Функции подсистемы линейного руководства выполняют

Управление
персоналом – функциональная сфера
деятельности, задача которой – обеспечение
предприятия в нужное время кадрами в
необходимом количестве и требуемого
качества, их правильная расстановка и
стимулирование. Целью управления
персоналом является формирование
работоспособных коллективов, в которых
работники действуют с учетом собственных
интересов и во благо организации в
целом.

Основной потенциал
успешной деятельности организации
заключен в персонале, его квалификации
и преданности интересам предприятия.
Персонал предприятия в одно и то же
время может выступать как объектом, так
и субъектом управления. Работники
предприятия выступают объектом потому,
что они являются частью производственного
процесса. Поэтому планирование,
формирование, перераспределение и
рациональное использование людских
ресурсов на производстве составляют
основное содержание управления
персоналом.

Функции
системы
управления персоналом:

• поиск и отбор
персонала;

• регулирование
численности персонала;

• адаптация вновь
нанятых сотрудников;

• оценка квалификации
и профессионально важных качеств;

• организация
обучения и развития;

• формирование
кадрового резерва;

• оценка результатов
труда;

• формирование
системы оплаты труда;

• организации
системы льгот и компенсаций;

• поддержание
социально-психологического климата;

• формирование
корпоративной культуры;

• оформление
трудовых отношений и кадровое
делопроиз­водство.

Такой
набор считается классическим и в мировой
практике управления персоналом существует
уже более сорока лет. Вы­полняя эти
функции, специалисты по управлению
персоналом помогают создавать оптимальные
условия для функционирования трудовых
ресурсов внутри организации и фиксируют
полученные результаты.

Система
целей
для управления персоналом, с одной
стороны, должна отвечать на вопрос,
каковы конкретные потребности работников,
удовлетворение которых они вправе
требовать от администрации, а с другой
стороны — какие цели по использованию
персонала ставит перед собой администрация
организации и какие условия она стремится
для этого создать. Успех управления
возмо­жен, если эти группы целей
непротиворечивы.

Управление
персоналом преследует цели:

1 —
помощь фирме в достижении общих целей;

2 —
эффективное ис­пользование мастерства
и возможностей работников;

3 —
обеспечение фирмы высококвалифицированными
и заин­тересованными служащими;

4 —
стремление к наиболее полному
удовлетворению работников своей работой,
к их наиболее полному самовыражению,
что делает желанной работу в данной
фирме.

Главная цель —
прибыль предприятия в системе уп­равления
персоналом достигается через удовлетворение
социальных потребностей человека на
производстве.

Структура
службы управления персоналом во многом
определяется характером и размерами
организации, а также существующей
системой управления организаци­ей,
в мелких и средних организациях многие
функции по управлению персоналом
выполняют преимущественно линейные
руководители, а в крупных организациях
формируются
самостоятельные структурные подразделения
по реализации функций.

Система
управления персоналом организации
— систе­ма, в которой реализуются
функции управления персо­налом. Она
включает подсистему линейного руководства,
а также ряд функциональных подсистем,
специализиру­ющихся на выполнении
однородных функций.

Подсистема
линейного руководства осуществляет
уп­равление организацией в целом,
управление отдельными функциональными
и производственными подразделени­ями.
Функции этой подсистемы выполняют:
руководи­тель организации, его
заместители, руководители функ­циональных
и производственных подразделений, их
за­местители, мастера, бригадиры.

Подсистема
планирования и маркетинга персонала
выполняет
следующие функции: разработка кадровой
политики и стратегии управления
персоналом, анализ кадрового потенциала,
анализ рынка труда, организация кадрового
планирования, планирование и
прогнозирова­ние потребности в
персонале, организация рекламы,
под­держание взаимосвязи с внешними
источниками, обеспе­чивающими
организацию кадрами.

Подсистема
управления наймом и учетом персона­ла
осуществляет:
организацию найма персонала, органи­зацию
собеседования, оценки, отбора и приема
персона­ла, учет приема, перемещений,
поощрений и увольнения персонала,
профессиональную ориентацию и организацию
рационального использования персонала,
управление за­нятостью, документационное
обеспечение системы управ­ления
персоналом.

Подсистема
управления трудовыми отношениями
проводит:
анализ и регулирование групповых и
личност­ных взаимоотношений, анализ
и регулирование отноше­ний руководства,
управление производственными конф­ликтами
и стрессами, социально-психологическую
диаг­ностику, соблюдение этических
норм взаимоотношений, управление
взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема
обеспечения нормальных условий тру­да
выполняет
такие функции, как соблюдение требова­ний
психофизиологии и эргономики труда,
соблюдение требований технической
эстетики, охраны труда и окру­жающей
среды, военизированной охраны организации
и отдельных должностных лиц.

Подсистема
управления развитием персонала
осу­ществляет
обучение, переподготовку и повышение
ква­лификации, введение в должность
и адаптацию новых работников, оценку
кандидатов на вакантную должность,
текущую периодическую оценку кадров,
организацию рационализаторской и
изобретательской деятельности, реализацию
деловой карьеры и служебно-профессионального
продвижения, организацию работы с
кадровым ре­зервом.

Подсистема
управления мотивацией поведения
пер­сонала выполняет
следующие функции: управление мо­тивацией
трудового поведения, нормирование и
тарифи­кация трудового процесса,
разработка систем оплаты тру­да,
разработка форм участия персонала в
прибылях и капитале, разработка форм
морального поощрения пер­сонала,
организация нормативно-методического
обеспе­чения системы управления
персоналом.

Подсистема
управления социальным развитием
осу­ществляет:
организацию общественного питания,
управ­ление жилищно-бытовым
обслуживанием, развитие куль­туры и
физического воспитания, обеспечение
охраны здо­ровья и отдыха, обеспечение
детскими учреждениями, управление
социальными конфликтами и стрессами,
организацию продажи продуктов питания
и товаров на­родного потребления,
организацию социального страхо­вания.

Подсистема
развития организационной структуры
управления выполняет
такие функции, как анализ сло­жившейся
оргструктуры управления, проектирование
новой оргструктуры управления, разработка
штатного рас­писания, формирование
новой оргструктуры управления, разработка
и реализация рекомендаций по развитию
сти­ля и методов руководства.

Кроме функциональных
подсистем, система управле­ния
персоналом содержит обеспечивающие
подсистемы, основными из которых
являются:

Подсистема
правового обеспечения системы управ­ления
персоналом осуществляет:
решение правовых воп­росов трудовых
отношений, согласование распорядитель­ных
и иных документов по управлению
персоналом, ре­шение правовых вопросов
хозяйственной деятельности, проведение
консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема
информационного обеспечения системы
управления персоналом выполняет
следующие функции: ведение учета и
статистики персонала, информационное
обеспечение системы управления
персоналом, обеспече­ние персонала
научно-технической информацией,
орга­низация работы органов массовой
информации организа­ции, проведение
патентно-лицензионной деятельности.

Подсистема
технического обеспечения системы
уп­равления персоналом выполняет
сбор, регистрацию, ко­пирование,
накопление, преобразование, передачу,
хра­нение, обработку и отображение
информации с помощью технических средств
и средств оргтехники.

Деление системы
управления персоналом на подсисте­мы
не является однозначным, но состав
функций, выпол­няемых системой в
целом, постоянен. В зависимости от
размера и специализации организации
меняется только трудоемкость их
выполнения. В зависимости от размера
организации состав подразделений,
реализующих задачи функциональных
подсистем, будет меняться. В мелких
организациях одно подразделение может
выполнять фун­кции нескольких
подсистем, а выполнение отдельных задач
может быть поручено конкретному
специалисту, а не подразделению. Ряд
функций может быть передан дру­гим
подразделениям, не входящим структурно
в службу управления персоналом.

Система управления
персоналом включает следующие основные
элементы: 1) группу специалистов аппарата
управления; 2) комплекс технических
средств СУ; 3) ин­формационную базу
для управления персоналом; 4) ком­плекс
методов и методик организации труда и
управле­ния персоналом; 5) правовую
базу и 6) совокупность про­грамм
управления информационными процессами
реше­ния задач управления персоналом.

4.
Методы управления персоналом —
способы воздей­ствия на коллективы
и отдельных работников с целью
осу­ществления координации их
деятельности в процессе фун­кционирования
организации. Среди методов управления
персоналом выделяют три группы методов:
администра­тивные, экономические и
социально-психологические.

Административные
методы базируются
на власти, дисциплине («метод кнута»),
имеют прямой характер воздействия:
любой регламентирующий и административ­ный
акт подлежит обязательному исполнению.
К адми­нистративным методам относятся:

• формирование
структуры органов управления;

• утверждение
административных норм;

• правовое
регулирование;

• издание приказов,
распоряжений;

• инструктирование,
отбор и расстановка кадров;

• разработка
должностных инструкций, стандартов
организации;

• административные
санкции и поощрения. Административные
методы управления осуществляют­ся в
форме организационного и распорядительного
воз­действия. Организационное
воздействие направлено на организацию
процесса производства и включает
органи­зационное регламентирование
(положения о функциях структурных
подразделений, права, обязанности их
ру­ководителей и сотрудников);
организационное нормиро­вание
(разработка технических, технологических,
эксп­луатационных нормативов, трудовых
нормативов, финан­совых,
организационно-управленческих нормативов
и пр.);

организационно-методическое
инструктирование (инст­рукции,
действующие в организации: должностные
ин­струкции, методические указания
по выполнению работ, рабочие инструкции
последовательности трудовых опе­раций
и пр.). Распорядительные административные
воз­действия осуществляются в форме
приказа, распоряже­ния, которые
являются правовыми актами ненорматив­ного
характера, придают юридическую силу
управлен­ческим решениям. Распорядительные
воздействия пред­полагают контроль
и проверку исполнения.

Экономические
методы
управления персоналом носят косвенный
характер управленческого воздействия,
осно­вываются на использовании
экономических интересов людей («методы
пряника»), включают в себя: экономи­ческое
стимулирование людей, финансирование,
оплата труда, кредитование,
технико-экономический анализ и
планирование, капиталовложения;
ценообразование, стра­хование, участие
в прибылях и капитале, установление
материальных санкций и поощрений. На
основе техни­ко-экономического
планирования определяется програм­ма
деятельности организации, определяются
задания структурным подразделениям,
обеспечивается рост при­были предприятия
за счет снижения себестоимости про­дукции,
материально стимулируются работники
в соот­ветствии с количеством и
качеством. В условиях рыноч­ной системы
хозяйствования усиливается роль
экономи­ческих методов управления
персоналом.

