Функции руководства в образовании

Теория и методика профессионального образования | Мир педагогики и психологии №03 (80) Март 2023

УДК 37.091

Дата публикации 20.03.2023

Функции руководителя образовательной организации в современных реалиях

кандидат социологических наук, доцент кафедры менеджмента общего и профессионального образования, ОГАОУ ДПО «БелИРО», г. Белгород, logvinova_av@beliro.r

Аннотация: В статье рассмотрены основные аспекты деятельности эффективного руководителя образовательной организации, позволяющие руководить коллективом в современных условиях и с учетом потребностей в сфере образования. Через призму понятий «менеджмент» и «менеджер» автором рассмотрены и проанализированы управленческие функции руководителя, как ключевой фигуры системы управления образовательной организации.
Ключевые слова: руководитель, менеджмент, профессиональная компетентность, профессиональная образовательная организация.

Functions of the head of a professional educational organization in modern realities

Petrenko Anastasiia Vladimirovna
Ph. D. in Sociology, Associate Professor of the Department of Management of General and Vocational Education, Belgorod Institute of Education Development, Belgorod

Abstract: The article considers the features of the activity of an effective head of an educational organization, allowing leading a team in modern conditions and taking into account the needs in the field of education. Through the prism of the concepts of «management» and «manager», the author considers and analyzes the main managerial functions of the head of a professional educational organization as a key figure of management.
Keywords: head, management, professional competence, professional educational organization

Правильная ссылка на статью

Петренко А.В. Функции руководителя образовательной организации в современных реалиях // Мир педагогики и психологии: международный научно-практический журнал. 2023. № 03 (80). Режим доступа: https://scipress.ru/pedagogy/articles/funktsii-rukovoditelya-obrazovatelnoj-organizatsii-v-sovremennykh-realiyakh.htm (Дата обращения: 17.03.2023)

В современных условиях система образования рассматривается как отрасль рыночной экономики, которая в свою очередь предъявляет принципиально новые требования к деятельности образовательных организаций. Коммерциализация образования, трансформация рынка труда, усиление конкуренции, появление ситуаций неопределенности, требующих принятия оперативных управленческих решений, овладение новыми технологиями организации профессиональной деятельности руководителей явились предпосылками изменений, происходящих в системе управления образовательных организаций различных типов (дошкольная образовательная организация, общеобразовательная организация, профессиональная образовательная организация, образовательная организация высшего образования [1]).

Тем самым потребовались новые разработки в системе управления, которые были бы ориентированы на повышение уровня профессиональной компетентности руководителя, выражающейся в знании объекта управления – образовательный процесс, умении анализировать возникающие проблемы и находить альтернативные подходы к их решению. Профессиональная компетентность – это интегральная характеристика эффективной деятельности руководителя по подготовке альтернативных стратегических решений и осуществление анализа текущих и перспективных условий деятельности образовательной организации. Исходя из этого, под управлением образовательной организации понимается деятельность руководителя, направленная на выработку решения, принятие мер и проведение мероприятий, контроль за выполнением решения, завершающийся анализом последствий и подведением итогов. Поэтому процесс управления образовательной организацией – сложный и многоаспектный процесс, основанный на принципах (разделения труда, власти, дисциплины, единства распорядительства, подчинения общим интересам, централизация, скалярной цепи, порядка, справедливости и т.д.) и ориентированный на потребности современного рынка. От эффективности управления зависит успешность и востребованность образовательной организации.

Согласно п. 2 ст. 26 Федерального закона «Об образовании в Российской Федерации» «управление образовательной организацией, независимо от формы собственности, осуществляется на основе сочетания принципов единоначалия и коллегиальности. Единоличным исполнительным органом образовательной организации является руководитель образовательной организации (ректор, директор, заведующий, начальник или иной руководитель), который осуществляет текущее руководство деятельностью образовательной организации» [1].

В номенклатуре должностей педагогических работников организаций, осуществляющих образовательную деятельность, должностей руководителей образовательных организаций, утвержденной постановлением Правительства РФ от 21 февраля 2022 г. №225, должность «Директор» относится к разделу II. Должности руководителей образовательных организаций, 1. Должности руководителей [2].

Существующие на данный момент нормативные документы (Федеральный закон от 29.12.2012 №273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» [1], раздел «Квалификационные характеристики должностей работников образования» Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих [3]) системно и полноценно отражают трудовые действия руководителя образовательной организации, также являются объективным измерителем квалификации руководителя, средством отбора на должность руководителя образовательной организации, основой для формирования трудового договора.

Статья 51 Федерального закона «Об образовании в Российской Федерации» определяет, что «кандидаты на должность руководителя образовательной организации должны иметь высшее образование и соответствовать квалификационным требованиям, указанным в квалификационных справочниках по соответствующим должностям руководителей образовательных организаций и (или) профессиональным стандартам» [1]. Однако работа многих руководителей строится на интуитивном уровне в рамках так называемого «ручного управления», что не соответствует современным, новым требованиям к управленческой деятельности в сфере образования.

Решение проблем, возникающих в системе управления образовательной организацией, требует разъяснения в отношении таких понятий как «менеджмент» и «управление», «менеджер» и «руководитель».

Понятие «менеджмент» рассматривается учеными как симбиоз теории и практики, направленный на эффективное применение материально-технических, кадровых, и финансовых условий для достижения стратегических целей. Ряд исследователей считают «менеджмент» и «управление» тождественными понятиями: менеджмент – управление в условиях рынка.

«Менеджером» называют «профессионального управляющего, осознающего, что он представитель особой профессии, а не просто инженер или экономист, занимающийся управлением» [4]. По мнению
А. Файоля, который первым предложил рассматривать процесс управления как отдельный вид научных исследований, «управление» – способность руководителя вести организацию к основной цели ее существования, при этом используя все имеющиеся ресурсы для достижения максимально возможного результата. Он выделил шесть основных функций руководителя организации: прогнозирование, планирование, организация, координирование, контроль, администрирование [5].

П. Друкер считал основной задачей менеджмента – сплочение людей для достижения общей цели управляемой организации, включающей в себя развитие ответственности у сотрудников за принятые решения и развитие индивидуальных способностей каждого участника образовательного процесса, а также выстраивание коммуникации между участниками трудового коллектива [6].

В современных реалиях управление образовательной организацией представляется сложной работой ввиду того, что государство наделило полномочиями образовательной организации самостоятельно решать широкий спектр управленческих задач и нести полную ответственность за принятые решения. Поэтому руководитель образовательной организации – во-первых, стратег-профессионал, способный «предвидеть» перспективы развития наперед исходя из имеющихся ресурсов и условий; во-вторых, лидер, пропагандирующий среди коллег новые ценности; в-третьих, энтузиаст, заинтересованный в достижении максимального результата.

Профессионализм руководителя образовательной организации – это сложный симбиоз двух уникальных форм деятельности: управленческой, требующей оперативного решения множества специфичных задач, и педагогической, раскрывающейся в умении правильно организовать образовательный процесс. Подобное совмещение требует от руководителя целостного и глубокого анализа проблем образовательной организации, умения находить из множества альтернатив их решения наиболее целесообразный и эффективный.

