Гибкое руководство это

В каких лидерах сейчас нуждается бизнес?

События последних месяцев по-разному влияют на сотрудников. Одни реагируют на текущую неопределенность выбросом адреналина и бьют личные рекорды по быстроте и качеству решений. У других возникает эффект арестованного потенциала: они начинают работать на минимуме своих возможностей и с трудом справляются со сложными вызовами. Третьи балансируют где-то посередине, исполняя то лучшую, то худшую версию себя.

Руководители, которым важно сохранить эффективность команды, больше не могут позволить себе старые паттерны управления. То, что всегда работало, больше не работает. По сути, само понятие «всегда» перестало существовать. Мир изменился и продолжает меняться каждый день. Поэтому ответ на вопрос в начале статьи следующий: сейчас бизнес как никогда прежде нуждается в гибких лидерах.

Кто такие гибкие лидеры

Гибкий лидер — это руководитель, который не делает однозначный выбор между директивным и недирективным, олдскульным и инновационным управлением. Гибкий лидер анализирует текущую ситуацию и в зависимости от внешних обстоятельств, внутреннего состояния как своего, так и команды выбирает подходящий стиль управления. Потому что в одних ситуациях сотрудникам нужен классический командир, который директивно примет за них все решения, а в других — восточный учитель, который даст им возможность найти собственный путь к решению задачи, а сам будет выступать только в роли поддерживающего наставника. В третьих — микс этих двух стилей.

Какие эффекты дает гибкое управление лидеру

Во-первых, вы получаете больший контроль над своими реакциями и действиями. Этот эффект происходит после регулярной работы над собой (необходимой для освоения гибкого управления): когда вы рефлексируете о том, что с вами происходит, понимаете причины вашего состояния и ваших поступков и постепенно меняете то, что требует изменений.

Во-вторых, вы улучшаете взаимодействие со своими сотрудникам. Создаете по-настоящему вовлеченную команду, которая готова вместе с вами искать лучшие решения для бизнеса и полностью разделять ответственность за их реализацию, поскольку чувствует себя их соавторами.

В-третьих, сочетание эффектов первого и второго пунктов неизбежно приводят к карьерному и финансовому росту.

Этим эффектам способствуют следующие «инвестиции»:

— совещания в формате фасилитационной дискуссии, где есть место мнению каждого, где из различий рождаются прорывные идеи.

— регулярные встречи для обратной связи (давать и запрашивать), которые дают обеим сторонам как необходимую информацию для более эффективной реализации бизнес-задач, так и являются гигиеной для долгосрочных отношений.

— регулярные встречи тет-а-тет с каждым участником вашей команды, на которых вы будете обсуждать его дальнейшее развитие в компании

— регулярные встречи для развития команды, возможные темы которых: что способствует качеству взаимодействия в команде, а что требует изменения, что создает доверие,а что приводит к взаимному игнору и деструктивным конфликтам, что важно культивировать, а от чего важно отказаться.

— регулярное делегирование задач сотрудникам, чтобы команда училась самостоятельности и в дальнейшем могла спокойно принимать ответственные решения даже в отсутствие руководителя.

Какие эффекты дает гибкое управление команде

Первый эффект можно выразить через метафору воздуха. Сотрудникам становится как будто легче дышать. У них появляется больше свободы в задачах, которые они могут решить без руководителя. Они получают возможность пробовать новые способы и подходы для решения задач.

Второй эффект — рост доверия и взаимоуважения в команде. Этот эффект можно заметить в том, как создаются и выполняются договоренности. Сотрудники не соглашаются делать то, что по той или иной причине не могут сделать. Если же они согласились, то они стараются максимально исполнить то, что пообещали — чтобы не подвести коллегу и внести свой вклад в общее дело.

Третий эффект — люди сами несут идеи. Если раньше надо было очень долго их стимулировать на поиск нужного решения, то теперь они сами приходят с готовыми решениями. Они больше не чувствуют себя «винтиками», им понятно, на что они могут повлиять. Этот эффект хорошо проявляется во время совещаний, когда вместо «говорящей головы» и молчаливых слушателей вы получаете живое обсуждение важных для команды вопросов.

Четвертый эффект — люди могут принимать решения в ситуации неопределенности, решая самостоятельно «уравнения с тремя неизвестными».

Какие эффекты дает гибкое управление бизнесу

Гибкое управление помогает сократить время для реализации задач и оптимизировать бизнес-процессы. Команда совершает меньше ошибок, поскольку научилась договариваться. А также предлагает более качественные решения, поскольку движется к конечной цели поэтапно — обсуждая результат каждого этапа и предлагая улучшения.

Кроме того, гибкое управление дает важные долгосрочные эффекты. Во-первых, повышает лояльность сотрудников — они остаются в компании не только ради финансовых стимулов. Во-вторых, постепенно взращивается самостоятельность и проактивность в сотрудниках. В дальнейшем команда может начать создавать по-настоящему инновационные решения. Особенно это заметно во времена максимальной неопределенности.

Как проходит обучение гибкому управлению

Для того, чтобы освоить гибкое управление, необходимо инвестировать свое время в следующие три аспекта:

— Развитие метанавыков (осознанность, аутентичность, гибкость, безоценочность, эмпатия и другие)

— Развитие компетенций, необходимых для гибкого управления, изучение практик и технологий (обратная связь, делегирование, медиация конфликтов и другие)

— Индивидуальную работу с коучем, которая позволит максимально эффективно интегрировать полученные знания и навыки в деятельность

Резюме

Резюмируя, можно сказать, что гибкое управление — это must have для лидеров в условиях текущей неопределенности. Представьте, что вам нужно пройти через болото. На одной кочке вам легко стоять — она твердая и устойчивая. Перепрыгнув на другую, вы начинаете постепенно погружаться в воду. Вам нужно прыгнуть дальше, но вы не знаете, какой окажется следующая кочка. Если вы не научитесь гибко и быстро реагировать на новые вводные — вы утонете и можете утянуть за собой как команду, так и компанию.

From Wikipedia, the free encyclopedia

Rooted in agile software development and initially referred to leading self-organizing development teams (Appelo, 2011;^[1]), the concept of agile leadership is now used to more generally denote an approach to people and team leadership that is focused on boosting adaptiveness in highly dynamic and complex business environments (Hayward, 2018;^[2] Koning, 2020;^[3] Solga, 2021^[4]).

History[edit]

There are many perspectives on the origins of agile leadership, some of which align with the advent of the Agile manifesto.^[5] With the rise of Agile software development also a new leadership style arose. When markets are becoming more and more VUCA (Volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) organizations have to be able to respond quickly and handle all the uncertainties. In these markets, traditional management is often seen as too slow. Agile promotes giving the teams the mandate and freedom to make their own decisions. Making teams able to respond quickly to new market changes and technological opportunities. This transformed the style of leadership, towards creating the right context and environment for self-managing teams. See Workers’ self-management.

The framework for business agility has also created a set of Agile Leadership principles.^[6] These principles have been adopted by a number of universities across the globe.^[7] These principles also form the basis of the agile business consortiums views on Agile culture.^[8]

This leadership style fits well in today’s culture of giving autonomy to employees to do their work and not tell people what to do. Instead, create clarity on the objectives or desired outcome and let people and team discover the best ways to achieve. Next it also fits with the importance of customer-focus or customer-centricity. With the rise of [mobile phones] and [internet] more and more organizations are becoming digital (internet culture). Software is eating the world ^[9] Where there primary contact with customers isn’t face-to-face but through a digital device. These organizations have to respond quickly to customer feedback and make sure that their customer-satisfaction is high. By giving teams access to NPS (Net Promoter) and CES (Customer success), they can quickly respond and adapt.

Leading self-organizing teams[edit]

For some authors, the essence of agile leadership is creating the right environment for self-managing teams. Koning (2019),^[10] for example, defines four corresponding areas of action:

1. Co-create the goals – instead of giving instructions, rather make sure that the goals are clear. So teams know what to achieve, and if their actions are bringing them any closer to their goal.
2. Facilitate Ownership – create an environment in which agile teams can grow and thrive. Teams can’t be forced to take Ownership, leaders can only create those circumstances in which teams take ownership. This is a balancing between stepping in and letting go. Finding the sweetspot where teams have the right amount of freedom aligned with their level of maturity.
3. Learn faster – being fit and ready for the future is not about being the best, it’s about learning faster. Self-managing teams need to get fast feedback on their actions and their decisions. Preferably from users and customers. It’s the leaders role to promote learning from experiments and failures.
4. Design the culture – The agile leader has to envision, design and improve the culture of the organisation.

‘Enabler — disruptor’ model of agile leadership[edit]

Favoring a more general approach and highlighting the leadership demands linked to digitization, Hayward (2018)^[2] describes agile leadership as simultaneously enabling and disrupting teams and the organization (a paradox, he refers to as the ‘agile leadership paradox’):

Agile leader as ‘enabler’

1. Learning agility
2. Clarity of direction
3. Empathy and trust
4. Empowering
5. Working together

Agile leader as ‘disruptor’

1. Thoughtfully decisive
2. Digitally literate
3. Questioning the status quo
4. Creating new ways of thinking
5. Close to customer trends

‘Align — empower’ model of agile leadership[edit]

This framework (Solga, 2021)^[4] strives to integrate the various ideas that have been floating around the concept of agile leadership. It defines the purpose of agile leadership as enabling people and teams to meet performance expectations and customer demands in business/task environments that are charged with VUCA (volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity) and where process knowledge (knowing how to produce desired results) is weak.

