В работе руководителя любого уровня можно выделить такие функции, как:
-
управление подчиненными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ;
-
взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями;
-
производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного;
-
осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.
Как должно распределяться время руководителя между производством результата и остальными зонами ответственности? Это зависит от следующих факторов:
-
Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вам придется более всего заниматься производством результата. Если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что вам приходится делать.
-
Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту вредную привычку.
-
Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать; ваш удел — производство результата.
-
Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать.
-
Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю.
Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так.
-
Постановка задачи и организация выполнения.
-
Распределение обязанностей.
-
Обеспечение взаимодействия.
-
Выстраивание межличностных взаимоотношений.
-
Анализ результатов.
-
Аудит эффективности процессов.
Рассмотрим каждый из пунктов подробно.
Управленческий учет: с нуля до настройки в 1С, Excel и Google-таблицах
Уметь настраивать и вести управленку — значит быть полезным для руководителей. Научитесь понимать, откуда приходят и куда уходят деньги компании на курсе повышения квалификации от «Клерка».
Посмотреть бесплатный урок и записаться
1. Обязанность «Организация выполнения»
Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации этого процесса.
Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.
Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.
Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно.
Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.
Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг никак не разорвать.
Хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь, крики и суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.
2. Обязанность «Распределение обязанностей»
Эта часть работы руководителя наиболее понятна по своему содержанию. Одной из причин перегрузки руководителей как и является тот факт, что руководитель не распределяет обязанности.
Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.
Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей.
-
Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных работают исключительно в режиме «подай—принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных.
-
Модель 2. «Перебрасываем» подчиненным работу в том виде, как есть, при этом понимая, что в результате все окажется совсем не так, как надо. Когда предчувствия сбываются, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных.
3. Обязанность «Обеспечение взаимодействия»
Как бы тщательно вы все ни организовали, на пути к цели обязательно появятся некие препятствия, неучтенные на предварительной стадии или новые факторы. Все они требуют рассмотрения, дополнительной информации, а то и внесения коррекций в изначальную диспозицию.
Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем.
Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения.
Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.
Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи.
4. Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»
В зависимости от целей и характера задач, стоящих перед компанией, тот или иной тип взаимоотношений в коллективе может быть как хорошим, так и плохим. Параметр этот относительный и зависит от того, насколько эти отношения способствуют эффективной работе. Поэтому ошибкой является стремление к некоему мифическому хорошему климату в коллективе. Пожалуй, еще большей ошибкой было бы считать, что чем лучше взаимоотношения, тем эффективнее будет идти работа.
Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы:
-
снижается взаимная требовательность.
-
взаимные обязательства становятся более значимыми, чем перед компанией и непосредственным руководителем.
-
информация скрывается от руководителя, а если руководитель является частью «содружества», то — от вышестоящих инстанций (организаций).
-
процветает круговая порука.
Мы вовсе не хотим сказать, что отношения в коллективе должны быть плохими. Это тоже не принесет ничего хорошего. Где же выход?
Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения — не данность, а управляемая субстанция; понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете использовать собственные.
5. Обязанность «Анализ результатов»
Выполнение этой обязанности кажется само собой разумеющимся делом. Однако результаты своей работы далеко не всегда подвергаются осознанному анализу. Во многом это связано с изначальным отсутствием правильно сформулированных целей работы. Но даже там, где цели были установлены, анализ промежуточных и итоговых результатов часто отсутствует. Анализ результатов деятельности, конечно, проводится по ходу дела, но нигде не фиксируется.
Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления.
6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»
Руководитель обязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить это с ключевыми параметрами эффективности и, в случае расхождения или прогнозирования такой возможности в перспективе, обеспечивать разработку необходимых изменений. Анализу могут и должны подлежать все технологии, которые влияют на эффективность: от производственных до индивидуальных, используемых самими сотрудниками в процессе работы.
Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс.
Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. Если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования.
Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами.
Об особенностях практического применения
Прочитав перечень и содержание своих обязанностей, каждый руководитель может с легким сердцем заявить, что все это он, в принципе, делает. Ключевым моментом тут будет являться характерная оговорка «в принципе». Такую формулировку использует тот, кто понимает, что должен это делать, но не готов утверждать со всей уверенностью, что делает.
В единицу времени человек может эффективно заниматься только одной работой. Тот, кто старается одновременно выполнить несколько важных дел, ничего толком не сделает. Поэтому выполнение управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием. В рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть приоритетной. Научитесь выделять время в соответствии с приоритетами, чтобы слова с делами не расходились.
Руководитель отвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли — вопрос ситуационный.
Сами ли вы собираетесь детально проработать задачу, после чего сообщить о ней подчиненным, либо собираетесь привлечь их к активному участию в разработке? Может быть, участие будет ограничено сбором данных по сформулированным вами вопросам? Все это можете определить только вы сами. Вы отвечаете за то, чтобы обязанности полноценно исполнялись, каким же ресурсом — вопрос не принципиальный.
Кроме того, вам необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обратной связи. В процессе организации выполнения может выясниться, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирования. Такое часто бывает, например, из-за нехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможно предвидеть.
Генеральный директор
Руководитель компании, который действует от ее имени и несет ответственность за ее работу
Руководитель компании, который действует от ее имени и несет ответственность за ее работу
Компании могут вводить разные должности для руководителей. Например, CEO, генеральный директор, директор, президент или управляющий. На практике именно генеральный директор — чаще всего должность руководителя коммерческой организации, например ООО или ОАО.
Гендиректор действует по уставу и подчиняется собственникам компании. От ее имени он принимает ключевые решения и координирует работу других сотрудников.
Разберемся, какие полномочия есть у генерального директора и какую ответственность он несет.
Генерального директора избирает общее собрание учредителей или совет директоров — смотря что прописано в уставе. Собственники могут назначить на эту должность как кого-то из своего числа, так и человека со стороны.
Работодателем гендиректора становится компания в лице одного из ее участников. Трудовой договор заключают обычно срочный, а его срок указывают в уставе и в решении о назначении.
После назначения гендиректора компании нужно внести изменения в ЕГРЮЛ, чтобы власти и контрагенты знали, кто ее руководитель.
Если в компании единственный участник, он сам может назначить себя гендиректором. Непонятно в таком случае, заключать ли самому с собой трудовой договор.
Минтруд и Роструд считают, что подписывать договор с самим собой нельзя.
Причина в том, что по закону недопустимо подписывать трудовой договор одним и тем же лицом от имени работника и от имени работодателя.
Но Минфин настаивает, что трудовые отношения все равно возникают — даже если между сторонами не заключен трудовой договор. По мнению министерства, сторонами в этой ситуации являются разные субъекты: компания-работодатель в лице единственного участника и работник, принимаемый на должность гендиректора. А значит, с директором все-таки нужно заключить трудовой договор, по которому в дальнейшем будет выплачиваться зарплата.
Выходит, что с налоговой точки зрения договор безопаснее заключить и платить по нему.
Глава компании руководит всей ее деятельностью. Он может действовать от ее имени без доверенности, в том числе представлять интересы в суде и совершать сделки.
Например, гендиректор в связке с собственниками бизнеса и советом директоров разрабатывает стратегию компании: определяет цели на долгосрочный период и план действий, чтобы их достичь.
Часть полномочий гендиректор может переложить на своих заместителей или других сотрудников. Например, передать организацию ведения бухгалтерского и налогового учета главному бухгалтеру.
Кроме того, у гендиректора есть право первой подписи — это полномочие удостоверять все документы, которые возникают в процессе работы бизнеса. Гендиректор — единственный, кто может подписывать документы от лица компании без специального приказа или доверенности.
Чтобы работа не застопорилась, когда руководитель в отпуске или просто не успевает подписать документы, он может передать право подписи кому-то из сотрудников — на какой-то период или бессрочно. Например, специальным приказом разрешить главному бухгалтеру подписывать счета-фактуры в течение года или предоставить руководителю отдела кадров право подписывать приказы о приеме на работу во время отпусков гендиректора.
В законодательстве прописано, что гендиректор должен действовать в интересах компании добросовестно и разумно.
В ином случае он отвечает за убытки, которые компания понесла по его вине.
Гендиректор ООО «Сила воли» выплатил себе премию, хотя по внутренним документам сделать это может только совет директоров. Собственники компании могут обратиться в суд и взыскать убытки с наемного руководителя в пользу компании.
Может возникнуть ситуация, когда гендиректору придется платить по долгам компании — например, если он своими действиями довел ее до банкротства или действовал недобросовестно.
Компанию «Стройка века» признали банкротом. Ее имущество выставили на торги, чтобы расплатиться с кредиторами — налоговой, контрагентами. В суде выяснилось, что гендиректор является еще и учредителем другой компании — «Мегастройка». Компания «Стройка века» продавала стройматериалы «Мегастройке» по явно заниженной цене, а уже «Мегастройка» — по рыночной. В итоге гендиректор зарабатывал, а «Стройка века» не получала прибыль. Действия гендиректора могут признать недобросовестными и обязать его платить по долгам компании.
Юридическую ответственность гендиректор несет, если он или компания совершили правонарушение или преступление. Такие случаи прописаны в КоАП и УК РФ.
Привлечь к ответственности могут не только действующего, но и бывшего генерального директора — важен не его текущий статус, а то, руководил ли он компанией в момент, когда произошло то или иное нарушение.
- Генеральный директор — это руководитель компании, который действует от ее имени, в том числе заключает сделки, нанимает сотрудников и выступает в суде.
- Гендиректора назначает общее собрание учредителей или совет директоров. Если учредитель один, он может назначить руководителем сам себя.
- Глава компании несет ответственность за убытки, которые она понесла по его вине, а еще за вред, причиненный другим организациям или людям. Например, его могут привлечь к субсидиарной ответственности в случае банкротства.
Больше по теме
Все события бизнеса у вас в почте
Получайте первыми приглашения на вебинары, анонсы курсов и подборки статей
Подписываясь на дайджест, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности
Личный опыт
#статьи
-
0
Кто такой руководитель, какие задачи он выполняет и какие навыки ему нужны
Рассказываем, чем руководитель отличается от лидера, как он организует работу коллектива и чему нужно научиться, если вы хотите карьерного роста.
Кадр: мультфильм «Гадкий я 2» / Universal Pictures
Кандидат экономических наук, доцент Электротехнического университета «ЛЭТИ». 10 лет опыта в маркетинге и связях с общественностью в IT, СМИ, диджитал- и ивент-агентствах, телекоммуникациях в должностях от специалиста до PR-директора.
Руководители необходимы любому бизнесу. А чтобы научиться руководить, нужно разобраться в функциях руководителя и освоить соответствующие навыки.
В этом материале Skillbox Media рассказываем главное о руководителях — знать это полезно всем, кто планирует карьерный рост.
- Кто такой руководитель
- Зачем компании руководитель
- Какие функции он выполняет
- Какие навыки нужны руководителю
- Как узнать больше об управлении
Руководитель — это человек, который управляет частью работы организации. Например, финансами, логистикой, продажами, кадровой политикой. Руководитель принимает управленческие решения: решает, как и что нужно делать, чтобы компания достигла целей.
У любого руководителя в подчинении есть сотрудники. Например, на уровне топ-менеджмента руководители — это директор по производству, директор по развитию, генеральный директор и его заместители. На уровне среднего и линейного менеджмента это руководители службы, рабочей группы, лаборатории, отдела.
Руководитель, начальник и лидер — это одно и то же? Об этом много спорят. Например, можно сказать, что начальник — это статус, а руководитель — это роль. Но это частное мнение.
В русском языке слова «начальник» и «руководитель» — синонимы. Начальник или руководитель — это человек, занимающий какую-то должность, наделённый полномочиями и имеющий в подчинении штат сотрудников.
Лидер — не то же самое, что руководитель и начальник. Лидер — человек, способный повести команду за собой. У него может не быть формальной власти, но он способен влиять на коллектив. Подробнее об этом — в статье про лидерство.
Курсы Skillbox для тех, кто хочет занять руководящую должность
- «Эффективный руководитель» — получить навыки управления командами, процессами и ресурсами.
- «Управление командами» — узнать, как мотивировать, развивать команду, правильно ставить цели и управлять конфликтами.