Разными авторами выделяются различные группы управленческих функций руководителя образовательной организации. Согласно М.Х. Мескону, М. Альберту и Ф. Хедоурну [4], основные функции руководителя – стратегическое планирование, планирование реализации стратегий (тактическое планирование), организация взаимодействия и полномочий, мотивация персонала; контроль деятельности организации, ее подструктур и отдельных работников.

Другие ученые (Ф. Рубахин, А.Л. Журавлев и В.Г. Шорин) выделили целую систему функций руководителя: производственные (координация деятельности педагогов для выполнения учебного плана, обеспечение роста учебных показателей, организация сопряженной и ритмичной работы, контроль, оценка и коррекция деятельности, поддержание трудовой дисциплины, согласование индивидуальных особенностей работников со спецификой их труда) и социально-психологические (снижение у работников степени неудовлетворенности трудом, моральное и материальное стимулирование, регулирование межличностных отношений, отстаивание законных интересов работников, сохранение постоянного состава подчиненных, управление текучестью кадров, обеспечение профессионального совершенствования подчиненных, воспитательная работа с подчиненными) [7, с.27-28].

Крымовская И.А. выделяет также нормотворческую функцию, направленную на создание или санкционирование общеобязательных правил поведения (норм), регулирующих поведение участников определенных правовых отношений [8].

Целесообразно представить следующую систему функций руководителя образовательной организации:

• административно-организационные, включающие в себя решения основных задач образовательной организации, связанных с распределением обязанностей между членами коллектива, контроль за выполнением заданий и соблюдением правил внутреннего распорядка и других локальных нормативно-правовых актов, оценка результатов деятельности организации в целом;
• стратегические, связанные с постановкой стратегических целей образовательной организации, разработкой Устава, программы развития, миссии, стратегического плана;
• экспертно-консультативные, подчеркивающие важность и авторитетность руководителя, как профессионала своего дела;
• коммуникативные, выражающиеся в умении руководителя общаться со всеми субъектами и объектами образовательного процесса;
• воспитательные, связанные с умением руководителя обеспечивать воспитательный эффект в формировании профессиональных компетенций сотрудников своей образовательной организации.

Этот перечень функций, которые выполняет руководитель, далеко не исчерпывающий, так как руководитель образовательной организации – это объект управления, характеризующийся множеством таких параметров, как педагогический состав, контингент обучающихся, финансовые возможности, соответствие занимаемых площадей нормативным требованиям, обеспечение образовательного процесса, его основные показатели, успеваемость обучающихся и т.д. Поэтому деятельность руководителя образовательной организации – это комплексная и эффективная работа, определяемая позитивными результатами, а эффективные руководители являются важнейшим ресурсом любой образовательной организации.

Таким образом, в науке присутствует множество интерпретаций понятий «менеджмент» и «менеджер». В связи с парадигмальными изменениями, происходящими в системе российского образования, управленческая деятельность руководителей образовательных организаций подразумевает наличие у него не только профессиональной компетентности и лидерских качеств, но и организаторских способностей, необходимых для непрерывного координирования трудовой деятельности каждого сотрудника в отдельности и коллектива в целом. От профессиональной компетентности руководителя зависит развитие образовательной организации, а от умения правильно принимать решения – ее имидж и конкурентоспособность в современном образовательном пространстве.

---

Список литературы

Список литературы
1. Об образовании в Российской Федерации [Электронный ресурс] : федеральный закон от 29.12.2012 г. № 273-ФЗ. URL: http://base.garant.ru/70291362/#ixzz3usC7ltK1 (дата обращения: 10.03.2023).
2. Номенклатура должностей педагогических работников организаций, осуществляющих образовательную деятельность, должностей руководителей образовательных организаций [Электронный ресурс] : постановление Правительства Российской Федерации от 21.02.2022 г. № 225. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_410073/ (дата обращения: 10.03.2023).
3. Об утверждении Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел «Квалификационные характеристики должностей работников образования» [Электронный ресурс] : приказ Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 26.08.2010 г. №761н. URL: https://base.garant.ru/199499/53f89421bbdaf741eb2d1ecc4ddb4c33/ (дата обращения: 10.03.2023).
4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Диалектика-Вильямс, 2020. 672 с.
5. Файоль А. Общее и промышленное управление. М.: Книга по требованию. 2022. 122 с.
6. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Вильямс, 2018. 276 с.
7. Вахнина В.В., Ульянина О.А., Мальцева Т.В. Психология управления : учеб. для высшей школы. М.: Академия управления МВД России, 2020. 284 с.
8. Крымовская И.А. Нормотворческая функция в профессиональной деятельности руководителя профессиональной образовательной организации // Актуальные вопросы современной педагогики и образования: сборник статей Заочной научно-практической конференции, 2015 (г. Москва). 2015. С. 176-186.

← Предыдущая статьяОпыт применения дистанционных образовательных технологий в работе с родителями воспитанников дошкольного учреждения

Следующая статья →Аспекты логопедической работы по восстановлению чтения при сенсорной афазии

Основные
управленческие функции — это относительно
обособленные направления управленческой
деятельности [14, с.17].

Функциональные
звенья управления рассматриваются как
особые, относительно самостоятельные
виды деятельности, последовательно
взаимосвязанные друг с другом этапы,
полный состав которых образует единый
управленческий цикл. Завершение одного
цикла является началом нового. Таким
образом, обеспечивается движение к
более высоким качественным состояниям
управляемой системы.

Существует
несколько функций управления
образовательными учреждениями. Лазарев
В.С. выделяет среди них планирование,
организацию, руководство и контроль
[18, с.5]. К этим основным функциям Сластенин
В.А. добавляет педагогический анализ,
целеполагание, регулирование [12].

А.М.
Моисеев, кандидат педагогических наук,
профессор Академии повышения квалификации
и переподготовки работников образования,
выделяет три большие группы функций
управления образовательным учреждением
[11].:

1.
Функции управления поддержания
стабильного функционирования
образовательным учреждением;

2.
Функции управления развитием школы и
инновационными процессами;

3.
Функции управления функционированием
и саморазвитием внутришкольного
управления включают в себя действия по
отношению к самой системе управления
образовательным учреждением.

Обобщая
взгляды этих ученых, раскроем следующие
функции управления образовательным
учреждением: анализ, целеполагание и
планирование, организацию, руководство,
контроль и регулирование.

Анализ
— относительно обособленный этап (стадия)
познавательной управленческой
деятельности, суть которого — творческое
изучение, систематизация, обобщение и
оценка разнообразной информации о
социально-экономических условиях,
реализации правовой образовательной
политики, удовлетворения общественных
потребностей, опыта сложившейся практики
управления на всех уровнях. [5].

На
основе анализа индивидуальных, групповых
и общественных образовательных запросов
населения выделяются важнейшие социальные
потребности: социально-экономические,
экологические, валеологические,
культурные, научные, территориальные,
педагогические, бытовые и др.,
детерминирующие цели и содержание
образования, определяется рынок
заказчиков и потребителей. К последним
относятся органы государственной власти
и управления, предприятия и учреждения,
общественные организации, активные
группы населения, семья, отдельные лица.

