Предлагаемый
читателю функциональный анализ
деятельности руководителя, естественно,
не претендует на исчерпывающее ее
освещение, поскольку, как уже говорилось
выше, целый ряд относящихся к нему
вопросов (подчеркну: ввиду их особой
значимости) вынесен за рамки настоящего
параграфа. К тому же акцент в этом анализе
делается на собственно психологических
моментах менеджерского труда. Надеюсь,
это не помешает читателю почерпнуть из
дальнейшего обсуждения немало полезной
для себя информации.
При выделении
соответствующих функций руководства
я взял за основу схему, предложенную
ранее группой отечественных авторов
(см.: Кузьмин, Волков, Емельянов, 1974),
частично ее переработав и расширив. Но
что самое главное — упомянутая схема
была мной раскрыта содержательно,
насыщена жизненным и методическим
материалом, первоначально в ней
отсутствовавшим. Впрочем, читатель
сам может сделать интересующие его
сопоставления.
Итак,
о каких же функциях руководства идет
речь? Назову следующие: администраторская,
стратегическая, экспертно-консультативная,
представительская, воспитательская,
психотерапевтическая (все они
рассмативаются в настоящем параграфе),
коммуникативно-регулирующая, (см.
2.3), инновационная (см. 2.4), дисциплинарная
(cм.
гл. 6). Давайте обратимся теперь к
содержанию названных выше функций.
Администраторская
функция. В
переводе с латинского «администратор»
буквально означает «управитель»,
человек, выполняющий управленческую
работу, или, как мы нередко теперь
говорим, управленец.
Традиционно
специалисты (см: Киллен, 1981; Кунц, Ю’Доннел,
1981а) склонны расчленять управленческий
процесс на пять этапов: планирование,
организация, руководство людьми,
мотивация и контроль. Практикам-управленцам
эти этапы, замечу, хорошо известны.
Считается, что именно через них проходит
в своей работе любой представитель
управленческого труда, в том числе
руководитель. И должен сказать, что на
страницах данной книги почти всем
упомянутым этапам уделено немало
внимания, причем для их обсуждения
отведены не только отдельные параграфы,
но и целые главы.
В
силу указанной причины я остановлюсь
здесь лишь на одном этапе, которому в
целом повезло менее других в том смысле,
что отдельно его тематика нигде в книге
специально не рассматривается. Речь
идет об этапе контроля.
Этапе, на мой взгляд, чрезвычайно
любопытном и ответственном, а в нашем
народном хозяйстве к тому же, казалось
бы, весьма отработанном.
И в самом деле,
вопросам контроля в нашей стране всегда
уделялось немалое внимание, а многочисленные
армии контролеров всех «мастей»
должны были, по логике, известной,
наверное, лишь их создателям, обеспечивать
эффективность производства и качество
продукта. Но…
Что может сделать
даже самый могущественный контроль,
если вы, к примеру, имеете дело с оторванным
от реальной действительности тотальным
планированием, хаотической организацией
людей и ресурсов, некомпетентным
руководством, отсутствием у исполнителей
мотивации к работе? Ответ, думаю,
напрашивается сам собой.
Контроль, таким образом, не панацея от
безответсвенности и неспособности
управлять, но вместе с тем он может
выступать мощным рычагом роста
эффективности управленческого процесса.
А для этого необходимо знать, как должен
осуществляться контроль, в каком
соотношении находится он с другими
этапами управленческого цикла, каков,
наконец, его действительный психологический
смысл: ведь итоговая точка его приложения
в менеджменте — люди.
.1
Давайте
посмотрим, что думают по этому поводу
специалисты (см., например: Зигерт, Ланг,
1990; Киллен, 1981; Кунц, 0’Доннел, 1981; Синк,1989).
Их точки зрения по обсуждаемому здесь
вопросу я попытался суммировать в
виде отдельных положений, которые
приводятся ниже. Замечу, что
речь в них
идет преимущественно о психологических
аспектах контроля.
1.
Контроль должен быть постоянным. К.
Киллен сопровождает этот тезис следующей
иллюстрацией: «Eсли,
например, вам поручено провести разгрузку
железнодорожного вагона или автофургона
к четырем часам вечера, то в 15.55 будет
уже поздно узнать, что его разгрузили
лишь наполовину» (Киллен, 1981. С. 108). Иными
словами, контроль осуществляется не
«по случаю», когда в ходе работы вдруг
что-то стряслось, но систематически,
как естественный и обязательный элемент
трудового, управленческого процесса.
2.
Контроль должен быть оперативным,
В частности, он предназначен для
оповещения руководителя об отклонении
хода работ от намеченного плана (графика),
в связи с чем требуется незамедлитс.м.и.гя
корректировка действий.
3.
Контроль должен быть объективным.
Это значит, что он не должен подвергаться,
насколько возможно, влиянию личных
симпатий или антипатий руководителя в
отношении кого-либо из подчиненных.
Необходимо, чтобы контроль опирался
на точные, объективные и адекватные
нормативы трудовой деятельности.
4.
Контроль не должен быть тотальным,
т. е. буквально за всеми элементами
рабочего процесса, поскольку в
противном случае он убивает в работнике
всякую самостоятельность, подавляет
в нем склонность к поиску оригинальных
подходов в решении возникающих проблем,
блокирует инновационную активность.
Кроме того, тотальный контрголь порождает
полнейшую безответственность в
действиях подчиненных. Им начинает
казаться, что всегда есть кто-то из
начальства, на кого в подходящий момент
можно сослаться, переложить ответственность
за содеянное и т. п. Логика в таких случаях
обычная: мне приказали, я сделал.
5.
Контроль должен осуществляться открыто.
Иными словами,
подчиненные должны знать, кто их
контролирует, в какой форме реализуется
контроль, каковы основные его средства.
К сожалению, есть руководители,
склонные прибегать к контролю втайне
от подчиненных, опираясь при этом на
услуги разного рода «доброжелателей».
С помощью последних собирается
соответствующая информация о сотрудниках
и на ее
основе порой делаются определенные
выводы о них, которые мoryr
получить затем далеко не лучшую
практическую конкретизацию (например,
при аттестации сотрудника (или
реорганизации учреждения). Нужно ли
говорить, что подобный контроль не
только не достигает цели, но скорее
вносит напряжение в коллектив, нарушает
психологический климат в нем,
провоцируя разного рода межличностные
конфликты.
6.
Контроль должен быть экономичным,
т. е. разумным Он должен оправдывать
себя, окупая затрачиваемые на него
средства. «Зачем,— задается вопросом
К. Киллен,— тратить 25 долларов на то,
чтобы поймать клерка, укравшего 1 доллар?»
(1981. С. 108).
7.
Контроль должен прилагаться к любому
участку работы, а не только к любимому.
Дело в том, что есть руководители,
стремящиеся контролировать преимущественно
те участки работы, которые им хорошо
знакомы, либо по каким-то причинам
наиболее предпочтительны. Подчиненные,
как правило, легко улавливают вкусы
своего шефа и быстро приспосабливаются
к ним. В результате целый ряд областей
производственного процесса остается
без должного внимания руководителя,
страдает в конечном счете эффективность
работы.
8.
Контроль не должен рассматриваться как
средство личного отношения руководителя.
Имеется в виду недопустимость
использования контроля как карательного
средства в работе с персоналом, в
особенности когда у руководителя
имеется предубеждение против того или
иного сотрудника. Иногда подобного рода
отношение вызвано ущербностью
руководителя, обусловленной, например,
его профессиональной несостоятельностью.
9.
Контроль есть проявление внимания к
работнику.
Иными словами, контроль — не дежурная
обязанность руководителя, дополняющая
другие его управленческие функции,
но реализация ориентации на человека,
его высшие социальные потребности (см.
гл. 6). Как справедливо подчеркивают
специалисты (см.: Зигерт, Ланг, 1990), кто
не контролирует, тот не интересуется
достижениями своих сотрудников. И в
этом смысле контроль выступает в качестве
своеобразного фактора мотивации трудовой
деятельности.
10.
Система контроля должна быть адекватна
личности руководителя.
Речь в данном случае идет о соответствии
принятых в организации систем контроля
и (когда он достаточно сложен) и информации
(о результатах контроля) индивидуальным
склонностям руководителя. Дело в
том, что разные люди предпочитают разные
формы полученной вследствие действий
контроля информации (например, в виде
компьютерных распечаток, математических
моделей, словесных сообщений и т. д.).
Главное, чтобы такого рода информация
дошла до сознания руководителя, была
ему понятна. Как шутливо замечают по
этому поводу Г. Кунц и С. 0’Доннел, «иногда
говорят, что если руководитель не
воспринимает необходимую для него
информацию, в какую бы форму ее ни
облекали, следует подумать, не
изобразить ли ее в виде комиксов»
(19816. С. 385-386).
11.
Результаты контроля должны быть доведены
до исполнителя.
Руководителю не рекомендуется держать
выводы, вытекающие из проведенного
контроля, при себе. Они важны в первую
очередь для сотрудник: и как значимая
производственная информация, и как
оценка труда, и как стимул для дальнейшей
работы.
Следующее соображение
суммирует, как мне кажется, все
вышесказанное. Контроль— не карательная
акция, не средство расправы или
принуждения, но нормальный, естественный
элемент деятельности любого управленческого
работника, руководителя в первую
очередь. В таком (цивилизованном,
замечу) понимании контроль выступает
как способ, во-первых, сбора оперативной
информации о ходе выполнения намеченных
планов и стабильности функционирования
организации, во-вторых, проявления
внимания к работнику, демонстрации
заинтересованности его производственными
проблемами, оказания ему, в случае
необходимости, соответствующей
помощи, в-третьих, повышения мотивации
трудовой активности исполнителей.
Таким образом,
контроль теснейшим образом связан С
другими этапами управленческого процесса
и своими результатами способен побуждать
руководителя вносить в него (а значит,
и в соответствующие его этапы) необходимые
коррективы. При этом, что весьма
существенно, контроль обеспечивает
функционирование в организации
бесперебойной обратной связи — одного
из важнейших (как мы увидим несколько
ниже) условий эффективного менеджмента.
Стратегическая
функция. В ее основе лежат планирование
и прогноз возможных событий как в сфере
деятельности конкретного руководителя,
так и применительно к социальной
организации в целом. Иными словами,
реализация этой функции связана, с одной
стороны, с выдвижением ближайших
планов, а с другой — с определением
работы на перспективу. Здесь, однако,
мне хотелось бы отметить следующсе.
Дело
в том, что
разнообразные аспекты планирования,
касающиеся хозяйственно-финансовой
деятельности управленческого персонала,
включая и вопросы маркетинга, весьма
подробно описаны в соответствующей
литературе (см., например: Киллен,
1981; Кунц, 0’Доннел, 1981а; Роджерс, 1990;
Санталайнен и др., 1988; Синк, 1989), к которой
я и отсылаю интересующегося всем этим
читателя. В настоящей же работе речь
может идти лишь о психологической
стороне планирования, а это прежде всего
проблема принятия решений (см. гл. 3),
проблема целеполагания (см. гл. 5,6),
проблема инновационной активности (см
2,4). Именно перечисленные проблемы и
должны стать предметом нашего обсуждения
в связи с обращением к данной функции
руководства. Но поскольку специально
такого рода анализ проводится в целом
ряде разделов книги (они указаны выше),
сейчас, на мой взгляд, целесообразнее
всего перейти к рассмотрению следующей,
экспертно-консультативной функции.
Экспертно-кенсультативная
функция.
Уже само ее название подсказывает
возможные направления анализа
деятельности руководителя. Я лично вижу
таких нaправлений
по меньшей мере три: во-первых, в связи
о реализацией им такого важного для
эффективного менеджемента качества,
как профессиональная компетентность;
во-вторых, в связи с действиями по
оптимизации организационного процесса,
выражающимися в передаче части руководящих
полномочий подчиненным; в-третьих, в
связи с контролем работы подчиненных,
осуществляемым в форме собеседования,
консультирования и т. п.
Что касается
первого из указанных направлений анализа
— выяснения роли профессиональной
компетентности в менеджменте, то многое
на этот счет уже было сказано в предыдущей
главе, избавляя нас тем самым от излишних
повторений. Из проведенного там обсуждения
вытекает, в частности, что компетентность
руководителя обусловливает эффективность
его действий не только в
производственно-экономической (а в
конечном счете — коммерческой) сфере
функционирования организации, но и
применительно к области межличностных
отношений, имея в виду психологический
(а не только должностной) его авторитет
в коллективе.
Другое направление
анализа экспертно-консультативной
функции руководства имеет, кяк уже
говорилось, самое непосредственное
отношение к оптимизации организационного
процесса. Давайте подробнее обсудим,
что, в данном случае имеется в виду.
Речь
пойдет об одном из способов оптимизации
управленческой деятельности, предполагающем
в качестве условия применения
реализацию рассматриваемой функции.
Таким способом (или методом) является
делегирование
полномочий.
Суть его состоит в передаче руководителем
отдельным своим подчиненным части
собственных прав и ответственности,
касающихся выполнения тех или иных
заданий.
Хотя умение
делегировать полномочия характеризует
руководителя прежде всего, пожалуй, как
искусного организатора (вспомним
уже известную менеджерскую характеристику
— «способность полностью использовать
возможности сотрудников»), обращение
к этому методу требует от него и немалой
экспертности. То есть руководитель
должен очень хорошо знать, когда
целесообразнее всего обратиться к
делегированию, каковы оптимальные
условия его применения, кому из сотрудников
и в каком количестве делегировать те
или иные полномочие, как осуществлять
помощь исполнителям в процессе реализации
ими полученных полномочий и т. д.
Метод делегирования
полномочий, безусловно, полезный
управленческий прием, позволяющий
руководителю экономить время и силы,
полнее сосредоточиваясь на основных
элементах рабочего задания или, если
речь идет о более высоком управленческом
уровне, на вопросах организационной
стратегии. Впрочем, в не меньшей степени
этот метод полезен и для подчиненных,
поскольку способствует их управленческому
развитию, росту уверенности в своих
силах, приучает к самостоятельности и
предприимчивости. В выигрыше же в
конечном счете остается организация.
Ф.
Роджерс, многолетний главный управляющий
по маркетингу знаменитого концерна
«ИБМ», крупнейшего в мире производителя
компьютеров и конторского оборудования,
замечает по этому поводу: «Он (подчиненный.—
Р. К.) конечно,
совершит положенное число ошибок,
но вместе с
тем научится и справляться с ними. Его
успех — неоценимое благо для компании»
(1990. С 249).
Применение
метода делегирования полномочий
требует, однако, от руководителя
определенной готовности к такого рода
работе. По мнению специалистов (см.:
Киллен, 1981; Кунц, 0’Доннел, 19816), эта
готовность носит многоплановый характер,
предполагая: а) готовность
учитывать мнения других
(исходя из того, что решение подчиненного
не обязательно полностью совпадает
с решением, которое бы принял по данному
вопросу руководитель); (б) готовность
передавать право принятия решения
другим (в
том числе подчиненным); (в) готовность
мириться, с ошибками других,
(т. е. подчиненный должен иметь право
на ошибку); (г) готовность
доверять подчинптым
(не ссылаясь, как это нередко бывает,
на их
молодость, неопытность, неумение работать
с людьми и т. п. и помня, что одна из задач
руководителя — развивать способности
своих подчиненных); (д) готовность
найти и использовать средства контроля
за действиями noдчuнeнныx
(организуя, в частности, эффективную
обратную связь и не прибегая к мелочной
опеке).
Однако даже наличие
у руководителя готовности не делегированию
полномочий не обязательно означает,
что данный метод действительно заработает
должным эффектом. Целый ряд факторов
сугубо личностного характера способен
заблокировать его реализацию, например,
отсутствие у руководителя организаторских
способностей или опыта делегирования.
Кроме того, вряд ли рискнет в полной
мере опробовать этот метод неуверенный
в себе руководитель. Наконец, можег
сказаться вполне вероятная в случае
попытки его использования боязнь попасть
в разряд нелюбимых руководителей. Ведь
нетрудно допустить, что кому-то полномочий
будут делегированы, а кому-то нет, кому-то
в большем объеме, кому-то в меньшем
и т. д. Я не говорю уже об исполнителях,
подбор которых может оказаться весьма
далеким от соответствия обсуждаемому
методу.
И тем не менее
делегирование полномочий неуклонно
пробивает себе дорогу в практике
эффективного менеджмента (см.: Питерс,
Уотермен, 1986; Ролжерс, 1990; Синк, 1989). На
что же все-таки следует обратить
внимание, если попытаться прибегнуть
к этому методу?
Г. Кунц и С. 0’Донпел
рекомендуют управляющим опираться на
следующие пять положений, которые, как
они утверждают, способствуют успешному
делегированию. Во-первых, определять
задачи и делегировать полномочия,
исходя из характера общего целевого
задания, данного рабочей группе.
Во-вторых, подбирать исполнителей с
учетом специфики поставленной задачи.
В-третьих, обеспечить свободный обмен
информацией между руководителем и
подчиненным. В-четвертых, установить
систему своевременного и гибкого
контроля за правильностью использования
делегированных полномочий. В-пятых,
вознаграждать эффективное делегирование
и успешное использование делегированных
полномочий (см.: Кунц, 0’Доннел, 19816. С.
50—51).
Думаю, что именно
высокая степень управленческой
компетентности (или, как я говорил выше,
экспертности) способна помочь руководителю
должным образом распорядиться этим
методом, учитывая, понятно, соответствующие
рекомендации специалистов.
Теперь о последнем
рассматриваемом здесь направлении
реализации экспертно-консультативной
функции, связанном с использованием в
повседневной работе руководителя
элементов консультирования подчиненных,
проведения с ними разного рода
собеседований и т. д. Причем нередко,
как уже отмечалось, делается это с целью
контроля трудовой активности подчиненных.
Разумеется,
формы подобных деловых контактов и
сроки назначаемых старшим руководителем
встреч (а они проводятся, подчеркну это
особо, с глазу на глаз) могут быть самыми
разными. Кто-то из руководителей
встречается со своими подчиненными с
подобной целью поквартально (так любит
поступать, например, Л Якокка), кто-то
делает это реже: раз в полугодие или
даже в год. Кроме того, какие-нибудь
текущие вопросы могут обсуждаться
обеими сторонами и гораздо чаще. Главное,
однако, заключается в том,
что в ходе
подобных встреч руководитель не только
получает достаточно детальную картину
работы подчиненного. Он вместе с тем
имеет возможность оказать ему необходимую
помощь в тех, или иных вопросах. Наконец,
поступающая от исполнителя информация
способна побудить вдумчивого руководителя
обратить внимание на те или иные стороны
своего управленческого стиля.
Давайте
же рассмотрит конкретную схему проведения
деловой встречи руководителя и
подчиненного. За основу взяты материалы
финских авторов (см.: Санталайнен и др.,
1988), называющих такую консультационную
встречу «беседой
начальника и подчиненного о результатах».
