Google сотрудники руководство

Какие ассоциации вызывает у вас словосочетание «компания мечты»? Скорее всего, среди вас найдутся те, кто сразу же подумал о Google. Это довольно справедливо, ведь технологический гигант уже который раз занимает одну из лидирующих позиций в рейтинге самых дорогих брендов мира по версии Forbes. В 2019 году Google уступил только Apple и занял почетное второе место. Сегодня мы поговорим не столько об успехе самой компании, а больше о том, как управляют персоналом в Google, и почему уже более 20 лет компании удается работать с лучшими специалистами.

Правила Google и как их использовать HR

Еще в 2015 году вице-президент Google по персоналу Лаcло Бок (Laszlo Bock), что стал лучшим HR-специалистом 2010 года по версии профессионального издания HR Executive Magazine, поделился инсайдерской информацией со всеми работниками сферы управления персоналом и почитателями бренда, выпустив книгу с ярким названием «Work Rules!» («Работа рулит»). Команда Hurma System собрала для вас подборку правил, которые помогут улучшить HR-процессы в вашей компании уже после прочтения этой статьи.

Rule #1: В Google следуют высокой миссии бренда

Миссия Google была продумана еще в 1998 году: «Удобно организовать всю информацию в мире, сделать ее доступной и полезной каждому». Ласло Бок считает, что в реальности компания никогда не сможет выполнить эту миссию, поскольку информации, которую нужно организовать, как и способов сделать ее полезной, всегда будет много. Сравнивая свою цель с целями других компаний, таких как IBM и McDonald’s, Бок отмечает, что в миссии Google не упоминается о прибыли, рынке или пользователях. Он называет ее «моральной, а не бизнес-целью». И это то, чему, по его мнению, всегда нужно следовать.

Задача для HR. Внимательно изучите миссию бренда. Если компания существует без цели, объясните руководителю ее важность в развитии компании. В миссии компании прописывайте высокие цели, чтобы сотрудники старались их достичь. 

Rule #2: На собеседовании в Google задают два типа вопросов

Внутренний инструмент под названием qDroid помогает упорядочить список вопросов для собеседования. В зависимости от того, на какую должность собеседуется кандидат, ему могут задать поведенческие типы вопросов (прошлый опыт) и ситуативные (гипотетические сценарии). Ласло Бок не одобряет неструктурированные интервью. Больше идей для вопросов на интервью здесь.

«Используйте их, корректируя по мере необходимости», — пишет Бок.

Задача для HR. Проанализируйте список своих вопросов для кандидатов на разные должности. Используйте предложенные вопросы от HR компании Google и структурируйте свои интервью.

Rule #3: Окончательное решение о найме принимают «люди со стороны»

Чтобы сделать процесс рекрутинга максимально прозрачным и непредвзятым, после собеседования независимая группа людей изучает все отчеты и принимает решение по кандидату.

Задача для HR. Мнение со стороны — отличный способ не только проверить себя, а и увидеть те моменты, которых вы возможно не заметили на собеседовании. 

Rule #4: Не выполнить сложную цель — это нормально

Google, как и многие компании, использует внутреннюю систему оценок ОКR. Как это происходит у них?

Каждый сотрудник ставит цель и три ключевых результата ее достижения. Спустя три месяца их оценивают по шкале от 0 до 1 по каждому результату. Если вы сейчас подумали, что получить 1 — значит выполнить цель, то знайте, это далеко не так. Такой результат означает, что вы поставили слишком легкую цель. Идеальным результатом будет 0,6 и 0,7. В этом случае, вы ставили достаточно амбициозные и тяжелые задачи.

Важный момент: в Google обсуждают как успехи, так и поражения. В компании поощряются разговоры, в которых разбирают что пошло не так и почему. На это тратят столько же времени, как и на планирование.

Задача для HR. Если вы еще не уделяли этому вопросу достаточного внимания, то в блоге Hurma уже писали для вас, как организовать управление развитием персонала. В случае, если вы успешно реализуете ОКR, то обратите внимание на тех сотрудников, которые чаще всего достигают своих целей. Возможно, им стоит ставить более сложные задачи.

Rule #5: Сотрудников оценивают не только руководители, а и коллеги

Бок считает, что сотрудники, как правило, менее предвзяты, чем менеджеры. Именно поэтому в Google подбирают группу рецензентов, включая младших сотрудников. Каждый рецензент перечисляет одну вещь, которую человек должен сделать лучше, и одну вещь, которую он мог бы сделать по-другому. Это так называемое «оценивание на 360°».

Руководители же могут оценить своих сотрудников по шкале от 1 до 5. Прежде чем определять окончательные рейтинги, они должны объяснить свою оценку другому. 

Задача для HR. Обратите внимание на отношения начальник-подчиненный в командах. Попробуйте внедрить практику Google и попросить оценить работника не только менеджера, а и его коллег по службе. После того, как сотрудника оценит руководитель, уточните, почему он поставил именно такую оценку.

Rule #6: Менеджеров тоже нужно оценивать

Google внедрил эту практику уже достаточно давно. Один раз в полгода сотрудникам предлагается контрольный список вопросов, чтобы анонимно оценить своих менеджеров. Они отмечают качество обратной связи, коммуникацию команды и руководителя, четкость поставленных задач, а также микроменеджмент. Оценка по последнему пункту позволяет определить тех руководителей, которые излишне вникают в детали, находящиеся вне зоны их компетенции.

Задача для HR. Если в вашей компании оценивают сотрудников, то это правило должно действовать и в сторону менеджеров. Это позволит быть более объективным в оценке работы команды, на которую может влиять некорректная работа менеджера. 

Rule #7: В Google платят несправедливо

Если в других компаниях сотрудник на определенной должности получает плюс-минус одинаковые деньги, то в этой компании бывали случаи, когда на одной и той же должности один работник получал сумму в $10 000, а другой — $100 000. Этот вариант не является нормой, но Ласло Бок считает, что чем лучше человек работает, тем больше ему нужно платить.

Задача для HR. Проанализируйте оклад и KPI своих сотрудников на одинаковых должностях. Разработайте систему мотивации для тех, кто работает лучше. Сотрудники, которые демонстрируют показатели ниже, будут стараться стать лучше и заработать больше.

Корпоративная культура = лицо вашей компании. К ней относится много факторов: ваше взаимодействие с сотрудниками, политика оплаты труда, атмосфера в штате, обучение внутри и вне компании, общение с клиентами и т.д. Это то, как вас воспринимают конкуренты, общество и потенциальные работники.

Если с корпоративной культурой все хорошо, это видно сразу — сотрудникам интересно делать свою работу, они вовлечены в процесс обучения, их устраивает оплата труда и рабочая обстановка. Им нравится быть причастными к общей цели и стараться на благо компании. А вы, благодаря своей репутации, сможете привлекать достойных бизнес-партнеров, лучших поставщиков и новых клиентов.

В сегодняшней статье мы поговорим о важности корпоративной культуры и ее принципах в рамках компаний Google и Netflix.

Оставайтесь, будет интересно.

Зачем нужна корпоративная культура

Грамотная корпоративная культура создает такие условия, в которых ваши сотрудники будут создавать самые креативные и успешные проекты.

Особенно она важна для молодого поколения, только начинающего работать. Конечно, как и прошлые поколения, они все еще ценят работу со стабильной зарплатой, но у них уже более ярко выражена потребность быть частью чего-то большего, «топить» за идею и креатив.

Поэтому каждый начальник, который хочет получить максимальную прибыль, должен понимать, что развитие корпоративной культуры — тот пазл, без которого к ней не прийти. Чтобы не быть голословными, перейдем к опыту крупнейших корпораций.

Принципы корпоративной культуры Netflix

Netflix — американская развлекательная компания, поставщик фильмов и сериалов. Когда-то она начала свой путь с доставки DVD по почте, но сумела вырасти до гиганта выпускающего собственный контент. Что делает культуру Netflix такой уникальной? Ниже мы раскрыли 4 ее принципа.

Принцип №1. Концентрация талантов

Компания старается нанимать в команду не просто хороших или средних специалистов — они стараются взять лучших. Для этого они не придерживаются четкой политики по оплате труда. Если заметили «бриллиант» в другой компании, они готовы платить намного выше, чем может предложить рынок. Зачем? Ответ прост: чтобы не было соблазна уйти.

Компания считает, что содержание, например, 4-х «середнячков» обходится дороже, чем иметь одного, но дорогого профессионала. Особенно, учитывая тот факт, что им требуются креативные работники, которые будут постоянно генерировать необычные идеи.

Принцип №2. Откровенность

Под этим понятием имеется в виду честный фидбэк. Без попыток подсластить пилюлю или скрыть что-то от сотрудника. Если член команды считает идею неудачной или, наоборот, очень хорошей, он не должен молчать. Принимать ли к сведению мнение другого человека — вопрос второстепенный, главное, чтобы вы были с ним знакомы.

Этот принцип сохраняется даже при увольнении. Руководители компании уверены, что человек не должен покидать штат, не зная о причинах. Это позволит ему в будущем обратить внимание на некоторые моменты, чтобы не допустить ошибок на новом рабочем месте.

Для корректной дачи обратной связи компания Netflix даже использует специальный фреймворк 4А:

1. Aim for assist. Ваша обратная связь должна помогать как самому человеку, так и компании в целом.

2. Actionable. Сфокусируйте свой совет на конкретной детали, которую, по вашему мнению, стоит изменить.

3. Appreciate. При получении фидбэка поблагодарите члена команды, а не отмахивайтесь от мнения, отличающегося от вашего.

4. Accept or discard. Несмотря на предыдущий пункт, вы не обязаны следовать советам, которые вы услышали. Принимать или отказаться от них — ваше право.

Принцип №3. Действовать, не дожидаясь одобрения начальства

Если вы хотите создать какой-либо проект или представить новую идею в рамках компании, то вы не должны ждать одобрения начальства. Да, наверное, это правило не скоро будет применяться в нашей стране.

Но Netflix считают, что цель сотрудника не в том, чтобы угодить руководителю, а в том, чтобы вывести компанию на новый уровень. Все мы имеем свойство ошибаться. Поэтому работник должен делать выбор самостоятельно, но при этом брать полную ответственность за свои решения и быть готовым отвечать за результат.

Принцип №4. «Мы — не семья, мы — команда»

Наверняка вы слышали, как некоторые компании говорят, что они «настоящая семья». Такая метафора не пришлась по вкусу Netflix.

Во-первых, семью не выбирают. Во-вторых, члены семьи принимают друг друга такими, какие они есть. Согласитесь, что родственники не всегда ведут себя правильно? Но чаще всего нам приходится относиться к этому со снисхождением. В самом деле, мы же не чужие друг другу.

Подходит ли такая идея для создания сильной команды? Вряд ли.

Руководство Netflix считают, что работать нужно там, где ты сможешь принести максимальную пользу, но при этом сумеешь получить новые знания и ценный опыт. Если ты достиг потолка или чувствуешь, что энтузиазма для творческих идей уже нет, то освободи место тому, кто больше в нем нуждается.

Поэтому Netflix выбрали для себя образ спортивной команды, где каждый игрок трудится для общей победы.

Окей, Google: как работают твои сотрудники

Google — всеми известная корпорация, с которой каждый из нас сталкивается каждый день. Их цель звучит просто и понятно: упорядочить всю информацию в мире и сделать ее доступной каждому. Рассказывать вам об успехе компании нет особого смысла — все и так понятно. Поэтому перейдем к корпоративной кухне, тут мы обнаружили несколько интересных правил.

В Google постоянно придумывают способы, чтобы отвлечь людей от работы

Звучит странно, но делается это с одной целью: после отдыха люди качественнее делают свою работу. Несмотря на большое количество бесплатных плюшек в виде массажа, игр и зон отдыха, сотрудники корпорации часто перерабатывают. Поэтому иногда приходится придумывать, как их отвлечь, чтобы 12-14 часов работы не сказались негативно на результате.

Обучение без границ

Образованию здесь уделяют много внимания. Существует внутренний портал с тренингами, но при желании сотрудники всегда могут выбрать обучение и в другой компании.

У работников спрашивают, какие обучения они бы хотели пройти. Поэтому всегда есть возможность «заказать» выступление какого-нибудь известного психолога, писателя или другого специалиста прямо внутри компании.

«Нет» конфликтам, «да» решению проблемы

Когда новый сотрудник приходит в компанию, он проходит различные обучения, среди которых есть тренинги, которые рассказывают, куда обращаться, если возникла проблема.

В штате всегда есть так называемый people manager — специальный менеджер, решающий проблемы между людьми. Причем обратиться с просьбой решить конфликт можно как напрямую, так и анонимно. Все для того, чтобы сохранить внутри команды дружелюбную и экологичную обстановку.

Вот такие интересные и необычные принципы корпоративной культуры существуют у крупных фирм. Может в этом и кроется их секрет?

Кстати, а вы бы смогли сменить рабочее место только из-за лучших условий работы и отношением внутри коллектива? Или заработная плата для вас основной стимул? Делитесь своим мнением в комментариях.

From Wikipedia, the free encyclopedia

Tensions between the multinational technology company Google and its workers escalated in 2018 and 2019 as staff protested company decisions on a censored search engine for China, a military drone artificial intelligence, and internal sexual harassment.^[1]

Google employees have joined trade unions in South Korea, United States, the United Kingdom and elected a staff council in Switzerland. The majority of union activity occurs at Google subcontractor services, for example the cafeteria services in the United States. Since 2019, white-collar workers of Google in the US have also been organizing.

Background[edit]

Alphabet, the parent company of the multinational technology company Google, has over 100,000 full-time employees internationally, in addition to contract employees.^[2] About half of Google’s total workers are contractors, known internally as «TVCs»: temps, vendors, and contractors.^{[3][additional citation(s) needed]} Google has seen a rise in worker activism since 2018,^[4] with a swiftly changing internal culture in which staff have been alienated by scandals including a 2017 memo about Google’s culture and diversity policies, revelation of a large exit package offered to an executive accused of sexual harassment, and staff accusations of retaliation. Under the company’s «third era»—in which Google contends with the effects of having brought its technology to scale—The Verge wrote that the foremost task of Google CEO Sundar Pichai is to stabilize the company’s culture.^[5]

Walkout[edit]

A 20,000-employee walkout against Google executive sexual misconduct in November 2018 led to the company board opening an investigation.^[1] The walkout hastened organizing and protests within the company.^[2] Subsequent worker activism over work with the Pentagon and a censored Chinese search engine often entered the media spotlight.^[6] An engineer started a strike fund, matched by her own donation.^[7]

By mid-2019, Google appeared to push employee organizers to leave.^[1] Walkout organizers said that they were put on administrative leave for opaque reasons.^[8] In April, walkout organizers Meredith Whittaker and Claire Stapleton wrote that they were being demoted or reassigned as retaliation for their organizing. Stapleton left Google in June and Whittaker in July.^[2] In response, some employees participated in a sit-in and demanded that Google investigate its HR department.^[1] The company denied the allegations but instituted new policies against employee protest and in-office politics, which further eroded worker trust from parts of its staff.^[9] A September settlement with the National Labor Relations Board in response to Stapleton and Whittaker’s departures required policy clarifications that explicitly let employees act collectively and discuss workplace issues with each other and the press.^[2] The settlement did not reduce tensions, which re-escalated in November^[8] when The New York Times reported that Google had been working for several months with IRI Consultants, a firm known for promoting union busting.^[2]

Transnational[edit]

On January 25, 2020, the formation of an international alliance of workers union of Google employees, Alpha Global, was announced.^[10] The coalition is made up of «13 different unions representing workers in 10 countries, including the United States, United Kingdom, and Switzerland.»^[11] The group is affiliated with UNI Global Union. The formation of the union is in response to persistent allegations of mistreatment of Google employees and a toxic workplace culture.^[11][12][13] Google had previously been accused of surveilling and firing employees who were suspected of organizing a workers union.^[14] In 2021 court documents revealed that between 2018 and 2020 Google ran an anti-union campaign called Project Vivian to «convince them (employees) that unions suck».^[15]

European Works Council[edit]

153 Google employees in 11 different European countries launched the process of forming a Special Negotiating Body, which determines the future structure of a European Works Council.^[16]

In March 2023, Google and the employee Special Negotiating Body signed an agreement on a European Works Council framework and set an election date for 6 months later. The agreement notably includes the United Kingdom and Switzerland Google offices, even though they are not part of the European Union.^[17]

South Korea[edit]

In April 2023, Google Korea and Google Cloud Korea formed a union with Korea Finance & Service Workers Union, which is affiliated to the Korean Confederation of Trade Unions to represent the 850 employees of Google Korea.^[18][19]

Switzerland[edit]

Google Zürich was established in 2004 and is the largest research development of Google outside the US. Employees internally are known as Zooglers. In 2020, inspired by the Google walkouts, a group of Zooglers, with the assistance of Syndicom trade union formed a Staff Council (Swiss Standard German: Personalvertretung).^[20] In March 2023, hundreds of employees walked out, after 200 Zooglers were laid off.^[21]

United Kingdom[edit]

Google has 5,000 employees in the United Kingdom. Hundreds of employees are members of Unite the Union.^[22]

United States[edit]

The «Thanksgiving Four»[edit]

In November 2019, Google fired and suspended workers for media leaks and misuse of internal data, which some internal sources described as retaliation against activist staff.^[9] A publicized, 200-worker demonstration in San Francisco protested the suspension of Rebecca Rivers and Laurence Berland as unjust and demanded their reinstatement.^[8][23] Rivers had protested the U.S. Customs and Border Protection’s (CBP) business with a Google cloud product, whereas Berland had protested YouTube’s use of hate speech policy^[24] in relation to gay rights. Both Rivers and Berland spoke about their personal experiences at the rally, emphasizing the opaqueness behind being put on leave, particularly that they had not been told what they did wrong. Rivers said that the leave was about investigating her document access, but was questioned mostly in relation to her activism over Google’s government contracts. Berland learned his own leave status through a news report.^[8]

Following the rally, Google fired Rivers, Berland, and two rally participants,^[1] known together as the Thanksgiving Four, based on the firings’ proximity to the holiday. A Google memo attributed the dismissals to security breaches,^[8] «accessing and distributing business information outside the scope of their jobs»,^[2] and explained their action as a «rare» case.^[8] Internal activists described the recently changed access policy as vague and emphasized that viewing documents outside the scope of one’s job was routine as part of Google’s culture of openness and emphasized within the company’s recruiting.^[2] Walkout organizers publicly accused Google of union busting through firing organizers,^[1] among other actions.^[23] Employer retaliation for collective action is prohibited under American federal law.^[23]

CNBC described the Thanksgiving Four firings as virally amplifying their critics’ platform, turning them into overnight «heroes», and leading other employees to share stories of being targeted for activism. The public nature of the protests, with individual stories and identities attached, inspired other employees to participate. Google organizers that had since left Google continued their support online. CNBC wrote that Google harmed itself with its unspecific public response, which obscured the legitimacy of the firings and let critics circulate their own conclusions, namely that staff were being fired for organizing. These dismissals underscored the outsized role of internal dissent and the company’s perplexed approach to it.^[8] The Verge wrote that dissent within Google was a result of societal grappling with how to handle a company with Google’s power, and that the company’s antagonistic handling of its most politically active employees was considered the biggest failure of CEO Pichai’s tenure.^[5]

Around the same time, the company curtailed its weekly town hall meetings in response to leaks, reducing their frequency and narrowing their focus from general management questions to product and business strategy. The «TGIF» meetings had been a prominent component of Google’s corporate culture of transparency. While the company had long taken action on leaks,^[6] journalists described the company’s November actions as a «crackdown».^[8][6] Internal activists cited other recent policy changes in their accusation of company retaliation against collective action: employee guidelines on political speech,^[1] web browser history trackers, anti-union consultants,^[23] and a calendar tool to track events with over 100 participants.^[2] Court documents later showed that the company ran a program code-named Project Vivian during this period to engage workers and convince them against supporting unions.^[25]

Unions[edit]

On September 24, 2019, 80 HCL Technologies employees who subcontract for Google Shopping formed a union with Pittsburgh based United Steelworkers. Two years later, they ratified one of the first collective bargaining agreements for any US tech company.^[26]

In early December 2019, the Communications Workers of America union filed a federal labor complaint against Google for the November Four firings, opening a National Labor Relations Board investigation for Laurence Berland, Rebecca Rivers, Paul Duke, and Sophie Waldman.^[4][27] The complaint argues that the company violated the National Labor Relations Act of 1935 and cites Google’s code of conduct, which says, «don’t be evil, and if you see something that you think isn’t right—speak up!»^[28] The union also filed a complaint on behalf of Kathryn Spiers, an employee who said she was fired for building a reminder about worker protections in an internal HR guideline/policy reminder tool maintained by her team. Google said Spiers was fired not for the content of her message but for using a security and privacy tool for an unrelated purpose, and without business justification or team authorization.^[29] Spiers said that she received the appropriate approvals and her team lead confirmed that as the «owner» of that tool, Spiers did not need authorization to make such changes.^[30] The National Labor Relations Board returned a formal complaint against Google in December 2020 with the allegation of company interference in protected organizing activity.^[31]

Google’s Bay Area cafeteria workers, contracted through the multinational food service company Compass Group, voted to unionize in late 2019. These 2,300 workers who prepare food and wash dishes are organizing with the union Unite Here, which is negotiating a contract with Compass Group. The cafeteria workers compose one of the largest bargaining units at an individual tech company and, according to Recode, demonstrated the growing strength of the tech labor movement.^[3] 90% of food-service staff for Google are unionized as of 2022.^[32]

A group of 225 Google engineers and workers went public as the Alphabet Workers Union, named after Google’s parent company, in early January 2021. As a minority union unable to negotiate contracts without a majority vote of the company’s 160,000 full-time employees and contractors, the group mainly exists to structure activism at Google. The Alphabet Workers Union is associated with the CODE Communication Workers of America and had been organizing for about a year.^[33][34]

An August 2022 petition organized by the union and signed by hundreds of Google employees sought abortion rights protections, both for Google search users and for the company’s contingent labor.^[35]

See also[edit]

• Amazon worker organization
• IBM worker organization
• Tech Workers Coalition

References[edit]

Further reading[edit]

Содержание
Введение
1. Корпоративная культура
1.1. Правила работы Google чтобы выстроить великую культуру
1.2. Компания Google – это в первую очередь люди
1.3. Миссия – первый из краеугольных камней, на которых зиждется корпоративная культура Google
1.4. Второй краеугольный камень корпоративной культуры Google – прозрачность и открытость
1.5. Третий краеугольный камень корпоративной культуры Google — право голоса
2. Некоторые аспекты организации рабочего процесса
2.1. Командная работа
2.2. «Программа 20 %»
2.3. Обмен мнениями
3. Кадровая политика Google
3.1. Политика найма
3.2. Нанимайте лучших из лучших
3.3. Инновации в рекрутинге
3.4. Процедура принятия решений о найме
3.5. Развитие персонала
3.6. Особенности работы Департамента HR
4. Мотивация персонала
5. Сказочное место работы
Заключение

Google Inc – американская транснациональная публичная корпорация, инвестирующая в интернет-поиск, облачные вычисления и рекламные технологии. С 2015 года входит в состав холдинга Alphabet Inc в которую была реорганизована компания Google Inc

Компания была основана Ларри Пейджем и Сергеем Брином. Впервые она была зарегистрирована как частная компания 4 сентября 1998 года. В 2003 году компания переехала в свою нынешнюю штаб-квартиру в Маунтин-Вью (штат Калифорния).

Рис.1. Googleplex — главный офис Google в Маунтин-Вью, штат Калифорния

Google поддерживает и разрабатывает ряд интернет-сервисов и продуктов, занимающих доминирующее положение на рынке, к числу которых относятся:
— крупнейшая поисковая система интернета, основной продукт Google;
— электронная почта Gmail;
— браузер Google Chrome;
— популярнейший видеохостинг YouTube;
— сервис контекстной рекламы, позволяющий заработать хозяевам страниц с большой посещаемостью AdSense;
— сервис контекстной рекламы, работающий с ключевыми словами AdWords;
— облачное хранилище данных Google Диск;
— картографическая система Google Карты;
— социальная сеть Google+;
— Google Hangouts — обмен мгновенными сообщениями (чат) видео- и голосовая связь;
— магазин приложений Google Play;
— портал новостей Google Новости и многие другие

Google управляет более чем миллионом серверов в центрах обработки данных по всему миру и обрабатывает более одного миллиарда поисковых запросов и 24 петабайт пользовательских данных каждый день.

По версии BrandZ, Google – самый мощный бренд в мире, а по версии компании Brand-Finance – самый дорогой бренд в мире в 2011 году. В 2011 году Google была признана компанией с наилучшей репутацией в США, опередив Microsoft, Sony и другие компании.

На сегодняшний день рыночная капитализация компании Google составляет почти 500 млрд.$

У Google около 70 офисов более чем в 40 странах.

В компании работает порядка 54 000 человек.

Журнал Fortune пять раз называл Google «Лучшая компания‑работодатель» в США и много раз в странах по всему миру – таких разных, как Аргентина, Австралия, Бразилия, Канада, Франция, Индия, Италия, Ирландия, Япония, Корея, Нидерланды, Польша, Россия, Швейцария и Великобритания.

По данным ресурса LinkedIn, больше всего людей в мире хотят работать именно в Google. Ежегодно Google получает около 2 миллионов резюме от соискателей. Из всех желающих Google принимает в год всего несколько тысяч, то есть компания проявляет избирательность в 25 раз большую, чем Гарвард, Йель или Принстон.

1. Корпоративная культура
Миссия Google: «Организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав её доступной и удобной для использования»

1.1. Правила работы Google чтобы выстроить великую культуру
«Думайте о своей работе как о призыве к выполнению значимой миссии».
«Дайте людям чуть больше доверия, свободы и авторитета, чем вам удобно. Не нервничаете? Стало быть, вы дали недостаточно».

Безусловно, Google сегодня является одной из самых выдающихся компаний в мире. Она начиналась как небольшой стратап, а сегодня представляет собой крупнейшую технологическую компанию, которая является примером для подражания. И без сомнения, важнейшей причиной этого успеха является корпоративная культура.

Говоря о корпоративной культуре, прежде всего, интересны принципы организации рабочего процесса. Компания Google решила взять на вооружение модель, которую можно назвать как «высокая степень свободы», когда сотрудники имеют возможность действовать в основном по своему усмотрению. Противоположностью такой модели является иерархическая, вертикально ориентированная, командно‑административная модель управления (структуры с низкими степенями свободы). Существует мнение, что именно модель, которую использует Google, является более перспективной в долгосрочном периоде.

Командно-ориентированное управление с низкой степенью свободы распространено так широко, поскольку приносит прибыль, требует меньших усилий, а большинство менеджеров приходят в ужас при мысли об альтернативном подходе. Намного проще руководить командой, которая выполняет то, что ей велят. Ведь в противном случае надо брать на себя труд объяснять, почему нужно делать то или это. А потом еще убеждать, что нужно делать именно так, а не иначе. А если сотрудники не согласятся? А если команда не пожелает делать то, что ей велит руководитель? И не будет ли он выглядеть идиотом, если окажется неправ? Гораздо быстрее и эффективнее сказать подчиненным, что делать, и проконтролировать выполнение задания. Казалось бы, что такие размышления верны.

Но не все так однозначно. Самые талантливые люди планеты – это те, кто физически мобилен, идет в ногу с развитием технологий и – главное – не уклоняется от бесед с подчиненными. И этот цвет мировых кадров стремится в компании с высоким уровнем свободы; именно туда стекаются самые талантливые. И лидеры, умеющие создать правильную рабочую среду, как магниты, притягивают самых одаренных людей планеты.

Но сформировать такую среду – задача нелегкая. Ведь противовес свободы – динамическая мощь власти, заключенная в самом сердце системы менеджмента. Подчиненные зависят от руководителей и стремятся угодить им. Но если стараться постоянно угождать начальству, то честное обсуждение проблем становится делом рискованным. А если руководитель останется недоволен, подчиненный может испугаться или затаить злобу. При этом вышестоящие отвечают за то, чтобы подчиненный добился определенных результатов. Без решения этой проблемы невозможно полностью реализовать потенциал самых талантливых сотрудников.

Подход Google в том, что этот узел нужно разрубить. В этой компании целенаправленно власть и полномочия делегируется от менеджеров (руководителей) к сотрудникам. Вот некоторые решения, которые менеджеры в Google не могут принимать единолично.
— кого принять на работу;
— кого уволить;
— как оценить производительность сотрудника;
— насколько повысить зарплату и какими премиями и пакетами акций наградить сотрудника;
— кому присудить награду за отличное руководство;
— кого продвинуть по служебной лестнице;
— когда ввести в базу код приемлемого качества;
— когда определяется окончательный вид продукта и время его ввода на рынок.

Каждое из таких решений принимается группой коллег, комиссией или специальной независимой группой. Если нужно решить, что справедливее всего в масштабах всей организации и приведет к тому, что компания обретет доверие сотрудников, а система вознаграждений – осмысленность, менеджеры должны отказаться от соответствующих полномочий в пользу коллегиальной оценки результатов работы.

Часто говорят о том, что Google руководят инженеры. В любом случае конечное решение всегда за экспертами и специалистами в своей области. Есть, конечно, менеджеры и без специального технического образования, но как бы то ни было руководящий работник должен понимать специфику процессов.

По словам исполнительного председателя Совета директоров Google Эрика Шмидта, «менеджеры должны служить команде. У нас, как и везде, бывают нестыковки и неудачи, но в Google по умолчанию принят такой стиль лидерства, когда в арсенале руководителя на первом месте не наказания и награды, а умение расчистить завалы, встречающиеся на пути, и вдохновить команду».

1.2. Компания Google – это в первую очередь люди

Именно они формируют, изменяют и поддерживают внутреннюю культуру организации. Философию компании Google в отношении своего персонала можно проиллюстрировать словами одного из ее основателей Сергея Брина:

«Наши сотрудники для нас всё, и они сами себя именуют «гуглеры». Google – компания, в основе которой лежит способность привлекать и по достоинству использовать таланты выдающихся специалистов в области бизнеса и технологий. Нам повезло, что среди наших сотрудников столько настоящих звезд, которым свойственны высокие принципы, умение много работать и творческий подход. И мы надеемся, что в будущем их станет еще больше. А мы будем заботиться о них и вознаграждать их усилия.

Мы обеспечиваем сотрудникам много нестандартных преимуществ, в том числе бесплатное питание, медицинское обслуживание и услуги прачечной. И мы внимательно оцениваем долговременные выгоды, которые от этого получит компания. Так что не сомневайтесь: мы будем и дальше расширять льготы, а не сокращать их. Мы считаем, что нельзя проявлять мелочность в том, что даст персоналу возможность существенно сэкономить время, улучшить здоровье и повысить производительность.

Наши сотрудники – совладельцы компании, поэтому Google сегодня такова, какова она есть. Благодаря нашим талантливым кадрам компания добивается блистательных успехов практически во всех сферах информационных технологий. Мы работаем в отрасли с высочайшим уровнем конкуренции, где качество продукта определяет все. Талантливые люди приходят в Google, потому что мы зовем их вместе изменить мир. Масштабы вычислительных ресурсов и распространения Google огромны, и это многое значит для людей. Наше главное преимущество – рабочие места и важные проекты, в которые наши сотрудники вносят свой вклад и растут как специалисты. Наша главная цель – создать организацию, где талантливые, работоспособные люди будут вознаграждены по заслугам перед Google и миром, который они делают лучше».

Один из постулатов, который лежит в основе корпоративной культуры Google заключается в том, что приходя в компанию каждый должен для себя решить, кто он – основатель бизнеса или наемный работник. Речь не идет в буквальном смысле о праве собственности. Это вопрос подхода к делу. Вице президент компании Google по персоналу Ласло Бок говорит так: «Неважно, кто вы – старший менеджер или студент. Задача стать частью окружения, в котором вы и те, кто вокруг вас, сможете добиться успеха и процветания, начинается с принятия ответственности за это окружение. Это истина, и неважно, записана ли эта обязанность черным по белому в ваших должностных инструкциях и даже позволено ли это вообще». Важнейшим элементом корпоративной культуры Google является царящая в ней атмосфера свободы и веселья. Это первая ассоциация, которая приходит на ум большинству людей, когда они слышат термин «корпоративная культура Google». И это действительно так.

Те, кто впервые встречается с Google, воспринимают ее корпоративную культуру следующим образом: яркие горки и кресла-мешки, бесплатные деликатесы, суматошные офисы (да, кое-кто даже катается по офису на велосипеде) и счастливые люди, которые вместе трудятся и отлично проводят время. Все говорит о том, что в этом месте работу воспринимают как игру. Да, тут есть доля истины, но корни культуры Google уходят гораздо глубже. Вся эта веселуха может показаться слишком фривольной, чтобы воспринимать ее всерьез. Но веселье – это важный элемент Google, который создает возможности для свободного поиска и новых открытий. И все же это скорее результат того, чем и кем является Google и ее персонал, а не определяющая характеристика. Этим словом не объяснишь, как Google работает или почему предпочитает действовать именно так, а не иначе. Чтобы полностью это понять, нужно изучить три отличительных аспекта культуры этой компании:
— миссию;
— прозрачность:
— право голоса.

1.3. Миссия – первый из краеугольных камней, на которых зиждется корпоративная культура Google

Звучит она так: «Организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав ее доступной и удобной для использования»

В отличие от миссий многих других компаний, миссия Google отличается как простотой формулировки, так и тем, что осталось между строк. Вы не найдете в ней упоминания о прибылях и рынках. Ничего не говорится о потребителях, акционерах и пользователях. Никаких разъяснений, почему миссия именно такова или почему преследуются именно эти цели. Все приводит читателя к самоочевидному заключению: организовывать информацию, делать ее доступной и полезной – хорошо.

Миссия такого рода придает осмысленность работе всех и каждого, потому что ее формулировка – скорее моральная истина, а не деловая цель. В подоплеке самых мощных подвижек в истории лежали моральные стимулы, будь то стремление к независимости или равные права. И будет справедливо заметить, что именно в этом кроется причина того, что революции – это, прежде всего идеи, а не прибыли или доли рынка

А главное – миссия Google недостижима, поскольку постоянно будет поступать новая информация, которую нужно организовать, и новые способы извлечь из нее пользу. Это создает стимулы для непрерывного обновления и продвижения в новые, неизведанные области. Миссия «стать лидером рынка» уже не вдохновляет, как только она реализована.

Если бы Google следовала более традиционной миссии создания ценностей для клиентов или роста прибыли, то никогда не пришли бы к идее создания изображений с уровня улиц. Между этой функцией и подсчетом ссылок для ранжирования сайтов – огромная разница. А вот расширенная миссия обеспечила возможность создания замечательных вещей – и гуглерам, и не только. Эти всплески творчества и достижений – прямое следствие формулирования миссии Google как того, к чему нужно постоянно стремиться, что лежит далеко за рамками представимого.

Самые талантливые люди планеты нуждаются в том, чтобы их воодушевили и подвигли к высоким достижениям. И вызов для лидеров – дать им такую цель. Величайший стимул – возможность дать работникам встретиться с теми, ради кого они трудятся, пусть даже всего на несколько минут. Это придает труду значимость, превосходящую по воздействию соображения карьеры или денег. Глубоко в душе каждый стремится придать значимость своей работе. Мы все хотим, чтобы наша работа что-то значила. Нет более сильного мотиватора, чем знание, что ты помогаешь изменить мир к лучшему. Люди воспринимают свою работу как просто работу («необходимость, которая не вносит большого позитива в их жизнь»), карьеру («что-то, что нужно «завоевать» или куда нужно «продвинуться») или призвание («источник радости и достижений, когда вы заняты общественно полезным трудом»). В Google стремятся, чтобы работа воспринималась именно как призвание.

1.4. Второй краеугольный камень корпоративной культуры Google – прозрачность и открытость

В типичной компьютерной компании новый инженер имеет возможность просмотреть определенную часть кодовой базы, но только по своему продукту. В Google инженер-новичок получает доступ практически ко всем кодам с первого дня. В локальной сети есть дорожные карты по продуктам, планы выпуска и сниппеты сотрудников (еженедельные отчеты о ходе работ), а также квартальные цели сотрудников и команд (они называются OKR (Objectives and key results) – «Цели и ключевые результаты»), и каждый может узнать, над чем работают другие. Каждый квартал в течение нескольких недель исполнительный председатель Эрик Шмидт проводит для компании такую же презентацию, какую за несколько дней до этого он делал для Совета директоров.

На еженедельных собраниях рабочего коллектива под названием «Слава богу, уже пятница» («Thank God it’s Friday») Ларри Пейдж и Сергей Брин сообщают всей компании новости прошлой недели, о демонстрациях продуктов, о новых назначениях, и – что важнее всего – в течение получаса отвечают на любые вопросы от любого сотрудника на любую тему. Вопросы и ответы – самая важная часть каждой встречи. Можно спросить и обсудить что угодно, от самого тривиального до делового, технического и этического. На этих собраниях тысячи присутствуют лично и через видеосвязь, десятки тысяч смотрят повтор онлайн.

Преимущество такой открытости – все в компании знают, что происходит. Это может прозвучать тривиально, но на деле вовсе не так. Зачастую в крупных организациях разные подразделения выполняют избыточную работу, не подозревая об этом и только зря тратя средства. Обмен информацией позволяет всем и каждому понимать различия в задачах, стоящих перед разными группами, избегая внутреннего соперничества.

Регулярный обмен информацией, внутренние рассылки новостей или сообщения от руководителей компании о важных событиях и запусках продуктов еще до того, как о них объявлено публично, демонстрируют принцип открытости. Сотрудники тестируют продукты внутри компании и если находят какие-то неполадки, сообщают об этом коллегам, ответственным за разработку.

А вот еще один интересный пример использования открытости в Google – как решается проблема «подсиживания»: если вы пишете о ком-то злобные письма по электронной почте, не удивляйтесь, если ваши письма начнут попадать в особую категорию. Ласло Бок так вспоминает: «Помню, как в первый раз я на кого-то пожаловался в электронном сообщении, и мой менеджер немедленно переслал его тому человеку, так что нам пришлось быстренько решить проблему между собой. Это был решительный урок, продемонстрировавший важность прямого разговора с коллегами!»

Вот таковы степени прозрачности, или открытости по умолчанию. По большому счету, если компания заявляет, что «наши люди – наше главное богатство», и в самом деле имеет это в виду, тогда открытость по умолчанию — главный принцип, который должен быть взят на вооружение. В противном случае компания лжет и своим людям, и себе, заявляя, что люди очень важны, но обращаясь с ними, как будто это не так. Открытость же показывает работникам, что их считают достойными доверия, а их мнения — важными. А если дать им побольше информации о том, что делается в компании (а также как и почему), они смогут эффективнее делать свою работу и приносить компании такие выгоды, о которых менеджер, работающий в условиях централизации, и мечтать не может.

1.5. Третий краеугольный камень корпоративной культуры Google — право голоса

Право голоса означает, что нужно давать сотрудникам слово при решении вопроса о том, как функционирует компания. Либо вы верите, что люди в целом хороши, и приветствуете их вклад, либо не верите. Руководителям многих организаций это, образно говоря, прибавляет седых волос, однако это единственный способ жить в согласии с вашими ценностями.

Руководство Google очень много делает не на словах, а на деле: разрешают вносить изменения в бизнес-процессы, в продукт, улучшать деятельность, определять, как сделать работу удобнее. Они не декларируют эту свободу, а реально внедряют ее – это одна из их корпоративных ценностей наряду с прозрачностью и открытостью при общении с сотрудниками всех уровней.

В 2009 году в Google была инициирована ежегодная программа Bureaucracy Busters («Разрушители бюрократии») чтобы гуглеры могли озвучивать свои главные проблемы и помогать их решать. В рамках этой инициативы сами сотрудники компании имеют возможность повысить эффективность работы, как персонала, так и всей компании.

Именно возможность высказывать свое мнение в совокупности с открытостью в корпоративной среде является предпосылкой к реализации творческого потенциала персонала Google.

Основатели компании говорят: «Мы стремимся поддерживать атмосферу стартапа, где каждый сотрудник может свободно высказывать свои мысли и предложения, внося вклад в развитие общего дела. Мы убеждены, что возможность спокойно обсуждать новые идеи и обмениваться мнениями позволяет нам развиваться и двигаться вперед. Непринужденная обстановка в наших офисах и кафе способствует эффективному взаимодействию между отдельными сотрудниками и командами, обмену мнениями по работе, играм».

Всем сотрудникам Google предоставляет большую самостоятельность, каковой пользуются и сами ее учредители. Иногда они внезапно заявляются на совещания, где их никто не ждал, а бывает, и вовсе исчезают в неизвестном направлении, о котором ведомо лишь экипажу корпоративного самолета, уносящего их на своем борту. Случается, Google-парни устраивают себе небольшие каникулы, чтобы всласть развлечься кайтсерфингом.

Как отмечает Эрик Шмидт, компания Google только с виду кажется дезорганизованной: «Мы говорим, что управляем компанией хаотически. Мы управляем ею на грани». По его словам, большое место в управленческом стиле, который внедрила в Google их триада, отводится естественному любопытству и стремлению действовать методом проб и ошибок.

Сосредоточенность Google на инновациях и стремление к сдерживанию затрат означает то, что каждый сотрудник должен вносить личный вклад в работу компании. В Google мало внимания уделяют корпоративной иерархии. Один и тот же сотрудник может выполнять несколько обязанностей. Международный веб-мастер, создающий праздничные логотипы Google, неделю занимался переводом всего сайта на корейский язык. А один из главных инженеров является дипломированным нейрохирургом. Все сотрудники считают, что они одинаково важны для работы компании Google. По этой причине, например, никто не боится врезаться в старшего по должности во время игры в хоккей на роликовых коньках.

Интересной иллюстрацией ко всему сказанному является диалог Ласло Бока с руководителем кадровой службы одной из 10 крупнейших компаний США. «Наш CEO требует от нас новаторского подхода, — сказала эта дама. — Он попросил меня позвонить вам, потому что Google славится своей инновационной культурой. Одна из его идей — создать «комнату творчества», где будут настольный футбол, кресла-мешки, гелиевые светильники, всякие закуски, чтобы люди там придумывали разные улетные идеи. Что вы думаете? А как этого добиваетесь вы?»

Я немного рассказал ей о том, как работает корпоративная культура Google, и предложил: может, их глава попробует записывать на видео заседания руководства, а потом покажет сотрудникам, чтобы они сами видели, что происходит в компании и что их руководство считает важным. «Нет, сказала она, — мы вряд ли на такое пойдем». А как насчет того, чтобы дать возможность молодежи поприсутствовать на заседаниях руководства и сделать заметки, чтобы потом поделиться информацией с коллективом? (В Google это ввел бывший вице-президент по продукту Джонатан Розенберг.) «Нет, мы не можем раскрывать информацию молодежи».

Хм-м-м… ладно. А может, на встречах сотрудников, которые устраивает глава компании, вам самим вбросить жесткие, провокационные вопросы, которые люди боятся задавать? «О нет, он на это не пойдет. Только представьте все эти чокнутые электронки, которыми его забросают!» Ну, давайте посмотрим на проблему под другим углом… что если завести ящик для предложений, а потом каждый квартал специальная группа сотрудников будет решать, каким из них дать ход? И, может, даже выделить на это отдельные средства? «О нет, это не сработает. Мало ли что они придумают?»

Вот так компания, во всем остальном просто замечательная, до дрожи боялась дать своим людям даже малейшую возможность напрямую обратиться к своему главе и выразить свои мысли. На этом я пожелал ей удачи с креслами-мешками и гелиевыми светильниками».

Краеугольные камни культуры Google – миссия, прозрачность и право голоса – становятся якорями при решении трудных, вызывающих разногласия вопросов. При обсуждениях и решении проблем Google следует четкому принципу: стратегию определяет культура, а не наоборот.

В Google есть специальная должность руководитель Google по корпоративной культуре. Этот пост занимает Стейси Салливан и ее обязанность – делать все, чтобы культура Google отвечала истинным ценностям компании.

Корпоративную философию Google хорошо описывает высказывание все того же Ласло Бока: «Если дать людям свободу, они вас удивят, обрадуют и поразят. Конечно, порой и разочаруют, но, будь мы совершенны, мы перестали бы быть людьми. Нет, это не приговор свободе. Это один из необходимых компромиссов. Необходимость искать вдохновляющую миссию, следовать принципу прозрачности и давать людям право голоса диктуется, в том числе и соображениями прагматизма. Этого требуют талантливые, мобильные, мотивированные специалисты и предприниматели, число которых во всем мире растет. В будущие десятилетия самые одаренные и трудолюбивые люди на планете будут попадать в поле притяжения компаний, где они смогут заниматься осмысленной работой, помогая творить общую корпоративную судьбу. Но здесь есть и моральная составляющая, в основе которой лежит простейшая максима: поступайте с людьми так, как вы бы хотели, чтобы они поступали с вами».

2. Некоторые аспекты организации рабочего процесса
2.1. Командная работа

Все проекты компании выполняются командами. Для «притирки» сотрудников, их размещают в одном кабинете. Как признаются сотрудники, это не только сближает, но и позволяет более продуктивно работать над проектами. Подобное размещение работников позволяет упростить управление проектом. Сотрудники каждую неделю рассылают своим коллегам посредством e-mail результаты своей работы, что формирует общее представление о проделанном и синхронизирует всю информацию о проекте.

Здесь нет ежедневных обязательных собраний, но команды, как правило, собираются, чтобы обсудить насущные проблемы в период с 17 до 19 часов.

Рис.2. Рабочее совещание в полном разгаре

Ларри Пейдж, со своей стороны, верит, что залогом сохранения духа и культуры Google была и остается ее способность организовываться в естественные, то есть «правильного размера», рабочие группы.

2.2. «Программа 20 %»

В компании есть знаменитая «программа 20 %». «Мы поощряем своих сотрудников помимо нормальных рабочих заданий посвящать 20 % рабочего времени проектам, от которых, по их мнению, Google получит наибольшую выгоду, – говорит Ларри Пейдж. – Это подстегивает их творческие способности и инновационность. Многие из наших лучших сервисов родились именно таким путем. Взять, например, рекламную систему AdSense, сервис Google News (Google Новости) и почтовый сервис Gmail – прототипы их как раз и были разработаны факультативно, в то самое 20-процентное личное время. Одни проекты, те, что самые рисковые, терпят фиаско, что, как правило, помогает нам расширить знания. Другие развиваются, превращаясь в коммерчески привлекательные продукты».

Обожаемые гуглерами факультативные проекты дают ощущение самостоятельности, а с ним повышают и преданность компании – что есть один из надежных способов удержать цвет талантов по мере того, как компания делается все более бюрократической.

2.3. Обмен мнениями

Кроме того, традицией компании является внутренний список рассылки с новыми идеями. Идеи с большим количеством голосов в итоге воплощаются в жизнь.

В компании убеждены, что «одна голова хорошо, а две лучше». Таким образом, менеджеры в компании стремятся прийти к консенсусу, являясь агрегаторами идей, а не одинокими диктаторами, самовольно и самостоятельно принимающими решения.

Важно отметить, что перспективное планирование в компании включает в себя как стратегические решения топ-менеджеров, так и более конкретные предложения от программистов, инженеров, менеджеров. Все это обсуждается на корпоративных блогах, брейн-стормингах и кристаллизируется в общее направление развития компании. Несмотря на то, что идей в компании каждый день зарождается уйма, руководство старается не упустить ни одной целесообразной. Каждая, пусть она даже касается усовершенствования какой-то локальной вспомогательной функции, ценна.

3. Кадровая политика Google
3.1. Политика найма

Политика найма сотрудников в компании Google отличается полным отсутствием какой-либо дискриминации, а предпочтение отдается не столько опытным, сколько способным сотрудникам. Эти принципы позволили создать команду, которая отражает интересы и предпочтения пользователей поисковой системы Google во всем мире. У компании Google есть офисы по всему миру, а технические центры Google нанимают талантливых сотрудников, живущих на всей территории от Цюриха до Бангалора. Работники компании говорят на разных языках, начиная с турецкого и заканчивая языком телугу. Интересы сотрудников в нерабочее время могут варьироваться от езды на велосипеде по пересеченной местности до дегустирования вина, от полетов до игры в летающую тарелку. Расширяя группы разработки, Google продолжает искать людей, которые разделяют стремление компании создать идеальный инструмент поиска и делают это с удовольствием.

3.2. Нанимайте лучших из лучших

В вопросе найма сотрудников можно выделить 2 основных стратегии:
1. Вы нанимаете 90 прекрасных сотрудников из 100 и немедленно начинаете творить чудеса.
2. Вы нанимаете посредственных исполнителей, проводите их через программу обучения и надеетесь, что это даст вам 90 отличных сотрудников из 100.

Google предпочитает следовать первой стратегии. Руководство компании считает, что при найме «среднего» кандидата теряется время на его «дотягивание» до необходимого уровня, и при этом нет гарантий, что эта задача в принципе достижима. Кроме того, нанимать «среднего» — это излишнее расточительство. «Средний» кандидат не только поглощает запланированный бюджет на подбор, но еще и дополнительно — значительные ресурсы на обучение. Основные постулаты Google в рекрутменте следующие:

Медленный и тщательный отбор и найм

Позиция руководства Google следующая: только 10 % кандидатов (самое большее!) станут отличными работниками, так что необходимо провести больше собеседований и рассмотреть больше соискателей. «Самое большее», потому что на деле лучшие в большинстве отраслей вообще-то не ищут работу. Почему? Как раз потому, что они лучшие, наслаждаются достигнутым успехом на своем месте. Так что шансы нанять блестящего специалиста, просмотрев присланные резюме, невелики. Но иногда в результате длительного отбора можно привлечь выдающихся людей.

Нанимайте только тех, кто лучше вас

Вот что говорит по этому поводу Ласло Бок: «Каждый из тех, кого я нанял, был лучше меня в каком-то важном деле. Например, Прасад Сети, вице-президент по HR-аналитике и компенсациям, — более одаренный аналитик. Карен Мэй, наш вице-президент по кадровому развитию, — более вдумчивый консультант, отчасти потому, что ее эмоциональная восприимчивость намного выше моей. Нэнси Ли, которая занимается программами личностного многообразия и образования молодых специалистов, обладает бесстрашием и ясностью видения, которым можно только позавидовать. Сунил Чандра, вице-президент по набору персонала и поддержке кадров, обладает лучшей рабочей дисциплиной и интуицией и способен сделать любой процесс быстрее, дешевле и лучше для пользователей. Любой из них может хоть завтра занять мое кресло. Я сам учусь у них. И я очень долго ждал, прежде чем их всех заполучить. Карен отказывала мне четыре года, прежде чем наконец дала согласие работать в Google. Чтобы нанять исключительных кандидатов, нужно больше времени, но ожидание того стоит».

HR демоны Google на сегодняшний день практически всегда побеждают в войне за таланты и с легкостью составляют конкуренцию таким компаниям как Microsoft и Yahoo.
Вот лишь некоторые примеры результатов их труда:
— в 2001-м году Google переманила Шерил Сэндберг, и она построила в компании партнерскую программу AdSense, позволяющую зарабатывать на контекстной рекламе не только в поисковой системе Google, но и на десятках миллионов сайтов-партнеров;
— Джефф Дин – старый гуглер и мозговой центр, разработавший алгоритмы для самого быстрого и точного в мире поиска;
— китаец по происхождению, остепененный специалист в области вычислительной техники Кайфу Ли оказался меж двух огней, став яблоком раздора для компаний Google и Microsoft: каждая желала заполучить его себе. Сначала Кайфу Ли занимал в компании Microsoft должность вице-президента, отвечающего за передовые технологии применения естественного языка и пользовательского интерфейса, а в 2005 году соблазнился предложением Google создать региональное отделение в Китае;
— Джон Хеннесси, президент Стэнфордского университета и обладатель докторской степени в области компьютерных технологий; – в 2005 году на долю компании Google, несомненно, выпала большая удача: ей удалось привлечь на работу легендарного Винтона Серфа, в прошлом сотрудника Агентства передовых оборонных исследовательских проектов (Defense Advanced Research Projects Agency, DARPA) – одного из тех, кто стоял у истоков Сети и по праву заслужил титул отца Интернета;
— Арт Левинсон, генеральный директор Genetech, имеет степень доктора наук в области биохимии;
— Пол Отеллини, президент и генеральный директор Intel;
— интересно, что и сам Ласло Бок в свое время был приглашен в Google как профессионал высочайшего уровня, в то время работавший HR директором в General Electric.

3.3. Инновации в рекрутинге

Google – инновационная компания, что проявляется и в вопросах поиска новых способов находить тех, кто, по ее представлениям, достаточно одарен, чтобы пополнить собой ряды гуглеров. Однажды Google установила на автостраде 101, постоянно оживленной трассе, связывающей Сан-Франциско с Кремниевой долиной, придорожный щит, призванный привлекать новых сотрудников на работу в Google. Однако ни имени компании, ни ее логотипа, ни www-адреса или каких-либо указаний на нем не было. Сообщение ограничивалось следующим: .com (.com).