Функция
педагогического анализа в ее современном
понимании введена и разработана в теории
внутришкольного управления Ю.А.
Конаржевским [7]. Педагогический анализ
в структуре управленческого цикла
занимает особое место: с него начинается
и им заканчивается любой управленческий
цикл, состоящий из последовательно
взаимосвязанных функций. Исключение
педагогического анализа из общей цепи
управленческой деятельности приводит
к ее распаду, когда функции планирования,
организации, контроля, регулирования
не получают в своем развитии логического
обоснования и завершения.

Эффективность
управленческой деятельности во многом
определяется тем, как руководители
школы владеют методикой педагогического
анализа, как глубоко ими могут быть
исследованы установленные факты,
выявлены наиболее характерные зависимости.
Несвоевременно или непрофессионально
проводимый анализ в деятельности
директора школы приводит на этапе
выработке цели и формирования задач к
неконкретности, расплывчатости, а порой
к необоснованности принимаемых решений.
Незнание истинного положения дел в
педагогическом или ученическом коллективе
создает трудности в установлении
правильной системы взаимоотношений в
процессе регулирования и корректировки
педагогического процесса. Основное
назначение педагогического анализа
как функции управления, по мнению Ю.А.
Конаржевского, состоит в изучении
состояния и тенденций развития
педагогического процесса, в объективной
оценке его результатов с последующей
выработкой на этой основе рекомендаций
по упорядочению управляемой системы
[7]. Эта функция — одна из наиболее
трудоемких в структуре управленческого
цикла, так как анализ предполагает
выделение в изучаемом объекте частей
в единое целое, установление связей
системообразующих факторов. В теории
и практике внутришкольного управления
Ю.А. Конаржевским и Т.И. Шамовой определены
основные виды педагогического анализа
в зависимости от его содержания:
параметрический, тематический, итоговый.

Параметрический
анализ направлен на изучение ежедневной
информации о ходе и результатах
образовательного процесса, выявление
причин, нарушающих его.

Тематический
анализ направлен на изучение более
устойчивых, повторяющихся зависимостей,
тенденций в ходе и результатах
педагогического процесса.

Этот
вид педагогического анализа позволяет
директору школы сосредоточиться на
изучении и выявлении особенностей
проявления тех или иных сторон
педагогического процесса, определить
их взаимодействие с другими сторонами,
компонентами и системой в целом.

Итоговый
анализ охватывает более значительные
временные, пространственные или
содержательные рамки. Он проводится по
завершении учебной четверти, полугодия,
учебного года и направлен на изучение
основных результатов, предпосылок и
условий их достижения. Итоговый анализ
подготавливает протекание всех
последующих функций управленческого
цикла.

Содержательную
основу итогового анализа работы школы
за учебный год составляют следующие
направления: качество преподавания;
выполнение образовательных программ
и государственных стандартов; качество
знаний, умений, навыков учащихся; уровень
воспитанности школьников; состояние и
качество методической работы в школе;
эффективность работы с родителями и
общественностью; состояние здоровья
школьников и санитарно-гигиеническая
культура; результативность деятельности
совета школы, педагогического совета
и др.

Проведение
итогового анализа, его объективность,
глубина, перспективность подготавливают
работу над планом нового учебного года.

Целеполагание
и планирование как функция управления
школой. Процесс управления любой
педагогической системой предполагает
целеполагание (постановку целей) и
планирование (принятие решений).
Совершенствование целеполагания и
планирования управленческой работы
диктуется необходимостью постоянного
развития, движения педагогической
системы.

Сластенин
В.А. отмечает, что «цель управленческой
деятельности — это начало, которое
определяет общее направление, содержание,
формы и методы работы. При определении
«дерева» целей управления необходимо
общую, или как говорят «генеральную»,
цель представить в виде ряда конкретных
частных целей, то есть декомпозировать
генеральную цель. Таким образом,
достижение общей, генеральной цели
осуществляется за счет выполнения
составляющих ее частных целей». [12].

Такое
понимание целеполагания позволяет
перейти к комплексному планированию.
«Спланировать будущую деятельность,
— как пишет Лазарев В.С., — значит определить
цели, состав и структуру действий,
необходимых для их достижения». [18]

В
практике работы образовательных
учреждений разрабатываются три основных
вида планов: перспективный, годовой и
текущий. К ним предъявляются следующие
требования: целенаправленностть,
перспективность, комплексность,
объективность.

Перспективный
план разрабатывается, как правило, на
пять лет на основе глубокого анализа
работы школы за последние годы.

Годовой
план охватывает весь учебный год, включая
летние каникулы.

Текущий
план составляется на учебную четверть,
он является конкретизацией общешкольного
годового плана. Таким образом, наличие
основных видов планов позволяет
координировать деятельность
педагогического, ученического и
родительского коллективов. Эти планы
являются стратегическими по отношению
к планам работы учителей и классных
руководителей.

Реализация
функции планирования в едином
управленческом цикле повышает
эффективность деятельности школы.
Основным недостатком школьного
планирования до сего времени остается
отсутствие в планах многих образовательных
учреждений реально достижимых в
планируемый период и научно обоснованных
целей и конкретных задач, отсутствие
ориентации управленческой деятельности
на конечные результаты.

Функция
организации в управлении образовательным
учреждением.

Организация
— это этап управления, направленный на
обеспечение выбора лучших путей
выполнения плановых и творческих
заданий, определение совокупности
действий, ведущих к образованию
взаимосвязей между частями целого:
инструктаж, координация, объединение
людей, совместно реализующих программу
или цель. Главным для организационной
деятельности является вопрос о том, как
реально, с помощью каких действий
воплощаются в жизнь цели организации.
Именно поэтому организационная
деятельность рассматривается как
деятельность исполнительская, как
реализационная стадия управления. [5].

По
своей природе организаторская деятельность
человека — деятельность практическая,
основанная на оперативном использовании
психолого-педагогических знаний в
конкретных ситуациях. Постоянное
взаимодействие с коллегами, учащимися
придает организаторской деятельности
определенную личностно-ориентированную
направленность.

Более
полно содержание организационной
деятельности может быть раскрыто через
ее характеристику по отношению ко всем
другим функциям управления, каждая из
которых предполагает известную
упорядоченность и организацию.

На
этапе реализации целей системы наиболее
важным и исходным моментом организации
является четкое определение и распределение
функциональных обязанностей всех лиц
и подразделений, образующих систему. В
свою очередь распределение функциональных
обязанностей предполагает учет уровня
подготовленности каждого члена
организации, оценку индивидуально-психологических
особенностей с точки зрения их соответствия
предполагаемым функциональным
обязанностям. Вопросы подготовки,
подбора, отбора, расстановки кадров
являются сердцевиной организационного
этапа управления в любой социальной
системе.

В
структуре организаторской деятельности
руководителя важное место занимает
мотивировка предстоящей деятельности,
инструктирование, формирование
убежденности в необходимости выполнения
данного поручения, обеспечение единства
действий педагогического и ученического
коллективов, оказание непосредственной
помощи в процессе выполнения работы,
выбор наиболее адекватных форм
стимулирования деятельности.
Организаторская деятельность руководителя
включает и такое необходимое действие
как оценка хода и результатов конкретного
дела.

Совокупность
действий, совершаемых субъектом
управления для обеспечения всех этих
условий называют руководством.

