Функция регулирования контроля руководства

Менеджмент
представляет собой вид деятельности,
состоящий
из различных процедур. В деятельности
менеджера можно
выделить ряд функций, которые ему
приходится осуществлять в ходе работы.
Одной из таких функций является контроль.

В
управленческой литературе содержание
функции контроля
понимается по-разному. Впервые контроль
как функция управления упоминается в
законах Хаммурапи,
датируемых XVIII в.
до н.э. Из современных классиков
впервые контрольную функцию определили
такие ученые, как Ф.
Тейлор и А.
Файоль.

Контроль как
функция управления представляет
собой вид
управленческой деятельности, задачами
которой служат
количественная и качественная оценки
результатов работы организации.

Значение
контроля для организации состоит
в том, что с
его помощью руководство фирмы принимает
решение о том, правильны
ли его управленческие решения и не
нуждаются ли
они в корректировке. При помощи контроля
достигаются поставленные цели организации.
Смысл контроля состоит в том,
что на основе его результатов принимаются
оперативные и стратегические управленческие
решения.

Механизм
контроля в организации представляет
собой совокупность
элементов контрольной функции,
позволяющих реализовывать
контрольную деятельность системно.
Механизм
контроля в организации включает такие
элементы, как установление
стандартов деятельности, измерение
результатов, сопоставление результатов
со стандартами, корректировка
стандартов. Система контроля в организации
состоит
из таких подсистем, как управленческий,
финансовый и технический
контроль. При этом она должна
соответствовать ряду
объективных требований: комплексности,
объективности,
ориентации на результат, относительной
простоте, непрерывности
контроля.

Еще
одной важной функцией менеджера является
регулирование.

Регулирование —
это вид управленческой деятельности,
предполагающий выработку корректирующих
мер и
реализацию принятых
организационно-технических,экономических
и технических решений, обеспечивающих
своевременное и безусловное устранение
выявленных
проблем. Основная
задача функции регулирования состоит
в актуализации
нормативов и установленных стандартов
с целью своевременного
и эффективного достижения целей всей
организации
в целом. Регулирование должно осуществляться
в рамках
каждой системы управления в организации:
управления
персоналом, стратегического управления,
управления финансами,
управления производством и т.д. От
эффективности
организации регулирования зависит
эффективность реализации всех
управленческих функций.

Функция
контроля тесно связана с функцией
регулирования.
Общность данных функций обусловлена
тем, что
их основное предназначение заключается
в эффективном
осуществлении всех остальных
управленческих функций.

Контроль
и регулирование — это информационные
процессы.
В основе их реализации лежит информация.
В то же время
результатом их осуществления также
служит информация в виде определенных
управленческих решений. Контроль и
регулирование могут быть реализованы
в отношении как краткосрочных, так и
долгосрочных управленческих решений
организации. Они отличаются друг от
друга различной
оперативностью осуществления. Для
реализации контроля и регулирования в
организации должны быть созданы
необходимые условия: организационная
структура, регламент
контроля и корректировки, программное
обеспечение, система
ответственности. Каждое из этих условий
напрямую влияет
на качество контроля и регулирования.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

ТЕМА 9. КОНТРОЛЬ КАК ОБЩАЯ ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

1. Роль и сущность функции контроля в системе менеджмента организации: основополагающие понятия принципы, цели и функции
2. Организация и осуществление процесса контроля.
3. Регулирование как способ осуществления контроля.
4. Вопросы для самоконтроля
5. Ситуации и задания для обсуждения
6. Литература

1. Роль и сущность функции контроля в системе менеджмента организации: основополагающие понятия, принципы, цели и функции.

         Для обеспечения эффективного и  рационального управления в организации процесс укладывается в контур управления. Контур управления представляет собой замкнутую совокупность элементов системы управления (субъекта и объекта управления, прямой и обратной связи). Его главное предназначение – обеспечение целостности системы менеджмента и управляемости организации.
 Важнейшим компонентом контура управления организацией является контроль. Он практически «замыкает» контур управления. Эффективное управление современными организациями невозможно без четкой системы контроля, без которого управление как таковое практически прекращается. Именно это определяет необходимость контроля как одной из общих функций менеджмента.
Контроль как функция менеджмента – это процесс наблюдения, проверки и регулирования функционирования организации на основе сопоставления целей, задач и результатов.
Контроль в управлении организацией можно рассматривать в трех различных аспектах.
Во-первых, как систематическую деятельность руководителей и органов управления, реализующих одну из основных функций менеджмента.
Во-вторых, как завершающую стадию его цикла, сердцевиной которой является механизм обратных связей.
В-третьих, как совокупность действий должностных лиц, неотъемлемую часть процесса принятия и реализации управленческих решений.
Необходимость контроля обусловлена следующими причинами, представленными на рис. 9.1.

Рис. 9.1. Причины необходимости контроля

1. Неопределённость, сложность и динамичность среды. Контроль уменьшает неопределенность, характерную для изменчивой внешней среды организации. Планы и организационные структуры – это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать реализации целей организации.

Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое.
Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на изменения среды, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них возможных перемен, каким и является контроль.

1. Контроль предупреждает о возникновении кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности. В настоящее время в отечественной экономике распространенной является ситуация, при которой организация не гибнет, а существует, но постоянно переходит из одного кризиса в другой. При этом большинство достаточно опытных менеджеров считает, что в их бизнесе такое состояние неизбежно.

Действительно, некая случайная ситуация может развиваться слишком быстро, чтобы организация сразу могла зафиксировать ее и выработать линию поведения, однако в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно прибегать к методам антикризисного управления.
Контроль позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

1. Поддержание успеха путём сопоставления фактических результатов, плановых показателей и оценки темпа продвижения организации к намеченным целям. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т.е. отвечая на вопрос, на сколько мы продвинулись к поставленным целям, руководство организации получает возможность определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей.

Определяя успехи, неудачи и их причины, менеджеры получают возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к приоритетным целям организации.  
Значение контроля  в  системе менеджмента  заключается в том, что он:
завершает управленческий цикл и связывает результаты ана­лиза отклонений от желаемого состояния объекта  со  всеми основ­ными функциями менеджмента;
 производится корректировка ранее принятых решений, пла­новых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е.  осуществляется обратная связь в уп­равленческом цикле.
Контроль – это одна из важнейших функций менеджмента, использование которой дает возможности руководителю следить за ходом исполнения принятых управленческих решений и вносить необходимые коррективы.
          Контроль – это вид управленческой деятельности, который фиксирует  со­стояние объекта управления в заданные моменты времени.
         Содержание контроля как функции управления заключается в своевременном обнаружении и реагировании субъекта управления на возникающие в ходе производ­ственно-хозяйственной деятельности про­блемы (отклонения от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды.
           Контроль – это комплексная функция, включающая  уче­т, оценку и  анализ.
Комплексность  контроля реализуются по следующим направлениям:      сбор и систематизация информации о фактическом состоя­нии деятельности и ее результатах (учет);
оценка состояния и значимости полученных результатов де­ятельности, выявление отклонений от стандартов – плановых за­даний, нормативов  (оценка);
анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (анализ).
В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:
проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);
 информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);
 диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов);
прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;
коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи;
ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;
стимулирующую (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание);
корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них);
защитную (способствует сохранности ресурсов).
Контроль неразрывным образом связан с функцией планирования, поскольку он контролирует движение организации к поставленной цели (рис. 9.2). Планирование, как уже ранее отмечалось, является начальным этапом процесса управления. Этот процесс продолжается, по мере того, как менеджер организует и руководит людьми и ресурсами, чтобы выполнить работу организации.

