Executive-коуч и ведущий сессий в «Земле Стратега», преподаватель в Институте Коучинга
В каких лидерах сейчас нуждается бизнес?
События последних месяцев по-разному влияют на сотрудников. Одни реагируют на текущую неопределенность выбросом адреналина и бьют личные рекорды по быстроте и качеству решений. У других возникает эффект арестованного потенциала: они начинают работать на минимуме своих возможностей и с трудом справляются со сложными вызовами. Третьи балансируют где-то посередине, исполняя то лучшую, то худшую версию себя.
Руководители, которым важно сохранить эффективность команды, больше не могут позволить себе старые паттерны управления. То, что всегда работало, больше не работает. По сути, само понятие «всегда» перестало существовать. Мир изменился и продолжает меняться каждый день. Поэтому ответ на вопрос в начале статьи следующий: сейчас бизнес как никогда прежде нуждается в гибких лидерах.
Кто такие гибкие лидеры
Гибкий лидер — это руководитель, который не делает однозначный выбор между директивным и недирективным, олдскульным и инновационным управлением. Гибкий лидер анализирует текущую ситуацию и в зависимости от внешних обстоятельств, внутреннего состояния как своего, так и команды выбирает подходящий стиль управления. Потому что в одних ситуациях сотрудникам нужен классический командир, который директивно примет за них все решения, а в других — восточный учитель, который даст им возможность найти собственный путь к решению задачи, а сам будет выступать только в роли поддерживающего наставника. В третьих — микс этих двух стилей.
Какие эффекты дает гибкое управление лидеру
Во-первых, вы получаете больший контроль над своими реакциями и действиями. Этот эффект происходит после регулярной работы над собой (необходимой для освоения гибкого управления): когда вы рефлексируете о том, что с вами происходит, понимаете причины вашего состояния и ваших поступков и постепенно меняете то, что требует изменений.
Во-вторых, вы улучшаете взаимодействие со своими сотрудникам. Создаете по-настоящему вовлеченную команду, которая готова вместе с вами искать лучшие решения для бизнеса и полностью разделять ответственность за их реализацию, поскольку чувствует себя их соавторами.
В-третьих, сочетание эффектов первого и второго пунктов неизбежно приводят к карьерному и финансовому росту.
Этим эффектам способствуют следующие «инвестиции»:
— совещания в формате фасилитационной дискуссии, где есть место мнению каждого, где из различий рождаются прорывные идеи.
— регулярные встречи для обратной связи (давать и запрашивать), которые дают обеим сторонам как необходимую информацию для более эффективной реализации бизнес-задач, так и являются гигиеной для долгосрочных отношений.
— регулярные встречи тет-а-тет с каждым участником вашей команды, на которых вы будете обсуждать его дальнейшее развитие в компании
— регулярные встречи для развития команды, возможные темы которых: что способствует качеству взаимодействия в команде, а что требует изменения, что создает доверие,а что приводит к взаимному игнору и деструктивным конфликтам, что важно культивировать, а от чего важно отказаться.
— регулярное делегирование задач сотрудникам, чтобы команда училась самостоятельности и в дальнейшем могла спокойно принимать ответственные решения даже в отсутствие руководителя.
Клиент — генеральный директор большой компании. Эмоционально не сдержан, реакции выдает сразу. Ко всему прочему крупный мужчина. Поэтому только одна его поднятая бровь уже вызывает страх у подчиненных. Они боятся принимать самостоятельные решения, а грозный босс тем временем из-за высокой нагрузки уверенно идет к выгоранию.
В итоге нашей работы он взял на себя обязательство — хотя бы 5 минут слушать молча свою команду. Результат не заставил себя ждать: «Я 10 минут молчал, потом, конечно, не сдержался, сказал все, что я думаю. Но за эти 10 минут я понял, что мои сотрудники вполне толковые. Они соображают и могут предлагать здравые идеи. То, что они предлагают, в мою голову вообще не приходило». Гендиректор не перестал быть эмоциональным, но при этом стал чаще давать свободу слова своим подчиненным. Это положительно отразилось как на его эффективности, так и на эффективности его команды
Какие эффекты дает гибкое управление команде
Первый эффект можно выразить через метафору воздуха. Сотрудникам становится как будто легче дышать. У них появляется больше свободы в задачах, которые они могут решить без руководителя. Они получают возможность пробовать новые способы и подходы для решения задач.
Второй эффект — рост доверия и взаимоуважения в команде. Этот эффект можно заметить в том, как создаются и выполняются договоренности. Сотрудники не соглашаются делать то, что по той или иной причине не могут сделать. Если же они согласились, то они стараются максимально исполнить то, что пообещали — чтобы не подвести коллегу и внести свой вклад в общее дело.
Третий эффект — люди сами несут идеи. Если раньше надо было очень долго их стимулировать на поиск нужного решения, то теперь они сами приходят с готовыми решениями. Они больше не чувствуют себя «винтиками», им понятно, на что они могут повлиять. Этот эффект хорошо проявляется во время совещаний, когда вместо «говорящей головы» и молчаливых слушателей вы получаете живое обсуждение важных для команды вопросов.
Четвертый эффект — люди могут принимать решения в ситуации неопределенности, решая самостоятельно «уравнения с тремя неизвестными».
Клиент — руководитель департамента. С одной стороны, он очень любит людей, свою команду. С другой, сильно раздражается, когда его сотрудники понимают цель и задач не так, как он. Его смещение в сторону гибкости началось с нашей с ним работы над принятием альтернативных точек зрения. Руководителю далась эта работа совсем нелегко, но спустя время время она дала ощутимые результаты. Например, в его команде начала формироваться культура свободного высказывания мнений и принятия ошибок.. Сотрудники стали смело предлагать свои гипотезы, не боясь критики со стороны босса. Быстро их тестировать и в случае ошибки также быстро генерить новые
Какие эффекты дает гибкое управление бизнесу
Гибкое управление помогает сократить время для реализации задач и оптимизировать бизнес-процессы. Команда совершает меньше ошибок, поскольку научилась договариваться. А также предлагает более качественные решения, поскольку движется к конечной цели поэтапно — обсуждая результат каждого этапа и предлагая улучшения.
Кроме того, гибкое управление дает важные долгосрочные эффекты. Во-первых, повышает лояльность сотрудников — они остаются в компании не только ради финансовых стимулов. Во-вторых, постепенно взращивается самостоятельность и проактивность в сотрудниках. В дальнейшем команда может начать создавать по-настоящему инновационные решения. Особенно это заметно во времена максимальной неопределенности.
Молодые топ-менеджеры. Мы помогали им сформировать навыки быть в контакте друг с другом и со своими сотрудниками. Они научились давать и запрашивать обратную связь. Очень прямо и открыто говорить: «Здесь мне ок, а здесь мне не ок». В итоге когда случили февральские, а затем сентябрьские события, эта команда, находясь в разных местах, не уронила ни одного процесса и даже увеличила эффективность бизнеса на падающем рынке
Как проходит обучение гибкому управлению
Для того, чтобы освоить гибкое управление, необходимо инвестировать свое время в следующие три аспекта:
— Развитие метанавыков (осознанность, аутентичность, гибкость, безоценочность, эмпатия и другие)
— Развитие компетенций, необходимых для гибкого управления, изучение практик и технологий (обратная связь, делегирование, медиация конфликтов и другие)
— Индивидуальную работу с коучем, которая позволит максимально эффективно интегрировать полученные знания и навыки в деятельность
Резюме
Резюмируя, можно сказать, что гибкое управление — это must have для лидеров в условиях текущей неопределенности. Представьте, что вам нужно пройти через болото. На одной кочке вам легко стоять — она твердая и устойчивая. Перепрыгнув на другую, вы начинаете постепенно погружаться в воду. Вам нужно прыгнуть дальше, но вы не знаете, какой окажется следующая кочка. Если вы не научитесь гибко и быстро реагировать на новые вводные — вы утонете и можете утянуть за собой как команду, так и компанию.
What is Agile leadership?
Agile leadership is a management style that involves the application of the principles of Agile software development to running teams. Rather than the command-and-control tactics of traditional management techniques, Agile leadership relies on decentralised decision-making, with workers encouraged to take more responsibility.
What are the origins of Agile leadership?
CXO
Agile software development itself only has a short history; it emerged in 2001, when a group of developers met in Utah to create the Manifesto for Agile Software Development, which is a set of values for developing software in an flexible, iterative manner.
As Agile development took hold in IT departments, so tech chiefs started thinking about how the approach could be used – not just to create software products – but to lead teams and projects more generally. As this happened, CIOs started talking about the importance of Agile leadership.
SEE: Guide to Becoming a Digital Transformation Champion (TechRepublic Premium)
Over the past decade, the use of Agile as a technique for leading and completing projects has moved beyond the IT department and across all lines of business. The increased level of collaboration between tech organisations and other functions, particularly marketing and digital, has helped to feed the spread of Agile management.