При
реализации функции руководства решаются
следующие основные задачи:

1)
подбор, расстановка и оценка кадров,
постановка задач перед исполнителями;

2)
анализ и регулирование социально-психологического
климата в коллективе;

3)
стимулирование продуктивной деятельности
подчиненных и их саморазвития;

4)
создание условий для профессионального
роста подчиненных.

Контроль
— один из этапов управления, состоящий
в выявлении отклонений величины
фактических параметров управляемой
системы от нормативов, служащих критериями
оценки (цели, законодательные нормы), в
измерении, оценке результатов выполнения
программы. Из-за различных ограничений,
всегда существующих во внешней среде
или в самой системе, поставленные цели
достигаются редко [5].

Особенность
контроля в образовательном учреждении
состоит в его оценочной функции —
направленности на личность учителя.
Если учитель молодой, то он сказывается
на его профессиональном становлении;
если это учитель со стажем — на укреплении
или ослаблении его профессиональной
позиции и авторитета в школе.

Существующая
практика внутришкольного контроля не
лишена некоторых недостатков. Во-первых,
это отсутствие системы контроля, когда
нет распределения объектов контроля
среди директора и его заместителей,
когда контроль организуется во имя
отчета и набора количества посещенных
уроков или занятий. Во-вторых, это
формализм в организации контроля, когда
нет четко поставленной цели проводимого
контроля, отсутствуют или не используются
объективные критерии оценки. В-третьих,
односторонность внутришкольного
контроля, понимаемого как проведение
контроля какой-либо одной стороны,
одного направления педагогического
процесса. Например, контролируется
только учебный процесс или только уроки
русского языка и математики и др.
В-четвертых, участие в контроле только
должностных лиц, без привлечения опытных
учителей, методистов, или, наоборот,
небольшое участие представителей
администрации.

В
процессе внутришкольного контроля
используются такие методы, как изучение
школьной документации, наблюдение,
беседы, устный и письменный контроль,
анкетирование, изучение передового
педагогического опыта, хронометрирование,
диагностические методы, т.е. такие
методы, которые позволяют получить
необходимую объективную информацию.
Методы взаимно друг друга дополняют,
если мы хотим знать реальное положение
дел, то должны по возможности использовать
различные методы контроля.

С
контрольной функцией управления тесно
связан этап регулирования или коррекции,
т.е. процесс предупреждения и устранения
возможных или фактических отклонений
от заданных целей. Причинами отклонений
в конечных результатах могут быть
некорректно составленные планы и ошибки
в них, отсутствие полной и своевременной
информации, слабость прогнозов, ошибки
в принятых решениях, плохое исполнение,
недостатки в контроле и оценке результатов.
На данном этапе в свернутом виде
представлены все функции управления.
Регулирование и коррекцию можно
рассматривать как оперативное управление
текущими состояниями (отклонениями). В
тех случаях, когда принятые меры не дают
результатов, возникает необходимость
пересмотра целей. А это означает начало
нового управленческого цикла с
развертыванием всех основных стадий
управленческой технологии [5].

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

                                               
Ермаченкова Е.А.

                                               
Педагог дополнительного образования

                                               
МБОУ ДОД «Судакский ЦЛЮТ»

                                               
городского округа Судак

Функции и метолы  управления
деятельности руководителя

Общеобразовательной  организации

В Федеральном законе
Российской Федерации «Об образовании в Российской Федерации» от 29 декабря 2012
г. № 273 — ФЗ раскрываются функции руководителя общеобразовательной
организации, Его функции регулируются положением настоящего Закона «Об
образовании в Российской Федерации» и Уставом общеобразовательной организации.
Деятельность руководителя общеобразовательной организации связана с
координацией учебной и      воспитательной работы образовательной организации
среднего общего образования, обеспечиваст административно — хозяйственную
деятельность, создаёт условия для корректного исполнения норм и правил техники
безопасности в общеобразовательной организации [10].

В книге И. Ф.
Харламова «Педагогика» перечислены следующие функциональные обязанности
руководителя общеобразовательной организации:

a) создание
необходимых условий для повышения их научно — теоретического и психолого —
педагогического уровня и стимулировання педагогического творчества педагогов;
б) контроль за ходом обучения, качеством знаний и поведением обучающихся,

содержанием и
организацией виеклассной и внешкольной работы;

в) организация
работы по профессиональной ориентации обучающихся; г) активизация деятельности
обучающегося самоуправления, взаимодействие с

общественными
организациями педагогов и обучающихся; д) поддержание связей с местными
общественными организациями, базовым

предприятиями; ж)
организация работы с родителями обучающихся [11, с. 294].

Также
исследователь И. Ф. Харламов отмечает, что глубокие социальные перемены,
происходящие в обществе, требуют использования новых подходов к управлению
общеобразовательной организации, В этой связи возрастает роль руководителя, чьи
проессиональные компетенции позволят обеспечить не только устойчивость, но и
положительную динамику всей системы. Вполне очевидно: чтобы двигаться вперед.
необходимо постоянное обновление, которое обеспечивается профессиональным
развитием [11, с. 295 — 297]. Профессиональному развитию личности посвящено
учебное пособие О. A. Шляпниковой в котором раскрывается понятие профессиональное
развитие как «преобразование в структуре личности под влиянием профессиональной
деятельности» [12,

c. 30].
Исследователи Н. Е. Водопьянова, Д. Брэдфорд, В. А. Ильии, И. В. Изотов, О. П.
Коханов, В. В. Лукьянов, А. Б. Леонова и другие в своих работах рассматривают
профессиональное развитие, которое осуществляется через различные виды
деятельности, Руководитель должен обладать компетенцией менеджера высокого
уровня, что предполагает наличие социально — психологических знаний. Перечислим
группу компетенций, необходимых для руководителя в управлении
общеобразовательной организации:

a) Планирование и
реализация мероприятий, направленных на развитие малых групп. Это Это означает,
что появляется главная задача руководителя общеобразовательной организации —
организовать работу так, чтобы её функционирование обеспечивалось слаженными
действиями всей команды. Где команда представляет собой «групту высокого уровня
развития, в которой в процессе совместной деятельности, направленной на
достижение общей цели, максимально ярко проявляется индивидуальность каждого
участника» [6, с. 35]. Так, в статье Д. Брэдфорда «Вызов командной работы»,
говорится, что ведущим специалистом по проблемам организационного поведения,
является не руководитель общеобразовательной организации, а хорошо подобранная
команда способна обеспечить движение вперед. Поэтому с помощью команды
руководитель добивается любых целей [2, с. 70]. Как сказано B. A. Ильным в
статье «О психологической составляющей профессиональной подготовки руководителей
в сфере образования», полноценная команда аст является функциональным
инструментом, с помошью которого руководитель решает задачи различного уровня
такие, как: стратегия развития общеобразовательной организации, разработка и
внедрение инноваций, обеспечение трудовой мотивации сотрудников, профилактика
профессионального выгорания, разрешение конфликтных ситуаций [6, с. 35].

б) Управление
трудовой мотивацией. Составляющими трудовой мотивации являются внешняя и
внутренняя, где внешняя предполагает стимулирование извне. Для эффективного
использования внутренней мотивации, руководитель общеобразовательной
организации должен владеть соответствующими технологиям и знаниями из области
психологии и акмеологии, Если руководителю удастся найти подход к сотруднику и
опираться на его внутреннюю мотивацию, то будет решена главная проблема
современного российского образования, связанного с текучкой кадров [5, с. 37].