Социально-психологические
методы
управления осно­ваны на использовании
морального воздействия («мето­ды
убеждения») и социального механизма
управления (система взаимоотношений в
коллективе, социальные потребности,
интересы личности, группы и т.п.).
Соци­ально-психологические методы
базируются на исполь­зовании
закономерностей социологии и психологии.
Со­циологические методы позволяют
установить статус со­трудников в
коллективе, выявить лидеров, обеспечить
эффективные коммуникации в коллективе,
найти решение в конфликтных ситуациях,
обоснованно принимать кадровые решения.
К социологическим методам отно­сятся:
анкетирование, интервью,’ социометрия,
наблю­дение, собеседование.
Психологические методы направ­лены
на конкретную личность работника и
строго инди­видуализированы, обращены
к внутреннему миру чело­века.
Социально-психологические методы
включают: со­циально-психологическую
диагностику работников и трудовых
коллективов, социально-психологическое
пла­нирование, формирование коллективов
и групп, созда­ние творческой атмосферы
и благоприятного социально-психологического
климата, участия работников в управ­лении,
установление социальных норм поведения,
мо­ральных санкций и поощрений,
удовлетворение куль­турных и духовных
потребностей работников, развитие у
работников инициативы и ответственности;
миними­зация психологических
конфликтов, стрессов, осуществ­ление
психологического отбора персонала,
психологичес­кой адаптации новых
работников, разработка служеб­ной
карьеры на основе психологической
ориентации ра­ботников, развитие
интеллектуальных и личностных качеств
сотрудников, уровня их образования;
формирование корпоративной культуры
на основе норм поведе­ния идеальных
сотрудников.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Тема 4 «Менеджмент функциональными подсистемами организации»

1. Организация управления в подсистеме линейного руководства

2. Организация управления в подсистеме технического руководства

3. Организация управления в подсистеме экономического руководства

4. Организация управления в подсистеме управления маркетингом

5. Организация управления в подсистеме производственного руководства

6. Организация управления в подсистеме руководства персоналом и социальным развитием

7. Организация управления в подсистеме управления производственными запасами

Рекомендуемые материалы

8. Организация управления в подсистеме обеспечения системы управления

1.    Подсистема линейного руководства включает всех линейных руко­водителей, от директора до бригадира. На предприятии в состав линей­ных руководителей входят директор и начальники основных производствен­ных подразделений — цехов, производств, корпусов и филиалов; на уровне цеха — это начальники цехов и начальники производственных участ­ков, мастера и бригадиры. Всех их отличает от других работников про­изводства их особое положение, особая роль, какую они играют в уп­равлении производством. Они, наделенные в соответствии с законода­тельными актами властью, несут всю полноту ответственности не только лично за свои действия и решения, но и за деятельность доверенного участка работы и персонала  в целом.

Линейные руководители в системе управления занимают центральное положение.

Главнейшая обязанность — обеспечение выполнения заданий по про­изводству того или иного продукта. Каждый линейный руководитель, прежде всего, организатор производственного процесса со всеми вытекающими требованиями к уровню его образования, знаний, культуры. Но он явля­ется и администратором, и воспитателем, и общественным деятелем.

Задачи, решаемые руководителем, весьма широки и разнообразны. В производственно-хозяйственной области они состоят в выполнении и использовании технических, экономических и организационных резервов повышения эффективности производства на основе выполнения следующих функций:

— четкая организация производства, ритмичности работы, равно­мерного выпуска продукции в заданном объеме и номенклатуре;

— обеспечение бездефектного изготовления продукции с заданны­ми параметрами, повышение качества работы на каждом рабочем месте;

— рациональное использование всех видов ресурсов и усиление режима экономии в цехе, на каждом рабочем месте;

— повышение технического уровня производства, ускорение внед­рения в производство научно-технических достижений;

— обеспечение благоприятных условий труда, соблюдение правил техники безопасности и профилактика безопасной работы, повышение творческой активности рабочих,

В области управленческой деятельности задачи состоят в выяв­лении управленческих резервов повышения эффективности производства в результате:

— улучшения функционального разделения труда;

— обеспечения кооперации производственных подразделений;

-обеспечения более глубокой специализации подчиненных произ­водственных подразделений;

— более рационального сочетания централизации и децентрализации работ и функций;

         — механизации и автоматизации управления и т.д.

          В социальной области они состоят в выполнении социальных ре­зервов повышения эффективности производства путем:

— повышения роли коллектива в управлении производством;

— усиления роли коллектива в управлении производством;

— воспитания  сознательности;

— развития творчества;

— развития коллективных форм организации труда;

— улучшения внутриколлективных отношений;

— совершенствования трудовых традиций и т.д.

Учитывая роль линейных руководителей, необходимы надлежащая ор­ганизация их собственной работы, повышение эффективности их труда. Это достигается на основе:

— повышения квалификации;

— совершенствования стиля и методов руководства;

— улучшения условий труда;

— углубления разделения труда между линейными и функциональ­ными руководителями цеха.

Решая указанные задачи, руководитель наделяется определенными правами и обязанностями, несет ответственность за обеспечение эффек­тивной работы возглавляемого коллектива.

Объем прав, обязанностей,  и ответственности руководителя опреде­ляется его положением в иерархии управления и закрепляется в соответ­ствующих нормативных актах: положениях о подразделениях, уставах, инструкциях и т.д.

Линейный руководитель всегда стоит перед проблемой увязки раз­розненных функций в единое целое. Эта проблема усиливается с услож­нением и увеличением количества специализированных служб и функций. Он вынужден комбинировать различные методы для воздействия на мо­ральные и материальные интересы подчиненных, применять индивидуаль­ный подход с учетом конкретной ситуации.

В силу своего особого положения линейные руководители в своей повседневной работе должны учитывать весь комплекс проблем, умело использовать весь спектр методов управления, проявлять предприимчивость, принимать научно обоснованные решения, внедрять все новое, прогрессивное, опираться в своей работе преимущественно на экономические и социально-психологические методы.

Работа руководителя производственного коллектива требует большо­го умственного и нервного напряжения. Непосредственное воздействие на технологические, социально-политические, нравственно-психологические процессы в производстве связано с переработкой огромного объема информации. Как показывает практика хозяйствования, количество инфор­мации, поступающей к начальнику цеха, составляет более 120 наименова­ний и имеет тенденцию к увеличению.

Особенности работы линейных руководителей, их высокая ответст­венность за результаты работы коллектива находят отражение в решени­ях по построению подсистемы линейного руководства.

2.      Объектами управления подсистемы технического руководства являют­ся все элементы производства, и их характеристики: выпускаемые излагая (производительность, мощность, размеры, вес и т.п.), материалы и комп­лектующие изделия (прочностные, весовые, объемные и другие характе­ристики для материалов, соответствующие технические характеристики для комплектующих изделий), технология производства (уровень обеспе­чения требуемых параметров изделий, трудоемкость и т.п.), оборудова­ние, оснастка, инструмент (производительность, надежность и т.п.), энергоносители: электрическая и тепловая энергия, вода, воздух и т.п. (соответствующие качественные и объемные показатели), здания и соо­ружения (соответствие производственным условиям, затраты на содержа­ние и т.п.), персонал (уровень требуемой квалификации, числен­ность), условия труда.

Разнообразие объектов управления подсистемы определяется разно­родностью технических целей промышленной организации.

Технические цели предприятия включают цели научно-технического разви­тия и цели технического обслуживания производства.

Цели научно—технического развития обеспечивают реализацию еди­ной технической политики предприятия:

— создание новых и повышение качества выпускаемых изделий;

— совершенствование техники и технологии производства изделий;

— ускорение научно-технического прогресса.

Цели технического обслуживания (производственной инфраструктуры):

· обеспечение устойчивого функционирования производственно — технологического процесса;

· реализация единой технологической политики в области технического обслуживания: совершенствование технологии ремонта и обслуживания, энергообеспечения и т.д.

         Особенность технических целей, наряду с прочими, состоит в том, что большинство из них имеют достаточно строгую количественную оценку результатов (критериев) достижения целей как подсистемы в целом, так и отдельных подразделений в частности. При формулировке целей по созданию новых и повышению качества выпускаемых изделий необходимо учитывать цели потребителей продукции, условия ее эксплуатации.

          Разнородность и особенности технических целей определяют характер выполняемых функций управления.

          Функции подсистемы технического руководства можно разделить на три основные группы:

• научно-технические (научно-производственные);
• функции управления подсистемой;
• функции организации и совершенствования управления в подсистеме.

Научно — производственные функции. Состав научно-производственных функций, выполняемых подсистемой технического руководства, определяется совокупностью стадий цикла «исследование — производство – потребление», реализуемых в  конкретной промышленной организации по всем элементам производства: выпускаемые изделия, материалы, комплектующие изделия, оборудования, оснастки, инструмента и т.д.

Функции управления подсистемой технического руководства. В подсистеме технического руководства осуществляются общие (основные), конкретные (специфические) и специальные функции.

Общие функции:

· планирование, организация, мотивация и контроль реализуются через конкретные и специальные функции.

          Конкретные функции:

· управление разработкой и выполнением планов по всем направлениям деятельности подсистемы (качество изделий, научно-технического развития предприятия,  технической подготовкой производства, охранной окружающей среды и т.д.);

· управление качеством исследований, разработок, технического обслуживания, технической подготовки производства;

· управление научно-производственным развитием подсистемы;

·  управление эффективностью подсистемы;

· управление социальным развитием подсистемы.

          Специальные функции:

• прогнозирование, перспективное и текущее планирование;
• методическое руководство выполнения научно-технических программ;
• стандартизация норм и параметров научно-производственных процессов;
• налаживание взаимоотношений подсистемы технического руководства предприятия с другими подсистемами;
• организация труда и заработной платы в подсистеме технического руководства;
• работа с персоналом;
• координация творческой деятельности персонала подсистемы;
• обеспечение работ по вводу в действие новых научно-технических подразделений, опытных производств (участков) и т.д.;
• руководство финансовой деятельностью в подсистеме технического руководства;
• обеспечение ритмичного выполнения плана;
• организация учета и отчетности в подсистеме технического руководства;
• осуществление экономического анализа научно-производственной деятельности.

       Функции организации и совершенствования управление в подсистемах технического руководства включают:

• организация процессов управления разработками (планирование разработок и их освоение, стандартизация процедур и т.д.);
• обеспечение выполнения функций управления: выявление полного состава работ по управлению, распределение работ между внешними организациями (СКБ, НИИ, ПКТИ и т.д.), подразделениями, исполнителями, их нормирование и др.;
• совершенствование структуры управления подсистемой технического руководства;
• снижение затрат на управление, повышение его эффективности;
• руководство кадровым, методическим, техническим и информационным обеспечением управления.

      Задачи научно-технического развития и технического обслуживания производства, решаемые подсистемой технического руководства предприятия, состав и статус подразделения (управление, отдел, бюро), их специализация (функциональная, продуктовая и т.д.) определяются ролью и местом предприятия в реализации стадий цикла «исследование – производство – потребление», типом и масштабом производства, сложностью выпускаемой продукции и рядом других факторов. В крупных промышленных предприятиях (ВАЗ, ЗИЛ, КрАЗ, холдинговая компания «Лугансктепловоз» и т.п.) имеются собственные исследовательские службы и разрабатывающие подразделения, обеспечивающие создание научно-технического задела того или иного предприятия. Организационно они обособлены от функций технологической подготовки производства.