Why has Agile leadership spread so quickly?
In many ways, it hasn’t. CIOs might have been talking about the importance of an Agile leadership approach for more than a decade, but it has been slow to grow. That might be about to change.
Johnson Matthey CIO Paul Coby agrees that CIOs have been talking about the importance of Agile methodologies for the best part of 15 years. But he says agility is now crucial to supporting the business’ almost-continual transformation: «They need agile IT, in the best sense of the word, to support that.»
The challenges of the coronavirus pandemic have led to the adoption of Agile leadership across IT departments and the wider business. The need for rapid digital transformation in all sectors means projects had to be completed by cross-functional teams quickly – and Agile leadership proved a good fit.
- First it was Agile software development, now Agile management is remaking the workplace
- What is Agile software development? Everything you need to know about delivering better code, faster
- The developer’s dream? This company’s tech workspace brings Agile development to life
Why is Agile leadership so well-suited to digital transformation projects?
When the lockdown came, workers and their managers went home. However, organisations in all sectors still had a huge to-do list: they had to keep operations running and find innovative ways to deal with their business challenges.
Many CIOs report that Agile management has been a great fit for the new working normal – and they’ve adopted leadership approaches to support this shift. Here are some examples:
- Insurer Direct Line began a consultation process to push Agile leadership techniques across the firm.
- Travel and tourism giant TUI Group used Agile management to make quick decisions that would usually take weeks or months.
- Jewellery firm Pandora used its new digital hub for engineering and data-science talent to support an Agile management style.
- Capital One Europe built Agile, cross-business teams that worked to build creative solutions to customer challenges.
What are some of the key techniques of Agile leadership?
Although Agile leadership leans heavily on the principles and techniques of Agile software development, such as iteration, standups and retrospectives, it’s probably fair to say that it’s a management style that involves a general stance rather than a hard-and-fast set of rules.
Mark Evans, managing director of marketing and digital at Direct Line, says the key to effective Agile management is what’s known as servant leadership, a leadership philosophy in which the main goal of the leader is to serve.
On the other hand, Elke Reichart, chief digital officer at TUI Group, has coined her own philosophy for effective Agile leadership known as management as a service, which is about being available to make decisions rapidly.
What is undoubtedly true is that Agile leaders are nothing like traditional managers. They’re open-minded, rather than closed, they encourage their teams to make their own decisions, rather than keeping a tight grip on control, and they enjoy the process of learning and reflection, which means embracing failures and celebrating teams successes.
Consultant McKinsey refers to three sets of capabilities for Agile leaders. First, they must transform themselves to evolve new mindsets and behaviours. Second, they need to transform their teams to work in new ways. Third, they need to build the capabilities to transform the organisation by making agility core to the design and culture of the enterprise.
- Project management: How to cope with massive uncertainty and get stuff done
- What is an IT project manager? Everything you need to know about project management and where it goes next
- Digital transformation: The new rules for getting projects done
How do business leaders apply Agile management techniques?
Rich Corbridge, CIO at high-street chemist Boots, reflects on how his firm has applied Agile leadership during the past 12 months and says it involves three big elements. First, it’s about how organisations make decisions quicker: «How do we do stuff in small batches and test and learn?»
Second, it’s about establishing growth, mindset and collaboration – that’s to do with getting people to step up, do new things and then create new leaders. «A set of skills across my team has really being exposed by working in this way that we didn’t know existed before,» he says.
Finally, Agile leadership is about closer interaction with the rest of the executive body – rather than formal three-hour meetings every week, C-suite execs at Boots chat every day at 8am and 5.30pm.
«We do two half-hour standups; one at the beginning and one at the end of the day. It’s been an amazing way of getting to know my colleagues and really value what everybody brings to the table every single day,» says Corbridge.
- The CIO has a new set of priorities and problems: Here’s what’s on their to-do list
- What is an IT manager? Everything you need to know, from IT manager salaries to how the job is changing
- What is a Chief Technology Officer? Everything you need to know about the CTO
What are the benefits and downsides of Agile leadership?
Agile management produces benefits in two key ways: it gives workers the empowerment that research suggests they crave, and it frees up leaders to focus on higher-level tasks, such as refining strategy and developing new business models.
The obvious drawback of Agile leadership is the potential for a loss of control. As managers empower their teams, so they stop being involved in the minutiae of decision-making processes. Get Agile management wrong and there’s the possibility for chaos and anarchy.
Feedback and iteration, therefore, are crucial to a successful Agile leadership style, just as they are to Agile software development. Good Agile managers don’t use command-and-control to manage their staff, but they do focus on fostering accountability and creating a careful balance between total freedom and micro-management.
What’s the future of Agile leadership techniques?
Agile management is here to stay. First, the technique has proven its value during the COVID-19 crisis – self-empowered teams have produced great solutions to tough business challenges quickly. Second, agile management is a great fit for the future of work, which is likely to involve a blended mix of home- and office-working.
CXO
Самый лучший стиль управления
Сегодня управленческая гибкость — на пике интереса: о ней много пишут, ей посвящают тренинги. Авторы ситуационных теорий, моделей и концепций соревнуются в остроумии, оригинальности и способах аргументации. Для руководителя-практика все это едва ли представляет особый интерес и животрепещущую потребность, а вот действительно полезным для него может стать понимание того, что чем более «разным» он умеет быть, тем меньше проблем с управлением своими сотрудниками ему придется решать.
Каким должен быть руководитель? Как он должен вести себя с подчиненными? Какие взаимоотношения с сотрудниками он должен установить? С таких дискуссионных вопросов обычно начинается тренинг по развитию управленческой гибкости для менеджеров среднего звена.
«Руководитель должен быть строгим», — начинает разговор наиболее активный участник тренинга. «Строгим, но справедливым», — уточняет другой. «И при этом оставаться человечным», — добавляет третий. «Главное, чтобы четко и внятно распределял, кому что надо делать, и вовремя контролировал, а остальное — неважно», — не соглашается четвертый. «Кому что делать — написано в должностных инструкциях, а руководитель обязан создавать для людей комфортные условия», — оппонирует пятый. И т.д. Дискуссии на эту тему, как правило, весьма оживленные.
Руководитель должен быть разным! Строгим, справедливым, человечным, четко распределяющим задачи, контролирующим, создающим комфортные условия и пр., и пр. — все в одном флаконе! И под гибкостью далее будем понимать умение переключаться между разными стилями поведения в зависимости от ситуации.
Зачем?
Давайте представим себе, что все в жизни линейного руководителя понятно, прозрачно, предсказуемо и ожидаемо: подчиненные — одинаковы, внешняя среда — если и меняется, то крайне медленно и в полном соответствии с прогнозами — никаких сюрпризов и неожиданностей. Возможно, кому-то такая жизнь показалась бы сплошным раем, однако можно предположить, что тогда и в руководителе как таковом не было бы необходимости: достаточно было бы бизнес-плана, должностных инструкций, приказов и прочих формальных документов, которые определяли бы, кому, что и как делать.
Но ведь никакой документ никогда не учитывает того, что выполнять определенную задачу будет не абстрактный исполнитель, а вполне конкретный живой человек, со своими знаниями, умениями, навыками, представлениями, амбициями, желаниями, настроениями, «хотениями-нехотениями» и пр. Поэтому о гибкости руководителя можно говорить как об одном из его важнейших профессиональных качеств:
1. Зачастую руководитель, эффективно взаимодействуя с подчиненными одного типа, совершенно не знает, как вести себя с другими: какие-то личные особенности мешают им адекватно понимать друг друга, отсюда — конфликтные ситуации, оппозиционные настроения, борьба за власть и прочие деструктивные моменты. Освоение разных стилей поможет подобрать ключик к каждому сотруднику.
2. Верно выбранный стиль позволяет руководителю экономно расходовать ресурсы (в том числе эмоциональные), избегая излишнего (чрезмерно детального, подчеркнуто развивающего) и недостаточного (неоправданно делегирующего) управления. Руководитель тратит на постановку задач ровно столько времени и сил, сколько нужно, — ни больше ни меньше.
3. Владение разными стилями позволяет руководителю малыми средствами добиваться высокого уровня мотивации и производительности персонала, верно определяя, кому из сотрудников достаточно задать направление деятельности и больше не беспокоиться, кого — подробно и детально проинструктировать, а кому необходима постоянная моральная поддержка.
Какие бывают стили руководства?
Ответ на этот вопрос не может быть однозначным, ибо концепций управленческой гибкости — множество, и каждая имеет свои привлекательные стороны, как, впрочем, и некоторые недостатки.
Одна из базовых идей принадлежит Рэнсису Лайкерту и его коллегам, по мнению которых, в деятельности любого руководителя есть две важнейшие составляющие: сосредоточенность на работе (или поведение, направленное на структуру деятельности) и сосредоточенность на человеке (или внимание к подчиненным) (рис. 1.).
Рисунок 1. Континиум стилей управления по Лайкерту
Идея двух составляющих стала отправной точкой для многочисленных исследований, обогативших эту концепцию. Вот как представили ее специалисты Бюро по исследованиям в области бизнеса (университет Огайо): отложив каждую из составляющих по осям координат, выстроили матрицу и в результате получили четыре различных сочетания этих элементов руководства (рис. 2.).
Рисунок 2. Стили управления (Бюро по исследованиям в области бизнеса)
Роберт Блэйк и Джейн Мутон из Техасского университета усовершенствовали модель, описав не только крайние позиции, но и центральное положение в этой оси координат (рис. 3.). В результате получился пятый стиль — некое промежуточное положение.
Рисунок 3. Гибкий стиль управления (Техасский университет)
Многие менеджеры, особенно начинающие, больше склоняются к какому-то одному стилю (впрочем, зачастую чаша сия не минует и опытных начальников).
Пример 1. Ирина, руководитель одного из ключевых подразделений крупной финансовой структуры — яркий представитель руководителя, ориентированного на работу. Властная, авторитарная, не терпящая возражений, лучше других знающая ответы на любые вопросы и т.д. — из тех, о ком говорят «железный Феликс». Очень подробно и детально инструктирует сотрудников (что и как они должны делать). Считает, что на работу люди ходят работать, а эмоции нужно оставлять за пределами офиса. Убеждена, что за сотрудниками нужен глаз да глаз. Жалуется, что, несмотря на более чем понятную формулировку задач и более чем подробные разъяснения с ее стороны, подчиненные работают из-под палки, демонстрируют чудеса непрофессионализма, саботируют распоряжения, проявляют неблагодарность, уходят и пр. Считает, что причина происходящего — в неправильном наборе персонала: не тех приняли на работу.
Пример 2. Светлана — образец руководителя, сосредоточенного на человеке. Руководит службой персонала рекламного холдинга. Убеждена в высочайшем профессионализме людей, работающих в организации. По ее мнению, в ситуации, когда деятельность каждого сотрудника регламентирована должностной инструкцией и другими документами, детально описывающими, кто и что должен делать, ключевая задача руководителя — поддержание боевого духа подчиненных. Поэтому большую часть своего времени посвящает разработке и реализации различных программ поддержания лояльности персонала, в рамках которых проводятся мероприятия на уровне всей организации, в каждом подразделении, а также индивидуальные (по отношению к каждому сотруднику). Признает, что мотивация персонала обходится компании недешево; констатирует, что некоторые сотрудники злоупотребляют хорошим отношением, стараясь практически из всего извлекать личную выгоду (материальную и нематериальную) и подчеркивает, что это «вопрос совести» работников.
Пример 3. Сергей — начальник отдела продаж фирмы, продвигающей технические решения. Руководит коллективом менеджеров по продаже — продавцов, работающих в сегменте В2В. Считает профессию продавца творческой. Жизненный опыт убедил его: если чрезмерно давить на сотрудников, то они перестают проявлять инициативу, начинают относиться к своей работе формально, что, по его мнению, в продажах «смерти подобно». Поэтому полагает, что его роль как руководителя — создать все условия для комфортного труда своих подчиненных и не мешать им работать. Однако признает, что такие взаимоотношения с подчиненными приводят к нужному результату далеко не всегда. Пример 4. Юрий, генеральный директор небольшой производственной компании, увлекся концепцией «управление по целям» и много времени проводит в беседах с подчиненными, стараясь в каждом случае не только подробно и доходчиво объяснять людям, чего он ожидает от выполняемой ими работы, критерии оценки, алгоритмы и пр., но и находить индивидуальный подход к каждому, подчеркивать связь личных целей с целями компании. Отмечает, что результаты деятельности большинства сотрудников значительно повысились, хотя некоторым подобные беседы по душам не нравятся. Соглашается, что разговоры с подчиненными отнимают много времени.
Какой стиль лучше?
Авторы описанных выше концепций наиболее эффективным стилем руководства считали тот, в котором высокий уровень внимания (учет интересов людей) сочетался со структурированием (учетом интересов производства). В нашей схеме это стили 4 и 5. Действительно, нельзя не признать идею интересной, тем более что именно такой тип руководителей — в наибольшем дефиците. Однако впоследствии победила мысль, что в каждом конкретном случае стиль управления должен быть разным, то есть ситуационным. Проще говоря, опытному руководителю необходимо мастерски применять все без исключения стили управления.
Попытки установить четкую зависимость между текущей ситуацией и оптимальным стилем управления предпринимались неоднократно:
Ф. Фидлер предложил концепцию «внимание на ситуацию», согласно которой выбор стиля управления определяется тремя факторами: отношениями между руководителем и подчиненными; структурой задачи; должностными полномочиями руководителя.Т. Митчелл и Р. Хауса разработали подход «путь — цель», согласно которому руководитель может добиться большей производительности от подчиненных, демонстрируя личную выгоду последних при достижении организационных целей. П. Херси и К. Бланшар, авторы известной «теории жизненного цикла», предлагают выбирать стиль взаимодействия в зависимости от профессиональной зрелости подчиненного, то есть сочетания его желания нести ответственность за достижение поставленной цели и наличия у него необходимых знаний и опыта.В. Врум и Ф. Йеттон — авторы «модели принятия решений», согласно которой стиль управления меняется в зависимости от того, насколько подчиненные вовлечены в принятие решений.
Каждая концепция хороша по-своему. И срабатывает в определенной ситуации (помогает выбрать наиболее подходящий стиль). Кроме того, существованием множества концепций доказывается изначальная идея: гибкий подход к управлению позволяет не только добиться более высокой производительности труда, с одной стороны, и удовлетворенности от своей деятельности — с другой, но и наиболее оптимально расходовать управленческие ресурсы.
Как развивать гибкость?
Развитие управленческой гибкости может осуществляться по следующему алгоритму:
Понимание
Прежде чем приступить к изучению стилей управления, необходимо коренным образом изменить свои представления и установки. Скажем, руководитель может быть уверен, что его задача — четко и детально проинструктировать, и не более. Соответственно, его общение с подчиненным будет точным, лаконичным, но — сухим. Такого руководителя, возможно, будут уважать, но уровень мотивированности персонала в руководимом им коллективе будет скорее всего невысоким. Другой, напротив, считает, что нужен эмоциональный заряд — тогда сотрудник и задачу себе сам сформулирует, и ресурсы найдет. Он полагает, что человеческая натура — главное, с чем должен работать руководитель. При этом, возможно, периодически он будет жаловаться, что подчиненные садятся ему на шею.
Установки — это представления, мнения по поводу того, как вообще следует относиться к сотрудникам, если угодно — внутренняя философия. Расширение управленческого диапазона, в частности освоение новых стилей управления, невозможно до тех пор, пока они противоречат личной философии человека. Таким образом, в первую очередь необходимо проникнуться самой необходимостью быть гибким, и только потом переходить к изучению стилей.
Как меняются установки? На протяжении жизни наши представления претерпевают постоянные изменения, однако мы не хотим ждать несколько лет, пока наши установки согласуются с изучаемой нами концепцией гибкости. Поэтому целесообразно воспользоваться услугами коуча или посетить тренинг.
Знание
Вторая составляющая успеха в освоении приемов управленческой гибкости — знание: какие стили вообще бывают, чем они отличаются друг от друга, какие возможности и риски их использование несет и пр. Соответственно, следующим этапом повышения управленческой гибкости будет изучение одной или нескольких ситуационных концепций. В голову руководителя нужно закачать информацию, расширяющую и дополняющую его представления о том, как еще, помимо известного ему стиля общения, можно взаимодействовать с подчиненными.
Этот этап руководитель вполне может пройти самостоятельно — путем изучения имеющихся в распоряжении материалов. Однако на тренингах соответствующего содержания не только дается необходимый объем теории, но и предоставляется возможность полученные знания закрепить: участникам предлагают различные кейсы, в которых описано поведение руководителя, и просят определить, какой стиль был использован и насколько он в данной ситуации уместен. Например, Ирина («железный Феликс в юбке») сначала демонстрировала свой скепсис по отношению к самой теме управленческой гибкости. Понимая, что рассказывать ей о том, как оказывать подчиненным психологическую поддержку и внимание, сейчас совершенно бесполезно, я предложил ей (и другим участникам) выполнить следующее задание: описать в 10 пунктах собственный стиль взаимодействия с подчиненными. Быстренько написав первые пять пунктов (что-то вроде «четкая, конкретная, объективная…», она вдруг остановилась и через какое-то время, заметно поменявшись в лице, продолжила — «жестокая, черствая, бессердечная, равнодушная…». Было видно, что процесс, что называется, пошел, однако нужно было его завершить, и я попросил выполнить вторую часть задания — написать по пять пунктов «в защиту» и «в обвинение» используемого стиля. Ирина начала с обвинения: «люди уходят, саботируют распоряжения, не любят меня, проявляют неблагодарность…» И снова, на минуту задумавшись, сказала: «Я знаю, почему все это происходило». Понимание пришло, ее мнение изменилось, теперь можно было работать дальше.