                                        
                         Рис. 9.2. Связи между планированием и контролем

Процесс затем проходит полный цикл, включая потребность в функции контроля, напрямую связанную с планированием, посредством чего менеджеры стремятся наблюдать за результатами, достигнутыми в ходе выполнения планов.
Целью функции контроля является установление допустимых отклонений деятельности от стандартов и проведение необходимой её коррекции.
Иначе говоря, современный контроль направлен не на исправление, а на предотвращение ошибок, что значительно дешевле.
Принципы контроля. Принципы определяют правила эффективного контроля в организации любого типа. На их основе строятся различные схемы выполнения процедур контроля. Схемы отражают специфические особенности каждой организации, но в тоже время должны соответствовать принципам контроля.
В отличие от общих принципов  менеджмента, функция контроля имеет свои частные принципы. Принципы эффективного контроля должны быть практическим руководством для создания системы эффективного контроля.
Принцип стратегической направленности контроля. Стратегическая направленность контроля предполагает отражение в нем и поддержку общих приоритетов организации. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому  не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими.
Однако, если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже тогда, когда эта деятельность с трудом поддается измерению.
Принцип результативности контроля. Результат – единственное, что предполагает ценность в деятельности организации. Схема организации контроля должна охватывать сферы деятельности организации, которые имеют ключевое и результирующее значение для достижения целей организацией. Необходимо избегать контроля ради контроля.
Результативность контроля обеспечивается тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей с минимальными корректировками программы их достижения.
Принцип адресности  контроля. Информация о результатах контроля важна тогда, когда она доходит до тех лиц, которые обладают правом осуществления регулирующего воздействия на объект для  соответствующего изменения параметров. Схема выполнения контроля должна обеспечивать получение информации, соответствующей контролируемому виду деятельности.
Принцип восприимчивости контроля. Контроль не должен создавать у работников организации чувство неопределённости и беспокойства. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для контроля их деятельности, и вся система контроля их работы действительно полно и объективно отражает их труд. Применяемая схема контроля и система стандартов должны быть понятны лицу, результаты работы которого контролируются. Кроме того, люди должны понимать истинную ценность контроля. В противном случае они будут сознательно нарушать и или игнорировать.
Восприимчивость контроля обеспечивается также чёткостью и ясностью стандартов.
Принцип своевременности контроля. Важной ролью контроля является обеспечение информацией для устранения отклонений прежде, чем они примут серьёзные размеры. Организационная схема контроля должна создаваться так, чтобы давать информацию нужным людям до того, как разовьётся кризис. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, которые адекватно соответствуют контролируемому явлению.
Принцип гибкости контроля. Схемы контроля не должны иметь жёсткие организационные рамки. Организационно контроль должен быть достаточно гибким и своевременно приспосабливаться к происходящим изменениям. Без достаточной гибкости система контроля не будет действенной в тех ситуациях, для которых она предназначена.
Принцип экономичности контроля. Контроль необходимо воспринимать как средство, помогающее руководству организации достигать желаемых результатов. Стоимость системы контроля, её обеспечения, должны быть соизмеримы с результатами. Результатом, на который работает система контроля в организации, является величина прибыли.
Виды контроля.  На практике используется много видов контроля (рис. 9.3) , которые можно квалифицировать по следующим признакам:
по объектам (на что направлен контроль);
субъектам (кто осуществляет контроль);
по процессу (как осуществляется контроль).

Рис. 9.3. Виды контроля

Классификация контроля по объектам достаточно широкая и разнообразная. Её разнообразие определяется широтой деятельности, процедур, операций и работ, на которые направлено контролирование.
 Основными объектами внутриорганизационного контроля являются: важнейшие характеристики производственного, тех­нического, кадрового потенциала, финансового состояния, промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий, показатели расходования ресурсов, экономической эффективности, качество, величина запасов, потери, имидж, сохранение коммерческой тайны и пр.
В соответствии с объектами контроля в организации выделяют производственный, управленческий, финансовый, контроль человеческих ресурсов, технологический, информационный, стратегический контроль, тактический контроль и т.д. Рассмотрим некоторые их них.
Финансовый контроль – это совокупность действий и операций по проверке финансовых и связанных с ними вопросов деятельности субъектов хозяйствования и управления с применением специфических форм и методов его организации.
Финансовый контроль охватывает все сферы деятельности организации и основывается на системе стоимостных показателей, которые позволяют сравнивать плановые расходы с фактическими.
Финансовый контроль осуществляется различными специальными подразделениями: планово-финансовым отделом, бухгалтерией, ревизионной комиссией, наблюдательным советом, а также экономистами и бухгалтерами производственных подразделений.
Операционный контроль – это контроль качества работ, осуществляемый на отдельных стадиях и операциях в процессе деятельности (например, производства продукции). Операционный контроль осуществляется на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с использованием физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения целей организации Операционный контроль осуществляется при выполнении операции в целях ее регулирования.
Контроль поведения сотрудника осуществляется за тем, как себя ведёт сотрудник в процессе выполнения своей работы на рабочем месте. Он может осуществляться путем фиксации времени прихода/ухода его на работу, путем проверки переписки, телефонных переговоров, работы в Интернете. Относительно новым инструментом данного контроля является видеонаблюдение.
Управленческий контроль – это контроль процесса управления, управленческой деятельности, принятия и реализации решений в форме управленческого воздействия. По существу, это непосредственная реализация контроля как функции менеджмента.
Субъекты контроля так же многочисленны и разнообразны, как и объекты контроля. Субъектами контроля являются люди, социальные институты, государство и т. п.
Различаются следующие виды контроля, где субъектом выступает человек: самоконтроль, операторский, профессиональный, рабочий, диспетчерский, ревизорский и др. Примерами контроля, где субъектами выступают группы людей, могут быть: семейный контроль, групповой контроль, классовый контроль, социальный контроль и др. К видам контроля, где субъектом выступают организации с участием человека, относятся государственный, общественный, внутренний, внешний, контроль отдела технического контроля, таможенный контроль и др. На некоторых из них следует остановится отдельно.
Самоконтроль – это процессы, посредством которых человек оказывается в состоянии управлять своим поведением в условиях противоречивого влияния социального окружения (коллектива организации).
Самоконтроль – это специфический способ поведения субъекта организационно-трудовых отношений, при котором он самостоятельно (независимо от фактора внешнего принуждения) осуществляет надзор за собственными действиями, ведет себя соответственно общественно принятым нормам.
Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами, которые рассмотрены выше. Он должен быть всеохватывающим, то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности ор­ганизации и процессы, протекающие в ней. Речь, разумеется, идет не о тотальности, мелочности, требовании фиксировать любые события – это дорого и практически невозможно. Здесь нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объективную кар­тину ситуации.
Такой контроль не под силу одному человеку, или небольшой группе людей. К нему нужно привлекать весь персонал организации или его значительную часть, ибо лучший контроль – это само­контроль заинтересованных в результатах своего труда испол­нителей. Поэтому нужно «отпустить поводья», максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения ими своих обязанностей.
Коллективный контроль – это взаимный контроль деятельности членов коллектива (отдела, команды, бригады). Среди преимуществ взаимного контроля отмечают, прежде всего, простоту механизма надзора, поскольку нормальное или отклоняющееся поведение наблюдается непосредственно. Это не только обеспечивает относительно постоянный характер контрольных функций, но и снижает вероятность ошибок при нормативной оценке, связанных с искажением фактов в процессе получения информации.
Вместе с тем взаимный контроль также имеет недостатки. Прежде всего, это субъективизм: если отношениям между людьми свойственны конкуренция, соперничество, то они, естественно, предрасположены несправедливо приписывать друг другу какие-то нарушения дисциплины, предубежденно оценивать организационно-трудовое поведение друг друга.
Административный контроль − это управленческая деятельность, направлен­ная на определение текущего состояния системы менеджмента организации и происходящих в ней процессов, с целью выявления возможных отклонений от заданного режима функционирования.
Административный контроль ведут на всех уровнях управления, который призван оценивать деятельность сотрудников. Он осуществляется как специальными подразделениями, так и руководителями. Различают документальный и фактический контроль.
Документальный контроль осуществляется по  документальным данным. В качестве источников данного контроля выступают бизнес-планы, сметы, бюджетные задания структурных подразделений организации, бухгалтерская отчётность, формы статистической отчётности и первичная документация.
Фактический контроль – в управлении – это контроль, который состоит в установлении реального состояния объекта контроля. К объектам фактического контроля относятся: наличные деньги в кассе, основные средства, материальные ценности, готовая продукция, незавершенное производство.
Разграничение между понятиями внутренний и внешний контроль условное. Данная градация зависит от позиции, с которой мы рассматриваем эти виды контроля. То ли это позиция человека, организации или вышестоящей организации − мы будет иметь либо пересечение, либо разграничение этих понятий контроля.
Внешний контроль основывается на том факте, что люди, по крайней мере, формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель, или его представитель. Руководитель в отношении подчинённого осуществляет внешний контроль, вышестоящая организация проводит проверку субъекта хозяйствования – тоже внешний контроль.
Внешний контроль, осу­ществляемый руководством или специальными сотрудниками, которые могут называться контролерами.    
В узком смысле, под внутренним контролем понимают систему мер, организованных руководством предприятия и осуществляемых на предприятии с целью наиболее эффективного выполнения всеми работниками своих должностных обязанностей при совершении хозяйственных операций.
С позиции сотрудника, который осуществляет сам контроль своей работы, внутренний контроль является его самоконтролем.
В широком смысле, внутренний контроль в организации – это процесс, осуществляемый органом управления организации или другими сотрудниками, с целью получить информацию относительно выполнения следующих задач:
эффективность и рациональность деятельности;
достоверность финансовой отчетности;
соблюдение законов и нормативных актов.
Контроль как вид управленческой деятельности имеет процессную основу. Он обладает динамикой и изменяется во времени. Для менеджеров особо актуальным является не только контроль по факту, но и контроль по процессу. В этой связи, классификация контроля по признаку процесса рассматриваются как основополагающие компоненты управленческого контроля в  организации.
По признаку процесса выделяют (рис. 9.4): предварительный, теку­щий, заключительный контроль.

