Оглавление
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
Функциональный руководитель – руководитель, который организует деятельность сотрудника, выполняющего функцию в зоне компетентности данного руководителя.
Часто исполнительный глава также является функциональным руководителем. Например, главный бухгалтер является административным руководителем бухгалтерии-кассы и также имеет возможность организовать работу; начальник отдела продаж является административным руководителем менеджера по продажам и также должен уметь организовать свою работу с покупателями.
Но бывают случаи, когда административный руководитель один для работника, а функциональный руководитель другой. Например, в сети магазинов менеджер магазина будет административным руководителем кассира в магазине, а главный бухгалтер – функциональным руководителем, так как именно он компетентен грамотно организовать работу с кассой регистрация и документы.
Функциональное руководство — это принцип организации труда и управления в рамках организации, который основан на определении и функциональных задачах каждого сотрудника. Оно предусматривает распределение задач и ответственностей между сотрудниками на основе их профессиональных навыков и компетенций.
Главной целью функционального руководства является оптимизация работы организации за счет эффективной организации рабочих процессов и максимального использования ресурсов. Принципы функционального руководства направлены на достижение высокой производительности, улучшение качества продукции или услуг, а также повышение удовлетворенности сотрудников.
Основные задачи функционального руководства:
1. Определение ролей и функций сотрудников в рамках организации.
2. Распределение задач, установление приоритетов и контроль за выполнением заданий.
3. Организация обмена информацией и координации деятельности различных подразделений.
Принципы функционального руководства:
1. Принцип единства целей. Рабочие процессы в организации должны быть ориентированы на достижение общих целей и задач.
2. Принцип разделения труда. Каждый сотрудник должен быть ответственен за свою конкретную функцию или задачу.
3. Принцип профессионализма. Все сотрудники должны обладать необходимыми знаниями и навыками для выполнения своих функциональных обязанностей.
В итоге, функциональное руководство позволяет достичь более эффективной работы в рамках организации, а также способствует развитию профессионализма и мотивации сотрудников.
Содержание
- Функциональное руководство
- Определение
- Цели и задачи
- Принципы
- Эффективность и результативность
Функциональное руководство
Основной задачей функционального руководства является достижение оптимальной производительности путем эффективного использования ресурсов и управления деловыми процессами в рамках каждой функциональной области.
Функциональное руководство предполагает создание функциональных подразделений, каждое из которых отвечает за определенную функцию или процесс в организации, например, производство, финансы, маркетинг и т. д.
Принципы функционального руководства включают:
- Разделение задач и функций между подразделениями в соответствии с их специализацией и компетенцией;
- Установление четких целей и задач для каждого подразделения;
- Создание эффективной системы коммуникации и координации между функциональными подразделениями;
- Организация системы контроля и отчетности, чтобы обеспечить выполнение поставленных целей и задач;
- Стимулирование и развитие сотрудников в каждой функциональной области.
Функциональное руководство является одним из основных подходов к управлению предприятием и позволяет эффективно организовать работу внутри организации, обеспечивая координацию и синхронизацию деятельности различных функциональных областей.
Определение
Функциональное руководство имеет свои специфические задачи, которые основываются на принципах, которые включают в себя:
| 1. | Определение целей и задач каждой функциональной области организации. |
| 2. | Координация деятельности различных функциональных областей для достижения целей организации в целом. |
| 3. | Определение необходимых ресурсов для выполнения функций и распределение их между различными подразделениями. |
| 4. | Разработка и реализация планов и стратегий для достижения целей организации. |
| 5. | Мониторинг и контроль выполнения функций для обеспечения эффективности и эффективности работы. |
Функциональное руководство играет важную роль в эффективной организации, поскольку обеспечивает организацию выполнением ее целей, а также эффективным использованием ресурсов.
Цели и задачи
Основной целью функционального руководства является обеспечение эффективного функционирования организации или ее подразделения. Для достижения этой цели необходимо решить ряд задач, включающих:
1. Определение функций и компетенций: установление обязанностей и полномочий каждого сотрудника, а также разработка критериев оценки их профессиональной компетентности.
2. Планирование и организация работы: составление планов деятельности, распределение задач и ресурсов, установление приоритетов и контроль за выполнением поставленных задач.
3. Создание эффективной команды: формирование высокопроизводительной команды, обеспечение ее развития и мотивации, содействие сотрудничеству и кооперации.
4. Контроль и оценка: установление системы контроля за выполнением поставленных задач, анализ результатов работы и корректировка стратегии и тактики в соответствии с полученными данными.
В целом, функциональное руководство направлено на обеспечение высокой эффективности работы организации или ее подразделения, достижение поставленных целей и повышение уровня конкурентоспособности.
Принципы
1. Принцип единоначалия
Функциональный руководитель является единоличным руководителем подразделения или проекта и не имеет подчиненных.
2. Принцип авторитарности
Функциональный руководитель принимает решения самостоятельно и несет ответственность за их результаты.
3. Принцип функционального равноправия
Функциональный руководитель имеет равные права и обязанности с другими руководителями в организации, такими как руководитель отдела продаж или руководитель отдела разработки.
4. Принцип результативности
Функциональный руководитель ориентирован на достижение конкретных результатов и оценивается по степени их достижения.
5. Принцип совместной работы
Функциональный руководитель обязан сотрудничать с другими руководителями и специалистами в организации для достижения общих целей.
6. Принцип профессионального развития
Функциональный руководитель должен постоянно совершенствовать свои знания и умения, владеть актуальными профессиональными навыками и следить за изменениями в своей области.
Эффективность и результативность
В функциональном руководстве особое внимание уделяется эффективности и результативности работы. Понятие эффективности относится к достижению поставленных целей при минимальных затратах ресурсов. Результативность включает в себя понятие эффективности, но также отражает качество работы и итоговые результаты.
Основной задачей функционального руководителя является обеспечение высокой эффективности и результативности работы подчиненных сотрудников и всей организации в целом. Для достижения этой цели руководитель должен уметь определять конкретные цели и задачи, разрабатывать стратегии и планы действий, а также контролировать и оценивать результаты.
Принципы, которыми руководствуется функциональный руководитель в работе над повышением эффективности и результативности, включают:
- Выявление и оптимизация ключевых процессов в организации.
- Рациональное использование ресурсов и оборудования.
- Применение современных методов управления и организации работы.
- Постоянное повышение квалификации сотрудников.
- Систематическая оценка результатов и ведение учета выполнения плановых показателей.
- Анализ причин отклонений от плановых показателей и принятие мер по их устранению.
Повышение эффективности и результативности работы – это постоянный процесс, требующий постоянного анализа и улучшений. Задача руководителя состоит в постоянной работе над совершенствованием процессов, методов и методик работы, а также в создании стимулов для мотивации и развития сотрудников.
Сегодня мы поговорим о вариантах использования функционального подчинения еще для двух видов компаний:
- для компании с сетью розничных магазинов;
- и для компании, сотрудники которой находятся в одном месте — условно назовем ее «моно-компания».
Вспомним определения из предыдущей статьи
Административный руководитель – руководитель подразделения, который отвечает за общую организацию деятельности сотрудников подразделения, за объем поставленных задач подчиненным и их результаты, а также за исполнение сотрудниками подразделения всех правил (требований), принятых на предприятии. Фактически административный руководитель – владелец ресурса – рабочего времени своих подчиненных.
Функциональный руководитель – руководитель, который организует деятельность сотрудника, выполняющего функцию в зоне компетентности данного руководителя. Функциональный руководитель не владеет ресурсом какого-либо времени сотрудника, он вынужден получить данный ресурс от административного руководителя. Именно здесь возникает конфликт интересов.
Обычно административный руководитель одновременно является и функциональным. Но есть случаи, когда для сотрудника административный руководитель один, а функциональный другой. Например, в сети магазинов административным руководителем кассира в магазине будет управляющий магазина, а функциональным – главный бухгалтер, так как именно в его компетенции грамотно организовать работу с кассой и с документацией.
Проблема компаний с сетью магазинов
Ситуация похожая на компании с филиалами. Также происходит разрыв между руководителем в специализированной функции и его подчиненными на местах: главного бухгалтера компании с кассиром магазина, руководителя логистической службы с кладовщиком в магазине, руководителя сервисной службы и специалиста по сервису в магазине, начальника службы безопасности и охранника в магазине.
Проблема обычно в управляемости сотрудников в конкретных должностях:
1) Сотрудник подчиняется только одному из двух руководителей: либо административному, либо функциональному. Одного из них не считает своим руководителем, а значит, не выполняет часть функциональных задач.
2) Один из двух руководителей не считает сотрудника в данной должности своим подчиненным. А значит, не управляет им.
Решение доступное для любой компании – узаконить двух руководителей для одного исполнителя с четким разделением зон влияния. Административный руководитель как «владелец ресурса» отвечает за распределение и использование времени сотрудником, соблюдение им всех норм и правил, принятых на предприятии. Функциональный руководитель как «носитель компетенций» отвечает за квалификацию сотрудника и качество выполнения своих функций.
Административный и функциональный руководители обязаны договориться о выделении времени для функциональной подготовки сотрудника. Ответственность за наличие такой договоренности лежит на административном руководителе, функциональный руководитель отвечает за целевое использование выделенного времени и за результаты подготовки сотрудников в своей функции, т.е. за их квалификацию.
Отдельно указать административного руководителя и функционального необходимо для следующих должностей:
- кассир магазина или продавец-кассир
- кладовщик магазина или сотрудник отдела выдачи
- специалист по сервису в магазине или по проверке проданного товара
- охранник в магазине
- иные исполнители специализированных функций
Для магазинов мы должны не забыть еще про одну важную функциональную связь: Маркетолог компании – Управляющий магазина и Продавец-консультант. Маркетолог – по статусу не руководитель, а узкий специалист. Маркетолог отвечает за организацию маркетинговой активности в компании. Продавцы магазинов – «глаза, уши и язык маркетолога». Ваш бизнес теряет большие почти бесплатные возможности, если маркетолог не получил статус функционального руководителя для продавцов магазина.
Проблема «моно-компаний»
Сотрудники «моно-компаний» обычно находятся в одном месте: общий офис, здание и т.д. Главное преимущество такой структуры – у каждого сотрудника в одном лице и административный, и функциональный руководитель. Он же руководитель его отдела.
Пример структуры «моно-компании»
Плюсы очевидны – не нужно решать проблему распределения ресурса времени сотрудника для работы с ним функционального руководителя, территориально находящегося где-то в другом месте.
В минусы я бы записал – недостаточные знания руководителей о возможности применения функционального подчинения. Многолетний опыт управления моно-компанией сам по себе редко подсказывает идею ввести функциональные связи.
Подумайте, у вас в компании главный бухгалтер или юрист несут ответственность за подготовку сотрудников не своих отделов по вопросам документооборота, договорных и претензионных отношений? Они регулярно проводят обучение сотрудников отдела продаж, кладовщиков, экспедиторов по правильному оформлению и подписанию документов?
Как же удивится директор, услышав от своего юриста: «Шеф, давай я буду отвечать за обучение менеджеров знаниям работы с договорами?!»
А, упомянутый выше, маркетолог отвечает за подготовку менеджеров и продавцов на знание продукта? Сотрудники отдела продаж и магазина имеют явную задачу – принимать участие во всех маркетинговых мероприятиях компании?
Идея узаконить статус функционального руководителя позволит вам ввести роль внутреннего консультанта для большинства узких специалистов компании. Об этом поговорим более подробно в других статьях.
Пример практической пользы от функционального руководителя
Уже много лет примерно 3-4 раза в год я помогаю своим клиентам проводить подготовку к участию в выставке. Помогаю маркетологу компании освоить роль функционального руководителя для продавцов. Проблемы у всех схожие, менеджеры не хотят тратить время на работу на стенде выставки. Для них лучше в это время проводить отгрузки своим постоянным клиентам.
В Москве много выставок проходит в ноябре и в феврале. Выставка – это возможность расширить клиентскую базу компании. Если ваши менеджеры «не дерутся» за право поработать на стенде выставке, обращайтесь, помогу решить вам эту проблему!
Ноябрьская выставка уже скоро. Буквально за 1 день проведем всю необходимую подготовку с вашей командой:
- конкретизируем цели и задачи вашего участия в выставке;
- распределим роли сотрудников на стенде;
- создадим «Анкету посетителя стенда»;
- напишем простой скрипт разговора с посетителем стенда;
- проведем тренинг на установление контакта с посетителем, правильное заполнение «Анкеты» и получение договоренности на следующий контакт уже после выставки.
Грамотная работа маркетолога в статусе функционального руководителя гарантирует вам увеличение результатов участия в выставке в 2-5 раз (!!) Ваши сотрудники не только соберут больше визиток, чем обычно. По моему опыту, после мощной подготовки продавцов к выставке, сбор контактов больше на 50-100%. Контакты совершенно другого качества. Вместо пачки визиток, по которым еще кого-то нужно заставить звонить, ваши продавцы заполнили анкеты с одной очень важной записью – договоренность о следующем контакте с клиентом! Обычно это договоренность о звонке клиенту в конкретную дату и время, не позднее 1-2 недель после выставки.
При таком подходе, продажи новым клиентам не заставят себя ждать! Проверено. Работает.
Итоги по двум статьям о функциональном подчинении
- Обращаем внимание на существование двух видов руководства: административного и функционального.
- Обычно административный и функциональный руководитель для конкретного сотрудника – это один руководитель, руководитель его подразделения.
- Определяем, за что отвечает каждый из двух видов руководителей: административный – за использование времени сотрудника, функциональный – за квалификацию сотрудника в зоне его компетенций.
- Закрепляем статус функционального руководителя за отдельными руководителями и специалистами.
- Для закрепления статуса функционального руководителя используем документ «Должностной функционал». Для каждого сотрудника мы можем указать его функционального руководителя.
- Легитимность статуса функциональный руководитель устраняет возможные конфликты, связанные с нарушением субординации.
- Введение статуса функциональный руководитель открывает возможности для лучшей организации труда сотрудников, повышения их квалификации
Пишите: присылайте нам вопросы по бизнесу и жизни, предложения и пожелания. Мы отвечаем на все корректные письма (хотя это может занять некоторое время).
Подпишитесь на получение новых публикаций и видео-материалов!
С уважением, Виктор Лучков
Бизнес-консультант, член Гильдии маркетологов России
Эксперт по созданию систем управления на основе процессного подхода
Тел: +7 (903) 835-9990
E-Mail: viclu@ya.ru
Skype: victor.luchkov
Функциональное руководство
Продуктивное
сотрудничество с руководством фирмы
играет огромную роль в
успехе любого проекта. Под руководством
фирмы в данном случае мы подразумеваем
функциональное
руководство, которое
называют ее
средним руководящим звеном.
Это
могут быть руководители отделов,
руководители первого уровня или
исполнительные
вице-президенты. ФУНКЦИЯ –
Функциональные
руководители отвечают за те или иные
организационные подразделения,
например, отдел проектно-конструкторских
работ или отдел внутреннего
аудита. Функциональные руководители
осуществляют
руководство людьми и прочими ресурсами
фирмы, рассчитанное на долгосрочную
перспективу. Они также принимают участие
в разработке политики компании
— политики, которая может оказывать
влияние на проект.
Когда
у руководителей проектов спрашивают,
в
какой именно поддержке со стороны
руководства фирмы они больше всего
нуждаются, как правило, приходится
слышать такие ответы: «Предоставление
нужных специалистов
в нужный момент времени» и «Своевременное
принятие решений, основанных
на фактах, изложенных проектной командой».
Эти ответы позволяют составить
определенное представление о реальном
вкладе, который функциональное руководство
вносит в реализацию проектов. Кроме
того, руководство фирмы может подсказать
руководителю проекта, кто из функциональных
руководителей входит в
перечень лиц, заинтересованных в
выполнении соответствующего проекта.
Руководитель
проекта должен работать в тесном контакте
с функциональными руководителями
для привлечения к работе над проектом
лучших специалистов фирмы.
После
того как руководство фирмы инициирует
проект и определит его рамки, руководитель
проекта составляет рабочий план, в
котором подробно указывается, специалисты
какой квалификации требуются для работы
над данным проектом и какие подразделения
должны откомандировать для работы над
проектом специалистов, обладающих
такой квалификацией. Руководитель
проекта может обратиться к руководителям
подразделений, в которых работают такие
специалисты, и выяснить их мнение
относительно того, когда именно этих
специалистов
предоставят в его распоряжение. На
протяжении всего жизненного цикла
проекта эти функциональные руководители
могут оказывать чрезвычайно ценную
помощь в решении кадровых или
производственных проблем.
Выявив
очевидный круг лиц, которые будут
принимать решения, руководитель проекта
должен выявить менее очевидный круг
влиятельных лиц (например, тех, кто
обладает правом «вето»).
В
качестве примера, подтверждающего
важность этой задачи,
рассмотрим историю отдела переподготовки
и повышения квалификации в
одной из крупных компаний. Руководство
этого отдела решило организовать курс
обучения
по теме «Управление проектами».
Преподаватель, которому было поручено
вести
этот курс, предложил свой вариант
программы обучения, начиная с базовых
тем,
таких как календарное планирование, и
заканчивая более сложными темами
проведения
переговоров и управления программами.
Это был тщательно продуманный курс
обучения, базирующийся на требованиях,
сформулированных разными структурами
компании, а также на уже действующих
курсах обучения, организованных ее
поставщиками. Однако проект так и не
был воплощен в жизнь. Руководитель,
ответственный
за финансирование и администрирование
учебного курса, проанализировав
запланированное на каждый год количество
слушателей (как по базовым, так и
по «продвинутым» темам), пришел к
выводу, что реальный спрос на выпускников
курса не оправдывает расходов, связанных
с его проведением. Оспаривать решение
этого
руководителя было очень сложно, поскольку
оно опиралось на проверенную временем
политику компании.
Преподаватель,
ответственный за организацию курса
обучения по теме «Управление проектами»,
не принял во внимание эту заинтересованную
сторону, а также право «вето»,
которым она обладала, в результате чего
был утвержден значительно урезанный
курс обучения. Совершенно очевидно, что
руководитель проекта, о котором идет
речь,
не потрудился ответить на вопрос: «Кто
будет утверждать курс?»
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Функциональное руководство
Cтраница 1
Обычно функциональное руководство включает в себя общее руководство и кадры.
[1]
Задача функционального руководства сводится к тому, чтобы наиболее обоснованно разработать программу деятельности системы линейно-административного управления предприятия.
[2]
Область функционального руководства главного конструктора составляют проблемы, вопросы и характеристики, относящиеся к совокупности всех работ по АСУТП в отрасли ( подотрасли) в целом, в том числе перспективы, уровень и темпы автоматизации управления технологическими процессами, суммарная эффективность, сроки, — очередность создания, требования к техническому уровню и качеству конкретных АСУТП, специфические технико-экономические и организационные нормативы ведения работ, изыскание и распределение установленных ресурсов по направлениям работ.
[3]
К линейному или функциональному руководству относятся вице-президент по производству, агенты по покупкам управляющий запасами, вице-президент по кадрам, президент, начальник планового отдела, начальник отдела внутреннего аудита.
[4]
В то же время вся полнота функционального руководства в области содержания и результатов выполняемых работ представляется руководителю проекта. Он наделен правами рассматривать и утверждать техническую документацию, возвращать ее на доработку, включать в программу дополнительные исследования, проектные работы и эксперименты.
[5]
Кроме того, всегда существует линия команд внутри функционального руководства.
[6]
Анализ организационных особенностей производственной структуры позволяет выявить целесообразность построения системы функционального руководства на основе выделения следующих укрупненных сфер деятельности или служб: производственной, экономической, новой техники, автоматики и вычислительной техники, реконструкции и строительства, подбора, расстановки и воспитания кадров.
[7]
Поэтому взаимодействие руководителя программы и ответственных исполнителей приобретает формы не только функционального руководства — подчинения, но и непосредственного сотрудничества по совместной разработке и при анализе альтернатив технических решений. С этой целью применяются различные варианты организационного механизма, отражающие специфику управления научными исследованиями и техническими разработками.
[8]
В ходе реализации программы функции часто перераспределяются следующим образом: руководитель программы осуществляет непосредственное функциональное руководство выполнением работ, а конкретно работу исполнителей организуют руководители соответствующих подразделений.
[9]
Как показывает опыт, в процессе развития организационных структур аппарата управления перспективными являются такие решения, которые предусматривают централизацию функционального руководства и освобождение производственных звеньев от функциональной работы; децентрализацию линейного руководства производственной деятельностью; концентрацию обслуживания производства в крупных линейно-функциональных блоках с наделением их ответственностью за конечные результаты деятельности и использование выделенных ресурсов. Существенный эффект может быть обеспечен благодаря использованию реинжиниринговой идеологии, усилению координационно-штабных звеньев при одновременном сокращении числа уровней управления.
[10]
Как показывает опыт, в процессе развития организационных структур аппарата управления перспективными являются такие решения, которые предусматривают централизацию функционального руководства и освобождение производственных звеньев от функциональной работы; децентрализацию линейного руководства производственной деятельностью; концентрацию обслуживания производства в крупных линейно-функциональных блоках с наделением их ответственностью за конечные результаты деятельности и использование выделенных ресурсов. Существенный эффект может быть обеспечен благодаря использованию реинжиниринговой идеологии, усилению координационно-штабных звеньев при одновременном сокращении числа уровней управления.
[11]
Совершенствование организационной структуры управления производством на предприятиях химической промышленности должно осуществляться при условии правильного соотношения элементов систем административно-линейного управления и функционального руководства.
[12]
В целом комплекс функций управления предприятия состоит из общего ( линейного) руководства самим предприятием, его цехами и производственными участками и функционального руководства.
[13]
Критерием для выдвижения работника на должность ответственного исполнителя служит его компетенция в вопросах, относящихся к выполнению данной работы, и наличие соответствующих его должности полномочий для линейного и функционального руководства исполнителями работы.
[14]
Работы по бесперебойному снабжению подразделений всеми видами энергии, а также водой, по рациональной эксплуатации энергетических установок, экономному использованию энергии возложены на энергохозяйство геологоразведочных, буровых и нефтегазодобывающих предприятий. Функциональное руководство энергохозяйством осуществляет отдел главного энергетика предприятия.
[15]
Страницы:
1
2
Функциональное руководство
Продуктивное
сотрудничество с руководством фирмы
играет огромную роль в
успехе любого проекта. Под руководством
фирмы в данном случае мы подразумеваем
функциональное
руководство, которое
называют ее
средним руководящим звеном.
Это
могут быть руководители отделов,
руководители первого уровня или
исполнительные
вице-президенты. ФУНКЦИЯ –
Функциональные
руководители отвечают за те или иные
организационные подразделения,
например, отдел проектно-конструкторских
работ или отдел внутреннего
аудита. Функциональные руководители
осуществляют
руководство людьми и прочими ресурсами
фирмы, рассчитанное на долгосрочную
перспективу. Они также принимают участие
в разработке политики компании
— политики, которая может оказывать
влияние на проект.
Когда
у руководителей проектов спрашивают,
в
какой именно поддержке со стороны
руководства фирмы они больше всего
нуждаются, как правило, приходится
слышать такие ответы: «Предоставление
нужных специалистов
в нужный момент времени» и «Своевременное
принятие решений, основанных
на фактах, изложенных проектной командой».
Эти ответы позволяют составить
определенное представление о реальном
вкладе, который функциональное руководство
вносит в реализацию проектов. Кроме
того, руководство фирмы может подсказать
руководителю проекта, кто из функциональных
руководителей входит в
перечень лиц, заинтересованных в
выполнении соответствующего проекта.
Руководитель
проекта должен работать в тесном контакте
с функциональными руководителями
для привлечения к работе над проектом
лучших специалистов фирмы.
После
того как руководство фирмы инициирует
проект и определит его рамки, руководитель
проекта составляет рабочий план, в
котором подробно указывается, специалисты
какой квалификации требуются для работы
над данным проектом и какие подразделения
должны откомандировать для работы над
проектом специалистов, обладающих
такой квалификацией. Руководитель
проекта может обратиться к руководителям
подразделений, в которых работают такие
специалисты, и выяснить их мнение
относительно того, когда именно этих
специалистов
предоставят в его распоряжение. На
протяжении всего жизненного цикла
проекта эти функциональные руководители
могут оказывать чрезвычайно ценную
помощь в решении кадровых или
производственных проблем.
Выявив
очевидный круг лиц, которые будут
принимать решения, руководитель проекта
должен выявить менее очевидный круг
влиятельных лиц (например, тех, кто
обладает правом «вето»).
В
качестве примера, подтверждающего
важность этой задачи,
рассмотрим историю отдела переподготовки
и повышения квалификации в
одной из крупных компаний. Руководство
этого отдела решило организовать курс
обучения
по теме «Управление проектами».
Преподаватель, которому было поручено
вести
этот курс, предложил свой вариант
программы обучения, начиная с базовых
тем,
таких как календарное планирование, и
заканчивая более сложными темами
проведения
переговоров и управления программами.
Это был тщательно продуманный курс
обучения, базирующийся на требованиях,
сформулированных разными структурами
компании, а также на уже действующих
курсах обучения, организованных ее
поставщиками. Однако проект так и не
был воплощен в жизнь. Руководитель,
ответственный
за финансирование и администрирование
учебного курса, проанализировав
запланированное на каждый год количество
слушателей (как по базовым, так и
по «продвинутым» темам), пришел к
выводу, что реальный спрос на выпускников
курса не оправдывает расходов, связанных
с его проведением. Оспаривать решение
этого
руководителя было очень сложно, поскольку
оно опиралось на проверенную временем
политику компании.
Преподаватель,
ответственный за организацию курса
обучения по теме «Управление проектами»,
не принял во внимание эту заинтересованную
сторону, а также право «вето»,
которым она обладала, в результате чего
был утвержден значительно урезанный
курс обучения. Совершенно очевидно, что
руководитель проекта, о котором идет
речь,
не потрудился ответить на вопрос: «Кто
будет утверждать курс?»
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Сегодня мы поговорим о вариантах использования функционального подчинения еще для двух видов компаний:
- для компании с сетью розничных магазинов;
- и для компании, сотрудники которой находятся в одном месте — условно назовем ее «моно-компания».
Вспомним определения из предыдущей статьи
Административный руководитель – руководитель подразделения, который отвечает за общую организацию деятельности сотрудников подразделения, за объем поставленных задач подчиненным и их результаты, а также за исполнение сотрудниками подразделения всех правил (требований), принятых на предприятии. Фактически административный руководитель – владелец ресурса – рабочего времени своих подчиненных.
Функциональный руководитель – руководитель, который организует деятельность сотрудника, выполняющего функцию в зоне компетентности данного руководителя. Функциональный руководитель не владеет ресурсом какого-либо времени сотрудника, он вынужден получить данный ресурс от административного руководителя. Именно здесь возникает конфликт интересов.
Обычно административный руководитель одновременно является и функциональным. Но есть случаи, когда для сотрудника административный руководитель один, а функциональный другой. Например, в сети магазинов административным руководителем кассира в магазине будет управляющий магазина, а функциональным – главный бухгалтер, так как именно в его компетенции грамотно организовать работу с кассой и с документацией.
Проблема компаний с сетью магазинов
Ситуация похожая на компании с филиалами. Также происходит разрыв между руководителем в специализированной функции и его подчиненными на местах: главного бухгалтера компании с кассиром магазина, руководителя логистической службы с кладовщиком в магазине, руководителя сервисной службы и специалиста по сервису в магазине, начальника службы безопасности и охранника в магазине.
Проблема обычно в управляемости сотрудников в конкретных должностях:
1) Сотрудник подчиняется только одному из двух руководителей: либо административному, либо функциональному. Одного из них не считает своим руководителем, а значит, не выполняет часть функциональных задач.
2) Один из двух руководителей не считает сотрудника в данной должности своим подчиненным. А значит, не управляет им.
Решение доступное для любой компании – узаконить двух руководителей для одного исполнителя с четким разделением зон влияния. Административный руководитель как «владелец ресурса» отвечает за распределение и использование времени сотрудником, соблюдение им всех норм и правил, принятых на предприятии. Функциональный руководитель как «носитель компетенций» отвечает за квалификацию сотрудника и качество выполнения своих функций.
Административный и функциональный руководители обязаны договориться о выделении времени для функциональной подготовки сотрудника. Ответственность за наличие такой договоренности лежит на административном руководителе, функциональный руководитель отвечает за целевое использование выделенного времени и за результаты подготовки сотрудников в своей функции, т.е. за их квалификацию.
Отдельно указать административного руководителя и функционального необходимо для следующих должностей:
- кассир магазина или продавец-кассир
- кладовщик магазина или сотрудник отдела выдачи
- специалист по сервису в магазине или по проверке проданного товара
- охранник в магазине
- иные исполнители специализированных функций
Для магазинов мы должны не забыть еще про одну важную функциональную связь: Маркетолог компании – Управляющий магазина и Продавец-консультант. Маркетолог – по статусу не руководитель, а узкий специалист. Маркетолог отвечает за организацию маркетинговой активности в компании. Продавцы магазинов – «глаза, уши и язык маркетолога». Ваш бизнес теряет большие почти бесплатные возможности, если маркетолог не получил статус функционального руководителя для продавцов магазина.
Проблема «моно-компаний»
Сотрудники «моно-компаний» обычно находятся в одном месте: общий офис, здание и т.д. Главное преимущество такой структуры – у каждого сотрудника в одном лице и административный, и функциональный руководитель. Он же руководитель его отдела.
Пример структуры «моно-компании»
Плюсы очевидны – не нужно решать проблему распределения ресурса времени сотрудника для работы с ним функционального руководителя, территориально находящегося где-то в другом месте.
В минусы я бы записал – недостаточные знания руководителей о возможности применения функционального подчинения. Многолетний опыт управления моно-компанией сам по себе редко подсказывает идею ввести функциональные связи.
Подумайте, у вас в компании главный бухгалтер или юрист несут ответственность за подготовку сотрудников не своих отделов по вопросам документооборота, договорных и претензионных отношений? Они регулярно проводят обучение сотрудников отдела продаж, кладовщиков, экспедиторов по правильному оформлению и подписанию документов?
Как же удивится директор, услышав от своего юриста: «Шеф, давай я буду отвечать за обучение менеджеров знаниям работы с договорами?!»
А, упомянутый выше, маркетолог отвечает за подготовку менеджеров и продавцов на знание продукта? Сотрудники отдела продаж и магазина имеют явную задачу – принимать участие во всех маркетинговых мероприятиях компании?
Идея узаконить статус функционального руководителя позволит вам ввести роль внутреннего консультанта для большинства узких специалистов компании. Об этом поговорим более подробно в других статьях.
Пример практической пользы от функционального руководителя
Уже много лет примерно 3-4 раза в год я помогаю своим клиентам проводить подготовку к участию в выставке. Помогаю маркетологу компании освоить роль функционального руководителя для продавцов. Проблемы у всех схожие, менеджеры не хотят тратить время на работу на стенде выставки. Для них лучше в это время проводить отгрузки своим постоянным клиентам.
В Москве много выставок проходит в ноябре и в феврале. Выставка – это возможность расширить клиентскую базу компании. Если ваши менеджеры «не дерутся» за право поработать на стенде выставке, обращайтесь, помогу решить вам эту проблему!
Ноябрьская выставка уже скоро. Буквально за 1 день проведем всю необходимую подготовку с вашей командой:
- конкретизируем цели и задачи вашего участия в выставке;
- распределим роли сотрудников на стенде;
- создадим «Анкету посетителя стенда»;
- напишем простой скрипт разговора с посетителем стенда;
- проведем тренинг на установление контакта с посетителем, правильное заполнение «Анкеты» и получение договоренности на следующий контакт уже после выставки.
Грамотная работа маркетолога в статусе функционального руководителя гарантирует вам увеличение результатов участия в выставке в 2-5 раз (!!) Ваши сотрудники не только соберут больше визиток, чем обычно. По моему опыту, после мощной подготовки продавцов к выставке, сбор контактов больше на 50-100%. Контакты совершенно другого качества. Вместо пачки визиток, по которым еще кого-то нужно заставить звонить, ваши продавцы заполнили анкеты с одной очень важной записью – договоренность о следующем контакте с клиентом! Обычно это договоренность о звонке клиенту в конкретную дату и время, не позднее 1-2 недель после выставки.
При таком подходе, продажи новым клиентам не заставят себя ждать! Проверено. Работает.
Итоги по двум статьям о функциональном подчинении
- Обращаем внимание на существование двух видов руководства: административного и функционального.
- Обычно административный и функциональный руководитель для конкретного сотрудника – это один руководитель, руководитель его подразделения.
- Определяем, за что отвечает каждый из двух видов руководителей: административный – за использование времени сотрудника, функциональный – за квалификацию сотрудника в зоне его компетенций.
- Закрепляем статус функционального руководителя за отдельными руководителями и специалистами.
- Для закрепления статуса функционального руководителя используем документ «Должностной функционал». Для каждого сотрудника мы можем указать его функционального руководителя.
- Легитимность статуса функциональный руководитель устраняет возможные конфликты, связанные с нарушением субординации.
- Введение статуса функциональный руководитель открывает возможности для лучшей организации труда сотрудников, повышения их квалификации
Пишите: присылайте нам вопросы по бизнесу и жизни, предложения и пожелания. Мы отвечаем на все корректные письма (хотя это может занять некоторое время).
Подпишитесь на получение новых публикаций и видео-материалов!
С уважением, Виктор Лучков
Бизнес-консультант, член Гильдии маркетологов России
Эксперт по созданию систем управления на основе процессного подхода
Тел: +7 (903) 835-9990
E-Mail: viclu@ya.ru
Skype: victor.luchkov
В чем заключается сущность функционального менеджмента
Содержание:
- Что такое функциональный менеджмент
- Виды
- Сущность
- Основоположник
- Какие компоненты входят в функциональный менеджмент
Что такое функциональный менеджмент
Функциональный менеджмент — это подход к управлению, основанный на организации работы предприятия в виде функциональных подразделений, каждое из которых выполняет определенные функции в рамках общей стратегии организации.
Каждый отдел возглавляет свой менеджер, который отвечает за его эффективное функционирование, а все отделы координируются и синхронизируются между собой для достижения общей цели организации. Функциональный менеджмент позволяет компаниям более эффективно использовать свои ресурсы и достигать более высокой производительности за счет разделения задач и более эффективного контроля за выполнением каждой функции.
Виды
Основными видами функционального менеджмента являются:
Осторожно! Если преподаватель обнаружит плагиат в работе, не избежать крупных проблем (вплоть до отчисления). Если нет возможности написать самому, закажите тут.
- Финансовый менеджмент — управление финансами компании и оптимизация использования финансовых ресурсов. Его ключевые функции — планирование и контроль бюджета, управление денежным потоком, управление инвестициями и рисками. Финансовый менеджмент является важным инструментом для повышения финансовой устойчивости и эффективности организации.
- Маркетинговый менеджмент — разработка маркетинговых стратегий и тактик, проведение маркетинговых исследований, анализ трендов рынка. Отвечает за планирование, организацию, контроль и анализ маркетинговых операций компании, а также за формирование стратегии продвижения продукции на рынке и удовлетворение потребностей потребителей. Включает в себя такие функции, как маркетинговый анализ, сегментирование рынка, разработка маркетинговых стратегий, планирование маркетинговых кампаний, управление брендом и продвижение продукции.
- Производственный менеджмент — это область управления, которая занимается планированием, организацией, контролем и управлением производственными процессами и ресурсами организации с целью максимизации производительности и прибыли. Включает в себя планирование производства, контроль качества, управление производственным персоналом, а также совершенствование процессов производства и оптимизацию использования ресурсов.
- Кадровый менеджмент — весь спектр действий, связанный с управлением персоналом. Включает в себя широкий круг задач, таких как найм и подбор сотрудников, их обучение и профессиональное развитие, оценка и управление производительностью, а также разрешение конфликтов и удовлетворение потребностей сотрудников. Кадровый менеджмент играет важную роль в обеспечении эффективного функционирования организации путем обеспечения необходимой квалификации и мотивации персонала.
- Информационный менеджмент — управление информационными ресурсами компании, разработка стратегий информационного развития, организация хранения, обработки и передачи информации. Задачи информационного менеджмента включают в себя сбор, обработку, хранение, анализ и распространение информации в организации. Также занимается выбором и внедрением информационных технологий, которые помогают автоматизировать бизнес-процессы и повысить эффективность работы организации.
- Юридический менеджмент — обеспечение соблюдения правовых норм и законов в деятельности компании, сопровождение юридических вопросов и рисков. Это область менеджмента, которая связана с управлением юридическими аспектами деятельности организации. Включает в себя такие функции, как разработка правовой стратегии, юридический анализ, управление рисками, правовое сопровождение бизнеса, защита интересов компании в суде, управление интеллектуальной собственностью и т.д.
- Инвестиционный менеджмент — это управление инвестициями с целью достижения финансовых результатов. Включает в себя анализ различных видов инвестиций, выбор наиболее подходящих инструментов для инвестирования с учетом рисков и потенциальной доходности, а также управление портфелем инвестиций для достижения поставленных целей и управления рисками. Основная задача инвестиционного менеджера — это выбор таких инвестиций, которые обеспечат максимальную прибыль при минимальных рисках.
- Инновационный менеджмент — это система управления, направленная на организацию и стимулирование инновационной деятельности внутри организации. Включает в себя планирование, организацию и контроль инновационных процессов, а также стимулирование креативности и поощрение инновационных идей сотрудников. Цель инновационного менеджмента — создание конкурентных преимуществ и обеспечение долгосрочной прибыли организации.
Сущность
Функциональный менеджмент — это организация управления, при которой компания делится на функциональные отделы — например, финансовый, маркетинговый, производственный и т.д. Каждый из этих отделов специализируется на определенных функциях или виде деятельности.
Основная идея функционального менеджмента заключается в том, чтобы разделить управленческие задачи на отдельные функциональные области и назначить ответственных за каждую из них менеджеров, которые специализируются в конкретных областях управления и имеют соответствующие навыки и опыт работы. В результате такой организации работы достигается большая эффективность управления и оптимальное использование ресурсов предприятия.
Основные принципы функционального менеджмента:
- Принцип единства цели. Означает, что все действия и усилия сотрудников в рамках конкретного направления или департамента должны быть направлены на достижение общей цели организации. Подчеркивает необходимость тесного взаимодействия между различными функциональными областями. Все подразделения компании должны работать синхронно в интересах общей цели.
- Принцип специализации и координации. Деятельность организации должна быть разделена на функциональные области, каждая из которых должна оптимизировать свою деятельность, но все функции должны быть скоординированы в рамках единой стратегии.
- Принцип единства руководства. Организация должна иметь одно централизованное руководство, которое координирует и контролирует все функциональные области.
- Принцип управления через исключение. Руководство компании должно реагировать только на исключительные ситуации, оставляя решение повседневных вопросов функциональным менеджерам.
- Принцип единства команды. Все сотрудники организации должны чувствовать себя частью одной команды, работающей на достижение общих целей.
- Принцип рационального использования ресурсов. Предполагает, что все ресурсы компании должны использоваться максимально эффективно для обеспечения достижения поставленных целей и задач. Примеры ресурсов — финансы, технологии, персонал и др. Менеджеры должны стремиться к оптимальному соотношению затрат и результатов, чтобы максимизировать прибыль и удовлетворение потребностей клиентов, используя имеющиеся ресурсы компании.
- Принцип гибкости и адаптивности к изменяющейся внешней среде. Означает, что функциональный менеджмент должен быть ориентирован на быстрое реагирование на изменения внешней среды и оперативно принимать необходимые меры для адаптации к новым условиям. Включает в себя постоянный мониторинг изменений в рыночной среде, анализ трендов и прогнозирование будущих тенденций. Кроме того, принцип гибкости и адаптивности требует от менеджмента готовности к изменению стратегий и тактик в зависимости от обстоятельств.
- Принцип автоматизации процессов управления. Предполагает использование современных технологий и информационных систем для автоматизации процессов управления, что позволяет ускорить принятие решений и повысить эффективность менеджмента. Например, могут применяться специальные компьютерные программы, которые занимаются сбором и обработкой данных, а также решают ряд других рутинных задач. Это экономит время и позволяет улучшить качество принимаемых решений.
- Принцип оперативного и долгосрочного планирования. Заключается в том, что менеджмент должен разрабатывать планы действий как на ближайший период, так и на долгосрочную перспективу. Оперативное планирование включает в себя планирование на короткий срок — например, на день или неделю. Долгосрочное планирование, в свою очередь, позволяет менеджменту устанавливать цели на более длительный период времени — например, на год или несколько лет, и разрабатывать планы действий для их достижения.
- Принцип непрерывного обучения и развития персонала. Предполагает, что компания должна предоставлять своим сотрудникам возможности для постоянного обучения и профессионального развития, чтобы они могли улучшать свои навыки и знания в соответствии с изменяющимися требованиями бизнеса и внешней среды. Это позволяет компании обеспечивать высокую производительность, а также повышает мотивацию и лояльность сотрудников.
Методы функционального менеджмента могут варьироваться в зависимости от конкретного направления и разновидностей поставленных задач. При этом можно выделить группу общих методов.
Общие методы функционального менеджмента:
- Анализ процессов и процедур внутри функционального подразделения для определения сильных и слабых сторон с целью определения возможностей их улучшения.
- Разработка и реализация стратегий для достижения поставленных целей и задач.
- Планирование и контроль бюджета.
- Управление производительностью и качеством работы внутри функционального подразделения.
- Разработка и управление программами обучения и развития персонала.
- Разработка и реализация программ мотивации и поощрения.
- Развитие и поддержка коммуникаций как внутри отдела, так и с другими департаментами в организации.
- Анализ и управление рисками, связанными с поставленной функциональной задачей.
Основоположник
Основоположником функционального менеджмента считается американский инженер и менеджер Фредерик Уинслоу Тейлор (1856—1915).
Источник: www.syl.ru
Тейлор разработал концепцию «научного менеджмента», которая предусматривала разделение функций на рабочие операции с целью повышения эффективности и производительности труда. Он выделил отдельные функции менеджмента, такие как планирование, контроль, координация и контроль качества, и считал, что каждая из этих функций должна выполняться опытным специалистом.
Большой вклад в развитие функционального менеджмента внес французский инженер Анри Файоль (1841—1925).
Файоль выделил 6 основных функций менеджмента:
- техническая;
- коммерческая;
- финансовая;
- бухгалтерская;
- административная;
- функция безопасности.
Также Файолем были сформулированы основные принципы управления: единство команды и цели, централизация и иерархия, авторитет и порядок, справедливость и подчинение интересов обществу и др.
Какие компоненты входят в функциональный менеджмент
Функциональный менеджмент включает следующие компоненты:
- Планирование — разработка стратегий и тактик для достижения целей компании в рамках конкретного функционального подразделения.
- Организация — создание структуры и распределение обязанностей и полномочий внутри функции.
- Управление персоналом — привлечение, мотивация и управление сотрудниками.
- Координация — обеспечение согласованности работы различных функциональных подразделений.
- Контроль — это процесс, который заключается в сборе и анализе информации о выполнении целей и планов компании, выявлении отклонений от заданных стандартов и корректировке действий для достижения поставленных целей. Контроль является одной из основных функций менеджмента и важен для обеспечения эффективного функционирования организации. Включает в себя определение критериев оценки, установление стандартов, определение методов сбора информации, анализ результатов и корректировку действий в случае необходимости.
- Улучшение процессов — оптимизация бизнес-процессов внутри функционального подразделения с целью увеличения эффективности и повышения качества продукции или услуг.
- Управление изменениями — оценка потребности в изменении бизнес-процессов, управление процессом изменений и оценка их эффективности.
- Мотивация — стимулирование сотрудников для достижения целей. Может включать такие факторы, как вознаграждение, признание, продвижение по службе, улучшение условий труда, предоставление возможностей профессионального роста. Конечная цель мотивации — повышение производительности и эффективности работы.
Структура функционального менеджмента зависит от типа конкретной организации и ее потребностей, но обычно включает следующие должности:
- Руководитель отдела. Это менеджер, ответственный за управление определенным отделом в организации. В его обязанности может входить планирование, координация и контроль деятельности подчиненных, управление ресурсами, обеспечение выполнения поставленных задач и достижения целей отдела в соответствии с общими стратегическими целями организации. Руководитель отдела может также участвовать в процессе разработки бизнес-планов, бюджетов и других управленческих документов, отчетности и анализа деятельности отдела.
- Менеджер проекта. Это специалист по управлению проектами, который отвечает за планирование, координацию и контроль проектных работ с целью достижения заданных целей в рамках определенных ограничений — бюджета, сроков, ресурсов и т.д. Обеспечивает коммуникацию между членами команды, решает возникающие проблемы, анализирует и управляет рисками, отвечает за качество и успешное завершение проекта в соответствии с требованиями заказчика.
- Сотрудники отдела. Это работники, которые непосредственно заняты выполнением задач и функций отдела в рамках своих должностных обязанностей. Выполняют работу, определенную руководителем отдела и должны обладать необходимыми знаниями и навыками для решения своих задач. Каждый сотрудник отдела может быть ответственен за выполнение определенных функций и иметь свои индивидуальные задачи, но все они работают в рамках общей цели отдела. Например, в качестве сотрудников могут выступать специалисты по маркетингу, финансовые аналитики, менеджеры по продажам.
- Административный персонал. Это сотрудники, которые выполняют офисные функции, такие как секретари, ассистенты, бухгалтеры, помощники менеджеров и т.д. Они отвечают за организацию рабочего пространства, ведение документации, общение с клиентами и другие административные задачи.
Это основные должности, но могут быть и другие — в зависимости от специфики организации.
Рассылка «Советы бизнес-консультанта» от 26.09.2017
Виктор Лучков – практикующий консультант по внедрению и оптимизации бизнес-процессов предприятий. 25 лет личных продаж, 20 лет — опыт управления и 10 лет — опыт консультанта. Автор более 50 публикаций в деловой прессе. Провел более 500 мероприятий: тренингов, семинаров и стратегических сессий, на которых обучено около 6000 участников.
Виктор: консультант и человек. Смотрите в коротком фильме…
Раз за разом сталкиваюсь с непониманием руководителей смысла функционального подчинения. С административным еще как-то понятно. Но как только необходимо применить функциональное подчинение, натыкаюсь на глухую стену непонимания: «Функциональное? А как это?»
Эта статья будет полезна для руководителей компаний с разветвленной структурой, в которой есть несколько филиалов или несколько магазинов в розничной сети – там, где функциональное подчинение гарантированно встречается.
Также статья полезна и руководителям компаний с простой структурой, чтобы повысить компетентность сотрудников за счет применения функциональных руководителей там, где они обычно не применяются по незнанию о такой возможности.
Начнем с определений
Административный руководитель – руководитель подразделения, который отвечает за общую организацию деятельности сотрудников подразделения, за объем поставленных задач подчиненным и их результаты, а также за исполнение сотрудниками подразделения всех правил (требований), принятых на предприятии. Фактически административный руководитель – владелец ресурса – рабочего времени своих подчиненных.
Функциональный руководитель – руководитель, который организует деятельность сотрудника, выполняющего функцию1 в зоне компетентности2 данного руководителя. Функциональный руководитель не владеет ресурсом какого-либо времени сотрудника, он вынужден получить данный ресурс от административного руководителя. Именно здесь возникает конфликт интересов.
Обычно административный руководитель одновременно является и функциональным. Например, главный бухгалтер – административный руководитель для бухгалтера-кассира, а также в качестве функционального руководителя компетентен в организации его труда; руководитель отдела продаж – административный руководитель для менеджера по продажам, а также должен уметь организовать его работу с клиентами.
Но есть случаи, когда для сотрудника административный руководитель один, а функциональный другой. Например, в сети магазинов административным руководителем кассира в магазине будет управляющий магазина, а функциональным – главный бухгалтер, так как именно он компетентен грамотно организовать работу с кассой и с документацией.
Теперь последовательно рассмотрим проблемы всех трех категорий предприятий:
- Компании с филиалами.
- Компании с сетью розничных магазинов.
- Компании, сотрудники которой находятся в одном месте.
Проблема компаний с филиалами
В крупных компаниях любят использовать модные термины. Для нашего случая, структура компании с филиалами будет называться – дивизионной структурой или матричной. Кому как больше нравится. К сожалению, наличие модного названия не упрощает управление филиалами. А, скорее наоборот, создает дополнительные проблемы с определением зон ответственности сотрудников и конфликты между руководителями «Центра» и «Филиалов».
Структура «Центр» — «Филиалы» выглядит следующим образом:
В «Центре» два ключевых руководителя – Генеральный директор компании и Директор по продажам компании. Директор по продажам подчиняется Генеральному директору, здесь все понятно. В «Филиале» также два руководителя – Управляющий филиалом и Руководитель отдела продаж (РОП) филиала. РОП филиала подчиняется Управляющему, здесь также все просто.
Практическое задание. Прежде, чем читать далее, ответьте на вопрос: «Кому подчиняется Управляющий филиалом?»
Сложности начинаются, когда встает вопрос про отношения «Директор по продажам – РОП филиала» (красная стрелка на схеме 2). Связь, как говорится, «через голову Управляющего филиала». Происходит нарушение субординации, конфликт обеспечен.
Субординация – положение сотрудника предприятия в системе отношений «начальник – подчиненный», сложившихся в обществе. Соблюдение субординации – следование всех членов трудового коллектива установленным правилам взаимоотношений между лицами разных иерархических ступеней вертикали власти предприятия.
Либо отношения «Директор по продажам – Управляющий филиалом» (синяя стрелка на схеме 2). Происходит вклинивание в административную связь «Генеральный директор – Управляющий филиалом».
Конфликт отношений между руководителями «Центр» — «Филиалы» можно представить графически:
Для чего Директору по продажам нужно вклиниваться в административные связи (черные стрелки на схеме), нарушая принятые нормы субординации? Очевидно, его обязанность организовать продажи во всех филиалах. Он нужен Генеральному директору как компетентный организатор продаж компании. Предположу, именно поэтому и ввели должность Директора по продажам, которая не всем пришлась по вкусу в приведенной схеме.
Директор по продажам – это классический функциональный руководитель с удаленными ресурсами, разбросанными по филиалам.
Зачем нужен функциональный руководитель
Разберемся с зонами ответственности каждого из участников отношений и с требованиями к их компетентности.
Генеральный директор отвечает за организацию работы всего предприятия, за правильное и бесконфликтное взаимодействие всех со всеми как по вертикали, так и по горизонтали – между участниками бизнес-процессов. Получение плановой прибыли предприятием – результат управленческой деятельности Генерального директора.
Директор по продажам отвечает за организацию работы всей коммерческой службы, которая физически представлена Отделами продаж в филиалах. Плановая выручка и плановая маржа всех отделов продаж – результат управленческой деятельности Директора по продажам.
Управляющий филиалом отвечает за организацию работы филиала, в большей степени хозяйственную: взаимоотношения с внешней средой, наличие нужных помещений, оборудования и других ресурсов, а также качественный состав команды филиала. Обычно такому руководителю некогда думать о продажах, да и вряд ли он компетентен в их организации. Порядок в работе филиала, своевременное и качественное исполнение заказов клиентов на территории филиала – вот результат управленческой деятельности Управляющего филиалом.
Руководитель отдела продаж филиала отвечает за организацию работы сотрудников отдела и за выполнение ими планов продаж. Он обязан обеспечить выполнение текущих показателей сотрудниками отдела: ежедневно, еженедельно и ежемесячно. РОП должен быть компетентен как «сержант» со своими бойцами: обучать как наставник, показывать личный пример в переговорах, понимать мотивацию каждого подчиненного.
Итак, как было сказано выше, для Генерального директора Директор по продажам – в первую очередь, компетентный специалист по организации продаж. Должен снять большую головную боль по работе с продавцами на местах.
Для Управляющего филиалом Директор по продажам – внутренний консультант по организации исполнения заказов клиентов на местах, проводник идей клиентоориентированности и потенциально «свой человек» в стане высшего руководства компании.
Для Руководителя отдела продаж Директор по продажам – поставщик технологии продаж, наставник и требовательный контролер результатов. Результаты РОПа и его сотрудников нужны Директору по продажам не меньше самого РОПа и менеджеров. Отвечают за одно и то же, но в разных масштабах.
Возможные решения проблемы
Всегда хочется простых решений. Выполнил несколько понятных действий и проблема решена. К сожалению, без устранения причины возникновения проблема не может быть решена.
Проблема в нашей ситуации с филиалами – отсутствие легитимности у функционального руководителя. Директор по продажам есть, обязанности у него есть, прав недостаточно.
1-й вариант решения. Перекроить структуру административной подчиненности. Смотрим схему 3:
Все гениальное просто! Директор по продажам был «сбоку», как бы сам по себе. Теперь он встроен в вертикаль власти между Генеральным директором и Управляющими филиалов. Гендир командует Директором по продажам, а тот в свою очередь филиалами.
Практическое задание: в данной схеме Директор по продажам должен отвечать за хозяйственные вопросы в филиалах, так как теперь Управляющий его непосредственный подчиненный? По логике да. А вы как считаете?
Но есть еще одна нестыковка. Проблема с правами функциональных руководителей все-равно не решена. Мы забыли про других ТОП-менеджеров. Например, про Финансового директора и его отношения с Главными бухгалтерами филиалов (красная стрелка на схеме 4). Он же тоже функциональный руководитель для главбухов на местах? Как быть с ним?
А как быть с Директором по логистике и сотрудниками на местах? С руководителями технической и сервисной служб и прочими начальниками в «Центре», у которых на местах есть функциональные подчиненные. И как быть со стремлением Генерального директора порешать административные вопросы напрямую с Управляющими филиалов? (синяя стрелка на схеме 4).
2-й вариант решения. Узаконить статус функционального руководителя в вашей системе управления. Сохранить вариант схемы 2, когда административные руководители управляют всеми сотрудниками на местах, а функциональные руководители организуют работу сотрудников по своим функциям.
Как узаконить? В знакомом для вас документе «Должностной функционал», мы указываем принадлежность должности сотрудника к определенному подразделению и его категорию в подразделении, его административного руководителя и при наличии – функционального руководителя. Функциональному руководителю в должностном функционале записываем право и обязанность обеспечить сотрудников технологией работы по одноименной функции, а также добиться нужного уровня квалификации сотрудников.
Методика разработки функционала была описана в моей статье «Чем заменить должностную инструкцию». Чтобы получить образцы функционалов рассматриваемых руководителей, отправьте письмо с запросом на адрес: info@mrybakov.ru, в письме кратко опишите структуру своей компании. Также в письме укажите, если вам необходима консультация по оптимизации оргструктуры вашего предприятия.
Образцы функционалов созданы в нашем сервисе «Бизнес-архитектор». Доступна регистрация с 3-месячным бесплатным учебным доступом и учебная конфигурация с примерами: Административной структуры предприятия, функционалов для 4 должностей, основного и вспомогательного бизнес-процессов, описанных по нашей методологии.
Примеры формулировок в Должностном функционале
Как это все выглядит в документе? Смотрим на примерах.
В функционале Руководителя отдела продаж указываем ключевые договоренности по его зоне ответственности, категории должности и руководителях, которым он подчиняется административно и функционально.
В назначении должности Директора по продажам фиксируем аналогичную ответственность, но большего масштаба.
В круге задач Директора по продажам запишем задачу по обеспечению продавцов актуальными технологиями продаж и работы с клиентами.
В круге задач Руководителя отдела продаж запишем задачу по обеспечению точного выполнения продавцами технологии продаж, создаваемой под руководством Директора по продажам.
После того, как прописали в функционалах нужные формулировки, добейтесь, чтобы они работали. Хотя внедрение — это уже другая история. Обращайтесь за профессиональной поддержкой при внедрении!
Продолжение статьи >>>
***
Практически освоить данный материал поможет прохождение курса «Школа бизнес-архитектора». Ближайший курс пройдет с 25 по 27 октября 2017 года. Записывайтесь.
——————————————————
1. Функции сотрудника – это поле деятельности сотрудника, переданное ему в ответственность для регулярного достижения ожидаемых результатов.
2. Компетентность — наличие у сотрудника профильных знаний и умений, а также опыта их практического применения, необходимых для достижения результатов в данной области деятельности.
*****
Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы — обсудим.
Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.
Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:
Подписываясь на рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных, в соответствии с условиями.
Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.
Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим — больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!
С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды «Михаил Рыбаков и Партнеры»
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: info@mrybakov.ru
Функциональный подход в управлении персоналом
Модель функционального руководства британского ученого Джона Адаира относится к ситуационным теориям руководства и оперирует следующими основными переменными: ситуация и требования, предъявляемые к заданию, к руководимой группе и к каждому работнику. Менеджер решает, что и как нужно делать исходя из создавшейся ситуации, требований задания (интересов предприятия и потребности завершить работу, добиться поставленной цели) и индивидуальных потребностей и потребностей группы. Эффективное руководство связано с гармонизацией указанных потребностей и созданием таких условий, когда три группы потребностей в максимально возможной степени сочетаются, образуя «зону» общих потребностей и интересов.
Модель Адаира имеет собирательный характер и использует теории Файоля, Блейка, Моутона, Таненбаума, Шмидта и Фидлера. Она развивает умение руководить и базируется на предположении, что задача менеджера состоит в том, чтобы совместить потребности отдельного работника, группы и задания в одно продуктивное целое. Для гармонизации ситуации и потребностей Адаир предлагает руководителю использовать восемь основных прикладных функций управления: определение задания; планирование; инструктирование (инструктаж); контроль; оценку; мотивацию; организацию; личный пример.
Потребность задания выражается в необходимости получить определенный результат. Возможно, результат не будет достигнут, если к нему не проявляют интереса группа и ее члены, работа плохо организована, усилия членов группы разобщены и недостаточно мотивированы, отсутствуют контроль и оценка результата и т.д.
Группа ожидает свой результат от выполнения задания, который выражается в удовлетворении ее потребностей. Если потребности группы не удовлетворяются, возникает напряженность в отношениях, отсутствуют гармония и единство, то задание может остаться не выполненным или выполнено плохо.
Отдельный работник также ожидает получить свой результат после выполнения задания. Если работник не стимулирован и его ожидания не оправдываются, то его вклад в работу группы и в достижение цели будет менее существенным, что отразится на качестве выполнения задания.
Чтобы задание было выполнено качественно, необходимо развивать навыки руководства по приведенным ниже направлениям.
- Определение задания. Необходимо иметь цель и разбить общее задание на ряд конкретных выполнимых заданий, которые могут быть выданы исполнителям. Если ваша цель — увеличение прибыли, то ее следует структурировать в форме отдельных заданий по снижению себестоимости, увеличению объема продаж, обслуживанию покупателей, завоеванию новых рынков сбыта, улучшению упаковки и т.д. Необходимо также структурировать цели и задания, чтобы каждый подчиненный вам уровень организации и отдельный работник имели свою цель и задание, которые им по силам. Действуя подобным образом, руководитель приходит к необходимости планировать свои действия и действия подчиненных.
- Планирование. Умение творчески мыслить и привлекать к творческому процессу подчиненных расширяет возможности в поиске вариантов выполнения задания и помогает сформулировать план работы. Участие исполнителей в планировании делает план не навязанным сверху, а разработанным и принятым совместно. Разрабатывая план, исполнитель автоматически принимает на себя часть ответственности за его реализацию.
- Инструктаж. Необходимо довести задание и план до подчиненных. Джон Адаир называет пять основных моментов инструктажа: подготовка; разъяснение; упрощение; обновление (способность «оживить» предмет, например провести презентацию задания, дискуссию, использовать видеоматериалы и т.п.); быть самим собой. Следует научиться пользоваться всем набором предложенных средств.
- Контроль. Руководитель должен продумать меры контроля за ходом выполнения плана. Джон Адаир предупреждает, бесполезно контролировать других, если вы не умеете контролировать себя сами.
- Оценка работы. Это неотъемлемая часть контроля. Руководителю необходимо подводить итоги и проводить разбор выполнения работы, не ожидая, что сотрудники будут хорошо работать, если не увидят результатов труда. Подчиненные нуждаются в оценке своего труда, они ожидают похвалы и вознаграждения за хорошую работу, которые менеджером должны быть объявлены.
- Мотивация. Задача руководителя — применить теорию на практике, использовать дополнительную оплату, продвижение по службе, личное признание, одобрение, вознаграждение, другие шаги, которые дают стимул для лучшей работы.
- Организация. Задача руководителя — сформировать коллектив, создать эффективно работающую структуру взаимоувязанных в пространстве и времени элементов, включая вспомогательные службы, обеспечить необходимыми ресурсами и техникой. Однако надо помнить, что организованность подразумевает прежде всего самоорганизованность.
- Собственный пример. Залог успеха — поведение, цели и установки руководителя. Подчиненные обращают внимание на поведение руководителя. Менеджер не может делать все сам, но ему должно быть свойственно единство слова и дела. Нужно показать, что руководитель верит в то, что делает сам и призывает к тому других.
Эти восемь составных частей функционального подхода могут служить дополнением к любой модели руководства и являются частью методов повышения активности персонала.
Ключевые слова: Управление, Персонал
Источник: Управление персоналом: Учебник / К.В. Воденко, С.И. Самыгин, К.Г. Абазиева, С.А. Тихоновскова, А.Н. Дулин, М.Т. Белов; под ред. К.В. Воденко. — 2-е изд. 2019
| Материалы по теме |
|---|
|
Цели оценки в управлении персоналом Психологическая диагностика в управлении персоналом: Учебное пособие для сотрудников… |
|
Характеристика и сущность управления персоналом Кошелев А.Н. — «Управление персоналом. Шпаргалка» |
|
Основные понятия и определения кадрового менеджмента Управление персоналом: Учебник / К.В. Воденко, С.И. Самыгин, К.Г. Абазиева, С.А…. |
|
Общая характеристика деятельности по управлению персоналом Дейнека А.В., Управление персоналом |
|
Место и роль управления персоналом в системе управления организацией Управление персоналом: Учебник / К.В. Воденко, С.И. Самыгин, К.Г. Абазиева, С.А…. |
|
Понятия, цели и принципы системы управления персоналом Дейнека А.В., Управление персоналом |
|
Роль службы управления персоналом Щёкин Г.В.Теория и практика управления персоналом.2003 |
|
Парадигмы управления персоналом и типы организационной культуры Управление персоналом: Учебник / К.В. Воденко, С.И. Самыгин, К.Г. Абазиева, С.А…. |
Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.
Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться во всех функциях, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.
Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.
Функциональная структура управления
Область применения: однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные
проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкгорские организации; крупные специализированные предприятия.
Основные преимущества функциональной структуры:
— высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
— освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
— использование в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
— снижение риска ошибочных решений;
— исключение дублирования в выполнении управленческих функций.
К недостаткам функциональной структуры можно отнести:
— трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
— длительная процедура принятия решений;
— отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
— чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;
— снижение персональной ответственности за конечный результат;
— сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;
— относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
Разновидностью функциональной структуры является линейно-функциональная структура. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.
Линейно-функциональная структура управления
Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.
Достоинства линейно-функциональной структуры:
— более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
— освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
— построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.
Недостатки линейно- функциональной структуры:
— каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
— отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
— чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
— аккумулирование на верхнем уровне наряду со стратегическими оперативных задач.
Выходные данные учебника:
Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.