       Подразделения, обеспечивающие решение стратегических задач на крупных предприятиях возглавляют заместителем генерального директора по исследованию и развитию, а подразделение обеспечивающие  техническую подготовку  и технического обслуживание, техническим директором (главным инженером).

       Значительная часть предприятий проводит разработки на основе исследований, выполненных в самостоятельном НИИ или ПКТИ, или получают рабочую документацию опытного образца.

       Организационная структура управления подсистемой технического руководства представлена на рис. 4.1.

        Приведенные подразделения на рис. 4.1. обеспечивают,  прежде всего, достижение целей технического руководства на промышленном предприятии и находятся в подавляющем большинстве случаев под руководством первого заместителя директора – главного инженера. Он осуществляет также методическое руководство отделом технического контроля. В реализации цели подсистемы технического руководства участвуют в той или иной степени и другие подразделения аппарата управления: планово-экономический отдел, отдел труда и заработной платы, финансовый отдел, отдел технического контроля, отдел подготовки и повышения квалификации кадров, отдел (бюро) организации производства и управления и д.р. Для разработки рекомендаций по использованию и внедрению в производство достижений науки и техники создается технический совет предприятий. В его состав входят высококвалифицированные специалисты, новаторы производства, представители научно-исследовательских, конструкторских и других  организаций.

          Задачи и основной состав функций подразделений подсистемы технического руководства указаны в положениях о подразделениях (управления, отдела, бюро).

          В подсистеме наряду с линейно-функциональной структурой управления, в следствие развитых горизонтальных связей, в процессе согласования и технического взаимодействия широко используются матричные и программно-целевые структуры и их различные комбинации.

          Важнейшее значение в подсистеме технического руководства имеет  управление технической подготовкой производства, которая реализуется в рамках научно-производственной функции.

         Растущие темпы технического прогресса в области созда­ния новых машин обусловливают необходимость осваивать ежегодно новые конструкции (или модификации одной кон­струкции) изделий. Это в меньшей степени касается пред­приятий с крупносерийным и массовым типом производства и в большей — предприятий с мелкосерийным и единичным характером производства. В связи с этим,  резко возрастает роль технической подготовки производства, состоящей из конструкторской и технологической подготовки производства.

Конструкторская подготовка производства охватывает весь комплекс работ по проектированию новых и совершенст­вованию существующих конструкций машин и оборудования: исследование машин и оборудования в процессе их производственной эксплуатации; разработку эскизного и технического проектов; составление рабочего проекта; изготовление опыт­ного образца (опытной или установочной партии) и всесторонние испытания; доработка конструкций изделий по резуль­татам испытаний; внесение конструкторских изменений в процессе наладки и отработки новых изделий.

Технологическая подготовка производства включает следующий комплекс работ: проектирование и внедрение но­вых и совершенствование действующих технологических процессов; проектирование и изготовление технологической оснастки; выбор оборудования; установление прогрессивных нормативов использования труда, оборудования, сырья, материалов и т.д.; выверку и наладку запроектированных тех­нологических процессов и оснастки при изготовлении устано­вочной партии. Таким образом, техническая подготовка про­изводства представляет собой единый процесс выполнения замкнутого цикла работ в определенной последовательности и взаимосвязи, объединенных единой целью и назначением.

Основной задачей подсистемы является организация опре­деленных воздействий на объект управления с целью дости­жения максимального сокращения сроков освоения промыш­ленного производства новых (или модернизируемых) машин и оборудования при минимальных затратах труда и материаль­ных ценностей и условии равномерной загрузки отделов и це­хов, участвующих в технической подготовке производства (основной критерий эффективности  управления тех­нической подготовкой производства).

Рис. 4.2. Структура и функции комплексной технической подготовкой производства

Расчетную основу для задач управления технической под­готовкой производства составляют нормативы трудоемкости и длительности цикла. Они разрабатываются применительно к особенностям выпускаемой продукции и этапам технической подготовки производства, а также с учетом конструкторской и технологической сложности изделия, количества оригиналь­ных деталей, типа производства, характера технологических процессов, вида оснастки и степени ее сложности. Примене­ние нормативов дает возможность правильно определять за­грузку, устанавливать равномерность работы конструкторских и технологических отделов, потребность в кадрах, сроки раз­работок и рассчитывать затраты на организацию производства и освоение новых изделий.

В настоящее время еще не существует единой методики разработки нормативов планирования технической подго­товки производства (ТПП), однако некоторые проектные ор­ганизации и заводы сами разрабатывают укрупненные нор­мативы.

Комплексная подготовка производства представляет со­бой совокупность целенаправленных технических, экономи­ческих и организационных мероприятий по конструированию новых и модернизации выпускаемых машин, механизмов; проектированию технологии их изготовления; по организации производства и повышения технического уровня (рис. 4.2.). Она обеспечивает неразрывность информационного процесса на основе конструкторско-технологической документации (чертежей, спецификаций и технологии изделия), разработан­ной на этапах конструкторской и технологической подготовки и согласованной с документами, разрабатываемыми на всех других подэтапах.

         В силу многообразия подразделений, входящих в состав подсистемы технического руководства, направления их совершенствования значительно различаются. Рассмотрим основные из них.

         В конструкторских и технологических подразделениях, отделах стандартизации:

• разработка системы автоматизированного проектирования (САПР) изделий и технологических процессов с тенденцией к интеграции с ИСУ (информационная система управления);
• совершенствование систем планирования и координации исследований как внутри предприятия, так и с внешними организациями, на основе программно-целевого управления, сетевого планирования и управления, выбор рациональных схем проведения цикла «исследование-производство – эксплуатация» с учетом минимизации затрат, повышения качества и сокращение сроков разработок, внедрение конкурсного проектирования и т.д.;
• усиление опытно-экспериментальной базы разработок, испытательных станций, опытных технологических участков (линий) и т.д.;
• создание научно-производственных комплексов и временных научно-производственных подразделений в составе отделов: исследовательского, конструкторского, технологического, макетного, опытного участка и т.д., внедрение матричных структур управления;
• совершенствование организации и оплаты труда конструкторов и технологов (создание бригад, работа на конечный результат);
• повышение профессионального уровня конструкторов и технологов.

3. Объектом экономического руководства является экономический потенциал предприятий, характеризующий их совокупную способность производить продукцию (работы, услуги) и включающий экономические ресурсы (трудовые, материальные, финансовые, энерге­тические) и экономические элементы (основные фонды, оборотные фонды(фонды обращения), а также организационно-экономические формы их сое­динения и использования (бригада, участок, цех, корпус, предприятие и т.п.). Такое определение объекта экономического руководства важно, так как дает возможность всесторонне выявлять сущность экономической деятельности на предприятиях и правильно обосновывать приоритетность того или иного направления их экономического развития в определенный период их функционирования. Применяя в конкретных внешних и внутрен­них условиях производства и управления систему экономических методов, рычагов и стимулов, экономическое руководство направлено на эффектив­ное использование и развитие экономического потенциала для достижения высоких конечных результатов производственно-хозяйственной деятель­ности (см. рис. 4.3).

   Вся работа по выполнению экономических функций управления орга­низационно оформлена на промышленных предприятиях  в комплексную подсистему экономического руководства, которая состоит из следующих обособленных и взаимосвязанных функциональных блоков: планово-экономического, организации труда и заработной пла­ты, финансовой деятельности, бухгалтерского учета и отчетности, В рамках этих функциональных

блоков в масштабах всего предприятия выполняются следующие функции: экономический анализ, стратегическое (перспективное) и текущее технико-экономическое, а также социальное планирование, организация системы хозяйственного расчета и экономического стимули­рования, калькулирование и ценообразование, организация труда и зара­ботной платы, финансовое обеспечение, бухгалтерский учет и отчетность, организация нормативного хозяйства. Органами аппарат управления, не­посредственно возглавляющими, организующими и направляющими выполнение этих функций, являются планово-экономический отдел (ПЭО), отдел организации труда и заработной платы (ООТиЗ), финансовый отдел (ФО), бухгалтерия.

Довольно часто в состав органов экономического руководства включается и отдел (лаборатория) научной организации труда и управления (ОНОТиУ), что обусловлено экономической сущностью деятельности этого подразделения и общностью его задач с задачами подсисте­мы экономического руководства.

На рисунке 4.4. показан распространенный вариант структуры служб экономического руководства крупного машиностроительного предприятия. Встречаются также варианты подчинения бухгалтерии заместителю дирек­тора по экономическим вопросам (финансовому директору), что обусловлено сложившейся  ряде предприятий  практикой руководства функцией бухгалтерского учета и отчетности, а также выделением на ряде предприятий (в силу объективно ог­раниченного объема работ) лаборатории НОТиУ в непосредственное под­чинение начальника ООТиЗ.

Подсистема экономического руководства как объект исследования имеет ряд особенностей, всестороннее рассмотрение которых в каждом конкретном случае позволяет правильно определить и разработать меро­приятия по совершенствованию деятельности экономических служб аппа­рата управления промышленных предприятий.

Объектом воздействия подсистемы являются экономические парамет­ры производства, которые очень подвижны и динамичны, отражают эконо­мическую сущность его технического, организационного, производст­венного и социального развития, что создает в ряде случаев значи­тельные трудности при определении их объективных (количественных и качественных) характеристик. Это выдвигает в число основных задач эффективной реализации функции экономического руководства повышение научной обоснованности экономических решений, рациональную организа­цию выполнения задач расчетно-аналитического, учетного и контрольно­го характера.

Важной особенностью подсистемы является высокая трудоемкость, повторяемость и цикличность выполнения работ по функциям экономичес­кого руководства при наличии большого удельного веса формализуемых расчетных и учетно-контрольных процедур и операций. При этом следует обратить внимание и на наличие большого удельного веса постоянной (нормативной) информации. Так, анализ показывает, что уровень посто­янной информации, используемой при разработке предприятиями стратегического и текущего  плана, достигает порядка 70-75%. Все это ставит в центр вни­мания вопросы широкого использования в реализации задач экономичес­кого руководства вычислительной техники.

Отмеченные особенности и объективная необходимость всесторон­него рассмотрения технико-экономических параметров производства по­рождают на практике сложности в оптимальном распределении и выпол­нении задач планирования, экономического анализа, учета и контроля, как между подразделениями экономического руководства, так и между ними и другими структурными подразделениями аппарата управления.

Например, на многих действующих предприятиях существуют труд­ности разграничения задач текущего технико-экономического и опера­тивно-производственного планирования, в частности, в вопросах опе­ративного анализа результатов работы производственных подразделений. Достаточно сложны системы учета готовой продукции, в соответствии с которыми информация об отгрузке готовой продукции фиксируется, как правило, в ПЭО, отделе сбыта, ПДО, финансовом отделе и бухгал­терии.