- «Управление проектами» — научиться запускать проекты в любых сферах бизнеса: от IT до производства.
Иногда подчинённым кажется, что всю работу они выполняют самостоятельно, а руководитель — лишнее звено с завышенной зарплатой. Возможно, иногда так и происходит. Но чаще всего без руководителей компания просто не сможет работать.
Почему? Перечислим только несколько причин.
- У руководителя есть системное представление о целях и задачах фирмы, её ресурсах и ограничениях. У рядовых сотрудников такого представления нет, поэтому они могут принимать неправильные решения. Например, инженер может потратить полугодовой бюджет на покупку ПО. Он не учитывает, что у компании есть внешние угрозы и ресурсы лучше было направить на устранение этих угроз.
- Руководитель делает так, чтобы всё работало максимально эффективно. Он знает, как распределять задачи и кому их делегировать, чтобы они были выполнены в срок и качественно.
- Руководитель контролирует сотрудников. Мало кто из сотрудников ответственен и автономен — большинству нужен контроль. Без него сотрудники могут работать некачественно или не работать вовсе.
- Руководитель обладает большей экспертностью в своей области. Он может подсказать сотруднику способ решения проблемы, с которой тот раньше не сталкивался.
Без руководителя коллектив не будет работать слаженно. А значит, не сможет достичь целей — и компания заработает меньше денег, чем могла бы, или вообще прекратит существование.
Задачи руководителя зависят от должности, отрасли, размера компании, её организационно-правовой формы, организационной структуры и других факторов. Но есть четыре функции, которые выполняют все руководители. Это планирование, мотивация, организация и контроль — в менеджменте их называют базовыми функциями.
Планирование. Это постановка целей и создание плана действий по их достижению, а также распределение ресурсов — например, кадровых, информационных и материальных.
Руководитель составляет план действий и на длинный, и на короткий период. Обычно чем выше неопределённость внешней среды, тем меньше горизонт планирования. В СССР обычным был среднесрочный горизонт — «пятилетка». Сейчас компании чаще используют краткосрочный горизонт планирования — до пяти лет.
Чтобы составить план, руководитель может использовать разные инструменты и методики. Например, метод SMART, чтобы определить цели, и метод SWOT-анализа — чтобы понять, что влияет на компанию или направление и как можно их развивать.
Мотивация. Мотивация в целом — внутреннее стремление человека совершить какое-либо действие для удовлетворения своей потребности. Если говорить о мотивации как о функции руководителя, то это побуждение сотрудников к выполнению работы.
Чтобы добиться успеха, руководитель должен понимать, какие именно стимулы действуют на сотрудников. Для одних важны премии, для других — признание, для третьих — возможность раньше уходить с работы, чтобы забирать ребёнка из садика. Когда руководитель знает приоритеты своих сотрудников — какое вознаграждение для них наиболее ценно, — он может мотивировать команду.
Мотивация всегда интересовала управленцев. Свои теории мотивации выдвигали профессор бизнес-школы Йельской школы менеджмента Виктор Врум, американские психологи Фредерик Герцберг и Дэвид Макклелланд. Самая популярная — теория мотивации Абрахама Маслоу.
Организация. В рамках этой функции выделяют два направления действий: организационное проектирование и организация процесса работы. Организационное проектирование — создание «каркаса» организации: установление иерархии и полномочий отделов, схем их взаимодействия. Организация процесса работы — постановка задач и наделение сотрудников ресурсами, которые нужны для выполнения этих задач.
За организационную структуру отвечают не все руководители. Обычно проектированием занимается генеральный директор и другие топ-менеджеры. Они развивают структуру, решают, что будет входить в должностные обязанности сотрудников и как будут взаимодействовать отделы. Остальные руководители отвечают за организацию процесса работы.
Контроль. Это проверка результатов работы и сравнение с ожиданиями и поставленными целями. Вот что относится к функции контроля:
- определение желаемого результата (эталона);
- проверка результата работы;
- сравнение с эталоном;
- в случае отклонения — анализ причин и корректирующие действия.
То есть руководитель следит, чтобы всё шло по плану, и принимает меры, если что-то не получается. Например, перераспределяет задачи и ресурсы, оптимизирует процессы или корректирует планы.
При контроле важно точно определить ожидаемый результат и донести это до сотрудника. Если этого не сделать, сотрудника легко демотивировать. Он не поймёт, чего от него ожидают и какой результат будет хорошим, а какой — плохим.
Есть и другие важные функции руководителя. Например, французский управленец и учёный Анри Файоль в 1916 году назвал пять функций руководителя: к четырём базовым он добавил функцию координации. Современные исследователи часто включают в этот список ещё одну — функцию коммуникации.
Профессор менеджмента Макгилльского университета Генри Минцберг выделяет 10 ролей руководителя. Они делятся на три категории: межличностные, информационные и связанные с принятием решений.
Например, в роли связующего звена руководитель отвечает за отношения с внешним окружением фирмы — их нужно установить и поддерживать. В роли предпринимателя — ищет идеи и ресурсы для их реализации, следит за их воплощением в жизнь.
В небольших компаниях руководитель может заниматься не только управленческими функциями, но и текучкой. Например, обзвоном клиентов, подготовкой финансовых отчётов, созданием рекламных материалов. Это частое явление на начальных этапах развития бизнеса.
Руководителям, которые заняты текучкой, важно вовремя сложить с себя операционные задачи — делегировать их или отдать на аутсорс. Так они смогут сосредоточиться на стратегических целях. Если этого не сделать, бизнес будет стагнировать вместо масштабирования и развития.
Руководители должны обладать разными навыками. Американский социальный и организационный психолог Роберт Кац считает, что навыки руководителя делятся на технические, концептуальные и межличностные:
- Технические — те, что относятся к работе. Например, для руководителя отдела продаж это навыки продаж, а для руководителя производственного цеха — знание технологий и оборудования.
- Концептуальные — это навыки системно и критически мыслить, видеть организацию как одно целое.
- Межличностные — это навыки коммуникации: руководитель должен уметь находить общий язык с командой в целом и с каждым сотрудником отдельно.
Важность этих навыков подтверждают другие эксперты и исследования. Например, согласно исследованию Ancor, руководители считают, что для успеха бизнеса нужны софт-скиллы: навыки переговоров, коммуникативные навыки, критическое мышление и другие.
Все эти навыки можно развить. Сделать это можно самостоятельно или получив формальное образование. Например, руководитель может окончить:
- бакалавриат специальности и магистратуру по менеджменту;
- технический специалитет и MBA;
- программу среднего специального технического образования и тренинги или курсы по менеджменту.
Техническое образование нужно, чтобы получить хард-скиллы — разобраться в специфике направления, которым предстоит руководить. Курсы, программы MBA или образование по направлению «Менеджмент» нужны, чтобы развить концептуальные и межличностные навыки, научиться управлять персоналом, ресурсами, процессами.
Есть ли курсы для руководителей в Skillbox? Получить нужные навыки можно на курсе Skillbox «Эффективный руководитель». Он подходит тем, кто планирует карьерный рост, тем, кто недавно получил повышение, и руководителям с опытом.
На курсе учат работать с тем, с чем руководители сталкиваются каждый день. Ставить цели и задачи, прогнозировать результаты, анализировать данные и принимать решения, работать с вовлечённостью и мотивацией сотрудников, выстраивать операционную стратегию и так далее. Все эти навыки можно закрепить на практике — в курсе 42 практических задания, которые будут проверять кураторы и преподаватели: основатели компаний и руководители.
- Руководитель — человек, который управляет частью работы организации. Он решает, что и как делать, чтобы компания достигла поставленных целей.
- Без руководителя компания не сможет работать или будет работать менее эффективно. Руководитель знает, как и кому делегировать задачи, может помочь сотрудникам в решении проблем, системно видит компанию.
- Руководитель выполняет разные функции. Базовые — планирование, мотивация, организация и контроль. Также руководитель может искать идеи или заниматься «текучкой».
- Руководителям нужны три группы навыков: технические, концептуальные и межличностные. Получить их можно самостоятельно, в вузе, на курсах или на программах MBA.
- Каждый руководитель — менеджер: он управляет людьми, процессами и ресурсами. Менеджмент — обширная академическая дисциплина. В Skillbox Media есть статья о менеджменте, с которой можно начать изучать тему. Из неё вы узнаете, какие есть направления в менеджменте, и поймёте, какое может подойти вам.
- Также в Skillbox Media есть отдельные статьи о разных направлениях менеджмента. Это материалы про управление изменениями, проектное управление, управление персоналом, операционный менеджмент. Прочитайте статьи, чтобы подробнее узнать о каждом направлении.
- Мотивировать сотрудников нужно не только деньгами. Прочитайте статью о мотивации персонала, чтобы узнать, какие ещё методы работают и почему деньги — не самое важное.
- Курс Skillbox «Эффективный руководитель» подойдёт тем, кто хочет занять руководящую должность. На нём изучают основы менеджмента, учат создавать презентации и аргументировать позицию, помогают на практике освоить управление командами, ресурсами и процессами.
Эффективный руководитель
Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.
Узнать про курс
Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше
Руководитель это… Человек, который ничего не делает, пока остальные работают? Надзиратель, пристально наблюдающий за всеми? Или эксперт, который сам выполняет самые сложные задачи? Зачастую на управленческие должности приходят люди, которые имеют смутное представление о функциях и обязанностях руководителей.
Кто такой настоящий руководитель
Если рассматривать бизнес, как единый механизм и систему взаимосвязанных элементов, у каждой детали есть своя функция. Например, одни отвечают за продажи, другие производят продукт, а третьи оформляют документы. Каждый выполняет свою работу. Чтобы все детали работали слаженно, нужен «дирижер» — человек, который стоит во главе всей команды, видит полную картину и своевременно предпринимает необходимые действия.
Руководитель, управляющий, директор, начальник… Так много слов, чтобы описать главу компании или отдела. Что они означают:
- «Руководитель» буквально означает «водить за руку» сотрудников.
- «Управляющий» и «менеджер» происходят от слова «управлять».
- «Директор» происходит от dirigere «выстраивать в прямую линию, направлять» и от director «проводник, руководитель».
- «Начальник» идет от глагола «начало», а точнее «быть под началом», то есть под чьей-то властью.
Итак, кто такой руководитель?
Руководитель — это человек, который отвечает за эффективность компании или отдела. Его основная задача управлять людьми и добиваться от них высокой производительности. Личный результат руководителя — это результат работы всей команды. Должностные обязанности руководителя отдела локализованы его подразделением.
Как руководитель влияет на результаты команды
Руководитель управляет эффективностью сотрудников — это его основная роль в организации. Подчиненные будут эффективны, если знают что им делать и в каком количестве, как это делать и зачем. Поэтому в первую очередь руководитель занимается планированием — ставит цели и рабочие планы, которые соответствуют миссии компании. Затем он распределяет задачи между сотрудниками в соответствии с планом. Чтобы объяснить подчиненным как правильно выполнять работу, руководитель пишет инструкции и обучает по ним сотрудников. На следующем этапе поддерживает высокий уровень мотивации подчиненных, чтобы они хотели трудиться. И наконец, контролирует результаты работы и анализирует эффективность.
Таким образом, выделим и рассмотрим основные функции руководителя. Их семь:
- Транслировать корпоративную культуру компании
- Ставить цели и планировать работу
- Распределять ресурсы: время, финансы, люди
- Создавать стандарты и регламенты
- Обучать и развивать команду
- Мотивировать сотрудников
- Контролировать и оценивать эффективность
Чтобы справляться с этими функциями, нужно знать основные инструменты управления людьми и уметь применять их. Успешным начальником редко становятся по интуиции. Руководитель — это профессия, и ей нужно учиться. Аналогично тому, как менеджер учится эффективно продавать, так и начальник обучается инструментам управления.
Функция 1. Транслировать корпоративную культуру компании
Многие думают, что основная функция директора организации — отдавать распоряжения и добиваться их исполнения. На самом деле успешные управленцы начинают с того, что объединяют сотрудников вокруг общей идеи, и стараются удержать их внимание в едином направлении. Миссия и ценности формируют единую философию компании и ложатся в основу корпоративной культуры.