Умение
Не секрет, что понимать — еще не значит знать, а знать — не значит уметь. Чтобы быть успешным, недостаточно владеть знаниями, нужно еще правильно их применять, а в данном случае — правильно проявлять (демонстрировать) выбранный стиль. Именно поэтому третьим (и, пожалуй, самым сложным) этапом развития управленческой гибкости является примерка на себя каждого из стилей — использование их в ситуациях, близким к реальным. Весьма удачный формат — обучающие игры, в которых каждый участник имеет возможность несколько раз побывать как в роли руководителя, так и в роли подчиненного. Собственно тренировка происходит тогда, когда руководитель играет самого себя. Однако побывать в роли подчиненного тоже полезно, ведь известно, что чужие ошибки видны лучше, чем свои, а, кроме того, есть возможность получить еще и эмоциональный опыт — переживаний, испытываемых сотрудниками, по отношению к которым выбран неверный стиль руководства.
Эксперты констатируют, что умение действовать правильно обычно формируется после трех-четырех успешных повторений, а становится привычным — после пары десятков. В этом смысле лекционно-семинарские занятия, пусть даже с массой интересных примеров, не способствуют тому, чтобы выработалось умение — львиная доля учебного времени должна быть выделена именно на тренировочные упражнения.
Автор: Александр Соломатин, источник: www.new-management.infoЕще интересно почитать
метки: Стиль, Руководитель, Подчиненный, Теория, Руководство, Либеральный, Работник, Специальный
Глава 5
ПСИХОЛОГИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА
Социально-психологическая сущность стиля
Руководства
Психология классических стилей руководства
Психология современных стилей руководства
Психология специальных стилей руководства
КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ
Авторитаризм «Барометр управления»
Бюрократия Гибкий стиль
Демократия Дипломатический стиль
Интерактивность Командный стиль
Консерватизм «Решетка управления»
Либерализм Ситуационная теория
Плавность Стиль управления
Регламентация Структурирование труда
Харизма Транзакционный стиль
Социально-психологическая сущность
Стиля руководства
В профессиональном взаимодействии руководителя с подчиненными важнейшее значение имеет характер отношения и способ общения. Это явление в психологии управления определяется как стиль.
В рамках изучения социально-психологической сущности стиля управления рассматриваются два вопроса:
1. Понятие и психология стиля руководства;
2. Теории стиля руководства.
Стиль руководства – это способ общения и взаимодействия руководителя с подчиненными.
Психология стиля руководства – это отношение начальника к подчиненным.
Отношение к подчиненным может выражать очень широкую гамму: от уважения и внимания, до пренебрежения и надменности. Комплекс оттенков отношения и создает определенный стиль.
От стиля руководства в определяющей степени зависит психологический комфорт и качество профессиональной жизни сотрудников. Комфорт во многом задает руководитель характером своего отношения к подчиненным, уровнем взаимодействия. А это определяет качество профессиональной жизни.
Напомним психологическую поговорку: «Счастлив человек, который утром с удовольствием идет на работу, а вечером с удовольствием возвращается домой».
Чтобы на работу идти с удовольствием, надо, в первую очередь, иметь современного начальника – компетентного, образованного, культурного. Атмосфера на работе формируется стилем руководства.
Психология управления и теория менеджмента на протяжении всей своей истории значительное внимание уделяли поиску наиболее эффективных стилей руководства. Основное внимание было посвящено дилемме: забота о производстве либо о персоне должна быть у руководителя на первом месте.
Активные исследования по проблеме стиля руководства были проведены в 1970-80-х годах в США. В университете штата Огайо предметом исследования стали два показателя поведения руководителей: внимание к подчиненным и структурирование труда (производственные вопросы).
9 стр., 4428 слов
Психология управления. Личность и группа: проблема лидерства и руководства
… ресурсы для преодоления этих трудностей; этому обязано мое превосходство над другими». Талант руководства людьми основывается на целом комплексе социально-психологических качеств и свойств. Большую роль …
В исследованиях в Мичиганском университете анализу подверглось сопоставление способов поведения успешных и неудачных менеджеров.
Внимание к подчиненным означало направление усилий со стороны руководителей на психологический комфорт своих сотрудников, их условий труда, социальный статус, установление отношений взаимного доверия. Руководители такого типа дружелюбны, открыты для общения, культивируют работу в командах, ориентированы на интересы персонала.
Структурирование труда понималось как ориентация на производство и достижение профессиональной цели. Нацеленные на производственные вопросы руководители тщательно планируют работу, составляют для подчиненных подробные инструкции, разрабатывают графики выполнения работ.
Успешные руководители отличаются «созданием эффективных высокопроизводительных рабочих коллективов». Они заботятся о социальных проблемах, личных интересах работников, оказывают поддержку подчиненным.
Неудачные руководители все свое внимание уделяют производственным заданиям. Их приоритетами являются деловые совещания, повышение производительности труда, снижение затрат и т.д.
Таким образом, основные усилия исследователей сосредоточились вокруг выбора: главное внимание руководителям следует уделять персоналу или производству. На базе этого были созданы ряд теорий стиля руководства (моделей управления).
Теория стиля руководства связывает приоритеты руководителя с эффективностью работы подчиненных. Рассмотрим четыре наиболее известных теории: «решетка управления», ситуационная теория, квалификационная теория и «барометр управления».
«Решетка управления» представляет собой двухмерную модель руководства. Она рассматривает соотношение заботы о персонале либо заботы о производстве. Авторами этой теории являются профессора Техасского университета Роберт Блейк и Джейн Моутон.
Двухмерность решетки управления заключается в построении ее на двух осях: забота о персонале и производстве. Каждая из осей решетки представляет собой 9-балльную шкалу, где единица означает низкий, а девять – самый высокий уровень заботы (рисунок 5.1).
Рисунок 5.1 – Решетка менеджмента
На решетке Блейк и Моутон выделяют пять зон (1,1; 1,9; 9,9; 9,1; 5,5) и дугу (9+9), которые означают различные стили руководства. Авторы выделяют в положительную сторону зоны 5,5 и 9,9. Первую они называют «золотой серединой», а вторую – «работу командой». В них наиболее удачно сочетается забота о персонале и о производстве. Дугу 9+9 авторы называют «патернализм». Под ним понимается стиль управления, при котором руководитель играет роль «строгого, но справедливого отца семейства».
Ситуационная теория основана на взаимосвязи между стилем руководства, степенью благоприятности ситуации и выполнением коллективом производственных задач. Автор теории – Ф. Фидлер.
Автор установил и составил схему следующей зависимости между стилем руководства и ситуацией в коллективе. Руководители, ориентированные на производственные задачи, достигают наибольшей эффективности либо в очень благоприятной, либо в очень неблагоприятной среде. Иными словами, если ситуация является очень хорошей, либо очень плохой, то руководству следует основное внимание уделять производству.
Те же руководители, которые ориентированы на персонал, на установление хороших отношений в коллективе, достигают лучших результатов в промежуточных, с точки зрения благоприятности, обстоятельствах. При этом следует учесть, что так называемые промежуточные ситуации являются наиболее частыми. А вот сильное отклонение в ту или иную сторону, как раз встречается редко.
Квалификационная теория связывает стиль управления с профессионально-психологическими качествами подчиненных. Авторами теории являются П. Херси и К. Бланшар. По их мнению, готовность работников к выполнению производственных заданий может быть очень различной.
Авторы считают, что к сотрудникам с высокой квалификацией и трудолюбием следует принять мягкий стиль руководства – либеральный. По отношению же к работникам неквалифицированным и ленивым стиль руководства должен быть жестким – авторитарным. Описание названных стилей будет дано ниже, в следующем разделе.
«Барометр управления» связывает выбор стиля руководства с отношением работников к труду. Эту теорию предложил в 1991 г. российский исследователь А. Чернявский.
Автор предлагает выбирать как стиль руководства, так и объем социальных льгот в зависимости от того, насколько подчиненные ценят заботу о них, и стремятся ответить на это добросовестным трудом и высокой производительностью. Если же работники хорошее к ним отношение и социальное блага воспринимают как должное, а к работе относятся без заинтересованности, то стиль руководства надо ужесточить, а социальные блага сокращать.
Итак, психология стиля руководства связана с отношением начальника к подчиненным и взаимодействием с ними. Основное внимание руководителей может быть направлено либо на заботу о производстве, либо на заботу о персонале.