To achieve this, an agile leader needs to simultaneously foster divergence and convergence (Solga, 2021). The former involves enabling and exploiting a multitude and diversity of options and possibilities to boost adaptiveness, that is to say, promote responsiveness, flexibility, and speed to effectively deal with dynamic change and disruptive challenges (the ’empower’ component). The latter involves promoting alignment with overarching goals and standards as well as across teams (the ‘align’ component).

Solga (2021) defines three ‘alignment’ practices and three ’empowerment’ practices:

‘Alignment’ practices (ensuring convergence):

1. Motivate: Giving esteem, inspiration, and care to inspire emotional engagement and, with it, ‘emotional alignment’
2. Infuse: Creating value orientation and commitment to the purpose and values of the organization (‘normative alignment’)
3. Focus: Creating a shared understanding of goals and priorities, roles, processes, and crucial boundary conditions within teams and across the organization (‘task alignment’)

‘Empowerment’ practices (enabling and exploiting divergence):

1. Facilitate: Providing resources, removing obstacles, enabling self-organization, and giving decision-making discretion (‘structural empowerment’)
2. Coach: Enabling people and teams to (co-) operate effectively in ‘structurally empowered’ task environments (‘competency-focused empowerment’)
3. Innovate: Enabling an explorative or iterative approach to problem solving and task delivery (i.e., spiraling between experimentation and reflection, prototyping and feedback); also, promoting a constructive approach to handling tension (understanding frictions and conflicts as ‘drivers of development’); since all this is about expanding and testing options to reach improvements and novel solutions, its focus is on ‘innovation empowerment’

See also[edit]

• Agility
• VUCA
• Digitization
• Leadership
• Management

References[edit]

Гибкое управление: определение и советы

Понятие лидерства за последние годы изменилось. Лидерство сегодня называют гибким или эмоциональным, оно неразрывно связано с эмпатией и развитием эмоционального интеллекта. Его принципы заключаются в способности руководителя найти новое решение проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей на выполнение целей. Такой лидер всегда проявляет доброжелательность, контролирует свои эмоции, не вступает в конфликты и производит приятное впечатление. Он понимает мотивы других людей и настроен оптимистично. 

Гибкое лидерство — это лидерство изнутри команды, когда отдельные участники коллектива имеют возможности для реализации их наивысшего потенциала. Руководитель с навыками гибкого лидерства всегда оценит работу команды и конкретных сотрудников, он хвалит и мотивирует, тем самым способствует развитию талантов и инициатив всех членов команды. Такой лидер может предлагать инновационные подходы к решению задач и готов делать вещи по-другому, направлять команду к изменениям через новые способы работы.

Эмоциональное лидерство побуждает людей к личному успеху и таким образом расширяет возможности для его достижения. При этом лидер стремится сначала достигать лучшего для других, а уже после — для себя. 

Структура эмоционального интеллекта лидера включает в себя следующие характеристики:

• переживать широкий спектр эмоциональных состояний;
• осознавать свое состояние и состояние другого человека;
• регулировать свое эмоциональное состояние;
• осознанно изменять состояние других людей;
• способность осознанно менять паттерны своих привычных эмоциональных реакций.

Одной из ключевых компетенций нового типа лидерства является управление ресурсным состоянием, то есть своей жизнестойкостью. Среди основных компетенций, характерных для высокого уровня жизнестойкости, следует отметить:

• способность преодолевать сложные жизненные ситуации, достигать цели без саморазрушения, сохраняя внутренний баланс;
• способность совершать ответственный жизненный выбор в условиях риска, давления и неопределенности;
• способность использовать давление обстоятельств как источник роста и развития.

Кроме этого лидер должен иметь навыки и стратегии поведения в стрессогенных условиях работы: 

1. Держать в голове цель и сохранять конструктивное, рациональное поведение под давлением.
2. Длительно поддерживать высокий темп и результативность работы.
3. Быстро восстанавливать свои энергетические ресурсы после сверхнагрузок.
4. Гибко менять тактику и стратегию достижения цели.
5. Контролировать поведение, эмоции в условиях нервного напряжения.
6. Принимать ответственные решения в условиях предельного риска и неопределенности.
7. Анализировать ситуацию в условиях предельного нервного напряжения.

Из чего формируется ресурсное состояние лидера, можно узнать на специальном курсе, который опубликован на платформе «Россия — страна возможностей».