Прежде всего
необходимо иметь в виду, что основная
направленность «беседы о результатах»
— оценка прошедшего периода работы и
постановка и согласование целей
следующего этапа. Причем дата проведения
беседы должна быть тесно увязана с
имеющимся порядком планирования
деятельности организации на год и более
длительную перспективу. По мнению
финских авторов, если период
планирования соответствует календарному,
то наиболее подводящий момент проведения
беседы, как правило, в начале осени.
Следующий,
несомненно, заслуживающий внимания
вопрос — непосредственная подготовка
к беседе. Имеется в виду выбор места
и определение даты ее проведения.
Так, желательно подобрать помещение, в
котором участники беседы смогут абсолютно
спокойно на протяжении 2—4 часов
обсуждать свои проблемы. Обязательным
является предварительное уведомление
подчиненного о дате беседы: как минимум
за месяц до назначенного времени.
Кроме того, предполагается, что обе
стороны должным образом подготовятся
к беседе, поразмышляют над сделанным
за прошедший период, вернутся к возможным
упущениям и просчетам, зафиксируют
результаты своих размышлений, а
вмести с ними и некоторые рабочие итоги
на бумаге.
Теперь о ходе самой
беседы. Начало ее предполагает создание
руководителем непринужденной атмосферы,
снимающей у подчиненного напряжение,
тревогу. Приемы здесь могут быть разные,
но хорошая шутка, доброжелательность
тона разговора, улыбка выступают в
качестве обязательных компонентов
завязывающегося диалога и главным
действующим лицом в нем является,
конечно, руководитель.
Затем подчиненный
в ходе беседы высказывает свое мнение
о прошедшем периоде деятельности
конкретного подразделения, имевшихся
успехах и неудачах, собственной
работе. Следующим по этим вопросам
высказывается руководитель. Он
вправе, конечно, иметь иную точку зрения
по обсуждаемым вопросам, но она должна
быть максимально обоснована и изложена
с достаточным тактом. В противном
случае беседа может зайти в тупик. А
ведь ее цель наряду с прочим — побудить
подчиненного к максимально открытому
разговору.
После того как
руководитель даст оценку работе
подчиненного, последний в свою очередь
может высказаться о стиле управления
своего шефа. И ничего страшного не
произойдет, если руководитель услышит
в свой адрес какие-то пожелания на
будущее относительно взаимодействия
с подчиненным или даже претензии с его
стороны. Важно только, чтобы тональность
последних не накаляла микроклимат
общения.
Далее
участники беседы переходят к вопросам
планирования
на следующий
период. Руководитель сообщает подчиненному
цели подразделения на этот временной
отрезок и в связи с ними угочняются
конечные цели деятельности данного
сотрудника, согласовываются наиболее
значительные мероприятия и график
работы.
Конечный результат
беседы — уточненный вариант рабочих
целей подчиненного на предстоящий
период. Кстати сказать, к нему участники
диалога могут обратиться вновь, но уже
спустя определенное время, начиная
беседу о результатах следующего отчетного
периода.
По итогам беседы
рекомендуется составить короткую
памятную записку с отражением основных
положений и итогов беседы. Ее
подписывают обе стороны, после чего
она кладется руководителем в соответствующий
ящик стола или сейфа, словом, продолжает
жить и служит полезным напоминанием
подписавшим ее лицам об их ответственности
перед организацией.
По мнению специалистов
(см: Санталайнен и др., 1988), беседа о
результатах является полезным способом
усиления обратной связи между руководителем
и подчиненным, способствуя росту их
обоюдной информированности, и, кроме
того, она играет существенную роль в
повышении мотивации персонала. Но такая
беседа требует от руководителя специальной
подготовки и, что немаловажно, учета
привычек и потребностей работников.
Разумеется,
перечисленными выше направлениями
перечень возможных путей реализации
экспертно-консультативной функции
руководства не исчерпывается. Читатель,
имеющий практический опыт управленческой
деятельности, при желании, вероятно,
без труда пополнит его новыми примерами
менеджерской активности. А пока в
продолжение ведущегося в настоящем
параграфе анализа добавим еще один
штрих к характеристике повседневных
дел нашего героя:
Представительская
функция.
Осуществляя ее, руководитель в той
или иной мере представляет свой коллектив
на разных уровнях внутриорганизационной
вертикали: так, начальник участка
делает это на уровне цеховой
администрации, начальник цеха — на
уровне дирекции предприятия и т. д. Кроме
того, представительство в организации
идет и по горизонтали, примером тому
являются отношения смежников. Наконец,
возможен и межорганизационный план
реализации обсуждаемой функции:
представительство своей организации
во взаимоотношениях с внешними
партнерами. И во всей этой. деятельности
руководитель является своеобразным
«лицом коллектива» или, пользуясь
названием одной из выделенных Г.
Минцбергом менеджерских ролей, «лицом
организации», ее символом.
Хотя
в реализации представительской функции
внутри организации и вне ее есть немало
общего, специфику ситуации все-таки не
учитывать нельзя. Поэтому вначале
давайте остановимся на внутриорганизационном
ее аспекте.
Вероятно, наиболее
значительным моментом этой стороны
представительства является умение
руководителя отстаивать интересы
своего коллектива в системе координат
организационной жизни. Причем речь идет
отнюдь не о поползновениях местнического
характера. Имеются в виду вполне
обоснованные действия руководителя,
вызванные, например, несправедливостью
в обеспечении коллектива соответствующими
ресурсами. Скажем, одно из подразделений
предприятия недополучает какие-то виды
сырья, техники, комплектущих деталей и
т. д., в то время как соседи благодаря
содействию администрации того же
предприятия испытывают в вопросах
ресурсообеспечения гораздо меньшие
трудности.
Кроме того, нередко
требования администрации предприятия
к руководителю отдельного подразделения
могут идти вразрез с теми ожиданиями,
которые связывают с его деятельностью
подчиненные. Допустим (и это, кстати
сказать, реальный факт), по инициативе
начальника цеха коллектив переходит
на арендную форму хозяйствования.
Естественно, что работники ожидают
роста заработной платы. Но вмешивается
вышестоящее руководство, пытаясь за
счет данного цеха значительно увеличить
отчисления в фонд предприятия (в том
числе и на содержание управленческого
аппарата) и тем самым «подрезая»
ожидавшиеся высокие заработки цехового
персонала.
В результате
начальник цеха оказывается в двойственном
положении: с одной стороны, он, казалось
бы, должен пойти навстречу требованиям
руководства, но, с другой стороны,
сталкивается с диаметрально
противоположными им ожиданиями своих
подчиненных. Причем нередко (и это
обстоятельство следует иметь в виду)
руководитель любого ранга рассматривается
рядовыми работниками как выразитель
взглядов именно администрации.
Как вести себя в
подобной ситуации, как сделать так,
чтобы, по известной поговорке, и волки
были сыты, и овцы целы? А может быть,
поступить вопреки ей? Многое в данном
случае зависит, конечно, от общей
жизненной ориентации руководителя,
его принципиальности, честности,
бойцовских качеств, наконец.
Другой
план рассмотрения представительской
функции связан, как уже говорилось, с
активностью руководителя за пределами
его организации. То есть речь идет
главным образом о ситуациях
межорганизационного
взаимодействия, в которых руководитель,
собственно, и выступает своего рода
символом, «лицом организации».
Замечу, что черты,
характеризующие эту менеджерскую
роль, чрезвычайно многообразны: они
обнаруживаются и во внешнем облике
руководителя, например, в его манере
держаться (уверенный вид, улыбка,
достоинство в отношении к себе и
окружающим) и одеваться (вот одно из
неписаных, однако неукоснительно
выполняемых правил корпорации «ИБМ»:
«Мужчины и женщины, находясь на работе
и представляя «ИБМ», носят деловые
костюмы») (Роджерс, 1990. С. 131), и в особенностях
его житейских привычек (престиж компании
поддерживается, как мы видели в 1.3.4 на
опыте А. Мориты, среди прочего и выбором
ее представителями соответствующих по
классу отелей и ресторанов), и в характере
ведения деловых отношений («Кому-то это
покажется сентиментальным,— говорит
ф. Роджерс,— но я всегда стремился к
тому, чтобы мои слова приобретали силу
долговой расписки… Как торговый
представитель, я чувствовал себя
представителем «ИБМ». Мнение клиента
обо мне будет его мнением и о всей
компании» (1990. 3. 82—83), и в стиле его личной
жизни (благополучный семейной жизни
менеджер как бы символизирует собой и
благополучие другой более крупной семьи
— промышленной организации).
Разумеется,
перечисленные выше черты представительской
функции руководства важны не только в
межорганизационном поведении. Для
руководителя, чья деятельность ограничена
рамками его собственной организации,
наличие этих черт не менее существенно.
В конце концов руководитель во многом
является (или, скажем так, должен являться)
олицетворением своей организации,
транслятором ее философии и традиций
(см. об этом в гл. 3) и внутри нее. Другое
дело, что во внешнеорганизационных
отношениях эта сторона обсуждаемой
менеджерской
роли выступает наиболее демонстративно.
Заканчивая разговор
о представительской функции, хочу
обратить внимание на один чисто
инструментальный (технологический)
момент ее реализации — культуру речи
управленческого работника. Специально
этот вопрос рассматривается ниже, в
гл. 4. Тем не менее, ввиду исключительной
своей значимости (напомню, что до 80%
рабочего времени руководителя уходит
на речевую коммуникацию), он заслуживает
здесь хотя бы краткого упоминания.
Дело в том, что
вряд ли руководитель сможет достойно
и убедительно излагать точку зрения,
отстаивающую интересы представляемого
им коллектива, если речь его убога и
маловыразительна. Между тем нередко
именно последнее и приходится наблюдать
в жизни. Тут я могу сослаться на собственный
опыт общения с управленческими
работниками. Ну, а в качестве весьма
яркой иллюстрации сказанного приведу
любопытные примеры языковых перлов,
почерпнутые в речах некоторых
руководителей (правда, не хозяйственников,
а политиков, что, однако, сути дела не
меняет) известным нашим литературоведом
М. Чудаковой и опубликованные в
«Литературной газете»: «Теперь нам
нужно будет определиться вот о чем… Мы
тут пока обменялись… Значительно
меньше уделяем внимания на духовную
сферу… Об этом было подчеркнуто на
пленуме…» (1991. № 1).
Воспитательская
функция. На
первый взгляд попытка проанализировать
данный аспект деятельности руководителя
может показаться если не абсурдной, то
во всяком случае вряд ли заслуживающей
особого внимания. И в самом деле: ведь
цели, стоящие перед, скажем, хозяйственным
или торговым руководителем, носят,
прежде всего экономический, коммерческий
характер. Да и руководители, представляющие
многие другие организации (научные,
военные, политические), тоже как будто
бы думают о воспитании далеко не в первую
очередь. И потом: любое слово, напоминающее
нам о вос питании, признаемся честно,
невольно рождает ассоциацию с чем-то
дошкольным, школьным — словом, детским.
Тем не менее берусь
утверждать, что воспитание персонала
осуществляется любым руководителем
ежедневно, ежечасно, правда, отнюдь
не в форме назиданий, поучений и
душещипательных разговоров о должном,
а, совсем иначе — посредством реальных
повседневных его роступков. Некоторые
из них, имеющие самое непосредственное
отношение к вопросам воспитания, стоит,
по-моему, рассмотреть здесь более
подробно.
Первое,
что мне хотелось бы сделать предметом
обсуждения, касается следования
руководителем в своих поступках так
называемому принципу
единой морали, т.
е. признания им того обстоятельства,
что моральные нормы, на которые надлежит
ориентироваться людям в повседневной
жизни (в частности, в стенах самой
организации), писаны в абсолютно равной
степени как для начальников, так и для
подчиненных.
Интересно, что о
необходимости реализации этого принципа
как раз в воспитательной работе говорил
еще А. С. Макаренко. Он противопоставлял
его традиционному (кстати сказать,
господствующему и поныне) в практике
учебно-воспитательных учреждений
принципу двух моралей: «морали послушания»
(для учащихся, воспитуемых) и «морали
равенства» (для учителей, воспитателей).
Причем развивал он эту свою идею, замечу,
не только в теоретических трудах, но и
довольно активно внедрял ее в жизнь( о
чем и свидетельствуют сочинения
выдающегося педагога).
Так
вот, очень важно, чтобы в повседневной
работе с людьми руководитель опирался
именно на принцип единой морали, не
делая исключения для высокооставленных
служащих, своих родственников и
друзей
(если таковые являются членами той
же организации), а также для иных
«избранных» (из числа организационного
персонала) лиц. Перефразируя известную
поговорку, я бы сказал в связи с этим
так: что в коллективе дозволено
руководителю, то должно быть дозволено
и всем подчиненным. В противном случае
действия руководителя порождают у
подчиненных чувство обиды (а подчас и
озлобленность) на несправедливость со
стороны администрации, столь неизбежную
при наличии двойной морали, вызывают
неудовлетворенность членством в
коллективе, ведут к падению трудовой
мотивации.
Второй,
заслуживающий внимания момент в
реализации воспитательской функции —
единство
слова и дела руководителя.
Можно, конечно, много и красиво говорить
о разного рода благородных вещах, но
только практические дела обнаруживают
истинную убежденность и честность
говорящего. Увы
жизнь
непрерывно дает на этот счет массу
удручающих примеров. Так что обращение
к ним я оставляю на вашу долю, читатель.
Скажу только, что нарушение упомянутого
единства (говорим одно, думаем другое,
делаем третье) порождает в людях цинизм,
морально разлагает и уродует личность,
сказывается в конечном счете не только
на результатах ее труда, но, пожалуй,
главное — на отношении к миру в целом.
Однако хватит
пессимизма! Давайте рассмотрим один
куда более вдохновляющий пример из
области организационного воспитания.
Я обращаюсь к
эпизоду, приводимому Ф. Роджерсом в его
описаниях картин жизни знаменитой
корпорации «ИБМ». Один из принципов,
провозглашенных руководством фирмы
и положенных в основу ее деятельности,
гласит: «Каждый человек заслуживает
уважения» (1990. С. 60). Но как обстоит на
деле с его реализацией?
Ф. Роджерс вспоминает:
«С самой первой встречи с Томасом
Уотсоном-младшим я сразу же понял, что
слова у него не расходятся с делом.
Я был новичком в компании и завершал
курс обучения по программе подготовки
специалистов по сбыту в школе сбыта в
Пафкипси (Нью-Йорк). Хотя я был воодушевлен
возможностью работать в «ИБМ», мою
радость несколько омрачали кое-какие
личные обстоятельства. Жена моя была
беременна и могла родить в любой момент.
Я хотел быть с Хелен, но не решался
испросить отпуск, тем более что нельзя
было сказать точно, когда должен родиться
ребенок…
Уотсон читал лекцию
группе обучающихся, а затем, когда он
закончил ее, стал беседовать со
слушателями, переходя от одного к
другому. Я раздумывал, будет ли у меня
время позвонить домой, и тут он подошел
ко мне. «Как дела? Что-нибудь случилось?»
Что ж, он сам спросил
меня, и я обо всем рассказал бму. «Что
вы тут делаете? Вы должны быть дома со
своей женой. Немедленно садитесь на
самолет и отправляйтесь в Огайо».
Тут же, за несколько
минут, главный руководитель «ИБМ»
устроил для меня, своего стажера поездку
в Кливленд, и после полудня я был уже на
борту самолета.
На лекциях нам
много говорили об уважении к человеку,
но осознал я все это лишь тогда, когда
воочию убедился в том, что интересы
моей семьи и мое личное благополучие
Уотсон ставит выше интересов дела.
Среди цветов,
доставленных в больничную палату после
рождения моей дочери, был прекрасный
букет от Тома Уотсона. «А кто это?» —
спросила Хелен» (1990. С. 66).
И, видимо, не
случайно два десятилетия спустя, будучи
руководителем коллектива в 28 тыс.
работников, Ф. Роджерс среди прочего
адресовал им следующие слова:
«…Уважение
к человеку может превратиться в пустую
фразу, если мы не будем постоянно
укреплять этот принцип, не сделаем его
нормой нашей повседневной деловой
жизни» (1990. С. 67)1.
Следующий
рассматриваемый мной эффект воспитательской
активности руководителя базируется на
фундаментальных
законах социального научения людей,
т. е. законах овладения ими правилами
поведения, принятыми в человеческих
общностях. Согласно данным классических
исследований А. Бандуры и Р. Уолтерса
(Bandura,
Walters,
1963), в основных своих элементах социальное
научение осуществляется посредством
наблюдения (очень часто абсолютно
непроизвольно) за поведением «значимых
других» или по специальной терминологии,
«моделей». К их числу могут быть отнесены
и руководители.
1
К сказанному выше, справедливости ради,
следует сделать небольшое примечание.
В действительности фирм, придерживающихся
философии «ИБМ» (пример на этот счет мы
только что видели), в самих США не так
уж и много. Более того, как замечает сам
Ф. Роджерс, их так мало. А вот нанимателей,
скверно обращающихся со своими служащими,
слишком много» (1990. С 61—62). Другое дело,
что по соображениям чисто познавательного
(и, добавлю, педагогического) характера
целесообразнее, конечно, ориентироваться
на лучшие управленческие образцы, беря
именно их
в качестве примеров должного
организационного поведения.
В повседневной
жизни нередки случаи, когда какой-нибудь
популярный человек (актер, спортсмен,
политик, ученый, менеджер), наблюдаемый
либо с телеэкрана, либо при более
непосредственном («лицом к лицу»)
контактировании, становится объектом
сильного подражания со стороны
окружающих (поклонников, болельщиков,
последователей, учеников, подчиненных).
Причем во многих случаях у него
заимствуются какие-то поверхностные,
чисто внешние поведенческие атрибуты,
например, прическа, манера говорить,
одеваться, держаться и т. п., и делается
это подчас совершенно бездумно. 3. Фрейд
(1925), одним из первых описавший этот
феномен, названный им идентификацией,
цитирует весьма уместную по данному
поводу реплику персонажа шиллеровской
трилогии о Валленштейне, высмеивающего
именно такое подражание солдат своему
полководцу: «Плюнет он, что ли, иль
высморкнет нос,— вы за ним тоже».
Впрочем, возможны
и случаи более глубокого уподобления
«значимому другому», когда речь идет
не о поверхностном сходстве с ним в
каких-то элементах поведения, но о
действиях, воспроизводящих своеобразие
личностных структур «модели», например,
созвучных ее мотивации. Вполне естественно,
скажем, представить себе подчиненного,
который, наблюдая поведение одного из
руководителей организации, стремится
не только (и главное — не столько)
следовать каким-то внешним его чертам
(хотя в самом этом факте ничего
предосудительного, разумеется, нет), но
прежде всего отражает в своих поступках
определенную жизненную философию этого
человека, именно ему присущий подход к
людям и проблемам. Я не стану утомлять
читателя примерами, почерпнутыми на
сей счет из практики эффективного
менеджмента, но ознакомиться с ними,
обратившись к соответствующим их
описаниям (см., в частности: Морита 1990;
Питере, Уотермен, 1986; Роджерс, 1990; Якокка
1990), рекомендую настоятельно.
Конечно,
при обсуждении всех таких случаев, речь
о которых идет выше, невольно возникает
ряд особых вопросов: кто и почему является
для нас «значимым другим» (в позитивном,
понятно, смысле), что побуждает нас
уподобляться этим другим, каков механизм
подобного уподобления? Перечень такого
рода вопросов можно по-видимому, множить.
Однако все они требуют отдель ного
разговора и обращения к специальной
литературе (см., например: Кричевский,
Дубовская, 1981; Bandura,
1969; Bandura,
Walters,
1963). Здесь же я только подчеркну, что
важными условиями подражания значимому
другому (или, по иной, более точной
терминологии, идентификации с ним)
являются его социальный статус,
психологическая авторитетность среди
людей, благоприятные (эмоционально
теплые) личные отношения с ними.
Из всего сказанного
нетрудно заключить, что руководитель,
являя собой для подчиненных в целом
ряде ситуаций фигуру «значимого
другого», может вносить немалый вклад
в процесс организационного воспитания
как в позитивном, так и, между прочим,
негативном смысле. В связи с этим
интересен следующий факт, отмечаемый
отечественными (см.: Журавлев, 19796;
Свенцицкий, 1986) и зарубежными (см: Питерс,
Уотермен, 1986; Морита, 1990; Оучи, 1981; Роджерс,
1990) исследователями и менеджерами и
нередко наблюдаемый в различных
организациях.
Стиль управления,
демонстрируемый высшим руководством
(президент компании, генеральный
директор), как правило, воспроизводится
(или, точнее сказать, копируется)
руководителями более низких рангов,
причем порой весьма детально. Поэтому,
если генеральный директор какого-то
производственного объединения или
концерна склонен, например, к жестко
единоличному (авторитарному) стилю
руководства, скорее всего точно такой
же тип управления можно обнаружить в
действиях руководителей различных
подразделений этой организации.
Аналогичная в целом картина наблюдается
в организации и при использовании
высшим ее руководством иных управленческих
стилей.
До сих пор, обсуждая
пути реализации руководителем
воспитательской функции, я касался как
бы индивидуальных аспектов его
активности на этом поприще. В
действительности, конечно, это далеко
не соответствует реальному положению
вещей. Возьмем хотя бы рассматривавшийся
выше принцип единства слова и дела.
В поисках примера
того, как он может осуществляться на
практике, я, если вы помните, обратился
к опыту знаменитой «ИБМ». Но ведь
приводившиеся эпизоды как раз и
свидетельствуют, что следование данному
принципу являлось заботой не только
высшего руководителя фирмы Т.
Уотсона-младшего, оно поддерживалось
и усилиями других менеджеров (того же
ф. Роджерса), всего персонала. Поэтому
далее мне хотелось бы остановиться
на некоторых, так сказать, коллективных
сторонах организационного воспитания,
связанных главным образом с деятельностью
управленческих работников.
Мой анализ будет
довольно краток, поскольку вопросы,
о которых пойдет речь, подробно освещаются
в ряде последующих глав. Тем не менее
они, безусловно, заслуживают здесь хотя
бы беглого упоминания.
Первый
из рассматриваемых вопросов касается
адаптации
работников к коллективу
(в более широком понимании — социальной
организации). Здесь очень многое
зависит, конечно, от создания руководством
организации специальной адаптационной
службы, включая институт наставничества.
Именно через посредство этой службы в
значительной степени осуществляется
ввод работника в организацию, причем,
судя по литературе (см.: Морита, 1990;
Роджерс, 1990; Якокка, 1990), речь идет не
только о рядовых служащих, но и о
представителях управленческого
персонала.
Но что такое
адаптация к коллективу (организации),
имея в виду контекст нашего обсуждения?
Это наряду с прочим вхождение в
организационную культуру, ее нормы,
обычаи, традиции, это в конечном счете
подстройка личности к требованиям
наличной социальной структуры, что
имеет своим следствием соответствующий
воспитательный эффет. Я не случайно
говорю «соответствующий», поскольку
одно дело содержание адаптационного
процесса в условиях фирм «Сони» или
«ИБМ», а другое — в условиях предприятий,
неотъемлемыми элементами, организационной
культуры которых являются прогулы,
пьянство в рабочее время, безответственное
отношение персонала к своих обязанностям
и полнейшее пренебрежение интересами
коллектива.
Из
вышесказанного вытекает и другой
существенный в данном случае вопрос —
о культуре
внутриорганизационных отношений.
Как и адаптационная политика организации,
она задается соответствующей философией
менеджмента, прежде всего главного его
звена, и отличается разнообразием
проявлений.
Вот только некоторые
из них: форма обращения, установившаяся
в отношениях между руководителями и
подчиненными (как тут не вспомнить
барски снисходительное «ты» иного
начальника и скромное «вы» его
сотрудника), степень уважения к
ветеранам организации, ее кадровым-работникам
(она обусловливает, в частности,
характер отношения новичков к коллективу
и его членам), положение женщин в
организационных структурах (например,
соответствие их возможностей реально
занимаемым должностям или соблюдение
управленческим персоналом определенного
служебного этикета при контактировании
с женщинами: удобно расположившийся
в руководящем кресле мужчина и стоящая
перед ним сотрудница, увы, все еще не
редкость в стенах наших учреждений).
И
еще один вопрос из области организационного
воспитания, на который, как мне кажется,
стоит, обратить здесь особое внимание,
а именно — создание
и поддержание в коллективе позитивных
(в социальном и психологическом плане)
традиций.
Они могут касаться различных сторон
жизни предприятия, учреждения: приема
новичков, проводов ветеранов, организации
всевозможных юбилейных мероприятий
(скажем, юбилея данного предприятия
или каких-то отдельных работников),
некоторых специфических повседневных
процедур (типа распевания фирменного
гимна перед началом работы на ряде
японских предприятий), благотворительных
и иных общественно полезных акций. Цель
такого рода традиций в конечном счете
едина — пробудить в человеке чувство
гордости за свою организацию, уважение
к ней и своим коллегам, стремление к
личностному и профессиональному
самосовершенствованию.
И в заключение
хочу еще раз подчеркнуть мысль,
высказанную мной выше: воспитанием
персонала (вольно или невольно)
руководитель занимается постоянно, оно
— в мельчайших штрихах его повседневного
поведения, отношения к людям. Но, подобно
мольеровскому герою, не подозревавшему,
что говорит прозой, руководитель вовсе
не обязательно осознает себя в роли
воспитателя. Свою задачу поэтому я вижу,
в частности, и в том, чтобы напомнить
ему (как читателю) об этом.
Психотерапевтическая
функция. Ее
рассмотрением, собственно, и завершается
настоящий параграф. Какой же смысл
вкладывается мною в содержание этой
функции, имея в виду, что термины
«психотерапевт», «психотерапия»
приобрели в последнее время благодаря
стараниям А. М. Кашпировского, А. В. Чумака
и других подобных им «целителей» весьма
большую популярность?
Речь в данном
случае идет о создании руководителем
(шире — администрацией в целом) атмосферы
своеобразного психологического
комфорта в коллективе, основными
элементами которой являются чувство
безопасности у работников, отсутствие
у них тревоги, беспокойства за
завтрашний день, оптимистический взгляд
на события, происходящие в коллективе,
желание сохранять членство в организации,
уверенность, что в трудной ситуации
руководство и сослуживцы поддержат и
защитят. Понятно, однако, что создание
подобной атмосферы требует от
руководителя поведения, имеющего основой
целый ряд соответствующих личностных
особенностей (черт, установок, умений
и т. д.). Давайте рассмотрим некоторые
из них: частично более подробно, опираясь
на примеры из практики эффективного
менеджмента, частично лишь вкратце,
учитывая их обсуждение в других разделах
книги.
Прежде
всего я назову такую личностную черту
руководителя, как уверенность
в себе.
(Правда, о ней и, что в данном случае
особенно важно, о ее последствиях для
подчиненных достаточно уже говорилось
в 1.3). Поэтому какие-либо дальнейшие
рассуждения на сей счет представляются
мне излишними.
Вежливость
и приветливость
— другие
личностные качества руководителя,
безусловно, способствующие реализации
им психотерапевтической функции.
Частично мы уже только что касались их
в разговоре об организационном
воспитании. Кроме того, в какой-то мере
я предполагаю вернуться к ним в гл. 4 в
связи с рассмотрением проблематики
психологического климата. И тем не менее
хотя бы несколько слов о природе и
реализации этих качеств в практике
эффективных организаций сказать,
конечно, следует.
Дело в том, что они
являются неотъемлемой частью
организационной культуры, за ними стоит
определенная философия менеджмента,
имеющая своей основой обращение к
его человеческим истокам и отражающая
усиливающуюся в последние десятилетия
в наиболее эффективных компаниях
тенденцию гуманизации труда (подробнее
об этом см.: Загашвили, 1990). И поскольку
управленческие структуры пронизывают
всю ткань производственного организма,
пути реализации упомянутых качеств
весьма разнообразны. Назову только
некоторые из них.
Вежливость и
приветливость — к ним призывают со стен
различных западных фирм (и делается
это, несомненно, с санкции администрации)
таблички со словом «Улыбайтесь!» (см,
например: Терещенко, 1973).
Вежливость и
приветливость — они в ряду важнейших
поведенческих правил, входящих в деловое
кредо ведущих японских компаний
(см.:Коно, 1987).
Вежливость и
приветливость — они «вписаны» в число
наиболее действенных мотиваторов
трудовой активности работников, ибо,
как утверждает А. Морита, «чтобы
стимулировать людей, надо сделать их
членами семьи (замечу попутно, что тезис
«компания как одна семья» вообще
составляет лейтмотив его рассуждений
о менеджменте.— Р. К.) и обращаться с
ними, как с ее уважаемыми членами» (1990.
С 201).
Вежливость и приветливость — вы
обнаруживаете их даже в качественных
характеристиках продукта фирмы, этого
предмета особых забот представителей
эффективного менеджмента. Да, да, не
удивляйтесь! Именно так считают
специалисты, прислушаемся к ним: «Где
бы я ни встречал превосходства в качестве,
начиная от бакалейной торговли и
кончая стальными компаниями и агентствами
по продаже автомобилей, оно всегда
оказывалось результатом применения
здравого смысла и обычной вежливости
по отношению к своим сотрудникам и своим
клиентам» (Питере, 1990. С. 51).
Вежливость и
приветливость — они в словах (и, добавлю,
ссылаясь на Т. Питерса и Р. Уотермена,
Ф. Роджерса, в делах) многолетнего высшего
руководителя «ИБМ» Т. Уотсона-младшего:
«Если мы будем уважать наших людей и
поможем им уважать себя, компания от
этого только выиграет» (цит. по:
Роджерс, 1990. С 62).
Вслед
за уверенностью в себе, вежливостью и
приветливостью назову еще одно
личностное качество, реализация
которого значительно влияет на создание
обстановки психологического комфорта,
помогает снимать эмоциональное
напряжение, создает непринужденность
в отношениях между людьми. Я имею в виду
чувство
юмора.
О роли юмора в
нашей повседневной жизни говорено
и писано очень много. И вряд ли тут можно
добавить что-то оригинальное. Поэтому
я ограничусь лишь одним примером,
почерпнутым из менеджерской практики.
Вот случай,
описываемый А.Моритой: «Я люблю приезжать
на завод или в контору филиала и беседовать
с людьми, когда представляется такая
возможность. Не так давно, когда я был
в центре Токио, в моем расписании
оказалось несколько свободных минут,
и я увидел небольшую контору туристического
бюро «Сони». Я еще ни разу там не был, и
вот я только зашел туда и представился.
«Я пришел сюда, чтобы вы увидели меня в
лицо,— сказал я.— Я уверен, что вы видели
меня на экранах телевизоров или в
газетах, поэтому мне кажется, что вам
было бы интересно увидеть живого Мориту».
Все рассмеялись, я обошел контору,
беседуя с персоналом, и в эти несколько
минут нам всем было хорошо от сознания
того, что все мы делаем общее дело»
(1990. С. 213).
Умелая
реализация руководителем психотерапевтической
функции предполагает его опору на ряд
важных инструментального (технологического)
плана менеджерских умений. Это,
например, обсуждаемые в последующих
главах умения говорить
и слушать
(см. гл. 4), поощрять
и наказывать
(см. гл. 6).
Исходя
из специфики повседневной работы
руководителя, стоит, по-моему, обратить
внимание и на его умение ценить
время подчиненного,
в котором, замечу, отражается не только
момент рационализации управленческого
труда, но и уважение к подчиненному.
Увы,
ставшие
для нас привычными очереди в приемных
руководителей разных рангов, создающие
обстановку нервозности и вызывающие
раздражение ожидающих, свидетельствуют,
к сожалению, о нередком забвении
последнего.
И
еще о двух личностных факторах
эффективности рассматриваемой функции,
заслуживающих, на мой взгляд, непременного
упоминания. Один из них — готовность
руководителя брать ответственность на
себя и,
добавлю, не искать «козла отпущения»
среди подчиненных в случае неудачи
коллектива. Сделать это, конечно,
очень нелегко, тем более что повседневная
управленческая практика сплошь и
рядом насыщена примерами как раз
диаметрально противоположного толка.
Тем не менее демонстрация руководителем
подобного рода готовности вносит
несомненный элемент успокоения в
состояние подчиненных, предупреждая
одновременно и возможную напряженность
в их отношениях друг с другом и
начальством
Готовность
руководителя отвечать за допущенные
его подразделением (шире — организацией)
промахи, какими бы последствиями
лично для руководителя она чревата
ни была, и вне зависимости от степени
его персональной ответственности
составляет, на мой взгляд, принципиальный
момент управленческой этики. Но часто
ли мы являемся свидетелями соблюдения
руководителями разных рангов ее
требований? Пусть читатель попытается
сам ответить на этот отнюдь не риторический
вопрос Я же, в сугубо иллюстративных
целях, предпочитаю обратиться к опыту
передового (в данном случае — японского)
менджмента.
«Зачастую,— пишет
А. Морита,— если в компании допущена
серьезная ошибка, нарушен закон или
подорвано доверие потребителей, в
отставку уходит председатель компании,
который берет на себя ответственность
за ошибку своей компании. И это, несмотря
на то, что крайне редко такого управляющего
считают лично ответственным за
ошибку» (1990. С. 251).
Что
же касается другого личностного фактора
успешности действий руководителя в
роли своеобразного внутриколлективного
психотерапевта, то в этом случае имеется
в виду интерес
руководителя к подчиненным,
т. е. его ориентация на них. Фактически
речь идет об определенной установке
руководителя на подчиненных (персонал,
людей, наконец), суть которой прекрасно
выражена в следующих словах Т. Питерса
и Р. Уотермена: «Обращайтесь с людьми
как со взрослыми. Относитесь к ним как
к партнерам; уважайте их достоинство;
будьте с ним внимательны. Смотрите на
них не как на капиталовложения и
автоматику, а как на главный источник
роста производительности» (1986. С,
299—300).
Конечно, когда мы
говорим о проявлении руководителем
интереса к подчиненным, за этим следует
иметь в виду опять-таки определённую
философию менеджмента. В данном
случае, как уже отмечалось, менеджмента,
обращенного (повернутого) к человеку,
или, пользуясь лексикой недавнего
прошлого, менеджмента «с человеческим
лицом». Его конкретные «выходы»
разнообразны. Свидетельством тому
служит проведенное чуть выше обсуждение
таких личностных черт руководителя,
как вежливость и приветливость. И
все-таки еще несколько полезных
примеров действительного (не лозунгового)
интереса к человеку.
«В цехах мастер
каждое утро перед работой проводит
небольшую беседу со своими коллегами
и рассказывает им о том, что они должны
сегодня делать. Он зачитывает сводку
о вчерашней работе, одновременно
внимательно рассматривая рабочих.
Если кто-нибудь плохо выглядит, мастер
спрашивает, что случилось, чтобы
выяснить, не болен ли рабочий, нет ли
у него каких-либо проблем, что его
беспокоит. Я считаю это важным, ибо, если
рабочий болен, подавлен или обеспокоен,
он не может хорошо работать» (Морита,
1990. С 207).
«В одном городе
штата Техас президент фирмы завел у
себя на заводе такой порядок: к его
приходу на работу девушка-секретарь
должна была подготовить и положить на
его стол папку с самыми неотложными
делами; сверху на ней должен был
лежать лист, называвшийся «Личные
новости на заводе за последние 24 часа».
И какой бы толщины ни была папка, президент
не начинал ни одного дела, не истратив
предварительно 15 минут на этот лист
новостей. К примеру, на верху листа
стоит: «У мистера Джонсона, рабочего
такого-то цеха, вчера родилась дочь».
Президент немедленно звонит в цех и
тепло поздравляет рабочего, просит
передать наилучшие пожелания его
жене, желает счастья новорожденной»
(Терещенко, 1973. С. 181).
Эти
и некоторые другие, аналогичные им
примеры, приведенные в настоящем
параграфе (вспомните хотя бы описанный
Ф. Роджерсом яркий эпизод начального
периода его карьеры в «ИБМ»), по-моему,
достаточно убедительно показывают,
почему ориентация
на человека (
эта, пожалуй, интегральная характеристика
руководителя — «психотерапевта»)
способна обеспечить атмосферу
подлинного психологического комфорта
в коллективе, помочь людям осознать
свою нужность в организации, придать
уверенность их действиям, повысить
мотивацию и трудовой энтузиазм.
Обращением к психотерапевтической
функции заканчивается рассмотрение
основного блока функций руководства.
Акцент, напомню, делался на их
психологической стороне. И все же
функциональный анализ деятельности
руководителя нельзя считать завершенным.
Особая психологическая значимость
некоторых ее аспектов диктует
целесообразность продолжения этого
анализа, выносимого, однако, далее в
отдельные параграфы и даже главы.
Предложите, как улучшить StudyLib
(Для жалоб на нарушения авторских прав, используйте
другую форму
)
Ваш е-мэйл
Заполните, если хотите получить ответ
Оцените наш проект
1
2
3
4
5
Предлагаемый
читателю функциональный анализ
деятельности руководителя, естественно,
не претендует на исчерпывающее ее
освещение, поскольку, как уже говорилось
выше, целый ряд относящихся к нему
вопросов (подчеркну: ввиду их особой
значимости) вынесен за рамки настоящего
параграфа. К тому же акцент в этом анализе
делается на собственно психологических
моментах менеджерского труда. Надеюсь,
это не помешает читателю почерпнуть из
дальнейшего обсуждения немало полезной
для себя информации.
При выделении
соответствующих функций руководства
я взял за основу схему, предложенную
ранее группой отечественных авторов
(см.: Кузьмин, Волков, Емельянов, 1974),
частично ее переработав и расширив. Но
что самое главное — упомянутая схема
была мной раскрыта содержательно,
насыщена жизненным и методическим
материалом, первоначально в ней
отсутствовавшим. Впрочем, читатель
сам может сделать интересующие его
сопоставления.
Итак,
о каких же функциях руководства идет
речь? Назову следующие: администраторская,
стратегическая, экспертно-консультативная,
представительская, воспитательская,
психотерапевтическая (все они
рассмативаются в настоящем параграфе),
коммуникативно-регулирующая, (см.
2.3), инновационная (см. 2.4), дисциплинарная
(cм.
гл. 6). Давайте обратимся теперь к
содержанию названных выше функций.
Администраторская
функция. В
переводе с латинского «администратор»
буквально означает «управитель»,
человек, выполняющий управленческую
работу, или, как мы нередко теперь
говорим, управленец.
Традиционно
специалисты (см: Киллен, 1981; Кунц, Ю’Доннел,
1981а) склонны расчленять управленческий
процесс на пять этапов: планирование,
организация, руководство людьми,
мотивация и контроль. Практикам-управленцам
эти этапы, замечу, хорошо известны.
Считается, что именно через них проходит
в своей работе любой представитель
управленческого труда, в том числе
руководитель. И должен сказать, что на
страницах данной книги почти всем
упомянутым этапам уделено немало
внимания, причем для их обсуждения
отведены не только отдельные параграфы,
но и целые главы.
В
силу указанной причины я остановлюсь
здесь лишь на одном этапе, которому в
целом повезло менее других в том смысле,
что отдельно его тематика нигде в книге
специально не рассматривается. Речь
идет об этапе контроля.
Этапе, на мой взгляд, чрезвычайно
любопытном и ответственном, а в нашем
народном хозяйстве к тому же, казалось
бы, весьма отработанном.
И в самом деле,
вопросам контроля в нашей стране всегда
уделялось немалое внимание, а многочисленные
армии контролеров всех «мастей»
должны были, по логике, известной,
наверное, лишь их создателям, обеспечивать
эффективность производства и качество
продукта. Но…
Что может сделать
даже самый могущественный контроль,
если вы, к примеру, имеете дело с оторванным
от реальной действительности тотальным
планированием, хаотической организацией
людей и ресурсов, некомпетентным
руководством, отсутствием у исполнителей
мотивации к работе? Ответ, думаю,
напрашивается сам собой.
Контроль, таким образом, не панацея от
безответсвенности и неспособности
управлять, но вместе с тем он может
выступать мощным рычагом роста
эффективности управленческого процесса.
А для этого необходимо знать, как должен
осуществляться контроль, в каком
соотношении находится он с другими
этапами управленческого цикла, каков,
наконец, его действительный психологический
смысл: ведь итоговая точка его приложения
в менеджменте — люди.
.1
Давайте
посмотрим, что думают по этому поводу
специалисты (см., например: Зигерт, Ланг,
1990; Киллен, 1981; Кунц, 0’Доннел, 1981; Синк,1989).
Их точки зрения по обсуждаемому здесь
вопросу я попытался суммировать в
виде отдельных положений, которые
приводятся ниже. Замечу, что
речь в них
идет преимущественно о психологических
аспектах контроля.
1.
Контроль должен быть постоянным. К.
Киллен сопровождает этот тезис следующей
иллюстрацией: «Eсли,
например, вам поручено провести разгрузку
железнодорожного вагона или автофургона
к четырем часам вечера, то в 15.55 будет
уже поздно узнать, что его разгрузили
лишь наполовину» (Киллен, 1981. С. 108). Иными
словами, контроль осуществляется не
«по случаю», когда в ходе работы вдруг
что-то стряслось, но систематически,
как естественный и обязательный элемент
трудового, управленческого процесса.
2.
Контроль должен быть оперативным,
В частности, он предназначен для
оповещения руководителя об отклонении
хода работ от намеченного плана (графика),
в связи с чем требуется незамедлитс.м.и.гя
корректировка действий.
3.
Контроль должен быть объективным.
Это значит, что он не должен подвергаться,
насколько возможно, влиянию личных
симпатий или антипатий руководителя в
отношении кого-либо из подчиненных.
Необходимо, чтобы контроль опирался
на точные, объективные и адекватные
нормативы трудовой деятельности.
4.
Контроль не должен быть тотальным,
т. е. буквально за всеми элементами
рабочего процесса, поскольку в
противном случае он убивает в работнике
всякую самостоятельность, подавляет
в нем склонность к поиску оригинальных
подходов в решении возникающих проблем,
блокирует инновационную активность.
Кроме того, тотальный контрголь порождает
полнейшую безответственность в
действиях подчиненных. Им начинает
казаться, что всегда есть кто-то из
начальства, на кого в подходящий момент
можно сослаться, переложить ответственность
за содеянное и т. п. Логика в таких случаях
обычная: мне приказали, я сделал.
5.
Контроль должен осуществляться открыто.
Иными словами,
подчиненные должны знать, кто их
контролирует, в какой форме реализуется
контроль, каковы основные его средства.
К сожалению, есть руководители,
склонные прибегать к контролю втайне
от подчиненных, опираясь при этом на
услуги разного рода «доброжелателей».
С помощью последних собирается
соответствующая информация о сотрудниках
и на ее
основе порой делаются определенные
выводы о них, которые мoryr
получить затем далеко не лучшую
практическую конкретизацию (например,
при аттестации сотрудника (или
реорганизации учреждения). Нужно ли
говорить, что подобный контроль не
только не достигает цели, но скорее
вносит напряжение в коллектив, нарушает
психологический климат в нем,
провоцируя разного рода межличностные
конфликты.
6.
Контроль должен быть экономичным,
т. е. разумным Он должен оправдывать
себя, окупая затрачиваемые на него
средства. «Зачем,— задается вопросом
К. Киллен,— тратить 25 долларов на то,
чтобы поймать клерка, укравшего 1 доллар?»
(1981. С. 108).
7.
Контроль должен прилагаться к любому
участку работы, а не только к любимому.
Дело в том, что есть руководители,
стремящиеся контролировать преимущественно
те участки работы, которые им хорошо
знакомы, либо по каким-то причинам
наиболее предпочтительны. Подчиненные,
как правило, легко улавливают вкусы
своего шефа и быстро приспосабливаются
к ним. В результате целый ряд областей
производственного процесса остается
без должного внимания руководителя,
страдает в конечном счете эффективность
работы.
8.
Контроль не должен рассматриваться как
средство личного отношения руководителя.
Имеется в виду недопустимость
использования контроля как карательного
средства в работе с персоналом, в
особенности когда у руководителя
имеется предубеждение против того или
иного сотрудника. Иногда подобного рода
отношение вызвано ущербностью
руководителя, обусловленной, например,
его профессиональной несостоятельностью.
9.
Контроль есть проявление внимания к
работнику.
Иными словами, контроль — не дежурная
обязанность руководителя, дополняющая
другие его управленческие функции,
но реализация ориентации на человека,
его высшие социальные потребности (см.
гл. 6). Как справедливо подчеркивают
специалисты (см.: Зигерт, Ланг, 1990), кто
не контролирует, тот не интересуется
достижениями своих сотрудников. И в
этом смысле контроль выступает в качестве
своеобразного фактора мотивации трудовой
деятельности.
10.
Система контроля должна быть адекватна
личности руководителя.
Речь в данном случае идет о соответствии
принятых в организации систем контроля
и (когда он достаточно сложен) и информации
(о результатах контроля) индивидуальным
склонностям руководителя. Дело в
том, что разные люди предпочитают разные
формы полученной вследствие действий
контроля информации (например, в виде
компьютерных распечаток, математических
моделей, словесных сообщений и т. д.).
Главное, чтобы такого рода информация
дошла до сознания руководителя, была
ему понятна. Как шутливо замечают по
этому поводу Г. Кунц и С. 0’Доннел, «иногда
говорят, что если руководитель не
воспринимает необходимую для него
информацию, в какую бы форму ее ни
облекали, следует подумать, не
изобразить ли ее в виде комиксов»
(19816. С. 385-386).
11.
Результаты контроля должны быть доведены
до исполнителя.
Руководителю не рекомендуется держать
выводы, вытекающие из проведенного
контроля, при себе. Они важны в первую
очередь для сотрудник: и как значимая
производственная информация, и как
оценка труда, и как стимул для дальнейшей
работы.
Следующее соображение
суммирует, как мне кажется, все
вышесказанное. Контроль— не карательная
акция, не средство расправы или
принуждения, но нормальный, естественный
элемент деятельности любого управленческого
работника, руководителя в первую
очередь. В таком (цивилизованном,
замечу) понимании контроль выступает
как способ, во-первых, сбора оперативной
информации о ходе выполнения намеченных
планов и стабильности функционирования
организации, во-вторых, проявления
внимания к работнику, демонстрации
заинтересованности его производственными
проблемами, оказания ему, в случае
необходимости, соответствующей
помощи, в-третьих, повышения мотивации
трудовой активности исполнителей.
Таким образом,
контроль теснейшим образом связан С
другими этапами управленческого процесса
и своими результатами способен побуждать
руководителя вносить в него (а значит,
и в соответствующие его этапы) необходимые
коррективы. При этом, что весьма
существенно, контроль обеспечивает
функционирование в организации
бесперебойной обратной связи — одного
из важнейших (как мы увидим несколько
ниже) условий эффективного менеджмента.
Стратегическая
функция. В ее основе лежат планирование
и прогноз возможных событий как в сфере
деятельности конкретного руководителя,
так и применительно к социальной
организации в целом. Иными словами,
реализация этой функции связана, с одной
стороны, с выдвижением ближайших
планов, а с другой — с определением
работы на перспективу. Здесь, однако,
мне хотелось бы отметить следующсе.
Дело
в том, что
разнообразные аспекты планирования,
касающиеся хозяйственно-финансовой
деятельности управленческого персонала,
включая и вопросы маркетинга, весьма
подробно описаны в соответствующей
литературе (см., например: Киллен,
1981; Кунц, 0’Доннел, 1981а; Роджерс, 1990;
Санталайнен и др., 1988; Синк, 1989), к которой
я и отсылаю интересующегося всем этим
читателя. В настоящей же работе речь
может идти лишь о психологической
стороне планирования, а это прежде всего
проблема принятия решений (см. гл. 3),
проблема целеполагания (см. гл. 5,6),
проблема инновационной активности (см
2,4). Именно перечисленные проблемы и
должны стать предметом нашего обсуждения
в связи с обращением к данной функции
руководства. Но поскольку специально
такого рода анализ проводится в целом
ряде разделов книги (они указаны выше),
сейчас, на мой взгляд, целесообразнее
всего перейти к рассмотрению следующей,
экспертно-консультативной функции.
Экспертно-кенсультативная
функция.
Уже само ее название подсказывает
возможные направления анализа
деятельности руководителя. Я лично вижу
таких нaправлений
по меньшей мере три: во-первых, в связи
о реализацией им такого важного для
эффективного менеджемента качества,
как профессиональная компетентность;
во-вторых, в связи с действиями по
оптимизации организационного процесса,
выражающимися в передаче части руководящих
полномочий подчиненным; в-третьих, в
связи с контролем работы подчиненных,
осуществляемым в форме собеседования,
консультирования и т. п.
Что касается
первого из указанных направлений анализа
— выяснения роли профессиональной
компетентности в менеджменте, то многое
на этот счет уже было сказано в предыдущей
главе, избавляя нас тем самым от излишних
повторений. Из проведенного там обсуждения
вытекает, в частности, что компетентность
руководителя обусловливает эффективность
его действий не только в
производственно-экономической (а в
конечном счете — коммерческой) сфере
функционирования организации, но и
применительно к области межличностных
отношений, имея в виду психологический
(а не только должностной) его авторитет
в коллективе.
Другое направление
анализа экспертно-консультативной
функции руководства имеет, кяк уже
говорилось, самое непосредственное
отношение к оптимизации организационного
процесса. Давайте подробнее обсудим,
что, в данном случае имеется в виду.
Речь
пойдет об одном из способов оптимизации
управленческой деятельности, предполагающем
в качестве условия применения
реализацию рассматриваемой функции.
Таким способом (или методом) является
делегирование
полномочий.
Суть его состоит в передаче руководителем
отдельным своим подчиненным части
собственных прав и ответственности,
касающихся выполнения тех или иных
заданий.
Хотя умение
делегировать полномочия характеризует
руководителя прежде всего, пожалуй, как
искусного организатора (вспомним
уже известную менеджерскую характеристику
— «способность полностью использовать
возможности сотрудников»), обращение
к этому методу требует от него и немалой
экспертности. То есть руководитель
должен очень хорошо знать, когда
целесообразнее всего обратиться к
делегированию, каковы оптимальные
условия его применения, кому из сотрудников
и в каком количестве делегировать те
или иные полномочие, как осуществлять
помощь исполнителям в процессе реализации
ими полученных полномочий и т. д.
Метод делегирования
полномочий, безусловно, полезный
управленческий прием, позволяющий
руководителю экономить время и силы,
полнее сосредоточиваясь на основных
элементах рабочего задания или, если
речь идет о более высоком управленческом
уровне, на вопросах организационной
стратегии. Впрочем, в не меньшей степени
этот метод полезен и для подчиненных,
поскольку способствует их управленческому
развитию, росту уверенности в своих
силах, приучает к самостоятельности и
предприимчивости. В выигрыше же в
конечном счете остается организация.
Ф.
Роджерс, многолетний главный управляющий
по маркетингу знаменитого концерна
«ИБМ», крупнейшего в мире производителя
компьютеров и конторского оборудования,
замечает по этому поводу: «Он (подчиненный.—
Р. К.) конечно,
совершит положенное число ошибок,
но вместе с
тем научится и справляться с ними. Его
успех — неоценимое благо для компании»
(1990. С 249).
Применение
метода делегирования полномочий
требует, однако, от руководителя
определенной готовности к такого рода
работе. По мнению специалистов (см.:
Киллен, 1981; Кунц, 0’Доннел, 19816), эта
готовность носит многоплановый характер,
предполагая: а) готовность
учитывать мнения других
(исходя из того, что решение подчиненного
не обязательно полностью совпадает
с решением, которое бы принял по данному
вопросу руководитель); (б) готовность
передавать право принятия решения
другим (в
том числе подчиненным); (в) готовность
мириться, с ошибками других,
(т. е. подчиненный должен иметь право
на ошибку); (г) готовность
доверять подчинптым
(не ссылаясь, как это нередко бывает,
на их
молодость, неопытность, неумение работать
с людьми и т. п. и помня, что одна из задач
руководителя — развивать способности
своих подчиненных); (д) готовность
найти и использовать средства контроля
за действиями noдчuнeнныx
(организуя, в частности, эффективную
обратную связь и не прибегая к мелочной
опеке).
Однако даже наличие
у руководителя готовности не делегированию
полномочий не обязательно означает,
что данный метод действительно заработает
должным эффектом. Целый ряд факторов
сугубо личностного характера способен
заблокировать его реализацию, например,
отсутствие у руководителя организаторских
способностей или опыта делегирования.
Кроме того, вряд ли рискнет в полной
мере опробовать этот метод неуверенный
в себе руководитель. Наконец, можег
сказаться вполне вероятная в случае
попытки его использования боязнь попасть
в разряд нелюбимых руководителей. Ведь
нетрудно допустить, что кому-то полномочий
будут делегированы, а кому-то нет, кому-то
в большем объеме, кому-то в меньшем
и т. д. Я не говорю уже об исполнителях,
подбор которых может оказаться весьма
далеким от соответствия обсуждаемому
методу.
И тем не менее
делегирование полномочий неуклонно
пробивает себе дорогу в практике
эффективного менеджмента (см.: Питерс,
Уотермен, 1986; Ролжерс, 1990; Синк, 1989). На
что же все-таки следует обратить
внимание, если попытаться прибегнуть
к этому методу?
Г. Кунц и С. 0’Донпел
рекомендуют управляющим опираться на
следующие пять положений, которые, как
они утверждают, способствуют успешному
делегированию. Во-первых, определять
задачи и делегировать полномочия,
исходя из характера общего целевого
задания, данного рабочей группе.
Во-вторых, подбирать исполнителей с
учетом специфики поставленной задачи.
В-третьих, обеспечить свободный обмен
информацией между руководителем и
подчиненным. В-четвертых, установить
систему своевременного и гибкого
контроля за правильностью использования
делегированных полномочий. В-пятых,
вознаграждать эффективное делегирование
и успешное использование делегированных
полномочий (см.: Кунц, 0’Доннел, 19816. С.
50—51).
Думаю, что именно
высокая степень управленческой
компетентности (или, как я говорил выше,
экспертности) способна помочь руководителю
должным образом распорядиться этим
методом, учитывая, понятно, соответствующие
рекомендации специалистов.
Теперь о последнем
рассматриваемом здесь направлении
реализации экспертно-консультативной
функции, связанном с использованием в
повседневной работе руководителя
элементов консультирования подчиненных,
проведения с ними разного рода
собеседований и т. д. Причем нередко,
как уже отмечалось, делается это с целью
контроля трудовой активности подчиненных.
Разумеется,
формы подобных деловых контактов и
сроки назначаемых старшим руководителем
встреч (а они проводятся, подчеркну это
особо, с глазу на глаз) могут быть самыми
разными. Кто-то из руководителей
встречается со своими подчиненными с
подобной целью поквартально (так любит
поступать, например, Л Якокка), кто-то
делает это реже: раз в полугодие или
даже в год. Кроме того, какие-нибудь
текущие вопросы могут обсуждаться
обеими сторонами и гораздо чаще. Главное,
однако, заключается в том,
что в ходе
подобных встреч руководитель не только
получает достаточно детальную картину
работы подчиненного. Он вместе с тем
имеет возможность оказать ему необходимую
помощь в тех, или иных вопросах. Наконец,
поступающая от исполнителя информация
способна побудить вдумчивого руководителя
обратить внимание на те или иные стороны
своего управленческого стиля.
Давайте
же рассмотрит конкретную схему проведения
деловой встречи руководителя и
подчиненного. За основу взяты материалы
финских авторов (см.: Санталайнен и др.,
1988), называющих такую консультационную
встречу «беседой
начальника и подчиненного о результатах».
Прежде всего
необходимо иметь в виду, что основная
направленность «беседы о результатах»
— оценка прошедшего периода работы и
постановка и согласование целей
следующего этапа. Причем дата проведения
беседы должна быть тесно увязана с
имеющимся порядком планирования
деятельности организации на год и более
длительную перспективу. По мнению
финских авторов, если период
планирования соответствует календарному,
то наиболее подводящий момент проведения
беседы, как правило, в начале осени.
Следующий,
несомненно, заслуживающий внимания
вопрос — непосредственная подготовка
к беседе. Имеется в виду выбор места
и определение даты ее проведения.
Так, желательно подобрать помещение, в
котором участники беседы смогут абсолютно
спокойно на протяжении 2—4 часов
обсуждать свои проблемы. Обязательным
является предварительное уведомление
подчиненного о дате беседы: как минимум
за месяц до назначенного времени.
Кроме того, предполагается, что обе
стороны должным образом подготовятся
к беседе, поразмышляют над сделанным
за прошедший период, вернутся к возможным
упущениям и просчетам, зафиксируют
результаты своих размышлений, а
вмести с ними и некоторые рабочие итоги
на бумаге.
Теперь о ходе самой
беседы. Начало ее предполагает создание
руководителем непринужденной атмосферы,
снимающей у подчиненного напряжение,
тревогу. Приемы здесь могут быть разные,
но хорошая шутка, доброжелательность
тона разговора, улыбка выступают в
качестве обязательных компонентов
завязывающегося диалога и главным
действующим лицом в нем является,
конечно, руководитель.
Затем подчиненный
в ходе беседы высказывает свое мнение
о прошедшем периоде деятельности
конкретного подразделения, имевшихся
успехах и неудачах, собственной
работе. Следующим по этим вопросам
высказывается руководитель. Он
вправе, конечно, иметь иную точку зрения
по обсуждаемым вопросам, но она должна
быть максимально обоснована и изложена
с достаточным тактом. В противном
случае беседа может зайти в тупик. А
ведь ее цель наряду с прочим — побудить
подчиненного к максимально открытому
разговору.
После того как
руководитель даст оценку работе
подчиненного, последний в свою очередь
может высказаться о стиле управления
своего шефа. И ничего страшного не
произойдет, если руководитель услышит
в свой адрес какие-то пожелания на
будущее относительно взаимодействия
с подчиненным или даже претензии с его
стороны. Важно только, чтобы тональность
последних не накаляла микроклимат
общения.
Далее
участники беседы переходят к вопросам
планирования
на следующий
период. Руководитель сообщает подчиненному
цели подразделения на этот временной
отрезок и в связи с ними угочняются
конечные цели деятельности данного
сотрудника, согласовываются наиболее
значительные мероприятия и график
работы.
Конечный результат
беседы — уточненный вариант рабочих
целей подчиненного на предстоящий
период. Кстати сказать, к нему участники
диалога могут обратиться вновь, но уже
спустя определенное время, начиная
беседу о результатах следующего отчетного
периода.
По итогам беседы
рекомендуется составить короткую
памятную записку с отражением основных
положений и итогов беседы. Ее
подписывают обе стороны, после чего
она кладется руководителем в соответствующий
ящик стола или сейфа, словом, продолжает
жить и служит полезным напоминанием
подписавшим ее лицам об их ответственности
перед организацией.
По мнению специалистов
(см: Санталайнен и др., 1988), беседа о
результатах является полезным способом
усиления обратной связи между руководителем
и подчиненным, способствуя росту их
обоюдной информированности, и, кроме
того, она играет существенную роль в
повышении мотивации персонала. Но такая
беседа требует от руководителя специальной
подготовки и, что немаловажно, учета
привычек и потребностей работников.
Разумеется,
перечисленными выше направлениями
перечень возможных путей реализации
экспертно-консультативной функции
руководства не исчерпывается. Читатель,
имеющий практический опыт управленческой
деятельности, при желании, вероятно,
без труда пополнит его новыми примерами
менеджерской активности. А пока в
продолжение ведущегося в настоящем
параграфе анализа добавим еще один
штрих к характеристике повседневных
дел нашего героя:
Представительская
функция.
Осуществляя ее, руководитель в той
или иной мере представляет свой коллектив
на разных уровнях внутриорганизационной
вертикали: так, начальник участка
делает это на уровне цеховой
администрации, начальник цеха — на
уровне дирекции предприятия и т. д. Кроме
того, представительство в организации
идет и по горизонтали, примером тому
являются отношения смежников. Наконец,
возможен и межорганизационный план
реализации обсуждаемой функции:
представительство своей организации
во взаимоотношениях с внешними
партнерами. И во всей этой. деятельности
руководитель является своеобразным
«лицом коллектива» или, пользуясь
названием одной из выделенных Г.
Минцбергом менеджерских ролей, «лицом
организации», ее символом.
Хотя
в реализации представительской функции
внутри организации и вне ее есть немало
общего, специфику ситуации все-таки не
учитывать нельзя. Поэтому вначале
давайте остановимся на внутриорганизационном
ее аспекте.
Вероятно, наиболее
значительным моментом этой стороны
представительства является умение
руководителя отстаивать интересы
своего коллектива в системе координат
организационной жизни. Причем речь идет
отнюдь не о поползновениях местнического
характера. Имеются в виду вполне
обоснованные действия руководителя,
вызванные, например, несправедливостью
в обеспечении коллектива соответствующими
ресурсами. Скажем, одно из подразделений
предприятия недополучает какие-то виды
сырья, техники, комплектущих деталей и
т. д., в то время как соседи благодаря
содействию администрации того же
предприятия испытывают в вопросах
ресурсообеспечения гораздо меньшие
трудности.
Кроме того, нередко
требования администрации предприятия
к руководителю отдельного подразделения
могут идти вразрез с теми ожиданиями,
которые связывают с его деятельностью
подчиненные. Допустим (и это, кстати
сказать, реальный факт), по инициативе
начальника цеха коллектив переходит
на арендную форму хозяйствования.
Естественно, что работники ожидают
роста заработной платы. Но вмешивается
вышестоящее руководство, пытаясь за
счет данного цеха значительно увеличить
отчисления в фонд предприятия (в том
числе и на содержание управленческого
аппарата) и тем самым «подрезая»
ожидавшиеся высокие заработки цехового
персонала.
В результате
начальник цеха оказывается в двойственном
положении: с одной стороны, он, казалось
бы, должен пойти навстречу требованиям
руководства, но, с другой стороны,
сталкивается с диаметрально
противоположными им ожиданиями своих
подчиненных. Причем нередко (и это
обстоятельство следует иметь в виду)
руководитель любого ранга рассматривается
рядовыми работниками как выразитель
взглядов именно администрации.
Как вести себя в
подобной ситуации, как сделать так,
чтобы, по известной поговорке, и волки
были сыты, и овцы целы? А может быть,
поступить вопреки ей? Многое в данном
случае зависит, конечно, от общей
жизненной ориентации руководителя,
его принципиальности, честности,
бойцовских качеств, наконец.
Другой
план рассмотрения представительской
функции связан, как уже говорилось, с
активностью руководителя за пределами
его организации. То есть речь идет
главным образом о ситуациях
межорганизационного
взаимодействия, в которых руководитель,
собственно, и выступает своего рода
символом, «лицом организации».
Замечу, что черты,
характеризующие эту менеджерскую
роль, чрезвычайно многообразны: они
обнаруживаются и во внешнем облике
руководителя, например, в его манере
держаться (уверенный вид, улыбка,
достоинство в отношении к себе и
окружающим) и одеваться (вот одно из
неписаных, однако неукоснительно
выполняемых правил корпорации «ИБМ»:
«Мужчины и женщины, находясь на работе
и представляя «ИБМ», носят деловые
костюмы») (Роджерс, 1990. С. 131), и в особенностях
его житейских привычек (престиж компании
поддерживается, как мы видели в 1.3.4 на
опыте А. Мориты, среди прочего и выбором
ее представителями соответствующих по
классу отелей и ресторанов), и в характере
ведения деловых отношений («Кому-то это
покажется сентиментальным,— говорит
ф. Роджерс,— но я всегда стремился к
тому, чтобы мои слова приобретали силу
долговой расписки… Как торговый
представитель, я чувствовал себя
представителем «ИБМ». Мнение клиента
обо мне будет его мнением и о всей
компании» (1990. 3. 82—83), и в стиле его личной
жизни (благополучный семейной жизни
менеджер как бы символизирует собой и
благополучие другой более крупной семьи
— промышленной организации).
Разумеется,
перечисленные выше черты представительской
функции руководства важны не только в
межорганизационном поведении. Для
руководителя, чья деятельность ограничена
рамками его собственной организации,
наличие этих черт не менее существенно.
В конце концов руководитель во многом
является (или, скажем так, должен являться)
олицетворением своей организации,
транслятором ее философии и традиций
(см. об этом в гл. 3) и внутри нее. Другое
дело, что во внешнеорганизационных
отношениях эта сторона обсуждаемой
менеджерской
роли выступает наиболее демонстративно.
Заканчивая разговор
о представительской функции, хочу
обратить внимание на один чисто
инструментальный (технологический)
момент ее реализации — культуру речи
управленческого работника. Специально
этот вопрос рассматривается ниже, в
гл. 4. Тем не менее, ввиду исключительной
своей значимости (напомню, что до 80%
рабочего времени руководителя уходит
на речевую коммуникацию), он заслуживает
здесь хотя бы краткого упоминания.
Дело в том, что
вряд ли руководитель сможет достойно
и убедительно излагать точку зрения,
отстаивающую интересы представляемого
им коллектива, если речь его убога и
маловыразительна. Между тем нередко
именно последнее и приходится наблюдать
в жизни. Тут я могу сослаться на собственный
опыт общения с управленческими
работниками. Ну, а в качестве весьма
яркой иллюстрации сказанного приведу
любопытные примеры языковых перлов,
почерпнутые в речах некоторых
руководителей (правда, не хозяйственников,
а политиков, что, однако, сути дела не
меняет) известным нашим литературоведом
М. Чудаковой и опубликованные в
«Литературной газете»: «Теперь нам
нужно будет определиться вот о чем… Мы
тут пока обменялись… Значительно
меньше уделяем внимания на духовную
сферу… Об этом было подчеркнуто на
пленуме…» (1991. № 1).
Воспитательская
функция. На
первый взгляд попытка проанализировать
данный аспект деятельности руководителя
может показаться если не абсурдной, то
во всяком случае вряд ли заслуживающей
особого внимания. И в самом деле: ведь
цели, стоящие перед, скажем, хозяйственным
или торговым руководителем, носят,
прежде всего экономический, коммерческий
характер. Да и руководители, представляющие
многие другие организации (научные,
военные, политические), тоже как будто
бы думают о воспитании далеко не в первую
очередь. И потом: любое слово, напоминающее
нам о вос питании, признаемся честно,
невольно рождает ассоциацию с чем-то
дошкольным, школьным — словом, детским.
Тем не менее берусь
утверждать, что воспитание персонала
осуществляется любым руководителем
ежедневно, ежечасно, правда, отнюдь
не в форме назиданий, поучений и
душещипательных разговоров о должном,
а, совсем иначе — посредством реальных
повседневных его роступков. Некоторые
из них, имеющие самое непосредственное
отношение к вопросам воспитания, стоит,
по-моему, рассмотреть здесь более
подробно.
Первое,
что мне хотелось бы сделать предметом
обсуждения, касается следования
руководителем в своих поступках так
называемому принципу
единой морали, т.
е. признания им того обстоятельства,
что моральные нормы, на которые надлежит
ориентироваться людям в повседневной
жизни (в частности, в стенах самой
организации), писаны в абсолютно равной
степени как для начальников, так и для
подчиненных.
Интересно, что о
необходимости реализации этого принципа
как раз в воспитательной работе говорил
еще А. С. Макаренко. Он противопоставлял
его традиционному (кстати сказать,
господствующему и поныне) в практике
учебно-воспитательных учреждений
принципу двух моралей: «морали послушания»
(для учащихся, воспитуемых) и «морали
равенства» (для учителей, воспитателей).
Причем развивал он эту свою идею, замечу,
не только в теоретических трудах, но и
довольно активно внедрял ее в жизнь( о
чем и свидетельствуют сочинения
выдающегося педагога).
Так
вот, очень важно, чтобы в повседневной
работе с людьми руководитель опирался
именно на принцип единой морали, не
делая исключения для высокооставленных
служащих, своих родственников и
друзей
(если таковые являются членами той
же организации), а также для иных
«избранных» (из числа организационного
персонала) лиц. Перефразируя известную
поговорку, я бы сказал в связи с этим
так: что в коллективе дозволено
руководителю, то должно быть дозволено
и всем подчиненным. В противном случае
действия руководителя порождают у
подчиненных чувство обиды (а подчас и
озлобленность) на несправедливость со
стороны администрации, столь неизбежную
при наличии двойной морали, вызывают
неудовлетворенность членством в
коллективе, ведут к падению трудовой
мотивации.
Второй,
заслуживающий внимания момент в
реализации воспитательской функции —
единство
слова и дела руководителя.
Можно, конечно, много и красиво говорить
о разного рода благородных вещах, но
только практические дела обнаруживают
истинную убежденность и честность
говорящего. Увы
жизнь
непрерывно дает на этот счет массу
удручающих примеров. Так что обращение
к ним я оставляю на вашу долю, читатель.
Скажу только, что нарушение упомянутого
единства (говорим одно, думаем другое,
делаем третье) порождает в людях цинизм,
морально разлагает и уродует личность,
сказывается в конечном счете не только
на результатах ее труда, но, пожалуй,
главное — на отношении к миру в целом.
Однако хватит
пессимизма! Давайте рассмотрим один
куда более вдохновляющий пример из
области организационного воспитания.
Я обращаюсь к
эпизоду, приводимому Ф. Роджерсом в его
описаниях картин жизни знаменитой
корпорации «ИБМ». Один из принципов,
провозглашенных руководством фирмы
и положенных в основу ее деятельности,
гласит: «Каждый человек заслуживает
уважения» (1990. С. 60). Но как обстоит на
деле с его реализацией?
Ф. Роджерс вспоминает:
«С самой первой встречи с Томасом
Уотсоном-младшим я сразу же понял, что
слова у него не расходятся с делом.
Я был новичком в компании и завершал
курс обучения по программе подготовки
специалистов по сбыту в школе сбыта в
Пафкипси (Нью-Йорк). Хотя я был воодушевлен
возможностью работать в «ИБМ», мою
радость несколько омрачали кое-какие
личные обстоятельства. Жена моя была
беременна и могла родить в любой момент.
Я хотел быть с Хелен, но не решался
испросить отпуск, тем более что нельзя
было сказать точно, когда должен родиться
ребенок…
Уотсон читал лекцию
группе обучающихся, а затем, когда он
закончил ее, стал беседовать со
слушателями, переходя от одного к
другому. Я раздумывал, будет ли у меня
время позвонить домой, и тут он подошел
ко мне. «Как дела? Что-нибудь случилось?»
Что ж, он сам спросил
меня, и я обо всем рассказал бму. «Что
вы тут делаете? Вы должны быть дома со
своей женой. Немедленно садитесь на
самолет и отправляйтесь в Огайо».
Тут же, за несколько
минут, главный руководитель «ИБМ»
устроил для меня, своего стажера поездку
в Кливленд, и после полудня я был уже на
борту самолета.
На лекциях нам
много говорили об уважении к человеку,
но осознал я все это лишь тогда, когда
воочию убедился в том, что интересы
моей семьи и мое личное благополучие
Уотсон ставит выше интересов дела.
Среди цветов,
доставленных в больничную палату после
рождения моей дочери, был прекрасный
букет от Тома Уотсона. «А кто это?» —
спросила Хелен» (1990. С. 66).
И, видимо, не
случайно два десятилетия спустя, будучи
руководителем коллектива в 28 тыс.
работников, Ф. Роджерс среди прочего
адресовал им следующие слова:
«…Уважение
к человеку может превратиться в пустую
фразу, если мы не будем постоянно
укреплять этот принцип, не сделаем его
нормой нашей повседневной деловой
жизни» (1990. С. 67)1.
Следующий
рассматриваемый мной эффект воспитательской
активности руководителя базируется на
фундаментальных
законах социального научения людей,
т. е. законах овладения ими правилами
поведения, принятыми в человеческих
общностях. Согласно данным классических
исследований А. Бандуры и Р. Уолтерса
(Bandura,
Walters,
1963), в основных своих элементах социальное
научение осуществляется посредством
наблюдения (очень часто абсолютно
непроизвольно) за поведением «значимых
других» или по специальной терминологии,
«моделей». К их числу могут быть отнесены
и руководители.
1
К сказанному выше, справедливости ради,
следует сделать небольшое примечание.
В действительности фирм, придерживающихся
философии «ИБМ» (пример на этот счет мы
только что видели), в самих США не так
уж и много. Более того, как замечает сам
Ф. Роджерс, их так мало. А вот нанимателей,
скверно обращающихся со своими служащими,
слишком много» (1990. С 61—62). Другое дело,
что по соображениям чисто познавательного
(и, добавлю, педагогического) характера
целесообразнее, конечно, ориентироваться
на лучшие управленческие образцы, беря
именно их
в качестве примеров должного
организационного поведения.
В повседневной
жизни нередки случаи, когда какой-нибудь
популярный человек (актер, спортсмен,
политик, ученый, менеджер), наблюдаемый
либо с телеэкрана, либо при более
непосредственном («лицом к лицу»)
контактировании, становится объектом
сильного подражания со стороны
окружающих (поклонников, болельщиков,
последователей, учеников, подчиненных).
Причем во многих случаях у него
заимствуются какие-то поверхностные,
чисто внешние поведенческие атрибуты,
например, прическа, манера говорить,
одеваться, держаться и т. п., и делается
это подчас совершенно бездумно. 3. Фрейд
(1925), одним из первых описавший этот
феномен, названный им идентификацией,
цитирует весьма уместную по данному
поводу реплику персонажа шиллеровской
трилогии о Валленштейне, высмеивающего
именно такое подражание солдат своему
полководцу: «Плюнет он, что ли, иль
высморкнет нос,— вы за ним тоже».
Впрочем, возможны
и случаи более глубокого уподобления
«значимому другому», когда речь идет
не о поверхностном сходстве с ним в
каких-то элементах поведения, но о
действиях, воспроизводящих своеобразие
личностных структур «модели», например,
созвучных ее мотивации. Вполне естественно,
скажем, представить себе подчиненного,
который, наблюдая поведение одного из
руководителей организации, стремится
не только (и главное — не столько)
следовать каким-то внешним его чертам
(хотя в самом этом факте ничего
предосудительного, разумеется, нет), но
прежде всего отражает в своих поступках
определенную жизненную философию этого
человека, именно ему присущий подход к
людям и проблемам. Я не стану утомлять
читателя примерами, почерпнутыми на
сей счет из практики эффективного
менеджмента, но ознакомиться с ними,
обратившись к соответствующим их
описаниям (см., в частности: Морита 1990;
Питере, Уотермен, 1986; Роджерс, 1990; Якокка
1990), рекомендую настоятельно.
Конечно,
при обсуждении всех таких случаев, речь
о которых идет выше, невольно возникает
ряд особых вопросов: кто и почему является
для нас «значимым другим» (в позитивном,
понятно, смысле), что побуждает нас
уподобляться этим другим, каков механизм
подобного уподобления? Перечень такого
рода вопросов можно по-видимому, множить.
Однако все они требуют отдель ного
разговора и обращения к специальной
литературе (см., например: Кричевский,
Дубовская, 1981; Bandura,
1969; Bandura,
Walters,
1963). Здесь же я только подчеркну, что
важными условиями подражания значимому
другому (или, по иной, более точной
терминологии, идентификации с ним)
являются его социальный статус,
психологическая авторитетность среди
людей, благоприятные (эмоционально
теплые) личные отношения с ними.
Из всего сказанного
нетрудно заключить, что руководитель,
являя собой для подчиненных в целом
ряде ситуаций фигуру «значимого
другого», может вносить немалый вклад
в процесс организационного воспитания
как в позитивном, так и, между прочим,
негативном смысле. В связи с этим
интересен следующий факт, отмечаемый
отечественными (см.: Журавлев, 19796;
Свенцицкий, 1986) и зарубежными (см: Питерс,
Уотермен, 1986; Морита, 1990; Оучи, 1981; Роджерс,
1990) исследователями и менеджерами и
нередко наблюдаемый в различных
организациях.
Стиль управления,
демонстрируемый высшим руководством
(президент компании, генеральный
директор), как правило, воспроизводится
(или, точнее сказать, копируется)
руководителями более низких рангов,
причем порой весьма детально. Поэтому,
если генеральный директор какого-то
производственного объединения или
концерна склонен, например, к жестко
единоличному (авторитарному) стилю
руководства, скорее всего точно такой
же тип управления можно обнаружить в
действиях руководителей различных
подразделений этой организации.
Аналогичная в целом картина наблюдается
в организации и при использовании
высшим ее руководством иных управленческих
стилей.
До сих пор, обсуждая
пути реализации руководителем
воспитательской функции, я касался как
бы индивидуальных аспектов его
активности на этом поприще. В
действительности, конечно, это далеко
не соответствует реальному положению
вещей. Возьмем хотя бы рассматривавшийся
выше принцип единства слова и дела.
В поисках примера
того, как он может осуществляться на
практике, я, если вы помните, обратился
к опыту знаменитой «ИБМ». Но ведь
приводившиеся эпизоды как раз и
свидетельствуют, что следование данному
принципу являлось заботой не только
высшего руководителя фирмы Т.
Уотсона-младшего, оно поддерживалось
и усилиями других менеджеров (того же
ф. Роджерса), всего персонала. Поэтому
далее мне хотелось бы остановиться
на некоторых, так сказать, коллективных
сторонах организационного воспитания,
связанных главным образом с деятельностью
управленческих работников.
Мой анализ будет
довольно краток, поскольку вопросы,
о которых пойдет речь, подробно освещаются
в ряде последующих глав. Тем не менее
они, безусловно, заслуживают здесь хотя
бы беглого упоминания.
Первый
из рассматриваемых вопросов касается
адаптации
работников к коллективу
(в более широком понимании — социальной
организации). Здесь очень многое
зависит, конечно, от создания руководством
организации специальной адаптационной
службы, включая институт наставничества.
Именно через посредство этой службы в
значительной степени осуществляется
ввод работника в организацию, причем,
судя по литературе (см.: Морита, 1990;
Роджерс, 1990; Якокка, 1990), речь идет не
только о рядовых служащих, но и о
представителях управленческого
персонала.
Но что такое
адаптация к коллективу (организации),
имея в виду контекст нашего обсуждения?
Это наряду с прочим вхождение в
организационную культуру, ее нормы,
обычаи, традиции, это в конечном счете
подстройка личности к требованиям
наличной социальной структуры, что
имеет своим следствием соответствующий
воспитательный эффет. Я не случайно
говорю «соответствующий», поскольку
одно дело содержание адаптационного
процесса в условиях фирм «Сони» или
«ИБМ», а другое — в условиях предприятий,
неотъемлемыми элементами, организационной
культуры которых являются прогулы,
пьянство в рабочее время, безответственное
отношение персонала к своих обязанностям
и полнейшее пренебрежение интересами
коллектива.
Из
вышесказанного вытекает и другой
существенный в данном случае вопрос —
о культуре
внутриорганизационных отношений.
Как и адаптационная политика организации,
она задается соответствующей философией
менеджмента, прежде всего главного его
звена, и отличается разнообразием
проявлений.
Вот только некоторые
из них: форма обращения, установившаяся
в отношениях между руководителями и
подчиненными (как тут не вспомнить
барски снисходительное «ты» иного
начальника и скромное «вы» его
сотрудника), степень уважения к
ветеранам организации, ее кадровым-работникам
(она обусловливает, в частности,
характер отношения новичков к коллективу
и его членам), положение женщин в
организационных структурах (например,
соответствие их возможностей реально
занимаемым должностям или соблюдение
управленческим персоналом определенного
служебного этикета при контактировании
с женщинами: удобно расположившийся
в руководящем кресле мужчина и стоящая
перед ним сотрудница, увы, все еще не
редкость в стенах наших учреждений).
И
еще один вопрос из области организационного
воспитания, на который, как мне кажется,
стоит, обратить здесь особое внимание,
а именно — создание
и поддержание в коллективе позитивных
(в социальном и психологическом плане)
традиций.
Они могут касаться различных сторон
жизни предприятия, учреждения: приема
новичков, проводов ветеранов, организации
всевозможных юбилейных мероприятий
(скажем, юбилея данного предприятия
или каких-то отдельных работников),
некоторых специфических повседневных
процедур (типа распевания фирменного
гимна перед началом работы на ряде
японских предприятий), благотворительных
и иных общественно полезных акций. Цель
такого рода традиций в конечном счете
едина — пробудить в человеке чувство
гордости за свою организацию, уважение
к ней и своим коллегам, стремление к
личностному и профессиональному
самосовершенствованию.
И в заключение
хочу еще раз подчеркнуть мысль,
высказанную мной выше: воспитанием
персонала (вольно или невольно)
руководитель занимается постоянно, оно
— в мельчайших штрихах его повседневного
поведения, отношения к людям. Но, подобно
мольеровскому герою, не подозревавшему,
что говорит прозой, руководитель вовсе
не обязательно осознает себя в роли
воспитателя. Свою задачу поэтому я вижу,
в частности, и в том, чтобы напомнить
ему (как читателю) об этом.
Психотерапевтическая
функция. Ее
рассмотрением, собственно, и завершается
настоящий параграф. Какой же смысл
вкладывается мною в содержание этой
функции, имея в виду, что термины
«психотерапевт», «психотерапия»
приобрели в последнее время благодаря
стараниям А. М. Кашпировского, А. В. Чумака
и других подобных им «целителей» весьма
большую популярность?
Речь в данном
случае идет о создании руководителем
(шире — администрацией в целом) атмосферы
своеобразного психологического
комфорта в коллективе, основными
элементами которой являются чувство
безопасности у работников, отсутствие
у них тревоги, беспокойства за
завтрашний день, оптимистический взгляд
на события, происходящие в коллективе,
желание сохранять членство в организации,
уверенность, что в трудной ситуации
руководство и сослуживцы поддержат и
защитят. Понятно, однако, что создание
подобной атмосферы требует от
руководителя поведения, имеющего основой
целый ряд соответствующих личностных
особенностей (черт, установок, умений
и т. д.). Давайте рассмотрим некоторые
из них: частично более подробно, опираясь
на примеры из практики эффективного
менеджмента, частично лишь вкратце,
учитывая их обсуждение в других разделах
книги.
Прежде
всего я назову такую личностную черту
руководителя, как уверенность
в себе.
(Правда, о ней и, что в данном случае
особенно важно, о ее последствиях для
подчиненных достаточно уже говорилось
в 1.3). Поэтому какие-либо дальнейшие
рассуждения на сей счет представляются
мне излишними.
Вежливость
и приветливость
— другие
личностные качества руководителя,
безусловно, способствующие реализации
им психотерапевтической функции.
Частично мы уже только что касались их
в разговоре об организационном
воспитании. Кроме того, в какой-то мере
я предполагаю вернуться к ним в гл. 4 в
связи с рассмотрением проблематики
психологического климата. И тем не менее
хотя бы несколько слов о природе и
реализации этих качеств в практике
эффективных организаций сказать,
конечно, следует.
Дело в том, что они
являются неотъемлемой частью
организационной культуры, за ними стоит
определенная философия менеджмента,
имеющая своей основой обращение к
его человеческим истокам и отражающая
усиливающуюся в последние десятилетия
в наиболее эффективных компаниях
тенденцию гуманизации труда (подробнее
об этом см.: Загашвили, 1990). И поскольку
управленческие структуры пронизывают
всю ткань производственного организма,
пути реализации упомянутых качеств
весьма разнообразны. Назову только
некоторые из них.
Вежливость и
приветливость — к ним призывают со стен
различных западных фирм (и делается
это, несомненно, с санкции администрации)
таблички со словом «Улыбайтесь!» (см,
например: Терещенко, 1973).
Вежливость и
приветливость — они в ряду важнейших
поведенческих правил, входящих в деловое
кредо ведущих японских компаний
(см.:Коно, 1987).
Вежливость и
приветливость — они «вписаны» в число
наиболее действенных мотиваторов
трудовой активности работников, ибо,
как утверждает А. Морита, «чтобы
стимулировать людей, надо сделать их
членами семьи (замечу попутно, что тезис
«компания как одна семья» вообще
составляет лейтмотив его рассуждений
о менеджменте.— Р. К.) и обращаться с
ними, как с ее уважаемыми членами» (1990.
С 201).
Вежливость и приветливость — вы
обнаруживаете их даже в качественных
характеристиках продукта фирмы, этого
предмета особых забот представителей
эффективного менеджмента. Да, да, не
удивляйтесь! Именно так считают
специалисты, прислушаемся к ним: «Где
бы я ни встречал превосходства в качестве,
начиная от бакалейной торговли и
кончая стальными компаниями и агентствами
по продаже автомобилей, оно всегда
оказывалось результатом применения
здравого смысла и обычной вежливости
по отношению к своим сотрудникам и своим
клиентам» (Питере, 1990. С. 51).
Вежливость и
приветливость — они в словах (и, добавлю,
ссылаясь на Т. Питерса и Р. Уотермена,
Ф. Роджерса, в делах) многолетнего высшего
руководителя «ИБМ» Т. Уотсона-младшего:
«Если мы будем уважать наших людей и
поможем им уважать себя, компания от
этого только выиграет» (цит. по:
Роджерс, 1990. С 62).
Вслед
за уверенностью в себе, вежливостью и
приветливостью назову еще одно
личностное качество, реализация
которого значительно влияет на создание
обстановки психологического комфорта,
помогает снимать эмоциональное
напряжение, создает непринужденность
в отношениях между людьми. Я имею в виду
чувство
юмора.
О роли юмора в
нашей повседневной жизни говорено
и писано очень много. И вряд ли тут можно
добавить что-то оригинальное. Поэтому
я ограничусь лишь одним примером,
почерпнутым из менеджерской практики.
Вот случай,
описываемый А.Моритой: «Я люблю приезжать
на завод или в контору филиала и беседовать
с людьми, когда представляется такая
возможность. Не так давно, когда я был
в центре Токио, в моем расписании
оказалось несколько свободных минут,
и я увидел небольшую контору туристического
бюро «Сони». Я еще ни разу там не был, и
вот я только зашел туда и представился.
«Я пришел сюда, чтобы вы увидели меня в
лицо,— сказал я.— Я уверен, что вы видели
меня на экранах телевизоров или в
газетах, поэтому мне кажется, что вам
было бы интересно увидеть живого Мориту».
Все рассмеялись, я обошел контору,
беседуя с персоналом, и в эти несколько
минут нам всем было хорошо от сознания
того, что все мы делаем общее дело»
(1990. С. 213).
Умелая
реализация руководителем психотерапевтической
функции предполагает его опору на ряд
важных инструментального (технологического)
плана менеджерских умений. Это,
например, обсуждаемые в последующих
главах умения говорить
и слушать
(см. гл. 4), поощрять
и наказывать
(см. гл. 6).
Исходя
из специфики повседневной работы
руководителя, стоит, по-моему, обратить
внимание и на его умение ценить
время подчиненного,
в котором, замечу, отражается не только
момент рационализации управленческого
труда, но и уважение к подчиненному.
Увы,
ставшие
для нас привычными очереди в приемных
руководителей разных рангов, создающие
обстановку нервозности и вызывающие
раздражение ожидающих, свидетельствуют,
к сожалению, о нередком забвении
последнего.
И
еще о двух личностных факторах
эффективности рассматриваемой функции,
заслуживающих, на мой взгляд, непременного
упоминания. Один из них — готовность
руководителя брать ответственность на
себя и,
добавлю, не искать «козла отпущения»
среди подчиненных в случае неудачи
коллектива. Сделать это, конечно,
очень нелегко, тем более что повседневная
управленческая практика сплошь и
рядом насыщена примерами как раз
диаметрально противоположного толка.
Тем не менее демонстрация руководителем
подобного рода готовности вносит
несомненный элемент успокоения в
состояние подчиненных, предупреждая
одновременно и возможную напряженность
в их отношениях друг с другом и
начальством
Готовность
руководителя отвечать за допущенные
его подразделением (шире — организацией)
промахи, какими бы последствиями
лично для руководителя она чревата
ни была, и вне зависимости от степени
его персональной ответственности
составляет, на мой взгляд, принципиальный
момент управленческой этики. Но часто
ли мы являемся свидетелями соблюдения
руководителями разных рангов ее
требований? Пусть читатель попытается
сам ответить на этот отнюдь не риторический
вопрос Я же, в сугубо иллюстративных
целях, предпочитаю обратиться к опыту
передового (в данном случае — японского)
менджмента.
«Зачастую,— пишет
А. Морита,— если в компании допущена
серьезная ошибка, нарушен закон или
подорвано доверие потребителей, в
отставку уходит председатель компании,
который берет на себя ответственность
за ошибку своей компании. И это, несмотря
на то, что крайне редко такого управляющего
считают лично ответственным за
ошибку» (1990. С. 251).
Что
же касается другого личностного фактора
успешности действий руководителя в
роли своеобразного внутриколлективного
психотерапевта, то в этом случае имеется
в виду интерес
руководителя к подчиненным,
т. е. его ориентация на них. Фактически
речь идет об определенной установке
руководителя на подчиненных (персонал,
людей, наконец), суть которой прекрасно
выражена в следующих словах Т. Питерса
и Р. Уотермена: «Обращайтесь с людьми
как со взрослыми. Относитесь к ним как
к партнерам; уважайте их достоинство;
будьте с ним внимательны. Смотрите на
них не как на капиталовложения и
автоматику, а как на главный источник
роста производительности» (1986. С,
299—300).
Конечно, когда мы
говорим о проявлении руководителем
интереса к подчиненным, за этим следует
иметь в виду опять-таки определённую
философию менеджмента. В данном
случае, как уже отмечалось, менеджмента,
обращенного (повернутого) к человеку,
или, пользуясь лексикой недавнего
прошлого, менеджмента «с человеческим
лицом». Его конкретные «выходы»
разнообразны. Свидетельством тому
служит проведенное чуть выше обсуждение
таких личностных черт руководителя,
как вежливость и приветливость. И
все-таки еще несколько полезных
примеров действительного (не лозунгового)
интереса к человеку.
«В цехах мастер
каждое утро перед работой проводит
небольшую беседу со своими коллегами
и рассказывает им о том, что они должны
сегодня делать. Он зачитывает сводку
о вчерашней работе, одновременно
внимательно рассматривая рабочих.
Если кто-нибудь плохо выглядит, мастер
спрашивает, что случилось, чтобы
выяснить, не болен ли рабочий, нет ли
у него каких-либо проблем, что его
беспокоит. Я считаю это важным, ибо, если
рабочий болен, подавлен или обеспокоен,
он не может хорошо работать» (Морита,
1990. С 207).
«В одном городе
штата Техас президент фирмы завел у
себя на заводе такой порядок: к его
приходу на работу девушка-секретарь
должна была подготовить и положить на
его стол папку с самыми неотложными
делами; сверху на ней должен был
лежать лист, называвшийся «Личные
новости на заводе за последние 24 часа».
И какой бы толщины ни была папка, президент
не начинал ни одного дела, не истратив
предварительно 15 минут на этот лист
новостей. К примеру, на верху листа
стоит: «У мистера Джонсона, рабочего
такого-то цеха, вчера родилась дочь».
Президент немедленно звонит в цех и
тепло поздравляет рабочего, просит
передать наилучшие пожелания его
жене, желает счастья новорожденной»
(Терещенко, 1973. С. 181).
Эти
и некоторые другие, аналогичные им
примеры, приведенные в настоящем
параграфе (вспомните хотя бы описанный
Ф. Роджерсом яркий эпизод начального
периода его карьеры в «ИБМ»), по-моему,
достаточно убедительно показывают,
почему ориентация
на человека (
эта, пожалуй, интегральная характеристика
руководителя — «психотерапевта»)
способна обеспечить атмосферу
подлинного психологического комфорта
в коллективе, помочь людям осознать
свою нужность в организации, придать
уверенность их действиям, повысить
мотивацию и трудовой энтузиазм.
Обращением к психотерапевтической
функции заканчивается рассмотрение
основного блока функций руководства.
Акцент, напомню, делался на их
психологической стороне. И все же
функциональный анализ деятельности
руководителя нельзя считать завершенным.
Особая психологическая значимость
некоторых ее аспектов диктует
целесообразность продолжения этого
анализа, выносимого, однако, далее в
отдельные параграфы и даже главы.
ФОНД ОЦЕНОЧНЫХ СРЕДСТВ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ТЕКУЩЕГО КОНТРОЛЯ И ПРОМЕЖУТОЧНОЙ АТТЕСТАЦИИ ОБУЧАЮЩИХСЯ ПО ДИСЦИПЛИНЕ
Таблица 5
5.1 Оценочные средства контроля формируемых компетенций
|
ПК-6 методами экономического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде. |
|
|
Знать: З.1 проблематику, методы, основные достижения и тенденции развития организационной психологии, отечественные и зарубежные организационно-психологические теории и концепции. Уметь: У.1 использовать теоретические знания для анализа организационно- психологических проблем; Владеть: В.1.организационно-психологическими методами анализа поведения. |
Оценочные средства контроля формирования компетенций: выполнение тестов; защита докладов; ответы на вопросы. Промежуточная аттестация: зачет |
5.2 Типовые контрольные задания или иные материалы для текущего контроля
Тестовый контроль предназначен для объективной проверки знаний студентов III курса психологических факультетов вузов по организационной психологии, контроля результативности обучения. Данный контроль строится на основе знаний, полученных студентами в процессе изучения курса организационной психологии, включающий выявление знаний по следующим ключевым разделам (дидактическим единицам): теории организации, лидерство и власть, организационная структура, стресс в организации, организационная культура, конфликты в организации, мотивация, инновации в организации и др.
1. Теории, принимавшие во внимание, прежде всего социологические и технологические аспекты организации:
1) Одномерные теории организации
2) Классические теории организации
3) Универсальные теории организации
4) Ситуационные теории организации
2. В число детерминант психологического климата организации / коллектива входит:
1) Экономический фактор
2) Социальная защищенность работников
3) Производственно-гигиенические условия
4) Социально-психологические характеристики
5) Личностные особенности
6) Все названное
7) Все, кроме названного в п. 5
3. Вставьте пропущенные слова: Организация – это :
1) социальная _________________, которая
2) направлена на ________________________________,
3) построена как специально структурированная и координированная ________________________, предназначенная для некоторой деятельности, и
4) связана _______________________________.
4. К какому типу организационной структуры управления относится данная схема?
Руководитель организации
Руководитель подразделения 1
Руководитель подразделения 2
Руководитель подразделения 3
Сотрудники
а) матричная
б) линейная
в) функциональная
5. Критерием для оценочного суждения о стиле руководства является:
1) Групповая эффективность
2) Удовлетворенность подчиненных работой
3) Стабильность результатов работы
4) Количество новаторских идей
6. Перечислите ключевые оставляющие эффективной организации согласно теории «7-S»:
1) Стратегия
2) Структура
3) Системы
4) Штат
7. Какие компоненты относятся к внутренней среде организации:
1) Материалы
2) Капитал
3) Цели
4) Структура
5) Потребители
6) Задачи
7) Технология
Конкуренты
9) Люди
8. Допишите пропущенные элементы организации (эмпирическая модель строения организации):
Цель
Структура
Организация
9. Какие три стиля лидерства руководства, получившие свои названия в результате исследований К.Левина, выделяются в социальной психологии:
a. Фокусированный, глобальный, неопределенный
b. Вертикальный, горизонтальный, векторный
c. Авторитарный, демократический, попустительский
d. Иерархический, паритетный, смешанный
10. Соучаствующее (партисипативное) руководство предполагает:
1) Регулярные совещания руководителя с подчиненными
2) Открытость в отношениях руководителя с подчиненными
3) Вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений
4) Делегирование подчиненным тех или иных полномочий
5) Создание особых групп с правом принятия ими самостоятельных решений
6) Обеспечение работнику возможности самостоятельных решений
7) Все названное
Все, кроме названного в п.6
9) Все, кроме названного в пп. 3 и 5
11. По теории А. Маслоу потребности какого уровня прежде всего влияют на поведение человека:
1) Потребности самосохранения
2) Физиологические потребности
3) Социальные потребности
4) Потребность в уважении
5) Потребность в самоутверждении
12. Двухфакторная теория мотивации Херцберга принадлежит к:
1) Содержательным теориям мотивации
2) Процессуальным теории мотивации
13. К критериям эффективной деятельности относятся:
1) Высокая производительность и качество продукта
2) Удовлетворенность работника
3) Минимальные энергетические и нервно-психологические затраты
4) Оптимальные энергетически нервно-психологические затраты
5) Успешная деятельность любыми средствами
14. Мотивационным ядром личности, которое определяет направленность личности и активность труда, по Ядову В., является:
1) Мотивы трудовой деятельности
2) Престиж профессии
3) Содержание труда
4) Мотивы выбора профессии
5) Возможность продвижения по службе и повышения квалификации
6) Возможность заработка
7) Установление благоприятных отношений с коллегами и руководством
Степень гарантированности работы
9) Мотивы выбора места работы
15. Автор теории ожиданий:
1) Ф. Херцберг
2) Д. МакКлеланд
3) В. Врум
4) А. Маслоу
16. Какие из перечисленных потребностей не относятся к концепции «иерархии мотивов» Маслоу?
1) физиологические потребности
2) потребность в самоуважении
3) потребность в социальных связях
4) потребность в самоактуализации
17. Каким потребностям уделяется основное внимание в концепции Д. МакКлеланда, влияющие на склонность личности к управленческой деятельности и на ее успешность?
1) Потребности во власти и успехе
2) Потребности в удовлетворении и вознаграждении
3) Потребности в руководстве и достижении
18. В каком подходе стресс анализируется как объективное свойство окружающей среды:
1) Эпидемиологический
2) Линейный
3) Дифференцированный
19. Как понимается природа стресса в организации при психологическом (дифференциальном) подходе:
1) Как результирующая воздействия на работника самых разнообразных факторов окружающей его производственной среды, исключая лишь факторы химической и физической природы, опасные для здоровья
2) Как реакция или целостный паттерн реакций человека
3) Как специфический динамический процесс регуляции отношений организма со средой
20. К физическим источникам стресса относятся:
1) тревожность
2) шум
3) монотонность работы
4) запах
5) температура
6) степень сложности
21. В линейных моделях стресса человек рассматривается как:
1) активный объект воздействия стресса
2) пассивный объект воздействия стресса
22. Соотнесите теории организации с ее авторами:
|
1) Теория «X» и теория «Y» |
а) Р. Лайкерт |
|
2) Концепция управления по целям |
б) Д. Мак-Грегор |
|
3) Теория эффективной организации |
в) П. Друкер |
|
4) Теория организационного потенциала |
г) И. Ансофф |
23. Что из перечисленных факторов личностного характера препятствует инновационным процессам в организации:
1) Восприятие неудовлетворенности существующим положением как личной обиды
2) Страх перед изменениями и уменьшением степени определенности будущего
3) Стремление ориентироваться, прежде всего, на избегание неудач, а не на достижение успеха
4) Все названное
24. Соотнесите:
|
1) Классический тип научения поведению человека в организации |
а) выводы из последствий своего предыдущего опыта |
|
2) Оперантный тип |
б) рефлекторное поведение человека |
|
3) Социальный тип |
в) изменение поведения на основе наблюдения за поведение других людей |
25. Классическим типом научения поведению называется тип:
1) Связанный с рефлекторным поведением;
2) Базирующийся на том, что человек делает выводы из последствий своего предыдущего опыта;
3) На основе наблюдения.
26. Какая концепция была предложена Д.Катцем и Р.Каном?
1) Концепция управления по целям;
2) Концепция организации как открытой системы
3) Интеракционистическая модель организации
27. Согласно теории Альдерфера:
1) Потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идет снизу вверх
2) Движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх так и обратно сверху вниз
3) Потребности приобретаются и развиваются под влиянием обучения и жизненного опыта
4) На человека оказывают влияние те потребности, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности
28. В какой концепции организации считалось, что каждый человек в организации должен как можно луче выполнять свою, строго определенную функцию. «Менеджеры должны думать, а рабочие работать»
1) Бюрократическая модель организации
2) Концепция научного управления
3) Концепция управления по целям
29. Принципы вознаграждения включают в себя:
2) Конкретность
3) Немедленность
4) Приуроченность к событиям в жизни страны или организации
5) Достижимость
6) Непредсказуемость и нерегулярность
7) Вознаграждение как воплощенное внимание высшего руководства организации
Все верно
9) Верно все, кроме указанного в п. 3
10) Верно все, кроме указанного в п. 5
30. При поражении в стремлении удовлетворить потребность возникает:
1) аффилиация
2) стресс
3) фрустрация
4) апатия
5.3 Шкалы оценивания знаний, умений и способов владения ими на разных уровнях их усвоения
Для оценивания сформированности компетенции используется интервальная шкала. Интервальная шкала как более значимая включает остальные (порядковую, наименования, отношений) и позволяет определить значение «весовых коэффициентов» успешности усвоения знаний, умений и способов владения ими. Эту шкалу можно использовать для оценивания качества выполнения разноуровневых заданий контрольной работы. В контрольную работу можно включить пять заданий I,II,III,IV,V уровней. В соответствии с выбором инструментария (содержания и количества контрольных заданий) изменится интервальная шкала расчета весовых коэффициентов качества усвоения ЗУВ.
Таблица 6
|
Уровень конкретизированной цели |
Шкалы оценивания |
|||
|
Порядка |
Наименования |
Отношения |
Интервалов |
|
|
Знать |
I II III |
распознание запоминание понимание |
I:II:III:IV:V 1 : 3 : 5 : 7 : 9 |
I:II:III:IV:V 1 : 3 : 5 : 7 : 9 4:12:20: 28:36 |
|
Уметь |
IV |
применение |
||
|
Владеть |
V |
владение |
5.4 Требования к отбору заданий для промежуточной аттестации:
1. Первая группа заданий (теоретического содержания) на проверку усвоения знаний на уровнях распознавания, запоминания, понимания.
2. Вторая группа заданий на проверку умения применять знания на основе алгоритмических предписаний.
3. Третья группа заданий на умение применять знания в нестандартной ситуации.
5.5 Способы проверки и оценки заданий промежуточной аттестации и сформированности компетенции:
1. Определение коэффициента успешности (КУI, КУII, КУIII) выполнения заданий на основе метода поэлементного и пооперационного анализа
Кy=n/m;
Кy – коэффициент успешности; n – количество выполненных операции (заданий) студентом;
m – общее количество операций (заданий), которые должен выполнить студент.
2. Определение коэффициента сформированности компетенции (ККОМ) по результатам выполнения разноуровневых заданий (промежуточная аттестация)
Успешность выполнения разноуровневых заданий с учетом весовых коэффициентов позволяет рассчитать коэффициент сформированности компетенции
ККОМ=0,04*КУI+ 0,12*КУII + 0,20*КУIII + 0,28*КУIV + 0,36*КУV
Если в промежуточный контроль включено четыре разноуровневых задания, то формула для расчета коэффициента сформированности компетенции имеет вид:
ККОМ=0,16*КУI+ 0,20*КУII + 0,28*КУIII + 0,36*КУIV
Если в промежуточный контроль включено три разноуровневых задания, то формула для расчета коэффициента сформированности компетенции имеет вид:
ККОМ=0,36*КУI+ 0.28*КУII + 0.36*КУIII
Используя шкалу В.П. Беспалько, можно сделать вывод, что студент у которого коэффициент сформированности компетенций составляет 0,7-0,5 готов и способен осуществлять её в своей профессиональной деятельности в частности на педагогической практике
5.6 Порядок проведения промежуточной аттестации
Первый этап допуск к зачету.
В рабочей программе должны быть представлены примеры типовых заданий или вариант теста.
Студент допущен к экзамену (зачету) если коэффициент сформированности компетенции больше или равен значению 0,5.
Второй этап — зачет. Примерные зачетные тестовые задания.
Тесты по организационной психологии.
Тема 1: Организационная психология как научная дисциплина.
1. Хоуторнский эксперимент показал:
-
влияние условий труда на производительность рабочих -
трудно учесть, как будут влиять различные факторы на работниц -
влияние внутренней мотивации на производительность рабочих -
необходимо учитывать влияние самого экспериментатора на ход исследования
2. Исторически организационная психология наиболее тесно связана с:
-
общей психологией -
социальной психологией -
индустриальной психологией -
социологией
3. Организационная психология как самостоятельная отрасль психологической науки
появилась:
-
в XIX веке -
в начале XX века -
в 40-50-х годах ХХ века -
в 70-х годах ХХ века
4. Предметом организационной психологии являются:
-
поведение людей в организации -
факторы, влияющие на поведение людей в организации -
все ответы верны -
все ответы неверны
5. В поисках объяснения и предсказания поведения организационная психология использует,
прежде всего, метод:
-
наблюдения -
экспертных оценок -
эксперимента -
социологического опроса
6. В современной психологии менеджмента выделяют два направления:
-
Поведенческое и психодинамическое -
Структурное и системное -
Организационно-индустриальное и клиническое консультативное -
Поддерживающее и инновационное
Тема 2: Организация как феномен. Структура организации. Групповое поведение и
общение в организации.
1. В современной науке выделяют следующие типы организационных структур:
-
механистическая -
органическая -
простая -
все вышеперечисленное
2. В современной науке выделяют следующие типы организационных структур:
-
Механистическая; органическая; простая, бюрократическая, матричная. -
Простая и сложная. -
Механистическая и социальная. -
Техническая и социальная. -
Авторитарная и демократическая.
3. Управленческий процесс традиционно разделяется на пять этапов, в число которых НЕ
входит:
-
Рекогносцировка
-
Планирование -
Организация -
Руководство людьми -
Мотивация -
Контроль
4. Что из перечисленного входит в число обобщенных Р. Л. Кричевским требований к
психологической стороне менеджерского контроля:
-
Постоянство -
Оперативность -
Объективность -
Экономичность -
Все названное
5. Функциональный анализ руководства включает в себя функции:
-
Администраторская -
Стратегическая -
Экспертно-консультативная -
Представительская -
Все названные
6. Что из перечисленного препятствует эффективной коммуникации в организации:
-
Недооценка руководителем важности коммуникаций -
Неблагоприятный психологический климат в организации -
Отсутствие обратной связи -
Неполнота информации и. неудовлетворительная структура сообщений -
Все названное
7. В число признаков эффективной обратной связи НЕ входит:
-
Директивность -
Конструктивность -
Надежность -
Своевременность, незамедлительный характер -
Готовность принимать ее
8. В число эффектов неудовлетворительного состояния внутриорганизационных
коммуникаций входит:
-
Обезличивание работников -
Порождение потенциально разрушительных для организации слухов -
Снижение трудовой мотивации -
Увеличение текучести кадров -
Все названное
9 Семишаговая модель постановки целей (Вудкок, Фрэнсис) перед собой НЕ включает:
-
Прояснение потребностей -
Прояснение возможностей -
Принятие решения о том, что вам нужно -
Оценка риска -
Выбор -
Уточнение цели -
Установление временных границ -
Контроль своих достижений
10. При постановке целей решение о том, что вам нужно, включает в себя ответы на вопросы
(исключите НЕПОДХОДЯЩИЙ пункт):
-
Что для вас важно? -
Почему это важно? -
Какова приемлемая мера риска? -
Как ваши решения повлияют на окружающий?
11. К позитивным эффектам делегирования относится все, КРОМЕ:
-
Снижение напряжения у менеджера -
Большая оперативность -
Более энергичная и успешная работа группы -
Увеличение степени группового согласия -
Развитие подчиненных и рост креативности в работе
12. Обычно развитие новых коллективов проходит ряд стадий, в число которых НЕ входит:
-
Притирка -
Ближний бой -
Экспериментирование -
Фрагментация -
Эффективнос
Тема 3: Проблема власти и лидерства в организации.
1. Критерии эффективности руководства разделяются на:
-
Инструментальные и эмоциональные -
Дискретные и континуальные -
Психологические и непсихологические -
Ресурсные и актуальные
2. Что из перечисленного является непсихологическим критерием эффективности
руководства:
-
Уровень заработной платы работников -
Результативность коллектива -
Уровень здоровья членов коллектива/группы -
Стабильность достигаемых результатов
3. В число психологических критериев эффективности руководства входит:
-
Удовлетворенность членством в группе/ коллективе и работой -
Мотивация членов группы/коллектива -
Авторитет руководителя -
Самооценка группы/коллектива -
Все названное
4. Какие три стиля лидерства/руководства, получившие свои названия в результате
исследований К. Левина, выделяются в социальной психологии:
-
Фокусированный, глобальный, неопределенный -
Вертикальный, горизонтальный, векторный -
Авторитарный, демократический, попустительский -
Иерархический, паритетный, смешанный
5. Термины, использованные К. Левиным для обозначения стилей лидерства/руководства,
имеют в виду:
-
Политические содержания -
Врожденные, индивидные характеристики -
Особенности типа принятия решений
6. Соучаствующее (партисипативное) руководство предполагает:
-
Регулярные совещания руководителя с подчиненными -
Открытость в отношениях руководителя с подчиненными -
Делегирование подчиненным тех или иных полномочий, формулирования идей -
Вовлеченность подчиненных в принятие решений -
Все названное
7. Что из перечисленного НЕ входит в число описанных Б. Бассом и Д. Барреттом
характеристик руководителя, благоприятствующих реализации партисипативного стиля:
-
Старший возраст -
Высокий образовательный уровень -
Менеджерский опыт не менее 7-ми лет -
Уверенность в себе -
Умение ценить способности и предложения подчиненных
8. Партисипативный стиль руководства предполагает наличие у подчиненных всех
перечисленных качеств, КРОМЕ:
-
Высокий уровень знаний, умений -
Высокий уровень потребности в независимости и стремление к равенству в -
отношениях -
Тяга к творчеству -
Стремление к личностному росту -
Достаточно высокий образовательный уровень
9. Какой из типов групповой задачи НЕ отвечает особенностям партисипативного
руководства:
-
Предполагающие множественность решений -
Требующие максимального напряжения усилий -
Осуществляемые средними по напряжению усилиями -
Требующие теоретического анализа и профессионализма исполнения
10. Руководитель директивного типа наиболее эффективен в ситуациях:
-
Очень благоприятных или неблагоприятных для него -
Умеренно благоприятных или неблагоприятных для него -
С четко заданными параметрами -
С гибкими параметрами
11. Руководитель демократического типа наиболее эффективен в ситуациях:
-
Очень благоприятных или неблагоприятных для него -
Умеренно благоприятных или неблагоприятных для него -
С четко заданными параметрами -
С гибкими параметрами
12. Лидерство, в отличие от руководства, есть функция:
-
Иерархии рабочих отношений -
Неформальных отношений -
Административного назначения -
Сопротивления группы руководству
13. Неформальные отношения, в которых формируется лидер, разделяют на:
-
Горизонтальные и вертикальные -
Условные и безусловные -
Деловые и эмоциональные -
Прямые и косвенные
14. К основным характеристикам партисипативного метода (по Синку) НЕ относится:
-
Голос при решении проблемы -
Действенное делегирование прав -
Стремление к использованию индивидуальной и коллективной мудрости -
Совместное принятие решений -
Ответственность группы за ошибки входящего в нее человека
Тема 4: Персонал организации: личностные характеристики, ценности, мотивация.
Отбор, адаптация и карьера персонала.
1. Ключевые моменты кадрового менеджмента включают в себя:
-
Наем -
Адаптацию -
Карьеру и повышение квалификации -
Реструктуризацию -
Оценку
2. Что из перечисленного относится к условиям, необходимым для успешного выполнения
посреднических (медиаторных__________) функций в разрешении конфликта:
-
Посредник должен быть нейтральным, не вовлеченным в конфликт лицом -
Доверие конфликтующих сторон к посреднику -
Согласие конфликтующих сторон работать с посредником -
Посредник не должен быть начальником участников конфликта
3. Система мотивации работников к труду и повышения результативности труда включает в
себя все перечисленные методы, КРОМЕ:
-
Экономические -
Целевой -
Проектирования и перепроектирования работ -
Управляемого конфликта -
Партисипативный
4. Какая мотивационная теория включает в себя мотивирующие и гигиенические факторы
мотивации:
-
теория Маслоу; -
теория Альделфера; -
теория МакКлеланда; -
теория Герцберга.
5. «Обогащенный труд», по Д,С. Синку, характеризуется следующим:
-
Ответственность работника за результат -
Представление о важности работы -
Контроль работника над выполняемой работой и условиями труда -
Обратная связь (возможность получения информации о результате труда) -
Верно все
6. Согласно теории характеристик работ Д. Хакмена и Г. Олдхэма, благоприятное
психологическое состояние работника связано с:
-
Разнообразие работы -
Знание достигаемых результатов -
Значимость работы -
Самостоятельность -
Все верно
7. К главным мотиваторам М. Вудкок и Д. Фрэнсис относят:
-
Личное развитие, чувство причастности, интерес и вызов -
Социальные льготы, уважение. Ответственность -
Стиль управления, интерес, новизна -
Многообразие, вознаграждение, обучение
8. Согласно Ф. Тейлору, премиальная сумма не должна быть меньше 30% основного оклада, чтобы играть стимулирующую роль. Согласно же Т. Питерсу и Р. Уотермену, малые награды часто оказываются эффективнее больших. Какое из утверждений лучше
объясняет противоречие этих подходов:
-
Т. Питере и Р. Уотермен имели в виду малые организации, тогда как Ф. Тейлор — -
большие корпорации -
Ф. Тейлор имел в виду организации, а Т. Питерс и Р. Уотермен — структурные -
подразделения внутри организации -
Рекомендации Т. Питерса и Р. Уотермена относятся к текущему стимулированию, -
тогда как Ф. Тейлор имел в виду итоговые вознаграждения -
Рекомендации Ф. Тейлора относятся к началу XX в. и морально устарели
9. М. Вудкок и Д. Фрэнсис описывают четырехшаговую схему проведения аттестационных собеседований, в нее НЕ входит:
-
Подготовка -
Настройка на собеседование -
Собеседование -
Тестирование -
Завершение
10. Процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных
обязанностей называется:
-
Коучинг -
Ассесмент -
Аттестация -
Контроль -
Регуляция поведения персонала
11. Карьера определяется в психологии и менеджменте как:
-
вид профессиональной деятельности на отдельных этапах трудового пути -
профессиональный опыт человека. -
последовательность профессий, рабочих мест и позиций в течение рабочей жизни -
человека. -
деятельность, требующая затраты усилий для достижения определенного результата -
все названное верно
12. К видам карьеры можно отнести все, КРОМЕ одной:
-
вертикальная -
горизонтальная -
пенсионная -
карьера домохозяйки -
ступенчатая
13. К функциям кадрового менеджмента НЕ относится:
-
кадровое планирование; -
оценка кадрового потенциала; -
кадровое обучение; -
кадровое стимулирование и мотивирование; -
психологическое консультирование.
14. Дж. Холланд выделяет следующие профессиональные типы личности:
-
реалистичный, интеллектуальный, социальный, деловой, предприимчивый, -
артистический; -
реалистичный, интеллектуальный, социальный, конвенциональный, технический, -
артистический; -
реалистичный, интеллектуальный, социальный, конвенциональный, -
предприимчивый, эмоциональный; -
реалистичный, интеллектуальный, социальный, конвенциональный, -
предприимчивый, артистический; -
интеллектуальный, рефлексивный, социальный, конвенциональный, -
предприимчивый, артистический.
Тема 5: Организационная культура и климат.
1. Динамическая система правил, разделяемых членами организации — это:
-
организационный климат -
социально-психологический климат -
организационная __________культура -
нормы организации -
устав организации
2. В функциональном подходе выделяются параметры организационной культуры:
-
дистанция власти -
избегание неопределенности -
индивидуализм -
маскулинность -
все ответы верны
3. Роббинс предлагает в характеристике организационной культуры:
-
три типа организации по критериям: сложность, формализация, централизация -
функциональный подход к анализу организации -
параметр «дистанция власти» в описании организации -
параметр «избегание неопределенности» в описании организации -
все ответы верны
4. М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделяют четыре уровня принятия решений; к ним НЕ
относится:
-
Рутинный -
Селективный -
Силовой -
Адаптационный -
Инновационный
5. Феномен группового единомыслия (И.Дженис) характеризуется
-
Излишним оптимизмом и тягой к риску -
Безусловной верой в исповедуемые группой принципы поведения -
Стереотипом негативного восприятия соперников -
Самоцензурой членов группы и давлением на несогласных -
Всем сказанным
6. Для инновационной корпоративной культуры характерно:
-
выработка идей -
развитие -
стремление действовать и быть вознагражденным -
готовность нести ответственность -
Все верно
7. К ключевым навыкам принятия решений рутинного уровня относится все перечисленное, КРОМЕ:
-
Разумная оценка ситуации -
Неуклонное следование процедуре -
Гуманное лидерство -
Авторитарное лидерство -
Контроль и мотивация сотрудников
8. К ключевым навыкам принятия решений адаптационного уровня относится все
перечисленное КРОМЕ:
-
Идентификация проблем -
Освобождение от оппозиционных групп внутри организации -
Систематизированное решение проблем -
Создание рабочих групп -
Анализ возможного риска
9. К ключевым навыкам принятия решений инновационного уровня относится все
перечисленное, КРОМЕ.
-
Неуклонное следование процедуре -
Стратегическое планирование -
3 Системное планирование -
4 Творческое управление
10. В число детерминант психологического климата организации/коллектива входит:
-
Экономический фактор -
Социальная защищенность работников -
Производственно-гигиенические условия -
Социально-психологические характеристики группы и личностные особенности -
сотрудников -
Все названное
5.7 Примерные критерии оценивания знаний студентов на зачете.
Таблица 7
|
5 «отлично» |
-дается комплексная оценка предложенной ситуации; -демонстрируются глубокие знания теоретического материала и умение их применять; — последовательное, правильное выполнение всех заданий; -умение обоснованно излагать свои мысли, делать необходимые выводы. |
|
4 «хорошо» |
-дается комплексная оценка предложенной ситуации; -демонстрируются глубокие знания теоретического материала и умение их применять; — последовательное, правильное выполнение всех заданий; -возможны единичные ошибки, исправляемые самим студентом после замечания преподавателя; -умение обоснованно излагать свои мысли, делать необходимые выводы. |
|
3 «удовлетворительно» (зачтено) |
-затруднения с комплексной оценкой предложенной ситуации; -неполное теоретическое обоснование, требующее наводящих вопросов преподавателя; -выполнение заданий при подсказке преподавателя; — затруднения в формулировке выводов. |
|
2 «неудовлетворительно» |
— неправильная оценка предложенной ситуации; -отсутствие теоретического обоснования выполнения заданий. |
-
Поделитесь с Вашими друзьями:
Тесты по основам менеджмента с ответами
Правильные ответы выделены курсивом и +
1. Управление – это:
+ процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимые для того, чтобы сформулировать и достичь целей;
— особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективно и целенаправленно работающую производственную группу;
— эффективное и производительное достижение целей предприятия посредством планирования, организации и лидерства руководителя.
2. Менеджмент – это:
— процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимые для того, чтобы сформулировать и достичь целей;
— особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективно и целенаправленно работающую производственную группу;
+ эффективное и производительное достижение целей предприятия посредством планирования, организации и лидерства руководителя.
3. Кто является родоначальником классической школы менеджмента:
— Ч. Бебидж;
— М. Вебер;
+ Ф. Тейлор.
4. Первый учебник по управлению был написан английским предпринимателем М. Веберов в:
— 1850;
-1790;
+ 1832;
5. Кто автор этих слов: «Управление – это искусство знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым дешевым и наилучшим способом»?
— Ч. Бебидж;
— М. Вебер;
+ Ф. Тейлор.
6. Какие бывают виды разделения труда менеджеров?
— функциональное;
+ горизонтальное;
+ вертикальное;
-прямое.
7. Сколько существует иерархических уровней менеджмента?
— 5;
+3;
-9.
8. Кто относится к среднему уровню менеджеров?
— заместители;
+ руководители подразделений;
— руководители групп.
9. Функции менеджмента бывают:
— общие, индивидуальные;
— групповые, специфические;
— конкретные, расширенные;
— правильного ответа нет.
10. Выберите правильные функции менеджмента:
+ планирование;
+ коодинирование;
— распределение;
— стимулирование;
— все ответы верны.
Тесты по менеджменту с ответами 2-ой вариант
1. Планирование – это:
+ управленческая деятельность, отраженная в планах и фиксирующая будущее состояние менеджмента в текущее время;
— перспективная ориентация в рамках распознавания проблем развития;
— обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех её подразделений.
2. Сформулируйте задачи планирования:
+ перспективная ориентация в рамках распознавания проблем развития;
— обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех её подразделений.
— создание базы для эффективного контроля путем сравнения показателей.
3. По форме планирование бывает:
— тактическое;
— конкретное;
+ перспективное.
4. Необходимость планирования заключается в определении:
+ конечных и промежуточных целей;
+ задач, решение которых необходимо для достижения целей;
+ средств и способов решения задач;
— правильного ответа нет.
5. При какой форме планирования осуществляется выбор средств для выполнения целей на период от 1 года до 5 лет?
— перспективное;
+ среднесрочное;
— оперативное.
6. При какой форме планирования осуществляется определение целей деятельности на срок больше 5 лет:
+ перспективное;
— среднесрочное;
— оперативное.
7. Организация – это:
— процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимые для того, чтобы сформулировать и достичь целей;
— особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективно и целенаправленно работающую производственную группу;
+ это управленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования.
8. Установление постоянных и временных связей между всеми подразделениями организации осуществляет функция:
— планирования;
+ организации;
— контроля.
9. Выберите основные принципы организации менеджмента:
— непрерывность;
— ритмичность;
— надежность;
+ все ответы верны.
10. Функции административно-оперативного управления:
+ определение структуры предприятий;
— периодическое или непрерывное сравнение;
+ установление ответственности.
Тесты по менеджменту 3-ий вариант
1. Регулирование – это:
+ управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима управления;
— процесс выработки корректируемых мер и реализации принятых технологий;
+ функция менеджмента.
2. Принципы регулирования:
+ рациональность;
— ритмичность;
— надежность;
+ достоверность.
3. Задача регулирования:
— обновление планируемых заданий;
+ обеспечение своевременного эффективного достижения организацией своих целей;
— корректировка результатов деятельности;
4. Виды регулирования:
+ реактивное;
-операционное;
+ упреждающее.
5. При каком виде регулирования проблема рассматривается как потенциальная возможность:
— реактивное;
— операционное;
+ упреждающее.
6. Назовите этапы регулирования:
+ информационная подготовка для принятия решений;
+ разработка и принятие решений;
— определение структуры предприятия.
7. Дайте правильное определение функции координации:
+ управленческая деятельность, обеспечивающая согласованность работы рабочих подразделений;
— управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима управления;
— это управленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования.
8. Назовите функции менеджмента:
— ритмичность;
+ мотивация;
— законность;
9. Тип власти, который может использовать менеджер:
— экспертная;
— эталонная;
— законная;
+ все ответы верны.
10. Влияние – это:
+ поведение одного человека, которое вносит изменение в поведение другого человека;
— волевое отношение между людьми, основанное на силе;
— убеждение человека в чем-либо.
Тесты по теория менеджмента тесты с ответами вариант 4
1. Назовите форму влияния, которая может побудить человека к более тесному сотрудничеству:
+ убеждение;
-принуждение;
+ участие сотрудников в управлении.
2. Задачи контроля:
— сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности;
+ оценка состояния и значимости полученных результатов;
— разработка и принятие решений.
3. Анализ – это:
+ это управленческая деятельность, обеспечивающая выявление причин отклонения желаемого состояния системы от фактического и осуществляющая разработку мер по устранению выявленных недостатков;
— управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима управления;
— это управленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования.
4. Кто является продолжателем теоретической работы Тейлора о менеджменте:
— А. Файолль;
— Ч. Бебидж;
+ М. Вебер.
5. Назовите психологические методы управления:
+ метод профессионального отбора;
— метод социального нормирования;
+ метод гуманизации труда.
6. Какие приемы используются при психологических методах управления?
+ интервью;
+ беседы;
+ тесты;
— наблюдения.
7. Назовите социальные методы управления:
— метод профессионального отбора;
+метод социального нормирования;
— метод гуманизации труда.
8. Управление – это:
— эффективное и производительное достижение целей предприятия посредством планирования, организации и лидерства руководителя.
+ процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимые для того, чтобы сформулировать и достичь целей;
— особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективно и целенаправленно работающую производственную группу;
9. Назовите этапы регулирования:
— определение структуры предприятия;
+ информационная подготовка для принятия решений;
+ разработка и принятие решений;
10. Социальные методы управления:
— метод управления группами;
— метод ролевых изменений;
— метод управления групповыми явлениями;
+ все ответы верны.
Итоговое тестирование по менеджменту с ответами:
1 Тест. Что такое менеджмент?
1. Разновидность науки управления.
2. Группа руководителей.
3. Разновидность управленческой деятельности.
4. Это отношение, складывается в процессе управленческой деятельности.
+ 5. Совокупность принципов, методов, форм и средств управления, особый вид деятельности, связанный с руководством людьми, умелым использованием их труда и знаний.
2. Задачами менеджмента являются:
1. Тактическая.
2. Стратегическая
3. Оперативная
+ 4. Поддержание устойчивости фирмы и всех ее элементов и ее развитие.
5. Контроль результатов деятельности и внесение коррективов.
3. Функции менеджмента – это …
1. Виды управленческой деятельности, которые обеспечивают формирование управленческого влияния.
+ 2. Отдельные виды управленческой деятельности, которые увеличивают эффективность руководства.
3. Отдельные управленческие процессы, направленные на увеличение продуктивности труда подчиненных.
Тест № 4. Функции менеджмента
1. Инновационный менеджмент.
2. Оптимальное сочетание централизованного регулирования и самоуправления.
+ 3. Организация, планирование, контроль, мотивация.
4. Перевод фирмы в качественно новое состояние.
5. Целенаправленность.
5. Тест. Процесс менеджменту – это …
1. Последовательное выполнение функций менеджмента, конкретно: планирование, организация, мотивация, контроль и регулирование.
2. Последовательность определенных оконченных этапов, выполнение которых способствует обеспечению: управленческого влияния руководящей системы на руководимую для достижения целей организации.
3. Последовательное выполнение функций и методов менеджмента.
+ 4. Правильные ответы 1 и 3.
6. Выберите понятие, относящиеся к принципам менеджмента.
+ 1. Единоначалия и коллегиальность.
2. Организация.
3. Достижение цели.
4. Планирование.
7. Среди условий, что перечислены ниже, выберите такие, которые определяют успех организации.
1. Наличие формальных и неформальных организаций.
2. Выход на внешний рынок.
3. Способность к выживанию, результативности, практической реализации.
+ 4. Наличие современных технологий.
8. В чем состоит основное отличие формальных и неформальных организаций.
1. В количестве членов организаций.
2. В контактах с внешней средой.
+ 3. В способе возникновения.
4. В связях между членами организации.
9. Организация – это:
1. Группа людей, которые владеют определенными ресурсами.
+ 2. Группа людей, которые владеют определенными ресурсами, имеют общее руководство и общие цели.
3. Группа людей, деятельность которых сознательно, направленно или спонтанно координируется для достижения определенной цели.
4. Группа лиц, которые имеют общее руководство.
10. Какие из нижеприведенных понятий относятся к целям по содержанию.
1. Долгосрочные.
2. Общие.
3. Территориальные.
+ 4. Экономические
11. Выберите правильные ответы:
|
1. Организация |
А – процесс установления пропорций и согласование действий в системе управления. |
|
2. Мотивация |
Б – процесс приобщения рабочих до высокопроизводительности труда. |
|
3. Координация |
В – процесс формирования структуры управления и создания определенного порядка в работе. |
|
4. Контроль |
Г – система наблюдения и проверки функционирования предприятия. |
1-В; 2-Б; 3-А; 4-Г
12. Функция организации базируется на таких категориях:
1. Полномочие, ответственность, стимулирование, делегирование.
2. Полномочие, ответственность.
+ 3. Полномочие, ответственность, делегирование.
13. Полномочия – это:
+ 1. Возложена на должностное лицо обязанность выполнять постановленные задания и обеспечивать их позитивное решение.
2. Ограниченное право использовать ресурсы предупреждения и направлять усилия подчиненных на выполнения задания.
3. Передача заданий и полномочий лицу, что берет на себя ответственность за их выполнение.
14. Ответственность – это:
1. Возложенная на должностное лицо обязанность выполнить поставленные задачи, обеспечить их позитивное решение.
+ 2. Ограничения права использовать ресурсы предприятия и направлять усилия подчиненных на выполнение задания.
3. Передача заданий и полномочий лицу, что берет на себя ответственность за их выполнение.
15. Делегирование – это:
1. Возложенная на должностное лицо обязанность выполнить поставленные задачи, обеспечить их позитивное решение.
2. Ограничения права использовать ресурсы предприятия и направлять усилия подчиненных на выполнение задания.
+ 3. Передача заданий и полномочий лицу, что берет на себя ответственность за их выполнение.
17. Управленческое решение это:
1. Формы влияния на исполнителей.
2. Организационный инструмент в руках работников управления.
+ 3. Творческая деятельность по анализу проблемной ситуации, выбор средств от разрешения.
4. Разрешение.
18. Дайте определение понятий:
|
1. Власть |
А – поведение руководителя, что меняет отношение подчиненных к нему. |
|
2. Влияние |
Б – способность вести за собой. |
|
3. Лидерство |
В – способность и возможность менеджера влиять на деятельность и поведение рабочих. |
|
4. Обычаи |
Г – общепринятые повторяющиеся социальные действия, что становятся обычными. |
1 – В; 2 – А; 3 – Ь; 4 – Г.
Тест № 19. Какие качества должны быть присущи менеджеру?
1. Знание по специальности.
+ 2. Практичность ума.
3. Спонсорство.
4. Любовь к чтению художественной литературы.
20. Что Вы понимаете под словом «группа».
1. Количество людей, едущих в одном автобусе.
2. Личности, имеющие одинаковые наклонности к какому-то процессу.
+ 3. Две и больше личности, что взаимодействуют одна с одной.
4. Четко определенное количество людей.
21. Кто такой формальный лидер:
1. Один из членов группы, что владеет силой личного влияния на других.
+ 2. Руководитель коллектива, который пользуется данной ему служебной властью.
3. Целеустремленный менеджер.
4. Главный специалист.
22. Группы работников делят на такие категории:
+ 1. Формальные и неформальные.
2. Простые и сложные.
3. Открытые и закрытые.
23. Отметьте какие из нижеперечисленных предложений не являются признаками коллектива.
1. Наличие непосредственных производственных связей.
+ 2. Наличие высокой активности.
3. Психологический климат.
4. Общность целей и задач.
24. Назовите причины конфликтов:
1. Психологическая совместимость
2. Конкуренция.
+ 3. Режимы труда и отдыха.
4. Сотрудничество.
25. Путь разрешения конфликтов:
1. Премирование.
+ 2. Компромисс.
3. Поездка на природу.
4. Гласное обсуждение.
26. Стресс – это:
1. Перегрузка нервной системы.
2. Рассеянность.
+ 3. Вегетативно-психологическое состояние.
4. Увольнение с работы.
27. Руководитель авторитарного стиля руководства:
+ 1. Много работает, требует этого от других.
2. Много работаем сам.
3. Делится властью с подчиненными.
4. Ценить подчиненных.
28 — Тест. Руководитель демократического стиля руководства.
1. Не терпит критики.
2. Ждет указаний сверху.
3. Избегает конфликтов.
+ 4. Коллегиально решает проблемы коллектива.
29. Технология принятия управленческих решений в порядке их разрешения.
+ 1. Одобрение.
+ 2. Реализация.
+ 3. Подготовка.
30. Что относится к методам принятия управленческих решений:
+ 1. Мозговая атака.
2. Организация.
3. Формулировка.
4. Форма контроля.