Приоритеты руководителя устанавливают теории стиля руководства. Основными теориями являются четыре: «решетка менеджмента», ситуационная и квалификационная теории, «барометр управления».
Психология классических стилей руководства
Классические стили руководства возникли на заре создания научного управления, то есть почти ста лет назад. Вначале их было три, постепенно их число выросло до пяти.
В рамках изучения психологии классических стилей рассматриваются два вопроса:
1. Пять классических стилей руководства: демократический, либеральный, авторитарный, диктаторский и гибкий;
2. Психологические аспекты классических стилей.
Классические стили руководства можно графически расположить на векторе профессиональной свободы личности. Данную схему можно назвать шкалой способов общения, или стилей руководства (рисунок 5.2).
 |
Профессиональная 0 Профессиональная
несвобода свобода
Рисунок 5.1 – Шкала стилей руководства
Демократический стиль руководства предполагает включение сотрудников в принятие важных решений и разделение ими ответственности. По сути, это коллективное управление.
Demokratia – (греч.) власть народа.
Психология демократического стиля – направленность руководителя на коллективное управление.
В городах-государствах Древней Греции в IX веке до н.э. была установлена власть народного собрания – демократия. Хотя сами греки видели ее недостатки: «временщики» во власти; невозможность добиться компетентности избирателей, и потому выборы происходят на эмоциях.
В Спарте талантливый государственный деятель Ликург создал свой знаменитый свод законов, которые просуществовали без изменений на протяжении пяти веков. Все это время Спарта была сильной и непобедимой. Законы утверждали модель демократического государства: выборные Совет старейшин (парламент) и Совет мужчин (правительство).
Для военного времени избирались два царя – руководители войска. В мирное время у царей не было реальной власти, кроме подготовки войска к войне. Во время войны их главной привилегией было – первыми идти в бой с врагом.
Демократический стиль в современной теории управления считается лучшим. Согласно специальным исследованиям, в условиях развитых общества и экономики, он эффективнее других стилей.
Ничего удачнее в стилях руководства теорией управления пока не придумано.
В Древнем Риме в V веке до н.э. был создан политический строй, называемый республикой. Это была римская форма демократии. Она включала выборность и ежегодную сменяемость высших должностных лиц – консулов и народных трибунов. Она устанавливала разделение власти на законодательную (сенат), исполнительную (консулы) и судебную.
Консулов избрали на короткий срок (1 год) и сразу двух человек, чтобы у них не было возможности и соблазна узурпировать власть и продлить свои полномочия. Консулы исполняли свои обязанности поочередно, сменяясь через сутки. Действующие консулы не имели права участвовать в выборах на консульство следующего года. Более того, они по истечению срока полномочий на 2-3 года удалялись из Рима – направлялись на управление какой-либо провинцией. Это делалось для того, чтобы бывшие консулы своим политическим авторитетом не «давили» на демократические процессы.
Народные трибуны контролировали государственную власть от имени народа. Их избиралось на год сразу 10 человек. Они имели «право вето», то есть могли отменить любое решение высших должностных лиц, включая консулов, если оно, по их мнению, не соответствовало интересам римского народа (плебса).
Либеральный стиль руководства предполагает предоставление подчиненным широкой профессиональной свободы. По сути это индивидуально-свободное управление. Liberalis – (лат.) свободный.
Психология либерального стиля – направленность руководителя на индивидуальную профессиональную свободу подчиненных.
В общих ситуациях управления лучшим являются демократический стиль. Но в некоторых конкретных случаях более эффективными могут оказаться другие стили. В частности, либеральный стиль предпочтительнее в двух ситуациях: творческий либо высококвалифицированный коллектив.
Творческий коллектив не нуждается в детальном руководстве. Труд в нем максимально индивидуализирован, его качество полностью зависит от таланта исполнителя, а не от опеки менеджера. Руководителю в таком коллективе достаточно исполнять лишь самые общие организационные функции.
Так, в творческом Союзе композиторов основную профессиональную деятельность – создание новых музыкальных произведений – каждый композитор выполняет индивидуально, в соответствии со своим талантом и вдохновением.
Высококвалифицированный коллектив также не нуждается в мелочной опеке и контроле. Работники высокой квалификации, как уже отмечалось, имеют особую профессиональную психологию. Они гордятся своей квалификацией, и всегда делают свою работу качественно. Если же их попытаться взять под плотный контроль, это оскорбит их профессиональные чувства и личное достоинство. И они, в знак протеста, станут работать хуже.
Поэтому руководителю, по отношению к высококвалифицированным работникам, надо быть либералом. Тем более, что такие сотрудники, как правило, лучше руководителя знают свою работу.
Авторитарный стиль заключается в единоличном принятии решений руководителем, а от подчиненных требуется лишь их точное исполнение. По сути это единоличная власть руководителя. Avtoritis – (лат.) власть, влияние.
Психология авторитарного стиля – убежденность руководителя в том, что он лучше всех знает выполняемую коллективом работу.
Авторитарный стиль связан с властью должности и личностью руководителя. Субъективное мнение руководителя о своей высокой квалификации (иначе, мол, его бы не назначили начальником) приводит к тому, что он всегда оставляет за собой последнее слово и право инициативы.
Совершенно очевидно, что у авторитарного стиля много недостатков. Сковывание инициативы подчиненных, большой урон в случае ошибки руководителя, сложный психологический климат и т.д. Тем не менее, есть три ситуации, в которых авторитарный стиль эффективнее других: военизированный, низкоквалифицированный и проблемный коллективы.
Военизированный коллектив – это организации армейские, милиции, КГБ, пограничников, МЧС, таможни, прокуратуры. В самом характере их деятельности заключено беспрекословное подчинение и неукоснительное исполнение приказов. Командир здесь, согласно устава, является авторитарным руководителем.
Неквалифицированный коллектив не способен к самостоятельному действию и коллективному управлению. Здесь в качестве руководителя нужен человек, который способен распределить задания, объяснить каждому способ исполнения, проконтролировать результаты.
Советоваться с подчиненными нецелесообразно, так как они не имеют необходимой квалификации.
Профессиональная психология неквалифицированного работника отличается отсутствием интереса к работе, низкой ответственностью за порученное дело. Поэтому их надо постоянно обучать, разъяснять, контролировать. При ослабленном контроле они наверняка сделают свою работу плохо. Поэтому им нужен авторитарный руководитель.
Проблемный коллектив возникает на неэффективном, низкорентабельном либо социально-конфликтном предприятии. В этом случае у работников возникает острая неудовлетворенность работой, а менеджеры не могут справиться ни с производством, ни с персоналом. В этом случае поправить ситуацию способен только авторитарный руководитель, способный быстро принимать решения, и жестко приводить их в жизнь.
Так, классик менеджмента француз Анри Файоль в 1888 г. возглавил Горно-металлургический комбинат «Комамболь», приняв его в тяжелом финансовом состоянии. За два года она сумел вывести комбинат из «прорыва», и затем успешно руководил им еще 35 лет.
Диктаторский стиль предполагает полное подчинение руководителю не только в профессиональных, но и личных делах. Diktatorism – (лат.) неограниченная власть. Диктаторский стиль уместен, когда предприятие находится на грани банкротства.
Психология диктаторского стиля – это стремление руководителя к управлению не только делами, но и помыслами подчиненных.
Приведенная выше модель управления Римской республикой хорошо работала в мирное время. В случае же реальной военной угрозы Риму, требовалось единовластие. В таких случаях римский Сенат назначал диктатора, в руки которого передавалась вся военная и гражданская власть. В задачу диктатора входило – разбить врага. Срок диктатуры был ограничен: 1–6 месяцев. Если за это время диктатор не справлялся с задачей, на его место назначался другой. Успешный же диктатор, по истечению срока полномочий, удостаивался триумфа – общегосударственного празднования. Ему присваивался пышный титул, например, «Спаситель Отечества» или «Отец Отечества». Ему предоставлялось пожизненное сенаторство. Однако бывший диктатор впредь не имел права участвовать в выборах на высшие должности государства. Так римляне стремились обезопасить свою демократию.
Диктаторский стиль необходим такой профессии, как кризисный директор, возглавляющий предприятие на грани банкротства. Он делает последнюю попытку спасти предприятие. В случае успеха, после вывода предприятия из кризиса,директор не меняет свой стиль. Он уходит, уступая место демократичному руководителю.
Гибкий стиль руководства учитывает ситуативность и индивидуальность. Стиль варьируется в зависимости от экономического и социально-психологического состояния коллектива, а также от профессионализма и человеческих качеств конкретных работников. Гибкий стиль представляет собой комбинацию из трех классических стилей – демократического, либерального и авторитарного – по следующей формуле:
ГС = Д 60% + Л 20% + А 20%.
Психология гибкого стиля – это реакция руководителя на ситуацию и индивидуальный подход к подчиненным.
Гибкость стиля проявляется в двух аспектах: в ситуативности и индивидуальности.
Ситуационная гибкость стиля означает, что чем лучше идут дела в организации, тем больше позиция руководителя смещается в сторону демократического и либерального стилей. И наоборот, если дела пошли плохо, руководитель использует авторитарный стиль.
Индивидуальная гибкость стиля связана с квалификацией и ответственностью подчиненных. К основной массе (60%) руководитель относится демократично, к наиболее квалифицированным (20%) – либерально, а к самым неквалифицированным (20%) – авторитарно.
Итак, в управлении сложились и используются пять классических стилей руководства: демократический, либеральный, авторитарный, диктаторский и гибкий.
Психологические аспекты каждого из классических стилей заключаются в направленности руководителя на тот или иной характер отношения к подчиненным и взаимодействия с ними.
Психология современных стилей руководства
К концу XX века в теории и психологии управления сложилось несколько стилей, которые с полным основанием можно назвать современными. Таких стилей можно выделить пять.
В рамках изучения психологии классических стилей рассматриваются два вопроса:
1. Пять современных стилей руководства: харизматический, транзакционный, сервисный, интерактивный и командный;
2. Психологические аспекты современных стилей.
Все современные стили являются очень эффективными, если используются умело, и к месту.
Харизматический стиль руководства основан на безоглядной вере ведомых в харизматичного лидера и его правоту.
Харизмой называют особую одаренность, исключительность личности, природную способность увлекать других и вести их за собой. Charisma – (англ.) «божественный дар».
Психология харизматического стиля – это внутренняя склонность и способность руководителя к лидерству.
Главной особенностью харизматичного стиля является то, что все зависит от личности лидера, его воли и убежденности в своей правоте, которая передается подчиненным. Харизматичный лидер внушает доверие, и ведет за собой. Подчиненные даже не пытаются понять поведение лидера. Все строится на эмоционально-подсозна-тельном влиянии, нерассудочной вере в руководителя.
Осознаваемыми источниками влияния харизматичного руководителя являются специфичные, разделяемые подчиненными видение будущего, система корпоративных ценностей, единство цели коллектива. Харизматичные руководители способны внушить персоналу веру в достижение высоких результатов, убедить подчиненных в совпадении коллективных и личных интересов. Они умеют увлечь работников на реализацию общей идеи.
Как правило, харизматичные лидеры обладают интеллектом и ответственностью за свой дар. Их управление обычно бывает очень эффективным. Поэтому не случайно акционеры современных корпораций стремятся заполучить в генеральные управляющие именно харизматичного лидера.
Однако не существует прямой связи между харизмой и социальной ответственностью личности. Очень редко, но бывает так, что харизматичный лидер не ощущает ответственности за ведомых. Ему нравится сам процесс воздействия и влияния на людей, а о последствиях он не задумывается. В этом случае роль харизматичного лидера может быть социально отрицательной.
Транзакционный стиль заключается в вовлечении персонала в массовые производственно значимые мероприятия (акции).
Акции проводятся последовательно, сменяя одна другую. Каждая акция решает важную для коллектива проблему.
Психология транзакционного стиля – это разъяснение персоналу значимости каждой акции, и побуждение желания к участию в них.
Персоналу разъясняется характер поставленных перед акцией задач, создаются необходимые структуры и механизмы реализации, обеспечивается адекватное стимулирование. Отличительными чертами транзакционного стиля руководства является ясность задач и трудовой энтузиазм персонала. Лозунг этого стиля – «дорога ясна и победа видна».
В транзакционном стиле важное значение имеет четко разработанное структурирование труда: алгоритм проведения акции, планы, графики. Но еще более важное значение имеют люди: их увлеченность акцией, готовность к решению поставленных задач, сплочение в коллектив.
Однако акции не должны превращаться в кампанейщину – не завершив одну, хвататься за другую. Акции должны быть действительно значимыми для предприятия, и реальными в смысле возможности их реализации. В противном случае транзакционный стиль не сможет сплачивать персонал, и будет неэффективным.
Сервисный стиль связан с усилиями руководителя на создание хороших условий для труда и отдыха подчиненных. Лозунг сервисного (обслуживающего) стиля выглядит так: «Надо поставить сотруднику четкую задачу и создать хорошие условия для ее решения».
Психология сервисного стиля – руководитель должен заботиться о подчиненных, а в ответ они будут хорошо работать.
Смысл сервисного руководства заключается в повышении мотивации персонала к качественному труду и достижению целей. Руководители сервисного стиля действуют на двух уровнях: общих задач предприятия и личностных потребностей подчиненных.
В связи с тем, что успешность учебно-познавательного процесса в вузе во многом зависит от мотивации студентов, здесь может быть эффективным сервисный стиль. Если студентам и педагогам создать хорошие условия для учебы и работы, учебно-воспитательный процесс может быть весьма эффективным.
Для сервисного стиля очень важна «обратная отдача» подчиненных. Если работники сервис руководителя воспринимают как должное, а сами в ответ не особенно стараются, то этот стиль будет неэффективным. На обслуживание, со стороны руководителя, подчиненные не будут отвечать взаимностью.
Интерактивный стиль состоит в эмоциональном вовлечении руководителем подчиненных в свои профессиональные интересы. При этом совместно обсуждаются не только производственные вопросы, но и личные дела.
Психология интерактивного стиля – это личная эмоциональная увлеченность руководителя своей работой, и умение увлечь тем же подчиненных.
Вовлечение работников в круг профессиональных интересов затрагивает широкий спектр эмоций, вплоть до личных переживаний. Руководители интерактивного стиля заботятся о качестве профессиональной жизни, психологическом комфорте сотрудников, активном и увлеченном участии каждого в общих делах, комфортном общении в коллективе.
Интерактивный стиль руководства является особенно успешным в небольших творческих коллективах: редакциях газет и журналов, радио- и телестудиях, домах и магазинах мод, салонах красоты, консалтинговых фирмах. Поскольку данный стиль руководства базируется на эмоциональном сопереживании, его часто называют «женским управлением».
К недостаткам интерактивного стиля теория управления относит его определенную ограниченность. Он может успешно применяться лишь там, где уместна именно повышенная эмоциональность в работе.
Командный стиль – это руководство силами команды (группы) менеджеров. Управленческая команда представляет собой единый организм, где каждый играет свою роль, и все дополняют друг друга. Их совместный результат является не простой суммой отдельных усилий. Это своеобразная мозаика, в которую каждый вносит свою неповторимую ленту.
Психология командного стиля – это настроенность лидера на создание и использование группы единомышленников для совместного управления.
Формирование и выращивание управленческой команды является заботой лидера. Отлично, если сам он харизматичный профессионал. Он сумеет собрать вокруг себя яркие личности и сплотить их в единую команду. Неуверенный в себе руководитель боится приближать и возвышать сильных менеджеров, видя в них опасных конкурентов.
Так, в 1801 году на российский трон взошел Александр I. Он был настроен осуществить в России реформы, но не обладал для этого необходимой волей и знаниями. Двигателем реформ стал выпускник духовной семинарии Сперанский, приближенный ко двору. Однако, узнав о его непочтительных высказываниях в свой адрес, император охладел к своему любимцу, и отправил его в ссылку.
За полтора-два десятилетия командный стиль руководства вышел на первое место по своей эффективности. И это естественно. Успешно руководить крупными корпорациями, с большим количеством людей и широкой сферой деятельности, одному человеку не под силу. С этим может справиться только умелая и сплоченная управленческая команда.
Сегодня в сфере управления общепризнано следующее: каждый крупный руководитель (топ-менеджер, «золотой воротничок») имеет свою команду. Одиночек в элите управления как экономикой, так и политикой, не существует. Они не выдерживают конкуренции с управленческими командами, и «сходят с дистанции» на средних ступенях «управленческой лестницы».
Итак, имеется пять современных стилей руководства: харизматический, транзакционный, сервисный, интерактивный и командный. Психологическими аспектами каждого из стилей является внутренняя позиция руководителя по выстраиванию отношений с подчиненными.
Самым ярким достижением современной теории и практики управления является командное руководство во главе с харизматичным лидером.
Представляет интерес и интерактивный стиль, связанный с эмоциональным воздействием на подчиненных.
Психология специальных стилей руководства
Теория управления за свою столетнюю историю обогатились большой группой стилей руководства, которые можно объединить под общим названием «специальных». Всем им присуща одна особенность: они являются вариациями одного из классических стилей.
В рамках изучения психологии специальных стилей руководства рассматриваются следующие три вопроса:
1. Стили, возникшие на базе демократического и либерального;
2. Стили, произошедшие от авторитарного и диктаторского;
3. Варианты гибкого стиля, и их психология.