Сложность выполнения экономических задач влияет на организаци­онное построение служб экономического руководства, и как следствие этого — различная степень централизации работ по функциям подсисте­мы. Так, на машиностроительных предприятиях и в объединениях наи­большее распространение получили трехступенчатые и двухступенчатые структуры в планово-экономической службе и службе организации труда и заработной платы, а также двухступенчатые и одноступенчатые струк­туры служб бухгалтерского учета и финансирования. Например, для крупных предприятий распространены следующие уровни экономического планирова­ния: ПЭО (ПЭУ) объединения — ПЭО производства (филиала) — ПЭБ (плано­во-экономическая группа, экономист) цеха. Для предприятий меньшего размера характерны следующие уровни: ПЭО завода — ПЭБ (планово-экономическая группа, экономист) цеха или ПЭО завода — ПЭБ корпуса — планово-экономическая группа (экономист) цеха.

Для реализации функции бухгалтерского учета в объединениях ис­пользуют два уровня управления: бухгалтерия объединения (главная бух­галтерия) и бухгалтерии производств (филиалов), а для предприятий — их бухгалтерии.

Такое организационное строение служб экономического руководства зачастую ведет к усложнению организационных и информационных связей, рассредоточенности нормативного хозяйства, неполному использованию возможностей электронно-вычислительной техники, обусловливает недос­таточную оперативность и гибкость процессов экономического управле­ния, влияет на качество экономических решений и, в конечном счете, сказывается на эффективности производства.

Задачи повышения эффективности экономического руководства от­личаются значительной сложностью, тесно между собой взаимосвязаны и носят комплексный характер.

          Совершенствование структурно-функциональной схемы управления подсистемы экономического руководства преследует цель установить рациональную специализацию и кооперацию работ, выполнение которых необходимо с учетом поставленных целей и задач экономической службе на данном предприятии.

          В совершенствовании деятельности экономических служб можно выделить несколько перспективных направлений:

• совершенствование информационного обеспечения экономического руководства (обоснование информационных потребностей подразделений экономической службы, определение направлений, порядка и интенсивности движения информации как между подразделениями экономического руководства и другими функциональными подразделениями аппарата управления, так и внутри их);
• материальное и моральное стимулирование работников экономических служб, при этом необходимо устанавливать четкую связь системы мотивации с непосредственными результатами работы данных служб;
• совершенствование организации коммуникаций подсистемы экономического руководства,  которая направлена на формирование рациональной технической базы управления в экономической службе (применение персональных компьютеров и пакета прикладных программ для решения технико-экономических задач «АРМ «экономиста», АРМ «плановика» и т.д.);
• рационализация рабочих мест работников, которая должна обеспечивать наиболее удобное расположение документов, быстроту поиска, ликвидацию излишних хождений за необходимыми  материалами строгий учет и контроль данных.

4.    Управление подсистемой маркетинговой деятельности  — это процесс и концепция. Процесс рассматривается как функция управления наряду с такими конкретными функциями, как управление персоналом, финансовое управление и т.д. В данном случае мы и будем та­ким образом анализировать эту сферу деятельности. Вместе с тем маркетинг может выглядеть и в виде концепции, т.е. осно­вополагающих принципов и мер по их реализации в сфере функционирования предприятия.

           Современная концепция управления маркетингом предприятием пред­полагает следующие процедурные действия: оценку, провер­ку, диагноз и прогноз (рис. 4.5.). В отличие от «раннего» маркетинга современное его содержание дополняется доста­точно широким спектром деятельности по диагностике рын­ка, т.е. установлению причин изменения рыночной среды, измерения его параметров, подтверждения диагноза и его ве­рификации. Логичным завершением механизма управления маркетингом является прогноз функционирования маркетин­говой подсистемы на основе оценки, проверки и диагности­ческих действий.

           В результате маркетинговой деятельности руководство предприятия получает необходимую информацию о том, ка­кие изделия и почему нужны потребителю, о ценах и спросе дифференцированно по группам потребителей и региональ­ным рынкам. Маркетинг позволяет принять решение о выгод­ном вложении капитала, правильном расширении действую­щего и создании нового производства; о системе организации сбыта продукции, о стратегии рекламы и т.д. Таким образом, маркетинг представляет собой комплекс мероприятий по ис­следованию всех вопросов, связанных с процессом реализации продукции предприятия. Сюда входит:

Рис.4.5. Процедуры управления маркетингом

• изучение потребителя;
• исследование мотивов его поведения на рынке;
• анализ собственного рынка предприятия;
• исследование продукта; анализ форм и каналов сбыта продукции;
• анализ объема товарооборота предприятия;
• изучение конкурентов, определение форм и уровня кон­куренции;
• исследование рекламной деятельности;
• определение наиболее эффективных способов продвиже­ния товаров на рынке;
• изучение «ниши» рынка, т.е. области производственной или коммерческой деятельности, в которой предприятие имеет наилучшие возможности по реализации своих сравнительных преимуществ для увеличения товарообо­рота.

Исходя из такой функциональной дифференциации марке­тинговой подсистемы и строится управление маркетингом по основным блокам или функциональным направлениям (рис. 4.6.).

Рис. 4.6. Основные блоки  подсистемы управления маркетингом

         1. Проектирование и управление организационной структурой маркетинга. Если принять во внимание сущест­вующие различия в размере ресурсов, предприятий, фирм, компаний, их продукции, становится очевидным, что не мо­жет быть единой организационной структуры, приемлемой для всех субъектов рынка. В принципе все варианты органи­зационных структур управления маркетингом сводятся к сле­дующим семи:

1)    по функциям;

2)    по товарам;

3)    по рынкам и потребителям;

4)    по регионам;

5)    по функциям и товарам;

6)    по функциям и рынкам;

7)    по функциям и регионам.

      Организационная структура управления маркетингом по функциям представлена на рис. 4.7.

Рис. 4.7. Функциональное управление маркетингом

Для предприятий с широким разнообразием выпускаемого ассортимента целесообразна организация маркетинга по то­варному признаку (рис. 4.8.). Эта служба обходится дороже, чем функциональная, поэтому она эффективна там, где объем продаж достаточен, поскольку компенсирует дублирование в работе. Здесь очень важна роль и деятельность управляющих по конкретному товару. Аналогичным образом строятся орга­низационные структуры управления маркетингом и по другим направлениям.

Рис. 4.8. Управление маркетингом по товарному признаку

Кроме того, выбор оптимальной структуры службы марке­тинга целесообразно производить, помимо иных факторов, в зависимости от размера предприятия. Например, для

Рис.4.9. Примерная служба маркетинга крупного предприятия

крупного предприятия она может быть такой (рис. 4.9.).

Для небольших предприятий по объемам производства и численности аппарата управления рекомендуется другая структура (рис.4.10.).

Рис. 4.10. Рекомендуемая служба маркетинга для небольшого предприятия

2. Управление информационно-исследовательской службой осуществляется в рамках реализации общей страте­гии управления маркетингом. Размеры этой деятельности за­висят от выбранной общей структуры управления и от разме­ров самого предприятия.

        В большинстве фирм Запада основными компонентами ис­следования маркетинга являются:

а)    исследование потребительских свойств продукции, в том числе:

• отбор новых изделий;
• проверка приемлемости для потребителей этих изде­лий;
• анализ реакции покупателей на новые или традицион­ные изделия по сравнению с реакцией на продукцию конкурентов;
• оценка свойств упаковки;
• анализ ассортимента изделий с точки зрения совре­менных покупательских запросов;
• изучение вопросов технического обслуживания про­дукции промышленного назначения;

б)    исследование рынка охватывает:

• определение размера рынка и тенденций его разви­тия;
• оценку и анализ возможностей сбыта;
• анализ состава потребителей по возрасту, региональ­ному размещению, социальной принадлежности и др. признакам;
• анализ установок, мотивов и мнений потребителей;
• анализ продаж по динамике, структуре, а также цено­вого фактора;

в)    исследование     торгово-распределительных     операций включает:

• анализ эффективности работы персонала; 
• определение или пересмотр географии сбыта распре­делительной сети; анализ распределительной сети;
• анализ издержек обращения;
• анализ мнений и отзывов работников торговых орга­низаций о фирме и ее конкурентах;
• анализ статистических данных о реализации продук­ции;
• расчет прогноза сбыта по отдельным изделиям и тер­риториям;
• изучение методов поощрения представителей торговли;

 г)    изучение средств информации включает:  анализ рекламы во всех ее видах; изучение эффективности мероприятий, направленных

• на создание образа фирмы;
• оценку эффективности и сравнительной стоимости от­дельных средств массовой информации; 
• анализ эффективности средств информации работни­ков торговли.

3. Управление ассортиментом продукции как одна из подсистем управления маркетингом является непрерывным процессом, продолжающимся в течение всего жизненного цикла изделия. Основными фазами процесса управления ас­сортиментом продукции являются:

а)    определение текущего и потенциального спроса и по­требностей покупателей, закономерностей и особенно­стей поведения покупателей на соответствующем товар­ном рынке;

б)    оценка существующих конкурентных изделий под тем же углом зрения;

в)    критическая оценка выпускаемого предприятием ассор­тимента, но с позиций покупателя;

г)    корректировка ассортимента с учетом показателей рента­бельности, морального износа, уровня конкурентоспо­собности и принятие решения о диверсификации продук­ции;

д)    рассмотрение предложений об освоении новых изделий, усовершенствовании существующей продукции;

е)    изучение возможностей производства с позиций внедре­ния результатов научно-технических исследований, включая вопросы цены и рентабельности;

ж)   проведение испытаний продукции с помощью потенци­альных потребителей по основным параметрам: вкус, цвет, фасон, прочность и т.д.,

з)    разработка специальных рекомендаций для изготовителей продукции в соответствии с проведенными испытаниями;

и)  подготовка рекомендаций по сбыту продукции, вклю­чающих время и график выпуска на рынок нового или усовершенствованного изделия, масштабы начальной реализации товара, планы сбыта и рекламной деятельно­сти.

4. Управление сбытом и распределением продукции. Чтобы товары могли удовлетворять какую-либо потребность, их требуется доставить туда, где они необходимы и где они могут быть использованы в нужное время и в необходимом количестве. В этом заключается смысл сбытовой деятельно­сти. Решение предприятия, фирмы строить всю свою работу на основе концепции маркетинга не противостоит сбытовой , деятельности, а лишь расширяет ее. Задачей распределения является продвижение товаров от производителя к конечно­му потребителю. Способы распределения могут быть сле­дующими:

1)    производитель — промежуточный или конечный потре­битель;

2)    производитель — оптовик — потребитель;

3)    производитель — оптовик — розничный продавец — по­требитель;

4)    производитель — брокер, комиссионер или агент — оп­товик — розничный продавец — потребитель;

5)    производитель — брокер, комиссионер или агент — роз­ничный торговец — потребитель.

Основными элементами управления сбытом являются сле­дующие:

а)    подготовка прогнозов рыночной конъюнктуры;

6)    подготовка прогноза сбыта фирмы;

в)    подготовка финансовой сметы сбыта;

г)    установление норм сбыта;

д)    выбор каналов распределения товаров;

 е)    составление и осуществление планов сбыта и организа­ция торговли;

ж)   организация торговой коммуникации;

з)    торговая отчетность;

и)    статистический анализ хода продаж;

 к)    оценка работы персонала (включая подбор кадров, обу­чение и повышение квалификации.

Объединение усилий в области сбыта и распределения с деятельностью в других областях маркетинга достигается пу­тем создания эффективного структурного механизма взаимо­действия в рамках организационной структуры.

5. Управление рекламной деятельностью в рамках управления маркетингом по сути дела означает тщательное и квалифицированное ее планирование. Работники рекламы должны знать все основные данные о рынке, рекламной дея­тельности конкурентов, ресурсах компании, характерных свойствах каждого изделия и т.д. Эффективное управление рекламной деятельностью предполагает следующие виды дея­тельности:

а)    установление возможностей для рентабельной рекламной деятельности;

б)    определение рынков с наибольшими потенциальными возможностями;

в)    выделение тех параметров продукции, которые наиболее выгодно рекламировать;

г)    исследование мотивов покупок или отказа от них;

д)    установление логичной цели выбора конкретного рынка;

е)    определение специфической роли рекламы в системе стимулирования сбыта;

ж)   определение основных видов рекламной деятельности, которые в наибольшей мере   способствуют достижению целей управления маркетингом;

з)    оценка эффективности рекламной деятельности.

Решающая роль в системе управления маркетингом при­надлежит потребителю. Его поведение на рынке является оп­ределяющим в формировании маркетинговой политики и кон­кретных программ.

5.  Организация управления основным производством представляет собой функциональную подсистему, обеспечивающую разработку и осуществление мер по развитию организации производства, оперативного планирования и управления производственной и хозяйственной деятельностью.

        Основная цель производственного руководства на всех уровнях управления  заключается в обеспечении равномерного выпуска продукции для максимального удовлетворения потребностей потребителей и экономики страны в целом. Достижение цели осуществляется за счет:

• высоких темпов роста объемов производства и выполненных договорных обязательств по поставке продукции по номенклатуре и ассортименту;
• обеспечение соответствия  развития промышленности и выпуска ее продукции интересам и требованиям экономики страны, а также лучшим мировым образцам;
• ускорение освоения новых и более полного использования действующих производственных мощностей, повышение эффективности использования производственных ресурсов.

        Реализацией целей и задач подсистемы производственного руководства на уровне промышленного предприятия занимаются практически все службы и подразделения. К основным функциям подсистемы производственного руководства относятся:

• общее (линейное) управление основным производством, в том числе цехами основного производства;
• оперативное управление производством.

       Функция общего (линейного) управления направлена на разработку и осуществление мер по организации эффективной работы производственного персонала.

        Функция оперативного управления производством направлена на разработку и осуществление комплекса мер по обеспечению равномерного выпуска продукции в заданной номенклатуре, в установленные сроки при максимальном использовании производственных ресурсов предприятия.

В состав основных функций оперативного управления производством (ОУП) входят ряд конкретных функций:    

· оперативное планирование;    

· организация работ по ОУП;   

· оперативная координация;   

· оперативный учет;  

· оперативный анализ;    

· оперативный контроль;    

· оперативное регулирование (диспетчеризация).

Оперативное планирование — конкретизация плановых заданий производственной программы предприятия во време­ни (внутри определенного оперативно-планового периода), в пространстве (по подразделениям предприятия: цехам, участ­кам, бригадам, рабочим местам) и с учетом специфических особенностей технологии и организации производства. Опера­тивное планирование является завершающей стадией внутри­заводского планирования, непосредственно предшествующей исполнительной деятельности на рабочих местах. Домини­рующую роль в нем играет развертывание плана выполнения работ во времени или, иными словами, составление календар­ных планов-графиков. Вследствие этого оперативное плани­рование также называется оперативно-календарным планиро­ванием (ОКП). ОКП должно осуществляться с учетом следующих требований:

1. обеспечения ритмичной работы всех звеньев производст­ва и создания условий для равномерного выполнения плана;

2. обеспечения сокращения перерывов в движении предме­тов труда по отдельным стадиям производства и тем са­мым минимизации длительности производственного цик­ла;

3. обеспечения равномерности загрузки оборудования и производственных площадей;

4. наличия достаточной гибкости, т.е. оно должно быстро и четко реагировать на технологические и номенклатурные изменения производства.

          Данные особенности ОКП предопределяют трудности решения задач по составлению календарных планов в различных производственных ус­ловиях.

Организация работы по выполнению производственных программ и заданий — совокупность мер, связанная с регла­ментацией действий управленческого персонала предприятия по своевременному и качественному материально-техниче­скому обеспечению работы цехов, мобилизацией имеющихся ресурсов, а также их перераспределением для безусловного выполнения производственных программ. Основой для вы­полнения работ по планированию, контролю, анализу и регу­лированию (диспетчеризации) является оперативный учет результатов производственной деятельности всех подразделе­ний предприятия за определенный период времени. Опера­тивный учет предназначен для получения связанного набора показателей, значения которых сравниваются затем с заплани­рованными, т.е. ожидаемыми. Главную роль в подготовке ин­формации, необходимой для принятия и обоснования решений по регулированию хода производства, играет оперативный анализ — всесторонняя оценка функционирования объекта управления, причин отклонений от запланированного уровня,  выявление производственных резервов, определение возмож­ных альтернатив управленческих решений, реализуемых при регулировании.

Оперативный контроль за ходом производства имеет це­лью выявление отклонений от установленных плановых зада­ний и календарных графиков производства, рассогласований в работе различных подразделений и служб предприятия. В на­стоящее время основным методом контроля в ОУП является контроль по отклонению заданных параметров от планируе­мых значений. Этому методу свойственно существенное за­паздывание в процессе принятия решений. Более перспек­тивный — это метод контроля по возмущениям: здесь контролируется скорость изменения заданного параметра и таким образом осуществляется прогноз отклонений парамет­ров от заданных значений на ближайший период времени.

Оперативное регулирование — завершающий этап ОУП, на котором осуществляется процесс разработки и реализации решений по предупреждению отклонений и сбоев в ходе про­изводства,  а в случае их возникновения — по их незамедли­тельному устранению. Этим достигается безусловное выпол­нение производственных программ и оперативных плановых заданий. Предупреждение или устранение отклонений и сбоев возможны благодаря использованию резервов, имеющихся в наличии: материальных (взаимозаменяемое оборудование, ра­бочие  материалы, заготовки, детали, инструмент); временных (организация сверхурочных работ, дополнительных смен и т.д.); организационных (перераспределение ресурсов между подразделениями).

Качество вырабатываемых управляющих воздействий и их эффективность в очень большой степени зависят от своевре­менности и полноты информации, характеризующей состоя­ние объекта управления. Опоздания в процессе обработки оперативной информации лишают ее практической ценности из-за быстрой смены производственных ситуаций и превра­щают в аналитический материал, который может быть исполь­зован только для оценки хода производства, а не для регулирования им.

Оперативная координация осуществляется в целях обес­печения согласованной работы участвующих в процессе вы­полнения плановых, функциональных и производственных за­даний. Координация на практике, в основном, сводится к уточнению распределения ответственности и обязанностей ме­жду управленческими работниками, устраняющими возникшие в ходе производства отклонения. Однако отождествлять их нельзя. Границы оперативного регулирования и организации как по контролируемым параметрам, применяемым методам, так и по составу исполнителей шире координации. Независимо от типа предприятия ОУП осуществляется главным образом на двух уровнях: общезаводском (межцеховом) и внутрицеховом.

Общезаводское (межцеховое) оперативное управление заключается в установлении плановых заданий цехам основного производства, координирующим их деятельность в тече­ние периода оперативного управления, а также в учете, анали­зе, контроле и регулировании выполнения этих заданий. Объ­ектами межцехового ОУП являются системы управления цехами основного производства.

Внутрицеховое оперативное управление заключается в установлении плановых заданий на период оперативного управления участкам, сменам, бригадам с разбивкой их по сро­кам и рабочим местам, исходя из требований межцехового управления и специфики цехов, а также при оперативном учете, анализе, контроле и регулировании хода производства.

Объек­тами внутрицехового ОУП являются элементы производствен­ного процесса, непосредственно его осуществляющие.

        Взаимосвязь между межцеховым и внутрицеховым ОУП осуществляется за счет того, что выходные данные межцехо­вого оперативного планирования являются задающими для внутрицехового, а внутрицеховой оперативный учет содержит необходимую информацию для межцехового оперативного учета, который целесообразно осуществлять в реальном мас­штабе времени (по мере осуществления производственного процесса), в посменном, суточном и месячном режимах.      

ОУП на предприятии осуществляют, как правило, работ­ники производственно-диспетчерского отдела (ПДО) и ли­нейный персонал (начальники цехов, смен, участков, мастера и пр.). Организационное построение ПДО зависит от типа, ха­рактера, структуры и масштаба предприятия. На крупном предприятии ПДО может подчиняться директору по произ­водству (заместителю директора). Вся текущая работа по ОУП на общезаводском уровне осуществляется диспетчерской службой в составе ПДО, например, центральным диспет­черским бюро, возглавляемым главным диспетчером. В его ведении находятся диспетчерские группы, которые осуществ­ляют взаимодействие с различными структурными подразде­лениями по обеспечению ритмичного хода производства. В состав центрального диспетчерского бюро могут входить дис­петчерские группы по заготовительному (литейное, кузнечное, штамповочное), механообрабатывающему, сборочному производствам, вспомогательному производству, по службам реализации и обеспечения подготовки производства.

Начальники цехов контролируют и обеспечивают: вы­полнение планов цеха по номенклатуре, трудоемкости; ком­плектность выпуска продукции; использование производст­венных мощностей; равномерность и ритмичность сдачи деталей, сборочных единиц (ДСЕ), изделий; состояние произ­водственных запасов и т.д. На внутрицеховом уровне работ­ники планово-диспетчерских бюро (ПДБ) осуществляют расчеты оперативных планов сдачи ДСЕ участками цеха в но­менклатуре на сутки, месяц; составляют отчеты о выполнении плановых заданий участками, о состоянии заделов. Началь­ники участков, мастера обеспечивают доведение оператив­ных планов до рабочих мест, организуют контроль за их вы­полнением, определяют состояния заделов на участке и т.д.

К основным направлениям совершенствования организации управления подсистемы производственного руководства относятся:

• совершенствование процессов оперативного управления основным производством;
• совершенствование функционального разделения труда и структуры управления в производственно-диспетчерском отделе и соответствующих цеховых службах;
• совершенствование методического и информационного обеспечения подсистемы;
• автоматизации ОУП на основе применения современных информационных технологий с охватом всех взаимосвязанных во времени и пространстве объектов, выполняющих функции обеспечения, обслуживания производственного процесса, производства и реализации продукции.

В области совершенствования процессов оперативного управления основным производством осуществляются следующие основные процедуры:

· разработка годовой производственной программы предприятия;

· доведение плана производства до основных подразделений и осуществление комплекса мер по увязке производственной мощности с плановыми заданиями;

· принятие и реализация плановых решений, а также решений в условиях  возникновения возмущающих отклонений и др.

         В области совершенствования функционального разделения труда и структуры управления необходимо:

• определить состав функций, задач и работ, а также периодичность их реализации;
• обеспечить функциональное разделение труда по уровням управления с учетом трудоемкости работ и коэффициента централизации;
• обеспечит функциональное разделение труда между отдельными структурными подразделениями и исполнителями на каждом уровне управления.

         Совершенствование функционального разделения труда осуществляется с учетом следующих основных показателей:

• нормативного коэффициента централизации функций;
• нормативной трудоемкости реализации функций на различных уровнях управления;
• степень автоматизации и механизации выполнения работ;
• уровень полноты реализации отдельных функций и работ.

6.   В настоящее время ни у кого не вызывает сомнений, что персонал является важнейшим ресурсом организации, обеспе­чивающим ей устойчивое положение и развитие. Как ресурс персонал предприятия имеет следующие особенности:

· он активен, т.е. люди всегда имеют собственные желания и устремления и все попытки управлять ими они воспри­нимают через призму своих собственных потребностей;

· поэтому персонал способен отражать направленные на него воздействия, что может приводить к результатам, противоположным ожиданиям руководства;

· в управлении персоналом в той или иной степени участ­вуют как все руководители, так и специалисты кадровых служб. Это может создавать определенные противоречия между желаниями руководителей и рекомендациями спе­циалистов;

· как руководители, так и специалисты кадровых служб, занимающиеся управлением персоналом, сами являются персоналом предприятия, что приводит к возрастанию субъективных моментов в управлении персоналом.

Эти особенности определяют высокий уровень сложности кадровой работы, ошибки в которой приводят к разнообраз­ным проблемам организации, важнейшими из которых явля­ются:

· ухудшение состояние здоровья сотрудников, что можно рассматривать как важнейший параметр, определяющий состояние кадровой работы. Если с течением времени общее количество заболеваний сотрудников растет, то это говорит о том, что администрация не заботится о них;

· снижение производительности труда;

· увольнение наиболее квалифицированных работников, что ведет к необходимости поиска новых кадров и их обучения;

· низкая исполнительская и трудовая дисциплина персона­ла;

· неудовлетворительный морально-психологический кли­мат в организации;

· низкая инициативность работников при решении произ­водственных проблем;

· конфронтация между администрацией и персоналом.

Наиболее типичными ошибками руководителей в вопросах управления персоналом являются:

· проблема управления персоналом не является приоритет­ной для руководства. Оно считает, что задача персонала — обеспечивать решение более важных задач в области производства, финансов или маркетинга;

· борьба со следствиями, а не с причинами. Например, низ­кая дисциплина может являться следствием недостаточ­ной материальной мотивации. Руководитель может бо­роться за повышение уровня дисциплины путем усиления требовательности и введения наказаний для нарушителей. Такой подход не устраняет причин, породивших пробле­му и, естественно, не может дать долговременного поло­жительного результата. Напротив, ситуация может ус­ложниться;

· высокая формализация работы с персоналом, когда соз­даются различные системы отбора персонала и проведе­ния его аттестаций, множество инструкций и положений, определяющих порядок работы отдельных сотрудников и подразделений; введение стандартных форм составления планов и отчетов о проделанной работе. Но за всеми эти­ми документами исчезает человек с его желаниями, стремлениями и потребностями;

· замена действительных знаний о людях, работающих в организации, их формальным описанием (возраст, обра­зование, специальность, стаж работы, дети, социальные нужды) с активным использованием компьютеризированных систем, которые позволяют в любой удобный мо­мент получать достаточно полную формальную инфор­мацию о каждом работнике. В этом случае у руководителя складывается ошибочное впечатление, что он знает все необходимое — для успешного управления пер­соналом. Однако это не так, поскольку ни одно формали­зованное описание не способно создать адекватный образ человека.

Основной целью управления персоналом является исполь­зование с наибольшей эффективностью его потенциала для достижения целей организации (см. рис. 4.11.).

Рис. 4.11. Цели управления персоналом организации

Под кадровым потенциалом понимается уровень совместных  возможностей персонала ор­ганизации, в которых интегрируются:

1)    профессиональные возможности работников и руководи­телей;

2)    организационная культура;

3)    сложившийся в организации социально-психологический климат;

4)    преобладающий стиль управления.

В реализации кадрового потенциала можно выделить два основных направления — его стабилизацию и развитие (рис. 4.12.).

Рис. 4.12. Реализация кадрового потенциала

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система уп­равления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но боль­шую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линей­ные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функ­ции по приему и увольнению кадров, а также по организации обуче­ния, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выпол­нения последних функций нередко создаются отделы подготовки кад­ров или отделы обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информацион­ным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структур­но разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими от­делами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организа­циях создаются службы социального исследования и обслуживания. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом крупной организации приведена на рис. 4.13.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий орга­низационный статус, являются слабыми в профессиональном отно­шении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управле­нию персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важ­нейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конф­ликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадро­вого управления; управление занятостью; оценка и подбор кандида­тов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потреб­ности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль де­ловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адап­тация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстети­ка труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рын­ку они выдвинулись на первый план и в их решении

Рис.4.13. Фрагмент традиционной организационной структуры управления персоналом крупной промышленной организации

заинтересована каждая организация.

Важное значение в современных условиях играет правильно разработанная и сформированная концепция управления персоналом организации.

Концепция управления персоналом — система теоретико-методоло­гических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, форми­рование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и за­дачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вер­тикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руково­дителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, приня­тия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию най­ма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно — профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социаль­ного развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в насто­ящее время составляют возрастающая роль личности работника, зна­ние его мотивационных установок, умение их формировать и направ­лять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьез­ные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практичес­ки каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации при­обретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обоб­щить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним усло­виям, учета личного фактора в построении системы управления пер­соналом организации. Укрупнено, можно выделить три фактора, ока­зывающих воздействие на людей в организации.

Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распре­делением материальных благ.

Второй — культура, т. е. вырабатываемые обществом, организаци­ей, группой людей совместные ценности, социальные нормы, уста­новки поведения, которые регламентируют действия личности, за­ставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуж­дения.

Третий — рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, рав­новесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархи­ческого управления, жесткой системы административного воздей­ствия, практически неограниченной исполнительной власти к рыноч­ным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующим­ся на экономических методах. Поэтому необходима разработка прин­ципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базиру­ющимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравствен­ности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации тру­да и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой поли­тики и координации деятельности по управлению трудовыми ресур­сами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке сис­тем стимулирования трудовой деятельности, управлению професси­ональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а  в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Система управления персоналом организации — система, в кото­рой реализуются функции управления персоналом. Она включает под­систему общего и линейного руководства, а также ряд функциональ­ных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных специальных функций (см. рис. 4.13.).

Рис.4.13. Состав подсистем  системы управления персоналом организации

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управ­ление организацией в целом, управление отдельными функциональ­ными и производственными подразделениями. Функции этой подси­стемы выполняют: руководитель организации, его заместители, ру­ководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет сле­дующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управ­ления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка тру­да, организацию кадрового планирования, планирование и прогно­зирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддер­жание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления и учетом персонала осуществляет: органи­зацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбо­ра и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организа­цию рационального использования персонала, управление занятос­тью, делопроизводственное обеспечение системы управления персо­налом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производствен­ными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диаг­ностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и от­дельных должностных лиц.

Рис. 4.14. Схема современной организационной структуры управления персоналом крупной организации

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обуче­ние, переподготовку и повышение квалификации, введение в долж­ность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакант­ную должность, текущую периодическую оценку кадров, организа­цию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализа­цию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и ка­питале, разработка форм морального поощрения персонала, органи­зация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: орга­низацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреж­дениями, управление социальными конфликтами и стрессами, орга­низацию продажи продуктов питания и товаров народного потребле­ния, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выпол­няет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управ­ления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правого обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, со­гласование распорядительных и иных документов по управлению пер­соналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления пер­соналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений бу­дет меняться: в мелких организациях одно подразделение может вы­полнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каж­дой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. На рис. 4.14. приведена схема современной организационной структу­ры системы управления персоналом крупной организации.

7.       Производственные запасы — это основная составляющая часть оборотных фондов предприятия, которая включает  сырье, основные и вспомогательные материалы, топливо, горючее, покупные полуфабрикаты и комплектующие изделия, тару и тарные материалы, запасные части для ремонта основных фондов, малоценные и быстроизнашивающиеся предметы, по ступившие на предприятие, но еще не подвергшиеся первичной обработке. В оборотных средствах промышленности удельный вес производственных запасов товарно-материальных ценностей составляет около 60%. В самом общем виде можно выделить следующие затраты, непосредственно влияющие на величину стоимости запасов:

• затраты на приобретение — стоимость самих запасов;
  расходы на оформление заказа;
• затраты на хранение запасов — издержки, связанные с хранением на складах, погрузкой, разгрузкой, страхова­нием, кражами, порчей, устареванием, выплатой налогов и пр.;
• затраты, связанные с дефицитом запасов, появляются то­гда, когда необходимые материалы или изделия отсутст­вуют в наличии;
• затраты на наладку, которую требуется осуществлять при переходе с производства одного вида продукции на дру­гой и пр.

 Основное назначение производственных  запасов — обес­печение непрерывности производственного процесса на пред­приятии. Чтобы достичь высокой результативности производ­ства при наименьших издержках, требуется поддерживать достаточный, но не чрезмерный уровень производственных запасов, так как излишние запасы ведут к замораживанию вложенных в них оборотных средств и невозможности их ис­пользования в других целях. Если запасы малы, то может на­рушиться производственный процесс на предприятии.

  Свое­временное комплексное обеспечение всеми необходимыми материальными ресурсами в установленные сроки и с наи­меньшими издержками на предприятии осуществляется по­средством многофункциональной системы управления про­изводственными  запасами.

В  условиях рынка резко изменились усло­вия материально-технического обеспечения процесса произ­водства в стране.

Во-первых, ранее существовавшая жесткая централизованная система планирования и распределения ма­териальных ресурсов способствовала тому, что потребитель не был заинтересован в их экономии, и старался получить их в возможно большем количестве.

Во-вторых, система фондиро­вания всех ресурсов исключает возможность использования на практике научных методов управления запасами.

В-третьих, реальные материальные запасы состоят из макси­мально детализированной номенклатуры. Информация же об их движении, поступая на высшие уровни управления, агрегируется и пригодна для выявления статистических закономер­ностей, но не для принятия оптимальных управленческих ре­шений на конкретном предприятии.

В-четвертых, экономия материальных ресурсов является в большей степени следстви­ем малой напряженности норм, чем результатом планомерно­го, целенаправленного воздействия на показатели работы предприятия.

Основное требование к системе: это должна быть система управления в кризисных, быстро изменяющихся ситуациях, при которых резко возрастает сложность управления, суще­ственно повышаются требования к оперативности решения задач управления запасами, возникает необходимость в принципиальных изменениях методов их осуществления. Учет всех перечисленных выше факторов в материально-техническом обеспечении предприятий потребовали и струк­турных преобразований, выражающихся в объединении функций управления материально-технического обеспече­ния, складского хозяйства, маркетинга и сбыта под единым руководством.

В составе системы управления производственными запаса­ми функционируют две взаимосвязанные подсистемы: на верхнем уровне — управления материально-техническим снабжением (УМТС); на нижнем уровне — управления хране­нием запасов (складами).

Основное назначение подсистемы УМТС предприятия — планирование потребности в производ­ственных запасах, организация реализации и распределения их, оперативный учет, анализ, контроль и регулирование дви­жения запасов внутри предприятия, статистическая отчет­ность о движении материалов.

Организационная структура служб МТС предприятий от­личается большим разнообразием в зависимости от размера и типа производства, объема и номенклатуры потребляемых ма­териалов и изделий, уровня специализации и кооперирования, наличия транспортных сетей, сети снабженческо-сбытовых организаций в данном районе, территориального размещения предприятий и ряда других факторов.

На большинстве предприятий служба снабжения, возглав­ляемая заместителем директора по коммерческим вопросам, — это совокупность управленческих и производственных подразделений, организующих и осуществляющих обеспече­ние материальными ресурсами. Первые из них — это коммер­ческие службы, отделы МТС и отделы внешней кооперации и комплектации (ОВК), а производственные включают матери­альные склады, подсобные хозяйства, заготовительные участ­ки. Кроме специальных служб, отдельные снабженческие функции выполняют другие подразделения предприятия (от­делы главного механика, капитального строительства, инст­рументальные цеха).

 Основными задачами коммерческой службы по МТС на предприятии являются: поиск наиболее выгодных поставщи­ков (по критериям оптимальности для предприятия цен и ус­ловии поставки); разработка ценовой политики предприятия; изучение и анализ рынка поставщиков и ведение соответст­вующего банка данных; выработка политики взаимоотноше­ний с поставщиками; запросы поставщикам о ценах и скидках; разработка предложений о расширении сети торговых точек; определение нормативов складских запасов; разработка гра­фиков поставки для бесперебойного поступления материалов на предприятие.

В состав служб МТС, как правило, входят: планово-экономическое бюро; материальные бюро, специали­зированные по видам материалов; диспетчерское бюро; мате­риальные склады (см. рис. 4.15.):

планово-экономическое бюро разрабатывает планы снабжения; определяет возможности удовлетворения в конкретных видах ресурсов; проводит технико-экономическое обоснование выбора форм снабжения; ус­танавливает лимиты отпуска материалов цехам и участ­кам; ведет учет и анализ деятельности ОМТС; составляет сводную отчетность по МТС;

материальное бюро составляет заказы и спецификации на материальные ресурсы и представляет их предприяти­ям-поставщикам; участвует в заключении договоров по поставкам продукции; разрабатывает оперативные планы снабжения; организует завоз материальных ресурсов на предприятие;

диспетчерское бюро контролирует обеспеченность про­изводства основными видами материалов и изделий; ре­гулирует завоз материальных ресурсов на предприятие; организует разгрузку поступающих грузов; осуществляет оперативный контроль и регулирование поступления ма­териалов в цеха и на участки;

ОВК отличается от отдела МТС не характером выпол­няемых функций, а исключительно объектами матери­ально-технического обеспечения (комплектующие изде­лия и полуфабрикаты, детали, узлы, получаемые по кооперации со стороны).

 Планирование материально-технического обеспечения является одной из важнейших конкретных функций управления предпри­ятием.

Рис. 4.15. Структура управления отделом материально-технического снабжения

Потребность предприятия в материальных ресурсах определяется для различных нужд: выполнения планов произ­водства и сбыта готовой продукции; освоения новых видов продукции; ремонтных нужд; изготовления технологической оснастки; реализации мероприятий плана технического разви­тия и повышения эффективности производства; капитального строительства и непромышленных целей; создания переходя­щих запасов и др. Исходными данными для него являются: план производства по номенклатуре и в натуральном выраже­нии (шт., м2, м, п.м.), а также нормы расхода материалов на изделие, единицу оборудования или 1 м2 производственной площади.

Расчет потребности материальных ресурсов на производст­венную программу может осуществляться разными методами в зависимости от отраслевых и технологических особенностей производства и др.

Норма расхода материала — плановая минимальная величина расхода материальных ресурсов, необ­ходимая для изготовления единицы продукции. Широкое применение в практике планирования получил метод прямого счета — определение потребности путем умножения нормы расхода на запланированный объем производства продукции. В зависимости от применяемых норм расхода материалов раз­личают его разновидности: по изделиям, по деталям, по ана­логии и типовым представителям.

Статистический метод (метод динамических коэффици­ентов) применяется, если отсутствуют данные для расчета ме­тодом прямого счета, тогда используются данные о фактиче­ском расходе материалов за прошлый период. Потребность определяется как произведение фактического расхода материа­лов в базовом периоде, индекса изменения производственной программы в плановом периоде, индекса среднего снижения норм расхода материалов в плановом периоде. Если на изготов­ление продукции одновременно используется несколько видов сырья как единая смесь (например, шихтовые материалы в ли­тейном производстве), то применяется рецептурный метод: разрабатывается рецептура, указывающая процентное содержа­ние каждого компонента, входящего в смесь. Потребность каж­дого из компонентов равна отношению произведения програм­мы выпуска готовой продукции и доли в процентах данного материала в  общем составе смеси по рецептуре к плановому проценту выхода готовой продукции.

Составной частью плановой потребности предприятия в ма­териальных ресурсах предприятия является потребность в соз­дании переходящего производственного запаса. Его величина определяется произведением нормы этого запаса в днях средне­суточного потребления и потребности в материале на товарный выпуск, деленных на количество дней в плановом периоде.

С учетом всех вышеперечисленных составляющих опреде­ляется общая потребность в материальных ресурсах на плано­вый период. Однако она не совпадает с тем их количеством, которое требуется получить со стороны, так как на начало планового периода всегда имеются их остатки на складах. По­этому завершающим этапом разработки плана потребности являются: определение величины получаемых со стороны ма­териалов; составление балансов материально-технического обеспечения, в которых, наряду с потребностью, указываются источники ее покрытия. Потребность в материальных ресур­сах (план снабжения) должна быть полностью сбалансирована с планом производства продукции по договорам, а его реали­зация и обеспечение материальными ресурсами производст­венных подразделений предприятия — в срок обеспечивать возможности обязательного выполнения графиков производ­ства и поставок продукции.

Следующим этапом планирования МТС является плани­рование рационального размещения заказов. В условиях рыночной экономики одной из основных задач предприятия по МТС является оптимальный выбор из большого числа предприятий-поставщиков, предлагающих свою продукцию, надежных поставщиков материальных ресурсов. Предпосыл­кой для такого оптимального выбора являются сравнительные характеристики соотношения «цена — достигаемый резуль­тат» для различных поставщиков товара. Решение данной за­дачи возможно с помощью известных методов математического  про­граммирования.

   Особое место в управлении запасами занимает системати­ческий анализ, контроль за состоянием и регулирование материальных запасов. Оптимальное использование произ­водственных запасов является одной из главнейших обязанно­стей руководителей всех уровней, так как убытки, связанные е запасами, могут отразиться на прибылях предприятия (устаре­вание запасов вследствие снятия продукции с производства, порча, недостатки в планировании, контроле и регулировании и др.). В целом производственный запас состоит из двух элементов: текущего и резервного (страхового) запасов. Те­кущий запас предназначен для обеспечения непрерывности производства в период времени между двумя поставками ма­териалов. Резервный (страховой) запас создается специально для обеспечения непрерывного хода производства на случай задержки поступления очередной партии материалов или пе­рерывов в работе транспорта. Размер этого запаса зависит от скорости, регулярности и надежности поставок материалов. Идеальным условием снижения уровня запасов и затрат на их хранение является обеспечение в течение каждого календар­ного периода времени темпа поступления, близкого к темпу выпуска готовой продукции. При выравнивании скорости производства и потребления до величины, равной суточной потребности, текущие запасы будут отсутствовать, и весь за­пас будет состоять только из транспортного, зависящего от скорости транспортировки. В этом случае емкость склада и объем погрузочно-разгрузочных работ будут минимальными, но при этом потребуется очень четкая и строго согласованная работа транспорта. Чем больше скорость и регулярность дос­тавки материалов от поставщика к потребителю, тем меньше будет уровень их общих запасов.

Оптимальный уровень текущего запаса у поставщика и потребителя должен обеспечивать минимальные суммарные издержки на производство, перемещение и хранение материа­лов. В 70-е годы была разработана система планирования производственных ресурсов (СППР), известная как система размещения заказа. Основой для его разработки служат опе­ративно-календарные планы производства, наличные запасы, нормы расхода материалов и комплектующих на изделие. В результате выдаются упорядоченные по времени заказы на все компоненты, по каждому изделию определяется требуемая да­та размещения заказа. Основное преимущество системы: в производстве находится столько материалов, сколько необхо­димо для производственного процесса. Сведение к минимуму наличия запасов существенно облегчает их складирование и хранение.

Причины, снижающие эффективность СППР: частые изменения графиков производства вынуждают изме­нять графики поставки, в результате уменьшается время на поставку материалов, часто трудно своевременно определить отсутствие определенных видов материалов в производстве, что может привести к нарушению хода производства и созда­нию запасов материалов, не нужных в данный момент.

Потребность в сокращении наличных запасов на промыш­ленных предприятиях Японии привела к разработке описанной выше системы управления производством и поставками «just-in-time» («точно вовремя» — ЛТ). Она основана на принципе: «производство продукции и поток сырья и материа­лов скоординированы». Производство продукции и снабжение первоначально планируются как единое целое. Если при произ­водстве продукции происходят какие-либо нарушения или изменения, то со стороны УМТС сразу же следует ответная реак­ция, в результате чего изменяются соответственно и поставки сырья и материалов. Если же имеются нарушения или измене­ния в поставках материалов, то в этом случае в производстве осуществляется запуск-выпуск другой продукции или коррек­тируется технологический процесс изготовления прежней.

Рис. 4.16. Структура складского хозяйства промышленного предприятия

Ещё посмотрите лекцию «9 Основные понятия теории планирования эксперимента» по этой теме.

     В связи с тем, что не всегда возможно добиться полного со­гласования темпов поставки материальных ресурсов на пред­приятие и темпов производства и сбыта готовой продукции, для организации бесперебойного снабжения предприятия, разме­щения, хранения и выдачи материалов в производство большую роль играет складское хозяйство. Его основные функции: ак­кумулирование материальных ресурсов в объемах и номенкла­туре, достаточных для непрерывности процесса производства; надлежащее хранение и учет материалов; планомерное, беспе­ребойное и комплектное снабжение цехов и участков матери­альными ресурсами; подготовка материалов к их непосредст­венному потреблению; входной контроль материалов, маркировка, сортировка, консервация.

Действуя совместно в рамках системы управления произ­водственными запасами предприятия с подсистемой УМТС, подсистема управления складским хозяйством предназна­чена для полного удовлетворения спроса подразделений пред­приятия в хранимых материальных ресурсах для бесперебой­ного хода производства при высокой ритмичности работы и минимальных совокупных издержках в любой момент време­ни. Как показывает опыт внедрения АСУ складскими запаса­ми за рубежом, автоматизация решения задач управления ими позволяет уменьшить объем оборотных средств в запасах на 30% без снижения степени надежности процессов снабжения.

         Объектом управления подсистемы управления складским хозяйством (см. рис.4.16.) является производст­венный процесс на складах предприятия: прием и отпуск хра­нимых материалов, размещение внутри склада и поиск необ­ходимых материалов, внутрискладские перемещения и т.д.

Основными функциями подсистемы управления складским хо­зяйством являются: прогнозирование, планирование, учет, контроль, регулирование в реальном режиме времени детали­зированными управляемыми позициями, причем степень де­тализации должна быть не меньше степени детализации хра­нимой номенклатуры материальных ресурсов. Эти функции очень тесно связаны друг с другом и с другими системами управления на предприятии, в первую очередь, с оперативным управлением производством (ОУП) и УМТС.

        На основании оперативно-календарных планов, рассчиты­ваемых в подсистеме ОУП, осуществляется прогнозирование спроса на хранящиеся на складах запасы как по каждому на­именованию, так и по группам. Результаты прогноза исполь­зуются для формирования заказа при планировании. На осно­вании оперативного учета поступления и реализации запасов, их остатков, величины гарантийного запаса осущест­вляется расчет остатка запаса и оперативный контроль их на складе (при инвентаризации — фактический остаток). На ос­новании учетной информации осуществляется оперативный анализ перемещения, размещения во времени и пространстве и поиска хранимых запасов на складах.

        Регулирование направлено на ликвидацию рассогласова­ний между фактическим запасом и нормативами и управление в нештатных ситуациях. Результатом его является планиро­вание заказа на пополнение запасов с определением моментов подачи и величины оптимального размера заказов на попол­нение с выдачей их в подсистему УМТС для реализации. Наи­большей эффективности в целом система управления произ­водственными запасами на предприятии достигает тогда, когда она входит как одна из составляющих компонентов в интегрированную автоматизированную систему управления предприятием (ИАСУ) с применением современных инфор­мационных технологий.

Подсистема — общее линейное руководство

Cтраница 1

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление предприятием в целом, управление отдельными функциональными подразделениями, управление отдельными производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель предприятия, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
 [2]

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. Подсистема планирования и маркетинга персонала осуществляет разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализирует кадровый потенциал, рынок труда, организует кадровое планирование, планирование и прогнозирование потребности в персонале, рекламу, поддерживает взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
 [3]

Подсистема общего и линейного руководства обеспечивает управление производством посредством выполнения конкретных функций на основе реализации основных принципов управления и координации деятельности основных, целевых и вспомогательных подсистем системы управления на каждом уровне иерархии.
 [5]

Подсистема общего и линейного руководства включает всех линейных руководителей: генерального директора организации, директоров производственных единиц, линейных руководителей непроизводственных подразделений, соответствующих линейных руководителей научно-исследовательских, проектно-конструкторских и технологических организаций и их заместителей.
 [7]

Система управления включает подсистему общего и линейного руководства, основные, целевые и вспомогательные подсистемы.
 [8]

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — система, в которой реализуются функции управления персоналом; включает подсистему общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. Подсистема планирования и маркетинга персонала осуществляет разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализирует кадровый потенциал, рынок труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Подсистема найма и учета персонала организует найм персонала, организацию собеседования, оценку, отбор и прием персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управления занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Подсистема условий труда выполняет следующие функции: соблюдение требований психофизиологии, эргономики труда, требований технической эстетики, охрана труда и окружающей среды, осуществляет военизированную охрану организации и отдельных должностных лиц.
 [9]

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — система, в которой реализуются функции управления персоналом; включает подсистему линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
 [10]

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — система, в которой реализуются функции управления персоналом; включает подсистему общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. Подсистема планирования и маркетинга персонала осуществляет разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализирует кадровый потенциал, рынок труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Подсистема найма и учета персонала организует найм персонала, организацию собеседования, оценку, отбор и прием персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управления занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Подсистема условий труда выполняет следующие функции: соблюдение требований психофизиологии, эргономики труда, требований технической эстетики, охрана труда и окружающей среды, осуществляет военизированную охрану организации и отдельных должностных лиц.
 [11]

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ — система, в которой реализуются функции управления организацией. В С.у.о. однородные, близкие по содержанию функции управления объединяются в подсистемы: подсистема общего и линейного руководства; функциональные подсистемы: управления конструкторской подготовкой производства; управления технологической подготовкой производства; управления инструментальной подготовкой производства; управления ремонтным обслуживанием производства; управления энергетическим обслуживанием производства; управления стандартизацией; управления метрологическим обеспечением производства; управления транспортным обслуживанием производства; управления рационализацией, изобретательством и патентоведением; управления механизацией и автоматизацией производства; управления техническим контролем и испытанием; управления капитальным строительством; оперативное планирование производства; оперативное регулирование и деспетчи-рование производства; управления перспективным и текущим технико-экон.
 [12]

Системный подход к разработке проектов систем управления позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются подсистема общего и линейного руководства, все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, технические средства управления, методы организации управления, управленческие решения. Проектируются их взаимосвязи между собой внутри системы, а также с внешней средой. Проектные документы системы управления организации в зависимости от назначения и формы изложения подразделяются на типы, приведенные в таблице ( см. с. Тип и содержание документа определяются стадией проектирования и характером конкретного объекта, на который данный документ распространяется.
 [13]

Страницы:  

   1

Повышение роли персонала и изменение отношения к нему связано прежде всего с глубокими преобразованиями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы. Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Научные концепции организации труда и управления исходили из этих требований. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства.

Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технолог ия постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Возрастает стоимостный объем капитала, приводимого в движение одним работником. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) — главная отличительная черта современности.

Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом снижается роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков. Имеется в виду умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание статистических величин. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.

Современное производство все более требует от рабочих качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела организации. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органичная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.п. При этом ими отмечается наличие тенденции к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях — стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации являлись отделы кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения.

Отделы кадров не являлись ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создавались службы социального исследования и обслуживания. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом крупной организации приведена на рис. 2.1.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью: оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то в рыночных условиях они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.

Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание н определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Рис. 2.1. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом крупной организации

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и стимулирование трудовой деятельности, организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения «власти — подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки повеления, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий — рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической си гуации в организации.

В рыночных условиях происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает пол- систему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (рис. 2.2).

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ

Рис. 2.2. Состав подсистем системы управления персоналом организации

рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психоло- гическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией н стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм нематериального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно- технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. На рис. 2.3 приведена схема современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации.

Полный перечень функций охватывает широкий спектр деятельности, и он открыт новым формам работы. Поданным одного обследования, 95% фирм в США осуществляли в рамках кадровой службы отбор и наем персонала (остальные, главным образом мелкие, полагались в этом деле только на линейных руководителей), 88% выполняли функции организации заработной платы и 90% — прочих видов вознаграждения, 72% ведали вопросами техники безопасности, 69% осуществляли планирование и мероприятия социально-кадрового развития, 74% занимались прогнозами трудовых ресурсов, 65% — социологическими исследованиями на предприятиях, 41% анализировали динамику производительности труда, 70% фирм организовывали соцкультбыт.

Сегодня кадровые подразделения реализуют многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Их интеграция в одном месте свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного руководства. Такое построение службы позволяет администрации реально управлять этим важным ресурсом и решать сложные задачи повышения эффективности производства.

Опрос специалистов показал, что в настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) направлены на совершенствование трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, разработку и реализацию учебных программ и про фа мм социального развития, а также организацию заработной платы. При этом далеко не во всех случаях они могут самостоятельно принимать соответствующие решения, а делят эту обязанность прежде всего с линейными руководителями и с другими службами.

Таким образом, сегодня все больше преобладают не учетные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень специалистов кадровых служб. В их составе психологи, специалисты по управлению, методам обучения (педагоги) и трудовым отношениям, подготовка которых в широких масштабах ведется в университетах. Из 100 специалистов в среднем 12 — специалисты по тренингу, повышению квалификации и социальному развитию, 37 — по работе с кадрами и 38 являются руководителями общего профиля по работе с персоналом.

В последние годы во внутриорганизационном управлении выделился ряд новых профессий и специальностей, в том числе специалисты по набору персонала (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации и организационному планированию.

В настоящее время в США многие кадровые функции для организации выполняются специализированными консультационными организациями, учебными центрами, фирмами по подбору руководителей и фирмами, предоставляющими временных работников, т.е. организациями управленческой инфраструктуры. По данным опроса консультативных фирм по управлению, 25% из них участвуют в рационализации управления персоналом. В США наряду с организациями, предоставляющими широкий набор кадровых услуг, наибольшее значение приобрели специализированные компании. Так, Informational Sciences выступает как ведущий разработчик управленческих информационных подсистем для работы с кадрами, одновременно оказывает различные услуги по их внедрению и ведет широкую консультативную работу. Большая группа фирм специализируется на построении систем оплаты и (или) других видов вознаграждения (социальных льгот). Среди них можно выделить фирмы, предоставляющие услуги комплексного характера, и фирмы, осуществляю щи е консультирование по определенным видам вознаграждения (льгот) и по отдельным методам их исчисления (например, по аналитической оценке работ и тарификации). Наряду с консультантами важную роль играют исследовательские фирмы, информационные центры.

Новое явление в сфере обслуживания кадровой работы — обособление функции подбора ключевого персонала, руководителей и специалистов в особый род инфраструктурных организаций (Informational Sciences). Некоторые из них ведут счет на сотни тысяч рекомендованных и принятых клиентами на работу специалистов. А число таких фирм, например, в США оценивается примерное 1,5 тыс.

Самая значительная по масштабу кадровых услуг — сфера профессиональной подготовки и повышения квалификации. На ее долю приходится от 20 до 40% всей суммы, затрачиваемой организациями

Рис. 2.3. Схема современной организационной структуры системы управления персоналом организации

в этой области. Причем создан также обширный рынок учебных материалов, программ, технических средств обучения.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие (рис. 2.4). В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Рис. 2.4. Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации