Групповой стиль руководства это

Стиль руководства группой

Источник: Дроздов А.А., Дроздова М.В. Справочник психотерапевта. 2005

С
точки зрения А. А. Русалиновой (1980), стиль
руководства — это стабильно проявляющиеся
особенности взаимодействия руководителя
с коллективом, формиру­ющиеся под
влиянием как объективных, так и
субъективных условий управления, лич­ных
особенностей руководителя.

Взаимодействие
руководителя с подчиненными предполагает:

• выбор
  задач, принятие решений;

• организацию
  группы и выбор методов побуждения;

• осуществление
  контроля;

• установление
  взаимоотношений с подчиненными;

• регуляцию
  информационных потоков;

• установление
  обратной связи с коллективом;

• взаимодействие
  с общественными организациями.

Осуществляться
эти функции разными руководителями
могут по-разному, в свя­зи с чем и
говорят о стилях руководства.

По
А. А. Русалиновой, характеристиками
стиля являются: активность—пас­сивность,
единоначалие—коллегиальность в принятии
решений, директивный—по­пустительский
характер воздействий, ориентация на
позитивную—негативную сти­муляцию,
дистантные— контактные отношения с
подчиненными, централизация-децентрализация
информационных потоков, наличие—отсутствие
обратной связи с коллективом. Эти
характеристики стиля руководства не
исключают друг друга, а могут сочетаться
в разных комбинациях, обусловливая
степень выраженности того или иного
стиля.

А.
Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин (1976) под
стилем руководства подразумевают
индивидуально-типологические особенности
целостной относительно устойчивой
си­стемы способов, методов, приемов
воздействия руководителя на коллектив
с целью эффективного и качественного
выполнения управленческих функций.

Стиль
руководства является интегративной
характеристикой деятельности
руко­водителя, в которой отражаются
личностные качества руководителя,
взаимоотноше­ния с подчиненными и
особенности деятельности (Н. В. Ревенко,
1980).

Классификации
стилей руководства.
Разные авторы выделяют различные
осно­вания для описания стилей
руководства:

• комплекс
  систематически используемых методов
  принятия решения (И. П. Вол­ков, А. Л.
  Журавлев, А. А. Русалинова и др.);

• совокупность
  типичных и относительно устойчивых
  методов и приемов воздей­ствия
  руководителей на подчиненных, т. е.
  стиль общения;

• личностные
  качества руководителя, обусловливающие
  выбор тех или иных при­емов и методов
  деятельности (Д. П. Кайдалов, Е. И.
  Сулименко, 1979; Д. М. Каунд ,1987);

• совокупность
  норм и правил, которых придерживается
  руководитель по отноше­нию к подчиненным
  (Дж. Перселл 1987]);

• ориентация
  на производственные задачи либо на
  человеческие отношения в кол­лективе
  (Ф. Фидлер 1967).

• Стили
  мышления и основные мыслительные
  стратегии руководителей (А.А.Алексеев,
  Л.А. Громова, 1993)

Существует
несколько подходов к выделению стилей
руководства, но наиболее распространенной
является классификация, выделяющая
автократический (автори­тарный),
демократический и либеральный
(попустительский) стили, которые
разли­чаются по степени сосредоточенности
у руководителя функций руководства.

Автократический
(авторитарный) стиль
подразумевает жесткое руководство с
помощью распоряжений, инструкций,
требующих от группы выполнения.
Руково­дитель, придерживающийся
такого стиля, определяет всю деятельность
группы, про­писывает все технические
приемы и действия. Этот стиль отличается
четкой поста­новкой целей деятельности,
энергичной формой отдачи распоряжений,
приказаний, нетерпимостью ко всему, что
идет вразрез с мнением руководителя.
Члены группы у такого руководителя
постоянно находятся в состоянии
неопределенности относитель­но своих
будущих действий, знают только свои
частные задачи. Связи между ними сводятся
руководителем до минимума и проходят
только через него или под его на­блюдением.
Руководитель при необходимости разбивает
подчиненных на группы, не считаясь с их
мнением. В похвалах и критике придерживается
только своего мнения. По характеристике
К. Левина, авторитарный стиль руководства
— это обезличенность и отчужденность,
но не откровенная враждебность.

Поскольку,
как считает А, Л. Журавлев, стиль
руководства одновременно вклю­чает
три в разной степени выраженных
компонента: директивность, коллегиальность
и невмешательство (попустительство),
он кроме трех крайних типов выделяет и
про­межуточные: директивно-коллегиальный,
директивно-попустительский, попусти­тельски
-коллективный, а при равенстве разных
компонентов — промежуточный и смешанный.
Кроме того, по степени выраженности
компонентов каждый из них де­лится
на невыраженный, оперативный и выраженный.
На низовом уровне управле­ния наиболее
распространен смешанный стиль, на
среднем и высшем уровне чаще встречаются
директивный и попустительский стили.

Польский
психолог Е. Старостяк выделил в
авторитарном стиле три подтипа.

1.
Жесткий:
руководитель строг, но справедлив,
поддерживает уже сложившиеся
взаимоотношения в коллективе даже при
изменении ситуации; приверженец
субор­динации, хорошо относится к
подчиненным, которые “знают свое место”.
Многие принимают этот тип руководства,
так как оно уменьшает их личную
ответственность за неудачу коллектива.
При этом подчиненные считают, что они
выполняют лишь индивидуальные
обязательства.

2.
Хозяйский:
руководитель навязывает свою позицию
отеческой заботы о подчи­ненных,
уделяет внимание повышению их материального
благополучия, вмешивает­ся в их дела,
даже личные. Особенно часто этот подстиль
руководства встречается у тренеров
спортивных команд. Преувеличенная
защита и опека подчиненных может вызвать
у них ответную агрессивную реакцию. Они
будут оказывать руководителю, который,
по их словам, не позволяет им “даже
дышать”, серьезное сопротивление.
Другие же могут привыкнуть к такой
системе руководства и будут даже
стремиться к ее сохранению, так как при
этом любое их действие и желание уже
“запрограммиро­ваны”. В результате
такой подстиль руководства снижает
деловую и общественную активность
подчиненных и в ряде случаев лишает их
умения вести самостоятельную жизнь.

3.
Непоследовательный:
это неумелый, несобранный, как правило,
деспотичный руководитель. Он проявляет
видимость могущества, но неуверен в
себе. Предпочи­тает выдвигать в актив
более слабого, но покорного, чем более
знающего, но самостоятельного. Мелочно
придирчив, но готов идти на компромисс,
который поможет ему уйти от ответственности
в случае неудачи.

При
демократическом
стиле
руководства группа в той или иной мере
подклю­чается к организации деятельности.
Руководитель разрешает членам принимать
уча­стие (более того, даже поощряет
это) в определении содержания деятельности
груп­пы, распределяет между ними
ответственность, поощряет и развивает
отношения между подчиненными, стремясь
уменьшить внутригрупповое напряжение,
создает атмосферу товарищества и
делового сотрудничества. Все члены
группы в общем виде знают все основные
этапы деятельности. Когда члены группы
просят совета, руково­дитель дает на
выбор не один, а несколько способов
достижения пели. Сотрудники разбиваются
на группы по их желанию. Руководитель
старается быть объективным в своей
похвале и критике членов группы.

Позицию
руководителя с демократическим стилем
можно охарактеризовать как “первого
среди равных”. Его власть является
необходимостью для рационального
выполнения стоящих перед коллективом
задач и не основывается на приказах и
реп­рессиях. Такой руководитель более
доступен для подчиненных, которые
чувствуют себя с ним свободно и охотно
общаются. Предоставление подчиненным
в ряде случаев самостоятельности и
инициативы способствует формированию
у них зрелого в социальном плане
поведения.

Однако
отсутствие жесткости и агрессивности
при этом стиле руководитель дол­жен
компенсировать большей, чём обычно,
включенностью в работу. Настойчивость,
последовательность и такт — главное
“оружие” руководителей этого стиля
руковод­ства.

При
попустительском
(либеральном) стиле
руководитель вмешивается, уча­ствует
в организации деятельности группы
только при обращении к нему ее членов,
причем его вмешательство носит характер
совета и объяснения. Членам группы
дает­ся полная свобода принимать свои
собственные решения. Материалы и
информация предоставляется иц только
тогда, когда об этом они просят сами.
Замечания руково­дителями с таким
стилем делаются редко.

Имеются
и другие классификации стилей руководства,
в которых так или иначе находят себе
место и вышеприведенные стили.

Е.
С. Кузьмин и соавт. (1971), расширив
традиционную стилевую классификацию,
выделили пять стилей: дистанционный,
контактный, целеполагающий, делегирующий
и проблемно — организующий.

Л.
Д. Кудряшова (1986) выделяет следующие
тины руководителей:

• “регламентатор”,
идеал которого — полная регламентация
деятельности подчиненных в должностных
инструкциях и приказах;

• “коллегиал”
— видит залог успешности деятельности
в коллективных формах приня­тия
решений;

• “спринтер”
— хорошо реагирует на быстро меняющиеся
управленческие ситуации, своевременно
принимает решения;

• “объективист”
— главный упор делает на объективные
факторы, влиянием которых объясняет
успехи и неудачи;

• “волокитчик”
— старается всячески оттягивать решение
проблем и выполнение указа­ний;

• “максималист”
— не признает “мелких” проблем
руководства, неудовлетворен, если
подчиненный выполнил задание просто
на хорошем уровне, а всегда стремится
и тре­бует максимально достижимого;

• “организатор”
— считает главным решение ключевых
проблем, разработку эффектив­ного и
реально выполнимого плана;

• “хлопотун”,
девизом которого является “руководство
состоит из мелочей”; такой руко­водитель
держит в голове множество мелких дел,
пунктуален, дисциплинирован, исполнителен,
однако тонет в текущих делах, не может
отличить главное от второстепенного.

Немецкий
исследователь И. С. Ниномийя (1988) предложил
следующую классификацию стилей
руководства:

• “патриарх”
старается обеспечить полный контроль
за всеми аспектами деятельности
подчиненных, от которых требуется
безоговорочная исполнительность,
подчиненных не привлекают к подготовке
решений;

• “птица
страус” ориентируется на свой статус,
стремится избежать конфликтов, боит­ся
различий во мнениях; для такого
руководителя характерен высокий уровень
компе­тенции, однако он больше подходит
для роли ассистента, поскольку ему не
хватает инициативы и гибкости;

• “индивидуалист”
стремится все сделать сам, подчиненные
у такого руководителя обыч­но лишены
всякой инициативы, быстро теряют интерес
к делу;

• “педант”
все желает знать в самых подробных
деталях, выступает против коллективного
принятия решений, часто не доверяет
никому;

• “политик”
не показывает наличия собственного
мнения, хорошо чувствует конъюнк­туру;

• “посредник”
хорошо знает людей, коммуникабелен,
сторонник группового принятия решений
и совместного творчества; склонен к
компромиссам в любой момент, неспо­собен
проявить волю, когда этого требует
обстановка;

• “прилежный
бобер” сам готовит план деятельности
для себя и для подчиненных, успех своей
деятельности оценивает по чисто
формальным показателям: числу написанных
или исполненных деловых бумаг; не
ориентирован на высокий конечный
результат, главное для него — сам процесс
работы.

И.
С. Ниномийя считает, что эти стили
руководства встречаются не изолированно
друг от друга, а в различных комбинациях.

Большое
влияние на выделение различных стилей
руководства оказали на западных
Психологов представления Ф. Фишера о
том, что стили делятся в зависимости от
того, на что направлен руководитель —на
решение задачи или на взаимоотношения
с подчиненны­ми. Используя этот подход,
ряд психологов выдвинули свои классификации
стилей руко­водства.

Р.Лайкерт
(К. Шеей, 1961) выделяет четыре стиля:
эксплуататорски- авторитарный,
благосклонно-авторитарный;
консультативно-демократичный и основанный
на участии.

Р.
Херси и К. Бланшар (1982) считают, что стили
руководства (лидерства) определяются
“зрелостью” исполнителей:
их
желания достигать поставленные цели,
образования и опыта, готовности нести
ответственность за свое поведение. В
соот­ветствии с этим они выделяют
четыре стиля: “указания” — при незрелых
исполнителях с высокой ориентацией на
задачу и низкой — на взаимоотношения;
“продажи” — при сред­ней зрелости
исполнителей, ориентированных на задачу
и на взаимоотношения; “ориента­ции
на участие в принятии решений” — при
умеренно высоком уровне зрелости
исполните­лей с высокой ориентацией
на взаимоотношения и низкий — на задачу;
“делегирования” — при высоком уровне
зрелости исполнителей с низкой степенью
ориентации на задачи и взаимоотношения.

Р.
Блейк и Дж. Мутон (1969) выделяют пять
стилей руководства.

1.
Управление
в духе загородного дома:
уделяется большое внимание удовлетворению
по­требностей людей, что создает
благоприятную почву к созданию в
коллективе комфорт­ной и дружелюбной
атмосферы.

2.
Обедненное
управление:
прилагается минимум усилий для достижения
необходимых производственных результатов.

3.
Власть—подчинение:
человеческие аспекты присутствуют в
минимальной степени, глав­ное — это
производственный результат.

4.
Организационное
управление:
балансирование между необходимостью
в достижении производственных результатов
и поддержанием на удовлетворительном
уровне мораль­ного настроя рабочих.

5.
Групповое
управление:
производственные успехи определяются
преданными своей рабо­те людьми,
взаимоотношения между которыми основаны
на доверии, уважении и взаи­мозависимости.

Р.
Танненбаум и У. Шмидт (1973) на континууме
руко­водства — от ориентации на
вышестоящего руководителя до ориентации
на подчиненных — выделили семь стилей
руководства:

1)
управляющий принимает решения, которые
подчиненные выполняют;

2)
управляющий должен разъяснять свои
решения, чтобы добиться их выполнения;

3)
управляющий выносит свои решения, но
должен прислушиваться к мнению
подчи­ненных;

4)
управляющий предлагает предварительные
решения, которые могут быть изменены
после внесения предложений подчиненными;

5)
управляющий излагает проблему, получает
советы от подчиненных, а затем принима­ет
решение;

6)
управляющий устанавливает пределы, в
которых подчиненные принимают решения;

7)
управляющий и подчиненные совместно
принимают решения.

В.
Врум и П. Йетон 1973) различают пять стилей
в континууме от авторитарно-консультативного
до полного участия подчиненных в
управлении. М. Джеймс выделил семь
отрицательных типов руководителей.

1. Излишне
   критически настроенный руководитель,
   считающий, что добиться положи­тельных
   результатов работы подчиненных можно
   лишь посредством постоянного вы­сказывания
   недовольства ими. Такая манера поведения
   руководителя отрицательно сказывается
   на эффективности работы подчиненных,
   поскольку избыточной крити­кой
   подрывается вера в свои возможности,
   нарушаются взаимоотношения, подрыва­ется
   доверие и возникает протест против
   руководителя.

2. Излишне
   “патерналистски” настроенный
   руководитель, оберегающий подчиненных
   от всяких затруднений. Такой руководитель
   подавляет развитие деловых качеств
   подчи­ненных тем, что освобождает их
   от ответственности.

3. Непоследовательный
   руководитель, который в течение коротких
   промежутков време­ни с легкостью
   меняет свои требования к подчиненным
   или, вопреки ранее высказан­ным
   требованиям и заданиям, заставляет их
   отчитываться за такие результаты
   работы, достижение которых не
   предусматривалось.

4. Уклоняющийся
   от непосредственного руководства,
   стремящийся переложить полно­мочия
   и ответственность на подчиненных.

1. “Сверхорганизованный”
   руководитель, единственной и абсолютной
   ценностью для которого является
   выполнение подчиненными работы в
   соответствии с установленны­ми им
   требованиями. Такие руководители все
   силы отдают тщательному регламентиро­ванию
   работы, ее планированию, поэтому у них
   не остается времени на реализацию
   задуманного. Этот стиль руководства
   формирует у подчиненных индифферентное
   отно­шение к работе, хотя сами
   руководители относятся к подчиненным
   дружественно и оказывают им поддержку.

6.
Руководитель, стремящийся охватить все
вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу
беспокойства, порождает у подчиненных
чувство неуверенности и напряженности,
вызванное постоянной готовностью к
неожиданным требованиям.

7.
Руководитель, конфликтующий с другими
руководителями, создает множество
зат­руднений для подчиненных, так как
последние опасаются установления
хороших от­ношений с любым из
руководителей, боясь вызвать недовольство
одного из них. Надо отметить, что этот
случай вряд ли может рассматриваться
как стиль руководства.

Стиль
руководства и личностные особенности.
Как показано в работе Е. П. Ильина и Нгуен
Ки Тыонга (1999), склонность к тому или
иному стилю руководства связа­на со
многими личностными свойствами. В
отношении каждого стиля руководства
можно выделить комплексы этих свойств.

Склонность
к авторитарно-демократическому стилю
руководства связана с неза­висимостью
(склонностью к самостоятельному принятию
решений), с эгоизмом, с принятием борьбы
и агрессивностью, со склонностью к
администрированию и на­правленностью
на результат деятельности, с упорством
и настойчивостью.

Склонность
к демократическому стилю руководства
связана с зависимостью, со склонностью
к избеганию борьбы, с альтруизмом,
склонностью к лидерству и на­правленностью
на процесс деятельности, с низким уровнем
психотизма, со склонно­стью к
компромиссам, с не очень высокой
самооценкой.

Склонность
к либерально-демократическому стилю
руководства характерна для лиц, имеющих
сходные с “демократами” личностные
особенности: избегание борь­бы,
направленность на процесс деятельности,
склонность к лидерству, к компромис­сам,
не очень высокая самооценка. Однако
имеются и отличия, причем не только от
“демократов”, но и от “автократов”:
более выраженная склонность к эгоизму,
психотизму и конфликтное (при наименьшей
агрессивности).

В.
А. Толочек (19926; 2000) показал неоднородность
любого из “классических” стилей
руководства, что обусловлено различиями
в личностных особенностей руководителей.
Так, авторитарный стиль может иметь две
разновидности. В одном случае его
психологическими детерминантами
выступают властность, жесткость,
твердость/подозрительность, склонность
к доминированию (корреляция с фактора­ми
+С, +Е,
+Н, +L,
по Кеттелу), в другом — комплекс
тревожности: озабоченность планами,
мнительность, впечатлительность,
ригидность, консерватизм, низкий
само­контроль поведения и эмоций (-F,
+O,
-N,
+М, -QI,,-QII,,-QIII).
Еще более вариативен демократический
стиль управления.

Выявилась
и связь с типологическими особенностями
проявления свойств нервной системы (Е.
П. Ильин, Нгуен Ки Тыонг, 1996), в основном
с силой нервной систе­мы. Среди
“автократов” лиц с большой и средней
силой нервной системой оказалось
значительно больше (60 %), чем среди
“либералов” (43 %) и “демократов” (26 %).
По остальным типологическим особенностям
небольшие отличия были только у
“либералов”, У них оказалось несколько
меньше, чем у “автократов” и “демократов”;
лиц с преобладанием торможения по
“внешнему” и “внутреннему” балансам,
а также с, инертностью возбуждения, и
больше лиц с инертностью торможения.

Высчитывание
типологического комплекса боязливости
показало, что он значи­тельно сильнее
выражен у “демократов” (93 условные
единицы против 30 единиц у “автократов”
и 20 единиц у “либералов”), это согласуется
с выявленным фактом меньшей агрессивности
“демократов” по сравнению с “автократами”
и меньшей их конфликтностью по сравнению
с “либералами”.

Полученные
данные дают основание полагать, что
склонность к тому или иному стилю
руководства определяется не только
личностными особенностями человека,
но и природными предпосылками, в качестве
которых выступают типологические
особенности проявления свойств нервной
системы.

Эффективность
различных стилей руководства.
Выяснение этого вопроса зат­руднено
тем, что у разных авторов, как это показано
выше, имеются различные под­ходы к
классификации стилей руководства.

Начнем
с распространенной в нашей стране
классификации стилей на авторитар­ный,
демократический и либеральный. Анализ
многих исследований, проведенный одним
из зарубежных авторов, показал, что в
11 из них выявлено лучшее усвоение
учащимися знаний при демократическом
стиле руководства учителя, а в 8 работах
доказывается, что лучше авторитарный
стиль. В ряде работ показано, что при
демокра­тическом стиле руководства
достигаются лучшая групповая сплоченность
и удовлет­воренность учащихся, в то
же время по групповой продуктивности
заметных преимуществ того или иного
стиля руководства не было выявлено
(Р.Л. Кричевский, 1973, 1980; А. Ю. Максаков,
1990).

А.
Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин (1976) относят
к числу наиболее эффективных с точки
зрения продуктивности коллектива и его
психологического климата коллеги­альное
(демократическое) и смешанное руководство.
При этом указывается на дина­мический
характер стиля руководства, который
обусловливается социально-психо­логическим
своеобразием коллектива и объективными
условиями деятельности, а также
типологическими и личностными свойствами
руководителя. С этим утвержде­нием
авторов трудно согласиться. Во-первых,
стиль характеризуется устойчивостью.
Если же он постоянно изменяется, то это
уже тактика руководства, а не стиль.
Во-вторых, именно типологические
особенности свойств нервной системы и
темпера­мента обусловливают устойчивость
стиля, так как они у взрослого человека
практи­чески не изменяются.

Р.
С. Немов(1984),А. В. Петровский и В. В.
Шпалинский (1978) считают, что для групп
разного уровня развития требуются и
различные стили руководства. Для
кол­лектива, по их мнению, наиболее
подходят демократический и попустительский
сти­ли. Для диффузной группы, не готовой
к самоуправлению, эти стили окажутся
наи­менее подходящими, так как
предоставление такой группе
самостоятельности может лишь
дезорганизовать ее деятельность; здесь
нужен авторитарный стиль руковод­ства.

Дж.
Гольдберг (1985), ссылаясь на некоторых
авторов, отмечает, что наи­более
эффективен стиль, ориентированный на
конечный результат деятельности, а
так­же “делегативный” стиль,
предполагающий отбор лидера и передачу
ответственности на низший уровень
управления деятельностью. По мнению Р.
Блейка и Дж. Мутона наиболее эффективным
является стиль, опирающийся на групповое
управление.

По
мнению Ф. Фидлера (1967), эффективность
использования того или иного стиля
руководства зависит от трех основных
факторов: силы позиций руково­дителя,
структуры задачи и отношений между
руководителем и членами группы.

В
связи с этим возникает вопрос, что лучше
изменить, если определенный стиль
руководства оказывается в данной
ситуации неэффективным: стиль руководства,
ситуацию или руководителя? Ф. Фидлер
предлагает изменить условия, так как
счи­тает, что стиль руководства
выражает некоторую совокупность
личностных черт ру­ководителя. По
мнению Р. Л. Кричевского, М. М. Рыжака, Р.
С. Немова, А.А. Алексеева и Л.А. Громовой—
лучше менять стиль. Но изменение стиля,
обусловленного лично­стными
особенностями и свойствами темперамента
и нервной системы, — дело не­простое,
требующее времени и определенного
усилия над собой. Поэтому быстро
при­способиться к новой ситуации за
счет выработки нового стиля как
устойчивого
психо­логического образования не
удастся. Если же оперативно менять
способы руководства, то это будет уже
не стиль, а тактика.

Ситуацию
тоже изменить трудно, так как она может
быть связана с постоянными факторами,
не зависящими от воли человека. Поэтому
легче всего, казалось бы, ме­нять
руководителя. Однако эффективность
руководства, хотя и определяется во
мно­гом его стилем, зависит не только
от него, но и от квалификации руководителя,
нали­чия у него организаторских
качеств и т. д. Поэтому стиль руководства
не может слу­жить главным критерием
подбора руководителя для того или иного
коллектива. Кроме того, надо учитывать
еще и отношение подчиненных к тому или
иному стилю руко­водства, которое,
естественно, может быть разным.

Отношение
подчиненных к различным стилям
руководства.
Отношение к раз­личным стилям
руководства у подчиненных обусловливается
многими факторами. Н. Ф. Федотова,
например, показала, что авторитарный
стиль руководства воспри­нимался
членами группы как должный в случаях,
когда:

1)
условия деятельности группы были
неопределенными, вероятностными;

2)
в группе нормой являлась безынициативность,
привычка к пассивному выполне­нию
распоряжений;

3)
имеется лимит времени для принятия
решения;

4)
группа обладает жесткой структурой,
функции каждого строго ограничены,
каж­дый член группы “знает свой
маневр”;

5)
группа выполняет простые задания;

6)
численный состав группы небольшой;

7)
члены группы не уверены в себе; в ситуации
напряженности они будут чувствовать
себя спокойнее при наличии авторитарного
руководства.

По
мнению Р. Хауса и Т. Митчела, предпочитаемость
подчиненными стиля руко­водства
зависит от личных качеств субъектов
деятельности и требований среды. Так,
стиль, ориентированный на достижения,
более соответствует ситуации, когда
подчи­ненные стремятся к высокому
уровню выработки; ориентированный на
участие — ког­да подчиненные стремятся
участвовать в процессе управления;
инструментальный стиль предпочтительнее
при неосознанном подчиненными характере
задач; стиль поддержки—когда задача
достаточно структурирована.

1. Авторитарный – руководитель определяет и направляет групповое поведение.

2. Демократичный – формирует групповое поведение через групповую дискуссию.

3. Попустительствующий – устраняется от руководства группой, отдает всю власть членам группы.

Основные разногласия современной групповой психотерапии сводятся к вопросу, насколько руководитель должен принимать участие в группе.

Лэкин и Констанцо подчеркивают, что руководителю важно преодолевать стремление группы к зависимости и сообщать им уверенность в их способности к самоуправлению.

Задачей руководителя является обеспечение надежной, продуктивной атмосферы, благоприятствующей независимости и автономии. Он будет действовать осмотрительно, понимая, что групповые процессы развиваются и им требуется время, чтобы созреть. Чем более активны участники (эффективны), тем менее активен руководитель.

По данным различных авторов, руководитель группы осуществляет разнообразные функции одновременно. Функция лидера. Состоит в проявлении власти, оказании постоянного воздействия на членов группы. Практически проявляется при всех стилях руководства в большей или меньшей степени завуалированности. При авторитарном стиле участники группы очень зависимы от терапевта, при попустительствующем – зависимость минимальна. Активной роли терапевта особое внимание уделяет школа трансактного анализа, психодраматическое направление и гештальттерапия.

1. Функция эксперта. В этой роли терапевт комментирует процессы в группе, выясняет смысл отношений в трансакциях. Позволяет участникам более объективно оценивать свое поведение, как оно действует на других, в конечном счете, как оно влияет на содержание их образа «Я» в сложившихся обстоятельствах. Особого участия в обсуждении не принимает, своих чувств не выражает, может предложить какойнибудь психотерапевтический прием. Он координирует обсуждение, не навязывает какоелибо решение, не высказывает свое мнение. Терапевт помогает группе рассмотреть проблему с позиции обнаружения скрытых механизмов психической жизни человека, ведущих его к дезадаптации в среде.

2. Функция катализатора. В этой роли терапевт способствует развитию событий. Время от времени он обобщает и комментирует все, что происходит в группе. В этой роли он бывает очень полезен для развития процесса межличностного общения, для оживления интеракций в группе. Свои комментарии терапевт преподносит в виде резюмированного описания групповой деятельности без выражения чувств и оценок. Фиберт (1968) в этом смысле выразился так: «Руководитель как бы держит перед группой зеркало для того, чтобы участники могли видеть свое поведение; упрекает их за поверхностность в выражении чувств и побуждает к близости».

3. Функция как образец участника. Это роль аутентичной личности в группе. В некоторых источниках трактуется как дирижер группового поведения. Терапевт ведет себя как один из членов группы, стараясь стать моделью для подражания. Он участвует во всех упражнениях и действиях группы, в обсуждении как равный член группы, выражает свои подлинные чувства по отношению к ситуации или члену группы, может раскрывать свои личные переживания. Эту функцию полезно использовать на разных этапах групповой динамики, особенно в стадии конструктивных обсуждений.

Открытость и аутентичность психотерапевта являются дискуссионным вопросом в психотерапии. Б. КгаШсЬуЦ (1978) считает, что при проявлениях аутентичности следует ввести некоторые ограничения, связанные с личными качествами терапевта и потребностями группы. Искренность терапевта будет ему мешать при раздражительности, негативных чувствах, упрямстве и будет помогать ему в процессе терапии в отношении мягкости, сочувствия, теплоты. Сам терапевт должен выбрать степень своей аутентичности в группе.

С другой стороны, чрезмерная откровенность терапевта приводит к обсуждению его проблем в группе. Аутентичность следует выражать в той степени, насколько она способствует основным задачам и целям групповой терапии.

Иногда в группе следует проявлять чувства, противоположные испытываемым. Это касается негативных чувств в отношении какогонибудь девианта в группе, чтобы оказывать ему поддержку и уравновесить, таким образом, негативное отношение к нему со стороны других участников группы.

Советы

Стили управления командой: какие бывают и зачем в них разбираться

Как лучше понимать руководителей и выбирать для работы подходящие компании

Бывает так, что в командах мечты становится невыносимо, а из комфортных компаний вдруг уходят самые сильные сотрудники. Или на сложных производствах какого-то дерзкого начальника не только не увольняют, а доверяют запустить с нуля уже третье направление. Одни классные стартапы взлетают, а другие не вывозят и закрываются через год.

На всё это может влиять стиль управления, от которого зависит и настроение в команде, и ее эффективность.

Что такое стиль управления

Стиль управления — это принцип, по которому строятся отношения в коллективе.

Он складывается из того, как руководитель взаимодействует с сотрудниками, учитывает ли их мнение и интересы, как мотивирует.

Выбор стиля управления зависит от особенностей компании и ее задач в конкретной ситуации, личности и опыта руководителя, а также характеристик команды. При этом практиковать один и тот же стиль в чистом виде довольно сложно и неэффективно в долгосрочной перспективе. Поэтому опытные руководители их миксуют, чтобы быстрее получать лучшие результаты. Но, как правило, какой-то один из принципов управления всё же доминирует.

Полезно разбираться в теме, понимать сильные и слабые стороны разных стилей для сотрудников и руководителей. Ведь сегодня можно просто кодить или писать статьи с желанием делать это в комфортных условиях. А завтра захочется возглавить команду, управлять проектом и нести ответственность по полной.

Дружественный или поддерживающий стиль

Кажется, это идеальный вариант трудовых отношений, особенно для джунов. Ходить на такую работу приятно, и коллеги все котики.

Особенности управления. Хороший климат и неформальное общение с руководством. Дружная и лояльная команда, общие интересы и цели, позитивная обратная связь и поддержка. Конфликтов, критики и конкуренции здесь избегают, чтобы не портить отношения. Иногда платят меньше, но благоприятная среда, либеральная атмосфера это компенсирует.

👨🏻‍💻 Для сотрудника	👨🏻‍💼 Для руководителя
Здесь строят теплые долгосрочные отношения, и не страшны ошибки с дедлайнами. Однако через год корпоративных настолок и смузи можно обнаружить, что топчешься на месте — не растешь ни в скиллах, ни в деньгах.	Приятно выбирать своих людей и быть на одной волне с единомышленниками. Но сложно разбираться их проблемами, объективно оценивать работу и указывать на ошибки. Да и бизнес-результатами не всегда можно похвастаться.

Чаще всего такой стиль менеджмента встречается в небольших бизнесах, которые создают друзья или родственники. В целом он хорош, если выстроить процессы, видеть цель и держать темп. Главное, не скатиться в бесконечную рефлексию и не допустить, чтобы работа, сделанная кое-как, стала нормой.

Именно из таких компаний первыми уходят самые сильные сотрудники, которые разделяют дружбу, деньги и профессиональные амбиции.

Обучающий или менторский стиль

Чтобы расти и развивать свои компетенции, стоит присмотреться к компаниям, которые для достижения целей стремятся раскрыть таланты сотрудников. 

Особенности управления. Руководитель как наставник, который заинтересован в постоянном развитии своей команды. Он знает индивидуальные особенности и усиливает каждого сотрудника — помогает определить план развития и делегирует соответствующие задачи.

👨🏻‍💻 Для сотрудника	👨🏻‍💼 Для руководителя
Отличная возможность прокачаться, научиться проявлять инициативу и не бояться ответственности. Но может быть сложно, если звезды с неба пока не нужны.	Нужно иметь высокий профессиональный уровень, действительно разбираться в людях и понимать, как их усилить и встроить в бизнес-процессы. У инициативных сотрудников могут возникнуть сложности с рутиной, а планы развития могут не сработать с теми, кто не хочет перемен.

Одни компании используют корпоративные порталы с функциональностью, которая помогает HR-службам подсветить достижения сотрудников, определить персональные векторы развития и построить планы обучения. А другие приглашают тренеров, которые могут усилить уже работающую команду или набрать, обучить и запустить новый отдел продаж целиком, например. Вариантов много.

Демократический или партнерский стиль

Считается самым перспективным и сейчас активно используется, часто в удаленных командах. 

Особенности управления. Обсуждение задач, новые идеи и совместные решения. Руководитель разделяет с сотрудниками полномочия и ответственность, спрашивает мнение, при этом последнее слово оставляет за собой. Есть различные бонусы за отличные результаты.

👨🏻‍💻 Для сотрудника	👨🏻‍💼 Для руководителя
Можно полноценно участвовать в жизни компании, самостоятельно выбирать задачи и устанавливать сроки их выполнения. Но чтобы строить партнерские отношения, нужно быть достаточно зрелой и самостоятельной личностью.	Это двусторонние отношения с сотрудниками, где каждый действует осознанно и в интересах компании. Нужно аргументировать свое мнение, работать с возражениями и выдерживать критику. При этом даже на простые решения часто уходит много времени и сил — риск увязнуть в бесконечных созвонах и совещаниях без результата.

Этот стиль выручает при внедрении непопулярных решений. Например, в отделе продаж нужно ввести ежедневную отчетность для каждого сотрудника. Можно сделать это в приказном порядке и, вероятно, получить саботаж. А можно обсудить, предложить удобный шаблон и рассказать, как эти данные помогают оптимизировать рекламу, что влияет на количество лидов и заработок.

Но если будет демократия без границ, очень скоро все усомнятся в компетентности руководителя — зачем он вообще нужен? К тому же стоит учесть, что группы людей в целом договариваются с трудом, а мнение штатного опытного и эффективного сотрудника не равноценно мнению джуна-удаленщика. И всё равно кто-то в итоге останется недоволен решениями.

Авторитетный или вдохновляющий стиль

Эффективный способ управления, где тимлид — уверенный в себе харизматичный профессионал, который всегда в курсе планов компании, на короткой ноге с главными и горой за свою команду.

Особенности управления. Доверие и сплоченность вокруг лидера, который обладает реальным авторитетом, знает и четко говорит, что делать, чтобы добиться успеха. Мотивирует команду на результат и дает свободу выбора способов его достижения.

👨🏻‍💻 Для сотрудника	👨🏻‍💼 Для руководителя
Четкость задач, самостоятельный выбор решений и мотивированность на результат. Шанс получить новый опыт, не изобретая велосипед и не боясь ошибок. Но это работает, пока эксперт рядом и более крут, чем сотрудник.	Нужно быть, а не казаться. И в горе, и в радости, как говорится, а не от случая к случаю. Будет сложно, если недостаточно лидерских качеств, экспертизы и эмпатии.

Авторитетный стиль особенно хорош, когда бизнес в тупике и нужен свежий ветер, новые идеи, направления и стратегии. Найти такого лидера — полдела, важнее не потерять с его уходом не только мотивацию, но и часть клиентов с сотрудниками.

Образцовый или брендовый стиль

«Быстрее, выше, сильнее! Мы будем лучшими, иначе зачем это всё?» — говорит приверженец такого стиля и сам становится образцом и примером.

Особенности управления. Действительно высокие требования и стандарты. Большая конкуренция и часто бешеный ритм. Хорошая мотивация и система вознаграждений за результаты.

👨🏻‍💻 Для сотрудника	👨🏻‍💼 Для руководителя
Вариант команды мечты для уникальных и амбициозных профи. Можно блистать, приносить конкретный результат и прилично зарабатывать. Но если не вывозить — будет очень неуютно. Мягко говоря.	Важно обеспечить высокие требования условиями для их выполнения и соответствующим вознаграждением.   Есть риск нетерпимости и давления на тех, кто не соответствует, или, наоборот, выполнения работы за них.

Образцовый стиль поможет в уникальных проектах или когда нужно запустить продукт сразу хорошо и быстро. Часто с переработками и соревнованием с высококлассными специалистами, но нередко и с крутыми результатами, большими деньгами и перспективами.

Авторитарный или диктаторский стиль

Принято считать его самым нежелательным и деструктивным, но не всё так однозначно 🙂

Особенности управления. Руководитель говорит что и как делать, а сотрудники выполняют. Четкие инструкции, сроки и жесткий контроль. В качестве мотивации — стабильность, система поощрений и наказаний. Решения принимаются единолично и быстро.

👨🏻‍💻 Для сотрудника	👨🏻‍💼 Для руководителя
Можно получить опыт без лишней ответственности и перегрузок. Однако работу придется делать достаточно хорошо, а как-то особенно себя проявить и развить компетенции не получится.	Нужно быть профессионалом, готовым к моральным перегрузкам и большой личной ответственности. Уметь выстраивать и контролировать процессы, справляться с кризисами и обеспечивать результат.

Такой вариант управления часто становится единственно верным в кризисных ситуациях и командах, которые решают жизненно важные или очень дорогие задачи. Когда нет времени на обсуждения и нельзя потом всё переделать.

Обычно руководит операцией и все решения принимает главный хирург. А игрока, который бьет пенальти, тренер назначает единолично

Еще авторитарный стиль управления эффективен, когда сотрудники неквалифицированные, и от них ждут качественного выполнения, а не инициативы и творчества. И где текучка — это нормально. Например, от официантов, курьеров и клинеров требуется минимум компетенций, глобальных задач они не решают и часто меняются. Но их надо контролировать и управлять ими четко, эффективно, понятно и быстро.

Какой стиль управления выбрать

Напрашивается вывод, что однозначно хороших и плохих стилей управления нет. Они могут лишь подходить или нет конкретным людям, определенным задачам и ситуациям. Если кратко:

Стиль управления	Его суть	Когда применяют
Авторитарный	Единоличное управление и принятие решений, а сотрудники —  исполнители	Старт проекта, кризисы или особая специфика; сотрудники неопытные/неквалифицированные
Образцовый	Высокие требования, а руководитель — активный участник и пример	Уникальные и дорогие проекты; нужно сделать быстро и хорошо
Авторитетный	Признанный лидер, четкая цель и понятные задачи. И свобода выбора их реализации	Изменились курс и задачи компании — нужны новые идеи, стратегия и эффективная реализация
Демократический	Разделение управления и ответственности, коллективные решения	Зрелая компания и опытные сотрудники; нужно общее виденье и новые идеи
Обучающий	Развитие и усиление сотрудников для достижения целей компании	Развитие компании и выращивание своих специалистов из джунов
Дружественный	Неформальное общение, внимание к эмоциям и атмосфере внутри команды	Дружеские или семейные бизнесы; надо поднять мотивацию для работы в сложных условиях

При выборе стиля нужно учитывать все вводные: цели и задачи команды, текущие условия и обстоятельства, а также личность и опыт руководителя.

Как получить лучший мэтч

Если хочется работать в наиболее комфортных и подходящих для себя условиях, стоит позаботиться о том, чтобы ожидания и возможности совпадали с реальностью.

Для этого, прежде чем менять работу и принимать оффер, можно подумать, поискать информацию и использовать собеседования, чтобы ответить на вопросы: 

1. Что мне важно как сотруднику/руководителю? 
2. Какой стиль подходит команде, в которую я хочу? 
3. Будет ли он соответствовать интересам моим и компании спустя некоторое время? 
4. Какой стиль в команде сейчас? 
5. Может ли он меняться в зависимости от ситуации?

Поделиться

СВЕЖИЕ СТАТЬИ

Другие материалы из этой рубрики

Не пропускайте новые статьи

Подписывайтесь на соцсети

Делимся новостями и свежими статьями, рассказываем о новинках сервиса

«Честно» — авторская рассылка от редакции Unisender

Искренние письма о работе и жизни. Свежие статьи из блога. Эксклюзивные кейсы
и интервью с экспертами диджитала.

Менеджмент — это не только умение ставить задачи, распоряжаться временем и бюджетом, но и работа с персоналом. Чтобы начать проект и успешно его завершить, руководителю необходимо получить доверие и повысить мотивацию сотрудников. У работников должно появиться желание следовать за лидером. Грамотные методы управления помогают достигнуть этого. Лидерские качества менеджера, стиль его руководства и особенности общения с командой напрямую влияют на успех проекта. 

Большинство руководителей используют какую-то модель поведения, и не всегда это осознают. В этой статье мы не расскажем, как стать идеальным лидером и выбрать нужный тип управления. Сильный руководитель — тот, кто сочетает стили между собой и адаптирует их в зависимости от ситуации и типа личности конкретного сотрудника.

Разберемся подробнее в понятии «стили руководства», их разновидностях и расскажем, как выбрать метод в зависимости от ситуации. 

Что такое стили руководства и зачем они нужны

Руководители выбирают стили управления коллективом в зависимости от своего характера, ценностей, возможностей и целей. В способах взаимодействия с сотрудниками прослеживается «почерк» менеджера — его индивидуальный стиль руководства. Определить тип руководства можно с помощью приемов, которыми управленец побуждает работников выполнять задачи и контролирует работу подчиненных. 

Методы взаимодействия с персоналом и эффективность работы находятся в прямой зависимости друг от друга. Поэтому если руководитель сможет правильно подобрать стиль и гибко подстраивать его под ситуацию, то продуктивность сотрудников вырастет. Когда человеку предоставляют комфортные для него условия, он быстрее развивается, а мотивация растет. 

Классификация стилей управления

Взглядов на типы руководства множество. Управленец может использовать несколько методов в большей или меньшей степени — это характеризует его уникальный стиль.

Чтобы разобраться в классификациях, нужно знать критерии, на основе которых были составлены теории. О том, какие стили руководства существуют и когда применять каждый из них для достижения результата, расскажем ниже.

Теория лидерства Левина 

Одна из первых популярных классификаций. Теорию разработал немецкий и американский психолог Курт Левин в 30-х годах 20 века, в ней он учитывал социальное окружение. Он выделил три метода управления: 

• авторитарный;

• либеральный;

• демократический.

В основе такого разделения лежат следующие критерии: 

• насколько властный руководитель;

•  насколько сотрудники свободны.

Левин одним из первых обратил внимание на двойственную природу лидерства. Руководителю необходимо управлять персоналом так, чтобы члены группы могли достигать высоких показателей в работе, при этом испытывать удовлетворенность своей работой.

Стили различаются способом формулировки задачи, степенью участия руководителя и характером его общения с командой.

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Кто принимает решение	Руководитель	Руководитель с опорой на мнение подчиненных	Сотрудники
Скорость принятия решений	Высокая	Средняя	Зависит от сотрудников
Сколько времени тратит руководитель	Много	Средне	Мало
Основная проблема	Задачи застревают на проверке у руководителя	Команда должна быть активной	Команда может отклониться от решения задачи

Авторитарный стиль

Авторитарный метод управления характеризуется жесткими методами руководства. Власть есть только у руководителя, со стороны сотрудников нет инициативы  Его суть — диктаторство, приказы, наказания. Еще несколько особенностей авторитарного руководства: 

1. Управленец четко ставит задачи, определяет пути их решения и сроки выполнения.

2. Делегирование задач внутри команды.

3. Сотрудники не имеют права голоса, но и не несут ответственности за результат. 

4. Интересы компании выше интересов людей.

5. Руководитель взаимодействует с сотрудниками только в рамках задач.

Преимущества	Недостатки
высокий уровень дисциплины; находить новые кадры проще: не нужно искать самостоятельных специалистов; сотрудников легко заменить; прозрачность деятельности и всех ее процессов.	высокий уровень стресса в коллективе; сотрудники не могут развиваться как специалисты и двигаться по карьерной лестнице; менеджеры среднего и низшего звена не видят положения дел компании;  весь рабочий процесс замыкается на руководителе: команда работает так быстро, как может лидер; сотрудники становятся пассивными.

В таблице видно, что минусов применения авторитарного стиля больше. Однако есть ситуации, когда руководителям необходимо использовать этот метод. Например, у сотрудников мало опыта: они не знают, как решать задачи, а их предложения не несут ценности для компании. Еще один сценарий применения — критическая ситуация, при которой нужно выполнить задачу качественно и быстро. Часто авторитарный способ управления применяют в сферах с высокой текучкой кадров. Например, в игровой индустрии.

С опытными подчиненными использовать авторитарное управление не рекомендуется. Контроль над задачами, в которых сотрудник хорошо разбирается, снизит мотивацию сотрудника. 

Демократический стиль

Авторитарный стиль управления в менеджменте используется реже, чем демократическое управление, и считается менее эффективным. Разберемся, почему так происходит. 

При демократическом стиле руководства сотрудники имеют больше свободы и могут предлагать идеи, а также управлять своим временем и устанавливать срок выполнения задач. Управленец прислушивается к мнению подчиненных, но решение принимает самостоятельно. Руководитель следит за работой только на основной стадии работы и направляет команду в нужную сторону, также его задача — обеспечить условия и выделить бюджет. Коучинг — популярный способ управления в демократическом стиле. Команда разбирается в задачах с помощью наводящих вопросов управленца. 

Из преимуществ демократического стиля управления можно выделить: 

1. Появление новых идей.

2. Высокая мотивация к труду.

3. Тесное взаимодействие между членами команды.

4. Повышение качества выполнения задач.

5. Высокая степень удовлетворенности своей работой.

6. Решения почти всегда верные.

Недостатков меньше, но они есть: 

1. Для некоторых сотрудников самомотивации недостаточно.

2. Подбор кадров становится сложнее: нужно искать опытных людей, которые могут самоорганизовываться.

3. Время принятия решений увеличивается — сроки проекта срываются.

Обычно используют этот стиль руководители, когда работают с опытной и активной командой, которая может самостоятельно установить сроки и способы решения задач. Благодаря демократическому стилю управления сотрудники горят делом и быстрее развиваются. Подход также применяют, когда руководителю нужно время на решение более важных проблем. Например, ему нужно сосредоточиться на стратегии развития. 

Однако собрать коллектив из профессионалов и устранить в нем текучку достаточно трудно — в этом и заключается сложность управления. 

Либеральный стиль

Такое управление еще называют попустительским. Стили менеджмента подразумевают разную степень свободы сотрудников, но в этом типе руководства она ничем не ограничена. Подчиненные не только выполняют задачи, но и полностью несут ответственность за результаты. Руководитель — часть коллектива, он ставит себя наравне с сотрудниками. 

Чаще всего так управляют персоналом и процессами те руководители, у которых нет лидерских качеств и психологических знаний. Есть признаки, по которым можно определить либеральный метод руководства: 

• у каждого свое мнение;

• никто не хочет идти на компромисс;

• нет единого понимания целей;

• у каждого свой путь развития. 

Стиль уместен только при высоком уровне дисциплинированности сотрудников. Иначе результатов придется добиваться очень долго. Если вы чувствуете, что у подчиненных мало опыта, не применяйте этот стиль. Делегируйте только задачи, которые соответствуют навыкам работника. 

В таком стиле может работать только высокоорганизованная команда профессионалов, которые мотивированы завершить общий проект. Чаще всего только небольшие стартапы успешно используют либеральный стиль руководства. В таких командах руководитель наряду со всеми берет на себя задачи, просто у него они организационные.

Либеральный стиль руководства все же имеет свои плюсы. В команде, которая работает сплоченно над общей целью, и имеет четкие зоны ответственности, возрастает мотивация. Каждый хочет сделать свою часть проекта лучшим образом, потому что чувствует за нее гордость. Но чтобы собрать такую команду, должны сойтись звезды.

Cтили руководства и сценарии их применения

Не знаете, как управлять командой в разных ситуациях? Собрали для вас памятку по использованию стилей руководства.

Теория Лайкерта

Американский социолог Р. Лайкерт выделил стили управления в зависимости от того, на что направлена деятельность руководителя: на задачи или на человека. Два противоположных принципа Лайкерт разместил по разные стороны одной оси. 

Какие бывают стили руководства согласно теории Лайкерта: 

Эксплуататорско-авторитарный стиль — самый жесткий метод. У сотрудников и руководителя нет доверия друг к другу. Подчиненных всегда наказывают и никогда не поощряют. Сократить дистанцию между управленцем и работниками невозможно. 

Благосклонно-авторитарный стиль — более мягкий метод управления. Дистанцию в команде держат также строго. Здесь выстраивается модель «барин-слуга». Руководитель снисходителен, но относится к подчиненных как к слугам. Они же уважают и бояться его как хозяина. Однако есть баланс между наказанием и поощрением. 

Консультативно-демократический стиль характеризуется высокой степенью доверия. Руководитель ценит инициативу и самостоятельность сотрудников, но контролирует работу сам. Наказывают подчиненных чаще, чем поощряют. 

Стиль, основанный на участии персонала, подразумевает полное доверие сотрудников к управленцу, и наоборот. Система наказаний используется редко или вообще отсутствует. На первом плане — материальное поощрение. У сотрудников есть возможность самостоятельно разрабатывать систему бонусов. Чаще всего руководитель общается с подчиненными неформально. 

Чем дальше двигаемся от работы к человеку, тем больше авторитарное руководство отступает и появляется признаки демократии. 

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Теория была разработана на основе исследований Лайкерта и Левина. Блейк и Моутон построили управленческую решетку — матрицу, у которой есть две оси (забота о деле и забота о людях). В каждой шкале по 9 делений. На их основе появились следующие стили управления руководителя: 

• 1, 1 — Примитивное руководство

• 9, 1 — Авторитарное руководство

• 5, 5 — Производственно-социальное руководство

• 1, 9 — Социальное руководство

• 9, 9 — Командное руководство

Любому руководителю необходимо стремиться к показателю 9 по обеим осям матрицы. Эффективность будет расти, а сотрудники будут удовлетворены работой. Каждый руководитель может использовать этот стиль руководства. Для этого ему необходимо:

• иметь профессиональную подготовку;

• стремиться учиться;

• уметь находить точки взаимодействия с коллективом;

• повышать уровень знаний в области педагогики, психологии, управления. 

Ситуации, при которых невозможно достигнуть модели 9, 9: 

1. Небольшой опыт и недостаток навыков.

2. Недостаток профессиональной подготовки управленца.

3. Снижение мотивации в процессе работы.

4. Боязнь ответственности. 

5. Разные взгляды и ценности сотрудников и руководителя.

Как выбрать стиль управления

В предыдущих разделах мы рассмотрели лишь 3 классификации. Чтобы выбрать подходящие стили и методы управления, нужно учитывать следующие факторы: 

1. Критичность ситуации. Бывает так, что проблема требует незамедлительного решения. В этом случае совещания и делегирование обязанностей отнимают время. Поэтому в таких ситуациях даже либеральное руководство должно использовать авторитарный стиль. 

2. Количество сотрудников. Если руководителю нужно привлечь большое количество работников для выполнения задачи, стоит обсуждать ее с коллективом и побуждать к проявлению инициативы. 

3. Личность подчиненных. Грамотное управление должно строиться с учетом уникальности каждого человека, у всех свои особенности характера. Кто-то начинает работать только после наказаний, а кого-то они заставят покинуть команду. 

Какие будут последствия, если выбрать неправильные стили управления персоналом: 

1. Нездоровая атмосфера в коллективе. Психологическое давление со стороны руководителя порождает страх подчиненных и снижает их мотивацию. И наоборот — в расслабленной атмосфере сотрудники не будут продуктивны. 

2. Качество идей и решений. Если сотрудники не будут проявлять инициативу, конечный продукт ничем не будет выделяться на фоне конкурентов. 

3. Срыв сроков проекта. При авторитарном стиле работники выполняют задачи из страха и не задумываются о результате. Если применять демократию, сотрудники могут тянуть время столько, сколько им хочется. 

4. Отсутствие авторитета руководителя. При использовании только либерального стиля сотрудники могут перестать видеть в управленце лидера и уважать его мнение. 

Вывод

Стиль управления есть у каждого руководителя, но не все это осознают и пытаются изменить поведение так, чтобы деятельность была эффективной. Ни в одном учебном пособии вы не узнаете, как стать «идеальным» руководителем. Оптимальный стиль управления персоналом — тот, благодаря которому в конкретной ситуации можно добиться результатов, при этом не пожертвовать моральным и физическим состоянием сотрудников. 

Эффективное управление состоит из методов влияния, которые можно обнаружить только на практике. Но если вы еще не нашли подходящий вид руководства, не стоит менять их каждый день. Переход на другие стили управления болезненно отражается на работниках и их моральном состоянии. Если появилась необходимость в изменении стиля, честно и открыто говорите с подчиненными о причинах и последствиях. 

Подписаться на рассылку

Подпишитесь, чтобы раз в неделю получать статьи о финансах, продажах и управлении проектами.