказания

безразличное

ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТИЛЕЙ

«Стиль руководства – это система методов воздействия руководителя на подчиненных, также это «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующихся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Стиль руководства связан с определением типичной для руководителя системы деятельности, используемой им в работе с людьми, которая проявляется в отношении к людям, в подготовке, принятии и реализации решений, в организации труда коллектива.

Во многом стиль руководства определяется индивидуальными особенностями руководителя, что составляет субъективный элемент стиля: уровень профессиональной подготовки, особенности характера и темперамента, нравственные ценности, коммуникативные способности, поведенческие аспекты. Но также существуют объективные элементы стиля. К ним относятся: специфика конкретной сферы деятельности, социально-психологические черты подчиненных, уровень иерархии управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями.

Стиль руководителя может меняться в зависимости от сложившихся особенностей и потребностей коллектива, а стиль работы подчиненных от интеллекта и культуры руководителя. Таким образом, субъективные и объективные элементы стиля интегрируют друг с другом и образуют уникальный и неповторимый стиль руководства.

«Анализ теоретических и практических исследований позволяет выявить основные элементы, формирующие тот или иной стиль управления руководителя:

• Распределение полномочий;

• Установление ответственности;

• Характер процесса принятия управленческих решений;

• Используемые методы руководства;

• Осуществление контроля за деятельностью подчиненных;

• Отношение к самостоятельности и инициативности подчиненных;

• Уровень сотрудничества и доверия между руководством и подчиненными;

• Отношение к нововведениям;

• Заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных»

Руководитель каждой организации применяет только свой уникальный стиль. Учитывая большое количество факторов и условий, его стиль приобретает конкретную направленность и содержание. Рассмотрев вышеперечисленные факторы, можно сделать вывод о том, что стиль – это, прежде всего социальное явление, так как в него заложены и убеждения руководителя, и поведение подчиненных, и морально-психологическая атмосфера организации.

ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Стиль руководства – это важнейший фактор в управлении предприятием, правильно определенный стиль позволит наиболее успешно использовать потенциал сотрудников организации. Поэтому, рассмотрев особенности авторитарного, демократического и либерального стилей, следует перейти к их достоинствам и недостаткам.

Необходимо отметить сразу, что не существует «плохих» и «хороших» стилей руководства, так как все зависит от ситуации, вида деятельности, сработанности, личных особенностей членов коллектива и многого другого. Например, авторитарный стиль вполне уместен при наличии двух условий, если подчиненные добровольно согласен на директивные методы руководства, и, если того требует производственная ситуация.

Преимущества авторитарного стиля состоят из:

• успешности при повседневных, обычных работах, которые не требуют творческого подхода и новизны, а основные силы направлены на количество производимой продукции;

• обеспечения четкости управления, которое позволяет быстрее принимать производственные решения минимизировать затраты;

• обеспечения в малых организациях быстрой реакции на изменения условий внешней среды;

Недостатки авторитарного стиля выражаются в подавлении инициативы и творческого потенциала подчиненных, слабой мотивации, отсутствии действенных стимулов труда. Также, у подчиненных наблюдается высокая степень зависимости от постоянной воли руководителя, работник при авторитарном стиле выполняет лишь то, что скажет начальник, хотя в действительности, мог бы сделать больше и, возможно, качественнее. Их работа носит рутинный характер. Исполнители не могут быть в полной мере удовлетворены своим трудом, так как их мнение, опыт игнорируются. Цена ошибок при таком стиле руководства очень велика, так как несет в себе не только экономические потери, но и наносит психологичекую травму во взаимоотношения подчиненных и руководителя. Адаптация подчиненных к резким преобразованиям в организации значительно снижается. Общение в таком коллективе беднеет, творческий рост исключается уже только потому, что в последствии перспективный сотрудник может составить конкуренцию руководителю.

«На первое место из всех отрицательных качеств руководителей данного типа большинство опрошенных ставит грубость. С полной определенностью можно сказать, что ничто так не отталкивает людей, как грубость. В.И. Лебедев (1990) отмечает, что грубость и хамство имеют свои корни и причины. Первая из них – подражание руководителя коллектива руководителю более высокого уровня и порой неосознанное копирование его стиля управления. А так как грубость – одна из черт административно-командной системы, то она не будет изжита до тех пор, пока такая система будет существовать.

Вторая причина состоит в том, что некоторым руководителям легче командовать, приказывать, кричать, чем по-настоящему организовывать производственный процесс.

К третьей причине относится недооценка мнения подчиненных. Руководитель считает, что нет смысла советоваться, считаться с ними, так как их знания не соответствуют уровню его компетенции.

Четвертая причина заключается в ошибочном мнении, что подчиненные должны бояться руководителя.

Пятая причина. Грубость, чванливость, самодурство начальника могут быть средством психологической защиты, ибо нормальные человеческие отношения неизбежно выявят его некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу американский психолог Т. Шибутани писал, что «…те, кто очень самодоволен и властен, лишь компенсируют укоренившееся чувство неполноценности…». Вот почему такие руководители «чувствительны к неуважению и невниманию, проявляют большой интерес к символам статуса власти, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое впечатление они произведут на окружающих». Отсюда их болезненная нетерпимость к критике.

К шестой причине можно отнести нахождение на должности руководителя человека с психопатическими чертами характера: подозрительностью, властолюбием, преувеличенным самомнением, самоуверенностью и так далее.

