Гол для руководства что это такое

Человек
успешно изобретал разные орудия. Но
с
доисторических
времен орудием человека был человек.

/СЕ.
Лец/

Мы
сидим в доме, где стенами являются
зеркала, и
думаем, что смотрим наружу.

/Ф. Перлз/

Имея
точные представления о требованиях,
предъявляемых к
различным специалистам и их должностным
обязанностям, мы еще не можем гарантировать
того, что все сотрудники соответ­ствуют
им в полной мере. Кроме этого, здоровая
конкуренция за рабочее
место и продвижение по службе невозможны
без стиму­ла,
которым может стать аттестация, т.е.
процедура оценки дея­тельности
сотрудников.

Таким
образом, целями аттестации являются
объективная оценка тру­да
сотрудников, стимулирование с ее помощью
конкуренции в сфере слу­жебной
карьеры, а также разработка идеальной
модели специалиста, что­бы
строить в соответствии с ней систему
повышения квалификации для остальных
сотрудников.

Эти цели достигаются
решением следующих задач:

1. объективной
   оценкой деятельности сотрудников,
   чтобы информи­
   ровать
   руководство и их самих об уровне их
   работы;

2. мотивации
   сотрудников,
   которая определяется общепризнан­
   ной
   оценкой их труда и предполагает моральное
   и материальное сти­
   мулирование,
   а также побуждает добиваться высоких
   результатов;

3. административного
   контроля
   за процессами повышения по служ­
   бе,
   перевода и прекращения трудового
   договора на основе решения атте­
   стационных
   комиссий.

Для
реализации методики групповой оценки
личности необхо­димо сформировать
экспертную комиссию. Из числа сотрудников
фирмы
выбираются 7 человек, которые не менее
двух лет знают аттестуемых
по работе и могут объективно оценить
их. Из этих семи
двое должны занимать вышестоящие
должности по отноше­нию
к аттестуемому, двое быть одного с ним
должностного уров-

ня,
двое — его непосредственными подчиненными
и один человек —
представлять профсоюзную организацию
либо быть независи­мым
от аттестуемого по службе сотрудником.

Подобный
взгляд на человека в четырех «системах
координат» гарантирует высокую
объективность оценки, которую выставляют
эксперты.
Экспертная комиссия формируется, исходя
из структуры организации, и утверждается
ее руководителем официально на пе­риод
аттестации. Ее работа проходит в заранее
утвержденные сро­ки,
в строго определенном месте, при наличии
согласованного с руководством списка
лиц, подлежащих аттестации. Эти требования
необходимо
строго соблюсти для исключения возможных
слухов и кривотолков
со стороны сотрудников, боящихся
объективной оцен­ки
их труда и желающих скомпрометировать
данную процедуру.

Отбор
деловых и личностных качеств, подлежащих
оценке, проводится
следующим образом. Вначале составляется
список из 30-40
качеств, характеризующих личностные и
деловые качества аттестуемого.
Затем представители фирмы совместно с
экспертами выбирают
из них 20—25 наиболее значимых, которые
объединяются в
пять групп и печатаются в оценочном
листе следующим образом.

Таблица 11

После
подготовки оценочных листов (по одному
на каждого аттестуемого)
проводится опрос экспертов следующим
образом. Каж­дый
эксперт анонимно выставляет оценки по
всем оцениваемым качествам,
после чего они сводятся в один оценочный
лист, запол­няемый
на аттестуемого. Оценки проставляются
экспертами по 5-балльной
шкале. Оценка «5» ставится тогда,
когда данное качество проявляется
всегда или почти всегда; «4» — когда
качество чаще проявляется,
чем не проявляется; «3» — качество
проявляется нечасто;
«2» — качество проявляется очень
редко; «1» — качество не
проявляется.

После
выставления экспертами оценок
подсчитывается средняя оценка по
каждому качеству, а затем по каждой из
пяти групп качеств. При под­счете
необходимо учитывать следующее. Если
какая-либо из оценок, выс­тавленных
экспертами, отличается от других на два
разряда (например, все
оценки «4» и «5», а одна —- «2»),
то она не учитывается, и тогда
подсчи­тывается
средняя величина из шести оценок.

После
заполнения оценочного листа и подсчета
средних оценок на каждого
аттестуемого составляется сводный
график (см. таблицы 12-15). Границы
высшей, средней и низшей зон высчитываются
следующим обра­зом.
Из всех выставленных экспертами оценок
выбирается самая высокая. Допустим,
это «5». От нее отнимается самая
низкая оценка. Допустим, это «3».
Получаем — 2. От полученной разности
(2), берется 25% и отнимается от
высшей оценки: 5 — 0,5 = 4,5. Таким образом,
в высшую зону попадут все
оценки, находящиеся в диапазоне от 5 до
4,5 баллов.

Низшая
зона рассчитывается путем прибавления
25% к са­мой
низкой оценке. В нашем примере: 3+0,5.
Получаем 3,5 балла. Таким
образом, в низшую зону попадут все оценки
в диапазоне от
3 до 3,5 баллов. Границы средней зоны будут
соответственно располагаться
между 3,5 и 4,5 баллами.

Таблица 12

Графическая
информация, представленная в таблице
12, по­зволяет
оценить общий уровень подготовленности
аттестуемого и составить
первое представление о его сильных и
слабых сторонах.

Таблица 13

По
таблице 13 мы можем определить степень
развитости у аттестуемого
личностных и деловых качеств каждой из
пяти групп. Таким
образом, становятся ясными основные
области ограничений его
деятельности, а величина средней оценки
указывает на воз-

можность
либо невозможность их преодоления при
помощи уче­бы,
повышения квалификации и других мер.

Таблица 14

Данные
таблицы 14 дополняют и уточняют информацию,
полу­ченную
из предыдущей таблицы. Они позволяют
руководителям и экспертам
организации принять определенное
решение в отношении дальнейшей
служебной карьеры аттестуемого. Выявив,
например, у него
высокие оценки по профессиональным
качествам (особенно в области технических
и специальных знаний) и совсем низкий
рейтинг в
области навыков управления (особенно
в критических ситуациях), можно
переместить данного сотрудника с
управленческой должности на
техническую, где он будет более комфортно
чувствовать себя и сможет
в значительной мере реализовать свои
способности.

Таблица 15

Интегративная
оценка аттестуемому выражена в таблице
15. Она
предоставляет нам информацию о его
рейтинге с точки зрения анализа
всего перечня качеств, которые подлежали
оценке. Она сви­детельствует
о целесообразности или нецелесообразности
проведе­ния
через определенный промежуток времени
повторной аттестации для
сопоставления данных с теми, которые
получены в настоящее время. Если и
повторная аттестация даст примерно
такую же карти­ну,
это будет означать, в определенной мере,
исчерпанность потен­циала
сотрудника, его невозможность подняться
на более высокую ступеньку
своего профессионального и служебного
роста.

Полученная
графическая информация дополняется
служебной ха­рактеристикой
на аттестуемого. На основании анализа
этих данных

аттестационная
комиссия выносит решение о дальнейшей
карьере сотрудника: его перемещении,
повышении, понижении, переквали­фикации,
выдвижении в резерв на повышение или
увольнении.