Рис. 9.4. Виды контроля по процессу и времени осуществления

Предварительный контроль (см. 9.5) осуществляется до фактического начала работы. Это входной контроль всех видов ресурсов, его цель – обеспечение требуемых условий для бесперебойной и ка­чественной работы организации. По своему содержанию это организационный кон­троль, задача которого в основном состоит в проверке готов­ности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к работе.

 Рис. 9.5.  Предварительный контроль

 Управленческая система проверяется на соответствие су­ществующей структуре организации, качество уже принятых решений, подготовленных документов, их адекватность имею­щимся требованиям, правильность оформления, степень озна­комления с ними исполнителей, усвоения ими стоящих перед ними задач, что во многом предопределяет успех будущей работы.
Предварительный контроль за персоналом призван, прежде всего, ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают профессиональную пригодность сотрудни­ков, определяют их потенциальную способность выполнения предстоящей работы. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к каждой категории специалистов с помощью разного рода тестов, собесе­дований, экзаменов.
В сферу предварительного контроля персонала входят и такие вопросы, как понимание людьми целей своей деятельности, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения. Контроль персонала призван  также следить за подготов­кой и переподготовкой кадров, их инструктированием, усло­виями для творчества и рационализаторства.
Третье направление предварительного контроля – состояние материальных и финансовых ресурсов организации. По отно­шению к материальным ресурсам проверяется наличие на складах запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, соответ­ствие их структуры и количества потребностям производства, гарантированность поставок.
Средством предварительного контроля финансовых ресур­сов организации является ее бюджет или смета, позволяющие проверить надежность источников и обоснованность пред­стоящих расходов. Обычно эти документы составляются, исходя из прежнего опыта, но по ряду категорий затрат простая ста­тистика прошлых лет не дает достаточной информации для оп­ределения необходимых расходов в новых условиях, поэтому контроль может опираться также на данные других организаций и среднеотраслевые показатели.
Текущий контроль  (рис. 9.6)  выполняется непосредственно на стадии хо­зяйственного процесса. Его цель – совершенствование деятель­ности, координация ее для достижения цели. Задача такого кон­троля – своевременно выявить и по возможности устранить отк­лонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров.

Рис. 9.6. Текущий контроль

Текущий контроль обычно существует в формах стратеги­ческого и оперативного (рис. 9.7).
Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и ведется не только по количественным, но и качественным показателям:
уровню производительности труда;
внедрению и использованию достижений НТР;
новых методов работы, технологий как в организации в целом, так и в ее подразде­лениях.
Стратегический контроль – предусматривает учет, оценку и анализ результатов разработки и реализации перспектив развития организации.
Оперативный контроль, который на практике сливается с итеративным управлением, проводится, одновремен­но с выполнением основной работы. Он ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности:
на движение изделий в рамках технологического процесса (после­довательность операций, нормы времени на их выполнение, качество труда);
на загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы;
наличие запасов, незавершенного производ­ства и готовой продукции, уровень текущих затрат, текущее расходование денежных средств.

Рис. 9.7. Направленность управленческого контроля

На уровне отдельных опера­ций осуществляется операционный контроль.
Важнейшим объектом предварительного и текущего конт­роля является качество продукции и услуг. Отправным момен­том служит разработка стандартов, исходящих из производ­ственных условий, традиций самого предприятия, требований рынка.
Текущий контроль может быть сплошным (статистическим) и выборочным (если число его объектов слишком велико или для проверки требуется разрушать изделие).
Сплошной контроль требует высоких затрат, поэтому, ког­да необходимо принять решение о приемке большой партии изделий, применяют выборочный контроль по результатам испытаний.
Выборочный кон­троль требует меньше затрат, но связан с риском случайных ошибок. Их можно снизить путем увеличения размера выбор­ки, но при этом соответственно будут расти расходы.
Важную роль в повышении эффективности контроля техноло­гического процесса может сыграть его карта, представляющая со­бой схему, на которую нанесены допустимые границы параметров качества и результаты измерений в обусловленные сроки, что поз­воляет сразу же наглядно обнаружить отклонения от стандартов.
В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в Японии, основное внимание уделяется не выявлению и исправлению отклонений от стандартов качества, а на предупреждение их появления. Для этого широко внедряются методы самоконтроля, стимулируется работа кружков качества и т.п.
Заключительный (итоговый) контроль (рис. 9.8) связан с оценкой выполнения организацией планов и составления новых. Он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон.

Рис. 9.8. Итоговый контроль

Итоговый контроль производится после выполнения работы. Это контроль итогов, его цели:
формирование мотивационных вознаграждений;
корректировка поведения руководителя, принимаемых решений;
формирование планов на будущее на ос­нове анализа результатов.
Иногда данный вид контроля называют обратным контролем (контролем после действия).
Главные инструменты выполнения функции контроля – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учёт и анализ.  В процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корретировка ранее принятых решений, планов и даже норм, нормативов.
Система контроля – это совокупность субъекта, объекта и средств контроля, взаимодействующих как единое целое в процессе установления желаемых результатов исполнения, измерения состояния объекта контроля, анализа и оценки данных измерения, выработки корректирующих воздействий.
Подводя итоги, следует отметить, что контроль – это критически важная и сложная функция менеджмента. Она является фундаментальным элементом процесса управления. Ни планирование, ни организовывание, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.

2. Организация и осуществление процесса контроля.

 Эффективно действующий контроль в организации не является стихийным процессом. Как и любую человеческую деятельность, процесс контроля необходимо разрабатывать и организовывать. Проектирование процесса контроля ведётся совместно с разработкой организационной структуры управления (как её составная часть).
Организация контроля – это упорядоченная деятельность субъектов контроля (органов контроля, руководителей, контролёров и т.д.), направленных на достижения наиболее эффективным способом поставленных целей путём организации определённых задач и использования соответствующих принципов, методов, технических средств и технологии контроля.

Рис. 9.9. Организация контроля

Процесс контроля – последовательность этапов осуществления контроля, направленных на достижения целей контроля.
Разработка процесса контроля представлена на рис. 9.10.
На первом этапе определяются параметры функционирования и развития орга­низации – цели деятельности, которые необходимо контролировать и источники информации о них. Данные параметры являются результатом функции планирование: цели, задачи и планы.
На втором этапе процесса контроля создается модель управления организации, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, наиболее подходящие места для наблюдений — так называемые «точки контроля».

 
Рис. 9.10. Схема процесса контроля

Точка контроля – это момент времени, когда руководитель проверяет результаты работы (операции, процедуры) сотрудника соответсвенно установленным требованиям (рис. 9.11). Точка контроля – инструмент  управления процессом контроля.
На третьем этапе осуществляется выработка стандартов, оценочных показателей (показателей деятельности KPI) и определяются размеры допустимых отклонений.
Стандарт – это желаемый результат или ожидаемое событие, с которым менеджеры могут сравнить последующую деятельность, исполнение и изменение.
Стандарты должны определяться целями организации. Чем отчётливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для