Седьмая – неправильное отношение вышестоящих органов управления к таким руководителям: «Да, грубоват, жестковат, но план дает… Хозяин!».»

Демократический стиль управления, как показывают различные исследования, имеет больше преимуществ, нежели авторитарный, практически во всех случаях коллектив организации наиболее удовлетворен демократическим стилем руководства, то есть таким, при котором руководитель ориентирован в своей деятельности на подчиненных: принимает решения с учетом их мнения, предоставляет им инициативу в процессе работы. Также демократический стиль обладает следующим рядом преимуществ:

• позволяет решать нестандартные задачи, которые требуют творческого подхода;

• идеи, выдвинутые подчиненными, ложатся в основу решений руководителя и, таким образом, сотрудники остаются удовлетворенными, а ответственность руководителя подкрепляется их моральной поддержкой;

• в коллективе организации создается благоприятный психологический климат, что позволяет эффективнее использовать психологические механизмы мотивации подчиненных;

• руководитель освобожден от принятия малозначащих, не принципиальных вопросов деятельности организации;

• заботливое отношение со стороны руководителя, позволяет сочетать требовательность с готовностью прийти на помощь подчиненным;

• цели и задачи деятельности организации доступны и понятны подчиненным.

Однако демократический стиль руководства не следует применять, если коллектив не устоявшийся, работники не обладают достаточной квалификацией и активностью, а производство основано не на экстремальных условиях. Также данные стили требует много времени на разработку и согласования управленческого решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности.

Применение последнего, либерального стиля, имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности, где участвуют высококвалифицированные специалисты. Именно они не хотят находиться под давлением руководителя, быть у кого-либо в подчинении.

Как и любой другой стиль руководства, либеральный стиль имеет также ряд следующих преимуществ:

• подчиненным предоставляется значительная свобода действий, инициатива подчиненных не подавляется, они избавлены от постоянного контроля;

• подчиненные чаще всего имеют достаточно широкую осведомленность о положении дел в коллективе, а также о перспективах его развития;

• работа в подобном коллективе приносит удовлетворение сотрудникам и формирует благоприятный психологический климат;

• руководитель максимально разгружен, подчиненным передается ответственность за действия;

• высокая трудовая мотивация сотрудников;

• подчиненные чаще всего хорошо информированы о положении дел в организации, а также о перспективах ее развития.

«Тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.

Самое опасное испытание для либерального стиля управления – возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных неординарных личностей». И таким образом, при отсутствии регламентированной децентрализации властных полномочий неформальные лидеры могут присвоить функции руководителя себе и пользоваться большим влиянием на членов коллектива. Менеджер может потерять собственный авторитет, свое значение в коллективе, сопутствующих ему благ и статус.

Невысокий уровень требовательности к подчиненным, может привести к низкому качеству исполнения производственных задач. Поэтому эффективность либерального стиля зависит от стремлений членов коллектива, четкой формулировкой руководителем целей и задач производства и условий их деятельности.

Очевидно, что ни один стиль не является универсальным для любого типа организации. В каждом конкретном случае между либеральным, авторитарным, демократическим стилями имеется определенный баланс, таким образом, если увеличивать долю элементов какого-либо стиля, то это приведет к уменьшению доли других.

«Считается, что руководители используют разные стороны стилей в зависимости от их личных качеств, ситуации, конкретной задачи, индивидуальных особенностей подчиненных.

Наиболее устойчивые признаки по фактору «авторитарность – либеральность»:

1) централизация власти – децентрализация, делегирование;

2) склонность к единоличному принятию решений – коллегиальному;

3) оперативность в решении вопросов – не оперативность;

4) контроль – слабый контроль;

5) использование организационно-административных методов – морально-психологический;

6) стремление обеспечить исполнительскую дисциплину и персональную ответственность – установка на сознательность и самостоятельность сотрудников;

7) ориентация на вышестоящее руководство – на коллектив;

решение вопросов в соответствии с должностной субординацией – в соответствии с неформальной структурой;

9) активность кадровой политики – пассивность;

10) повышенная конфликтность – стремление ухода от конфликтов;

11) преобладание негативных мотиваций в руководстве людьми – позитивной мотивации, отсутствие принуждения и давления;

12) стремление сконцентрировать всю информацию – склонность передавать информацию вниз;

13) большая коммуникабельность сверху – снизу;

14) стремление к единой линии поведения – склонность к разногласиям и борьбе мнений

На формирование стиля оказывает влияние характер работы: у руководителей научно исследовательского института авторитарный стиль встречается реже, чем в группе руководителей производства и строительства. Стиль не зависит от иерархического уровня управления и от профессиональных знаний. Эффективными могут быть как либеральные, так и авторитарные (чаще) стили руководства. У руководителей низшего звена эффективность положительно связана с авторитарностью и отрицательно – с либеральным стилем».

«По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить».

По мнению автора данной работы, самым оптимальным все же можно признать демократический стиль руководства, так как он позволяет избежать серьезных ошибок при принятии решении и учитывает знания и опыт подчиненных. При данном стиле легче адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Этот стиль предполагает определенную гибкость, позволяющую использовать высокие технологии и инновации. Но все же, руководство – это искусство, поэтому ни один исследователь не сможет разработать теорию эффективного стиля руководства, который будет идеален для всех ситуаций, для всех коллективов и их руководителей. Само по себе руководство утратило бы свою привлекательность, если таковой стиль был бы выработан, превратив процесс руководства в использование стандартных приемов. Руководство стало бы рутинным и неинтересным. Поэтому каждый руководитель должен знать и уметь использовать в соответствии с ситуацией все три стиля.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя

В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.

Совершенно очевидно, что ни авторитарный ни демократический стили управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что так хочет начальник.

Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.

Таким образом, самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Кнорринг В.И. Общий и социальный менеджмент. М, 1997.

2. Васильева Ю.В., Парахина В.Н., Ушвицкий. Л.И. Теория управления: Учебник –2-е изд., доп. – М., 2005.

3. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник – М.: «Юнити», 2001 г.

4. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник. 3-е изд. изм., доп. – М.: Норма, 2007

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – 4-е изд. – М.: Новое знание, 2001.

6. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. Пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2000.

Стили руководства: понятия виды, характеристики

Стили
руководства: понятия виды, характеристики

Содержание

Введение

1.
Понятие «стиль руководства»

2.
Стили руководства в однофакторной классификации К. Левина

3.
Стили руководства в однофакторной модели Р. Лайкерта

4.
Прочие однофакторные классификации стилей руководства

5.
Ситуационные и многофакторные модели стилей руководства

Заключение

Список
литературы

руководство авторитарный лайкерт управление

Введение

Руководство — ключевая составная часть процесса
построения эффективной организации. В настоящее время, в период ускоренного
развития высоких технологий, быстрой и резкой смены ситуаций в экономике и
экспоненциального роста глобальных информационных систем, способность
организаций выживать в условиях постоянно обостряющейся конкуренции
определяется в первую очередь профессиональным руководством предприятием.
Специалисты считают, что в сфере руководства нет требуемой научной четкости и
определенности. Это относится и к структурному составу организации, и к
пониманию оптимальных стилей руководства и к способам разрешения конфликтных
ситуаций, и к проблемам трудовой мотивации персонала.

Взгляды исследователей на проблемы управления
развивались по мере развития общественных отношений. Параллельно с изменениями
в практике управления происходил процесс смены научных представлений в данной
области знаний. В нашей стране научные разработки в теории управления велись с
начала XX века. Однако лишь в конце 60-х — начале 70-х годов XX века на волне
политической оттепели появились значительные исследования в сфере труда и
управления. Достойное место среди них занимает социологический анализ трудовой
деятельности и прежде всего человеческого фактора. В центре внимания
исследователей того периода оказались проблемы удовлетворенности трудом и
трудовой мотивации, поведение личности в трудовом коллективе и ее ценностные
ориентации.

Следующим важным этапом в развитии отечественной
социологии труда стали 70-е -80-е годы XX века, когда эта исследовательская
область как бы «разделилась» на два направления: академическое и заводское.
Именно в этот период начинают успешно и плодотворно изучаться проблемы
социологии организаций, что было обусловлено потребностью создания общей
теории, описывающей и объясняющей управление, организацию, поведение и
отношения внутри этих организаций.

В последние годы проблематика исследований в
области руководства, управления персоналом и организациями существенным образом
углубилась и расширилась, приобретая все более выраженный прикладной характер:
от разработки общетеоретических проблем перешли к разработке практических
рекомендаций управленческому слою в организациях. При этом не всегда должное
внимание уделяется новым и перспективным явлениям в организационной сфере,
возникающим в процессе общественных трансформаций, в частности специфике
управления и стилю руководства персоналом в современных российских
организациях, взаимоотношению менеджеров и работников.

Представления о месте и роли руководства
организацией, о содержании управленческой деятельности и методах ее
осуществления претерпевали серьезные изменения, особенно когда управление стало
рассматриваться как особый вид деятельности в организациях. В настоящее время
исследователи менеджмента стали все больше концентрировать свое внимание на
такой проблеме управления, как стиль и методы руководства, чем и объясняется
актуальность данной темы работы.

Цель работы — изучить стили руководства и
подходы к их описанию и характеристике. Задачи работы:

1)   рассмотреть
понятие «стиль руководства»;

2)   изучить
классификацию стилей руководства К. Левина;

3)   проанализировать
классификацию стилей руководства Р. Лайкерта;

4)   рассмотреть
прочие однофакторные модели стилей руководства;

5)   изучить
ситуационные многоафакторные модели стилей руководства.

В работе использованы материалы монографических
исследований, периодической литературы, публикации в сети Интернет.

1. Понятие «стиль руководства»

Руководство — это процесс влияния и поддержки
одним человеком действий других людей, направленных на достижение поставленных
перед организацией целей и решения задач. К основным элементам процесса
руководства относятся: влияние; поддержка; обеспечение добровольного участия и
достижения цели. Одним из важнейших условий успешной работы любого коллектива
является эффективный стиль руководства у лица, возглавляющего коллектив.

Стиль руководства во многом определяет успех
организации, динамику развития фирмы, от него зависят мотивация работников, их
отношение к труду, взаимоотношения, психологический климат в коллективе и
многое другое. Таким образом, стиль руководства имеет огромное значение в
управлении.

У древних греков стиль — это наименование
остроконечной палочки для письма по воску (гр. stylos),
т.е. средства для написания слов, выражения своих мыслей. Потом это слово
расширило свое значение и стало означать почерк, манеру письма, отражающую
своеобразие, индивидуальность пишущего.

В менеджменте используется понятие «стиль
руководства», которое имеет разные определения.

Аникин Б.А. считает, что стиль руководства — это
устойчивое сочетание теоретических знаний, практических навыков и умений,
характерных черт и отношений, проявляющихся в поведении руководителя.

Кричевский Р.Л., Маржине А.В. полагают, что
стиль руководства — определенным образом упорядоченное применение методов
(приемов управления), опосредованное личными качествами руководителя.

Митин А.Н. рассматривает стиль руководства как
качественную характеристику деятельности руководителя коллектива, почерк его
управленческой деятельности, манеру взаимоотношения с подчиненными.

Следует разделять понятия «стиль руководства» и
«стиль управления». Стиль управления — более широкий термин. Он отражает
отношения руководства и отношения подчинения. Под стилем управления понимают
«систему развивающихся методов, приемов и форм действия (персонала) управленческих
работников, направленную на выполнение функций и реализацию принципов
управления для достижения поставленной цели». В свою очередь стиль руководства
— это «относительно устойчивая система развивающихся методов взаимодействия
руководителей с коллективом, формирующаяся под влиянием объективных и
субъективных условий и особенностей управления для достижения поставленных
целей».

Существует два основных подхода к содержательной
трактовке понятия «стиль руководства».

Согласно первому, стиль руководства — это проявление
индивидуально-психологических, личностных свойств руководителя в его
деятельности и общении с исполнителями.

При втором подходе стиль руководства
рассматривается как интегральная характеристика взаимодействия руководителя с
коллективом и отдельными исполнителями, сущность которой определяется не
индивидуальной, а совместной деятельностью руководителя и членов коллектива,
причем личность руководителя является важным, но не определяющим фактором, т.к.
большое значение для выработки стиля руководства имеют также характеристики
самого коллектива, его взаимодействие с внешними институтами, конкретная
ситуация и другие факторы.

На выбор стиля руководства влияет две группы
факторов (рис.1).

Рис. 1. Факторы, определяющие стиль
руководства

2. Стили руководства в однофакторной
классификации К. Левина

Изучение стилей руководства и само возникновение
этого понятия связаны с трудами психолога Курта Левина. В 1930-ых годах он
определил три ставших классическими стиля руководства:

—   авторитарный,

—       демократический,

—       нейтральный.

Позднее предпринимались попытки
терминологических изменений, и те же самые стили руководства в ряде работ стали
обозначаться как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный,
разрешительный).

Модель выделения трех стилей руководства К.
Левина основана свойствах личности руководителя, особенностях его характера, а
также особенностях характера принятия решений. Рассмотрим модель К. Левина
более подробно.

В таблице 1 представлено описание стилей
руководства модели К.Левина, а так же ситуации, когда каждый из стилей является
наиболее эффективным.

Таблица 1 Характеристика стилей руководства
модели К. Левина

Авторитарный (директивный, автократический)	Демократический (коллегиальный, кооперативный)	Либеральный (не вмешивающийся, анархический, попустительский)
1. Полномочия
Все сосредоточивает у себя (чрезмерная централизация власти)	Делит с работниками.	Предпочитает действовать по указанию сверху.
2. Ответственность
Замыкает на себе.	Делит с подчиненными.	Старается уменьшить свою ответственность.
3. Принятие решений
Принимает и отменяет единолично.	Привлекает подчиненных к подготовке и принятию решений.	Обходит решение, постоянно откладывает или перекладывает на других.
4. Отношение к самостоятельности подчиненных
Навязывает свое мнение, пресекает мнения, взгляды, идеи, противоречащие руководству.	Предоставляет и поощряет самостоятельность подчиненным, соразмерную их квалификации и выполняемым функциям.	Предоставляет подчиненных самим себе; Сам несамостоятельный (легко поддается влиянию извне).
5. Методы руководства
Чаще приказывает, понуждает, принуждает; часто делает замечания, использует свое волевое давление; исключение методов убеждения, разъяснения, просьбы.	Чаще обращается за советом, убеждает, стимулирует, служит примером вежливости.
6. Контроль работы
Вмешивается в действия подчиненных, мелочно опекает, придирается несправедливо.	Чаще отмечает успехи, хвалит исполнителей, обеспечивает справедливую оценку труда подчиненных.	Контролирует от случая к случаю, стихийно, система контроля отсутствует.
7. Характер требовательности
Не позволяет давать совет, груб и несправедлив в замечаниях.	Регулярно советуется, прислушивается к мнению коллег, справедливо требует.	Подчиненные чаще дают советы, требует не регулярно.
8. Отношение к критике
Отрицательное, не признает критики в свой адрес.	Нe обижается, адекватно реагирует, всегда прислушивается.	Критику выслушивает, но недостатки, поведение не корректирует, работу не исправляет.
9. Отношение к нововведениям
Консервативен, признает только свою инициативу.	Новатор, поддерживает инициативу других.	Избегает всяческих начинаний, боится инициативы.
10. Контакт с подчиненными
Сознательно ограничивает контакты с подчиненными, держит их на расстоянии.	Общается регулярно, информирует о проблемах.	Испытывает трудности в общении, общается от случая к случаю, без особого желания.
11. Такт в общении
Обращается, не считаясь с нормами морали, груб, унижает личность.	Вежлив, доброжелателен, не унижает достоинство личности, уважительное отношение к людям.	В общении равнодушен, не видит личности.
12. Оценка себя
Считает себя незаменимым, противопоставляет себя коллективу, отказывается от само корректировки, сниженный самоконтроль.	Ничем не обнаруживает превосходства, не противопоставляет себя коллективу, адекватная самооценка.	Терпит позицию зависимого, и идет на поводу у подчиненных.
13. Продуктивность работы при отсутствии руководителя
Снижается	Не хуже	Лучше

Авторитарный (директивный) стиль руководства
отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех
вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с
подчиненными. Он также характеризуется слабым интересом к работнику как
личности.

В научной литературе выделяют разновидности
авторитарного стиля:

) «эксплуататорский» — он сводится к тому, что
руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов,
единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая
исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной
формы стимулирования использует наказание. Сотрудники относятся к приказам
руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в
ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или
подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и
создается атмосфера для развития производственных конфликтов;

) «благожелательный» — руководитель относится к
подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но,
несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается
демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства
предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в
ограниченных пределах. Мотивирование страхом присутствует, но оно минимально.

Факторная «теория Х» Мак Грегора позволила
произвести факторный анализ автократического стиля руководства (рис.2).

Демократический (коллегиальный) стиль
руководства — это стиль, при котором руководитель стремится к выработке
коллективных решений, демонстрируя при этом интерес к неформальному,
человеческому аспекту отношений. Организации, в которых преобладает
демократический стиль руководства, характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений.

Рис.2. Факторный анализ автократического
руководства

Создается атмосфера, при которой
выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а
достижение при этом успеха служит вознаграждением.

Выделяют две разновидности
демократического стиля:

) «консультативный» демократический
стиль — при нем руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними,
стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные.
Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в
исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства,
несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные
стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых
случаях;

) «партисипативный» демократический
стиль — основан на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех
вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют
обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и
контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль
управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в
выполняемой работе и могут внести в неё новизну и творчество.

Третий стиль управления в
классификации К. Левина — нейтральный (либеральный, попустительский,
разрешительный). Его особенность состоит в отстраненности руководителя от дел
коллектива. Суть либерального стиля руководства состоит в том, что руководитель
ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные
условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За
собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего
полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на второй план
по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от
реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены
от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти
путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются,
что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса
необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа
приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический
климат в коллективе.

Авторитарный, демократический и
либеральный стили руководства по содержательной стороне и технике (формам)
осуществления решений значительно различаются (таблица 2).

Таблица 2 Отличия стилей руководства
по содержанию и технике (формам) осуществления решений

Сторона
Формальная	Содержательная
Авторитарный стиль
Деловые краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык. Неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции не принимаются в расчет. Позиция руководителя — вне группы.	Дела в группе планируются заранее, во всем объеме. Определяются лишь непосредственные цели, дальние — неизвестны. Голос руководителя — решающий.
Демократический стиль
Инструкции в форме предложений. Не сухая речь, а товарищеский тон. Распоряжения и запреты — с дискуссиями. Позиция руководителя — внутри группы.	Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работ не только предлагаются, но и обсуждаются.
Нейтральный стиль
Тон — конвенциональный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция руководителя — незаметно в стороне от группы	Дела в группе идут сами собой. Руководитель не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных или исходят от неформального лидера.

Подводя итог, можно сказать, что исследования
стилей руководства у К.Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния
личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом конкретном
случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует
определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить
к уменьшению других.

. Стили руководства в однофакторной модели Р.
Лайкерта

Значительное внимание исследованию стилей
руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил
континуум стилей руководств. Его крайними позициями являются руководство,
сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между
ними расположены все другие типы поведения руководителя.

В модели Р. Лайкерта выделяется два типа
руководителя:

—       руководитель, сосредоточенный на
работе (или руководитель, ориентированный на задачу), который заботится о
проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения
производительности труда;

—       руководитель, сосредоточенный на
человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание
на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих
отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать
в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий
уровень производительности труда, а так же помогает подчиненным решать
проблемы, и поощряет их профессиональный рост.

В продолжение своих исследований особенностей
руководства у лиц, сосредоточенных на задаче или на человеке, Р. Лайкерт
предложил четыре базовых стиля руководства:

)        эксплуататорско-авторитарный:
руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным,
редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул
— страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на
взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация в коллективе
находятся в противоборстве;

)        патерналистски-авторитарный:
руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие
в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное,
и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация
отчасти противостоит формальной структуре;

)        консультативный: руководитель принимает
стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует
подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений
используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной
структурой лишь частично;

Каждый из стилей руководства по Р. Лайкерту
формирует ту или иную систему руководства коллективом (таблица 2).

Таблица 2 Характеристика стилей руководства
модели Р. Лайкерта

	Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Общая характеристика системы	Эксплуататорско-авторитарная.	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии.
Характеристики руководителя	Руководитель имеет черты автократа	Руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и наказанием.	Руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.	Руководители подразумевают групповые решения и участие работников в принятии решений. Полностью доверяют подчиненным и поощряют участие работников в управлении. Ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

. Прочие однофакторные классификации стилей
руководства

Помимо классификаций К.Левина и Р.Лайкерта
существуют и другие однофакторные классификации стилей руководства.

С точки зрения отношения формы к содержанию
выделяют 6 стилей (рис.3)

Рис.3. Классификация стилей с точки зрения
отношения формы к содержанию

По форме воздействия руководителя на персонал
выделяют 4 стиля руководства (рис.4)

По целевой ориентации руководителей выделяют 2
стиля:

Рис.3. Классификация стилей с точки
зрения форм воздействия на персонал

—   гуманистический стиль поведения. Характеризуется
этот стиль преимущественной ориентацией руководителей на уважение личного
достоинства подчиненных. В подчиненных такой руководитель видит личность;

—       ригористический стиль поведения
(жесткий, строгий) — проведение руководителем строгой политики в отношении
своих подчиненных, такой стиль характерен для руководителя, который стремится
добиться выполнения цели организации любой ценой.

В зависимости от особенностей
мыслительно-интеллектуальной деятельности выделяют следующие четыре типа
руководителей (согласно японскому исследователю Т. Коно (Toyohiro Kono, 1984)):

—   консервативно-интуитивный тип;

—       консервативно-аналитический тип;

—       новаторско-интуитивный;

—       новаторско-аналитический тип.

Автор утверждал, что наиболее эффективным
является новаторско-аналитический тип управления, который характеризуют
определенные признаки, среди которых есть прямые черты творческого стиля:
преданность организации, энергичность и новаторство, чувствительность к новой
информации и идеям, генерирование большого числа идей и инициатив, быстрое
принятие решений, хорошая интеграция коллективных действий, четкость в
формировании целей и установок, готовность учитывать мнение других, терпимость
к неудачам. Менеджер, действующий в данном стиле — это творческая личность,
обладающая незаурядными организаторскими способностями. Ему свойственны
энергичность и креативность, связанные с чувствительностью к новым идеям и
информации, со способностью генерирования большого числа идей и быстрым их
внедрением, а также с принятием нестандартных, новаторских решений. Его
отличают такие качества творческой личности как умение видеть ситуацию шире и
глубже других, терпимость к возможным неудачам, способность логически
анализировать реалистичность и перспективность идеи, умение работать с людьми и
склонность к учету их мнения.

Помимо рассмотренных существуют и другие
однофакторные классификации стилей управления.

. Ситуационные и многофакторные модели стилей
руководства

В современных условиях успех дела
предопределяется не только характером отношений между руководителем и
подчиненным и степенью их свободы, но и рядом других обстоятельств. Выражением
этого стали «многомерные» классификации стилей руководства, которые основаны на
комплексе взаимодополняющих критериев. К «многомерным» классификациям стилей
управления относятся: «управленческая решетка» Р. Блейка и М. Мутона; модель Р.
Танненбаума и У. Шмидта; модель эффективности руководства Ф. Фидлера; модель
«путь — цель» Т. Митчела и Р. Хауса; модель жизненного цикла П. Херси и К.
Бланшара; модель принятия решения руководителем Врума — Йеттона. Рассмотрим эти
модели стилей руководства более подробно.

. «Управленческая решетка». Данный подход был
модифицирован и популяризован Р. Блэйком и М. Мутоном, которые построили
решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства (рисунок 1).

Забота о людях Незначительная Значительная	9	1.9. Максимум внимания к людям, минимум внимания к работе				9.9. Высокая ориентация на эффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям
	8
	7
	6				5.5. Умеренное внимание к работе и людям
	5
	4
	3	1.1 Незначительное внимание к людям и производству				9.1. Максимум внимания к работе , незначительное внимание к людям
	2
	1
		1	2	3	4	5	6	7	8	9
Незначительная  Забота о производстве  Значительная

Рис. 1. «Управленческая решетка» Р. Блейка и М.
Мутона

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о
человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о
производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими
этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций
решетки, как:

) (1;1) примитивное руководство или «отдых на
работе» (объединенное управление);

) (1;9) социальное руководство (управление в
духе загородного клуба);

) (9;1) авторитарное руководство (власть —
подчинение);

) (5;5) производственно — социальное управление
(организационное управление);

) (9;9) командное руководство или руководство
«лицом к лицу» (групповое управление).

. Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта.

) личного характера. Руководитель должен
оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со
стороны подчиненных, степень своей решительности;

) касающиеся подчиненных. Руководитель должен
оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности,
интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс
принятия решений;

) касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболее важной особенностью, которую необходимо
учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы.
Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу,
временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития
организации. Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум
стилей руководства. Он помогает руководителю рассмотреть все возможные варианты
выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

. Модель стилей руководства Ф. Фидлера.

В основе модели стилей руководства Ф. Фидлера
лежат различия между ориентированными на рабочие задачи и на сотрудников
концепциями руководства. Ситуационная модель руководства Ф. Фидлера выявляет не
один, а три фактора, влияющие на стиль поведения руководителя:

) сложившиеся отношения между руководителем и
членами коллектива (лояльность персонала, доверие к друг к другу,
привлекательность личности руководителя и др.);

) поставленная перед работниками задача (ее
привычность или, наоборот, новизна для коллектива, четкость формулировки, и
структурированность);

) должностные полномочия руководителя, определяемые
объемом ресурсов, которые он может использовать для поощрения подчиненных, и
поддержкой, оказываемой ему со стороны формальной организации.

Отношения между руководителем и членами
коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и
не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими
или малыми. Различные сочетания этих трех факторов могут формировать восемь
различных стилей руководства, выбор которых осуществляется в зависимости от
особенностей ситуации управления в конкретный период. Ф. Фидлер считал, что,
хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства (таблица 3), однако
в целом стиль того или иного руководителя остается постоянным.

Наиболее благоприятной ситуацией для руководителя
является, когда задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие,
а отношения между руководителем и подчиненными так же хорошие, что создает
максимальную возможность для эффективного оказания руководящего влияния на
коллектив.

Таблица 3 Выбор стиля руководства в зависимости
от ситуации по модели Ф. Фидлера

По мнению Ф. Фидлера, для повышения
эффективности стиля руководства руководителю нужно самостоятельно пытаться
изменить ситуацию для создания более благоприятной обстановки посредством
формирования специальных рабочих команд, наиболее подходящих по составу данному
руководителю, перепроектирования стоящей перед работниками задачи, модификации
полномочий руководителя в отношении использования материального поощрения
персонала, его участия в собственности организации.

. Модель «путь — цель» Т. Митчела и Р. Хауса

Термин «путь-цель» относится к таким понятиям:
как усилие — производительность, производительность — результаты
(вознаграждение). Вознаграждение- ощущаемая ценность в глазах подчиненного. По
существу, подход «путь-цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое
производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и
производительность труда подчиненного. Руководитель может побуждать подчиненных
к достижению целей, воздействуя на пути достижения этих целей. Можно отметить
некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или
средства достижения целей [1, с.82]:

) разъяснение того, что ожидается от
подчиненного;

) оказание поддержки, наставничество и
устранение сковывающих помех;

) направление усилий подчиненных на достижение
целей;

) создание у подчиненных таких потребностей,
находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

) удовлетворение потребностей подчиненных, когда
цель достигнута.

Модель «путь-цель» предполагает, что роль
руководителя состоит в оказании подчиненным помощи в осознании того, что должно
быть сделано (цель) и как это должно быть сделано (путь). Руководитель обязан
показать работникам, что достижение целей выгодно и сотрудникам, и организации,
что способствует возрастанию ожиданий подчиненных (вознаграждения).
Руководителю необходимо принять решение об индивидуальном подходе к каждому из
подчиненных. В модели «путь — цель» выделяются несколько видов (стилей)
руководства:

1)   инструментальное
руководство — при нем руководитель обращает особое внимание на распределение
задач, стандарты эффективной работы н составление рабочих графиков;

2)   руководство,
основанное на поддержке, — здесь руководитель демонстрирует внимание к
потребностям работников, их моральному состоянию, стремится к созданию
благоприятных условии труда;

3)   руководство,
ориентированное на достижение цепей, — здесь руководитель возлагает на
подчиненных большие надежды, внушает работникам уверенность в их силах,
стремится к моделированию желаемого поведения;

4)   участие
в управлении — руководитель предлагает работникам принять участие в принятии
решений, заинтересован в использовании их предложений.

Стиль руководства, наиболее соответствующий
ситуации и предпочитаемый подчиненными зависит от двух факторов:

—   личных качеств подчиненных;

—       требований со стороны внешней среды.

Если у подчиненного наблюдается большая
потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки (ориентированный
на человеческие отношения) будет самым подходящим. Однако, если у подчиненного
существует потребность в автономии и самовыражении, он предпочтет
инструментальный (ориентированный на задачу) стиль.

Другой характеристикой, влияющей на выбор стиля
руководства, является убежденность подчиненных, что они способны воздействовать
на внешнюю среду. Эта характеристика называется «пункт контроля» — степень
уверенности человека в том, что его действия влияют на то, что с ним
происходит. Индивиды, которые верят в то, что они, в самом деле влияют на
окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие в принятии
решений.

. Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

Согласно данной концепции, наиболее важным
фактором эффективности стиля руководства является уровень развития (зрелости)
подчиненных.

Под уровнем развития сотрудников понимается
необходимое для выполнения рабочей задачи сочетание квалификации работников и
их мотивации к труду.

В качестве критериев оценки уровня развития
сотрудников выступают:

—   их компетентность,

—       квалификация,

—       способности,

—       готовность принять на себя
ответственность,

—       самостоятельность.

В зависимости от зрелости управляемого
коллектива руководитель, по мнению Херси — Бланшара, может применять следующие
стили управления (таблица 4):

Таблица 4 Стили руководства в ситуационной
модели Херси — Бланшара

Стиль руководства	Характеристика
Указание	Стиль, предполагающий неготовность подчиненных брать на себя ответственность, в связи с чем руководитель их должен направлять и контролировать
Продажа	Руководитель дает подчиненным инструкции и в то же время поддерживает развитие у них стремления брать на себя ответственность
Участие	Привлечение высококвалифицированных специалистов к групповому процессу выработки и принятия решений
Делегирование	Соответствует высокой зрелости коллектива и предполагает наделение его соответствующими полномочиями для решения задач, невмешательство в деятельность подчиненных.

Анализируя различные сочетания ориентации на
рабочие задания и на взаимоотношения, П. Херси и К. Бланшар выделили основные
стили руководства, соответствующие уровням развития работников (таблица 5).

Таблица 5 Классификация стилей руководства по
модели жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

Уровень развития сотрудника	Рекомендуемый стиль
1. Низкая квалификация, ограниченные способности, низкая мотивация	Приказания (директивный, слабая поддержка)
2. Низкая квалификация, большие способности, высокая мотивация	Внушение/тренировки (директивный, поддерживающий)
3. Высокая квалификация, низкие способности, низкая мотивация	Участие/ поддержка (поддерживающий, «мягкое руководство).
4. Высокая квалификация, большие способности, высокая мотивация	Делегирование («мягкое» руководство, «мягкая» поддержка).

В целом критики данной модели жизненного цикла
отмечают отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости;
упрощенное деление стилей и неясность того, смогут ли руководители на практике
вести себя так гибко и адаптивно как требует модель.

6. Модель принятия решения руководителем Врума —
Йеттона

Модель, предложенная в 1973 г., выделяет пять
стилей руководства в зависимости от степени участия подчиненных в принятии
решений. Эти пять стилей представляют континуум — пространство стилей от
автократического стиля (А и Б) до консультативного (В и Г) и стиля полного
участия (Д) :

А — руководитель сам принимает решения на основе
имеющейся информации;

Б — руководитель сообщает подчиненным суть
проблемы, выслушивает их мнения и сам принимает решение;

В — руководитель излагает проблему подчиненным,
обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение;

Д — руководитель постоянно работает совместно с
коллективом, все вместе выдвигают и оценивают альтернативы и принимают решение
на основе консенсуса.

В рамках данной модели выбор стиля руководства
осуществляется на основании следующих критериев:

—   наличие достаточной информации и опыта у
подчиненных;

—       уровень требований, предъявляемых к
решению;

—       четкость и структурированность
проблемы;

—       степень причастности к делам
организации и необходимость согласовывать с ними решения;

—       вероятность того, что единоличное
решение руководителя получит поддержку исполнителей;

—       заинтересованность исполнителей в
достижении целей;

—       степень вероятности возникновения
конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

В зависимости от этих критериев руководитель
можно в конкретных ситуациях использовать один из пяти выделенных Врумом —
Йеттоном стилей руководства. Модель Врума — Йеттона отличается от других
ситуационных моделей стилей руководства тем, что ее основа — принятие решений,
но она аналогична другим подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что
нет одного-единственного «хорошего» стиля руководства и воздействия на
подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных в каждой
конкретной ситуации принятия решений.

В настоящее время все большее распространение
получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе
этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а
на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах
информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями
задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если
поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель
принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем
осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если
же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их
изменение.

Переходя от одной модели к другой можно заметить
их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов,
влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в
конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель
должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Заключение

Таким образом, анализ показал, что стиль
руководства — важнейшая характеристика системы управления коллективом в
организации.

Стиль руководства в контексте управления — это
привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы
оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень,
до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые
им, и его забота прежде всего о человеческих отношениях или прежде всего о
выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного
лидера.

Традиционно принято различать авторитарный
(автократический), демократический, либеральный стиль, выделенные и описанные
еще К. Левиным. Однако при практическом анализе стилей руководства в трудовых
коллективах все чаще используются многомерные модели, позволяющие всесторонне
описать и глубоко охарактеризовать складывающиеся в данном коллективе при
данном лидере стили руководства коллективом.

Выбор рационального стиля работы руководителя —
это сложный процесс, который требует, чтобы к нему подходили грамотно и
тщательно с научной точки зрения с использованием научных методов. И это —
задача самого менеджера, решаемая им на основе имеющихся у него знаний, опыта,
потенциала и с учётом собственных личностных качеств, стиля поведения
подчинённых и сложившейся на объекте управления ситуации.

Список литературы

1.  Аникин Б.А. Системы управления
предприятием. — М.: ИНФРА-М, 2005.

.    Бурганова Л.А., Корнилов П.А.
Практикум по теории управления. Учебное пособие. Казань: КГТУ, 2005.

3.      Веснин В.Р. Основы
менеджмента: учебное пособие для средне-специальных учебных заведений М.:
ГНОМ-пресс, 2012.

.        Ганэ В.А., Соловьева С.В.
Управление организацией: теоретические основы менеджмента и
предпринимательства. Минск: БНТУ, 2011.

.        Карпунин А.А. Формирование
предпринимательского стиля поведения некоммерческих организаций. Автореферат.
СПб., 2005.

.        Кричевский Р.Л., Маржине
А.В. Психологические факторы эффективного руководства первичным коллективом.
Кишинев: Штиинца, 1991.

.        Марков С.Л. Психологические
особенности становления и развития творческого стиля управленческой
деятельности // Правничий вестник Университета «КРОК». 2010. Вып.4.

.        Митин А.Н. Психология
управления. Екатеринбург: УРГСХА, 2007.

.        Полушкина Т.М., Коваленко
Е.Г., Якимова О.Ю. Социология управления. — М.: Академия естествознания, 2013.

.        Симагин Ю.А. Стиль
руководства и эффективность деятельности научных групп

11. Сулицкий Н.В.
Организационно-экономические проблемы управления кадрами в отрасли. — М.:
Наука, 2002.