Формирование
резерва кадров происходит путем отбора
кан­дидатов
при собеседовании, создании банка данных
на квалифици­рованных
специалистов, которых можно пригласить
на работу, проведения
аттестации, повышения квалификации,
выдвижения наиболее
способных работников в число претендентов
на повыше­ние.
Наиболее эффективным методом является
подготовка и выд­вижение
своих же сотрудников, что стимулирует
их деятель­ность
в направлении служебной карьеры и более
полного раскры­тия
их потенциала. Формирование кадрового
резерва необходимо вести
с точным экономическим просчетом
приоритетов внутрифир­менной
подготовки специалистов либо их
приглашения со стороны в соответствии
со стратегией фирмы и в рамках программы
кадро­вого
планирования.

Соседние файлы в папке Глушаков

• #
• #
• #

Обновлено: 24.09.2023

Метод групповой оценки личности (ГОЛ) — это способ получения характеристи­ки человека через взаимные оценки членов группы. Метод ГОЛ основан на феномене групповых представлений о каждом члене группы как результате взаимного познания людей в процессах их совместной деятельности и общения.

С помощью этого метода оцениваются качества человека по предлагаемому их перечню с использованием приемов:

• прямого оценивания по n-балльной шкале;
• ранжирования качеств;
• попарного сравнения качеств и др.

Содержание оцениваемых качеств определяется целями исследования, а их число варьируется у разных исследователей в диапазоне от 20 до 180.

Адекватность измерения качеств с помощью ГОЛ зависит от познавательных спо­собностей оценивающих, особенностей оцениваемых членов группы, их взаимной позиции в группе, опыта их взаимодействия и т. д. (Чугунова Э. С., 1986).

Групповая оценка личности — способ получения характеристики человека через взаимные оценки членов группы.

Тесты не являются специфическим социально-психологическим методом, однако широко применяются для диагностики разных групп, межличностного, межгруппо­вого и других видов взаимодействия, социальной перцепции, социально-психологи­ческих свойств личности (социального интеллекта, социальной компетентности, сти­ля лидерства и др.).

В социальной психологии наиболее известны тесты диагностики интерперсональ­ных отношений Т. Лири, совместимости В. Шутца, перцептивной биполяризации Ф. Фидлера и др.

Тема: Методики изучения социально-психологических характеристик группы.

Выполнил: студент группы ММ –141

Проверил: доктор педагогических наук профессор Ишкова Л.В.

Содержание

2 Метод анализа документов…………………………………………………..3

5 Метод групповой оценки личности (ГОЛ)………………………………….7

7 Шкалы измерения социальных установок………………………………….8

9 Аппаратурный метод……………………………………………………..….10

Список использованной литературы………………………………………….12

Введение

Социально-психологическое исследование — это вид научного исследования, про­водимого с целью установления психологических закономерностей взаимодействия индивидуального и коллективного субъектов. Основными источниками информации о социально-психологических явлениях принято считать:

а) характеристики реального поведения и деятельности личности и группы (по­ступки и действия, вербальное и невербальное поведение, образ и стиль жизни и т. д.);

б) особенности индивидуального и группового сознания: социальные установки, ценностные ориентации, оценки, мнения, убеждения, отношения, социальные пред­ставления, ожидания и т. п.

в) слабоосознаваемые или неосознаваемые характеристики личности и группы (имплицитные представления, социальные стереотипы и предрассудки, архетипы и т.п.);

г) характеристики продуктов материальной и духовной деятельности личности и группы;

д) отдельные события жизнедеятельности личности и группы, ситуации социаль­ного взаимодействия и т. д.

Среди методов эмпирического исследования наиболее широкое распространение в социальной психологии получили следующие: наблюдение, анализ документов, опрос, социометрия, групповая оценки личности (ГОЛ), тесты, шкалы измерения со­циальных установок и аппаратурный метод.

Метод наблюдения

В зависимости от роли наблюдателя в ситуации исследова­ния различают включенное (участвующее) и невключенное (простое) наблюдение. Включенное наблюдение предполагает непосредственное взаимодействие исследо­вателя с изучаемой группой. Наблюдатель выступает полноправным членом группы. Классическими примерами таких исследований являются изучение Н. Андерсоном жизни бродяг, У. Уайтом — эмигрантов, В. Б. Ольшанским — ценностных ориента­ций молодых рабочих и др. Невключенное наблюдение регистрирует социально-психологические явления со стороны, без взаимодействия с изучаемым человеком или группой. При этом наблюдение может проводиться открыто или незаметно для исследуемого объекта.

По условиям организации наблюдения делятся на полевые (в естественных усло­виях жизни личности или группы) и лабораторные (в искусственных условиях).

Много внимания уделяется способам повышения достоверности получаемых с по­мощью наблюдения данных, например разработке надежных схем (программ) наблю­дения, использованию технических средств регистрации поведения и деятельности личности или группы, специальной подготовке наблюдателей и т. д.

Метод анализа документов

Этот метод является разновидностью общепсихологического ме­тода анализа продуктов человеческой деятельности. У. Томас и Ф. Знанецки впер­вые в социальной психологии применили этот метод для исследования феномена со­циальной установки.

Документы обычно различаются по:

1) способу фиксации информации (рукописные, печатные, фото-, кино- и видео­документы);

2) целевому назначению (естественные, специальные и целевые);

3) степени персонификации (личные и безличные);

4) статусу (официальные и неофициальные) и т. д.

Методы анализа документов различаются на качественные (или неформализован­ные) и количественные (формализованные). В основе любого метода лежат процессы понимания текста и интерпретации исследователем содержащейся в нем информации.

Количественные методы анализа документов получили широкое распространение в 30-40-х гг. XX в. в связи с разработкой специальной процедуры —контент-анализа, который является способом перевода интерпретированной текстовой информации в количественные показатели с последующей математико-статистической обработкой (Семенов В. Е., 1983).

Метод опроса

Метод опроса получил наиболее широкое применение в социально-психологиче­ских исследованиях. Его суть состоит в получении информации об объективных или субъективных фактах со слов опрашиваемых (респондентов).

Опросы делятся на два основных типа:

а) интервью (очный опрос); проводится в форме непосредственных вопросов-от­ветов;

б) анкетирование (заочный опрос); предполагает самостоятельное заполнение во­просника (анкеты) самими респондентами.

В социальной психологии опросы применяются в следующих случаях:

1) для сбора предварительной информации на ранних стадиях исследования;

2) для апробации или пилотажного испытания нового ме­тодического инструментария;

3) как дополнительное средство уточнения, расшире­ния и контроля получаемых данных;

4) как основной эмпирический метод сбора социаль­но-психологической информации.

К основным видам интервью относятся стандартизиро­ванное и нестандартизированное. В первом случае предполагаются стандартные (не изменяющиеся для всех респондентов) формулировки воп­росов и их последовательность. В нестандартизированном интервью исследователь руководствуется лишь общим планом опроса, формулируя вопросы и определяя их по­следовательность в соответствии с конкретной ситуацией и ответами респондента.

По сравнению с результатами анкетирования интервью дает более содержатель­ную информацию. Однако его недостатком является трудноконтролируемое влия­ние личности и профессионального уровня исследователя на опрашиваемого, что может приводить к снижению объективности получаемой информации. Основные преимущества анкетирования состоят в возможности выполнения массовых опросов и его профессиональной доступности.

Метод социометрии

Метод социометрии разработан Дж. Морено для исследования эмоционально-пси­хологических отношений в малой группе. Социометрическая процедура предполагает опрос каждого члена малой группы с целью установления возможности его участия (или неучастия) в определенном виде совместной деятельности или ситуации.

Социометрия — процедура, предполагающая опрос каждого члена малой груп­пы с целью установления возможности его участия (или неучастия) в опреде­ленном. виде совместной деятельности или ситуации.

Непараметрическая процедура в социометрии проводится без ограничения коли­чества предпочтений или отклонений членов группы. Параметрическая процедура предполагает строго фиксированное число предпочтений или отклонений, что позво­ляет стандартизировать их условия в группах различной численности.

Результаты использования социометрии могут быть представлены в виде социометрии (таблиц), социограмм, графически отображающих структуру отношений в группе, и социометрических индексов, количественно представляющих психологи­ческие отношения в группе. Надежность социометрических данных зависит прежде всего от силы социометрического критерия (вопроса) как основания для предпочте­ний или отклонений членов группы.

К числу известных разновидностей социометрического метода относятся шкала приемлемости, аутосоциометрия, коммуникометрия и др.

Наиболее существенные недостатки метода социометрии:

а) невозможность выявления мотивов межличностных предпочтений или отвержений;

в) возможность использования лишь в группах, имеющих опыт группового взаи­модействия.

Метод групповой оценки личности (ГОЛ)

— это способ получения характеристи­ки человека через взаимные оценки членов группы. Метод ГОЛ основан на феномене групповых представлений о каждом члене группы как результате взаимного позна­ния людей в процессах их совместной деятельности и общения.

С помощью этого метода оцениваются качества че­ловека по предлагаемому их перечню с использованием приемов:

а) прямого оценивания по n-балльной шкале;

б) ранжирования качеств;

в) попарного сравнения качеств и др.

Содержание оцениваемых качеств определяется целями исследования, а их число варьируется у разных исследователей в диапазоне от 20 до 180.

Адекватность измерения качеств с помощью ГОЛ зависит от познавательных спо­собностей оценивающих, особенностей оцениваемых членов группы, их взаимной позиции в группе, опыта их взаимодействия и т. д. (Чугунова Э. С., 1986).

Групповая оценка личности (экспертная оценка личности) — метод исследования личностных качеств и поведения конкретных людей, основанный на оценках, даваемых их знакомыми. Как правило, оценки экспертов сочетаются с соответствующей самооценкой обследуемого.

Психолого-педагогический словарь офицера воспитателя корабельного подразделения.— Новороссийск: Издательство: Новороссийск . Г.А. Броневицкий, Г.Г. Броневицкий, А.Н. Томилин . 2005 .

Смотреть что такое «Групповая оценка личности» в других словарях:

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПСИХОТЕРАПИИ — Нарастающая тенденция интеграции психотерапии в общую медицину и превращения ее в общемедицинскую специальность заостряет вопрос об эффективности психотерапии предпосылках, критериях и методах ее оценки. Требование разработки… … Психотерапевтическая энциклопедия

Оценка персонала — Система оценки персонала это набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных основными функциями управления персоналом: Подбор и расстановка персонала Мотивация, компенсации и льготы Обучение и развитие Работа с кадровым резервом … Википедия

Общая психологическая модель личности сотрудника — Научное описание комплекса основных качеств, необходимых сотруднику ПОО для того, чтобы соответствовать основным требованиям ПД и осуществлять ее успешно. Модель призвана выполнять функцию эталона, ориентира, критерия при разработке системы… … Энциклопедия современной юридической психологии

МЕТОД ОБОБЩЕНИЯ ХАРАКТЕРИСТИК — группа методик, приемов и способов получения информации на изучаемое лицо (нескольких лиц), основанных на том, что в процессе своей жизнедеятельности (на работе, в быту, по местам проведения досуга и т.п.) человек в той или иной степени проявляет … Социология: Энциклопедия

Социальная психология — наука, изучающая закономерности поведения и деятельности людей, обусловленные их включением в различные социальные группы, закономерности общественной и групповой психологии. С. п. исследует психологию больших социальных групп (классы, нации,… … Социологический справочник

1. Изучите рекомендованную литературу. Ознакомьтесь с новой литературой по теме контрольной работы. Используйте необходимый материал в своей работе.

2. Раскройте следующие вопросы в теоретической части контрольной работы:

— дайте характеристику личности и её основных структурных компонентов;

— рассмотрите типы самооценок, влияние самооценки на поведение человека.

3. Определите группу испытуемых (не менее 5 человек), охарактеризуйте её (возраст, пол, род занятий и др.).

4. Изучите методику предстоящего исследования. Подготовьте необходимые материалы (бланки самооценки и групповой оценки, протокол анализа самооценки и групповой самооценки).

5. Проведите исследование. Обработайте полученные данные и проанализируйте результаты. Сделайте выводы и дайте практические рекомендации.

6.Оформите работу в соответствии с требованиями.

3. Психология. Учебник для гуманитарных вузов /Под ред. В.Н.Дружинина. – СПб.: Питер, 2001.

5. Столяренко А.М. Психология и педагогика.- М.: ЮНИТИ, 2010.

Оценка человеком самого себя (самооценка СО) является субъективной и, как правило, недостаточно достоверной. Методика групповой оценки личности (ГОЛ) обеспечивает оценку человека со стороны коллектива, в который он включен. Увеличение числа людей, оценивающих данного человека, делает оценку более объективной. Считается, что 15-20 человек достаточно для получения достоверных результатов.

Процедура исследования заключается вколичественной оценке личностных свойств члена группы им самим и остальными. Примерный перечень индивидуальных личностных качеств, которые оцениваются, дан ниже.

Чем более разносторонней является деятельностью группы (учебная, трудовая, спортивная и т.п.), тем богаче и разностороннее раскрывается личность каждого ее члена и тем объективнее и полнее будут характеристики личности в ГОЛ. И, напротив, если деятельность группы и общение ее членов узко и специфично, то возрастает вероятность ошибочных выводов ее участников друг о друге.

ГОЛ может быть полезен при изучении межличностных отношений в группе, при управлении развитием и формированием личности члена группы.

Процедура эксперимента

1. Групповая оценка личности проводится с использованием специальных протоколов (бланков ГОЛ) с закодированными номерами фамилий членов группы. Список фамилий и кодовые номера записываются экспериментатором. В течение эксперимента испытуемый использует 2 бланка ГОЛ: один для оценки и один для последующего анализа результатов (таблицы 1, 2).

2. На первом бланке ГОЛ испытуемый должен ответить, как он оценивает выраженность соответствующих качеств у каждого члена группы и у себя, выставив в соответствующей клеточке бланка оценку.

Оценки выставляются по следующей шкале:

5 – качество выражено очень сильно;

4 – качество выражено заметно, несколько выше среднего;

3 – качество выражено средне, обычно для данной группы или для данной категории лиц;

2 – качество выражено слабо;

1 – качество практически отсутствует, не проявляется или проявляется очень редко.

Оценку следует проводить построчно, т.е. сначала оценивать всех членов группы и себя по одному качеству, затем по следующему и т.п.

Для проведения самооценки испытуемый обводит кружком кодовый номер своей фамилии на бланке ГОЛ и оценивает себя по тому же принципу, что и остальных членов группы. Следует при завершении заполнения бланков ГОЛ повторно напомнить участникам эксперимента, чтобы они не забыли отметить свой код на бланке. Заполненные бланки ГОЛ сдаются экспериментатору, разрезаются ножницами и каждому возвращаются их оценки и самооценки, соответствующие кодовому номеру его фамилии. Полоски с оценками наклеиваются на второй бланк ГОЛ и служат первичным материалом для обработки и анализа. Результаты дальнейшей обработки фиксируются в графах протокола.

Обработка данных

1. По каждой личностной характеристике подсчитывается количество оценок того или иного уровня (например: четверок – 9, троек – 2 и т.д.). Полученные данные заносятся в соответствующие графы протокола.

2. По каждой характеристике рассчитывается средняя оценка по формуле:

Разумеется, что самооценка не входит в среднюю оценку, полученную таким образом.

3. В графу СО заносятся данные самооценки.

4. В последнюю графу заносится разность (СО – ГОЛ).

5. Оценивается приблизительная разность оценок по данным граф 1-5.

6. Строится профиль ГОЛ и СО в одной системе координат.

Анализ и интерпретация результатов

1.Рассматривается согласованность мнений членов коллектива о данной личности по каждому качеству. Чем меньше разброс оценок, тем идентичнее группа в оценке данного личностного качества. Величина разброса определяется визуально в сопоставлении с другими личностными качествами. Согласованность, вероятно, окажется выше по значимым для группы и ярко проявляющимся в общении качествам. Оценки со значительным разбросом (менее согласованные) необходимо интерпретировать достаточно осторожно.

3.Сдвиг СО относительно ГОЛ рассматривается по отдельным личностным качествам, а также по блокам этих качеств. Следует ожидать различной степени адекватности самооценки в зависимости от того, к какой сфере деятельности относятся оцениваемые личностные качества.

Подведение итогов. Выводы

Отмечается, что самооценка является подвижным личностным образованием. Она может стать более адекватной при наличии обратной связи, т.е. при вдумчивом анализе своих отношений с окружающим миром.

В психолого-педагогическом аспекте возникает задача помочь вповышении самооценки испытуемым с неадекватно заниженной самооценкой и весьма деликатно способствовать уточнению самооценки у лиц с неадекватно завышенной самооценкой.

Читайте также:

  

• Дневник тьютора в школе образец

  

• Роль методологии в изучении экономики труда кратко

  

• Характер определение в обществознании 6 класс кратко

  

• Спектрофотометр принцип работы кратко

  

• Роль женщины в современной политике кратко

К настоящему времени в психологии управления сложился ряд основных методических подходов. Главными среди них являются следующие;

Микроанализ управленческой деятельности. С точки зрения этого подхода, проанализировать деятельность – значит описать из каких по возможности более мелких, дробных операций она состоит и как они организованы во времени. Эти компоненты получили название «терблигов». Дли проведения такого рода пооперационного анализа могут использоваться методы хронометража, кино- и фотосъемка. Другим вариантом микроанализа управленческой деятельности является изучение рабочего времени руководителя – временной анализ, В целом он направлен на выявление особенностей «бюджета времени» руководителя, а методически реализуется как сравнительное изучение доли рабочего времени, уделяемой тому или иному компоненту управленческой деятельности в общем времени.

Эмпирический анализ управленческой деятельности. Подход направлен на выделение и описание значительно более крупных блоков, компонентов деятельности, Больший масштаб анализа позволяет установить и более содержательные, наполненные специфическим управленческим смыслом компоненты деятельности. Внутри этого подхода выделяют две основные разновидности. Первая – анализ так называемых видов содержания труда руководителя (телефонные переговоры, совещания, личные контакты, «бумажная работа» и др.)- Вторая разновидность эмпирического подхода – это анализ на основе выделения и последующего изучения конкретных управленческих ситуаций («ситуационный анализ»).

Подход с позиций психологической теории деятельности. Специфика данного подхода состоит в том. что он предполагает изучение и характеристику прежде всего отдельных действии, а также их организации. Такой подход обозначается понятием «структурно-морфологический анализ деятельности». Действие как основной компонент деятельности выделяется но признаку наличия двух главных свойств:

1) действие представляет собой компонент деятельности, имеющий самостоятельную и обязательно осознаваемую цель;

2) цель действия обязательно должна не совпадать с целью всей деятельности.

Именно действие считается в общей психологии подлинной единицей – «ячейкой», «клеточкой», человеческой деятельности в целом и управленческой в частности, – в которой наиболее полно, явно и ярко проявляются все основные психологические характеристики не только деятельности, по и личности.

Ролевой подход к анализу управленческой деятельности. С позиции этого подхода важным оказывается то, что поскольку руководитель реализует управление в

582

условиях группового (межличностного) взаимодействия, его деятельность представляет собой выполнение системы определенных социальных ролей. Роль – это набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности. Изучить деятельность руководителя – значит выявить и охарактеризовать те управленческие роли, которые он выполняет.

Дименсиональный подход. Этот подход предполагает анализ управленческой деятельности на основе специфических функциональных единиц – измерений менеджерского поведения («дименсий»). Содержание управленческой деятельности может быть описано посредством ряда такого рода измерений (в частности, «внимания к дисциплине», «решения проблем», «представительства», «управления конфликтами» и т. д. – всего около 20 «дименсий»).

Нормативный подход. Процедура, необходимая с точки зрения этого подхода, включает два основных этапа. На первом анализируется содержание так называемого «нормативно-одобренного способа деятельности» в плане закрепленных в нем основных должностных обязанностей и требований к их выполнению. На втором этапе анализируется индивидуальный способ деятельности руководителя, а также выявляются и интерпретируются расхождения между нормативным и индивидуальным способами. Затем результаты двух этапов обобщаются.

Функциональный анализ управленческой деятельности. Данному подходу принадлежит ведущая роль в современной методологии анализа управленческой деятельности. Он фиксирует главное в этой деятельности – наличие в ней некоторой постоянной, инвариантной системы функций. Они составляют суть и специфику этой деятельности в целом – именно как типа трудовой деятельности, независимо от конкретных разновидностей. Проанализировать управленческую деятельность, согласно данному подходу, – значит дать ее характеристику с точки зрения основных управленческих функций, реализуемых руководителем, а также способов их согласования. Кроме того, важным обстоятельством является и то, что данный подход не только не противоречит всем остальным, но и позволяет их интегрировать в целостную методологию изучения управленческой деятельности.

При реализации указанных подходов используются как общие методы психологического исследования (эксперимент в его различных разновидностях, наблюдение, тесты, анкетирование и др.), так и специальные методы, разработанные в психологии управления. Ко вторым относятся, в частности, метод экспертной оценки эффективности деятельности руководителя, групповая оценка личности (ГОЛ) руководителя, метод обобщения независимых характеристик управленца, адаптированные варианты метода социометрии, методика конфликтометрии, а также ряд иных, заимствованных прежде всего из социальной психологии методов исследования. В последнее время все большее распространение получают новые методы компьютерного моделирования и изучения деятельности руководителя, а также иных проблем психологии управления.

583

Вопросы для повторения

1 Что является предметом изучения психологии управления?

2. Укажите основные подходы (школы) психологии управления.

3 Дайте определение организационной структуры и расскажите об основных типах организационных структур.
4.

Опишите специфику управленческой деятельности
5.

Что такое «управленческая функция»?
6.

Опишите структуру основных управленческих функций.

7

Какие требования предъявляются к управленческим решениям?
8

Укажите основные кадровые функции руководителя
9

Дайте определение субъекта управления.

10.

Что такое «социальная перцепция» и как она связана с эффективностью деятельности руководителя?
11.

Назовите и объясните основные феномены социальной перцепции.
12.

В чем проявляется специфика практического мышления в деятельности руководителя?
13.

Дайте определение «индивидуальной управленческой концепции»

14

Что такое «управленческие способности»?
15

В чем проявляются особенности эмоционально-волевой регуляции состояний в деятельности руководителя?

16. Что такое «властные отношения» и какие разновидности «власти» известны?

17 Опишите основные методы изучения деятельности руководителя.

Рекомендуемая литература

Аверченко Л К. и др Психология управления Курс лекций / Л К Аверченко, Г. М Залесов, Р. И Мок-шанцев, В М Николаенко, Отв рсд М В Удальцова. – М.: Инфра-М, 1999. – 147 с – ( Высшее образование)

Андреева Г М. Социальная психология Учебник для высших школ. – М . Аспект-Пресс, 1998 – 375 с – (Учебники для вузов)

Боровиков А П Политическое лидерство / С.-Петерб ветеринарн. ин-т –СПб Санкт-Петербургский

ветеринарный институт, 1993. – 63 с. Введение в практическую социальную психологию. Учеб. пособие / А. И Донцов и др.; Под ред.

Ю М Жукова и др – М Смысл, 1999 – 376 с – (Психология для студента) – (Открытая книга

Открытое сознание. Открытое общество)

Григорьева Т. Г Основы конструктивного общения. Практикум Новосибирск. Изд-во Новосибирского ун-та, 1999 – 120 с – ( Психология в школе)

Доусон Р Уверенно принимать решения: Как научиться принимать правильные решения в бизнесе и жизни (программа действий на 21 день) / Пер. с англ. Д. Л. Стровского – М. Культура и спорт, 1996 – 254 с – (Зарубежный бестселлер)

Дэна Д. Преодоление разногласий Как улучшить взаимоотношения на работе и дома. – СПб , М АОЗТ «Ин-т личности» АОЗТ «Лена-ТО» ИЧП «Палантир», 1994 –138с.

Зайцев Г. Г. и др. Организационное поведение: Учеб. пособие / Г Зайцев, К А Прозоровская, В А Спи-вак; Министерство образования РФ, СПб Гос. Ун-т Экономики и финансов – СПб Изд-во С.-Петерб Гос Ун-та Экономики и финансов. 2000 –123с

История менеджмента Учебное пособие/Гос акад упр им С Орджоникидзе, Под ред Д В. Валового – М . ИНФРА-М. 1997 – 252 с – { Высшее образование)

Кабаченко Т. С Психология управления; Учеб пособие. – М : Пед. о-во России, 1996. – 146 с. Карпов А В Психология менеджмента: Учеб. пособие – М Гардарика, 1999 – 582 с. – (Disciplinae) Конфликты и переговоры. Практическое руководство для менеджеров. – Ростов н/Д Феникс, 1997 Кравченко А И Трудовые организации структура, функции и поведение/АН СССР, Ин-т социологии – М Наука, 1991 -238с.

584

Лебедев В, И. Психология н управление. – М,; Агропромиздат, 1990, – 175 с.

Литвак Б. Г, Управленческие решении: Учебник / Ассоц. авт, и изд. «Тандем» – М,: ЭКМОС, 1998. -246с.

Майерс Д. Социальная психология / Пер с англ, Гаврилов В. и др. – 682с, – СПб.: Питер, 199В, – (Мастера психологии)

Минделл А. Лидер кик мастер единоборства; Введение в психологию демократии. В 2 т, / Пер, с англ,; Вступит, ст. П. Шихирева, – М.; Ин-т психологии РАН, 1993, – 160 с.

Основы социально-психологической теории: Учеб, пособие / Н. Богомолова и др.; Под общ, ред, А, А. Бодалева, А. Н, Сухова, – М,: Междунар. пед, акад., 1995. = 419 с, – (Библиотека школьного психолога)

Панасюк А.Ю, Управленческое общение: практические советы, = М.: Экономика, 1990, – 112 с.

Петрушин В, И. Психология менеджмента: Как сделать счастливым себя и своих подчиненных; Учебное пособие, •= М,: Институт практической психологии, 1996, = 239 с. – (Библиотека школьного психолога)

Психология управления: Курс лекций / Аверченко Л, Г„ Залесов Г. М. и др.; Отв. ред. М, В, Удальцова. -М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Изд-во НГАЭиУ, 1999. – 147 с, – (Высшее образование)

Роббинс С. Организационное поведение, – Прентис Холл, 1994,

Розанова В. А, Психология управления: Учеб. пособие. – М,; Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. – 352 с.

Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Психология управления. -= Ростов н/Д, 1997. – 2,34 с.

Скотт Дж. Г. Конфликты, пути их преодоления. – Киев: Внешторгиздат, 1991. – 189 с.

Уилхелм Д. Коммуникации и власть / Пир, с англ, Б. Диановой. – СПб.: Б. и,, 1993, – 143 с,

Управленческое консультирование. В Ч т, / Пер. с англ,; Под ред. Р. М. Кубра. – М.: СП «Интерэкперт»; Междунар. акад. менеджмента, 1992, – 667 с.

Уткин Э. А. История менеджмента. – М,: Инфра-М, 1997, – 431 с.

Цыгичко В, Н. Руководителю о принятии решений, – М.: Инфра-М, 1996. – 272 с.

Одним из популярных методов аттестации работников последние годы стал метод, называемый «Круговая аттестация», или другими словами “Аттестация 360°”

Аттестация рабочих профессий достаточно хорошо отработана — это тарифно-квалификационные экзамены и присвоение очередных разрядов/ставок. Наибольшие затруднения вызывает оценка управленцев и специалистов. По различным данным, более половины отечественных предприятий эту процедуру не проводят вообще, где-то она носит формальный характер, и только единицы могут похвастаться отлаженной аттестационной политикой. Между тем аттестация может стать мощным средством, стимулирующим развитие персонала.

Основная проблема аттестации заключается в том, что традиционные методики чрезвычайно громоздки, трудоемки и малоэффективны. Аттестационные комиссии, которые создаются на некоторых предприятиях, не оправдывают себя из-за большой доли субъективизма в оценках: аттестуемых представляет их руководитель, который дает своим подчиненным, как правило, самую лестную характеристику, вследствие чего члены комиссии не могут объективно оценивать сотрудников других подразделений. Естественно, результаты таких аттестаций не соответствуют требованиям современных предприятий.
В последние десятилетия на Западе, а с некоторых пор в отечественном бизнесе завоевала популярность особая методика оценки деловых и личностных качеств персонала — «Аттестация 360°».

Отметим ее основные преимущества:

• простота организации и исполнения;
• практически не отвлекает персонал от работы;
• не требует формирования аттестационных комиссий;
• охватывает все основные аспекты жизнедеятельности коллектива;
• не только измеряет качества сотрудников, но и заметно влияет на их развитие.

Суть «круговой» аттестации заключается в том, что сотрудника оценивает по определенным компетенциям-критериям его окружение (эксперты): руководитель, коллеги по работе, подчиненные. По тем же критериям специалист осуществляет самооценку, которая сравнивается с характеристиками экспертов.

Такая схема предполагает тройную обратную связь: сверху вниз — от непосредственного руководителя, по горизонтали — от коллег и снизу вверх — от подчиненных. В отличие от традиционной аттестации, при таком подходе оценка получается многосторонней, наиболее полной и объективной.
Остановимся на прикладном аспекте методики.

ПРИНЦИП АТТЕСТАЦИИ «360 градусов»

«Круговой» и массовый характер оценок минимизирует в оценках фактор субъективизма, многофакторность позволяет получить интегральную оценку как отдельного сотрудника, так и рейтинг специалистов в сопоставимой группе.

Таким образом, получается своеобразная «фотография» мнения окружающих о деловых и личностных качествах специалиста.

Это даёт полное основание считать оценку наиболее полной и максимально объективной.

Для любой компании цели и задачи аттестации персонала примерно одинаковы, а именно:

• выявить уровень квалификации сотрудников, их способность оценивать профессионализм и качество работы друг друга;
• установить адекватные уровни заработной платы;
• принять обоснованные решения по кадровым назначениям и перемещениям;
• мотивировать сотрудников на достижение конкретных результатов и определенного уровня качества работы;
• разработать программу обучения сотрудников, поставить цели и задачи на следующий аттестационный период;
• установить статусные рейтинги, проследить динамику их изменений.

При подготовке к аттестации очень важен качественный подбор критериев оценки (перечень того, что должен уметь сотрудник, чтобы исполнять свои должностные обязанности).  Базовые критерии оценки (компетенции) специалиста, как правило, охватывают важнейшие сферы:

• знания (общие и специальные);
• навыки выполнения работ;
• способности к освоению новых видов деятельности (технологий, рынков, клиентов);
• личностные качества и особенности поведения.

С течением времени критерии могут незначительно меняться, при необходимости — замещаться другими: нужно стремиться к тому, чтобы в конечном итоге все они соответствовали специфике деятельности и требованиям компании.
Следует обратить особое внимание на то, что, с одной стороны, далеко не каждый способен высказать конструктивную критику, не опасаясь обидеть коллегу, с другой — немногие могут адекватно воспринимать ее. Поэтому важнейший фактор высокой объективности аттестации — анонимность оценок и конфиденциальность результатов, что достигается путем анкетирования. После компьютерной обработки всех анкет итоги аттестации с развернутыми оценками, интегральными характеристиками, рейтингом и пр. в запечатанном виде вручаются сотруднику. Кроме него доступ к аттестационным листам имеет только его непосредственный руководитель. Это позволяет оценивать качества друг друга, не опасаясь репрессий и негативного отношения со стороны аттестуемого.
Сами сотрудники, как правило, проявляют большой интерес к итогам аттестации. Для них важно сравнить полученные результаты с результатами предыдущей аттестации, проанализировать, чем отличается их самооценка от оценки коллектива. Это поможет каждому определить свои сильные и слабые стороны, продумать, каким образом исправить недостатки и в будущем достичь лучших результатов.

Еще одно существенное отличие методики «Аттестация 360°» — установление обратной связи между руководителем подразделения и подчиненными. Объективная информация о том, как оценивают начальника сотрудники, руководство, клиенты, может стать стимулом для его дальнейшего личностного и профессионального развития. Более того, участие в аттестации непосредственного руководителя наравне с подчиненными значительно повышает к ней интерес и доверие.

Кадровики, использующие эту методику, отмечают значительные расхождения в оценках аттестуемого руководителями, коллегами и подчиненными, неадекватную самооценку и т. д. Результаты аттестации открывают перед руководством и кадровикам широкое поле деятельности для планирования и реализации программ развития персонала компании.

ПРИИМУЩЕСТВА  АТТЕСТАЦИИ «360 градусов»

«Аттестация 360°» широко используется при подборе специалистов на работу;  формировании кадрового резерва; выборе специалиста на вакантную должность;  выявлении потребности персонала в обучении и анализе его результативности; создании планов профессионального роста специалистов.

• Достоинства и преимущества методики по сравнению с другими методами (аттестациями традиционными, современными комплексными — например, через Центр оценки):
  оценка аттестуемого (или однородной функциональной группы) на основе индивидуальных критериев в сочетании с искренними оценками сослуживцев позволяет сделать максимально объективный вывод о соответствии сотрудника требованиям компании;
• сопоставление самооценки с оценкой коллектива стимулирует работника к развитию наилучших качеств и искоренению указанных коллегами недостатков;
• сравнивая итоги текущей и предыдущей аттестаций, руководитель может проследить динамику развития специалиста.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОДГОТОВКИ И ПРОВЕДЕНИЮ АТТЕСТАЦИИ «360 градусов»

Опыт использования методики «Аттестация 360°» в различных компаниях позволяет сформулировать несколько общих рекомендаций по организации ее подготовки и проведения аттестации:

1. В число аттестуемых рекомендуется включать только тех, кто проработал в компании не меньше пяти-шести месяцев. Такой срок необходим для того, чтобы работник смог объективно оценить своих коллег и чтобы его смогли оценить другие.
2. В одной группе должно быть не более 20–25 человек: в таком коллективе все достаточно близко контактируют и имеют представление о работе друг друга. Кроме того, снижается риск получить много «пустых» или случайных оценок.
3. В группу экспертов для полной и объективной оценки должно входить не менее 6–7 человек (линейный и/или функциональный руководители, коллеги и подчиненные — минимум по два-три человека).
4. Накануне аттестации все сотрудники должны быть ознакомлены с правилами ее проведения.
5. Для каждой должности выбираются 10–12 наиболее важных из 30–40 корпоративных критериев оценки, например: опыт работы; профессиональные знания; деловые отношения с руководителем, коллегами, подчиненными; трудовая дисциплина; самостоятельность в работе; использование полномочий; интенсивность труда;  конфликтность.

Аналогично формируются специальные критерии, составленные с учетом профессиональных особенностей группы (например, для менеджеров — организаторские и управленческие способности; умение мотивировать подчиненных, взаимодействовать с клиентом).
6. Результаты проведения первой аттестации не рекомендуется сразу же увязывать с административными решениями — кадровыми перемещениями, изменениями в оплате труда и пр.
7. Проведение повторной аттестации советуем планировать не ранее чем через полгода-год, поскольку сотруднику нужно время, чтобы поработать над своими недостатками.
8. Целесообразно провести пилотную (пробную) аттестацию в одном типичном подразделении для использования полученного опыта в разветвленных организационных структурах.
Исключительно большое значение имеет открытость корпоративной культуры в компании, когда каждый работник настроен на объективную и обоснованную оценку других сотрудников и привык рассчитывать на подобное отношение к себе со стороны своих коллег.

Хорошо разработанная и чётко организованная процедура аттестации персонала позволяет не только провести оценку кадрового потенциала предприятия со всеми вытекающими отсюда возможностями по его оптимизации, но и даёт возможность каждому аттестуемому сотруднику взглянуть на себя новым взглядом, самому лучше оценить имеющийся у него потенциал, понять, что ему надо улучшить, составить или скорректировать план своего дальнейшего профессионального развития или уточнить план карьеры. Т.е. аттестация сотрудников может быть построена так, чтобы приносить обоюдную пользу обеим сторонам – как организации, проводящей аттестацию, так и её работникам.

Какой должна быть анкета?

В анкете, которая используется в рамках метода «360 градусов», следует не просто предлагать экспертам, то есть тем, кто будет оценивать работника, шкалу для оценки, а разъяснять, что означает каждая формулировка, иначе эксперты с разным опытом будут интерпретировать значения шкал по-разному. Например, если в анкете вопросы сформулированы следующим образом: «оцените управленческий потенциал Иванова И.И. по шкале от 1 до 5», то для обычного российского сотрудника шкала от 1 до 5 – это прямая аналогия со школьными оценками, где 5 – отлично, 4 – хорошо, 3 – удовлетворительно, а 2 – неудовлетворительно. Как вы заметили, шкала из пятибалльной превращается в четырехбалльную. К тому же, значения баллов в понимании эксперта могут отличаться от значений, заложенных специалистами по оценке.
Многие западно-ориентированные компании для оценки деловых качеств персонала используют пятибалльную шкалу со следующим описанием:

5 – уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других;
4 – уровень расширенного опыта, позволяющие проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях;
3 – уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций;
2 – уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать;
1 – качество не проявляется.

Кроме того, предложив экспертам дать цифровую оценку качествам человека, мы можем судить о том, насколько он симпатичен окружающим и насколько эффективно он способен выстраивать свои отношения с коллегами. Это значит, что мы получим возможность оценить скорее степень сплоченности коллектива, чем деловые качества и компетентность тестируемого.
Например, блок анкеты, в котором мы предлагаем экспертам оценить креативность сотрудника не должен выглядеть так:

Оцените уровень креативности (изобретательности, творческого потенциала) Иванова И.И.:

• плохо
• ниже среднего
• в средней степени
• выше среднего
• высоко

Прежде чем предлагать эксперту оценить уровень креативности, организация должна разъяснить, какое значение вкладывается в этот термин, и какие проявления креативности для нее неприемлемы. То есть, имеет смысл оценивать качества сотрудника не вообще, а применительно к данной компании. Например, если организация поощряет проявления креативности у своих сотрудников, соответствующий раздел анкеты может выглядеть так:

Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова И.И. на работе:

• никогда не выступает с новыми предложениями, отвергает предложения других;
• в работе стремится придерживаться проверенных подходов, с осторожностью относится к новым идеям, реализует новые методы только под давлением руководства;
• с готовностью откликается на предложения руководство подумать о новых методах и технологиях;
  инициативно предлагает руководству новые подходы и решения;
• всегда исполнен множеством новых идей, использует каждую возможность для того, чтобы предложить новое решение;

Приведите конкретный пример, который на ваш взгляд наиболее полно характеризует отношение Иванова И.И. к новым идеям и подходам.

Если для компании важна не креативность сотрудников сама по себе, а ее позитивные результаты, то этот же раздел анкеты может выглядеть таким образом:

Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова И.И. на работе:

• не выступает с новыми предложениями или его предложения часто идут во вред общему делу;
• его идеи и подходы порой позволяют снизить некоторые затраты или избежать издержек;
• его предложения часто приносят ощутимую оптимизацию бизнес процессов, технологий, производственных процессов;
• его подходы и решения повышают эффективность деятельности компании;
• его предложения существенно развивают бизнес компании. Приведите конкретный пример, который на ваш взгляд наиболее полно характеризует вклад предложений Иванова И.И. в общее дело.

Очень важно, чтобы анкета для оценки по методу «360 градусов» была построена на основе некой универсальной для данной организации системы критериев. Только в этом случае полученную в результате анкетирования информацию можно сопоставить с другими, уже имеющимися данными.

Также желательно, чтобы анкета предлагала экспертам не просто выставить цифровые оценки, а содержала указание выбрать поведенческий индикатор и привести пример. В идеале анкета должна поставлять качественную информацию, которую автоматизированная система или специалисты по оценке персонала переведут потом в цифровую. Таким образом, в результате оценки по методу «360 градусов» мы можем получить два вида информации — качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать, как именно проявляет себя сотрудник на работе, а количественная дает возможность сравнивать сотрудников друг с другом.

Если же система оценки выстраивается в компании с нуля, то перед анкетированием предстоит решить еще более трудную задачу – создать модель компетенций, шкалу оценки компетенций, описание поведенческих индикаторов.

Формы анкетирования

Форма проведения оценки, прежде всего, зависит от целей процедуры. Если цель оценки по методу «360 градусов» — это, в первую очередь, сбор качественной информации о небольшом количестве сотрудников (до ста человек), то анкета может быть как на бумажном, так и на электронном носителе. Анкеты раздаются, заполняются и обрабатываются вручную. При этом, как правило, каждый оцениваемый может побеседовать о результатах оценки со специалистами.

Если же по методу «360 градусов» оценивается большое количество сотрудников, то обычно этот процесс автоматизируется (рассылка, сбор и обработка анкет проходит с помощью специальных автоматизированных систем). Работники практически лишены возможности поддерживать обратную связь с обработчиками информации. Как правило, анкетируемый получает результаты своей оценки в электронной форме.

Автоматизированные системы оценки по методу «360 градусов» используются в тех случаях, когда первостепенное значение имеет сбор количественных данных для сравнения сотрудников друг с другом по определенным параметрам (например, при формировании групп для обучения). Некоторые автоматизированные системы сами формируют рекомендации по обучению сотрудника, предлагают список литературы, электронные курсы, список тренингов. Подобные программы предлагаются несколькими компаниями, и их стоят от нескольких сотен до нескольких десятков тысяч долларов.

Оценка по методу «360 градусов»: пример опросника

Количество вопросов и время заполнения анкет — существенные факторы успешности применения метода. Если вопросов слишком много (более 50) или они сложны для восприятия, возникает риск появления формального отношения к процедуре, люди устанут отвечать, что приведет к снижению достоверности результатов.

Остановимся подробнее на составлении опросника.

Вопросы-утверждения

Большое значение имеет правильная формулировка вопросов-утверждений (анкета может состоять и из закрытых вопросов, хотя именно утверждения довольно часто представляют собой более универсальную и удобную форму). Они должны охватывать основные компетенции, которые планируется оценить. Чем нужнее для компании качество, тем больше вопросов о нем следует включить в анкету. Очень важно, чтобы они были понятны и в них не употреблялись сложные или неоднозначные термины.

Пример неудачного вопроса-утверждения: «Толерантен к особенностям других людей», — не все отвечающие могут знать этот термин. Другой пример: «В конфликте склонен к компромиссным решениям». Ответ зависит от того, как человек понимает стратегию компромисса. Возможно, он воспринимает ее на бытовом уровне как стремление идти навстречу другим или считает ее не самой удачной, потому что предпочитает сотрудничество (особенно, если он успешно прошел тренинг управления конфликтами). В результате, оценка будет не вполне достоверной.

При составлении вопросов-утверждений в большинстве случаев не следует использовать формулировки, предполагающие крайности в ответах («проявляется всегда», «не проявляется никогда»), поскольку тогда они не смогут быть одновременно честными, объективными и однозначными. Например:

 «Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании»;

 «Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих»;

«Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения»;

«Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций».

Таким образом, при формулировании вопросов-утверждений рекомендуется придерживаться следующих правил:

• избегать сложных терминов и двусмысленности;
• использовать всем понятные слова;
• избегать крайностей (исключение — проверка искренности и объективности отвечающих).

Шкала оценки

Однозначно стоит избегать 5-балльной шкалы, т. к. это приводит к проявлению школьно-студенческих стереотипов: 3 — это плохо, а 5 — хорошо. Невозможно за короткое время искренне поверить, что 3 — норма (не идеально, но соответствует требованиям), а 5 — отлично (эта оценка встречается крайне редко). Поэтому рекомендуется вообще отойти от баллов к описательным характеристикам. Кроме того, стоит использовать шкалу, в которой не более 6 баллов, т. к. при их большем количестве отвечающий может запутаться.

Вместе со шкалой оценок должна быть и графа «Не имею информации», т. к. не у всех сотрудников есть возможность видеть проявление у коллеги абсолютно всех компетенций. Соответственно, при определении среднего балла количество реально принимаемых в расчет оценок уменьшается.

Шкала, включающая крайние варианты («всегда» и «никогда»), позволяет увеличить валидность (достоверность) ответов.

Обеспечение достоверности ответов

Шкала искренности

В анкету рекомендуется включить несколько вопросов-утверждений, не предполагающих «крайних» формулировок ответов. Они помогают выяснить искренность участников исследования. Например, невозможно дать однозначные полярные оценки в случае с такими утверждениями:

 «Не допускает ошибок даже в мелких деталях»;

 «Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда избегает личных симпатий и антипатий»;

 «Однозначно позитивно воспринимает любые решения руководства и т. п.».

Если на эти вопросы-утверждения оценивающий дает «крайний» ответ, это говорит или о его неискренности (как правило, о завышении оценок из лучших побуждений, например из симпатии к коллеге), или о формальном подходе к анкетированию.

Когда такой ответ встречается 1–2 раза, стоит снизить расчетный балл на 1 единицу, если же таких вариантов много, то надо исключить данную анкету из общего анализа, т. к. достоверность результатов оказывается под вопросом.

Вопросы-перевертыши

Некоторые склонны выбирать для оценки коллеги преимущественно одинаковые ответы. Чаще всего это не средний вариант оценки («проявляется примерно в половине случаев»), а стабильный выбор ответов типа «проявляется всегда» или «проявляется в большинстве случаев». Выбрав такой подход, сотрудник не особенно вдумывается в вопросы и отвечает формально. Избежать этого поможет включение в анкету вопросов, лучший вариант ответа на которые — «Не проявляет никогда».

Стоит предупредить сотрудников о наличии таких «перевертышей», и это повысит вероятность корректных ответов.

Вопросы-дубли

Эти вопросы позволяют проанализировать оценки на предмет объективности и достоверности и исключить те, которые не отвечают этим критериям. Суть в том, что два или три вопроса имеют разные формулировки, но по содержанию абсолютно идентичны (важно, чтобы они располагались не рядом). Пример такого дубля:

«Умеет управлять конфликтами с позиции сотрудничества, т. е. таким образом, чтобы все стороны оказались в максимальном выигрыше»;

«В конфликте обычно не стремится перетянуть ситуацию в сторону своих интересов».

Есть еще одна разновидность вопросов такого типа — близкие вопросы. Не являясь полными дублями, они предполагают разрыв в ответах не более чем на 1 балл, в противном случае результат оценивается как низкодостоверный.

Решения на основе результатов опроса
Стоит учитывать, что оценка по методу «360 градусов» в любом случае субъективна, поэтому не следует рассматривать ее как инструмент принятия административных решений — поощрений, наказаний, продвижений и пр. Кроме того, если сотрудники узнают о таких последствиях оценки, то ответы будут либо завышенными из-за нежелания «подставлять» коллег, либо заниженными с тем, чтобы свести счеты. В большинстве иностранных компаний, откуда и пришла данная практика, опросник «360 градусов» служит инструментом саморазвития работника или (реже) предметом совместного с его руководителем анализа.

По итогам оценки необходимо выявить зоны:

А — завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;

Б — заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;

В — высокой и низкой оценки;

Г — различий в оценке одних и тех же компетенций у оценивающих разных уровней.

В случаях А и Б следует выяснить у коллег и руководителей причину расхождений. Вероятный вывод — человек не может увидеть себя со стороны. Ему определенно стоит чаще инициировать получение обратной связи от окружающих, сравнивать поведение — свое и тех людей, которые рассматриваются как эталон, т. е. обладают значимыми для данной компании компетенциями.
Ситуация В дает наиболее полное представление о сильных и слабых сторонах работника. Большой плюс в данном случае — то, что человек может увидеть себя со стороны, понять, как на него реагируют окружающие.

Раздел Г очень важен для анализа как самим оцениваемым, так и его руководителем. Стоит четко определить причину расхождений и скорректировать свое поведение в ходе общения на тех уровнях, к которым относятся сотрудники, давшие низкие оценки. Руководителю, если его мнение существенно отличается от оценок, выставленных равными по должности или подчиненными, нужно внимательнее относиться к поведению сотрудника: сосредоточиться на достоинствах (если оценка начальника была ниже, чем у остальных) или научиться выявлять социально желательное поведение (если оценка выше).

Приведем пример опросника, который использовался в одной из компаний (не стоит рассматривать его как универсальный, пригодный для любой организации). Попробуйте проверить себя и выделить:

• компетенции, которые проверяются данным опросником;
• вопросы, относящиеся к шкале искренности;
• вопросы-перевертыши;
• вопросы (их может быть по 2 и более), расхождение в ответах на которые не должно быть более чем на 1 балл (пример вопросов-дублей).