в) Профилактика
эмоционального и профессионального выгорания. Профилактика эмоционального и
профессионального выгорания сотрудников общеобразовательной организации связана
с применением подходов, когда человека обучают опираться на внутрениюю
мотиванию. Таким образом, такое обучение возможно, если сам руководитель
обладает необходимым уровнем компетенции, чтобы выявить проблему [4, с. 72 —
76]. 76].

г) Разрешение
конфликтных ситуаций. Руководитель общеобразовательной организации должен уметь
разрешать конфликтные ситуации и обладать соответствующим уровнем компетенции в
рамках прикладной конфликтологии [9, с. 297].

Таким образом,
управление общеобразовательной организации невозможно без

профессионального
развития руководителя. Для успешного функционирования общеобразовательной
организации руководитель обязан обладать рядом компетенций, которые выделяют
исследователи О. П. Сергеенкова, О. А. Столярчук, О. П. Коханова, О. В. Пасека
в общей психологии: ключевыми (коммуникативная, социально — правовая,
информационная, культурно — ценностная), базовыми (педагогическими,
психологическими), специальными (экономика образования, менеджмент) [9, с.
296].

Из функций
деятельности руководителя общеобразовательной организации вытекают

методы управления.
Рассмотрим понятия «управление» и «метод управления».

В книге О. А.
Булавенко, А. В. Одинец «Информационные технологии в управлении образованием»
наиболее полно раскрывается понятие управление, как «воздействие управляющего
субъекта на управляемый объект, которое связано с обусловленными их
взаимодействием процессами получения, преобразования и передачи информации и
направлено на решение задач, стоящих перед системой, обеспечение
соответствующих этим задачам её организации и функционирования» [3, с. 52].

Исследователь Е.
В. Охотский под методами управления понимает «способы и приемы
целенаправленного воздействия на участников управленческих отношений с целью
реализации функций управления и решения поставленных задач» [8, с. 52].

Применительно к
использованию в общеобразовательной организации возьмем за основу понятие
методы управления, как «основные способы управленческой деятельности
руководителя общеобразовательной организации» данное исследователем А. И.
Коблевой в программе профессиональной переподготовки «Управление человеческими
ресурсами» [7,

c. 52].

В учебном пособии
«Управление образовательными системами» исследователь Александр Иванович Арапов
выделяет методы управления, применяемые руководителем общеобразовательной
организации, а именно:

экономические,
организационно

административные,
социально

психологические;

организационно —
педагогические, социально — психологические, административно

— хозяйственные и
методы управления образовательным процессом;

идеологические;

социально —
психологические, культурно — этические; экономические, организационно —
распорядительные, психолого — педагогические,

организационно —
педагогические; социально — педагогические [1, с. 26].

На
сегодняшний день важным условием применения методов управления является
способность руководителя общеобразовательной организации к диалогу, в
результате которого стороны взаимодействуют как равноправные партнеры. Так, в
программе профессиональной переподготовки «Управление человеческими ресурсами»,
составленной

Коблева
классифицирует группу методов управления руководителя общеобразовательной
организации как:

1) Вербальные:
индивидуальные (консультации, беседа) и групювые (инструктаж,

совещание,
собрание).

2)
Исследовательские: изучение передового опыта педагогов, аттестаций
педагогических кадров, сравнение их современных достижений с прошлыми,
сравнение их достижений с достижениями зарубежных коллег, анкетирование и
интервьюирование при подготовке к педсоветам или другим коллективным собраниям,
совещаниям, издательство материалов (газет, сборников, статьи, методические рекомендации)
о деятельности педагогического н обучающегося коллектива.

3) Илюстративно —
показательные: моделирование структуры организации целостного педагогического
процесса в общеобразовательной организации; построение графиков, таблиц,
матриц, изучение уровня знаний и воспитанности обучающихся, профессиональной
подготовки педагогов к творческой работе.

e.

4) Технико —
технологические: активное использование технических способов и

устройств
(компьютер, телевидение, радио, селектор и т.д.) [7, с. 11].

Как отмечает A. Л.
Коблева, подавляющее большинство руководителей общеобразовательных организации
качестве приоритетных используют исследовательские методы, считая их основными
в процессе формирования творческого и демократического стиля управления и развития
потенциальных возможностей каждого участника целостного педагогического
процесса [7, с. 12.]. По разным причинам руководители общеобразовательных
организаций не опираются на такие методы, как иллюстративно — показательные,
технико — технологические (причина: недостаточная материально — техническая
база; отсутствие профессиональных знаний и умений использовать информационно —
коммуникационные технологии), методы диалогового общения [7, с. 12 — 13.].

Проведя анализ
научно — педагогический литературы пришли к выводу, что в функции руководителя
общеобразовательной организации входят: создание условий для повышения научно —
теоретического и психолого — педагогического уровня педагогов; стимулирования
педагогического творчества педагогов; контроль за ходом обучения, качеством
знаний и поведением обучающихся; содержанием и организацией целостного
педагогического процеоса; профессиональной ориентация обучающихся; организации
работы с родителями обучающихся и тд. Учитывая функции руководителю
общеобразовательной организации в осушествлении целенаправленной деятельности
необходимо использовать методы управления классифицируемые исследователями А.
И. Араповым и А.Л. Коблевой.

Список
использованной литературы:

1.Арапов, А. И.
Управление образовательными системами // А. И. Арапов / Педагогика: учебное
пособие. — Новосибирск: HГПУ [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http: // prepod.nspu.ru / mod / resource
/ view.php?id 32981. — Дата обращения: 07.04.2016.

2. Брэдфорд, Д.
Вызов командной работы / Д. Брэдфорд // Курс МВА по менеджменту / Под ред. А.
Козна. — М.: Альпина Паблишер, 2004. — 120 с.

3.Булавенко, О. А.
Информационные технологии в управлении образованием / О. А. Булавенко, А. В.
Одинец // Современные проблемы науки и образования. — 2013. — № 6. — с. 345-349 .

4. Выгорание и
профессионализация: сб. науч. тр. / Под ред. В. В. Лукьянова, А. Б.

Леоновой, А. А Обознова,
А. С. Чернышева, Н. Е. Водопьяновой. — Курск, 2013. — 278 с.

5. Изотов, И. В.
Формированне духовной культуры учащихся с помоннаю мультимедийных средств
обучения / И. В. Изотов // Русский язык и духовная культура: Материалы научно —
практической конференции, 26 марта 2008 г. — Брянск: БИПКРО. 2008 — 72 с.

6. Ильин, В. А. О
психологической составляющей профессиональной подптовки руководителей в офере
образования / В. А. Ильин // Психологическая наука и образование. -2012. -№ 1.
— С. 33-39.

7.Коблева, A. Л.
Управление человеческими ресурсами: программа

профессиональной
переподготовки / А. Л. Коблева — М.: МСГИ, 2014. — 14 с. с.

8. Охотский, Е. В.
Государственное управление в современной России: учебно —

методический
комплекс/Е. В. Охотский. — М.: МГИМО, 2008. — 548 с.

9. Сергеенкова, О.
П. Общая психология: Учебное пособие / О. П. Сергеенкова, О. А. Столярчук, О.
П. Коханова, О. В. Пасека. — К.: Центр учебной литературы, 2012. — 348 с.