 Рис. 9.11. Точка контроля

контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят, понят и даже будет саморегулироваться. Поскольку цели обычно фокусируются на результатах деятельности, то они могут быть использованы в создании стандартов, которые также скорее фокусируются на результатах, а не на самой деятельности.
Для обеспечения измерения и сравнения в процессе контроля каждой цели должен соответствовать ключевой показатель деятельности (КПД, в международной практике  KPI –  Key Рerformance Indicators).
Ключевые показатели деятельности – это количественные индикаторы, позволяющие измерять степень успешности деятельности компании в настоящем и будущем.
КПД предназначены для руководства организации как инструмент поддержки определения и мониторинга стратегических целей, принятия решений в процессе управления деятельностью. КПД фокусируют внимание руководителей на наиболее критичных вопросах. Они являются критериями контроля деятельности.
Наряду со стандартами в процессе контроля происходит сопоставление с нормативами,  которые заложены в плановых задачах. Речь может идти о нормативах расхо­дования материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ, нормах денежных затрат, показателях эффектив­ности, программных нормативах (сроках выполнения или про­должительности тех или иных работ и т.п.).
К нормативам предъявляются такие требования как научная обоснованность, гибкость, то есть способность изменяться в соответствии с новыми условиями, надежность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие  –  расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов. Соответствие этим требованиям позволя­ет нормативам служить критериями оценки подразделений и отдельных лиц. Кроме того, в хозяйственной практике нормативы использу­ются для распределения работы между исполнителями, внешних сопоставлений, определения кандидатур на выдвижение.
Не все, что нужно контролировать, удается выразить в ко­личественных показателях, например, морально-психологи­ческий климат в коллективе. Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев последний можно осуществить, ориентиру­ясь, скажем, на различные реакции людей.
Четвёртый этап процесса контроля заключается в доведении информации о стандартах, КПД и нормативах до сведения сотрудников.
Пятый этап процесса контроля предполагает осуществление измерения фактического состояния КПД.
Измерение – самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля. На их долю приходится основная часть затрат, вели­чина которых зачастую и предопределяет, стоит заниматься контролем, или нет –  ведь задача последнего состоит прежде всего в нахождении путей сокращения расходов, а не в их уве­личении.
Шестой этап контроля заключается в снятии ин­формации о состоянии и результатах функционирования объ­екта контроля, сопоставлении ее с нормативами. Это позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, на­сколько они находятся в пределах допустимого и не пора ли осуществлять корректирующие действия.
На этом же этапе осуществляется корректировка деятельности организации: цели, пересмотр планов, перераспределение заданий, совершенствование тех­нологии производства и управления.
Корректировка может быть осуществлена путем улучшения значения каких-либо внутренних элементов данной организации, усовершенствования системы управления или технологи­ческих процессов.
К этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в организации идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в ее деятельность лишних изменений. Обычно, за исключением особых случаев, те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не так уж значительно влияют на конечные результаты. Между тем, борьба с ними обходится недешево,  и ее по возможности стараются избегать.
На практике существуют два варианта корректирующих действий.
Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации.
Второй – в изменении стандартов, которые могут быть и ошибочными, поскольку часто устанавливаются на основе прогнозов, от ко­торых реальная ситуация иногда существенно отличается.
Барьеры и сопротивление контролю. Хотя контроль является решающей функцией менеджмента, среди подчиненных и других людей внутри организации часто возникает сопротивление контролю. Менеджерам важно понимать, почему люди сопротивляются контролю, и знать, как преодолеть это сопротивление.
Иногда менеджеры пытаются контролировать слишком много видов деятельности или их частей. Стремясь обеспечить хорошее выполнение работы или избежать ошибок, контролю предписывается задача «управления» фактически всеми видами деятельности, предпринимаемыми от имени организации. Некоторые организации даже сочли необходимым контролировать персональные решения отдельных работников, например, как они одеваются, какую прическу они выбирают и другие личные привычки. На таком контроле обычно настаивают военные организации. Но члены других организаций, в частности бизнес-организаций, будут, конечно, сопротивляться подобному виду контроля. Чтобы не попасть в ловушку чрезмерного контроля, эффективно действующие менеджеры сосредоточивают контроль на результатах, а не на действиях или внешнем виде. Контроль следует объяснять таким образом, чтобы он понимался как корректирующий процесс или средство наблюдения за процессом, а не как тактика давления и путь к ограничению свободы.
Контроль следует периодически переоценивать, чтобы определить, существует ли все еще потребность в каждом специфическом виде контроля. Когда стандарты контроля точны, определены во времени и объективны, некоторые люди сопротивляются ему, потому что они понимают, что контроль упростит определение того, выполняют ли они работу хорошо. Среди слабых исполнителей эта угроза четкой ответственности за свою плохую работу создает сопротивление контролю. Даже хорошие исполнители иногда сопротивляются контролю, потому что они боятся потерять гибкость или свободу, которые, по их мнению, являются необходимыми элементами работы высокого уровня.
Большинство людей любят заниматься эффективной деятельностью и принимают контроль, обеспечивающий обратную связь, которую они могут использовать, чтобы хорошо выполнять свою работу. Но они сопротивляются контролю, являющемуся, по их мнению, неточным, деспотическим или плохо организованным. Например, телемаркетинговая команда может рассматривать контроль, основанный на подсчете количества сделанных за день призывов, деспотическим. Наличие потребителей может изменяться день от дня, так что лучшей мерой может быть количество потребителей за неделю. Также они могут доказать, что число призывов в день является простой, удобной количественной мерой, тогда как время, проведенное для установления хороших отношений с потребителем, является более важным фактором для возможной продажи и для долгосрочных продаж.
Эффективно действующие менеджеры делают контроль гибким, чтобы избежать неточности, деспотичности или слабого положения. Они помнят, что когда результаты значительно отличаются от стандартов, то проблема может заключаться как в стандарте, так и способе осуществления работы. Эффективно действующие менеджеры всегда проверяют и вновь исследуют стандарты, когда обнаруживается значительное отклонение.
Обратная связь во время контроля. Обратная связь (от англ. feedback – дословно  – обратное питание) в широком смысле означает отзыв, отклик, ответную реакцию на какое-либо действие или событие.
Механизм обратной связи является сердцевиной контроля. Без механизма обратной связи между субъектом и объектом процесс управления потерял бы четкость и целенаправленность. Для того, чтобы успешно управлять, тот, кто управляет, должен знать результаты своего управленческого воздействия на объекты управления. Пример обратной связи: сотрудник представил на рассмотрение руководителю отчет о проделанной работе.
Различают положительную и отрицательную обратную связь (рис. 9.12).
Пример положительной обратной связи: руководителю подразделения выгодно набирать в штат не самых лучших (умных, целеустремленных, а также по необходимым качествам соответствующих формальной цели организации) работников, а самых лояльных, «тихих». Это уменьшает вероятность «подсиживания» его со стороны подчиненных и укрепляет положение начальника.
Примеры отрицательной обратной связи: сотрудник не выполнил работу в установленный срок, руководитель выносит ему выговор за срыв задания; изменился спрос на продукцию организации, руководство разрабатывает маркетинговые мероприятия для стимулирования спроса на данную продукцию.

Рис. 9.12. Виды обратной связи
Обратная связь противодействует выходу объекта управления за пределы установленных ограничений, поддерживает состояние устойчивого равновесия объекта, синтезирует внешние и внутренние возмущения, выводящие объект из состояния устойчивого равновесия, сводя их в конечном счете к отклонениям одной или нескольких управляемых величин, и создает условия для выполнения функций управления.
Виды обратной связи в  зависимости от целей:
на закрепление. В этом случае руководителя всё устраивает в сотруднике и обратная связь направлена на поддержание текущего поведения.
на изменение. В этом случае все наоборот. Руководителя не устраивает поведение сотрудника, мы хотим его изменить и указываем, что именно следует скорректировать (конструктивная критика).
закрепление и рекомендации. В данном случае руководителя в общем устраивает поведение сотрудника, но некоторые моменты стоит откорректировать, или же, учитывая потенциал сотрудника, мы знаем, что он может работать лучше.
Правила конструктивной критики:
соблюдать правила «сэндвича»: указать на плюсы (то, что хорошо получается), потом на минусы (то, что необходимо улучшить) и снова плюсы (похвалить, резюмировать плюсы, показать личную выгоду и мотивировать к изменениям);
приводить факты и примеры. В противном случае ваша критика (даже если она и обоснована) будет выглядеть субъективной и подорвет доверие  сотрудника;
не повышать тон: даже если вы не единожды говорили сотруднику о его ошибках, и он снова повторяет их, не стоит акцентировать на этом внимание, реагируя слишком эмоционально, повышая голос;
не разбавлять критику шуткой. У человека может возникнуть  ощущение, что критика наша несерьезна, и он не обратит на нее внимания.
Правила осуществления обратной связи.
Своевременность. Вас не устраивают действия вашего сотрудника – не стоит затягивать с обратной связью.
Факты. Обратная связь всегда должна содержать конкретные факты и поведенческие примеры.
Позитивность. Обратная связь должна быть направлена на позитивные изменения, поэтому даже критика должна содержать в себе стимул и  побуждать к переменам.
Обращение от своего имени. Когда мы предоставляем обратную связь сотруднику, мы должны  говорить от своего имени.
Роль обратной связи во время контроля заключается в том, что руководитель с её помощью может установить непрерывный контроль за состоянием системы управления, а также детальный контроль за состоянием каждого процесса деятельности, осуществляемые в организации.
Эффективный контроль – это процесс сравнения того, чего достигли по отношению с тем, что планировали, и который обеспечивает превышение результата над затратами, связанного с его проведением.
Задачи, которые должны решаться  при организации эффективного служебного контроля:
своевременно выявлять проблемы и подготавливать основания для корректирования деятельности;
выявление и расширение позитивных и полезных результатов контроля.
Условия обеспечения эффективной системы оценки на предприятии:
создание эффективных каналов «прямой – обратной» связи на уровне «руководитель − подчиненный»;
заинтересованность работников в достижении поставленных целей;
объединение системы методов руководства и способов влияния на мотивы трудового поведения;
осознание работниками положений, методики и методов оценки, которые используются на предприятии;
определение допустимых отклонений в работе подчиненных.
Контроль и измерение результатов работы персонала является  приоритетной основной целью руководителя. Секрет силы влияния контроля и измерения результатов работы связан с наличием положительной обратной связи.
Действенным инструментом построения эффективной обратной связи текущего контроля является система МАРС (Маяки, Активность, Размеренность, Своевременность).
Маяки – контрольные точки, по которым руководитель отслеживает промежуточные результаты выполнения подчиненным поставленной задачи. Разбив цель или задание на этапы, можно с легкостью расставить маяки контроля.
Активность – темпы продвижения сотрудника от одного маяка к другому, то есть скорость и качество выполнения промежуточных задач. Активность предполагает индивидуальную деятельность работников, которая направлена на движение от одного установленного для задания маяка до второго.
Размеренность – планирование и контроль последовательности выполнения действий, установление и соблюдение очередности этапов. Она указывает на правильную последовательность принятых шагов, которые приведут к успешному и эффективному решению поставленных задач и заданий.
Своевременность – отслеживание соблюдения сроков при выполнении задания (на каждом из предусмотренных этапов). Своевременность – это определение необходимого времени для преодоления пути от одного маяка к другому (установив  тем самым контрольные точки), а также на полное решение всего задания. Для этого следует подготовить график, который предусматривал бы время исполнения каждой отдельного действия в плане выполнения задания.
Применение каждой из характеристик (маяков, активности, размеренности, своевременности) системы МАРС позволяет ставить задачи, которые может контролировать руководитель и результаты, выполнения которых можно измерять. Если же руководитель не может контролировать процесс решения задачи, то велика вероятность того, что его не решат, а руководитель будет не в состоянии это определить.
Управление по отклонениям (рис. 9.13) получило в западных компаниях  довольно широкое распространение. Суть его состоит в том, что все цели, стоящие перед организацией и ее подразделениями, отраженные в планах или существующие самостоятельно, формализуются в систему нормативов, отклонения от которых, выявленные в результате контроля, служат основой для принятия решений.

Рис. 9.13. Управление по отклонениям и его оценка

Возникающие отклонения могут быть разными по масштабам и последствиям. Незначительные отклонения могут исправляться самостоятельно, не ставя в известность руководство, существенные отклонения создают опасность для функционирования и развития организации или подразделения и поэтому руководству необходимо принимать соответствующие меры. Эти меры определяются после классификации отклонений по качественным и количественным параметрам, срокам, причинам возникновения, степени опасности с определением критических значений.
Управление по отклонениям используется для обучения подчиненных, расширения их кругозора, овладения новыми направлениями деятельности, подготовки к занятию более высоких должностей в будущем.
Однако управление по отклонениям имеет и негативные стороны, а именно оно культивирует формализованный подход к делу, оценке ситуации и принятию решений. Внедрение управления по отклонениям требует создания специальной системы учета отклонений и оповещения о них руководителей. Это ведет к дальнейшей бюрократизации управленческого процесса, усыпляет бдительность, особенно в отношении незначительных на первый взгляд отклонений, которые в будущем могут иметь неблагоприятные последствия.

3. Регулирование как способ осуществления контроля.

Регулирование – это процесс выработки корректирующих мер и реализации принятых мероприятий, направленных на отклонение сбоев, недостатков в управляемой подсистеме через разработку и внедрение в управляющую подсистему соответствующих мероприятий (организационно-технологических,  экономических и  технических решений).
Задача регулирования — обновление плановых заданий, нормативов, стандартов с целью обеспечения своевременного и эффективного достижения целей организации.
Содержание регулирования состоит в перераспределении материально-технических и финансовых ресурсов, оперативном управлении ходом производственного процесса.
С точки зрения теории управления, регулирование рассматривается как способ управления с обратной связью, который основывается, с одной стороны, на выявлении отклонений объекта управления от установленных параметров функционирования, а, с другой, на воздействии на объект с целью  возвращения его в состояние, обусловленное этими параметрами.
Исходя из этого, можно сделать вывод, что регулирование следует рассматривать как способ, обеспечивающий корректировку деятельности организации на заключительном этапе контроля. Графическая модель процесса регулирования представлена на рис. 9.14.
В зависимости от характера отклонений и недостатков, которые выявлены в процессе контроля в управляемой подсистеме, регулирование может быть ориентировано на конкретный блок (планирование, организовывание или мотивация). Если в блоке «планирование» выявлены недостатки, то разработанные мероприятия будут касаться совершенствования.

Рис. 9.14. Модель регулирования деятельности организации

экономического, социального и планирования технического развития, если отклонения произошли, например, в организационной структуре управления, то речь будет идти о реализации мероприятий по совершенствованию построения организации и т.д. Недостатки в мотивации сотрудников управляемой подсистемы будут устраняться в блоке «мотивация», например, совершенствование системы премирования.

     Рис. 9.15. Регулирование и его задачи

Регулирование обычно рассматривается в трех аспектах:
сохранение текущего состояния. Это возможно в том случае, когда результаты контроля совместимы со стандартами, и наиболее применяемой для организации реакции на результаты контроля являются поддержания status quo;
изменение функционирования объекта контроля. Основное содержание этой характеристики сводится к проведению в соответствие контролируемых параметров с действующими стандартами и заданными показателями. При этом анализируются и устраняются причины, вызвавшие подобные отклонения. Например, выясняются и устраняются причины невыполнения заданий по выпуску объёма продукции, причины выпуска некачественной продукции и т.д.;
трансформация эталонов, т.е. изменение самих стандартов и показателей по результатам контроля.
В зависимости от содержания проблемы (выявленного отклонения) и способа выработки регулирующего воздействия различают два вида регулирования:
реактивное –  осуществляется, когда не достигнуты стандарты. Направлено на сглаживание отклонений от стандартов;
упреждающее – проблема рассматривается как потенциальная возможность. Направлено на улучшение деятельности или извлечение наибольшей выгоды из представившихся возможностей.
Процесс оперативного регулирования включает следующие этапы:
информационную подготовку для принятия решения;
разработку и принятие решений (формирование альтернативных вариантов, установление сроков выполнения, выбор исполнителей, обработка дополнительной информации, утверждение варианта решения, выделение ресурсов для его реализации);
реализацию решения и контроль его исполнения (необходимо организационное обеспечение решения, т.е. наличие ресурсов в распоряжении ответственных лиц, а также инструктивных материалов; информационное обеспечение, дающее возможность проводить согласованные действия всем исполнителям).
Регулирование хода производственной деятельности должно отвечать следующим требованиям:
опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого оно является;
предполагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;
осуществлять обязательное быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;
базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

Выводы:

1. Контроль − это систематическая и конструктивная деятельность руководителей, органов управления, призванная определять степень адекватности достигнутых и будущих результатов, а также других компонентов деятельности ее целям и нормам.
2. Контроль − это сбор и обработка информации о траектории движения управляемого объекта, сопоставление ее с параметрами, заданными заранее в планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии.
3. Контроль − одна из основных управленческих функций, неотъемлемая составляющая процесса управления, воздействующая на все его остальные функции и непрерывно участвующая в этом процессе от его начала и до завершения. Сердцевиной контроля является механизм обратной связи с объектом управления.
4. Контроль взаимодействует со всеми другими функциями управления, играет ключевую роль в достижении управляемой системой запланированных результатов деятельности и сохранения ею требуемых характеристик.
5. Контроль предусматривает соблюдение стандартов, измерение фактически достигнутых результатов, соотнесение их со стандартами и осуществление корректирующего воздействия в случае, если достигнутые результаты отличаются от установленных стандартов.
6. Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым или желаемым целевым ориентирам.
7. Виды контроля разнообразны. Знание их классификации позволяет выбрать и осуществить такой контроль, который будет эффективным и оптимальным в отношении поставленной цели, сложившейся ситуации и имеющихся возможностей.
8. Организация и осуществление процесса контроля обеспечивает реализацию эффективного контроля в организации.
9. Механизм обратной связи является сердцевиной контроля. Без механизма обратной связи между субъектом и объектом процесс управления потерял бы четкость и целенаправленность.
10. Регулирование – способ осуществления контроля, в основе которого лежит корректировка деятельности объекта контроля.

Вопросы для самоконтроля:

1. Что такое контроль?
2. Какова роль контроля в системе менеджмента организации?
3. На конкретном примере опишите взаимосвязь планирования и контроля.
4. Каково отличие функций контроля от контроля как вида управленческой деятельности?
5. Раскройте сущность принципов контроля.
6. Каковы основные виды контроля, которые реализуются в управлении организацией?
7. Какие этапы включает процесс контроля?
8. Какие существуют барьеры и сопротивление осуществлению контроля в организации и почему?
9. Что такое обратная связь во время контроля? Какие существуют виды обратной связи?
10. В чём основная идея управления по отклонениям?
11. Что такое регулирование и в чём его основная сущность?

Ситуация «Контроль – это важно!»

На предприятии Сердюка, в результате проведения «мозговой атаки», было приня­то следующее решение.

1. Сделать новую упаковку для соды и продавать ее как средство для впитыва­ния запахов в холодильнике. В рекламе предприятие дает потребителям простой рецепт использования средства  –  открыть пачку соды, поставить в холодильник, и запах уйдет.

2. Лимонную кислоту, помимо прямого ее использования, можно применять для очистки спирали электрочайников.
3. Значительную часть фруктовых концентратов для продления жизненного цикла перевести на региональные рынки Украины, используя оптовиков и открывая торго­вые точки в отдаленных от районных центров местах.
Было открыто 36 новых торговых точек. Также были заключены договора на по­ставку с оптовыми торговцами.
Время показало, что такие меры привели к значительному росту продажи товаров.
Расширение регионов по поставкам продукции потребовало перераспределения и делегирования полномочий.
При создании торговых предприятий Сердюк стремился внедрить свою, прове­ренную систему менеджмента. Руководители этих предприятий соглашались с навя­занной им системой менеджмента. В целом предприятие Сердюка улучшило свои конкурентные позиции на глобальном рынке. Однако время от времени какое-то тор­говое предприятие делает неправильные шаги и отстает. Сердюк верил в эффектив­ность внедренного на предприятиях менеджмента. На практике все было иначе. Что­бы навести порядок, Сердюк созвал совещание руководителей региональных предприятий. Выяснилось, что каждый руководитель создал свою систему менеджмента. Были также большие отличия в стиле менеджмента. В результате обсуждения было принято решение:
1. Для унификации работы региональных предприятий разработать единые стан­дарты контроля, которые руководители должны применять в соответствии с местны­ми условиями.
2. Руководителям рекомендовано ограничить расходы, не связанные непосред­ственно с выполнением функций работниками предприятий.
3. О серьезных отклонениях от стандартов руководители региональных предприя­тий должны докладывать в центральный офис.

Вопросы для обсуждения ситуации:
1.   Найдите в действиях Сердюка различные виды контроля.
2. Объясните, как каждое решение имеет отношение к системе контроля?
3. Определите, какие стандарты необходимо внедрить в систему предприятий для осуществления эффективного контроля.
4. Объясните причины, по которым руководители региональных предприятий отказались от предложенного Сердюком менеджмента.
 
Задания:

1. Дайте пример ситуации, в которой контроль противоречиво воздействует на людей. Почему у людей возникают отрицательные эмоции. Как этого можно избежать.
2. Сравните с точки зрения преобладания внутреннего и внешнего контроля вуз и школу.

Литература:

1. Веснин В.Р. Менеджмент: [учебник] / В.Р. Веснин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2006. – 504 с.
2. Внутренний контроль: [электронный ресурс ] / Википедия. – Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/%C2%ED%F3%F2%F0%E5%ED%ED%E8%E9_%EA%EE%ED%F2%F0%EE%EB%FC
3. Дорофеев В.Д. Менеджмент: [учеб. пособие]/ В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал — М.: ИНФРА-М, 2008. — 440 с.
4. Зайцев О.А. Основы менеджмента: [учебное пособие для вузов]/ Зайцев О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рагачнва Н.И.; научн. ред. А.А. Радугин. – М.: Центр, 1998. – 432 с.
5. Кузьмін О.Є. Теоретичні та прикладні засади менеджменту: [навчальний посібник] / О.Є Кузьмін, О.Г. Мельник. – 2-е вид. доп. і перероб. – Львів: Національний університет «Львівська політехніка» (Інформаційно-видавничий центр «ІНТЕЛЕКТ+», Інститут післядипломної освіти), «Інтелект – Захід», 2003. – 352 с.
6.  Ладико І.Ю. Загальний менеджмент: [навчальний посібник] / І.Ю. Ладико, В.Г. Сумцов. – Луганськ: Вид-во Східноукраїнського національного університету  імені  Володимира Даля, 2004. – 282 с.
7. Лукашевич В.В. Менеджмент в структурних схемах: [учебное пособие] / В.В Лукашевич. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 224 с.
8. Мартыненко Н.М. Основы менеджмента: [учебник]/ Н.М. Мартыненко. – К.: Каравелла, 2003. – 496 с.
9. Михалева Е.П. Менеджмент: [конспект лекций] / Е.П. Михалева. – М.: Юрайт-Издат, 2009. – 175 с.
10. Панов А.И. Менеджмент: [учебное пособие]/ А.И. Панов. – Н.Новгород: Нижегород. гос. архит.-строит. ун-т, 2006. – 224 с.
11. Рульєв В.А.  Менеджмент: [навчальний посібник] / В.А. Рульєв, С.О. Гуткевич. – К.: Центр учбової літератури, 2011. — 312 с.
12. Теория управления: [учебник] / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: Изд-во РАГС, 2003. – 558 с.

Кунилова Ксения

Эксперт по предмету «Менеджмент»

преподавательский стаж — 5 лет

Задать вопрос автору статьи

Соглашение о конфиденциальности

и обработке персональных данных

1.Общие положения

1.1.Настоящее соглашение о конфиденциальности и обработке персональных данных (далее – Соглашение) принято свободно и своей волей, действует в отношении всей информации, которую ООО «Инсейлс Рус» и/или его аффилированные лица, включая все лица, входящие в одну группу с ООО «Инсейлс Рус» (в том числе ООО «ЕКАМ сервис»), могут получить о Пользователе во время использования им любого из сайтов, сервисов, служб, программ для ЭВМ, продуктов или услуг ООО «Инсейлс Рус» (далее – Сервисы) и в ходе исполнения ООО «Инсейлс Рус» любых соглашений и договоров с Пользователем. Согласие Пользователя с Соглашением, выраженное им в рамках отношений с одним из перечисленных лиц, распространяется на все остальные перечисленные лица.

1.2.Использование Сервисов означает согласие Пользователя с настоящим Соглашением и указанными в нем условиями; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от использования Сервисов.

1.3.Сторонами (далее – «Стороны) настоящего Соглашения являются:

«Инсейлс» – Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус», ОГРН 1117746506514, ИНН 7714843760, КПП  771401001, зарегистрированное по адресу: 125319, г.Москва, ул.Академика Ильюшина, д.4, корп.1, офис 11 (далее — «Инсейлс»), с одной стороны, и

«Пользователь» –

либо физическое лицо, обладающее дееспособностью и признаваемое участником гражданских правоотношений в соответствии с законодательством Российской Федерации;

либо юридическое лицо, зарегистрированное в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

либо индивидуальный предприниматель, зарегистрированный в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

которое приняло условия настоящего Соглашения.

1.4.Для целей настоящего Соглашения Стороны определили, что конфиденциальная информация – это сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности, а также сведения о способах осуществления профессиональной деятельности (включая, но не ограничиваясь: информацию о продукции, работах и услугах; сведения о технологиях и научно-исследовательских работах; данные о технических системах и оборудовании, включая элементы программного обеспечения; деловые прогнозы и сведения о предполагаемых покупках; требования и спецификации конкретных партнеров и потенциальных партнеров; информацию, относящуюся к интеллектуальной собственности, а также планы и технологии, относящиеся ко всему перечисленному выше), сообщаемые одной стороной другой стороне в письменной и/или электронной форме, явно обозначенные Стороной как ее конфиденциальная информация.

1.5.Целью настоящего Соглашения является защита конфиденциальной информации, которой Стороны будут обмениваться в ходе переговоров, заключения договоров и исполнения обязательств, а равно любого иного взаимодействия (включая, но не ограничиваясь, консультирование, запрос и предоставление информации, и выполнение иных поручений).

2.Обязанности Сторон

2.1.Стороны соглашаются сохранять в тайне всю конфиденциальную информацию, полученную одной Стороной от другой Стороны при взаимодействии Сторон, не раскрывать, не разглашать, не обнародовать или иным способом не предоставлять такую информацию какой-либо третьей стороне без предварительного письменного разрешения другой Стороны, за исключением случаев, указанных в действующем законодательстве, когда предоставление такой информации является обязанностью Сторон.

2.2.Каждая из Сторон предпримет все необходимые меры для защиты конфиденциальной информации как минимум с применением тех же мер, которые Сторона применяет для защиты собственной конфиденциальной информации. Доступ к конфиденциальной информации предоставляется только тем сотрудникам каждой из Сторон, которым он обоснованно необходим для выполнения служебных обязанностей по исполнению настоящего Соглашения.

2.3.Обязательство по сохранению в тайне конфиденциальной информации действительно в пределах срока действия настоящего Соглашения, лицензионного договора на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договора присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ, агентских и иных договоров и в течение пяти лет после прекращения их действия, если Сторонами отдельно не будет оговорено иное.

2.4.Не будут считаться нарушением настоящего Соглашения следующие случаи:

(а)если предоставленная информация стала общедоступной без нарушения обязательств одной из Сторон; 

(б)если предоставленная информация стала известна Стороне в результате ее собственных исследований, систематических наблюдений или иной деятельности, осуществленной без использования конфиденциальной информации, полученной от другой Стороны;

(в)если предоставленная информация правомерно получена от третьей стороны без обязательства о сохранении ее в тайне до ее предоставления одной из Сторон; 

(г)если информация предоставлена по письменному запросу органа государственной власти, иного государственного органа,  или органа местного самоуправления в целях выполнения их функций и ее раскрытие этим органам обязательно для Стороны. При этом Сторона должна незамедлительно известить другую Сторону о поступившем запросе;

(д)если информация предоставлена третьему лицу с согласия той Стороны, информация о которой передается.

2.5.Инсейлс не проверяет достоверность информации, предоставляемой Пользователем, и не имеет возможности оценивать его дееспособность.

2.6.Информация, которую Пользователь предоставляет Инсейлс при регистрации в Сервисах, не является персональными данными, как они определены в Федеральном законе РФ №152-ФЗ от 27.07.2006г. «О персональных данных».

2.7.Инсейлс имеет право вносить изменения в настоящее Соглашение. При внесении изменений в актуальной редакции указывается дата последнего обновления. Новая редакция Соглашения вступает в силу с момента ее размещения, если иное не предусмотрено новой редакцией Соглашения.

2.8.Принимая данное Соглашение Пользователь осознает и соглашается с тем, что Инсейлс может отправлять Пользователю персонализированные сообщения и информацию (включая, но не ограничиваясь) для повышения качества Сервисов, для разработки новых продуктов, для создания и отправки Пользователю персональных предложений, для информирования Пользователя об изменениях в Тарифных планах и обновлениях, для направления Пользователю маркетинговых материалов по тематике Сервисов, для защиты Сервисов и Пользователей и в других целях.

Пользователь имеет право отказаться от получения вышеуказанной информации, сообщив об этом письменно на адрес электронной почты Инсейлс — contact@ekam.ru.

2.9.Принимая данное Соглашение, Пользователь осознает и соглашается с тем, что Сервисами Инсейлс для обеспечения работоспособности Сервисов в целом или их отдельных функций в частности могут использоваться файлы cookie, счетчики, иные технологии и Пользователь не имеет претензий к Инсейлс в связи с этим.

2.10.Пользователь осознает, что оборудование и программное обеспечение, используемые им для посещения сайтов в сети интернет могут обладать функцией запрещения операций с файлами cookie (для любых сайтов или для определенных сайтов), а также удаления ранее полученных файлов cookie.

Инсейлс вправе установить, что предоставление определенного Сервиса возможно лишь при условии, что прием и получение файлов cookie разрешены Пользователем.

2.11.Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность выбранных им средств для доступа к учетной записи, а также самостоятельно обеспечивает их конфиденциальность. Пользователь самостоятельно несет ответственность за все действия (а также их последствия) в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя, включая случаи добровольной передачи Пользователем данных для доступа к учетной записи Пользователя третьим лицам на любых условиях (в том числе по договорам или соглашениям). При этом все действия в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя считаются произведенными самим Пользователем, за исключением случаев, когда Пользователь уведомил Инсейлс о несанкционированном доступе к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи.

2.12.Пользователь обязан немедленно уведомить Инсейлс о любом случае несанкционированного (не разрешенного Пользователем) доступа к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи. В целях безопасности, Пользователь обязан самостоятельно осуществлять безопасное завершение работы под своей учетной записью по окончании каждой сессии работы с Сервисами. Инсейлс не отвечает за возможную потерю или порчу данных, а также другие последствия любого характера, которые могут произойти из-за нарушения Пользователем положений этой части Соглашения.

3.Ответственность Сторон

3.1.Сторона, нарушившая предусмотренные Соглашением обязательства в отношении охраны конфиденциальной информации, переданной по Соглашению, обязана возместить по требованию пострадавшей Стороны реальный ущерб, причиненный таким нарушением условий Соглашения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

3.2.Возмещение ущерба не прекращают обязанности нарушившей Стороны по надлежащему исполнению обязательств по Соглашению.

4.Иные положения

4.1.Все уведомления, запросы, требования и иная корреспонденция в рамках настоящего Соглашения, в том числе включающие конфиденциальную информацию, должны оформляться в письменной форме и вручаться лично или через курьера, или направляться по электронной почте адресам, указанным в лицензионном договоре на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договоре присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ и в настоящем Соглашении или другим адресам, которые могут быть в дальнейшем письменно указаны Стороной.

4.2.Если одно или несколько положений (условий) настоящего Соглашения являются либо становятся недействительными, то это не может служить причиной для прекращения действия других положений (условий).

4.3.К настоящему Соглашению и отношениям между Пользователем и Инсейлс, возникающим в связи с применением Соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

4.3.Все предложения или вопросы по поводу настоящего Соглашения Пользователь вправе направлять в Службу поддержки пользователей Инсейлс www.ekam.ru либо по почтовому адресу: 107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12 БЦ «Stendhal» ООО «Инсейлс Рус».

Дата публикации: 01.12.2016г.

Полное наименование на русском языке:

Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус»

Сокращенное наименование на русском языке:

ООО «Инсейлс Рус»

Наименование на английском языке:

InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)

Юридический адрес:

125319, г. Москва, ул. Академика Ильюшина, д. 4, корп.1, офис 11

Почтовый адрес:

107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12, БЦ «Stendhal»

ИНН: 7714843760 КПП: 771401001

Банковские реквизиты:

Р/с 40702810600001004854

В ИНГ БАНК (ЕВРАЗИЯ) АО, г.Москва,
к/с 30101810500000000222, БИК 044525222

Электронная почта: contact@ekam.ru

Контактный телефон: +7(495)133-20-43

Регулирование и контроль в системе менеджмента – одна из четырех взаимосвязанных функций менеджмента. Слово «менеджмент» имеет в данном контексте три значения.

Процесс регулирования в менеджменте

Процесс управления включает указанные ниже функции:

1. планирование;
2. мотивация;
3. организация;
4. контроль.

В статье будет рассмотрена функция контроля и связанная с ним функция регулирования.

Под регулированием следует понимать деятельность, направленную на поддержание заданных параметров системы, динамически изменяющейся под влиянием внешних факторов.

Регулирование определяется задачей: сохранить состояние порядка. Порядок касается подсистемы производства и подсистемы управления и влияет на функционирование компании. Функция регулирования определяется нормативно-правовыми актами и наличием обозначенных правил, которым должна соответствовать систему. Регулирование направлено на нивелирование возникающих отклонений. Процесс производства носит динамический характер, непрерывные изменения ситуации влекут за собой трансформацию структуры предприятия. Воздействия среды подразумевают изменения в производстве, реагирование на них осуществляется благодаря так называемому диспетчированию. Диспетчирование — это форма оперативного регулирования.

Возмущающие воздействия внешней среды имеют место, прежде всего в отношениях между предприятиями — по горизонтали «потребитель –поставщик». Здесь наблюдаются, к сожалению, частые нарушения контрагентами обязательств по поставкам, что сильно осложняет регулирование. Однако в имеющихся условиях орган управления через функцию регулирования должен обеспечить сохранение заданных параметров. Среди приемов такого регулирования выделяют выравнивание отклонений, компенсацию возмущений и устранение помех, воздействующих на текущую ситуацию. Таким образом, регулирование позволяет не только корректировать возникающие ситуации, но и осуществлять профилактику предпринимательских рисков. Регулирование находится в компетенции экспертов, которые овладели механизмами регулирования, осознанно подходят к вопросам качества производственного процесса и продукции.

«Регулирование и контроль в системе менеджмента» 👇

Цели, задачи и объекты контроля в менеджменте

Помимо регулирования в управленческой деятельности реализуется функция контроля. Без контроля не могут быть нормально реализованы иные функции менеджмента, такие как управление производством, принятие решений, маркетинг, обмен информацией, создание взаимодействий между партнерами, сотрудниками, производителями и потребителями. Контроль призван обеспечивать корректную оценку текущей ситуации, создавать предпосылки по внесению корректировок в стратегию и тактику развития предприятия и его отдельных структурных подразделений. Поэтому контроль выступает значимым инструментом принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

К задачам контроля относятся:

1. определение слабых мест, рисков и ошибок, которые проявляются в процессе производства и управления;
2. своевременное исправление ошибок;
3. предотвращение повторения ошибок;
4. обеспечение соответствия между ожидаемыми мероприятиями и осуществляемой деятельностью.

Контроль выполняет своеобразные функции, и как правило контролирующими и регулирующими процессами заняты эксперты в области принятия управленческих решений. В первую очередь осуществляется сбор, последующая обработка информации и аналитическая работа. Выявляются итоги деятельности компании и отдельно взятых подразделений. Эксперты сравнивают текущие показатели с плановыми, выявляют отклонения и анализируют причины отклонений. Анализ требуется для того, чтобы понять основу неисправностей, выявить, кто отвечает за текущее положение компании.

Вторая функция состоит в постепенной разработке мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения. Практика показывает, что своевременное обнаружение неполадок помогает предотвратить серьезные и массовые отклонения, нормализовать и стабилизировать работу, делегировать часть полномочий. Это важно для руководителей и топ-менеджеров, поскольку без разрешения текущих противоречий непросто приступить к реализации новых видов работ.

Чтобы осуществить контроль требуются планы. Невозможно определить результативность деятельности и предварительные результаты, если начальные цели не актуализированы. Также в контроле требуется организационная структура, поскольку эксперту следует быть в курсе того, кто отвечает за участок работы, кто справляется с деятельностью, а из-за кого работа продвигается медленно и не отличается качеством. Экспертами выделяется 2 типа контроля: стратегический и тактический. Стратегический контроль (иными словами, управленческая контрольная деятельность) направлен на разрешение соответствующих стратегических задач. Управленческий контроль связан со стратегическим планированием и управлением. Эксперты подбирают тактику реализации производственного процесса, определяют поэтапное выполнение задач при достижении целей.

Тактический (административный) контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, планов и программ. На предварительном этапе контролируется деятельность, но еще не обозначены тактические аспекты. На текущем этапе управленцы ориентируются на план. Задача — обнаружить отклонения вовремя, определить ошибки и рассчитать риски. Заключительный этап контроля осуществляется после выполнения программы. Цель – получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты.

Менеджмент – это управление, вид деятельности по руководству людьми и процессами в организации. Также менеджмент – это область знаний о том, как осуществлять процессы управления. И, наконец, под менеджментом понимается категория специалистов, осуществляющих функцию управления.

Управление – это не единовременное действие, а сложный процесс, состоящий из серии непрерывных взаимосвязанных действий. Каждое действие является самостоятельным процессом и называется управленческой функцией. Каждая из функций также представляет собой процесс, состоящий из сложной цепи действий, связанных между собой, и очень важна для успешного ведения дел в организации.

Функциями менеджмента являются четыре взаимосвязанных процесса:

• планирование;
• организация;
• мотивация;
• контроль (или регулирование и контроль, контроль с целью регулирования).

Регулирование и контроль в системе менеджмента тесно связаны с функцией планирования. Поскольку, в процессе выполнения планов, органами управления осуществляется регулирование и контроль. Регулирование и контроль – это деятельность по поддержанию заданных параметров в
системе менеджмента, в которой процессы управления динамично меняются. Регулирование и контроль имеет задачу сохранять упорядоченность, как в системе производства, так и в системе управления. Функция регулирования и контроля связывает систему управления с внешней средой, а также с применением на всех предыдущих этапах технологии менеджмента (планировании, организации и мотивации).

Регулирование и контроль в системе менеджмента призвано устранять всякое отклонение от нормы и достигать такой деятельности системы, при которой все отклонения состояния системы менеджмента от заданного значения, нормы, выравниваются.

Производство – это деятельность, связанная с постоянным динамизмом процессов. Непрерывные изменения ситуации порождаются движением самой системы и возмущающими действиями внешней среды. Внутренние для системы изменения учитываются специфической формой регулирования и контроля – диспетчерской деятельностью. Воздействия же внешней среды проявляются в отношениях, в первую очередь, между предприятиями – между потребителем и поставщиком. Не являются редкостью нарушения обязательств по поставкам, например, и это очень осложняет контроль. Поэтому система менеджмента должна владеть различными приемами регулирования и контроля – устранение воздействия помех, выравнивание отклонений, компенсация возмущений – чтобы сохранение заданных параметров было обеспечено.

Вместе с функцией регулирования в системе менеджмента качества осуществляется координирование – обеспечение согласованности действий по времени и в пространстве органа управления и должностных лиц, а также между системой и внешней средой. Координирование обеспечивает быстродействие системы менеджмента, гармонию взаимосвязей подразделений, маневрирование ресурсами, техническими и трудовыми, когда меняются технико-экономические задачи. Координация – это синхронизация усилий всех участников производства, которая позволяет эффективно достигать поставленных целей.

Регулирование в системе менеджмента выделяет ряд принципов функции:

1. Принцип директивности определяет приемы и способы осуществления регулирующих воздействий на управляемый объект. Это наиболее жесткая форма регулирования, требует обязательного и своевременного выполнения принятого решения. Это активная форма регулирования процессов, протекающих на предприятии, побуждает к действию исполнителей того или иного решения. Основным требованием этого принципа является своевременность регулирующего воздействия.
2. Принцип соблюдения регламентов определяет соблюдение установленного заранее порядке выполнения управленческой и производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Это способ косвенного регулирующего воздействия на деятельность человека (в том числе руководителя). Особенностью этого принципа является обязательность соблюдения установленных регламентов.
3. Соблюдение принципа нормативности регулирования направлены на установление определенных границ в деятельности людей. Это способствует стабильности данного процесса, протекание которого основано на обязательном соблюдении людьми общих условий деятельности.

Регулирование и контроль в общем понятии невозможны без коммуникации. Коммуникация – это процесс межличностного и организационного общения при передаче информации внутри системы и во внешнюю среду. Посредством коммуникации информация передается одним лицам, которые принимают решения, и эти решения передаются исполнителям. Как показывает практика и исследования, в системе менеджмента большую часть рабочего времени занимают именно коммуникации – обмен информацией. Характер коммуникаций может быть различным – от устных распоряжений до заседаний, документов, отчетов, служебных записок. Широко используются электронная и телефонная связь, радио и телевещание.

Таким образом, в системе менеджмента устанавливается взаимодействие между подразделениями, осуществляется маневрирование ресурсами, достигается единство и согласование всех стадий менеджмента как процесса управления – планирования, организации, мотивации и контроля, а также согласованность действий руководителей. Коммуникации являются связующим звеном всей системы менеджмента.

Функция контроля и регулирования

Функция контроля и регулирования

Контроль является важнейшей функцией любого процесса. Он обеспечивает фиксирование состояния процесса в определенный момент времени для принятия решения по урегулированию этого процесса.

Различают две формы контроля финансовый и административный. Финансовый контроль осуществляется на основе стоимостных показателей, которые позволяют сравнивать плановые расходы и доходы с фактическими. Финансовый контроль осуществляют специальные подразделения, такие, как планово-финансовое управление, бухгалтерия, отдельные экономисты и бухгалтеры в подразделениях. Функция контроля значительно усилилась в связи с использованием компьютерной техники, которая позволяет ускорить процесс сбора информации, необходимой для реализации этой функции.

Административный контроль призван оценивать деятельность сотрудников. Деятельность членов делегации оценивается ее руководителем, деятельность самого руководителя и делегации в целом – руководством организации.

Функция контроля тесно связана с функцией регулирования, т.е. с принятием решений по ликвидации и отклонений, выявленных на стадии контроля.

Регулирование и контроль охватывают все сферы деятельности:

– фиксирование результата управленческой деятельности руководителя делегации и ее оценка;

– фиксирование результатов деятельности конкретных исполнителей, отвечающих за то или иное направление и ее оценка;

– фиксирование результатов и оценка реализованных мероприятий. Руководитель делегации или руководитель организации должен своевременно на стадии контроля оценивать ситуацию и на стадии регулирования вносить необходимые коррективы. Функции контроля и регулирования реализуются постоянно, а временные характеристики их определяются выбранной системой контроля. Кроме этого выделяют три стадии контроля:

– предварительный контроль используется для определения потенциала организации;

– текущий контроль осуществляется в ходе переговорного процесса;

– заключительный контроль осуществляется по поводу выполнения оговоренных действий.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.