Руководители должны олицетворять ценности компании и показывать пример подчиненным. Бывает, что главы отделов устанавливают свои личные правила и ценности в подразделениях. Тогда есть риск получить команду, лояльную своему боссу, а не компании в целом. Такие люди скорее всего будут бесполезны без этого руководителя или уйдут вместе с ним.
Читайте по теме:
— Как создать корпоративную культуру
— Как сформулировать миссию
— Ценности компании
Функция 2. Ставить цели и планировать работу
На основе философии компании топ-менеджер ставит общие цели — в каком направлении движется команда и какие приоритеты в работе, какие результаты и за какой срок ожидают получить. Если в компании нет планирования и четких приоритетов, результаты команды будут определяться внешними обстоятельствами и чужими приоритетами.
Выделяют три уровня планирования, за которые отвечает руководитель:
- Стратегическое. Стратегия задает общее направление развития и долгосрочные цели. Например, на год, три года, пять лет. Как правило, стратегические цели для всей компании ставит генеральный директор. А руководители подразделений могут совместно с ним декомпозировать эти цели по отделам. Пример: увеличить объем продаж на 30% за два года.
- Тактическое. Тактические планы детализируют стратегию и формируют среднесрочные цели. Пример: открыть 2 филиала за квартал.
- Оперативное. Позволяет спланировать деятельность на короткий срок — поставить конкретные задачи на месяц, неделю или на один день. Пример: подобрать помещение для нового филиала и нанять персонал.
Деятельность руководителя заключается в постановке реалистичных планов и распределении задач по коллективу, учитывая компетенции работников.
Читайте по теме: Как планировать работу в компании.
Функция 3. Распределять ресурсы: время, финансы, люди
Подход директора к работе существенно отличается от подхода специалиста. Ключевое отличие — это управление людьми. Когда рядовой сотрудник видит задачу, он думает о том, как сделать ее наилучшим образом. А когда такую же задачу видит руководитель, он думает кто из сотрудников лучше справится с этой задачей. В идеале он не выполняет работу подчиненных своими руками, а распределяет функциональные обязанности и дает инструкции.
Неумение делегировать полномочия – одна из главных причин низкой эффективности руководителя. Он берет на себя слишком много, и количество задач только растет. Считается, что управленец успешно справился с функцией делегирования, если он освободил свое время, а у подчиненных не возникает вопросов «Кто и как должен это делать?». Как руководитель распределяет ресурсы:
- Формирует структуру отдела или предприятия, устанавливает иерархию подчиненности и зоны ответственности.
- Подбирает оптимальных людей для выполнения работы. Для этого нужно знать компетенции всех сотрудников. Пример некорректного подбора исполнителя — когда дорогостоящий специалист выполняет простые задачи, не требующие особых навыков.
- Обеспечивает коммуникации между сотрудниками и отделами. Каждый член команды должен знать к кому, по какому вопросу и в какой форме можно обращаться.
- Оценивает необходимость в привлечении новых людей в компанию. Руководитель просчитывает кого выгодней привлечь — штатных сотрудников или внешних подрядчиков. Контролирует процесс отбора, найма и адаптации.
Читайте по теме:
— Как создать организационную структуру
— Как правильно делегировать полномочия
— Как нанимать эффективных сотрудников
Функция 4. Создавать стандарты и регламенты
Любой повторяющийся бизнес-процесс должен быть описан. Стандартизация процессов и создание инструкций — это одна из важных функций начальника. Эта работа непрерывна, поскольку любой процесс можно оптимизировать.
Стандарт, регламент или инструкция — это шаблон действий, который должен повторяться в будущем, чтобы задачи выполнялись правильным образом и не требовали дополнительных усилий руководителя. Речь не про формальные должностные инструкции, которые написаны сложным языком и которые невозможно применить. А про понятное практическое руководство. Чтобы описать правильные действия и важные нюансы для получения результата, нужно на практике выработать эту успешную последовательность. Не получится сделать инструкцию по тем действиям, которые еще не проверили в работе.
Когда у сотрудника перед глазами есть инструкция, он понимает как выполнять работу и как избежать ненужных ошибок. А директор может быть спокоен, что сотрудники знают правильную технологию работы.
Читайте по теме:
— Как создать регламент
— Описание бизнес-процессов
— Как писать понятные инструкции
Функция 5. Обучать и развивать команду
Стандартизация работы позволяет накапливать базу знаний компании. Корпоративное обучение не обязательно должно быть большим и сложным. Можно начать с малого — с коротких памяток как действовать в той или иной ситуации. В любой компании есть повторяющиеся процессы, по которым можно составить инструкции.
Обязанность ответственного руководителя — обновлять и распространять правильные технологии работы на подчиненных. Например, один менеджер по продажам придумал эффективный скрипт для обработки популярных возражений. Начальник должен узнать об этом и распространить на весь отдел.
Все больше управленцев переходят на онлайн-обучение сотрудников. Специальные платформы для корпоративного обучения позволяют разместить инструкции и с помощью инструментов статистики проконтролировать, что сотрудники изучили материал. А различные практические задания показывают как хорошо сотрудники поняли и усвоили материал, готовы ли они применить ее на практике.
Читайте по теме:
— Как организовать обучение сотрудников
— Как создать план развития сотрудников
Функция 6. Мотивировать сотрудников
Если сотрудники мотивированы, руководителям приходится прикладывать минимум усилий для получения результата. А если человек не хочет работать, он будет экономить силы, упускать возможности и избегать лишних усилий. Внутреннее побуждение работать и производить результат есть примерно у 20% людей. Результаты остальных 80% зависят от управленческих усилий начальников — сумеют ли они организовать команду и создать интерес к работе.
Мотивация к работе может быть внешней и внутренней. Чтобы влиять на внутреннюю мотивацию сотрудников, нужно чаще рассказывать им про цели и миссию организации. Сотрудники выполняют работу лучше, когда чувствуют, что они не просто зарабатывают деньги, а решают проблемы клиентов и делают важный вклад в общество. Внешняя мотивация сама по себе не так эффективна, но она отлично дополняет внутреннюю — например, руководитель составляет планы вертикального или горизонтального карьерного роста, хвалит подчиненных за хорошие результаты, использует материальные стимулы и вознаграждения.
Читайте по теме:
— Как мотивировать сотрудников
— Как составить план карьерного роста
— Система грейдов в компании
Функция 7. Контролировать и оценивать эффективность
Контролировать — это не значит ходить с указкой и бить подчиненных за ошибки. К контролю следует относиться не как к желанию наказать сотрудника, а как к проявлению внимания к нему. Руководитель выполняет следующие действия по контролю:
- На этапе планирования устанавливает качественные и количественные показатели эффективности работы. Например, в месяц нужно выполнить 30 сделок.
- Оценивает результаты работы и компетенции сотрудника. Для оценки результатов чаще всего используют KPI и отчетность. А оценить компетенции сложнее — проводят тестирования, метод 360 градусов, систему тайный покупатель, деловые игры, ассессмент-центр.
- Выясняет причины отклонений результатов от плана и старается устранить их в дальнейшем. Например, в отчете видно, что менеджер не выполняет план продаж. Глава отдела прослушал его звонки и выяснил, что тот проводит слабую презентацию продукта. В результате руководитель назначил сотруднику дополнительное обучение по продукту.
Читайте по теме:
— Как оценить эффективность сотрудников
— Как провести аттестацию и проверить знания
— Как работает метод оценки 360 градусов
Итог: Каким должен быть руководитель
С точки зрения бизнеса эффективный управленец — тот, кто без эмоций оценивает ситуации, принимает решения и берет на себя ответственность, хорошо оперирует цифрами и статистикой. Но с точки зрения команды важна эмоция. Руководитель заботится о сотрудниках, вдохновляет их, показывает пример и мотивирует работать ради высокой цели.
Как стать руководителем? Найти баланс между эффективностью и человечностью.
Три главных навыка хорошего руководителя:
- Разбирается в функциях своего отдела. Некоторые думают, что можно не вникая в дела компании управлять командой. На самом деле руководитель должен иметь представление о том, чем занимаются его подчиненные и способен сам выполнять эту работу. В противном случае будет сложно добиться результата от подчиненных.
- Умеет общаться и улаживать конфликты. Директору важно находить общий язык со своими сотрудниками и координировать их коммуникации. При возникновении разногласий он должен быть способен не вовлечься в эмоции, понять точку зрения каждого, договориться и привести всех к общему согласию.
- Развивается. Важная обязанность руководителя — повышать свою компетентность. Нужно собственным примером задавать в компании тенденцию развития. Изучать и применять новые способы управления, узнавать новые тренды.
Эти качества помогут лучше всего выполнять функции руководства.
Читайте по теме: Темы для обучения руководителей.
Вам будет интересно
Основы экономики и организации: роль бизнеса на рынке
Роль менеджера по обучению персонала в компании
Создание регламентов: основа порядка в компании
Перейти на главную блога
Ещё несколько десятилетий назад руководитель предприятия выполнял в основном хозяйственные задачи: обеспечение, координация процессов, словом, занимался решением насущных проблем. Со временем повышающийся уровень образования наёмных работников, научно-технические нововведения, социальные процессы изменили взаимоотношения между руководством и коллективом. Основные функции руководителя современной компании тоже подверглись пересмотру. На сегодняшний день технологические процессы настолько усложнились, что руководитель просто не может обладать достаточной подготовкой, чтобы единолично управлять и контролировать деятельность многих квалифицированных специалистов.
Если собственник бизнеса попытается вникать во все нюансы бизнес-процессов, он просто надорвётся морально и физически, как это случилось, например, с Александром Змановским, запустившим несколько прибыльных бизнес-проектов. Некоторые предприниматели, справедливо полагая, что владелец бизнеса вовсе не обязан разбираться в тонкостях работы каждого подчинённого, впадают в противоположное заблуждение.
“Большинство руководителей не понимают, в чём заключается их работа, как она должна выглядеть. Как выглядит работа врача — ясно всем. А менеджера? Многие думают, что лучший показатель профессионализма управленца — когда ничего не делаешь, а «оно всё само работает». Но как тогда люди будут воспринимать руководителя? Как бездельника”.
А. Высоцкий, бизнес-лектор, предприниматель
Так чем должен заниматься владелец успешного предприятия? Давайте разбираться. Роли, исполняемые руководителем, принято разделять на три большие группы:
- межличностные роли, касающиеся в основном представительских функций;
- информационные: в зависимости от уровня роли управленец исполняет разные функции — выступает лицом организации, доносит информацию до подчинённых;
- решающие роли — руководитель реализует свою власть, распределяя ресурсы, корректируя ход дел, выступает посредником в различных спорах.
Основная функция руководителя — разработка стратегии
Современного владельца бизнеса можно назвать профессиональным разработчиком стратегических планов и решений, наделённым властью для их внедрения. Реализация функций стратегического управления выявляет творческий потенциал менеджера, его лидерские качества, способность к аналитике и прогнозированию.
Выбор целей
Формулировка миссии и целей организации является ключевым этапом в процессе стратегического управления. Корпоративная философия определяет основные ориентиры развития компании, с помощью выработки единой позиции способствует сплочению коллектива, формирует имидж и внутрифирменную этику. Считается, что грамотно сформулированная миссия должна иметь интонационный оттенок «брошенного вызова» — тогда она будет побуждать коллектив к серьёзной работе. Лаконичное выражение миссии должно озвучивать несколько факторов:
- историю становления, профиль деятельности, стиль поведения компании (социально-экономические ценности руководства);
- состояние рыночной среды и место предприятия на рынке;
- ресурсы (продукты), с помощью которых организация может достичь поставленных целей.
Важность постановки чётких, ясных и достижимых целей трудно переоценить. Стратегические цели ложатся в основу планирования, определяют основные направления деятельности, выделяют ключевые подразделения или процессы, которые будут финансироваться в первую очередь. Формулировка, планирование процесса достижения, контроль за достижением целей являются основными функциями руководителя, которые нельзя делегировать команде наёмных менеджеров: цели и миссия в буквальном смысле создают облик и суть компании, отражают мировоззрение её собственника.
Задачи и их достижение
Задачи развития нередко путают с целями компании, поэтому поясним, что цели — это несколько умозрительное выражение желаемого состояния компании. А задачи имеют более низкий уровень исполнения: они относятся к деятельности конкретных подразделений, дивизионов, филиалов организации. Как правило, задачи носят текущий, краткосрочный (периодом до года-двух) характер. Комплекс путей достижения задач различных уровней и подразделений формирует краткосрочную (текущую) деятельность и относится скорее к тактике, чем к стратегии. Поэтому процесс достижения задач не входит в непосредственную сферу управления высшего руководства: собственник может без малейшего ущерба для фирмы передоверить оперативную работу своей команде, оставив за собой функцию контроля.
Планирование
Стратегическое планирование — это инструмент для прогнозирования будущего и формирования состояния компании к концу запланированного периода. Стратегическое планирование обычно охватывает период от трёх до семи лет и отвечает на вопросы:
- где мы сейчас находимся (проводится анализ внешней и внутренней среды компании; определяются её слабые и сильные стороны; даётся оценка трудовым, финансовым и иным резервам);
- куда мы хотим попасть (формулировка миссии, например, «обеспечить магазины юга России качественным и доступным холодильным оборудованием»; формирование стратегических целей, например, «увеличить производство на 40%»);
- как мы это сделаем (определение ключевых для достижения цели подразделений, перераспределение финансирования, разработка системы контрольных показателей).
При этом разработчик стратегии должен обладать определённой гибкостью мышления, поскольку на практике не всегда удаётся осуществить академический жизненный цикл управленческого решения: постановка задачи, разработка решения, утверждение, исполнение. При внедрении менеджеры чаще встречаются с необходимостью вернуться назад, скорректировать цепочку действий, отказаться от части плана.
Административные функции
Администрирование является одной из важнейших направлений деятельности высшего руководства организации («администратор» и переводится с латинского как «управляющий»). Административные функции руководителя в организации можно разделить на несколько взаимосвязанных направлений.
Организационная функция
Организационная функция менеджера состоит объединении бизнес-элементов (кадров, идей, процессов) в жизнеспособную, эффективную систему, направленную на достижение стратегических целей компании. Организационную деятельность руководителя можно разбить на несколько этапов:
- определение целей и задач деятельности предприятия, подразделения или группы;
- выявление особенностей взаимодействия входящих в группу сотрудников;
- расчёт потребности в ресурсах, необходимых для перебойной работы подразделения;
- распределение полномочий, определение порядка действий, построение иерархии (системы подчинения) внутри группы;
- поддержание должного уровня мотивации у сотрудников;
- осуществление направляющей функции (координации подчинённых);
- контроль за деятельностью подразделения.
Кадровая функция
Особая роль, специфичность, предмет воздействия (персонал) кадровой функции привели к тому, что эта область деятельности руководителя выделилась в отдельную, самостоятельную управленческую практику. Основные направления кадровой работы:
- формирование кадровой политики обеспечивает реализацию стратегических задач предприятия; положения кадровой политики зависят от состояния рынка труда (наличия необходимых специалистов) и предполагаемой кадровой потребности в процессе развития компании; политика определяет общие моменты: роль персонала, стиль решений кадровых вопросов, основные приоритеты в работе с персоналом;
- кадровое планирование включает три этапа: оценка существующих ресурсов; анализ прогнозируемых потребностей по качеству и количеству персонала; выработка графика (программы) действий по привлечению (обучению) необходимых специалистов;
- набор и отбор персонала путём выбора кандидатов, чьи профессиональные и личные качества максимально отвечают квалификационным требованиям предприятия;
- разработка системы заработной платы и иных методов стимулирования сотрудников.
Стимулирующая (мотивационная) функция руководства
Мотивация персонала как инструмент базируется на двух «китах»: системе поощрений и системе наказаний. Теории менеджмента ХХ века сходятся в убеждении, что положительное стимулирование должно занимать около 80% от общей структуры мотивации: положительные подкрепления эффективнее формируют необходимые для производства модели поведения сотрудников. Многие современные руководители совершают психологический просчёт, отождествляя собственный уровень мотивации и уровень своих подчинённых.
Для собственника, который воспринимает компанию как одно целое, результат, продукт его труда понятен и является достаточным мотиватором. Для члена коллектива, который выполняет только часть работы, достижение целей компании и связанные с этим событием блага превращаются в абстрактное понятие. Это психологическое явление принимает ещё более выраженное состояние, когда работник не видит материального выражения результатов своей работы (как, например, столяр видит изготовленный его руками комод). Для решения этой проблемы многие руководители применяют (там, где это возможно) принцип сдельной оплаты труда: прозрачная, чёткая система позволяет работнику точно подсчитать, сколько он заработал сегодня (за неделю, месяц), качественно исполняя те или иные обязанности.
“Производительность труда зависит от желания людей работать, от их заинтересованности в результате. А желание и мотивация персонала, в свою очередь, зависят от руководителя. Сегодня побеждает не капитал, не станки, не ноу-хау. Сегодня побеждает команда управленцев. Хорошая новость в том, что руководителями не рождаются: 80% этого искусства — приобретённые навыки”.
А. Высоцкий, бизнес-лектор, предприниматель
Кроме денежных поощрений и компенсаций, стимулирующих производительность, руководству необходимо учитывать и другие методы мотивации, которые основаны на различных уровнях стимулов:
- материальные неденежные поощрения, которые принято называть необязательными (с точки зрения закона) компонентами «социального пакета»;
- нематериальные стимулы: признание заслуг, личные льготы вроде свободы планирования графика, улучшение культуры и норм взаимодействия между сотрудниками.
Базовые принципы мотивации гласят, что вознаграждение любого рода должно быть конкретным, безотлагательным и достижимым (за любые успехи, а не только сверхзначительные).
Коммуникативно-регулирующая деятельность
Суть коммуникативно-регулирующей работы заключается в установлении эффективных межличностных отношений, этот вопрос тоже входит в круг функций и задач руководителя. Проблему взаимодействия сотрудников с руководством различного уровня можно наблюдать на многих предприятиях. Причина отсутствия понимания обычно заключается в том, что участники общения находятся, так сказать, в разных плоскостях:
- персонал не понимает интересов и степени ответственности начальника;
- руководитель занимает роль контролёра, в которой велика вероятность ошибочного объяснения неудач не обстоятельствами, а ленью, некомпетентностью, глупостью подчинённого.
На самом деле статистика гласит, что всего лишь около 30% сбоев в работе объясняются человеческим фактором, а остальные происходят в силу обстоятельств или просчётов со стороны руководителя:
- недостаток у исполнителя информации, времени, материалов;
- задание было возложено на сотрудников, не обладающих достаточной квалификацией;
- начальник не учёл, что он сам обладает правом отдавать распоряжения, а ответственный за работу сотрудник может только уговаривать коллег.
Во избежание подобных ошибок управления были разработаны общие принципы взаимодействия с подчинёнными:
- управление людьми должно строиться на выявлении их положительных качеств: определяйте сильные стороны ваших сотрудников и соответственно используйте эти знания при распределении обязанностей;
- не забывайте хвалить личные и профессиональные качества работника, полезные для бизнес-процесса;
- прежде чем отчитывать сотрудника, обсуждая его личные качества, разберите с ним обстоятельства неудачи: возможно, он сам признает, что в данных условиях мог бы сработать качественнее;
- прибегайте к компромиссам: при твёрдом управлении и наличии определённых принципов коллектив не будет воспринимать уступки как слабость начальника.
Будьте терпимы к индивидуальным особенностям: кто-то долго вникает в поставленную задачу, кто-то любит поспорить ради уточнения, а не самоутверждения и т. п.
Контролирующая функция руководителя
Контроль — обязательный компонент руководства любого уровня, направленный на повышение эффективности деятельности компании. Грамотный процесс контроля предполагает несколько этапов:
- установление норм и стандартов выполнения работ;
- определение круга контрольных показателей, по которым можно объективно оценивать результаты работы отдельных сотрудников, ответственных групп или подразделений;
- оценка результатов;
- выявление причин расхождений между заданными и фактическими показателями;
- принятие управленческих решений на основе полученной информации.
Отсутствие стандартов приводит к размытию границ функционала сотрудника, отсутствию понятия о необходимом уровне качества исполнения. В итоге любые нарекания руководства будут восприниматься работником как придирки, поскольку он выполняет работу без чётких ориентиров, на уровне своего понимания и считает исполнение достаточно эффективным.
Экспертно-инновационные функции собственника бизнеса
Роль эксперта в руководстве тесно связана с функцией выработки стратегии, она представляет собой внедрение различных новшеств на разных уровнях:
- макроуровень — изменение стандартов, освоение нового оборудования, выпуск новой продукции, внедрение новой программы или стратегии;
- микроуровень — привлечение новых специалистов, учреждение новых должностей, организация проектов.
Функции руководителя проекта включают в себя работу с такими психологическими факторами, как, например, сопротивление переменам. Это основная проблема, мешающая развитию компании, влиянию которой нередко подвержены даже менеджеры высшего звена. Реформатор должен учитывать и разрабатывать планы борьбы с такими факторами, как:
- опасения по поводу увеличения объёмов работ;
- непонимание причин изменений;
- объективный страх перед чем-то новым;
- излишняя самоуверенность или императивная манера продвижения новой стратегии у начальников среднего звена.
Лучшей профилактикой сопротивления переменам служит отлаженная и эффективная система обратной связи от линейного персонала к руководителю.
Круг социальных обязанностей
Традиционные школы управления обычно рассматривают обязанности руководителя в качестве организационного и технического функционала, между тем традиции современного рынка наделяют первое лицо рядом представительских и социальных обязанностей.
- PR и отношения с потребителями. В деле реализации продукта трудно переоценить роль имиджа, создаваемого компанией, и степень лояльности клиентов по отношению к ней. Работа с потребителем не должна строиться по принципу обороны, когда предприятие работает в основном с претензиями. Успешные предприятия прилагают большие усилия, чтобы покупатель был как можно полнее осведомлён о качествах продукта к моменту предполагаемой покупки, а также изучают особенности спроса на свой продукт в различных регионах, социальных слоях, возрастных группах.
- Партнёрские отношения. Большинство серьёзных проектов сегодня осуществляются на основе сотрудничества нескольких участников. Основной принцип партнёрства — это постулат, что сотрудничество эффективнее конкурентной борьбы. Заключая соглашение, компании обязуются проявлять честность, доверие и уважение по отношению друг к другу, а задача руководителя — внушить потенциальным партнёрам уверенность в своей организации и обеспечить соблюдение принятых финансовых, технических и моральных обязательств.
- Отношения с органами местной власти. Многочисленные проверки со стороны различных структур являются большой помехой российскому бизнесу, поскольку система проверок выстроена так, чтобы находить нарушения и наказывать за них, а не оказывать методическую или консультативную помощь в их устранении. Представители органов исполнительной власти часто толкуют сомнения в свою пользу, трактуя рекомендательные положения как императивные, исключая из обсуждения «неудобные» нормативные акты и т. д. Задача руководителя — минимизировать последствия визитов контролирующих органов. Если не брать в расчёт противоправный метод взяточничества, то у владельца остаётся два инструмента: наличие в штате юриста соответствующего профиля и работа по обеспечению максимально возможного уровня по исполнению предписаний.
Заключение
Итак, мы рассмотрели, какие функции выполняет руководитель в организации, а в заключение отметим личные качества, которые необходимо развивать каждому менеджеру. Эффективный руководитель обладает достаточной твёрдостью в реализации принятых решений, несмотря на недовольство и возражения персонала. Здесь уместно вспомнить военное правило: вред от ошибочного приказа командира однозначно меньше, чем вред от анархии и брожения умов. При этом «хороший» начальник всегда несёт ответственность за свои действия, подавая пример подчинённым. Грамотный руководитель не стремится к тотальному контролю всех процессов вплоть до мелочей — он умеет делегировать полномочия, освобождая своё время для решения стратегических вопросов. Сегодня выигрывает тот руководитель, который умеет ценить профессионалов и понимает, что стратегический менеджмент рассматривает людей как самый ценный ресурс развития. Таков приблизительный портрет современного руководителя, который стремится обеспечить оптимальный подход к развитию своего бизнеса.