10. Федеральный
закон Российской Федерации «Об образовании в Российской Федерации» от 29
декабря 2012 г. № 273 — ФЗ. Принят Государственной Думой 21 декабра 2012 г.
[Электронный ресурс]. — Режим доступа: http: // rg.ru / 2012 / 12 / 30 / obrazovanie — dok. html. — Дата
обращения: 07.04.2016.

11.
Харламов, И. Ф. Педагогика: учебник для студентов вузов, / И. Ф. Харламов — М.:
Гардарики, 1999. — 520 с.

Начало всему для руководителя ОО — это его должностные обязанности

Представляя руководство в образе двуликого Януса [1], нами был сделан важный вывод. Прежде, говоря о двуликости, мы соотносили ее с поведенческой чертой, характеризующей неискренность и «флюгерность» как способность менять свои позиции в зависимости от обстановки и обстоятельств. Теперь, вооружившись знаниями мифологии, согласно которой Янус — двуликий бог всех начал, взирал на мир одновременно в двух лицах, смотрящих и в прошлое и в будущее, мы изменили свое отношение к слову «двуликость», открывая в ней смысл разных взглядов на руководство образовательной организации.

При взгляде на руководство как на «надфункцию», руководитель является, в первую очередь, должностным лицом, наделенным административными функциями управления образовательной организацией. Другой взгляд на руководство как «деятельность над деятельностью» (Г. П. Щедровицкий) позволяет нам от безличного управления, коим является администрирование, перейти в область личностно-ориентированного менеджмента, говоря о нем как об управлении, «обращенному к личности и осуществляемому личностью» [2, С. 38].

Означает ли эта первоочередность администрирования, что функциональный взгляд на руководство ОО является основным и ведущим? Можно ли из этого сделать вывод о том, что главными функциями руководителя становятся его организационно-управленческие и распорядительные функции? Не получается ли в нашей практике так, что роль руководителя как менеджера — вдохновителя и организатора совместной деятельности участников образовательных отношений в ОО отходит на второй план и представляет собой своего рода факультативную, осуществляемую по выбору и предпочтению руководства управленческую деятельность?

Завершая предыдущий разговор, мы остановились на том, что являясь, прежде всего, должностным лицом в системе иерархии управления системы образования, руководитель образовательной организации обязан стать и должен быть администратором, на которого возложены функции руководства образовательной организации.

Поэтому каждый руководитель, прежде чем приступить к выполнению своих функций руководства образовательной организацией с карандашом в руках знакомится с перечнем возложенных на него должностных обязанностей.

Внимательно с карандашом в руках читая подробный, и при этом, заметим достаточно лаконичный перечень должностных обязанностей, отражающий при этом огромный объем работы руководителя ОО, мы, прежде всего, выделили действия, которые это должностное лицо должно и обязано выполнять в образовательной организации.

Наши условные собеседники попали в самую точку. Да, действительно, знакомый каждому директору ОО и заведующему ДОО документ отражает круг его должностных обязанностей, или то, что мы на практике называем функционалом должности руководителя.

И вот теперь нам предстоит разобраться с проблемой, касающейся многих из тех, кто управляет образовательными организациями. Речь идет о том, что многократно читая и зная практически наизусть свои должностные обязанности, вытекающие из нормативных документов вышестоящей системы управления, мало кто из руководителей осознает, что это знание касается именно функционала должностного лица, занимающего руководящую должность в ОО (руководитель, заместитель руководителя, руководитель структурного подразделения).

При этом за бортом знания, а главное, понимания остается вопрос о функциях руководства, которые оно выполняет в системе управления образовательной организации.

Чего греха таить, подобные позиции отражают мнения значительной части руководителей ОО. Однако среди приверженцев выраженных в репликах наших условных собеседников взглядов, найдется немало тех, для кого внутренние (внутриорганизационные) вопросы организации управления становятся серьезным камнем преткновения. К ним, как правило, относятся:

• вопросы проектирования эффективно действующей, а не только красиво нарисованной структуры управления в ОО;
• вопросы не только формального, но и рационального и оптимального в зависимости от условий и специфики ОО распределения полномочий в руководящем составе ОО;
• вопросы координации действий должностных лиц, органов управления, структурных единиц в системе управления ОО, каждый из которых, имея свой функционал, не видит своей роли в достижении целей ОО;
• вопросы оценки эффективности созданной руководством ОО системы управления, в которой продолжает действовать принцип, который образно и доходчиво сформулировал М. Жванецкий: «К пуговицам претензии есть? — Нет! Пришиты намертво. Но кто шил костюм?»;
• и многие другие вопросы, к которым мы еще не раз будем обращаться.

И если проблемы в управлении ОО и отрефлексированные на практике позиции своей управленческой некомпетентности убеждают нас в том, что нам реально нужны знания о функциях руководства, то мы готовы к погружению в изучение этого сложного вопроса теории и практики управления.

От функционала руководителя — к «надфункции» и функциям руководства в ОО

Мы уже говорили о том, что руководство рассматривается как «надфункция» управления, которую по аналогии с определением руководства Г. П. Щедровицкого -«деятельность над деятельностями», мы будем рассматривать как функцию над функциями должностных лиц, органов управления, структурных единиц в структуре организации и структуре управления ОО.

Каждый условный участник этого обмена мнений по-своему прав и вносит свою лепту в понимание функций руководства. И чтобы прояснить для себя первую и основополагающую функцию руководства, вернемся к его образу — «голове», которая дает команды действий «рукам» управления — администрированию и менеджменту [4].

По сути, то, как будет действовать администрирование, с которого начинается упорядочивание системы управления и нацеливание ее на выполнение заданных образовательной организации функций, зависит, в первую очередь, от того, насколько правильно и эффективно руководство управляет процессом администрирования.

И говоря о том, что руководство управляет администрированием, мы понимаем, что речь идет:

• об организации административной системы управления с распределением соответствующих полномочий;
• о координации действий должностных лиц, органов управления, структурных единиц в системе управления ОО, необходимой для совместного выполнения функций, возложенных на образовательную организацию;
• о последующей за выполнением заданий и функционала оценке эффективности работы элементов административного управления.

И в этом, действительно, руководство, являясь «надфункцией», должно всегда стоять над администрированием, дабы не допускать ситуаций, при которых эта составляющая управления, может возомнить себя «царем горы» в системе управления [5].

И чтобы подобные ситуации не возникали в системе управления ОО, и чтобы во главе управления образовательной организацией действительно стояло руководство, а не администрация, ему предстоит возложить на себя функции, с выполнением которых администрирование справиться не может.

Ведя речь о могуществе и бессилии администрирования [5], мы говорили о том, что оно показывает свою немощь там, где требуется стратегически продуманное определение путей развития образовательной организации, и там, где необходимо формирование политики реализации этой стратегии. И администрирование вынуждено отдавать бразды правления стратегически компетентному руководству — «голове» управления образовательной организацией.

Поэтому принципиально важной функцией руководства, отличающей и выделяющей его от других составляющих управления, становится именно стратегическая функция, благодаря которой управление образовательной организацией обретает целевые ориентиры своего движения в будущее. И в этом смысле руководство проявляет себя как «надфункция», располагаясь не только над администрированием, но и над менеджментом, поскольку именно с высоты руководства можно увидеть широкие горизонты развития организации.

Да, действительно, очень велик соблазн для руководства ОО, разработавшего стратегию образовательной организации, отдать реализацию стратегии и выработку тактики действий по достижению стратегических целей «в руки» администрирования и менеджмента. Однако, именно здесь многих руководителей подстерегают серьезные риски, если бок о бок со стратегической функцией в функцию руководства не будет включена функция разработки тактики управленческих действий по достижению намеченных целей.

Понимая под тактикой «совокупность средств и приемов для достижения намеченной цели», именно руководству — «голове» управления, знающей и оценивающей возможности и ресурсы администрирования и менеджмента, предстоит принимать управленческие решения, определяющие оптимальный в условиях конкретной образовательной организации выбор способов реализации стратегии. Будут ли это способы и приемы административного воздействия на исполнителей и /или способы и приемы организации взаимодействия и мотивирования участников совместной деятельности, руководство решает в зависимости от характера тактических задач и условий их реализации.

В любом случае, функция разработки тактики достижения определенных стратегией целей тоже будет проявлять себя как «надфункция».

Наряду с управлением администрированием, которое во многих учебных пособиях по теории и практике управления отнесено к разряду административно-организационных функций, а также стратегической и тактическими функциями, нам надлежит внести в этот функциональный круг руководства еще одну важную позицию.

Речь идет о функции, с которой знаком каждый руководитель ОО, поскольку именно на него возложена функция представительства образовательной организации во внешней социальной среде. Более подробно мы еще будем говорить об этой подчас нелегкой и очень ответственной функции и ее разных в зависимости от личности руководителя проявлениях. Но сейчас нам важно подчеркнуть, что эта функция тоже проявляет себя как «надфункция», поскольку представляя образовательную организацию, руководитель олицетворяет собой все, что находится «под ним», под его началом и под его управлением.

На данном этапе погружения в изучение функций руководства мы нарочито сделаем перерыв, который нам нужен сейчас для того, чтобы, сфокусировав внимание на важнейших составляющих «надфункции» руководства, перейти к вопросу о принципах построения структуры управления, вытекающих из этих функций.

От «двуликости» руководства — к руководителю как единоличному исполнительному органу ОО

В первых темах нашей рубрики консультаций по управлению на портале https://eduface.ru/ , мы, представляя образовательную организацию как систему [6], руководствовались следующей схемой, отражающей логику выстраивания системного изучения объекта.

При этом мы многократно подчеркивали, что именно функции, возложенные на систему и вытекающие из ее целей (т. е. того, для чего система создается), определяют структуру системы, отвечающую за то, как элементы, выполняющие определенный функционал в системе, будут связаны между собой.

Именно поэтому, рассматривая руководство в управляющей системе, мы, прежде чем вычерчивать административную структуру управления в ОО, обратились к вопросу функций руководства.

Какой должна быть структура управления, чтобы руководство ОО смогло осуществлять свои «надфункции»? Почему мы, руководители, когда перед нами встает вопрос о структуре управления в наших ОО, практически не задумываясь, начинаем чертить административную вертикаль сверху вниз, водружая себя, директора или заведующего, на самый верх? Чем мы при этом руководствуемся?

Да, действительно, каждый руководитель ОО знает и использует юридические термины, определяющие принципы организационного устройства управления в ОО.

Именно принцип единоначалия и принцип единоличной ответственности составляют фундамент, организационно-правовую основу административной системы руководства ОО.

А о том, что принцип единоначалия не работает без его «собрата» — принципа единоличной ответственности, писал еще Анри Файоль в далеком 1916 году.

И чего греха таить, многие, кого манило начальственное кресло, очень скоро убеждались в том, что груз единоличной ответственности, которую реально несет на себе руководитель образовательной организации, гораздо весомей должностной «короны» на голове.

Поэтому слова Анри Файоля, классика теории управления, сказанные им 100 лет назад, не только не теряют своей актуальности, а наоборот, заставляют нас еще раз задуматься об ответственности руководителя как своего рода мужестве.

Именно эта функция, которую должен выполнять руководитель — «распространять вокруг себя мужество ответственности» была, есть и будет одной из самых трудно выполнимых во всем спектре организационно-административных функций руководства. И каждый руководитель не понаслышке знает, что от нормативного возложения ответственности на работников до реального принятия ими ответственности на себя пролегает «дистанция огромного размера».

В конечном счете, за всё и вся в образовательной организации отвечает руководитель. И позиция о том, что каждый несет ответственность согласно должностной инструкции, часто остается только на бумаге. А за все промахи подчиненных достается руководителю. И сколько бы мы не проводили педсоветов и производственных совещаний, и сколько бы ни увещевали подчиненных, а проблема ответственности была, есть и будет одной из самых актуальных в наших организациях.

Погружаясь в теорию и методические рекомендации, мы чаще всего получаем на наш насущный вопрос такой ответ: Нужно правильно делегировать полномочия в системе управления и контролем добиваться исполнения должностных инструкций!

И вооружившись «формулой» делегирования полномочий, мы с большим воодушевлением начинаем разделение руководящих функций между заместителями и руководителями структурных подразделений. Но через некоторое время с досадой обнаруживаем, что в итоге нам необходимо усилить «формулу» делегирования приложением к ней координации действий тех, кому поручены функции, и умножением на контроль исполнения того, что мы отделегировали, потому что, в конечном счете, руководитель отвечает за всё и вся в организации.

Означают ли наши промахи в делегировании полномочий, что этот принцип в руководстве образовательной организации не действует, и директору ОО или заведующему ДОО действительно проще выполнить самому то, что он намерен поручить другому, тем более, что отвечать за результат выполненного все равно придется руководителю?

Наш следующий разговор мы начнем с поиска ответов на этот насущный вопрос для многих руководителей, а также ответов на не менее трудный вопрос, касающийся даже более сложной проблемы руководства, связанной с тем, что в теории и на законодательном уровне называется «сочетанием принципов единоначалия и коллегиальности» , а в реальной практике управления сочетается между собой очень сложно, или сводится к полному формализму.

ИСТОЧНИКИ

1]. Асмолова (Плахова) Л. М. Руководство как «двуликий Янус»: должностное лицо и личность в управлении ОО. -URL: https://eduface.ru/consultation/management/rukovodstvo_kak_dvulikij_yanus_dolzhnostnoe_lico_i_lichnost__v_upravlenii_oo
[2]. Асмолова (Плахова) Л. М. Мотивационный менеджмент как фактор успешности образовательных организаций в условиях введения ФГОС // Отечественная и зарубежная педагогика. 2016. № 4 (31), С. 33–48. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsionnyy-menedzhment-kak-faktor-uspeshnosti-obrazovatelnyh-organizatsiy-v-usloviyah-vvedeniya-fgos
[3]. Асмолова (Плахова) Л. М. Функции образовательной организации: от целей к их выполнению.
https://eduface.ru/consultation/management/funkcii_obrazovatelnoj_organizacii_ot_celej_k_ih_vypolneniyu
[4]. Асмолова (Плахова) Л. М. Руководить — «руками водить», если умелыми «руками» руководства в ОО являются администрирование и менеджмент. -URL:
https://eduface.ru/consultation/management/rukovodit__rukami_vodit__esli_umelymi_rukami_rukovodstva_v_oo_yavlyayutsya_administrirovanie_i_menedzhment
[5]. Асмолова (Плахова) Л. М. Сила и бессилие администрирования. -URL:
https://eduface.ru/consultation/management/sila_i_bessilie_administrirovaniya
[6]. Асмолова (Плахова) Л. М. Цели образовательной организации, или с чего начинается система. -URL:
https://eduface.ru/consultation/management/celi_obrazovatelnoj_organizacii_ili_s_chego_nachinaetsya_sistema
[7]. Шапинский В.И., Колодкин Л. М. Энциклопедия юриста. 2005. -URL:
https://dic.academic.ru/dic.nsf/enc_law/689/ЕДИНОНАЧАЛИЕ
[8]. Единоличный исполнительный орган юридического лица: понятие и функции. -URL:
https://www.law.ru/article/21840-edinolichnyy-ispolnitelnyy-organ-yuridicheskogo-litsa
[9]. Файоль А. Из книги «Общее и промышленное управление»/ Управление — это наука и искусство: А.Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. -М.: Республика, 1992. — 351 с.
[10]. Фридман, Александр. Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента / Александр Фридман. — М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2015. — 480 с.

Функция управления, вид управленческой деятельности

Цель

Содержание

Формы реализации

Организационная функция. Она реализуется через формирование структуры организации, распределения работы среди подразделений, сотрудников и координация их деятельности.

Актуализация нормативной документации по организации образовательного процесса в соответствии с требованиями ФГОС, а именно:

— разработка методических рекомендаций для учителей по внедрению

ФГОС;

— разработка рабочих учебных планов,

программ в соответствии с требованиями ФГОС;

— включение всех педагогических работников в деятельность по разработке содержания основных образовательных программ в соответствии с требованиями ФГОС;

— создание автоматизированной информационной системы методического сопровождения и внедрения ФГОС;

Эффективность разработки содержания

основной профессиональной образовательной программы обеспечивается информационной поддержкой. Информация

доводится до каждого сотрудника посредством вертикальных информационных потоков

(восходящие, нисходящие).

Заседания администрации школы, педагогического совета, методического совета, производственные совещания;

Система рассылки и ознакомления с нормативными документами, включая организационно–распорядительную документацию (приказы, распоряжения, служебные

записки и т.п.), программы, планы, отчеты и др.;

Информационные стенды (доски объявлений);

Собрания с целью

информирования педагогов;

Внешнее и внутреннее обучение учителей  по актуальным вопросам;

Развитие внутренней информационной

среды школы (сайт школы, серверная сетевая папка), в которой размещаются сканированные подлинники нормативных документов, планирующая документация, что

обеспечивает доступность обеспечения необходимой информацией каждому участнику образовательного процесса

Мотивационная функция 

Определение потребностей подчиненных, основанных на выборе наиболее подходящего и действенного в данной ситуации способа их удовлетворения с тем, чтобы обеспечить максимальную заинтересованность работников в процессе достижения целей, стоящих перед организацией.

Руководство образовательного учреждения стремится оказывать своевременное содействие сотрудникам,

демонстрирующим творческий подход, стремление к выполнению поставленной цели и улучшению своей работы, посредством морального и материального стимулирования.

Для обеспечения положительной мотивации на выполнение работы в группах и отдельных членов коллектива в школе должны бьть разработаны и соблюдаются следующие условия:

— ожидаемые результаты четко определяются и доводятся до каждого сотрудника через систему приказов, распоряжений, различного уровня заседаний, педагогических

советов, внутренние информационные каналы образовательного учреждения

Контроль 

Заблаговременное выявление надвигающихся опасностей, обнаружение ошибок, отклонения от существующих стандартов и тем самым создание основы для совершенствования работы.

В целях совершенствования работы с персоналом в образовательном учреждении должны быть разработаны следующие формы обратной связи с работниками.

Анкетирование

участников образовательного процесса с периодичностью не реже одного раза в год;

собеседования

сотрудников с директором

школы, заместителями директора, с целью выяснения степени

удовлетворенности работников работой в школе

Специальные функции, т.е. функции по управлению теми или иными объектами (подразделениями образовательного учреждения):

Достижение конечных рубежей, которые направлено через выполнение конкретных задач, функций,  направленных на реализацию деятельности коллектива, или иных объектов (подразделений) В ходе выполнения целей в процессе управления образовательным учреждением, достигается воздействие на коллективы подразделений, отдельных работников посредством реализации функций управления.

• Управление материально- техническим снабжением;

Заключение хозяйственных договоров;

Организация закупки, доставки и хранения комплектующих для полноценной реализации образовательного процесса

• Управление инновациями (нововведениями);

Организация научных исследований, прикладных разработок;

Организация внедрения новинок в образовательную деятельность

• Управление маркетингом;

Изучение потребностей образовательных услуг.

Реклама образовательной деятельности (классов с профильным обучением, внеурочной деятельности, платных образовательных услуг).

• Управление кадрами;

Подбор, расстановка, обучение, повышение квалификации  педагогических кадров;

Мотивация труда учителей;

Поддержание контактов с профсоюзной организацией

Создание благоприятного морально-психологического климата;

Улучшение условий труда и быта педагогических работников;

Производственные совещания при руководителе профсоюзной организации образовательного учреждения.

• Управление финансами;

Составление бюджета и финансового плана образовательного учреждения;

Формирование и распределение ее финансовых ресурсов, портфеля инвестиций;

Оценка текущего и перспективного состояния финансовых ресурсов и принятие необходимых мер по их укреплению.

Проведения качественного и количественного анализа на педагогических советах и совещаниях, доведение информации на стендах

• Управление учетом и анализом хозяйственной деятельности.

Сравнение собранных данных с исходными и плановыми показателями, результатами деятельности других образовательных организаций с целью своевременного выявления проблем и вскрытия резервов.

Сбор, обработка и анализ данных о работе организации;

Виды управленческой деятельности:

1. Установление целей

Определение будущего состояния предприятия

Степень сложности выполняемой работы

соответствует в представлении руководства

и конкретного исполнителя его возможностям –квалификационным и психологическим;

Уверенность сотрудника в объективной

оценке его труда;

Статус педагога в коллективе и отношение

к нему со стороны коллег зависят от результатов его работы;

Уверенность исполнителей в предоставлении им материально-технической, организационной, методической помощи со стороны руководства;

Справедливость получаемого материального вознаграждения в соответствии с результатами труда;

Информационное освещение в коллективе

достижений отдельного работника или

группы.

С целью совершенствования деятельности сотрудников большое внимание в образовательном учреждении должно уделяться стимулированию и поощрению творчества и инновации сотрудников. В

связи с этим в школе должны быть разработаны и действовать система поощрений.

2. Разработка стратегии

Определение способов достижения цели

3. Планирование работы

Определение задач конкретным специалистам

4. Проектирование работы

Определение рабочих функций исполнителям

5. Мотивирование работы

Целенаправленное воздействие на работника

6.Координация работы

Согласование усилий исполнителей

7. Учет и оценка работы

Измерение результатов и их анализ

8. Контроль работы

Сопоставление результатов с целями

9. Обратная связь

Корректировка целей