Таким образом, кадровики Google зашифровали интернет-адрес. Просто так это число трудно вычислить, но составив программу для компьютера, вычисление может занять доли секунды. Люди, связанные с компьютерами и заинтересовавшиеся рекламным щитом Google, быстро вычислили, что это число – 7427466391. Следует обратить внимание на точность позиционирования послания: эта задача была адресована только для людей, знакомых с компьютером и программированием. Сантехникам или врачам она была не по силам. То есть, компания предельно точно адресовала своё предложение.

Что же было на сайте 7427466391.com? Посетителей ожидало следующее испытание. Им предлагалась другая (более сложная) задача. Впрочем, она вновь была связана с числом e. Решение этой задачи являлось паролем для перехода на следующий уровень испытаний. Пароль нужно было ввести в определённом месте на сайте linux.com.

Справившимся со вторым испытанием и ввёдшим пароль, предлагалось перейти на сайте Google Labs, на страницу подразделения исследований и разработок. На странице были условия вакансий, а вместо приветствия надпись: «Одна из вещей, которые мы усвоили, создавая Google: то, что ищешь, легче найти, если оно само ищет тебя. Мы ищем лучших в мире инженеров. И вот вы здесь. Нетрудно догадаться, что к нам каждый день поступает множество резюме, и мы придумали этот нехитрый процесс, чтобы улучшить отношение сигнал/шум».

Также можно привести пример другого интересного приема: Google искала очень редкого разработчика. Когда этот редкий разработчик ввел редкий запрос в поисковик Google, то ему специально вышли не только результаты поиска, но и зашитая программа, которая предложила ему поиграть в игру. Он, таким образом, приняв правила игры, прошел несколько этапов отбора – это был один из способов привлечения редких специалистов.

Еще один нетривиальный способ поиска сотрудников – Google Labs Aptitude Test (GLAT, стандартный тест на профессиональную пригодность для программистов и других потенциальных сотрудников Google), который компания публиковала в узкоспециализированных ИТ-изданиях вроде Linux Journal. Туда входили математические головоломки и вопросы (их перечень состоял из 21 пункта), ответ на которые может быть известен тем, кто глубоко изучал математику, вроде «назовите самое прекрасное уравнение из всех когда-либо выведенных».

Также, стремясь привлечь таланты, компания проводит среди студентов колледжей турнир Google Code Jam. На этом турнире программисты соревнуются в решении задач на время. 15 финалистов приглашают в штаб-квартиру Google на финальный раунд.

3.4. Процедура принятия решений о найме

Как уже было сказано, руководители в Google не имеют права единолично принимать решение о приеме кандидата на работу. Прием сотрудников на работу производится специально собранным комитетом в количестве 5-10 человек. В таком комитете могут находиться как топ-менеджеры, так и будущие коллеги нанимаемого сотрудника. Все собеседования проводятся по очереди и все мнения учитываются при вынесения решения о приеме на работу. Каждый, кто проводил собеседование с кандидатом, заполняет форму-фидбэк по его результатам: какие вопросы были заданы, как на них отвечал человек, ставится оценка кандидату. В форме есть также оценка, насколько подойдет человек для команды, совпадают ли его личностные качества с культурой компании.

Один из самых удивительных побочных эффектов подобной строгости в том, что лучшие не всегда выглядят так, как вы ожидаете.

Но помимо взвешенности решения в этом есть и другой смысл. Если решение принимает один менеджер, то, как правило, даже если он преисполнен благих намерений, то со временем вынужден снижать планку, потому что поиск затягивается до бесконечности. Так, большинство компаний в первый день поиска устанавливают очень высокую планку в отношении качества кандидатов, но через три месяца поиска нанимают первого, кто ответит на звонок. Хуже того, кое-кто из менеджеров поддается влиянию, нанимает друзей или стажера, чтобы оказать услугу топ-менеджеру или крупному клиенту.

Идеальный подход к рекрутированию — не просто нанимать прославленные имена в своей области, лучшего специалиста по продажам или самого умного инженера. Нужно найти тех, кто добьется успеха именно в вашей организации и заставит всех вокруг сделать то же.

Рекрутирование – самая важная задача в кадровой политике и, как правило, большинство вовсе не так эффективно ее выполняют, как кажется. Если перенаправить ресурсы на повышение эффективности рекрутирования, то можно получить более высокую отдачу, чем практически от любой программы обучения.

При этом в Google традиционное напутствие от высшего руководства рекрутеру звучит следующим образом: «Одна из главных задач в процессе собеседования – не просто оценить кандидата. Представители компании на собеседовании в Google должны стремиться к тому, чтобы кандидат их полюбил, чтобы собеседование превратилось для него в замечательное путешествие».

3.5. Развитие персонала

В Google отсутствуют «Центры обучения». Для руководства компании очевидно, что так пестуемые во многих крупных компаниях центры подготовки кадров, академии лидерства и прочие, схожие по аналогии институты повышения эффективности, не приносят той пользы, которую от них ожидают. Невозможно взять среднего работника и, проведя через обучение, получить суперзвезду.

При этом в компании приветствуется желание сотрудников учиться чему-то новому, будь то новый язык программирования или управленческие навыки. У гуглеров есть доступ к целому ряду обучающих программ, включая профессиональные тренинги, системы обучения онлайн и возможность учиться у других сотрудников в рамках специальных программ. Например, в развитии инженеров есть один очень интересный подход: те, кто сделал новый продукт, проводит techtalk. Они рассказывают своим коллегам, каким образом была решена определенная техническая задача.

Также в Google действует программа ротации сотрудников. Благодаря ей сотрудники могут получать знания и опыт в других офисах Google.

3.6. Особенности работы Департамента HR

Аналитика

Возглавляемый Ласло Боком департамент напоминает скорее научную лабораторию, а не традиционный отдел кадров. В своей работе он опирается на сложное программное обеспечение, которое предназначено для обработки собранных среди сотрудников статистических данных. Его задача в том, чтобы сформировать достоверное представление насчет каждого аспекта жизни работников Google, причем касается это не только оклада или прочих выплат, но и таких, казалось бы, тривиальных вещей, как размер и форма столиков в буфете или длина очередей в обеденное время. Помимо этого проводятся исследования для ответа на казалось бы необычные вопросы:

Сколько раз нужно напоминать людям о необходимости пополнить пенсионный счет?
Какой тон следует при этом использовать?
Обладают ли успешные менеджеры на какими-то общими качествами? И можно ли передать их менее эффективным коллегам?
Вообще, так уж ли необходимы эти менеджеры среднего звена, может ли предприятие без них обойтись? Если кому-то полагается премия, как направить ее так, чтобы по-максимуму поднять его благополучие?
Может быть, стоит выдать ему денежный бонус? Акции? Предоставить дополнительный отпуск? Повысить зарплату?

Google – единственная компания из числа гигантов IT-индустрии (большинство из них тоже зарабатывают огромные деньги и сталкиваются с такими же проблемами), которая пытается использовать научный подход для решения кадровых вопросов. «Каждый день мы принимаем тысячи решений, которые оказывают влияние на жизнь людей: кого нанять, сколько платить, кого повысить, а кого уволить, – говорит Прасад Сетти (Prasad Setty) из группы «анализа персонала» в департаменте HR. – Мы стремимся подходить к принятию решений о людях с такой же пунктуальностью, как если бы речь шла о каком-либо инженерном вопросе. Наша задача заключается в том, чтобы каждое решение по персоналу основывалось на объективных данных».

Такое стремление внести научную точность в кадровую политику отражает культуру Google в более широком смысле. Большинство сотрудников компании – инженеры, которым нужны подтвержденные цифрами аргументы для того, чтобы сменить устоявшиеся привычки. Эти настроения также объясняют решение департамента HR по упрощению процесса найма в Google: с первых лет работы в Кремниевой долине Google привлек внимание количеством собеседований, которые приходилось пройти для трудоустройства.

В отделе по работе с персоналом к такой стратегии относились довольно скептически: бесконечные собеседования не только тормозили процесс найма, но и не лучшим образом отражались на репутации Google среди возможных кандидатов. Таким образом, было решено провести исследование для определения оптимального числа собеседований для кандидатов. Были проанализированы десятки досье с оценками, которые выставлялись претендентам после каждого собеседования. В результате было установлено, что оптимальное число собеседований (то есть число собеседований, после которого средняя оценка кандидата соответствует итоговой) равно четырем, что позволило существенно сократить время на собеседования и быстрее принимать новых сотрудников.

Что касается столовой, аналитики пришли к выводу, что оптимальная длина очереди в обеденный перерыв должна составлять примерно три-четыре минуты: таким образом сотрудники не теряют слишком много времени, но имеют возможность познакомиться с другими людьми. Столики должны быть достаточно большими для того, чтобы незнакомым работникам пришлось общаться друг с другом. Наконец, в Google установили, что появление в столовых 20-сантиметровых тарелок в дополнение к классическим 30-сантиметровым ведет к уменьшению порций, которые накладывают себе сотрудники, что благотворно отражается на их здоровье.

В настоящее время перед департаментом HR стоит задача найти ответы на главные вопросы рабочей среды:

Рождается ли человек лидером или становится?
Работает ли группа эффективнее отдельных сотрудников?
Способны ли люди на стабильно высокую производительность труда на протяжение всей их жизни?

Несколько попыток компании Twitter переманить топ-менеджеров Google окончились неудачей. Стоило кому-то из ведущих сотрудников получить предложение от Twitter или Facebook, руководство Google предпринимало отчаянные шаги по удержанию ценных кадров, причем добивалось гарантий, что они проработают в компании еще несколько лет.

Это заставляет задуматься о том, каким образом в Google становилось известно о планах своих сотрудников сменить работодателя. Единственное разумное объяснение – деятельность «шпиона», который оперативно передает конфиденциальную информацию конкуренту сервиса Twitter. Что это предположение не лишено оснований, подтверждает факт, когда руководство Google предложило бонусы одному из своих сотрудников раньше, чем тот получил официальное предложение занять пост в Twitter.

К сожалению, благодаря такой кадровой политике компании сотрудники Google нашли остроумный способ повышения своих доходов: переговоры о переходе в другую компанию. Традиционно руководство удерживает их предоставлением бонусов и повышением заработной платы.

4. Мотивация персонала

В компании Google используются самые различные инструменты мотивации персонала, многие из которых достаточно необычны.

Выплата премий акциями Google

Наиболее популярной мотивационной программой, безусловно, является получение акций и опционов компании по итогам года. Однако эта «шоколадная» льгота по самой своей природе рождает дилемму: будучи хорошим инструментом удержания персонала, в долгосрочном плане она создает у гуглеров искус покинуть компанию и употребить огромные деньги от продажи своего пакета акций Google либо на безбедное прожитье в свое удовольствие, либо на организацию собственного бизнеса. Нередко Google признает: «Наши сотрудники более склонны уходить от нас после наступления срока реализации их исходных опционов, в особенности если акции, составляющие опцион, существенно прибавили в цене по сравнению со стоимостью исполнения опциона».

Текущая заработная плата

Также следует отметить, что уровень заработной платы, предлагаемой в Google, является высоким даже по сравнению с другими ведущими компаниями. Но такая ситуация была не всегда. Несколько сотен сотрудников Google, попав в компанию перед проведением IPO, получили статус «экономических волонтеров» и диплом «сумасшедший выбор». Все дело в том, что тогда Google проводил политику, которую долгое время практиковала компания Microsoft: новым сотрудникам предлагалась заработная плата, значительно отстающая от рыночных показателей. Через некоторое время зарплатная политика компании изменилась, и Google стал предлагать новым сотрудникам такие зарплаты, от которых просто невозможно отказаться. На сегодняшний день, опытный инженер, пришедший в компанию, может рассчитывать на сумму $130 тыс. в год, не считая дополнительных премий и компенсационного пакета. Что касается новоиспеченных выпускников МВА, то они могут рассчитывать на $80-120 тыс.

Специфические мотивационные программы

Отдельно следует выделить специфические мотивационные программы:
— за каждую реализованную идею предполагается денежная компенсация
— хотите купить машину с гибридным двигателем? Компания предоставит вам $5 тыс. в рамках программы по защите окружающей среды;
— хотите пригласить друга в Google? Google тоже этого хочет, и если ваш друг подойдет, вы получите $2 тыс.;
— у вас родился ребенок? Поздравляем! Ваш работодатель предоставит вам денежные компенсации на питание ребенка (по $500 первые 4 недели);
— Google оплачивает своим сотрудникам стоматологию. Те, кто хоть краем уха слышал о стоимости стоматологии в США, поймут (часто американцы c русской визой летают в Россию лечить зубы, здорово экономя при этом);
— при переезде в швейцарский офис компании Google оплачивает сотруднику аренду квартиры на месяц, две недели аренды автомашины, курсы английского, немецкого или швейцарского (на выбор), интернет в новой квартире и любое спортивное увлечение нового сотрудника;

— в компании есть большая система субсидий – целый список, который ежегодно корректируется и дополняется. Согласно этому списку компания оплачивает от 10 до 90 % различных сервисов и увлечений: от массажа до сложных медицинских операций;
— компания оплачивает праздничные вечеринки и стоимость костюмов для них. Работники Google, к примеру, очень любят Halloween.

Для будущих мам в 2007 году Бок принял решение изменить систему и вместо стандартных 12 недель декретного отпуска, женщинам стали предоставлять пять месяцев с сохранением 100 % оклада и 100 % выплатой пенсионных и медицинских отчислений. Кроме того, разрешалось сдвинуть сроки этого отпуска, чтобы, например, взять часть непосредственно перед родами. При желании женщина могла также взять два или три месяца после родов, затем на какое-то время вернуться на работу и использовать оставшийся отпуск, когда ребенок уже подрастет. Кроме того, Google предоставил семь недель родительского отпуска всем своим сотрудникам во всем мире.

Сообщества сотрудников

Google гордится своими Employee Resource Groups (ERG), проще говоря, сообществами сотрудников, которые воплощают политику всеобщего равноправия и демократии в Google. Сообщество Google Women Engineers объединяет женщин-инженеров, сообщество Black Google Network – афроамериканских гуглеров, а сообщество Gayglers, как можно догадаться по его названию, клуб для общения сотрудников компании с нетрадиционной сексуальной ориентацией: геев, лесбиянок, бисексуалов и транссексуалов – словом, GLBT. На корпоративной странице Google написано так: «Наши ERG способствуют формированию социальных сообществ, не ограниченных рамками функциональных и национальных границ и чрезвычайно эффективных в качестве элемента программ удержания персонала. Они обеспечивают ценную обратную связь в отношении действенности кадровых программ и политики в области человеческих ресурсов, а кроме того, предоставляют прекрасные возможности для персонального роста и профессионального совершенствования»

Бесплатная еда и услуги

Ну и, конечно же, для людей, попавших в ведущую американскую компанию, бесплатная еда – также является одним из многих мотивационных аргументов. Помимо этого в Google вы бесплатно можете отдать свои вещи в прачечную или химчистку, попросить, чтобы вам заменили масло и помыли машину, поработать над своей фигурой в спортзале, посетить дополнительные занятия, сходить к массажисту или парикмахеру, изучить китайский, японский, испанский и французский языки и зарезервировать обед у консьержа.

Щедрость Google может показаться чрезмерной и навести на мысли о пагубном для корпоративной кассы благородстве. Так, например, Forbes рассказал о неизвестном до того времени моменте: в случае смерти сотрудника Google выплачивает его супругу или партнеру половину оклада в течение десяти лет. Тем не менее, было бы ошибкой думать, что Google занимается всем этим исключительно по доброте душевной. Департамент HR внимательно следит за статистикой о том, как сотрудники реагируют на предоставленные льготы: как легко догадаться, компания просто так не выбрасывает деньги на ветер.

Так, например, пятимесячный декрет, наоборот, дал компании возможность заработать. После введения новой системы число увольнений среди молодых матерей снизилось на 50 % и вернулось на средний для предприятия уровень.

Но все же следует отметить, что, несмотря на усилия Google на мотивацию и удержание своего золотого интеллектуального фонда, утечка мозгов остается проблемой компании, и многие талантливые сотрудники уже покинули ее, прежде всего движимые желанием основать собственное дело.

Согласно внутренним исследованиям Google, хотя текучесть кадров в компании на сегодняшний день составляет всего 5 %, количество сотрудников, планирующих поменять работодателя, составляет 22 %.

Вот как комментирует ситуацию Авичал Гарг, в прошлом менеджер по управлению продуктами Google, а ныне учредитель начинающей компании PrepMe.com, предлагающей услуги подготовки к стандартизованным тестам: «В свое время компания Google стала ярчайшим событием и как магнит притягивала все, что есть талантливого. А сейчас ее в массовом порядке покидают те, кто помоложе и успел заработать кое-какие деньги. Причем уходят не те, у кого уже 20 миллионов, а, как правило, те, у кого хотя бы два. В нынешние времена начальные затраты на организацию компании столь невелики, что Google, в сущности, финансирует их начинания».

5. Сказочное место работы

Но отдельно необходимо остановиться на особенностях условий работы, создаваемой в Google, что, безусловно, является одним из мощнейших стимулов, привлекающих в компанию большое количество талантов.

Талантливому человеку, чтобы проявить свой талант, нужны специальные условия. Чем лучше будут организованы их рабочие места, созданы подходящие, комфортные условия, тем качественнее будет продукт. Тем более такие условия важны, если речь идет об инновационном продукте.

Google безусловно относится к разряду самых предпочитаемых в мире компаний-работодателей. Созданный в Google новый тип рабочей среды воплотил в себе все чаяния современного работника и служит признанным эталоном, по соответствию которому оценивается привлекательность прочих компаний как мест работы.

Многие утверждают, что Google извлекает множество выгод из хорошего отношения к своему персоналу. «Это не более чем вопрос здравого смысла, – говорит один из основателей компании Ларри Пейдж. – Всем известно, что счастливый и довольный человек способен трудиться более продуктивно». Хотя лавры изобретателя непринужденной рабочей среды принадлежат отнюдь не компании Google, тем не менее, очень в ее духе, что эту давнюю добрую традицию Кремниевой долины Google сумела поднять на новый уровень. С самого начала Google-парни постарались придать рабочей среде своей компании атмосферу свободы и веселья университетского кампуса, только с более качественным сервисом.

Одним из ярких свидетельств стремления компании сделать все возможное, чтобы персоналу было комфортно работать и достигать высочайших результатов, является обустройство офисного пространства.

Сегодня у компании Google более 70 офисов в 40 странах мира. Ни один из офисов Google не похож на другой, в каждом офисе есть элементы национального колорита. Так в Москве это изображение Бабы-яги, сказочный камень у развилки и декоративные мухоморы, в Буэнос-Айресе это фрески, а в Цюрихе – кабинки горнолыжных подъемников.

Рис.3. Кафе в московском офисе Google
Googleplex

Но конечно, наиболее ярко культура организации рабочего пространства проявляется в штаб-квартире компании, расположенной в Маунтин-Вью, в знаменитом Googleplex. В настоящее время компания располагается в 30 зданиях, занимая в общей сложности офисную площадь порядка 280 тысяч кв.м.

Рис.4. Один из кампусов Google

Постараемся через отдельные примеры показать царящую здесь атмосферу.
Одним солнечным сентябрьским деньком группа инженеров-разработчиков вышла из дверей штаб-квартиры Google Googleplex’а и бодро зашагала через зеленую лужайку кампуса к стартовой точке «командообразующего путешествия», маршрут которого пролегает вдоль берега залива Сан-Франциско. По пути «на природу» они застали производственное совещание гуглеров в самом разгаре – оно проходило на специально оборудованном велосипедном треке. Все участники разместились на так называемом «конференционном велосипеде» – это такое хитроумное изобретение на полукруглой раме. Благодаря такой форме велосипедисты, крутя педали, могут общаться между собой, а сидящий впереди тем временем правит рулем, задавая маршрут движения. Продолжая путь, группа инженеров обогнула длинный ряд автобусов, выстроившихся вдоль соседних с Googleplex’ом улиц в ожидании конца рабочего дня, когда они развезут гуглеров по домам, а проживают они в радиусе 80 километров от штаб-квартиры. Сбоку виднелась еще одна компания гуглеров: те расселись на траве и, судя по всему, вкушали радости пикника под реющими на ветру надувными баллонами, выкрашенными в фирменные цвета Google. Меж тем мимо группы деловито сновали на велосипедах другие гуглеры, державшие путь в другие здания компании, привольно разбросанные по окрестностям Googleplex’а.

В Googleplex’е есть даже площадка с песчаным покрытием для пляжного волейбола, не говоря уж об инсталляциях под открытым небом вокруг, в которых отразились самые буйные и причудливые фантазии их создателей. А еще у Google имеются собственные спасатели на водах! В соответствии с предписанием муниципальных властей таковые должны быть приставлены к двум плавательным бассейнам с искусственным течением, которые имеются в распоряжении Google.

Кроме того, сотрудникам обеспечены медицинское обслуживание в рабочее время и возможность бесплатно пройти медосмотр, а для кормящих мамочек-гуглерш выделены отдельные помещения, где никто не помешает им заниматься своим важным делом.

А как насчет вздремнуть на одной из мягких кушеток, расставленных в стратегически выверенных местах по всему Googleplex’у?

Рис.5. Капсула для отдыха

А если гуглер собачник, ему не возбраняется прихватить на работу своего любимца – конечно, если четвероногий друг знаком с правилами хорошего тона.

Кому-то может показаться, что за всеми этими развлечениями у сотрудников не остается времени для собственно работы. Но достаточно взглянуть на сухой бассейн, заполненный разноцветными шариками, как в «Макдоналдсах» для детей, чтобы убедиться, что это заблуждение. Там, как обычно, в самом разгаре рабочее совещание.

Однако самая первая ассоциация когда мы говорим о Google – это потрясающая кормежка. Для Стейси Салливан, HR директора поискового гиганта, эта ассоциация связана с ирландской овсянкой приправленной свежими ягодами в Рок кафе. Джейн Фитзпатрик, ветеран Google, имеет более изощренный вкус, предпочитая на обед устрицы в кафе Pintxo (кафе баскского стиля). А Джошуа Блоч, эксперт по языку программирования Java, предпочитает жаркое из перепела в кафе Seven, утверждая, что это самая вкусная еда на всем кампусе. О вкусовых предпочтениях сотрудников компании Google можно говорить бесконечно, но даже огромный буфет на кампусе технической компании не может решить всех задач стоящих перед ней.

Рис.6. И конечно, бесплатная и оооочень вкусная еда

Для гуглеров предусмотрено полноценное трехразовое питание, а молодым мамам обеспечена доставка домашней еды. Вообще, питание, которое Google предоставляет своим сотрудникам, необыкновенно, и это еще мягко сказано. Гуглеры мечтают, чтобы таким оно было и впредь.

По некоторым расчетам, в год на пропитание своих сотрудников Google тратит целых 72 миллиона долларов, что в пересчете на одну гуглерскую душу составляет 7530 долларов.

Согласно общему мнению основателей Google, сотрудники компании не должны находиться от источника пищи дальше, чем на 50 метров.

В центральном дворике разбит великолепный огород, урожай с которого прямиком идет на кухни кафетериев Google.

Но это еще не все…

В Google все сотрудники обеспечиваются, помимо заработной платы, всем необходимым, т.е. не только тем, что им может понадобиться для работы, но также и достойным отдыхом и помощью в исполнении различных бытовых нужд: это и служебный транспорт, и мойки автомобилей, прачечные, химчистки, спортзалы, массажные кабинеты, парикмахерские. Причем все это доведено буквально до идеала.

Большинство компаний Кремниевой долины предоставляют своим сотрудникам перевозки на рейсовых автобусах от местных железнодорожных станций. Google, в свою очередь, перевозит своих сотрудников на автобусах оборудованных системами Wi-Fi, там можно работать, и это время считается рабочим.

Рис.7. Корпоративный автобус Google

Комнаты, где мамы могут покормить своих детей грудью уже давно стали нормой в американской корпоративной среде. Google, предоставляет новоиспеченным мамам все необходимые инструменты для сцеживания, поэтому у сотрудниц нет необходимости брать их из дома.
В Google постоянно дежурят 5 докторов, которые будут рады оказать вам помощь.

Конечно, Googleplex является квинтэссенцией всех благ и новшеств по части обустройства офисного пространства. В других офисах компании по всему миру может быть представлено не все, о чем говорилось выше, но есть то, что объединяет все офисы Google:
— предметы для занятия спортом и для отдыха: велосипеды и самокаты, лавовые лампы, массажные кресла и большие надувные мячи;
— в офисы можно приводить собак;
— много столов: офисы разделены на рабочие зоны (мало у кого есть отдельный кабинет), где каждый на свой вкус обустраивает свое личное пространство.
— буфеты со всяческой снедью и напитками помогут сотрудникам Google восстановить энергию для продолжения работы;
— игровые зоны: в Google любят настольный футбол, теннис, бильярд, волейбол и пинг-понг, а также играют в видеоигры и музицируют на пианино (а еще в офисах есть залы для занятий танцами и йогой);
— зоны отдыха: отдыхают все по-разному — одни предпочитают дремать на диванчике или медитировать, другие идут на лекцию, скажем, по истории кинематографа или разучивают латиноамериканские танцы;
— здоровое бесплатное меню на обед и на ужин в разнообразных кафе для всех сотрудников;
— микрокухни: здесь всегда можно найти напитки и закуски;
— почти во всех офисах имеются прачечные, где ваши джинсы и футболки вновь приобретут опрятный вид.

Но за всем этим внешним антуражем стоят более глубокие причины. Корпорация прекрасно понимает, что программист любит программировать, а не тратить время на мойку посуды.

Многие преимущества и льготы направлены на то, чтобы поощрять сотрудничество и взаимодействие сотрудников разных подразделений. Например, длинные столы в кафе, за которыми удобно общаться большими командами, или микрокухни, где сотрудники собираются для обсуждения рабочих вопросов или просто пообщаться.

Также известно, что малоподвижный образ жизни, вызванный офисным бумом XXI века, – причина большинства заболеваний современного человека. В Google, подсчитав расходы на обеспечение медицинских страховок и фитнес-дотации, решили совместить приятное с полезным. Заниматься спортом можно прямо за работой. Возможны, вариации с велотренажером, подвижными ступенями, на крайний случай, с активным массажным креслом. Особенно такие рабочие станции популярны среди креативных работников — повышение кровоснабжения головного мозга, происходящее при физических нагрузках, способствует генерации новых идей. Такой же эффект, по мнению ученых, возможен от выброса в кровь адреналина, эндорфина и прочих гормонов стимулирующе-бодрящего спектра. Так, в офисе Google в Цюрихе (Швейцария) наиболее отважные гуглеры могут съехать несколько этажей в спиралевидной трубе или и вовсе слететь в сквозной шахте, обхватив металлический шест руками и ногами.

Рис.8. Московский офис Google

Google не изнуряет своих сотрудников дресс-кодом. Вернее, таковым, по сути, является удобная и практичная одежда в повседневном стиле, что тоже способствует созданию непринужденной обстановки. Подавляющее большинство гуглеров, даже во Франции и Ирландии, предпочитают ходить в джинсах. И все же, несмотря на непринужденную атмосферу, Эрик Шмидт указывает на одно непременное правило: работник обязан быть одетым… хотя бы во что-нибудь. Суть фирменного гуглевого стиля одеваться точнее всего передает выражение «взъерошенный студент».

Еще перед IPO компании в 2004 году, сооснователи говорили будущим акционерам: «Google – не обычная компания. И мы не планируем таковой стать». И рассмотренные аспекты корпоративной и кадровой политики компании однозначно подтверждают их слова. И это находит отражение не только в тех продуктах, которые выпускает Google, но и в способности раскрывать таланты и максимально использовать потенциал своих сотрудников, успешно выживая в современном мире с жесточайшей конкуренцией.

Причем Google удалось реализовать на практике сложнейшую задачу по созданию ключевого условия эффективности работников: работая в компании, они не просто получают удовольствие, они испытывают чувство счастья!

Вот как сама Google сформулировала аргументы в пользу работы в Google:

1. Помощь людям. Обслуживая миллионы пользователей каждый месяц, компания Google стала важной составляющей повседневной жизни – как хороший друг, – обеспечивая людям доступ к информации, делающей их жизнь полноценной.
2. Жизнь прекрасна. Быть частью чего-то важного и разрабатывать продукты, которым вы можете доверять, – это удивительно приятно!
3. Признание – это лучшая мотивация. И поэтому мы обеспечили приятную и творческую атмосферу на работе и создали благоприятные условия, включая оказание медицинской и стоматологической помощи в офисе, массаж и йогу, массу возможностей для профессионального развития, присмотр за детьми в офисе, пробежки по набережной и возможность перекусить в течение всего рабочего дня.
4. Работа и удовольствие не исключают друг друга. Можно программировать и играть одновременно.
5. Мы любим наших сотрудников и хотим, чтобы они знали об этом. Мы предлагаем большой набор льгот, включая различные программы медицинского обслуживания, отчисления в пенсионный фонд, поощрение служащих фондовыми опционами, отпуск по уходу за ребенком для матерей и отцов и многое другое.
6. Тяга к инновациям у нас в крови. Даже самые лучшие технологии можно усовершенствовать. Поэтому мы считаем, что возможности для создания более актуальных, полезных и эффективных продуктов для наших пользователей безграничны. Компания Google является лидером в разработке технологий, направленных на обработку глобальной информации.
7. Всегда приятная компания. Компания Google объединяет в себе очень интересных людей – от бывших нейрохирургов, генеральных директоров и чемпионов США по разгадыванию головоломок до охотников на аллигаторов и бывших морских пехотинцев. Независимо от своего жизненного опыта и специализации гуглеры – прекрасные коллеги по работе. Сотрудники компании, или «гуглеры», как правило, позиционируют себя в качестве самых интересных людей на планете. Спросите любого из них: «Чем вы занимаетесь в данный момент?» И никогда не получите ответ, типа «продаю рекламные места» или «пишу код». Вам ответят: «Я в поиске решений по превращению мировой информации в универсальную, доступную и полезную». Таким образом, они цитируют основную миссию компании
8. Объединяя пользователей, мы объединяем мир. Нашими продуктами пользуются люди, говорящие на разных языках, во всех странах мира. Мы мыслим, действуем и работаем глобально – это просто наш скромный вклад в работу над тем, чтобы сделать наш мир немного лучше.
9. Мы смело беремся за то, чего до нас никто не делал. Существуют еще сотни проблем, которые нужно решить. И для этого необходимы ваши творческие идеи. У вас будет возможность разрабатывать новые инновационные продукты, которые окажутся полезными для миллионов людей.
10. Ну и, в конце концов, мы гарантируем бесплатные обеды. Мы ежедневно предлагаем полезные и вкусные блюда, приготовленные с любовью. Таковы правила этой великой компании. Сам факт того, что человек трудится в корпорации Google, придаёт ему большой престиж, показывая его высокий статус (ведь он является не только высококлассным специалистом, но также и принадлежит к элите общества).

Источник: www.efko.ru

Успех лучших компаний — в командной работе. Если отношения в команде не ладятся, ей не добиться блестящих результатов, какой бы квалификацией ни обладал каждый сотрудник в отдельности. Чтобы узнать, от чего зависит качество командной работы, Google проводит специальные исследования под кодовым названием «Проект Аристотель», — это отсылка к знаменитому высказыванию философа: «Целое больше, чем сумма его частей». Прислушивайтесь к сотрудникам, поддерживайте, помогайте и подавайте пример. Вот способы сколотить крутую команду.

---

В Google разработали методы оценки (количественной и качественной) командной работы, проанализировали работу десятков команд, опросили сотни руководителей и рядовых сотрудников. Самый главный вывод, к которому пришли в компании: навыки совместной работы важнее профессионализма отдельных сотрудников.

Как оказалось, важнейший фактор эффективности командной работы — психологическая безопасность сотрудников: уверенность, что в сложной ситуации можно рассчитывать на полную поддержку коллег.

Вот как Google описывает влияние этого фактора.

В команде с высокой психологической безопасностью сотрудники не боятся брать на себя определенные риски — коллеги не станут ругать или высмеивать за допущенную ошибку, неловкий вопрос или смелую идею. Другими словами, лучшие команды отличает доверие.

Это просто на словах, но создать и поддерживать доверие нелегко — даже в команде из пяти человек непременно будут различные точки зрения и подходы к решению задач.