То, что специальные стили фактически являются разновидностью классических, вполне закономерно. Классика в том и состоит, что придумать что-то принципиально новое очень сложно. Поэтому развитие, чаще всего, идет по пути усовершенствования и модернизации. Так произошло и со стилями руководства.
Демократический стильразвился в три специальных:
контактный, дипломатический, инновационный.
Контактный стиль связан с общительностью руководителя, опорой на общественное мнение, поиском консенсуса в проблемах.
Психология контактного стиля – это убежденность и позиция открытости руководителя, его стремление гармонично объединить интересы производства и персонала.
Отличительными чертами руководителя контактного стиля являются коммуникабельность, доверительность, открытость, недопущение конфликтов.
Дипломатический стиль связан со способностью договариваться, находить точки соприкосновения, решать сложные вопросы «в порядке исключения».
Психология демократического стиля – это способность руководителя видеть незаметные нюансы, проникать в психологию подчиненного и находить доводы для склонения его на свою сторону.
Руководители данного стиля отличаются качествами, необходимыми в профессии дипломата: стремление к пониманию и уважению партнера; настойчивое продвижение своих интересов, не ущемляя чужих; умение находить консенсус в сложных ситуациях.
Инновационный стиль означает приверженность руководителя к обновлениям, изменениям, трансформациям.
Психология инновационного стиля – это внутренняя настроенность руководителя на постоянные усовершенствования, недопущение «почивания на лаврах».
Руководители такого типа придерживаются лозунга: «движение есть жизнь». Поэтому постоянный поиск know-haw является очень прогрессивным, помогает предприятию выстоять в конкретной борьбе и обеспечить стратегическое развитие. Важно только, чтобы у руководителя не возникало революционных желаний: сначала все поломаем, а что и как будем строить, представляем весьма туманно.
Например, японцы к обновлениям подходят с национальной мудростью «строим новое рядом со старым, ничего не разрушая. Нежизненное старое со временем отомрет само».
Либеральный стиль породил одну свою разновидность – свободный.
Свободный стиль означает невмешательство руководителя в профессиональную деятельность подчиненных.
Психология свободного стиля – это позиция отстраненности руководителя, передача работы на усмотрение специалистов.
Руководитель свободного стиля может быть вполне успешным, если у него квалифицированные и ответственные подчиненные, а система профессиональных взаимодействий хорошо отлажена. В этом случае лозунг руководителя – «Не мешай людям работать» – вполне уместен.
Авторитарный стиль руководства породил наибольшее число разновидностей: регламентирующий, плановый, бюрократический, консервативный, административный, авральный.
Регламентирующий стиль руководства основан на точном соблюдении инструкций и нормативов.
Психология регламентирующего стиля – это убеждение руководителя в том, что в инструкциях и нормативах отражен лучший опыт в профессии.
Руководитель регламентирующего стиля считает, что в уставах и инструкциях все расписано и предусмотрено. И нет необходимости «изобретать колесо». Для успеха надо лишь строго следовать регламенту.
Плановый стиль базируется на строгом следовании планам.
Психология планового стиля – это убеждение руководителя, что хороший план и его точное исполнение являются залогом успеха.
Руководители планового стиля не жалеют усилий и времени на составление продуманных и детальных планов. И затем не принимают никаких изменений и экспромтов. Они считают, что с изменением плана в одной части, неизбежно нарушается его целостность.
Оппонированием руководителям планового типа выглядит высказыванием американского классика менеджмента Мэри Фоллетт: «Не цепляйтесь за ваши планы, ведь они могут устареть».
Бюрократический стиль основан на силе бумаг (документов).
Психология бюрократического стиля – это убеждение руководителя в том, что «слов к делу не пришьешь», а ответственность всегда устанавливается по документам.
Руководители бюрократического типа все свои действия стремятся подкрепить бумагами. На любое мало-мальски значимое действие они просят у начальства письменного указания.
Следует признать, что за бюрократической позицией скрывается определенная мудрость. С точки зрения ответственности, документ действительно чаще всего имеет решающее значение.
Консервативный стиль руководства направлен на соблюдение традиций, раз и навсегда заведенного порядка.
Психология консервативного стиля – это убежденность руководителя в том, что если дела идут нормально, то это надо ценить, и не нарушать никакими изменениями.
Лозунгом консервативного руководителя является: «От добра добра не ищут». Он считает, что успех достигается стабильностью, то есть когда происходит «все как всегда». Любое отклонение – это плохо.
Консерватизм является важным элементом английского менталитета. Англичане относятся к изменениям с большой осторожностью. А фирма чем старше, тем она считается солидней.
Административный стиль руководства означает всевластие управленческого аппарата (администрации).
Психология административного стиля – стремление застраховаться коллективной ответственностью.
Руководитель административного стиля может, не читая, подписать любой документ, если на нем будут все визы и согласования.
В случае ошибки, все претензии предъявляются к завизировавшему специалисту. Подобная практика приводит к тому, что получить визы становится очень сложно. Работники аппарата не хотят рисковать. Потому придумывают всяческие предлоги для отказа.
Так, в сатирическом кинофильме «Забытая мелодия для флейты» герой – отставной чиновник – сетует: «Я же никогда ни по какому поводу не дал разрешения, ни один документ не подписал. За что же меня уволили?»
Авральный стиль руководства заключается в повышенной активности в выполнении очередных указаний и проведении кампаний.
Психология аврального стиля – это стремление руководителя не инициировать работу, а выполнять ее только в случае настоятельной необходимости.
Руководитель такого стиля развивает бурную деятельность только в условиях аврала. После этого наступает затишье до следующего аврала. Предпринять какие-то действия, чтобы не потребовалось нового аврала, такой руководитель даже не пытается.
Так, во времена СССР, в рамках плановой экономики, обычным был такой режим работы предприятия: первая неделя месяца – затишье вторая и третья – «ни шатко, ни валко», последняя неделя – аврал с целью выполнить месячный план. И так продолжалось годами.
Диктаторский стиль руководства стал основанием для тоталитарного режима.
Тоталитарный режим управления означает всеохватный контроль. Total – (франц.) полный, целиком.
Психология тотального режима – атмосфера всеобщей подозрительности, доносов, шпионства друг за другом.
Разница между диктаторским стилем и тоталитарным режимом состоит в следующем. В первом случае все решает один человек – диктатор. Во втором случае такого отдельного человека нет. Всеохватный контроль осуществляет государственная система.
Гибкий стиль образовал два варианта руководства: смешанный и творческий стили.
Смешанный стиль руководства означает использование разных стилей, в зависимости от ситуации.
Психология смешанного стиля – это ставка на ситуационный менеджмент, когда поведение руководителя зависит от обстоятельств.
Руководитель смешанного стиля убежден, что в управлении не бывает одинаковых ситуаций. Каждый раз надо уметь выделить главное звено, и воздействовать на него адекватным образом.
Аналитический стиль связан со взвешенностью и компетентностью руководителя.
Психология аналитического стиля – это позиция внимательности и корректности руководителя в отношениях с подчиненными.
Руководители аналитического стиля изучают своих подчиненных, знают их сильные и слабые стороны, проявляют внимание к важным событиям в их жизни. Это помогает выстраивать им индивидуальные отношения с каждым работником, умело использовать разнообразные приемы стимулирования-мотивации.
Творческий стиль означает оригинальность поведения руководителя, нестандартность принимаемых решений.
Психология творческого стиля – это креативность внутреннего мира руководителя, необычность его мышления и поведения.
Руководители творческого (креативного) стиля отличаются непредсказуемым, иногда даже эксцентричным поведением, выстраиванием особых отношений с подчиненными. Они могут позволить себе поступки, непонятные окружающим. Однако они способны на оригинальные и эффективные решения.
Итак, специальными стилями руководства являются: контактный, дипломатический, инновационный, свободный, регламентирующий, плановый, бюрократический, консервативный, административный, авральный, тоталитарный, смешанный, аналитический, творческий.
Психология специальных стилей руководства заключается в приверженности руководителя какой-либо идее, на основании которой он выстраивает свои отношения с подчиненными. По этой же идее он ориентирует свою профессиональную деятельность.
Выводы по главе 5
1. Психология стиля руководства базируется на отношении начальника к подчиненным. Основная забота руководителя может быть направлена либо на производство, либо на персонал.
2. Имеются 4 теории стиля руководства: «решетка менеджмента», ситуационная и квалификационная теории, «барометр управления».
3. Существует пять классических стилей руководства: демократический, либеральный, авторитарный, диктаторский и гибкий. Психологические аспекты классических стилей связаны с внутренней направленностью руководителя на выстраивание своих отношений с подчиненными.
4. Имеется пять современных стилей руководства: харизматический, транзакционный, сервисный, интерактивный и командный.
Наиболее эффективным теория управления признает командное руководство, возглавляемое харизматичным лидером.
5. Существует много специальных стилей руководства. Все они являются разновидностями одного из классических стилей.
Контрольные вопросы
1. В чем заключается психология стиля руководства?
2. Покажите разницу в подходах различных теорий стиля руководства.
3. Назовите классические стили руководства и охарактеризуйте их психологические аспекты.
4. Назовите современные стили руководства и покажите их сильные и слабые стороны.
5. Каков наиболее эффективный современный стиль руководства крупным организациями?
6. На базе чего возникли специальные стили руководства?
Литература
1. Ванштейн, Л.А. Психология управления: курс лекций / Л.А. Ванштейн. – Минск: БГУ, 2007. – 207 с.
2. Володько, В.Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В.Ф. Володько. –
2-е изд. – Минск: АiВ, 2008. – 307 с.
3. Володько, В.Ф. Психология управления: курс лекций / В.Ф. Володько. – Минск.: АУ, 2003. – 97 с.
4. Дафт, Р. Менеджмент / Р. Дафт. – СПб.: Питер, 2002. – 832 с.
5. Кабаченко, Т.С. Психология управления: учебное пособие / Т.С. Кабанченко. – М.: МГУ, 2003. – 265 с.
6. Психология менеджмента: учебник / под ред. Г.С. Никифорова. – СПб.: СПбУ, 2000. – 572 с.
7. Психология управления: курс лекций / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов, Р.И. Мокшанцев, В.М. Миколаенко. – Новосибирск – М.: ИНФРА-М, 1997. – 150 с.
-
Управленческая гибкость: понятие и концепции.
Управленческая
гибкость — это профессиональный термин
современной финансовой аналитики,
описывающий право менеджмента
корректировать будущие действия в ответ
на изменение рыночных условий, реакцию
конкурентов или результаты, полученные
в ходе предыдущих этапов реализации
проекта. Концепция управленческой
гибкости тесно связана с понятиями
опциона и опционного мышления.
Опцион
— это контракт, дающий возможность, но
не обязывающий держателя купить или
продать определенный актив по установленной
цене в течение оговоренного срока.
Право
изменять и принимать решения в будущем
имеет ценность, только если руководству
свойственно опционное мышление. Что
это такое? В
практике управления возникают самые
разнообразные ситуации, требующие от
менеджмента реализации указанного выше
права корректировать будущие решения.
Как можно систематизировать виды
управленческой гибкости?
Во-первых,
это возможность расширения или сокращения
масштабов производства. Решение
менеджмента купить гибкое оборудование
позволит в будущем легко корректировать
производственные планы в соответствии
с вновь поступающей информацией. С одной
стороны, можно увеличить производство
и продажи в случае повышения спроса, а
с другой — сократить производство в
неблагоприятных условиях.
Во-вторых,
возможность отказа от продолжения
инвестиций или ликвидации всего проекта.
Закрытие действующего проекта может
оказаться оптимальным решением в
условиях ухудшающейся рыночной
конъюнктуры. Такого рода возможность
заложена во многих инвестиционных
проектах, но редко учитывается при
анализе. Более того, практика показывает,
что менеджмент обычно противится
ликвидации действующих проектов.
В-третьих,
возможность отсрочки, необходимость в
которой возникает, когда принятие
решения требуется отложить до наступления
критически важной ситуации или появления
недостающей информации. Самым простым
примером является покупка лицензии на
разработку месторождения. Компания не
обязана начинать его освоение сразу же
после заключения сделки. Конечно, иногда
рыночная конъюнктура подталкивает к
скорейшему началу работ, но порой
ситуация характеризуется слишком
низкими ценами на разрабатываемый
ресурс.
В данном
случае традиционный проектный анализ
должен рекомендовать отказ от покупки
лицензии. Такое решение было бы абсолютно
правильным только в одной ситуации —
когда прогнозные цены на ресурс были
бы известны с абсолютной точностью.
Однако они подвержены изменениям.
Проявлением управленческой гибкости
в данном случае станет решение отложить
реализацию инвестиционного проекта и
проанализировать ситуацию на рынке с
целью определения господствующих на
нем тенденций.
-
Делегирование как способ повышения эффективности управленческого труда.
Делегирование
– это передача полномочий лицу,
которое берет на себя ответственность
за их выполнение. Этот процесс
необходим на предприятии, если у
руководителя слишком много работы,
чтобы выполнить ее эффективно самому;
руководитель хочет профессионального
развития подчиненного; подчиненный
способен хорошо сделать работу; у
руководителя есть более важные дела.
Делегирование
полномочий имеет ряд преимуществ:
конкретность принимаемых решений,
разгрузка каналов коммуникаций,
обнаруживаются способные руководители,
повышается собственная ответственность
работников и др.
Сложности:
новые требования к квалификации
нижних уровней сотрудников, увлечение
частными целями, увеличение длительности
процесса принятия решений, затраты на
контроль.
Не
все руководители хотят делегировать
полномочия: боязнь риска, появление
угрозы конкуренции, трудности контроля
и т.д. Не все подчиненные хотят получить
полномочия: нет стимула к повышению
ответственности, боязнь критики,
отсутствие уверенности в себе,
недостаточность информации и др. ресурсов
для успешного выполнения задания.
При
делегировании важно соблюдать следующие
принципы: подчиненный должен знать,
перед кем ему отчитываться, кто его
уполномочил; руководитель должен
принимать решения только в пределах
своих полномочий; старшее должностное
лицо, передавая полномочия, обязан
продолжать нести ответственность за
действия своего подчиненного; передача
полномочий должна осуществляться в
соответствии с ожидаемым результатом.
Существуют
определенные правила делегирования
полномочий: подчиненный должен ясно
представлять поставленные перед ним
цели и задачи; руководитель и подчиненный
должен свободно обмениваться информацией;
оценивать работу подчиненного надо по
общим результатам; при получении заданий
важно учитывать личные качества
подчиненного; если нужно, руководитель
должен помочь подчиненному в выборе
способа достижения цели.
Делегирование
направлено на повышение эффективности
управления, поскольку позволяет
руководителю наибольшее внимание
обращать на приоритетные задачи.
Предпочтение следует отдавать
делегированию тех вопросов, в которых
подчиненные разбираются не менее
компетентно, чем руководители, а также
заданий, выполнение которых связано со
значительными затратами времени.
-
Полномочия и их виды
Полномочия представляют
собой ограниченное право использовать
ресурсы организации и направлять усилия
некоторых сотрудников на выполнение
определенных задач (фактически командовать
людьми).
Полномочия
бывают двух
типов:
1. Линейные
полномочия —
это полномочия, которые передаются
непосредственно от начальника к
подчиненному. Линейные полномочия
предоставляют руководителю узаконенную
власть воздействия на подчиненных.
Делегирование линейных полномочий
создает иерархию уровней управления
организацией.
2. Штабные
полномочия —
это полномочия, основанные на выполнении
определенной функции.Штабной
аппарат может
быть:• Консультативным (консультирование
линейного руководителя);• Обслуживающий
аппарат (маркетинг,
кадровые службы, снабжение и сбыт и
т.д.)• Личный
аппарат линейного руководителя (секретарь,
личный помощник).
Делегирование
означает передачу задач и полномочий
лицу, которое принимает на себя
ответственность за их выполнение.
Делегирование представляет собой
средство, при помощи которого руководство
распределяет среди сотрудников задачи,
которые должны быть выполнены для
достижения целей организации.
Имеются
две концепции процесса, посредством
которого передаются
полномочия:
1.Согласно классической
концепции полномочия
передаются от высших к низшим уровням
организации.
2.Если
подчиненный не принимает полномочий
от руководителя, то передачи полномочий
не происходит.
Полномочия
являются ограниченным правом использовать
ресурсы и командовать людьми. Внутри
организации эти пределы обычно
определяются политикой, процедурами,
правилами и должностными инструкциями.
Лица, выходящие за эти пределы, превышают
свои полномочия, даже когда это необходимо
для выполнения делегированных задач.
Большая
часть полномочий руководителя определяется
традициями, нравами, культурными
стереотипами и обычаями общества, в
котором организация функционирует.
Люди подчиняются приказаниям начальника
частично из — за того, что это социально
приемлемое поведение. Эти факторы, с
одной стороны, ограничивают полномочия,
а с другой стороны — поддерживают их.
Ограничения, налагаемые на полномочия,
часто нарушаются на практике. Чтобы
лучше это понять надо рассмотреть
разницу между полномочиями и
властью.
Полномочия
и власть часто
путают друг с другом. Полномочия
определяются как делегированное,
ограниченное, присущее данной должности
право использовать ресурсы организации.
В отличие от этого власть представляет
собой реальную способность действовать
или возможность влиять на ситуацию.
Можно иметь власть, не имея полномочий.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #