1. Стили
управления: понятия, факторы формирования и эффективности.
1.1 Понятия стиля управления.
Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности
выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства
выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к
инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него
обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый
стиль управления может служить характеристикой качества деятельности
руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность,
а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию
благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой руководитель
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде
всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все
отражает стиль управления данного руководителя.
Слово «стиль», греческого происхождения. Первоначально оно
означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в
значении «почерк». Отсюда можно считать, что,
стиль управления — своего рода «почерк» в действиях менеджера.
Стиль управления типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными
в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления
является лидерство (руководство). [6; c.6]
Стиль управления — индивидуально-типические характеристики
устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на
коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций.
Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы
оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень,
до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые
им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о
выполнении задачи — все отражает стиль управления, характеризующий данного
лидера. [7; c.37]
Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом
применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный
стиль управления соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет
систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом
определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их
значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие
стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но
стиль всегда имеет и общую объективную основу. Объективно, какой бы стиль не
был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая
характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие
объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления,
специфика сферы конкретной деятельности, единые требования, предъявляемые к
руководителям, социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол,
квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.), уровень иерархии
управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими
руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в
деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования
взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов
общения, а тем самым и стиль работы.
Существуют два похода к изучению стиля управления.
1.
Поведенческие теории,
рассматривающие проблему с позиции по ведения руководителя, стремящегося
эффективно организовать деятельность подчиненных ему работников.
2.
Ситуационные теории,
исследующие стиль управления в контексте ряда ситуационных факторов. К таким
факторам относятся ясность и характер задания, объем имеющейся у руководителя
информации, личные качества подчиненных, наличие профсоюза и т.п. [3; c.417]
1.2. Формирование стилей управления
Формирование стиля управления — сложный процесс, в котором
присутствует большое количество субъективных и объективных факторов.
Стиль управления кроме особенностей темперамента, учитывает
профессиональную подготовку, развитие организации, ее территориальное
расположение и складывается у руководителя в процессе его работы и получения
опыта.
Стиль формируется как осознанная потребность поиска методов и форм
перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды,
условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и
достижения целей.
При выборе стиля управления, который включает стиль мышления,
стиль поведения, манеру общения, стиль речи, технику личной работы, структуру
затрат рабочего времени, надо учитывать множество факторов, но прежде всего,
наряду с ситуативными характеристиками, необходимо учитывать еще три фактора.
1.
Решаемые сотрудниками задачи.
Для стереотипных, рутинных, повторяющихся задач допустимы
авторитарные формы управления, но при условии, что требуется только
поверхностное общение руководителя с подчиненными, как и работников между
собой. Не случайно авторитарный стиль в зарубежном менеджменте называют
пионерским, когда все может легко и правильно решаться одним руководителем.
Для сложных неповторяющихся задач творческого характера
необходимыми являются демократические формы управления.
2.
Уровень квалификации
работников и руководителя.
Интегрально-демократический стиль требует от сотрудников высокого
образования: им делегируются компетентность и полномочия по решению многих
задач.
3.
Характер мотивации
сотрудников.
При авторитарном управлении определенных успехов можно добиваться
лишь в коллективах из менее квалифицированных работников только путем
распределения материальных благ.
Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени
руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его
решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как
уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в
немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных. [9; c.166]
Практика показывает, что отдельный тип стиля руководства не
встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя
наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо
одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов
стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт,
ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.
На формировании стиля управления сказывается также уровень
иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные
ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом — в
других).
Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно
должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния,
наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один
стиль управления на протяжении всей своей карьеры.
Разделяют объективные и субъективные факторы формирования стиля
управления.
Объективные факторы определяют только основу стиля, которая имеет
свои особенности для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании
стиля управления на этой основе принадлежит руководителю и параметрам ситуации.
Субъективные стилеобразующие факторы не сводятся только к ресурсам
личности субъекта управления. К ним примыкают характеристики: трудового
коллектива, производственного процесса, хозяйственных и рыночных ситуаций.
Субъективные факторы обусловливают разнообразие проявлений стиля управления.
Эти факторы определяют или объясняют технологию принятия управленческих
решений. Разнообразие индивидуальных стилей — следствие разнообразия единичных
факторов и причина разнообразия стиля аппарата управления.
Единство стилеобразующих факторов проявляется во взаимодействии:
1)
информационных, социальных,
организационных, коллективных, технико-технологических условий управления на
предприятии;
2)
функций управления различных
уровней системы;
3)
применяемых руководителем
принципов и методов управления;
4)
руководителей различных
уровней и подразделений.
Всеобщие стилеобразующие факторы вытекают из самой природы
общественного труда, порождены кооперацией труда, и являются объективными, но
не существенными предпосылками стиля управления. К числу таких факторов следует
отнести принципы системности, иерархичности, необходимого разнообразия,
обратной связи.
Чем дальше от стиля управления в иерархии отношений находятся
стилеобразующие факторы, тем более опосредованное влияние их на формы этих
отношений, и наоборот. В этой связи становится очевидным, что характеристики
субъектов управления есть вместе с тем и непосредственные факторы формирования
стилей управления.
Среди особенных факторов выделяются:
1)
распределение полномочий;
2)
установление ответственности;
3)
характер процесса принятия
решений;
4)
используемые методы
управления;
5)
организация труда;
6) заинтересованность в образовательном и профессиональном
росте подчиненных.
В стилях управления фокусируют также другие
объективно-субъективные и общие факторы:
1)
регламентированные
общественные требования;
2)
средства управленческого
труда;
3)
доступность и состояние
социальной, экономической и технической информации;
4)
общие характеристики
крупномасштабных объектов управления исторические, географические факторы,
национальные традиции. [3; c.419]
1.3. Факторы
эффективности выбора стиля управления
В настоящее время при формировании стиля руководства у менеджера,
вместе со всеми перечисленными факторами формирования руководства, учитывается
также эффективность конкретного стиля руководства для данной организации.
Выбор стиля руководства во многом зависит от уровня развития
группы, степени ее включенности в деятельность и способности работать. Так, на
первых этапах формирования группы важен тщательный, пошаговой контроль за
деятельностью отдельных сотрудников. Руководитель должен быть в курсе деталей
происходящего, своевременно определять отклонения в работе и быстро реагировать
на несоответствия. На этапе формирования рабочей группы необходимы четкие
разъяснения, постановка конкретных задач и обозначенные ожидания.
На следующем этапе развития группы менеджер делает акцент на
формировании групповой сплоченности, расширении контактов, росте связей группы
со всей организацией. Сформированные базовые навыки позволяют расширить область
обучения подчиненных. На этом этапе сохраняется упор на контроль и
производительность. В группе, имеющей достаточный уровень квалификации и
технических навыков, стиль управления смешивается в направлении повышения
личной ответственности профессионального роста сотрудников. Доля контроля существенно
снижается за счет усиления самоконтроля и самостоятельности членов группы.
Важные вопросы разъясняются, поощряются инициатива и чувство причастности
общему делу.
При высоком уровне развития группы, позитивно включенной в
деятельность всей организации, максимально эффективным становиться стиль
управления, основывающийся на передачи полномочий. Большая часть работы и доля
ответственности распределяются между отдельными членами группы. Руководитель
избегает прямого вмешательства, оставляя за собой резервные полномочия.
Руководство ориентированно на квалифицированное распределение полномочий и
организацию совместной деятельности.
Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский
ученный Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный
коэффициент как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и
авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных
условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1.9. Иными словами,
сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в
два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.
У каждого стиля руководства есть недостатки и преимущества, но,
возможно на конкретном предприятии какие-то из недостатков не будут иметь
большого значения: в одних организациях инициативность и использование
творческого потенциала не будут актуальны, а жесткий контроль качества работы
или быстрое принятие решения будет намного важнее; в других — не нужно четкое
разделение труда или строгий контроль руководителя, а сплоченность коллектива,
инициативность имеют первостепенное значение.
Все это необходимо учитывать при формировании стиля управления на
предприятии.
2. Типологии
стилей управления
2.1 Управленческая
схема Блейка и Моутона
Роберт Блейк и Джейн Мутон — американские психологи. Их работа
основана на возможности подготовки и обучения эффективных управляющих.
Они считают, что подготовка менеджера — это воспитание
определенной позиции и поведения среди подчиненных. Работа менеджера должна
быть направлена на стимулирование творчества, поддержку нововведений, для
менеджера обязательно умение ставить конкретные, выполнимые задачи перед
подчиненными.
Схема Блейка — Моутона включает теоретическую разработку, с
помощью которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей для
выполнения поставленной перед ними задачи. Эта «сетка» управления была успешно
применена в различных странах, разного рода организациях и функциональных
отделах в пределах организации. Она равно применима от менеджеров низового
звена до ведущих должностных лиц.
Непосредственно она основана на двух базисных элементах
административного поведения: забота о людях и забота о производстве.
В этом контексте производство подразумевает все виды продукции и
услуг: расчетные операции, стоимость продаж, качество предоставляемых услуг и
прочее. Забота о людях также включает в себя заботу об их чувстве собственного
достоинства, об их праве на справедливость и справедливое отношение, об их
стремлениях и т.д., а также о их материальном благополучии. Любой менеджер
будет в большей или меньшей степени проявлять одно из этих двух качеств (забота
о производстве и забота о людях) при управлении своими подчиненными. Менеджер
может проявить в высокой степени заинтересованность в производстве и крайне
низкую заботу о людях или наоборот. Один и тот же менеджер может применить
различные подходы при различных обстоятельствах, характеристики которых будут
соответственно перемещаться по сетке. Любая точка сетки является реальной, но
для простоты рассмотрим более детально только углы и центр схемы.
Рисунок
1. Схема Блейка-Моутон
1.1
Безразличный менеджер.
Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы
добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который
достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу
производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи
постороннего эксперта или специалиста. Как правило, такого управляющего нельзя
назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла».
Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые
серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить
самого руководителя.
Достоинство этой модели в том, что такое ведение дел поможет
избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого
руководителя а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в
производство.
Недостаток заключается в том, что деятельность менеджера будет
ограничиваться лишь тем уровнем, который необходим для поддержания работы, а
сам он будет устраняться от беспокойства и предоставлять своих подчиненных
самим себе. Персонал у такого менеджера будет ленивым и апатичным, а результат
деятельности предприятия — минимальным.
1.9 Менеджер типа «управляющий загородным домом».
Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое
внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о
процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха
заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе.
Достоинства этого стиля управления заключаются в том, что
руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях
с подчиненными. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы
в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с
таким стилем управления очень низкая, как, впрочем, и количество прогулов, а
уровень удовлетворения трудом очень высок.
Недостатки заключаются в том, что руководитель мало заботится об
эффективности выполнения заданий. Излишняя доверчивость к подчиненным часто
ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает
производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к
себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера. Так же, люди
начинают избегать разногласий и критического отношения к работе, а при решении
производственных проблем пытаются умолчать о недостатках.
9.1 Менеджер, сосредоточенный на выполнении задачи.
Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы,
но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция
характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и
практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что
такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным
результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не
зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Однако между таким
руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто
отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный
уровень групповой дисциплины.
Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий
уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект.
Применяя данный стиль управления, можно достигнуть высокой производительности,
правда, на небольшой промежуток времени.
Недостатки заключаются в том, что менеджер игнорирует нужды людей
и рассматривает персонал как часть производства, точнее, инструмент,
посредством которого обеспечивается максимальный выход продукции.
Индивидуальное творчество будет скорее подавляться, чем поощряться. Этот стиль
легко приводит к конфронтации между коллективом и дирекцией.
5.5 Посредник.
Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело,
сочетает заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер считает, что
компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного
управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно
обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия
решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над
их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей
такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний,
нестандартность мышления, прогрессивные взгляды.
Достоинства этого стиля в том, что руководитель достигшего
приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего
морального настроя.
Недостатки в том, что прогрессивность взглядов мало
распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует
развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с
таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и
некоторые стороны внутренней жизни коллектива.
9.9 Команда.
Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности,
руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям
организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую
производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который
одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им
производству. В отличие от менеджера позиции (5.5), который считает, что залог
успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он
стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в
самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности,
повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное
вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить
удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на
эффективность процесса производства.
Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем
руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9.
По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к
своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли,
что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить
стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное
отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем
самым, повышая эффективность своей работы. [8;
c.230]
Матрица стилей руководства, несомненно является наиболее
популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только
удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает
руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать
движение в сторону усовершенствования стиля управления.
2.2
Модель Дугласа МакГрегора
Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный
руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю
исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.
Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих
подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они
оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал
предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией
«X». Согласно теории «X»:
1.Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности
избегают работы.
2.У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться
ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3.Больше всего люди хотят защищенности.
4.Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать
принуждение, контроль и угрозу наказания.
На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно
больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не
дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на
более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что
позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей
работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может
оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.
Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень
строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель
такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих
подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.
Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого
использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он
продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ
проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может
даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании
заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять
решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой
автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное
соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение
сотрудника.
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются
от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «Y»
1.Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не
только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2.Если люди приобщены к организационным целям, они будут
использовать самоуправление и самоконтроль.
3.Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с
достижением цели.
4.Способность к творческому решению проблем встречается часто, а
интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель
предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более
высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и
самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою
волю подчиненным.
Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются
высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное
участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.
Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным
определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он
сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными
в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет
выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как
связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям
организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей
ресурсы.
Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы
потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и
самовыражении, — он пытается сделать обязанности подчиненных более
привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой
люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по
природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы
подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища
одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы
открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не
стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого,
руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.
Различного рода исследования позволяют утверждать, что
руководители
— приверженцы как теории X, так и теории Yдостигают значительных
успехов в бизнесе. Однако если менеджер стоит перед выбором, но чувствует в
себе силы создать систему управления по типу теории Y, стоит остановиться именно
на ней, поскольку это будет лучше как него самого, так и для его подчиненных.
Но каждый руководитель должен оценить, возможно ли в тех условиях, которые
свойственны развитию его бизнеса, применение теории Y, а также какие
последствия может вызвать применение теории X.
1.Существуют такие условия, при которых развитие организации
изначально идет по принципам теории Y. Поскольку основными инициаторами в
создании и развитии любой идеи, главным образом, являются руководители
организации, в условиях равноправия они должны заручиться полной поддержкой со
стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для
подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по тем или
иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер среднего звена не
в праве ущемлять права подчиненного, если не согласен с его действиями. Он
может даже иметь определенные неприятности, если его мнение не совпадает и с позицией
вышестоящего руководства. Сходные ситуации выглядят абсолютно различными, если
рассматривать их с противоположных позиций. Менеджер, придерживающийся теории
Y, может позволить подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий,
если он хочет совмещать два различных вида деятельности. Эта ситуация может
рассматриваться как обоюдный шаг навстречу. Представьте, однако, как сложно
будет выполнить приказ менеджера по теории Хо сокращении срока поставки хотя бы
на один день, если все условия по сделке уже согласованы
с конкретным покупателем.
2.Концепции, соответствующие теории Y, работают наиболее
эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному
стилю управления. Такие профессии, как научный работник, учитель, медик,
наиболее приспособлены к руководству по теории Y.
Низкоквалифицированные работники, требующие постоянного надзора и
контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории X.
3.Широкое применение теории Y в работе управления позволяет
достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников,
создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь
высокого уровня квалификации всего персонала.
2.3
Эшриджская модель
Эта модель была разработана
Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 60-70 года. Она различает четыре
стиля управления:
1)
приказы;
2)
реклама;
3)
консультации;
4)
единение.
Приказы: менеджер вырабатывает
собственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает
указанный к выполнению безо всяких вопросов.
Недостатки приказного стиля
таковы, снижается инициативность управляемого персонала, создается напряженная
обстановка в коллективе.
Достоинство — способность
руководителя взять на себя персональную ответственность, особенно в критических
ситуациях.
Реклама: в данном случае
менеджер также вырабатывает собственное решение, но вместо простого объявления
его подчиненным, он пытается убедить их, что данное решение является наилучшим,
то есть он рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое потенциальное
сопротивление.
Достоинство — персонал
чувствует свою вовлеченность в принятие решений, что хорошо сказывается как на
психологическом климате в организации, так и на работе персонала.
Консультации: менеджер,
применяя этот стиль, не выносит решения до тех пор, пока не проконсультируется
со своими подчиненными. Он предоставляет им удобный случай высказать мысли,
предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в
определенных областях больше, чем он сам. Такой менеджер может иметь хороших
специалистов-консультантов по отдельным отраслям знаний. Окончательное решение
все же принадлежит менеджеру, но оно не будет принято, пока не выслушано мнение
подчиненных, которые таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают
свою значимость.
Единение: применяя этот стиль,
менеджер вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает
демократичное решение. Менеджер определяет проблему и может обозначить границы,
в пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные
ограничения). Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии среди
подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения
большинства.
Эти четыре стиля легки для
понимания и чаще всего встречаются в повседневной жизни. Несомненно, вы сами
можете привести такие примеры из своей работы. Большинство менеджеров применяют
разные стили в различных ситуациях. Если горит здание, менеджер прикажет вам
уходить, так как это не время для демократических решений. С другой стороны,
если перекрашивается комната отдыха, он может успешно применить стиль единения,
допускающий свободную дискуссию для решения вопроса цвета окраски, мебели и
т.д. Это, так сказать, примеры крайних случаев.
Таким образом, некоторые менеджеры действуют в рамках
определенного стиля, но большинство фактически применяют в зависимости от
обстоятельств все четыре стиля. [5; c.206]
2.4
Классические стили управления
Впервые
вопрос о стилях управления разработан в 30-гг ХХ в немецким психологом Куртом
Левиным. В его классификации в качестве крайних полюсов были поставлены
авторитарное и либеральное управление, а демократически стиль выступал как
наиболее приемлемый вариант.
2.4.1. Авторитарный (директивный) стиль
Определяется ярко выраженной жаждой личной власти, стремлением к
доминированию, манипулированию подчиненными и ситуацией. Менеджер авторитарного
стиля рассматривает других людей как средство достижения целей. Авторитарный
стиль основывается на жестких и односторонних действиях руководителя по
отношению к подчиненным. Общая стратегия организационного развития доступна
только самому руководителю. Эффективность организационного взаимодействия
определяется жесткой дисциплиной и четкостью критериев результативности. При
этом авторитарный руководители, как правило, окружает себя многочисленными
символами власти, стремиться отгородиться от подчиненных психологически и
активно использует невербальные приемы оказания давления на окружающих.
Авторитарный руководитель часто проявляет нетактичность, склонность к личному
произволу. Инициатива, творчество не поощряется. В группе отсутствует дух
сотрудничества и взаимодоверия.
В демократических организациях директивный руководитель окольными
путями концентрирует власть в своих руках, выдавая собственное мнение за мнение
большинства, манипулируя отношениями и подбирая безотказных исполнителей.
Возможны такие варианты директивного руководства, проявляющиеся в
мелочной опеке, пошаговом контроле, боязни делегировать свои полномочия и
желании знать все лично, полностью концентрируя ответственность. Такой стиль
формует у подчиненных стереотип ожидания «указаний сверху».
Достоинством авторитарного стиля является централизованность
управленческих воздействий, быстрое достижение единичной цели.
Сосредоточенная в одних руках власть позволяет оперативно
вмешиваться в организационные процессы на любом уровне.
Недостатки этого стиля таковы — сотрудники в основном относятся к
навязанным руководителем решениям безразлично или негативно, радуются любой его
ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в
организации или подразделении формируется неблагоприятный
морально-психологический климат и создается почва для развития производственных
конфликтов.
При более мягкой «благожелательной» разновидности
авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно,
по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением, хотя, несмотря на
его обоснованность, может поступить по-своему, и если это делается
демонстративно, психологический климат ухудшается, предоставляет подчиненным
определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах.
Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.
Возможность использования авторитарного стиля обуславливается
следующими объективными причинами: отсутствие дисциплины и порядка в
организации; жесткий лимит времени для принятия решений или внедрения изменений
в организации; сложные, опасные условия функционирования организации;
игнорирование группой нового руководителя.
Важно учитывать, что длительное использование авторитарного стиля
способствует выработке авторитарных черт характера даже у гармоничной личности.
Французский
социолог Б. Гурней показал, что невозможно добиться даже среднего уровня
эффективности деятельности подчиненных, если ограничиваться только властными
методами воздействия: их использование порождает безынициативность и
равнодушие. [3; c.417]
Таблица № 1
|
Положительные |
Отрицательные |
|
1.Оперативное |
1.Снижение |
|
2.Обеспечение |
2.Ухудшение |
|
3.Организация |
3.Свертывание |
|
4.Ухудшение |
|
|
5.Текучесть |
2.4.2 Демократический (коллегиальный)
стиль управления
Демократический стиль определяется коммуникативными навыками
руководителя, способностью продуктивного взаимодействия, умением мотивировать и
увлекать окружающих общими задачами и целями. Менеджер демократического стиля
рассматривает других людей не как средство, а как цель, как важнейшее
содержание организационного взаимодействия. Демократический лидер привносит
стратегические задачи развития в окружение, формируя у подчиненных чувство
уверенности, сопричастности общему делу. Такой руководитель уверенно делегирует
полномочия, а стремление к власти реализует в коммуникационном влиянии.
Коллегиальный стиль опирается на взаимные соглашения, правовую систему и
деловые характеристики организационных взаимоотношений. Однако демократический
стиль зачастую рискует превратиться в панибратство, если желание нравиться у
руководителя становиться сильнее, чем потребность во власти.
Демократический стиль позволяет гибко перестраивать систему
управления. Власть основывается на деловом и личном авторитете, а искусство
управления предполагает активное участие подчиненных в принятии решений. Для
демократического стиля органичны свободная критика, обсуждение и
инициативность, что не исключает требования дисциплины и соблюдения менеджером
разумной дистанции в отношении подчиненных. Демократический руководитель
стремиться создать дух сотрудничества и взаимопонимания в группе с целью
увеличения эффективности деятельности. По своим индивидуально — психологически
особенностям демократический менеджер, как правило, экстравертирован, оптимистичен,
честолюбив, но с развитым чувством ответственности, устойчив, не мнителен.
Личные и деловые качества взаимно уравновешенны, что формирует целостные
мировоззрение. [9; c.196]
Однако руководитель демократического стиля должен уметь в
кризисных ситуациях принимать единоличные, директивные решения, разумно менять
стиль управления.
Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае,
когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях
работы и могут внести в нее много новизны и творчества.
Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля
руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях
демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие
элементов творчества будут на столько же ниже. Из этого можно сделать вывод,
что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства
более простыми видами деятельность, ориентированными на
количественные результатов, а демократический — сложными, где на первом месте
выступает качество. [2; c.118]
Положительные и отрицательные последствия реализации
демократического стиля управления представлены в таблице №2
Таблица №2
|
Положительные |
Отрицательные |
|
1.Благоприятный |
1. Снижение эффективности |
|
2.Творческая |
2.Снижение |
|
3.Благоприятная |
3.Дополнительные |
2.4.3 Либеральный
(попустительный) стиль управления
Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого
подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен
либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит
перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для
их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на
второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта,
оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать
решения и контролировать собственную работу. [1; c.208]
Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно
принимают решения на основе обсуждения ищут в рамках предоставленных полномочий
пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит
удовлетворение и формирует благоприятный морально — психологический климат в
коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию
на себя полномочий и ответственности.
Применение этого стиля находит все больше распространение в связи
с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских
разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих
давления, мелочной опеки и пр. Его эффективность обусловлена реальным
стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем
задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки
результатов и вознаграждения.
В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий
контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Для них характерны
коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный
морально-психологический климат. Подобное «мягкое управление», нацеленное на
создание «управляемой автономии» отдельных структурных единиц, облегчает
естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при
распространении нововведений.
В то же время такой стиль легко может трансформироваться в
попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передовая их в
руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при
этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом
лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все
больше и больше становиться зависимым от своих добровольных помощников.
Положительные и отрицательные последствия реализации либерального
стиля управления представлены в таблице №3.
Таблица №3
|
Положительные |
Отрицательные |
|
1.Открывается |
1.Коллектив как |
|
2.Плохой |
|
|
3.Низкая или |
Если
руководитель – либерал лишен творческих способностей, то он стремится соблюдать
только формальности, содержать в порядке бумаги, избегать конфликтов,
действовать по указанию сверху, не проявлять инициативы. Такой стиль управления
не эффективен в сложных экстремальных ситуациях. К такому стилю пригодны люди
меланхолического темперамента, а также флегматики и в меньшей мере –
сангвиники. Стиль управления – это не только совокупность определенных методов,
избираемых руководителем, но это еще и влияние его индивидуальности. Поэтому
стиль управления всегда субъективен, хотя проявляется объективно в определенных
формах деятельности.
«Метод
и стиль можно сравнивать с нотами и манерой исполнения музыкального
произведения, ноты одни для всех, но каждый исполнитель трактует произведение
по-своему» — Питер Друкер. [9;с. 197]
Исследования немецких ученных выявили зависимость между
результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей
оценивалась в течении трех лет. Самые высокие результаты наблюдались у
коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие у
коллектива с либеральным и авторитарным.
Исследовались производительность труда, психологический климат,
текучесть кадров и прибыль.
Следует отметить, что каждый из указанных стилей «в чистом виде»
встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы
использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от
особенностей ситуации.
Стили руководства
Министерство
образования и науки Российской Федерации
Федеральное
государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего
профессионального образования
Национальный
минерально-сырьевой университет «Горный»
Кафедра
организации и управления
Реферат
Стили
руководства
По
дисциплине: Менеджмент
Выполнила: студентка
группы ЭГ-10
Ерошенко А.С.
Проверил: аспирант
Надымова М.А.
Содержание
Введение
Понятие стиля руководства
Классификация стилей руководства
Заключение
Список используемой литературы
Введение
руководство стиль персонал
Для эффективной и целенаправленной
деятельности организации руководителю необходимо выбрать стиль руководства,
который способствовал бы устойчивому развитию предприятия, создавал
благоприятную атмосферу в коллективе, стимулировал и удовлетворял персонал.
Стиль руководства во многом определяет успех деятельности организации,
характеризует степень использования инноваций и создает имидж компании. Именно
поэтому анализ различных стилей руководства предприятиям является важной частью
в изучении менеджмента.
В современном мире для успешной
деятельности компании из-за большой конкуренции необходимо стремиться выбирать
наиболее эффективные виды управления персоналом, которые могут одновременно
стимулировать работников и повышать результативность их труда. Поэтому изучение
стилей руководства является актуальной темой, анализ которой важен для создания
полной картины функционирования успешного менеджмента предприятия.
Степень изученности данной темы
можно назвать высокой. Она основывается на теоретических положениях и выводах
науки, в частности содержащихся в трудах
Степень изученности темы работы
можно назвать высокой. Она основывается на теоретических положениях и выводах
науки, в частности содержащихся в трудах Кричевского Р., Будковой Ю.А.,
Базаровой Т.Ю., Филоновича С.Р. и других авторов.
Целью данного реферата является
определение путей повышение эффективности функционирования предприятия при
применении наиболее эффективного стиля управления путем анализа литературы,
содержащей основные сведения по данной теме.
Исходя из поставленной цели, можно
выделить следующие задачи:
Изучение современных стилей
руководства;
Анализ основных факторов, влияющих
на выбор определенного стиля;
Рассмотрение основных классификаций
стилей руководства;
Формулировка вывода о формировании
эффективного стиля руководства.
Предметом исследования данного
реферата являются теория и практика стилей руководства.
Объект: функционирование различных
стилей руководства.
Понятие стиля руководства
Известно, что управление — это
умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные
выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи.
Этот процесс осуществляет руководитель (менеджер) в результате делегирования
ему полномочий формальной организацией. Руководитель должен оказывать влияние
на подчиненных таким образом, чтобы они выполняли поставленные задачи
организованно и творчески. Для этого управляющему необходимо разработать
стратегию управления, а значит выбрать стиль руководства. [1]
Сущность стиля руководства
заключается в том, какими способами руководитель развивает в коллективе
инициативный и творческий подход к выполнению возложенных на него трудовых
обязанностей, а также каким способом осуществляется контроль над результатами
деятельности коллектива. Стиль руководства, существующий в коллективе, может
являться своеобразной характеристикой качества работы руководителя, он помогает
оценить управленческие, организаторские и лидерские способности руководителя, а
также создает в коллективе уникальную атмосферу труда, способствующую развитию
межличностных отношений как внутри персонала, так и между персоналом и
руководителем. Можно сказать, что стиль руководства напрямую зависит от
моральных принципов, воспитания и мировоззрения руководителя.
Во время кризисной ситуации стиль
руководства может способствовать развитию компании и являться своеобразной
антикризисной мерой. Так, например, в критической ситуации руководитель может
применить авторитарный стиль управления, повысить контроль над деятельностью
персонала, над распределением ресурсов.
Стиль руководства отражают различные
факторы, такие как манера поведения руководителя при побуждении к выполнению
заданий подчиненных, степень, до которой сам руководитель распространяет свои
полномочия, типы власти, который он использует.
На данный момент известны следующие
три подхода к изучению стиля руководства:
. Поведенческие теории, которые
рассматривают проблему с позиции поведения руководителя, стремящегося результативно
организовать деятельность своих подчиненных. То есть с этой точки зрения стиль
руководства рассматривается как обычный стиль поведения руководителя по
отношению к персоналу, чтобы оказать на них влияние и стимулировать их к
выполнению поставленных задач и достижению целей организации.
На данный момент, несмотря на
многочисленные исследования, не выявлена постоянная зависимость между
эффективностью работы организации и стилем руководства, поэтому стиль
руководства рассматривается также с позиции не только оценки личностных качеств
руководителя или исполнителя, а и с позиции оценки всей ситуации в целом. На
этом и построен следующий вид теорий.
. Ситуационные теории (предложены Т.
Митчелом и Р. Хоусом в 70х годах) которые исследуют стиль руководства в
контексте различных ситуационных факторов. К таким факторам можно отнести
ясность и характер задания, объем имеющейся у руководителя информации, личные
качества подчиненных, наличие профсоюза и тому подобное. Среди моделей
ситуационного подхода наибольший интерес представляет «Теория жизненного
цикла», согласно которой эффективные стили лидерства зависят от «зрелости»
исполнителей.
Зрелость отдельных лиц и групп
подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание
достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт. Зрелость не является
постоянным качеством лица и группы и характеризуется конкретной ситуацией
(задачей). Соответственно руководитель может использовать одни из четырех
стилей руководства:
указывание (для лиц и групп,
неспособных справиться с задачей и не имеющих желания учиться самим);
популяризация (применяется в
отношении более или менее сформировавшихся групп и лиц, обладающих базовыми
навыками, но им еще многому надо учиться);
участие в управлении (для отдельных
работников и групп, которые имеют навыки и квалификацию достаточную для
технических аспектов работы). Дальнейшее развитие требует, чтобы члены
организации в своей ежедневной работе брали на себя больше ответственности;
передача полномочий (этот стиль используется
в отношении лиц и групп, достигших высокой квалификации, которые стремятся
посвятить свои силы хорошей работе, т.е. для людей с высокой степенью
зрелости).
Однако стоит заметить, что главная
задача в этом случае состоит в том, чтобы определить какие именно параметры
ситуации в тот или иной момент являются определяющими.
. Теория личных качеств,
рассматривает личные качества руководителя, которое он как лидер должен
развивать в себе. Ее называют теорией «великих людей». Она предполагает то, что
лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных
качеств. Чаще всего исследователи называют такие, как высокий уровень
интеллекта и профессиональных знаний, впечатляющую внешность, честность,
здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая
степень уверенности в себе. В разных ситуациях грамотный руководитель проявляет
различные качества. [1]
Стиль руководства складывается из
различных компонентов, таких как внутренние личные качества руководителя, внешние
факторы, например, кризисная ситуация на рынке и другие. В целом можно выделить
такие основные факторы, характеризующие стиль руководства, как:
требования, которые предъявляются к
компетентности, ответственности, нравственности, организованности и личным
качествам руководителя;
специфика системы — ее цели и
задачи, управленческие структуры и технология менеджмента;
окружающая производственная среда —
технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность
материалами и ресурсами;
особенности коллектива — его
структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем
взаимоотношений, его традиции и ценности.
Подытожив, можно сказать о том, что
стиль руководства не складывается только из одного определенного фактора из
трех перечисленных, оценить эффективность любого стиля можно только используя
совокупность этих факторов.
Таким образом, можно сказать, что
каждая организация — это уникальная единица, со своими целями и задачами, а
также способами их достижения, в частности, стилем руководства. Стиль
руководства в свою очередь сочетает в себе как личностные качества
руководителя, так и характеристику окружающей рабочей среды, а также он во
многом определяет результаты и качество деятельности всей организации. [2]
Классификация стилей руководства
Как уже было сказано выше, в
реальной жизни очень сложно встретить руководителя четко придерживающегося
какого-либо одного стиля руководства. Однако, в теории выделяют две основные
подгруппы стилей руководства. Это те, которые складываются под влиянием
какого-то одного фактора или обстоятельства, их называют «одномерными» и тех,
которые складываются в результате взаимодействия совокупности нескольких
факторов, влияющих на взаимоотношения между руководителем и подчиненным, их
называют «многомерные». Рассмотрим их подробнее.
«Одномерные» стили управления
К «одномерным» стилям руководства
относят три стиля руководства, выделенных К. Левиным в 1938 году: авторитарный,
демократический и либеральный.
Авторитарный стиль управления. В
основном состоит в том, что все полномочия находятся в руках руководителя и все
решения он принимает единолично, не учитывая мнения подчиняющегося ему
персонала. Этот стиль можно охарактеризовать командным методом воздействия на
подчиненных. Этот стиль необходим в критических, кризисных ситуациях, когда
необходимо быстрое и организованное принятие решений, что затрудняется при
принятии решений коллективными совещаниями.
Положительными моментами данного
стиля можно назвать то, что он позволяет быстро наладить взаимодействие между
сотрудниками и подразделениями при минимальных материальных вложениях.
Отрицательные моменты заключаются в
том, что он требует трудоемкого процесса контроля над работой персонала и
повышает долю бюрократизма. К тому же данный стиль подавляет инициативу, что
существенно снижает удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и
увеличивает степень зависимости их от руководителя. Поэтому длительное
использование такого стиля приводит к снижению эффективности труда и, как
следствие, снижению эффективности работы всего предприятия. Этот стиль был
характерен для нашей страны в период социализма.
Демократический стиль управления. Он
предполагает, что руководитель частично наделяет некоторыми своими полномочиями
подчиненных и решения принимаются в результате коллективных обсуждений. Этот
стиль приемлем при стабильной деятельности предприятия.
Несмотря на большое количество
плюсов этого метода (стимулирует творческую деятельность, увеличивает
удовлетворенность сотрудников принятыми решениями, так как они сами их
принимают в результате переговоров, повышает мотивацию труда, улучшает рабочую
атмосферу и психологический климат в коллективе) к отрицательным аспектам можно
отнести то, что при этом стиле существенно затягивается процесс принятия
решений, и ответственность за уже принятыми решениями может долго
перекладываться. К тому же этот метод не предполагает жесткого контроля.
Либеральный стиль управления.
Предполагает управление без руководителя, вся ответственность полностью
возлагается на самих работников.
Данный стиль возможно использовать
только при высокой квалификации работников или при низком уровне подготовки
руководителя, так как он может привести к анархии. Целесообразно использовать
данный стиль руководства если официальный руководитель является фиктивным. В
нашей стране этот стиль руководства использовался в период становления рыночной
экономики (1985-1990 года). [5]
Основные характеристики данных
стилей сведены в таблицу 1.
Таблица 1
«Одномерные» стили руководства
|
Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными |
Демократический стиль управления |
Либеральный стиль управления |
|
|
Приемы принятия решений |
Единолично решает все вопросы |
Принимая решения, советуется с коллективом |
Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки |
|
Способ доведения решений до исполнителей |
Приказывает, распоряжается, командует |
Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных |
Просит, упрашивает |
|
Распределение ответственности |
Полностью в руках руководителя |
В соответствии с полномочиями |
Полностью в руках исполнителей |
|
Отношение к инициативе |
Подавляет полностью |
Поощряет, использует в интересах дела |
Отдает инициативу в руки подчиненных |
|
Принципы подбора кадров |
Боится квалифицированных работников, старается от них избавится |
Подбирает деловых, грамотных работников |
Подбором кадров не занимается |
|
Отношение к знаниям |
Считает, что все сам знает |
Постоянно учится и требует того же от подчиненных |
Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных |
|
Стиль общения |
Жестко формальный, необщительный, соблюдает дистанцию |
Дружески настроен, любит общаться, положительно идёт на контакты |
Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, |
|
Характер отношений с подчиненными |
По настроению, неровное |
Ровное, доброжелательное, требовательное |
Мягкое, нетребовательное |
|
Отношение к дисциплине |
Жесткое, формальное |
Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный |
Мягкое, формальное |
|
Отношение к моральному воздействию на подчиненных |
Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет |
Постоянно использует разные стимулы |
Использует поощрение чаще, чем наказание |
Исследования К. Левина легли в
основу работы над созданием стиля управления, способствующего росту
производительности труда и повышающего удовлетворенность коллектива условиями
труда. В 1961 году Р. Лайкерт предложил улучшенную модель стилей руководства,
которая основывалась уже на 4 стилях руководства:
. Эксплуататорско-авторитарный: формирование
задач и принятие решений возложено на руководителя, который имеет четкие
характеристики автократа. Основным стимулом являются страх и угроза наказания,
психологический климат в коллективе основан на взаимном недоверии, поощрения и
стимулирование работников случайны. Формальная и неформальная организации
находятся в противоборстве.
. Патерналистски-авторитарный:
принятие решений частично возлагается на персонал, вознаграждение
действительное, а наказание — потенциальное, в целях мотивации работников.
Неформальная организация отчасти противостоит формальной.
. Консультативный: руководитель
принимает стратегические решения, а тактические решения доверяет принимать
подчиненным, это и служит мотивацией работников. Неформальная организация не
совпадает с формальной лишь частично.
. Демократический: руководитель
полностью доверяет персоналу и привлекает его к управлению, коммуникации
направлены не только вертикально, но и горизонтально. Формальная и неформальная
организации взаимодействуют конструктивно.
По мнению Р. Лайкера демократический
подход является наиболее эффективным.
«Многомерные» стили управления
В 1960 году Дуглас Макгрегор
опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять
людьми. «Теория Х» и «Теория У», представленные в книге
«Человеческая сторона предприятия», завоевали широкое признание у
менеджеров.
|
«Теория Х» |
«Теория У» |
|
Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности |
Труд — процесс натуральный. Если условия благоприятные, то люди |
|
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и |
Если люди осознали цели, то они будут использовать |
|
Чтобы приневолить людей трудиться необходимы принуждение, |
Способность к творческому решению проблем встречается часто, а |
В современных условия успех дела
определяется много факторами, отражением который и являются «многомерные» стили
управления. Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный
взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический
взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности.
На основе этих теорий разработаны и
другие, которые представляют собой различные сочетания вышеприведенных. В западном
бизнесе популярна также теория «управленческой решетки»,
разработанная Р.Блейком и Дж.Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность
разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая
линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия
(вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий
труда, учет желаний, потребностей и т.д.).
Рассмотрим различные стили
руководства, приведенные на рис. 1.
Рис.1. Стили руководства
Тип 1.1 — руководитель
ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль
считается чисто теоретическим.
Тип 9.1 — стиль жесткого
администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный
результат.
Тип 1.9 — либеральный
или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель
уделяет человеческим отношениям.
Тип 5.5 находится в
середине «управленческой решетки». При таком компромиссе достигаются
средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время
такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.
Тип 9.9 считается
наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих
подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения
собственной значимости. Цели производства определяются совместно с
сотрудниками. [3]
Существуют и иные
классификации стилей руководства, в которых так или иначе учтены и
вышеприведенные стили. И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988) предложил следующую
классификацию стилей руководства.
«Патриарх». Старается
обеспечить полный контроль над всеми аспектами деятельности подчиненных, от
которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются
к подготовке решений.
«Индивидуалист».
Стремится все сделать сам; подчиненные у такого руководителя обычно лишены
всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.
«Педант». Все желает
знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия
решений, нередко никому не доверяет.
«Политик». Не
показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру.
«Посредник». Хорошо
знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и
совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен
проявить волю, когда того требует обстановка.
«Прилежный бобер». Сам
готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех своей деятельности
оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных или исполненных
деловых бумаг). Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него
— сам процесс работы.
И. Ниномийя считает, что
эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных
комбинациях.
Р. Херси и К. Бланшар (R.
Hersey, К. Blanshard, 1982) считают, что стили руководства (лидерства)
определяются «зрелостью» исполнителей: их желанием достичь поставленных целей,
образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение. В
соответствии с этим они выделяют четыре стиля:
указания: когда
исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая — на
взаимоотношения;
продажи: когда уровень
зрелости исполнителей средний, и они ориентированы на задачу и на
взаимоотношения;
ориентации на участие в
принятии решений: когда зрелость исполнителей можно охарактеризовать как
умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу — низкая;
делегирования: когда
уровень зрелости исполнителей высокий, а вот ориентация на задачи и
взаимоотношения низкая.
Американские
исследователи Р. Хаус и Т. Митчелл выделили четыре типа руководства:
поддерживающее
руководство: дружеское отношение руководителя к подчиненным, интерес к их
потребностям и статусу;
директивное руководство:
четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания;
разделяемое руководство:
стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения;
руководство,
ориентированное на достижение: акцент на высококачественное выполнение задания.
[4]
Заключение
В ходе проведенного
анализа информации выяснилось, что в реальности руководители не используют
исключительно один стиль руководства, так как каждый стиль управления подходит
к конкретной ситуации внешнего мира. В ходе сравнения стилей управления удалось
установить, что нельзя выбрать наиболее эффективный стиль руководства, так как
каждый из них имеет ряд своих плюсов и минусов, каждый из которых сопоставим с
признаками других стилей.
Путем повышения
эффективности работы предприятия при выборе наилучшего стиля руководства можно
назвать рациональное совмещение всех стилей руководства в зависимости от
ситуации в компании и от уровня профессиональной подготовки как персонала, так
и руководителя.
В заключение можно
предположить, что ввиду сравнительно небольшого срока изучения данной проблемы
можно надеяться на появление новых стилей руководства в результате накопления
опыта деятельности компаний при использовании различных стилей, которые смогут
компенсировать недостатки уже имеющихся.
Список используемой литературы
1. Авдеева Л.И., Казакова О.К., Локшина Т.Я. Менеджмент
организации: теория и практика. Учебное пособие — Донецк: ДонНУ, 2002 г. — 271
с. // http://www.smartcat.ru/
. Базарова Т.Ю. Управление персоналом / Базарова Т.Ю.,
Еремина Б.Л. — М. Изд «Юнити» — 2001г — 45 с.
. Егоршин А.П./ Стили руководства -2001 г./ Энциклопедия
экономиста // http://www.grandars.ru/
. Ильин Е.П. / Все основные стили руководства кратко — 2011
г./ Элитариум. Центр дистанционного образования // http://www.elitarium.ru/
. Стили руководства — 2007 г./ Сдаем экзамен по менеджменту
организации //: http://examen.od.ua/shpora/page175.html
1. Стили
управления: понятия, факторы формирования и эффективности.
1.1 Понятия стиля управления.
Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности
выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства
выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к
инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него
обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый
стиль управления может служить характеристикой качества деятельности
руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность,
а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию
благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой руководитель
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде
всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все
отражает стиль управления данного руководителя.
Слово «стиль», греческого происхождения. Первоначально оно
означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в
значении «почерк». Отсюда можно считать, что,
стиль управления — своего рода «почерк» в действиях менеджера.
Стиль управления типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными
в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления
является лидерство (руководство). [6; c.6]
Стиль управления — индивидуально-типические характеристики
устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на
коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций.
Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы
оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень,
до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые
им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о
выполнении задачи — все отражает стиль управления, характеризующий данного
лидера. [7; c.37]
Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом
применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный
стиль управления соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет
систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом
определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их
значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие
стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но
стиль всегда имеет и общую объективную основу. Объективно, какой бы стиль не
был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая
характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие
объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления,
специфика сферы конкретной деятельности, единые требования, предъявляемые к
руководителям, социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол,
квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.), уровень иерархии
управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими
руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в
деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования
взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов
общения, а тем самым и стиль работы.
Существуют два похода к изучению стиля управления.
1.
Поведенческие теории,
рассматривающие проблему с позиции по ведения руководителя, стремящегося
эффективно организовать деятельность подчиненных ему работников.
2.
Ситуационные теории,
исследующие стиль управления в контексте ряда ситуационных факторов. К таким
факторам относятся ясность и характер задания, объем имеющейся у руководителя
информации, личные качества подчиненных, наличие профсоюза и т.п. [3; c.417]
1.2. Формирование стилей управления
Формирование стиля управления — сложный процесс, в котором
присутствует большое количество субъективных и объективных факторов.
Стиль управления кроме особенностей темперамента, учитывает
профессиональную подготовку, развитие организации, ее территориальное
расположение и складывается у руководителя в процессе его работы и получения
опыта.
Стиль формируется как осознанная потребность поиска методов и форм
перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды,
условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и
достижения целей.
При выборе стиля управления, который включает стиль мышления,
стиль поведения, манеру общения, стиль речи, технику личной работы, структуру
затрат рабочего времени, надо учитывать множество факторов, но прежде всего,
наряду с ситуативными характеристиками, необходимо учитывать еще три фактора.
1.
Решаемые сотрудниками задачи.
Для стереотипных, рутинных, повторяющихся задач допустимы
авторитарные формы управления, но при условии, что требуется только
поверхностное общение руководителя с подчиненными, как и работников между
собой. Не случайно авторитарный стиль в зарубежном менеджменте называют
пионерским, когда все может легко и правильно решаться одним руководителем.
Для сложных неповторяющихся задач творческого характера
необходимыми являются демократические формы управления.
2.
Уровень квалификации
работников и руководителя.
Интегрально-демократический стиль требует от сотрудников высокого
образования: им делегируются компетентность и полномочия по решению многих
задач.
3.
Характер мотивации
сотрудников.
При авторитарном управлении определенных успехов можно добиваться
лишь в коллективах из менее квалифицированных работников только путем
распределения материальных благ.
Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени
руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его
решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как
уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в
немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных. [9; c.166]
Практика показывает, что отдельный тип стиля руководства не
встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя
наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо
одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов
стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт,
ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.
На формировании стиля управления сказывается также уровень
иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные
ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом — в
других).
Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно
должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния,
наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один
стиль управления на протяжении всей своей карьеры.
Разделяют объективные и субъективные факторы формирования стиля
управления.
Объективные факторы определяют только основу стиля, которая имеет
свои особенности для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании
стиля управления на этой основе принадлежит руководителю и параметрам ситуации.
Субъективные стилеобразующие факторы не сводятся только к ресурсам
личности субъекта управления. К ним примыкают характеристики: трудового
коллектива, производственного процесса, хозяйственных и рыночных ситуаций.
Субъективные факторы обусловливают разнообразие проявлений стиля управления.
Эти факторы определяют или объясняют технологию принятия управленческих
решений. Разнообразие индивидуальных стилей — следствие разнообразия единичных
факторов и причина разнообразия стиля аппарата управления.
Единство стилеобразующих факторов проявляется во взаимодействии:
1)
информационных, социальных,
организационных, коллективных, технико-технологических условий управления на
предприятии;
2)
функций управления различных
уровней системы;
3)
применяемых руководителем
принципов и методов управления;
4)
руководителей различных
уровней и подразделений.
Всеобщие стилеобразующие факторы вытекают из самой природы
общественного труда, порождены кооперацией труда, и являются объективными, но
не существенными предпосылками стиля управления. К числу таких факторов следует
отнести принципы системности, иерархичности, необходимого разнообразия,
обратной связи.
Чем дальше от стиля управления в иерархии отношений находятся
стилеобразующие факторы, тем более опосредованное влияние их на формы этих
отношений, и наоборот. В этой связи становится очевидным, что характеристики
субъектов управления есть вместе с тем и непосредственные факторы формирования
стилей управления.
Среди особенных факторов выделяются:
1)
распределение полномочий;
2)
установление ответственности;
3)
характер процесса принятия
решений;
4)
используемые методы
управления;
5)
организация труда;
6) заинтересованность в образовательном и профессиональном
росте подчиненных.
В стилях управления фокусируют также другие
объективно-субъективные и общие факторы:
1)
регламентированные
общественные требования;
2)
средства управленческого
труда;
3)
доступность и состояние
социальной, экономической и технической информации;
4)
общие характеристики
крупномасштабных объектов управления исторические, географические факторы,
национальные традиции. [3; c.419]
1.3. Факторы
эффективности выбора стиля управления
В настоящее время при формировании стиля руководства у менеджера,
вместе со всеми перечисленными факторами формирования руководства, учитывается
также эффективность конкретного стиля руководства для данной организации.
Выбор стиля руководства во многом зависит от уровня развития
группы, степени ее включенности в деятельность и способности работать. Так, на
первых этапах формирования группы важен тщательный, пошаговой контроль за
деятельностью отдельных сотрудников. Руководитель должен быть в курсе деталей
происходящего, своевременно определять отклонения в работе и быстро реагировать
на несоответствия. На этапе формирования рабочей группы необходимы четкие
разъяснения, постановка конкретных задач и обозначенные ожидания.
На следующем этапе развития группы менеджер делает акцент на
формировании групповой сплоченности, расширении контактов, росте связей группы
со всей организацией. Сформированные базовые навыки позволяют расширить область
обучения подчиненных. На этом этапе сохраняется упор на контроль и
производительность. В группе, имеющей достаточный уровень квалификации и
технических навыков, стиль управления смешивается в направлении повышения
личной ответственности профессионального роста сотрудников. Доля контроля существенно
снижается за счет усиления самоконтроля и самостоятельности членов группы.
Важные вопросы разъясняются, поощряются инициатива и чувство причастности
общему делу.
При высоком уровне развития группы, позитивно включенной в
деятельность всей организации, максимально эффективным становиться стиль
управления, основывающийся на передачи полномочий. Большая часть работы и доля
ответственности распределяются между отдельными членами группы. Руководитель
избегает прямого вмешательства, оставляя за собой резервные полномочия.
Руководство ориентированно на квалифицированное распределение полномочий и
организацию совместной деятельности.
Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский
ученный Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный
коэффициент как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и
авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных
условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1.9. Иными словами,
сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в
два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.
У каждого стиля руководства есть недостатки и преимущества, но,
возможно на конкретном предприятии какие-то из недостатков не будут иметь
большого значения: в одних организациях инициативность и использование
творческого потенциала не будут актуальны, а жесткий контроль качества работы
или быстрое принятие решения будет намного важнее; в других — не нужно четкое
разделение труда или строгий контроль руководителя, а сплоченность коллектива,
инициативность имеют первостепенное значение.
Все это необходимо учитывать при формировании стиля управления на
предприятии.
2. Типологии
стилей управления
2.1 Управленческая
схема Блейка и Моутона
Роберт Блейк и Джейн Мутон — американские психологи. Их работа
основана на возможности подготовки и обучения эффективных управляющих.
Они считают, что подготовка менеджера — это воспитание
определенной позиции и поведения среди подчиненных. Работа менеджера должна
быть направлена на стимулирование творчества, поддержку нововведений, для
менеджера обязательно умение ставить конкретные, выполнимые задачи перед
подчиненными.
Схема Блейка — Моутона включает теоретическую разработку, с
помощью которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей для
выполнения поставленной перед ними задачи. Эта «сетка» управления была успешно
применена в различных странах, разного рода организациях и функциональных
отделах в пределах организации. Она равно применима от менеджеров низового
звена до ведущих должностных лиц.
Непосредственно она основана на двух базисных элементах
административного поведения: забота о людях и забота о производстве.
В этом контексте производство подразумевает все виды продукции и
услуг: расчетные операции, стоимость продаж, качество предоставляемых услуг и
прочее. Забота о людях также включает в себя заботу об их чувстве собственного
достоинства, об их праве на справедливость и справедливое отношение, об их
стремлениях и т.д., а также о их материальном благополучии. Любой менеджер
будет в большей или меньшей степени проявлять одно из этих двух качеств (забота
о производстве и забота о людях) при управлении своими подчиненными. Менеджер
может проявить в высокой степени заинтересованность в производстве и крайне
низкую заботу о людях или наоборот. Один и тот же менеджер может применить
различные подходы при различных обстоятельствах, характеристики которых будут
соответственно перемещаться по сетке. Любая точка сетки является реальной, но
для простоты рассмотрим более детально только углы и центр схемы.
Рисунок
1. Схема Блейка-Моутон
1.1
Безразличный менеджер.
Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы
добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который
достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу
производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи
постороннего эксперта или специалиста. Как правило, такого управляющего нельзя
назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла».
Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые
серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить
самого руководителя.
Достоинство этой модели в том, что такое ведение дел поможет
избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого
руководителя а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в
производство.
Недостаток заключается в том, что деятельность менеджера будет
ограничиваться лишь тем уровнем, который необходим для поддержания работы, а
сам он будет устраняться от беспокойства и предоставлять своих подчиненных
самим себе. Персонал у такого менеджера будет ленивым и апатичным, а результат
деятельности предприятия — минимальным.
1.9 Менеджер типа «управляющий загородным домом».
Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое
внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о
процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха
заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе.
Достоинства этого стиля управления заключаются в том, что
руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях
с подчиненными. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы
в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с
таким стилем управления очень низкая, как, впрочем, и количество прогулов, а
уровень удовлетворения трудом очень высок.
Недостатки заключаются в том, что руководитель мало заботится об
эффективности выполнения заданий. Излишняя доверчивость к подчиненным часто
ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает
производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к
себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера. Так же, люди
начинают избегать разногласий и критического отношения к работе, а при решении
производственных проблем пытаются умолчать о недостатках.
9.1 Менеджер, сосредоточенный на выполнении задачи.
Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы,
но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция
характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и
практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что
такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным
результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не
зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Однако между таким
руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто
отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный
уровень групповой дисциплины.
Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий
уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект.
Применяя данный стиль управления, можно достигнуть высокой производительности,
правда, на небольшой промежуток времени.
Недостатки заключаются в том, что менеджер игнорирует нужды людей
и рассматривает персонал как часть производства, точнее, инструмент,
посредством которого обеспечивается максимальный выход продукции.
Индивидуальное творчество будет скорее подавляться, чем поощряться. Этот стиль
легко приводит к конфронтации между коллективом и дирекцией.
5.5 Посредник.
Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело,
сочетает заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер считает, что
компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного
управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно
обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия
решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над
их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей
такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний,
нестандартность мышления, прогрессивные взгляды.
Достоинства этого стиля в том, что руководитель достигшего
приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего
морального настроя.
Недостатки в том, что прогрессивность взглядов мало
распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует
развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с
таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и
некоторые стороны внутренней жизни коллектива.
9.9 Команда.
Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности,
руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям
организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую
производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который
одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им
производству. В отличие от менеджера позиции (5.5), который считает, что залог
успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он
стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в
самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности,
повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное
вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить
удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на
эффективность процесса производства.
Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем
руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9.
По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к
своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли,
что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить
стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное
отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем
самым, повышая эффективность своей работы. [8;
c.230]
Матрица стилей руководства, несомненно является наиболее
популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только
удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает
руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать
движение в сторону усовершенствования стиля управления.
2.2
Модель Дугласа МакГрегора
Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный
руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю
исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.
Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих
подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они
оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал
предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией
«X». Согласно теории «X»:
1.Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности
избегают работы.
2.У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться
ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3.Больше всего люди хотят защищенности.
4.Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать
принуждение, контроль и угрозу наказания.
На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно
больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не
дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на
более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что
позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей
работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может
оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.
Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень
строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель
такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих
подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.
Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого
использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он
продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ
проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может
даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании
заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять
решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой
автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное
соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение
сотрудника.
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются
от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «Y»
1.Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не
только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2.Если люди приобщены к организационным целям, они будут
использовать самоуправление и самоконтроль.
3.Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с
достижением цели.
4.Способность к творческому решению проблем встречается часто, а
интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель
предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более
высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и
самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою
волю подчиненным.
Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются
высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное
участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.
Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным
определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он
сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными
в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет
выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как
связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям
организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей
ресурсы.
Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы
потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и
самовыражении, — он пытается сделать обязанности подчиненных более
привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой
люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по
природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы
подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища
одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы
открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не
стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого,
руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.
Различного рода исследования позволяют утверждать, что
руководители
— приверженцы как теории X, так и теории Yдостигают значительных
успехов в бизнесе. Однако если менеджер стоит перед выбором, но чувствует в
себе силы создать систему управления по типу теории Y, стоит остановиться именно
на ней, поскольку это будет лучше как него самого, так и для его подчиненных.
Но каждый руководитель должен оценить, возможно ли в тех условиях, которые
свойственны развитию его бизнеса, применение теории Y, а также какие
последствия может вызвать применение теории X.
1.Существуют такие условия, при которых развитие организации
изначально идет по принципам теории Y. Поскольку основными инициаторами в
создании и развитии любой идеи, главным образом, являются руководители
организации, в условиях равноправия они должны заручиться полной поддержкой со
стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для
подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по тем или
иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер среднего звена не
в праве ущемлять права подчиненного, если не согласен с его действиями. Он
может даже иметь определенные неприятности, если его мнение не совпадает и с позицией
вышестоящего руководства. Сходные ситуации выглядят абсолютно различными, если
рассматривать их с противоположных позиций. Менеджер, придерживающийся теории
Y, может позволить подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий,
если он хочет совмещать два различных вида деятельности. Эта ситуация может
рассматриваться как обоюдный шаг навстречу. Представьте, однако, как сложно
будет выполнить приказ менеджера по теории Хо сокращении срока поставки хотя бы
на один день, если все условия по сделке уже согласованы
с конкретным покупателем.
2.Концепции, соответствующие теории Y, работают наиболее
эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному
стилю управления. Такие профессии, как научный работник, учитель, медик,
наиболее приспособлены к руководству по теории Y.
Низкоквалифицированные работники, требующие постоянного надзора и
контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории X.
3.Широкое применение теории Y в работе управления позволяет
достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников,
создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь
высокого уровня квалификации всего персонала.
2.3
Эшриджская модель
Эта модель была разработана
Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 60-70 года. Она различает четыре
стиля управления:
1)
приказы;
2)
реклама;
3)
консультации;
4)
единение.
Приказы: менеджер вырабатывает
собственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает
указанный к выполнению безо всяких вопросов.
Недостатки приказного стиля
таковы, снижается инициативность управляемого персонала, создается напряженная
обстановка в коллективе.
Достоинство — способность
руководителя взять на себя персональную ответственность, особенно в критических
ситуациях.
Реклама: в данном случае
менеджер также вырабатывает собственное решение, но вместо простого объявления
его подчиненным, он пытается убедить их, что данное решение является наилучшим,
то есть он рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое потенциальное
сопротивление.
Достоинство — персонал
чувствует свою вовлеченность в принятие решений, что хорошо сказывается как на
психологическом климате в организации, так и на работе персонала.
Консультации: менеджер,
применяя этот стиль, не выносит решения до тех пор, пока не проконсультируется
со своими подчиненными. Он предоставляет им удобный случай высказать мысли,
предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в
определенных областях больше, чем он сам. Такой менеджер может иметь хороших
специалистов-консультантов по отдельным отраслям знаний. Окончательное решение
все же принадлежит менеджеру, но оно не будет принято, пока не выслушано мнение
подчиненных, которые таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают
свою значимость.
Единение: применяя этот стиль,
менеджер вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает
демократичное решение. Менеджер определяет проблему и может обозначить границы,
в пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные
ограничения). Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии среди
подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения
большинства.
Эти четыре стиля легки для
понимания и чаще всего встречаются в повседневной жизни. Несомненно, вы сами
можете привести такие примеры из своей работы. Большинство менеджеров применяют
разные стили в различных ситуациях. Если горит здание, менеджер прикажет вам
уходить, так как это не время для демократических решений. С другой стороны,
если перекрашивается комната отдыха, он может успешно применить стиль единения,
допускающий свободную дискуссию для решения вопроса цвета окраски, мебели и
т.д. Это, так сказать, примеры крайних случаев.
Таким образом, некоторые менеджеры действуют в рамках
определенного стиля, но большинство фактически применяют в зависимости от
обстоятельств все четыре стиля. [5; c.206]
2.4
Классические стили управления
Впервые
вопрос о стилях управления разработан в 30-гг ХХ в немецким психологом Куртом
Левиным. В его классификации в качестве крайних полюсов были поставлены
авторитарное и либеральное управление, а демократически стиль выступал как
наиболее приемлемый вариант.
2.4.1. Авторитарный (директивный) стиль
Определяется ярко выраженной жаждой личной власти, стремлением к
доминированию, манипулированию подчиненными и ситуацией. Менеджер авторитарного
стиля рассматривает других людей как средство достижения целей. Авторитарный
стиль основывается на жестких и односторонних действиях руководителя по
отношению к подчиненным. Общая стратегия организационного развития доступна
только самому руководителю. Эффективность организационного взаимодействия
определяется жесткой дисциплиной и четкостью критериев результативности. При
этом авторитарный руководители, как правило, окружает себя многочисленными
символами власти, стремиться отгородиться от подчиненных психологически и
активно использует невербальные приемы оказания давления на окружающих.
Авторитарный руководитель часто проявляет нетактичность, склонность к личному
произволу. Инициатива, творчество не поощряется. В группе отсутствует дух
сотрудничества и взаимодоверия.
В демократических организациях директивный руководитель окольными
путями концентрирует власть в своих руках, выдавая собственное мнение за мнение
большинства, манипулируя отношениями и подбирая безотказных исполнителей.
Возможны такие варианты директивного руководства, проявляющиеся в
мелочной опеке, пошаговом контроле, боязни делегировать свои полномочия и
желании знать все лично, полностью концентрируя ответственность. Такой стиль
формует у подчиненных стереотип ожидания «указаний сверху».
Достоинством авторитарного стиля является централизованность
управленческих воздействий, быстрое достижение единичной цели.
Сосредоточенная в одних руках власть позволяет оперативно
вмешиваться в организационные процессы на любом уровне.
Недостатки этого стиля таковы — сотрудники в основном относятся к
навязанным руководителем решениям безразлично или негативно, радуются любой его
ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в
организации или подразделении формируется неблагоприятный
морально-психологический климат и создается почва для развития производственных
конфликтов.
При более мягкой «благожелательной» разновидности
авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно,
по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением, хотя, несмотря на
его обоснованность, может поступить по-своему, и если это делается
демонстративно, психологический климат ухудшается, предоставляет подчиненным
определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах.
Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.
Возможность использования авторитарного стиля обуславливается
следующими объективными причинами: отсутствие дисциплины и порядка в
организации; жесткий лимит времени для принятия решений или внедрения изменений
в организации; сложные, опасные условия функционирования организации;
игнорирование группой нового руководителя.
Важно учитывать, что длительное использование авторитарного стиля
способствует выработке авторитарных черт характера даже у гармоничной личности.
Французский
социолог Б. Гурней показал, что невозможно добиться даже среднего уровня
эффективности деятельности подчиненных, если ограничиваться только властными
методами воздействия: их использование порождает безынициативность и
равнодушие. [3; c.417]
Таблица № 1
|
Положительные |
Отрицательные |
|
1.Оперативное |
1.Снижение |
|
2.Обеспечение |
2.Ухудшение |
|
3.Организация |
3.Свертывание |
|
4.Ухудшение |
|
|
5.Текучесть |
2.4.2 Демократический (коллегиальный)
стиль управления
Демократический стиль определяется коммуникативными навыками
руководителя, способностью продуктивного взаимодействия, умением мотивировать и
увлекать окружающих общими задачами и целями. Менеджер демократического стиля
рассматривает других людей не как средство, а как цель, как важнейшее
содержание организационного взаимодействия. Демократический лидер привносит
стратегические задачи развития в окружение, формируя у подчиненных чувство
уверенности, сопричастности общему делу. Такой руководитель уверенно делегирует
полномочия, а стремление к власти реализует в коммуникационном влиянии.
Коллегиальный стиль опирается на взаимные соглашения, правовую систему и
деловые характеристики организационных взаимоотношений. Однако демократический
стиль зачастую рискует превратиться в панибратство, если желание нравиться у
руководителя становиться сильнее, чем потребность во власти.
Демократический стиль позволяет гибко перестраивать систему
управления. Власть основывается на деловом и личном авторитете, а искусство
управления предполагает активное участие подчиненных в принятии решений. Для
демократического стиля органичны свободная критика, обсуждение и
инициативность, что не исключает требования дисциплины и соблюдения менеджером
разумной дистанции в отношении подчиненных. Демократический руководитель
стремиться создать дух сотрудничества и взаимопонимания в группе с целью
увеличения эффективности деятельности. По своим индивидуально — психологически
особенностям демократический менеджер, как правило, экстравертирован, оптимистичен,
честолюбив, но с развитым чувством ответственности, устойчив, не мнителен.
Личные и деловые качества взаимно уравновешенны, что формирует целостные
мировоззрение. [9; c.196]
Однако руководитель демократического стиля должен уметь в
кризисных ситуациях принимать единоличные, директивные решения, разумно менять
стиль управления.
Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае,
когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях
работы и могут внести в нее много новизны и творчества.
Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля
руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях
демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие
элементов творчества будут на столько же ниже. Из этого можно сделать вывод,
что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства
более простыми видами деятельность, ориентированными на
количественные результатов, а демократический — сложными, где на первом месте
выступает качество. [2; c.118]
Положительные и отрицательные последствия реализации
демократического стиля управления представлены в таблице №2
Таблица №2
|
Положительные |
Отрицательные |
|
1.Благоприятный |
1. Снижение эффективности |
|
2.Творческая |
2.Снижение |
|
3.Благоприятная |
3.Дополнительные |
2.4.3 Либеральный
(попустительный) стиль управления
Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого
подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен
либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит
перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для
их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на
второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта,
оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать
решения и контролировать собственную работу. [1; c.208]
Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно
принимают решения на основе обсуждения ищут в рамках предоставленных полномочий
пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит
удовлетворение и формирует благоприятный морально — психологический климат в
коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию
на себя полномочий и ответственности.
Применение этого стиля находит все больше распространение в связи
с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских
разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих
давления, мелочной опеки и пр. Его эффективность обусловлена реальным
стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем
задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки
результатов и вознаграждения.
В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий
контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Для них характерны
коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный
морально-психологический климат. Подобное «мягкое управление», нацеленное на
создание «управляемой автономии» отдельных структурных единиц, облегчает
естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при
распространении нововведений.
В то же время такой стиль легко может трансформироваться в
попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передовая их в
руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при
этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом
лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все
больше и больше становиться зависимым от своих добровольных помощников.
Положительные и отрицательные последствия реализации либерального
стиля управления представлены в таблице №3.
Таблица №3
|
Положительные |
Отрицательные |
|
1.Открывается |
1.Коллектив как |
|
2.Плохой |
|
|
3.Низкая или |
Если
руководитель – либерал лишен творческих способностей, то он стремится соблюдать
только формальности, содержать в порядке бумаги, избегать конфликтов,
действовать по указанию сверху, не проявлять инициативы. Такой стиль управления
не эффективен в сложных экстремальных ситуациях. К такому стилю пригодны люди
меланхолического темперамента, а также флегматики и в меньшей мере –
сангвиники. Стиль управления – это не только совокупность определенных методов,
избираемых руководителем, но это еще и влияние его индивидуальности. Поэтому
стиль управления всегда субъективен, хотя проявляется объективно в определенных
формах деятельности.
«Метод
и стиль можно сравнивать с нотами и манерой исполнения музыкального
произведения, ноты одни для всех, но каждый исполнитель трактует произведение
по-своему» — Питер Друкер. [9;с. 197]
Исследования немецких ученных выявили зависимость между
результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей
оценивалась в течении трех лет. Самые высокие результаты наблюдались у
коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие у
коллектива с либеральным и авторитарным.
Исследовались производительность труда, психологический климат,
текучесть кадров и прибыль.
Следует отметить, что каждый из указанных стилей «в чистом виде»
встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы
использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от
особенностей ситуации.
Стили руководства
Министерство
образования и науки Российской Федерации
Федеральное
государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего
профессионального образования
Национальный
минерально-сырьевой университет «Горный»
Кафедра
организации и управления
Реферат
Стили
руководства
По
дисциплине: Менеджмент
Выполнила: студентка
группы ЭГ-10
Ерошенко А.С.
Проверил: аспирант
Надымова М.А.
Содержание
Введение
Понятие стиля руководства
Классификация стилей руководства
Заключение
Список используемой литературы
Введение
руководство стиль персонал
Для эффективной и целенаправленной
деятельности организации руководителю необходимо выбрать стиль руководства,
который способствовал бы устойчивому развитию предприятия, создавал
благоприятную атмосферу в коллективе, стимулировал и удовлетворял персонал.
Стиль руководства во многом определяет успех деятельности организации,
характеризует степень использования инноваций и создает имидж компании. Именно
поэтому анализ различных стилей руководства предприятиям является важной частью
в изучении менеджмента.
В современном мире для успешной
деятельности компании из-за большой конкуренции необходимо стремиться выбирать
наиболее эффективные виды управления персоналом, которые могут одновременно
стимулировать работников и повышать результативность их труда. Поэтому изучение
стилей руководства является актуальной темой, анализ которой важен для создания
полной картины функционирования успешного менеджмента предприятия.
Степень изученности данной темы
можно назвать высокой. Она основывается на теоретических положениях и выводах
науки, в частности содержащихся в трудах
Степень изученности темы работы
можно назвать высокой. Она основывается на теоретических положениях и выводах
науки, в частности содержащихся в трудах Кричевского Р., Будковой Ю.А.,
Базаровой Т.Ю., Филоновича С.Р. и других авторов.
Целью данного реферата является
определение путей повышение эффективности функционирования предприятия при
применении наиболее эффективного стиля управления путем анализа литературы,
содержащей основные сведения по данной теме.
Исходя из поставленной цели, можно
выделить следующие задачи:
Изучение современных стилей
руководства;
Анализ основных факторов, влияющих
на выбор определенного стиля;
Рассмотрение основных классификаций
стилей руководства;
Формулировка вывода о формировании
эффективного стиля руководства.
Предметом исследования данного
реферата являются теория и практика стилей руководства.
Объект: функционирование различных
стилей руководства.
Понятие стиля руководства
Известно, что управление — это
умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные
выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи.
Этот процесс осуществляет руководитель (менеджер) в результате делегирования
ему полномочий формальной организацией. Руководитель должен оказывать влияние
на подчиненных таким образом, чтобы они выполняли поставленные задачи
организованно и творчески. Для этого управляющему необходимо разработать
стратегию управления, а значит выбрать стиль руководства. [1]
Сущность стиля руководства
заключается в том, какими способами руководитель развивает в коллективе
инициативный и творческий подход к выполнению возложенных на него трудовых
обязанностей, а также каким способом осуществляется контроль над результатами
деятельности коллектива. Стиль руководства, существующий в коллективе, может
являться своеобразной характеристикой качества работы руководителя, он помогает
оценить управленческие, организаторские и лидерские способности руководителя, а
также создает в коллективе уникальную атмосферу труда, способствующую развитию
межличностных отношений как внутри персонала, так и между персоналом и
руководителем. Можно сказать, что стиль руководства напрямую зависит от
моральных принципов, воспитания и мировоззрения руководителя.
Во время кризисной ситуации стиль
руководства может способствовать развитию компании и являться своеобразной
антикризисной мерой. Так, например, в критической ситуации руководитель может
применить авторитарный стиль управления, повысить контроль над деятельностью
персонала, над распределением ресурсов.
Стиль руководства отражают различные
факторы, такие как манера поведения руководителя при побуждении к выполнению
заданий подчиненных, степень, до которой сам руководитель распространяет свои
полномочия, типы власти, который он использует.
На данный момент известны следующие
три подхода к изучению стиля руководства:
. Поведенческие теории, которые
рассматривают проблему с позиции поведения руководителя, стремящегося результативно
организовать деятельность своих подчиненных. То есть с этой точки зрения стиль
руководства рассматривается как обычный стиль поведения руководителя по
отношению к персоналу, чтобы оказать на них влияние и стимулировать их к
выполнению поставленных задач и достижению целей организации.
На данный момент, несмотря на
многочисленные исследования, не выявлена постоянная зависимость между
эффективностью работы организации и стилем руководства, поэтому стиль
руководства рассматривается также с позиции не только оценки личностных качеств
руководителя или исполнителя, а и с позиции оценки всей ситуации в целом. На
этом и построен следующий вид теорий.
. Ситуационные теории (предложены Т.
Митчелом и Р. Хоусом в 70х годах) которые исследуют стиль руководства в
контексте различных ситуационных факторов. К таким факторам можно отнести
ясность и характер задания, объем имеющейся у руководителя информации, личные
качества подчиненных, наличие профсоюза и тому подобное. Среди моделей
ситуационного подхода наибольший интерес представляет «Теория жизненного
цикла», согласно которой эффективные стили лидерства зависят от «зрелости»
исполнителей.
Зрелость отдельных лиц и групп
подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание
достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт. Зрелость не является
постоянным качеством лица и группы и характеризуется конкретной ситуацией
(задачей). Соответственно руководитель может использовать одни из четырех
стилей руководства:
указывание (для лиц и групп,
неспособных справиться с задачей и не имеющих желания учиться самим);
популяризация (применяется в
отношении более или менее сформировавшихся групп и лиц, обладающих базовыми
навыками, но им еще многому надо учиться);
участие в управлении (для отдельных
работников и групп, которые имеют навыки и квалификацию достаточную для
технических аспектов работы). Дальнейшее развитие требует, чтобы члены
организации в своей ежедневной работе брали на себя больше ответственности;
передача полномочий (этот стиль используется
в отношении лиц и групп, достигших высокой квалификации, которые стремятся
посвятить свои силы хорошей работе, т.е. для людей с высокой степенью
зрелости).
Однако стоит заметить, что главная
задача в этом случае состоит в том, чтобы определить какие именно параметры
ситуации в тот или иной момент являются определяющими.
. Теория личных качеств,
рассматривает личные качества руководителя, которое он как лидер должен
развивать в себе. Ее называют теорией «великих людей». Она предполагает то, что
лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных
качеств. Чаще всего исследователи называют такие, как высокий уровень
интеллекта и профессиональных знаний, впечатляющую внешность, честность,
здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая
степень уверенности в себе. В разных ситуациях грамотный руководитель проявляет
различные качества. [1]
Стиль руководства складывается из
различных компонентов, таких как внутренние личные качества руководителя, внешние
факторы, например, кризисная ситуация на рынке и другие. В целом можно выделить
такие основные факторы, характеризующие стиль руководства, как:
требования, которые предъявляются к
компетентности, ответственности, нравственности, организованности и личным
качествам руководителя;
специфика системы — ее цели и
задачи, управленческие структуры и технология менеджмента;
окружающая производственная среда —
технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность
материалами и ресурсами;
особенности коллектива — его
структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем
взаимоотношений, его традиции и ценности.
Подытожив, можно сказать о том, что
стиль руководства не складывается только из одного определенного фактора из
трех перечисленных, оценить эффективность любого стиля можно только используя
совокупность этих факторов.
Таким образом, можно сказать, что
каждая организация — это уникальная единица, со своими целями и задачами, а
также способами их достижения, в частности, стилем руководства. Стиль
руководства в свою очередь сочетает в себе как личностные качества
руководителя, так и характеристику окружающей рабочей среды, а также он во
многом определяет результаты и качество деятельности всей организации. [2]
Классификация стилей руководства
Как уже было сказано выше, в
реальной жизни очень сложно встретить руководителя четко придерживающегося
какого-либо одного стиля руководства. Однако, в теории выделяют две основные
подгруппы стилей руководства. Это те, которые складываются под влиянием
какого-то одного фактора или обстоятельства, их называют «одномерными» и тех,
которые складываются в результате взаимодействия совокупности нескольких
факторов, влияющих на взаимоотношения между руководителем и подчиненным, их
называют «многомерные». Рассмотрим их подробнее.
«Одномерные» стили управления
К «одномерным» стилям руководства
относят три стиля руководства, выделенных К. Левиным в 1938 году: авторитарный,
демократический и либеральный.
Авторитарный стиль управления. В
основном состоит в том, что все полномочия находятся в руках руководителя и все
решения он принимает единолично, не учитывая мнения подчиняющегося ему
персонала. Этот стиль можно охарактеризовать командным методом воздействия на
подчиненных. Этот стиль необходим в критических, кризисных ситуациях, когда
необходимо быстрое и организованное принятие решений, что затрудняется при
принятии решений коллективными совещаниями.
Положительными моментами данного
стиля можно назвать то, что он позволяет быстро наладить взаимодействие между
сотрудниками и подразделениями при минимальных материальных вложениях.
Отрицательные моменты заключаются в
том, что он требует трудоемкого процесса контроля над работой персонала и
повышает долю бюрократизма. К тому же данный стиль подавляет инициативу, что
существенно снижает удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и
увеличивает степень зависимости их от руководителя. Поэтому длительное
использование такого стиля приводит к снижению эффективности труда и, как
следствие, снижению эффективности работы всего предприятия. Этот стиль был
характерен для нашей страны в период социализма.
Демократический стиль управления. Он
предполагает, что руководитель частично наделяет некоторыми своими полномочиями
подчиненных и решения принимаются в результате коллективных обсуждений. Этот
стиль приемлем при стабильной деятельности предприятия.
Несмотря на большое количество
плюсов этого метода (стимулирует творческую деятельность, увеличивает
удовлетворенность сотрудников принятыми решениями, так как они сами их
принимают в результате переговоров, повышает мотивацию труда, улучшает рабочую
атмосферу и психологический климат в коллективе) к отрицательным аспектам можно
отнести то, что при этом стиле существенно затягивается процесс принятия
решений, и ответственность за уже принятыми решениями может долго
перекладываться. К тому же этот метод не предполагает жесткого контроля.
Либеральный стиль управления.
Предполагает управление без руководителя, вся ответственность полностью
возлагается на самих работников.
Данный стиль возможно использовать
только при высокой квалификации работников или при низком уровне подготовки
руководителя, так как он может привести к анархии. Целесообразно использовать
данный стиль руководства если официальный руководитель является фиктивным. В
нашей стране этот стиль руководства использовался в период становления рыночной
экономики (1985-1990 года). [5]
Основные характеристики данных
стилей сведены в таблицу 1.
Таблица 1
«Одномерные» стили руководства
|
Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными |
Демократический стиль управления |
Либеральный стиль управления |
|
|
Приемы принятия решений |
Единолично решает все вопросы |
Принимая решения, советуется с коллективом |
Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки |
|
Способ доведения решений до исполнителей |
Приказывает, распоряжается, командует |
Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных |
Просит, упрашивает |
|
Распределение ответственности |
Полностью в руках руководителя |
В соответствии с полномочиями |
Полностью в руках исполнителей |
|
Отношение к инициативе |
Подавляет полностью |
Поощряет, использует в интересах дела |
Отдает инициативу в руки подчиненных |
|
Принципы подбора кадров |
Боится квалифицированных работников, старается от них избавится |
Подбирает деловых, грамотных работников |
Подбором кадров не занимается |
|
Отношение к знаниям |
Считает, что все сам знает |
Постоянно учится и требует того же от подчиненных |
Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных |
|
Стиль общения |
Жестко формальный, необщительный, соблюдает дистанцию |
Дружески настроен, любит общаться, положительно идёт на контакты |
Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, |
|
Характер отношений с подчиненными |
По настроению, неровное |
Ровное, доброжелательное, требовательное |
Мягкое, нетребовательное |
|
Отношение к дисциплине |
Жесткое, формальное |
Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный |
Мягкое, формальное |
|
Отношение к моральному воздействию на подчиненных |
Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет |
Постоянно использует разные стимулы |
Использует поощрение чаще, чем наказание |
Исследования К. Левина легли в
основу работы над созданием стиля управления, способствующего росту
производительности труда и повышающего удовлетворенность коллектива условиями
труда. В 1961 году Р. Лайкерт предложил улучшенную модель стилей руководства,
которая основывалась уже на 4 стилях руководства:
. Эксплуататорско-авторитарный: формирование
задач и принятие решений возложено на руководителя, который имеет четкие
характеристики автократа. Основным стимулом являются страх и угроза наказания,
психологический климат в коллективе основан на взаимном недоверии, поощрения и
стимулирование работников случайны. Формальная и неформальная организации
находятся в противоборстве.
. Патерналистски-авторитарный:
принятие решений частично возлагается на персонал, вознаграждение
действительное, а наказание — потенциальное, в целях мотивации работников.
Неформальная организация отчасти противостоит формальной.
. Консультативный: руководитель
принимает стратегические решения, а тактические решения доверяет принимать
подчиненным, это и служит мотивацией работников. Неформальная организация не
совпадает с формальной лишь частично.
. Демократический: руководитель
полностью доверяет персоналу и привлекает его к управлению, коммуникации
направлены не только вертикально, но и горизонтально. Формальная и неформальная
организации взаимодействуют конструктивно.
По мнению Р. Лайкера демократический
подход является наиболее эффективным.
«Многомерные» стили управления
В 1960 году Дуглас Макгрегор
опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять
людьми. «Теория Х» и «Теория У», представленные в книге
«Человеческая сторона предприятия», завоевали широкое признание у
менеджеров.
|
«Теория Х» |
«Теория У» |
|
Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности |
Труд — процесс натуральный. Если условия благоприятные, то люди |
|
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и |
Если люди осознали цели, то они будут использовать |
|
Чтобы приневолить людей трудиться необходимы принуждение, |
Способность к творческому решению проблем встречается часто, а |
В современных условия успех дела
определяется много факторами, отражением который и являются «многомерные» стили
управления. Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный
взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический
взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности.
На основе этих теорий разработаны и
другие, которые представляют собой различные сочетания вышеприведенных. В западном
бизнесе популярна также теория «управленческой решетки»,
разработанная Р.Блейком и Дж.Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность
разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая
линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия
(вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий
труда, учет желаний, потребностей и т.д.).
Рассмотрим различные стили
руководства, приведенные на рис. 1.
Рис.1. Стили руководства
Тип 1.1 — руководитель
ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль
считается чисто теоретическим.
Тип 9.1 — стиль жесткого
администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный
результат.
Тип 1.9 — либеральный
или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель
уделяет человеческим отношениям.
Тип 5.5 находится в
середине «управленческой решетки». При таком компромиссе достигаются
средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время
такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.
Тип 9.9 считается
наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих
подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения
собственной значимости. Цели производства определяются совместно с
сотрудниками. [3]
Существуют и иные
классификации стилей руководства, в которых так или иначе учтены и
вышеприведенные стили. И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988) предложил следующую
классификацию стилей руководства.
«Патриарх». Старается
обеспечить полный контроль над всеми аспектами деятельности подчиненных, от
которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются
к подготовке решений.
«Индивидуалист».
Стремится все сделать сам; подчиненные у такого руководителя обычно лишены
всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.
«Педант». Все желает
знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия
решений, нередко никому не доверяет.
«Политик». Не
показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру.
«Посредник». Хорошо
знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и
совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен
проявить волю, когда того требует обстановка.
«Прилежный бобер». Сам
готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех своей деятельности
оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных или исполненных
деловых бумаг). Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него
— сам процесс работы.
И. Ниномийя считает, что
эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных
комбинациях.
Р. Херси и К. Бланшар (R.
Hersey, К. Blanshard, 1982) считают, что стили руководства (лидерства)
определяются «зрелостью» исполнителей: их желанием достичь поставленных целей,
образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение. В
соответствии с этим они выделяют четыре стиля:
указания: когда
исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая — на
взаимоотношения;
продажи: когда уровень
зрелости исполнителей средний, и они ориентированы на задачу и на
взаимоотношения;
ориентации на участие в
принятии решений: когда зрелость исполнителей можно охарактеризовать как
умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу — низкая;
делегирования: когда
уровень зрелости исполнителей высокий, а вот ориентация на задачи и
взаимоотношения низкая.
Американские
исследователи Р. Хаус и Т. Митчелл выделили четыре типа руководства:
поддерживающее
руководство: дружеское отношение руководителя к подчиненным, интерес к их
потребностям и статусу;
директивное руководство:
четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания;
разделяемое руководство:
стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения;
руководство,
ориентированное на достижение: акцент на высококачественное выполнение задания.
[4]
Заключение
В ходе проведенного
анализа информации выяснилось, что в реальности руководители не используют
исключительно один стиль руководства, так как каждый стиль управления подходит
к конкретной ситуации внешнего мира. В ходе сравнения стилей управления удалось
установить, что нельзя выбрать наиболее эффективный стиль руководства, так как
каждый из них имеет ряд своих плюсов и минусов, каждый из которых сопоставим с
признаками других стилей.
Путем повышения
эффективности работы предприятия при выборе наилучшего стиля руководства можно
назвать рациональное совмещение всех стилей руководства в зависимости от
ситуации в компании и от уровня профессиональной подготовки как персонала, так
и руководителя.
В заключение можно
предположить, что ввиду сравнительно небольшого срока изучения данной проблемы
можно надеяться на появление новых стилей руководства в результате накопления
опыта деятельности компаний при использовании различных стилей, которые смогут
компенсировать недостатки уже имеющихся.
Список используемой литературы
1. Авдеева Л.И., Казакова О.К., Локшина Т.Я. Менеджмент
организации: теория и практика. Учебное пособие — Донецк: ДонНУ, 2002 г. — 271
с. // http://www.smartcat.ru/
. Базарова Т.Ю. Управление персоналом / Базарова Т.Ю.,
Еремина Б.Л. — М. Изд «Юнити» — 2001г — 45 с.
. Егоршин А.П./ Стили руководства -2001 г./ Энциклопедия
экономиста // http://www.grandars.ru/
. Ильин Е.П. / Все основные стили руководства кратко — 2011
г./ Элитариум. Центр дистанционного образования // http://www.elitarium.ru/
. Стили руководства — 2007 г./ Сдаем экзамен по менеджменту
организации //: http://examen.od.ua/shpora/page175.html
1. Стили
управления: понятия, факторы формирования и эффективности.
1.1 Понятия стиля управления.
Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности
выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства
выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к
инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него
обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый
стиль управления может служить характеристикой качества деятельности
руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность,
а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию
благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой руководитель
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде
всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все
отражает стиль управления данного руководителя.
Слово «стиль», греческого происхождения. Первоначально оно
означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в
значении «почерк». Отсюда можно считать, что,
стиль управления — своего рода «почерк» в действиях менеджера.
Стиль управления типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными
в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления
является лидерство (руководство). [6; c.6]
Стиль управления — индивидуально-типические характеристики
устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на
коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций.
Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы
оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень,
до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые
им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о
выполнении задачи — все отражает стиль управления, характеризующий данного
лидера. [7; c.37]
Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом
применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный
стиль управления соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет
систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом
определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их
значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие
стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но
стиль всегда имеет и общую объективную основу. Объективно, какой бы стиль не
был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая
характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие
объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления,
специфика сферы конкретной деятельности, единые требования, предъявляемые к
руководителям, социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол,
квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.), уровень иерархии
управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими
руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в
деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования
взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов
общения, а тем самым и стиль работы.
Существуют два похода к изучению стиля управления.
1.
Поведенческие теории,
рассматривающие проблему с позиции по ведения руководителя, стремящегося
эффективно организовать деятельность подчиненных ему работников.
2.
Ситуационные теории,
исследующие стиль управления в контексте ряда ситуационных факторов. К таким
факторам относятся ясность и характер задания, объем имеющейся у руководителя
информации, личные качества подчиненных, наличие профсоюза и т.п. [3; c.417]
1.2. Формирование стилей управления
Формирование стиля управления — сложный процесс, в котором
присутствует большое количество субъективных и объективных факторов.
Стиль управления кроме особенностей темперамента, учитывает
профессиональную подготовку, развитие организации, ее территориальное
расположение и складывается у руководителя в процессе его работы и получения
опыта.
Стиль формируется как осознанная потребность поиска методов и форм
перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды,
условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и
достижения целей.
При выборе стиля управления, который включает стиль мышления,
стиль поведения, манеру общения, стиль речи, технику личной работы, структуру
затрат рабочего времени, надо учитывать множество факторов, но прежде всего,
наряду с ситуативными характеристиками, необходимо учитывать еще три фактора.
1.
Решаемые сотрудниками задачи.
Для стереотипных, рутинных, повторяющихся задач допустимы
авторитарные формы управления, но при условии, что требуется только
поверхностное общение руководителя с подчиненными, как и работников между
собой. Не случайно авторитарный стиль в зарубежном менеджменте называют
пионерским, когда все может легко и правильно решаться одним руководителем.
Для сложных неповторяющихся задач творческого характера
необходимыми являются демократические формы управления.
2.
Уровень квалификации
работников и руководителя.
Интегрально-демократический стиль требует от сотрудников высокого
образования: им делегируются компетентность и полномочия по решению многих
задач.
3.
Характер мотивации
сотрудников.
При авторитарном управлении определенных успехов можно добиваться
лишь в коллективах из менее квалифицированных работников только путем
распределения материальных благ.
Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени
руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его
решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как
уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в
немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных. [9; c.166]
Практика показывает, что отдельный тип стиля руководства не
встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя
наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо
одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов
стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт,
ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.
На формировании стиля управления сказывается также уровень
иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные
ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом — в
других).
Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно
должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния,
наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один
стиль управления на протяжении всей своей карьеры.
Разделяют объективные и субъективные факторы формирования стиля
управления.
Объективные факторы определяют только основу стиля, которая имеет
свои особенности для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании
стиля управления на этой основе принадлежит руководителю и параметрам ситуации.
Субъективные стилеобразующие факторы не сводятся только к ресурсам
личности субъекта управления. К ним примыкают характеристики: трудового
коллектива, производственного процесса, хозяйственных и рыночных ситуаций.
Субъективные факторы обусловливают разнообразие проявлений стиля управления.
Эти факторы определяют или объясняют технологию принятия управленческих
решений. Разнообразие индивидуальных стилей — следствие разнообразия единичных
факторов и причина разнообразия стиля аппарата управления.
Единство стилеобразующих факторов проявляется во взаимодействии:
1)
информационных, социальных,
организационных, коллективных, технико-технологических условий управления на
предприятии;
2)
функций управления различных
уровней системы;
3)
применяемых руководителем
принципов и методов управления;
4)
руководителей различных
уровней и подразделений.
Всеобщие стилеобразующие факторы вытекают из самой природы
общественного труда, порождены кооперацией труда, и являются объективными, но
не существенными предпосылками стиля управления. К числу таких факторов следует
отнести принципы системности, иерархичности, необходимого разнообразия,
обратной связи.
Чем дальше от стиля управления в иерархии отношений находятся
стилеобразующие факторы, тем более опосредованное влияние их на формы этих
отношений, и наоборот. В этой связи становится очевидным, что характеристики
субъектов управления есть вместе с тем и непосредственные факторы формирования
стилей управления.
Среди особенных факторов выделяются:
1)
распределение полномочий;
2)
установление ответственности;
3)
характер процесса принятия
решений;
4)
используемые методы
управления;
5)
организация труда;
6) заинтересованность в образовательном и профессиональном
росте подчиненных.
В стилях управления фокусируют также другие
объективно-субъективные и общие факторы:
1)
регламентированные
общественные требования;
2)
средства управленческого
труда;
3)
доступность и состояние
социальной, экономической и технической информации;
4)
общие характеристики
крупномасштабных объектов управления исторические, географические факторы,
национальные традиции. [3; c.419]
1.3. Факторы
эффективности выбора стиля управления
В настоящее время при формировании стиля руководства у менеджера,
вместе со всеми перечисленными факторами формирования руководства, учитывается
также эффективность конкретного стиля руководства для данной организации.
Выбор стиля руководства во многом зависит от уровня развития
группы, степени ее включенности в деятельность и способности работать. Так, на
первых этапах формирования группы важен тщательный, пошаговой контроль за
деятельностью отдельных сотрудников. Руководитель должен быть в курсе деталей
происходящего, своевременно определять отклонения в работе и быстро реагировать
на несоответствия. На этапе формирования рабочей группы необходимы четкие
разъяснения, постановка конкретных задач и обозначенные ожидания.
На следующем этапе развития группы менеджер делает акцент на
формировании групповой сплоченности, расширении контактов, росте связей группы
со всей организацией. Сформированные базовые навыки позволяют расширить область
обучения подчиненных. На этом этапе сохраняется упор на контроль и
производительность. В группе, имеющей достаточный уровень квалификации и
технических навыков, стиль управления смешивается в направлении повышения
личной ответственности профессионального роста сотрудников. Доля контроля существенно
снижается за счет усиления самоконтроля и самостоятельности членов группы.
Важные вопросы разъясняются, поощряются инициатива и чувство причастности
общему делу.
При высоком уровне развития группы, позитивно включенной в
деятельность всей организации, максимально эффективным становиться стиль
управления, основывающийся на передачи полномочий. Большая часть работы и доля
ответственности распределяются между отдельными членами группы. Руководитель
избегает прямого вмешательства, оставляя за собой резервные полномочия.
Руководство ориентированно на квалифицированное распределение полномочий и
организацию совместной деятельности.
Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский
ученный Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный
коэффициент как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и
авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных
условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1.9. Иными словами,
сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в
два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.
У каждого стиля руководства есть недостатки и преимущества, но,
возможно на конкретном предприятии какие-то из недостатков не будут иметь
большого значения: в одних организациях инициативность и использование
творческого потенциала не будут актуальны, а жесткий контроль качества работы
или быстрое принятие решения будет намного важнее; в других — не нужно четкое
разделение труда или строгий контроль руководителя, а сплоченность коллектива,
инициативность имеют первостепенное значение.
Все это необходимо учитывать при формировании стиля управления на
предприятии.
2. Типологии
стилей управления
2.1 Управленческая
схема Блейка и Моутона
Роберт Блейк и Джейн Мутон — американские психологи. Их работа
основана на возможности подготовки и обучения эффективных управляющих.
Они считают, что подготовка менеджера — это воспитание
определенной позиции и поведения среди подчиненных. Работа менеджера должна
быть направлена на стимулирование творчества, поддержку нововведений, для
менеджера обязательно умение ставить конкретные, выполнимые задачи перед
подчиненными.
Схема Блейка — Моутона включает теоретическую разработку, с
помощью которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей для
выполнения поставленной перед ними задачи. Эта «сетка» управления была успешно
применена в различных странах, разного рода организациях и функциональных
отделах в пределах организации. Она равно применима от менеджеров низового
звена до ведущих должностных лиц.
Непосредственно она основана на двух базисных элементах
административного поведения: забота о людях и забота о производстве.
В этом контексте производство подразумевает все виды продукции и
услуг: расчетные операции, стоимость продаж, качество предоставляемых услуг и
прочее. Забота о людях также включает в себя заботу об их чувстве собственного
достоинства, об их праве на справедливость и справедливое отношение, об их
стремлениях и т.д., а также о их материальном благополучии. Любой менеджер
будет в большей или меньшей степени проявлять одно из этих двух качеств (забота
о производстве и забота о людях) при управлении своими подчиненными. Менеджер
может проявить в высокой степени заинтересованность в производстве и крайне
низкую заботу о людях или наоборот. Один и тот же менеджер может применить
различные подходы при различных обстоятельствах, характеристики которых будут
соответственно перемещаться по сетке. Любая точка сетки является реальной, но
для простоты рассмотрим более детально только углы и центр схемы.
Рисунок
1. Схема Блейка-Моутон
1.1
Безразличный менеджер.
Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы
добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который
достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу
производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи
постороннего эксперта или специалиста. Как правило, такого управляющего нельзя
назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла».
Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые
серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить
самого руководителя.
Достоинство этой модели в том, что такое ведение дел поможет
избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого
руководителя а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в
производство.
Недостаток заключается в том, что деятельность менеджера будет
ограничиваться лишь тем уровнем, который необходим для поддержания работы, а
сам он будет устраняться от беспокойства и предоставлять своих подчиненных
самим себе. Персонал у такого менеджера будет ленивым и апатичным, а результат
деятельности предприятия — минимальным.
1.9 Менеджер типа «управляющий загородным домом».
Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое
внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о
процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха
заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе.
Достоинства этого стиля управления заключаются в том, что
руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях
с подчиненными. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы
в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с
таким стилем управления очень низкая, как, впрочем, и количество прогулов, а
уровень удовлетворения трудом очень высок.
Недостатки заключаются в том, что руководитель мало заботится об
эффективности выполнения заданий. Излишняя доверчивость к подчиненным часто
ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает
производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к
себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера. Так же, люди
начинают избегать разногласий и критического отношения к работе, а при решении
производственных проблем пытаются умолчать о недостатках.
9.1 Менеджер, сосредоточенный на выполнении задачи.
Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы,
но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция
характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и
практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что
такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным
результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не
зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Однако между таким
руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто
отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный
уровень групповой дисциплины.
Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий
уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект.
Применяя данный стиль управления, можно достигнуть высокой производительности,
правда, на небольшой промежуток времени.
Недостатки заключаются в том, что менеджер игнорирует нужды людей
и рассматривает персонал как часть производства, точнее, инструмент,
посредством которого обеспечивается максимальный выход продукции.
Индивидуальное творчество будет скорее подавляться, чем поощряться. Этот стиль
легко приводит к конфронтации между коллективом и дирекцией.
5.5 Посредник.
Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело,
сочетает заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер считает, что
компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного
управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно
обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия
решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над
их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей
такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний,
нестандартность мышления, прогрессивные взгляды.
Достоинства этого стиля в том, что руководитель достигшего
приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего
морального настроя.
Недостатки в том, что прогрессивность взглядов мало
распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует
развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с
таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и
некоторые стороны внутренней жизни коллектива.
9.9 Команда.
Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности,
руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям
организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую
производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который
одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им
производству. В отличие от менеджера позиции (5.5), который считает, что залог
успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он
стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в
самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности,
повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное
вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить
удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на
эффективность процесса производства.
Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем
руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9.
По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к
своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли,
что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить
стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное
отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем
самым, повышая эффективность своей работы. [8;
c.230]
Матрица стилей руководства, несомненно является наиболее
популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только
удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает
руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать
движение в сторону усовершенствования стиля управления.
2.2
Модель Дугласа МакГрегора
Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный
руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю
исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.
Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих
подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они
оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал
предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией
«X». Согласно теории «X»:
1.Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности
избегают работы.
2.У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться
ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3.Больше всего люди хотят защищенности.
4.Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать
принуждение, контроль и угрозу наказания.
На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно
больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не
дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на
более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что
позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей
работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может
оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.
Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень
строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель
такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих
подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.
Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого
использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он
продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ
проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может
даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании
заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять
решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой
автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное
соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение
сотрудника.
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются
от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «Y»
1.Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не
только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2.Если люди приобщены к организационным целям, они будут
использовать самоуправление и самоконтроль.
3.Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с
достижением цели.
4.Способность к творческому решению проблем встречается часто, а
интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель
предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более
высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и
самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою
волю подчиненным.
Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются
высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное
участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.
Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным
определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он
сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными
в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет
выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как
связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям
организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей
ресурсы.
Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы
потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и
самовыражении, — он пытается сделать обязанности подчиненных более
привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой
люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по
природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы
подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища
одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы
открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не
стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого,
руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.
Различного рода исследования позволяют утверждать, что
руководители
— приверженцы как теории X, так и теории Yдостигают значительных
успехов в бизнесе. Однако если менеджер стоит перед выбором, но чувствует в
себе силы создать систему управления по типу теории Y, стоит остановиться именно
на ней, поскольку это будет лучше как него самого, так и для его подчиненных.
Но каждый руководитель должен оценить, возможно ли в тех условиях, которые
свойственны развитию его бизнеса, применение теории Y, а также какие
последствия может вызвать применение теории X.
1.Существуют такие условия, при которых развитие организации
изначально идет по принципам теории Y. Поскольку основными инициаторами в
создании и развитии любой идеи, главным образом, являются руководители
организации, в условиях равноправия они должны заручиться полной поддержкой со
стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для
подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по тем или
иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер среднего звена не
в праве ущемлять права подчиненного, если не согласен с его действиями. Он
может даже иметь определенные неприятности, если его мнение не совпадает и с позицией
вышестоящего руководства. Сходные ситуации выглядят абсолютно различными, если
рассматривать их с противоположных позиций. Менеджер, придерживающийся теории
Y, может позволить подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий,
если он хочет совмещать два различных вида деятельности. Эта ситуация может
рассматриваться как обоюдный шаг навстречу. Представьте, однако, как сложно
будет выполнить приказ менеджера по теории Хо сокращении срока поставки хотя бы
на один день, если все условия по сделке уже согласованы
с конкретным покупателем.
2.Концепции, соответствующие теории Y, работают наиболее
эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному
стилю управления. Такие профессии, как научный работник, учитель, медик,
наиболее приспособлены к руководству по теории Y.
Низкоквалифицированные работники, требующие постоянного надзора и
контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории X.
3.Широкое применение теории Y в работе управления позволяет
достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников,
создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь
высокого уровня квалификации всего персонала.
2.3
Эшриджская модель
Эта модель была разработана
Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 60-70 года. Она различает четыре
стиля управления:
1)
приказы;
2)
реклама;
3)
консультации;
4)
единение.
Приказы: менеджер вырабатывает
собственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает
указанный к выполнению безо всяких вопросов.
Недостатки приказного стиля
таковы, снижается инициативность управляемого персонала, создается напряженная
обстановка в коллективе.
Достоинство — способность
руководителя взять на себя персональную ответственность, особенно в критических
ситуациях.
Реклама: в данном случае
менеджер также вырабатывает собственное решение, но вместо простого объявления
его подчиненным, он пытается убедить их, что данное решение является наилучшим,
то есть он рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое потенциальное
сопротивление.
Достоинство — персонал
чувствует свою вовлеченность в принятие решений, что хорошо сказывается как на
психологическом климате в организации, так и на работе персонала.
Консультации: менеджер,
применяя этот стиль, не выносит решения до тех пор, пока не проконсультируется
со своими подчиненными. Он предоставляет им удобный случай высказать мысли,
предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в
определенных областях больше, чем он сам. Такой менеджер может иметь хороших
специалистов-консультантов по отдельным отраслям знаний. Окончательное решение
все же принадлежит менеджеру, но оно не будет принято, пока не выслушано мнение
подчиненных, которые таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают
свою значимость.
Единение: применяя этот стиль,
менеджер вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает
демократичное решение. Менеджер определяет проблему и может обозначить границы,
в пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные
ограничения). Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии среди
подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения
большинства.
Эти четыре стиля легки для
понимания и чаще всего встречаются в повседневной жизни. Несомненно, вы сами
можете привести такие примеры из своей работы. Большинство менеджеров применяют
разные стили в различных ситуациях. Если горит здание, менеджер прикажет вам
уходить, так как это не время для демократических решений. С другой стороны,
если перекрашивается комната отдыха, он может успешно применить стиль единения,
допускающий свободную дискуссию для решения вопроса цвета окраски, мебели и
т.д. Это, так сказать, примеры крайних случаев.
Таким образом, некоторые менеджеры действуют в рамках
определенного стиля, но большинство фактически применяют в зависимости от
обстоятельств все четыре стиля. [5; c.206]
2.4
Классические стили управления
Впервые
вопрос о стилях управления разработан в 30-гг ХХ в немецким психологом Куртом
Левиным. В его классификации в качестве крайних полюсов были поставлены
авторитарное и либеральное управление, а демократически стиль выступал как
наиболее приемлемый вариант.
2.4.1. Авторитарный (директивный) стиль
Определяется ярко выраженной жаждой личной власти, стремлением к
доминированию, манипулированию подчиненными и ситуацией. Менеджер авторитарного
стиля рассматривает других людей как средство достижения целей. Авторитарный
стиль основывается на жестких и односторонних действиях руководителя по
отношению к подчиненным. Общая стратегия организационного развития доступна
только самому руководителю. Эффективность организационного взаимодействия
определяется жесткой дисциплиной и четкостью критериев результативности. При
этом авторитарный руководители, как правило, окружает себя многочисленными
символами власти, стремиться отгородиться от подчиненных психологически и
активно использует невербальные приемы оказания давления на окружающих.
Авторитарный руководитель часто проявляет нетактичность, склонность к личному
произволу. Инициатива, творчество не поощряется. В группе отсутствует дух
сотрудничества и взаимодоверия.
В демократических организациях директивный руководитель окольными
путями концентрирует власть в своих руках, выдавая собственное мнение за мнение
большинства, манипулируя отношениями и подбирая безотказных исполнителей.
Возможны такие варианты директивного руководства, проявляющиеся в
мелочной опеке, пошаговом контроле, боязни делегировать свои полномочия и
желании знать все лично, полностью концентрируя ответственность. Такой стиль
формует у подчиненных стереотип ожидания «указаний сверху».
Достоинством авторитарного стиля является централизованность
управленческих воздействий, быстрое достижение единичной цели.
Сосредоточенная в одних руках власть позволяет оперативно
вмешиваться в организационные процессы на любом уровне.
Недостатки этого стиля таковы — сотрудники в основном относятся к
навязанным руководителем решениям безразлично или негативно, радуются любой его
ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в
организации или подразделении формируется неблагоприятный
морально-психологический климат и создается почва для развития производственных
конфликтов.
При более мягкой «благожелательной» разновидности
авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно,
по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением, хотя, несмотря на
его обоснованность, может поступить по-своему, и если это делается
демонстративно, психологический климат ухудшается, предоставляет подчиненным
определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах.
Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.
Возможность использования авторитарного стиля обуславливается
следующими объективными причинами: отсутствие дисциплины и порядка в
организации; жесткий лимит времени для принятия решений или внедрения изменений
в организации; сложные, опасные условия функционирования организации;
игнорирование группой нового руководителя.
Важно учитывать, что длительное использование авторитарного стиля
способствует выработке авторитарных черт характера даже у гармоничной личности.
Французский
социолог Б. Гурней показал, что невозможно добиться даже среднего уровня
эффективности деятельности подчиненных, если ограничиваться только властными
методами воздействия: их использование порождает безынициативность и
равнодушие. [3; c.417]
Таблица № 1
|
Положительные |
Отрицательные |
|
1.Оперативное |
1.Снижение |
|
2.Обеспечение |
2.Ухудшение |
|
3.Организация |
3.Свертывание |
|
4.Ухудшение |
|
|
5.Текучесть |
2.4.2 Демократический (коллегиальный)
стиль управления
Демократический стиль определяется коммуникативными навыками
руководителя, способностью продуктивного взаимодействия, умением мотивировать и
увлекать окружающих общими задачами и целями. Менеджер демократического стиля
рассматривает других людей не как средство, а как цель, как важнейшее
содержание организационного взаимодействия. Демократический лидер привносит
стратегические задачи развития в окружение, формируя у подчиненных чувство
уверенности, сопричастности общему делу. Такой руководитель уверенно делегирует
полномочия, а стремление к власти реализует в коммуникационном влиянии.
Коллегиальный стиль опирается на взаимные соглашения, правовую систему и
деловые характеристики организационных взаимоотношений. Однако демократический
стиль зачастую рискует превратиться в панибратство, если желание нравиться у
руководителя становиться сильнее, чем потребность во власти.
Демократический стиль позволяет гибко перестраивать систему
управления. Власть основывается на деловом и личном авторитете, а искусство
управления предполагает активное участие подчиненных в принятии решений. Для
демократического стиля органичны свободная критика, обсуждение и
инициативность, что не исключает требования дисциплины и соблюдения менеджером
разумной дистанции в отношении подчиненных. Демократический руководитель
стремиться создать дух сотрудничества и взаимопонимания в группе с целью
увеличения эффективности деятельности. По своим индивидуально — психологически
особенностям демократический менеджер, как правило, экстравертирован, оптимистичен,
честолюбив, но с развитым чувством ответственности, устойчив, не мнителен.
Личные и деловые качества взаимно уравновешенны, что формирует целостные
мировоззрение. [9; c.196]
Однако руководитель демократического стиля должен уметь в
кризисных ситуациях принимать единоличные, директивные решения, разумно менять
стиль управления.
Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае,
когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях
работы и могут внести в нее много новизны и творчества.
Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля
руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях
демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие
элементов творчества будут на столько же ниже. Из этого можно сделать вывод,
что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства
более простыми видами деятельность, ориентированными на
количественные результатов, а демократический — сложными, где на первом месте
выступает качество. [2; c.118]
Положительные и отрицательные последствия реализации
демократического стиля управления представлены в таблице №2
Таблица №2
|
Положительные |
Отрицательные |
|
1.Благоприятный |
1. Снижение эффективности |
|
2.Творческая |
2.Снижение |
|
3.Благоприятная |
3.Дополнительные |
2.4.3 Либеральный
(попустительный) стиль управления
Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого
подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен
либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит
перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для
их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на
второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта,
оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать
решения и контролировать собственную работу. [1; c.208]
Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно
принимают решения на основе обсуждения ищут в рамках предоставленных полномочий
пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит
удовлетворение и формирует благоприятный морально — психологический климат в
коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию
на себя полномочий и ответственности.
Применение этого стиля находит все больше распространение в связи
с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских
разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих
давления, мелочной опеки и пр. Его эффективность обусловлена реальным
стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем
задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки
результатов и вознаграждения.
В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий
контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Для них характерны
коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный
морально-психологический климат. Подобное «мягкое управление», нацеленное на
создание «управляемой автономии» отдельных структурных единиц, облегчает
естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при
распространении нововведений.
В то же время такой стиль легко может трансформироваться в
попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передовая их в
руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при
этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом
лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все
больше и больше становиться зависимым от своих добровольных помощников.
Положительные и отрицательные последствия реализации либерального
стиля управления представлены в таблице №3.
Таблица №3
|
Положительные |
Отрицательные |
|
1.Открывается |
1.Коллектив как |
|
2.Плохой |
|
|
3.Низкая или |
Если
руководитель – либерал лишен творческих способностей, то он стремится соблюдать
только формальности, содержать в порядке бумаги, избегать конфликтов,
действовать по указанию сверху, не проявлять инициативы. Такой стиль управления
не эффективен в сложных экстремальных ситуациях. К такому стилю пригодны люди
меланхолического темперамента, а также флегматики и в меньшей мере –
сангвиники. Стиль управления – это не только совокупность определенных методов,
избираемых руководителем, но это еще и влияние его индивидуальности. Поэтому
стиль управления всегда субъективен, хотя проявляется объективно в определенных
формах деятельности.
«Метод
и стиль можно сравнивать с нотами и манерой исполнения музыкального
произведения, ноты одни для всех, но каждый исполнитель трактует произведение
по-своему» — Питер Друкер. [9;с. 197]
Исследования немецких ученных выявили зависимость между
результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей
оценивалась в течении трех лет. Самые высокие результаты наблюдались у
коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие у
коллектива с либеральным и авторитарным.
Исследовались производительность труда, психологический климат,
текучесть кадров и прибыль.
Следует отметить, что каждый из указанных стилей «в чистом виде»
встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы
использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от
особенностей ситуации.
Содержание:
Введение
Возникновение понятия стиль руководства и его изучение можно связать с именем немецкого психолога К. Левина. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами, происходившими в 30-40-е годы ХХ века. что деление на три стиля стало считаться классическим. Успех любого предприятия зависит от многих факторов, таких как решение финансовых вопросов, организация производственного процесса, подбор персонала, но не менее важен стиль управления, выбранный менеджером. для достижения необходимых результатов и в то же время, чтобы подчиненные были довольны своей работой, конечный результат работы зависит от их положения в фирме.
Традиционные подходы к стилям управления. Краткое описание основных стилей управления
Используя разные источники для анализа, можно выделить разные классификации стилей лидерства. Есть два подхода к стилям обучения: традиционный и современный. Традиционный подход включает одномерные стили управления. Одномерные стили характеризуются одним фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-разрешительный. Изучение стиля лидерства и само появление этого понятия связано с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими коллегами он провел эксперименты и выделил три стиля лидерства, ставших классическими: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический).
Авторитарный стиль руководства предполагает концентрацию монопольной власти в руках лидера, единоличное принятие решений, определение только ближайших задач (перспективные цели не сообщаются) и способов их достижения.
Характерные черты авторитарного стиля:
- догматичность лидера;
- недоверие к подчиненным;
- запреты;
- строгая требовательность к подчиненным;
- угроза наказания;
- позиция лидера — вне коллектива;
- общение между подчиненными сведено к минимуму и, как правило, находится под контролем руководителя;
- официальная дистанция между лидером и подчиненными;
- небольшой уход;
- оценка субъективна;
- эмоции не учитываются.
Чтобы найти и отругать виноватых, потребуется много времени и сил. Авторитарный лидер делает упор на формальную власть и использование вытекающих из нее прав, вся деловая информация о нем закрыта, мнение лидера является решающим, деловые заказы короткие, в общении преобладает официальность, тон недружелюбный. Такой стиль в сочетании с особыми чертами характера приводит к нетерпимости к любым возражениям и предложениям подчиненного, не совпадающим с его личным мнением, унижению человеческого достоинства и проявлению грубости в общении с подчиненными. Рассматривая проявления авторитарного стиля управления на практике, можно обнаружить две крайности. Авторитарный стиль, реализуемый лидером в режиме собственных чувств, можно описать метафорами: Я — командир или Я — отец. С положением Я — командир дистанция власти очень велика, а роль процедур и правил в организации возрастает. При позиции Я отец в его руках сохраняется сильная концентрация власти, но при этом важную роль играет забота о подчиненных и чувство ответственности за условия их существования, настоящего и будущего. в его действиях. Авторитарный стиль руководства создает напряжение в коллективе, когда повышается квалификация сотрудников и возникает их стремление к независимости. Авторитарный стиль неизбежен в ситуациях, близких к экстремальным и кризисным, а также оправдан в командах с неразвитым материалом и повышенными потребностями.
Демократический стиль руководства предполагает делегирование части задач из сферы деятельности руководителя наряду с необходимыми полномочиями подчиненным, выработку коллективных решений с участием прямых исполнителей, умение ценить мнение подчиненных. Характерные черты демократичного стиля:
- информация не монополизирована, она максимально открыта и доступна всем членам команды;
- инструкции оформляются в виде советов;
- подчиненным предоставляется возможность выбрать лучший способ решения возникающих проблем;
- лидер остается доступным для обсуждения, обсуждения предложений и консультаций;
- позиция лидера — внутри коллектива;
- оценка объективна;
- формирование у сотрудников чувства собственного достоинства;
- содействие повышению инициативы, активности и независимости;
- дружелюбный тон.
Лидеры демократического стиля, хотя и используют формальную власть, редко применяют серьезные административные наказания, применяют выговоры в конструктивной и ненадлежащей форме. Демократический стиль имеет своей главной чертой наличие постоянного контакта с людьми, поощрение независимости. При таком стиле руководства отсутствует агрессивность в отношениях друг с другом, поощряется творчество и дружелюбие. Применять его следует с учетом заинтересованности сотрудников в достижении результатов, инициативы и ответственности. Однако во многих ситуациях демократический стиль, ориентированный на человека, не приводит к увеличению удовлетворенности. Например, в ситуациях, когда исполнители действуют на уровне более низких потребностей. Участие сотрудников в принятии решений, как правило, положительно влияет на удовлетворенность большинства сотрудников на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Демократический стиль на практике может быть реализован в системе следующих метафор: равный среди равных и первый среди равных. Вариант равный среди равных — стиль отношений между сотрудниками, при котором необходимые обязанности по координации действий в организации выполняет один из сотрудников при отсутствии руководящей должности (директор, начальник отдела, заведующий лабораторией, так далее.). Вариант Первый среди равных реализуется в организациях, где доминирует культура деятельности и взаимоотношений. В этом случае руководитель признает профессионализм подчиненных, их право на автономию и видит задачу в основном в координации деятельности подчиненных. Высокий уровень удовлетворенности снижает текучесть кадров, количество прогулов и производственных травм. Но это, как и высокий моральный дух, не всегда увеличивает производительность. Низкая текучесть кадров не обязательно означает высокий уровень удовлетворенности.
Либеральный стиль руководства предполагает позицию, в которой каждый сотрудник вносит свой творческий вклад в решение общей проблемы. Эти лидеры полагаются на своих подчиненных, чтобы дать им возможность ставить собственные цели и способы их достижения. В крайнем случае достигается согласие относительно конечной цели деятельности и ограничений, в рамках которых она должна быть достигнута. И если такое соглашение между менеджером и его подчиненными в обоих направлениях (целях и ограничениях) достигнуто, менеджер позволяет им принимать решения самостоятельно и лишь изредка контролирует их действия. Лидер либерального стиля понимает свою задачу в облегчении работы своих подчиненных, предоставляя им необходимую информацию и действуя в основном как посредник с внешней средой. Этот стиль руководства эффективен в командах сотрудников с высоким уровнем знаний, навыков и способностей, с потребностями в независимости, творчестве и больше характерен для научных и проектных организаций. В то же время это указывает на отсутствие ясности в определении целей группы и ее роли в производственном процессе.
Негативные последствия либерального стиля руководства проявляются:
- в слабой консолидации обязанностей и ответственности;
- полностью согласен с мнением подчиненных;
- в близких отношениях с ними;
- в непредсказуемых ситуациях и конфликтах во внутриколлективных отношениях;
- в состоянии неуверенности и целеустремленности сотрудников.
Негативное проявление либерального стиля проистекает не из желания способствовать большей автономии подчиненных, а из-за отсутствия у лидера способности ставить четкие цели, давать четкие инструкции, вознаграждать за заслуги и делать комментарии. Любой управленческий стиль поведения повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих двух условий:
- если это приводит к увеличению производительности;
- если высокая производительность вознаграждена, что приводит к большему удовлетворению.
Люди довольны высокой производительностью, которая вознаграждается. Авторитарный, демократический и либеральный стили правления не имеют преград между собой и, по сути, плавно сливаются друг с другом, образуя непрерывную цепь. В рамках перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:
- руководитель принимает решение и дает подчиненным команду на его выполнение;
- руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
- руководитель принимает решение, консультируясь с подчиненными;
- менеджер предлагает решение, которое можно скорректировать после консультации с подчиненными;
- руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации от подчиненных, на основании которых принимает решение;
- руководитель принимает решение вместе со своими подчиненными;
- лидер устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решения.
Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Ликерт предложил рассчитать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется соотношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении лидера. По его мнению, в современных условиях оптимальное значение этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня лидеры должны использовать вдвое больше элементов убеждения, чем принуждения, для получения эффективных результатов. В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное лидерство работает больше, чем демократическое. Однако при авторитарном управлении наблюдается низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие негативные факторы. При либеральном стиле руководства рабочая нагрузка снижается, качество работы снижается и появляется больше игр. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство более продуктивно, но менее удовлетворительно, чем демократическое. Исследования Левина послужили основой для изучения этого вопроса другими учеными. Таким образом, исследование Левина было основано, прежде всего, на изучении влияния личных качеств лидера на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае существует определенный баланс между авторитарным, демократическим и либеральным стилями, и увеличение доли элементов одного из них приведет к уменьшению других.
Основными стилями управления являются: демократический, кооперативный, с ограниченным участием, бюрократический, невмешательский и доброжелательный деспот.
Демократичный — отражает систему взаимоотношений, для которой характерно постоянное взаимопонимание между администратором и членами команды. Педагоги и администраторы вместе работают над целями, задачами, планами, методами и проблемами. Решения принимаются всеми членами команды, а ответственность берут на себя все члены группы.
Кооперативная — часть управленческих полномочий передана команде. Комитет — это орган, который чаще всего используется для функционирования кооперативного стиля руководства. Как правило, вопросы управления являются постоянными обязанностями членов комитета. Например, решение о распределении заработной платы может принимать коллегиальный орган-комитет. У этого стиля есть варианты: стиль общения (руководитель затрудняется принять решение и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, но в конечном итоге должны следовать указаниям руководителя); консультативный стиль управления (то же, но решения принимаются совместно и обдуманно); совместное решение (руководитель ставит проблему, указывает ограничения, сотрудники принимают собственные решения, за руководителем сохраняется право вето).
Ограниченное участие — незначительная часть управленческих функций делегирована персоналу. Специальным рабочим группам предлагается рассмотреть вопросы планирования и дать рекомендации. Однако окончательное решение никогда не остается за комитетом, участвующим в решении проблемы.
Бюрократический — при таком стиле управления остается мало возможностей для сотрудничества или даже ограниченного участия. Как правило, основным источником управленческих решений являются официальные документы, справочники, правила или другие руководящие принципы действий. Место в конструкции занимает главное, а мощность напрямую связана с занимаемым местом. Здесь преобладают традиции и стабильность, изменения редки: конечно, они никогда не устанавливаются снизу.
Ненавязчивый — это хаотичный подход администратора, который, как страус, прячется головой в песок в сложных ситуациях. Это позволяет каждому члену команды вести себя так, как ему удобно, не беспокоясь об объективной оценке или последствиях. Он не способствует выработке коллективных решений и не может брать на себя ответственность в сложной ситуации. Подчиненные ничего не знают о методах контроля. Каждый решает свои проблемы или терпит неудачу.
Доброжелательный деспот — этот администратор обычно улыбается, слушает вас (или делает вид, что слушает), а затем действует так, как считает нужным. Обычно он говорит: Я вас слушаю, Мы можем принять ваше предложение. Не нужно много времени, чтобы понять, что это всего лишь отговорки.
Современные подходы к проблеме стилей и типов управления: теория рационального управления, теория вероятностного управления, теория лидерства
Теория рационального управления.
На основе экспериментальных разработок американских специалистов в области менеджмента японский исследователь Т. Коно выдвинул концепцию рационального управления.
В своей книге Стратегия и структура японских предприятий он выделил и описал четыре типа управления:
- инновационно-аналитический;
- инновационный и интуитивно понятный;
- консервативный — аналитический;
- консервативный — интуитивный.
По мнению Т. Коно, именно инновационно-аналитический тип управления наиболее эффективен, поскольку способен обеспечить выживание организации в условиях жесткой рыночной конкуренции.
Чем отличается этот тип? Он включает в себя следующие элементы поведения менеджера:
- лояльность к организации (фирме);
- энергетика и инновации;
- чувствительность к новой информации и идеям;
- генерация большого количества идей и инициатив;
- быстрое принятие решения;
- хорошая интеграция коллективных действий;
- четкость в формировании целей и взглядов;
- готовность учитывать мнение окружающих;
- толерантность к неудачам.
Хотя сам Т. Коно считал этот тип управления разновидностью партисипативного лидерства, многие исследователи склонны полагать, что в данном случае можно говорить о рациональном типе управления. Этот тип менеджера не является ни демократом, ни автократом. Скорее, это человек, в поведении которого элементы технократизма сосуществуют с широким видением ситуаций и умением работать с людьми. Таким образом, с точки зрения Т. Коно, эффективное управление — это рациональное управление, а инновационно-аналитический тип управления — наиболее действенный (рациональный). Есть ли сильная связь между рациональностью управления и его эффективностью? В реальной управленческой практике многое зависит от ситуации, от способности руководителя привлекать сотрудников на свою сторону, вовлекать их в участие (соучастие) в процессе управления. Это обстоятельство стало определяющим в концепции партисипативного управления, которую мы собираемся проанализировать.
Вероятностная теория управления.
В основе этой концепции лежат следующие очень важные предпосылки: стиль управления всегда соотносится с эффективностью функционирования команды, возглавляемой лидером.
Связь между стилем (типом) управления и эффективностью обусловлена рядом параметров (характеристики коллектива и его членов, специфика решаемых задач и т. д.), Которые придают ему вероятностный характер. Суть вероятностной модели эффективности управления, разработанной известным американским специалистом в области социальной и управленческой психологии Ф. Фидлером, заключается в следующем.
Эффективность управления (независимо от стиля или типа) опосредуется степенью контроля лидера над ситуацией, в которой он действует. Любую ситуацию можно представить как сочетание трех основных параметров:
- степень благоприятных отношений между руководителем и его подчиненными;
- величина власти (влияния) лидера в группе (его способность контролировать действия подчиненных и использование различных видов стимулов);
- структура групповой задачи (включая ясность цели, способов и средств ее решения и т. д.).
Совокупная количественная оценка всех этих параметров позволяет судить о величине степени ситуативного контроля лидера над ситуацией. Как стили управления и вероятностная модель соотносятся друг с другом?
Ряд экспериментальных исследований показал, что авторитарный лидер наиболее эффективен в ситуациях с высоким и низким ситуационным контролем, а лидер-демократ наиболее эффективен в ситуациях со средним ситуационным контролем. Так что сам по себе ситуационный контроль, даже если он очень высок, не может быть показателем эффективности. Управление может быть эффективным как при высоком, так и при низком ситуационном контроле. С другой стороны, даже при высоком ситуационном контроле управление может быть неэффективным. Это означает, что эффективность управления не определяется ситуационным контролем. Степень ситуационного контроля не может служить критерием эффективного управления. Это привело исследователей к выводу, что критерии эффективности управления лежат в области психологии и могут быть выражены в формуле: эффективное управление = эффективный лидер.
Теория лидерства.
Эта теория родилась в результате многолетних наблюдений американских психологов, которые, пытаясь понять, что такое эффективное управление, наблюдали, записывали и анализировали, насколько эффективные и неэффективные менеджеры выполняют свои повседневные задачи. После обработки полученных данных был получен ошеломляющий результат: эффективен только менеджер, обладающий таким управленческим качеством, как лидерство. Только лидер может быть эффективным менеджером, независимо от стиля управления, характеристик задач и других условий. Авторы теории определили лидерство как способность использовать имеющиеся ресурсы (в том числе человеческие) для получения результата. Итак, лидерство стало предметом психологического анализа. В настоящее время существует большое количество концепций лидерства. Однако теория ситуативного лидерства, которую мы сейчас рассмотрим, является классической и имеет самое прямое отношение к управленческой деятельности. В чем суть теории? Авторы теории П. Херси и К. Бландад исходили из следующих позиций. Лидерство — это способ взаимодействия лидера и команды. Однако не всякий способ взаимодействия между человеком и группой является лидерством. Лидером будет только тот лидер, стиль руководства которого наиболее подходит, соответствующий уровню развития группы. Существует четыре уровня (стадии) развития группы. Каждая группа, при умелом руководстве, может достичь высшей стадии своего развития. Что это за этапы?
- группа, не способная и не желающая работать;
- группа восприимчивая (частично желающая), но не способная работать;
- группа, желающая и частично способная работать;
- полностью дееспособен и готов работать.
Каждому уровню развития группы соответствует подходящий для нее стиль управления. Этот стиль, соответствующий уровню зрелости группы, не только наиболее эффективен для управления ею, но и создает предпосылки для развития группы, для перехода на более высокую ступень развития. Существует четыре основных стиля управления:
- Индикация;
- Распространение (или популяризация);
- Участие в управлении;
- Передача полномочий.
Психологический портрет современного лидера
Психологические качества руководителя позволяют ему устанавливать и поддерживать хороший деловой и психологический контакт с подчиненными высшим и низшим руководителями и общественными организациями, а также создают благоприятный психологический климат и настроение в коллективе. К основным социально-психологическим качествам можно отнести:
- чувство коллективизма,
- общительность,
- инициатива,
- самообладание,
- чувство сопереживания.
Чувство коллективизма основано на глубоком понимании коллективной природы общества, его производства. Это ощущение коллективизма как социально-психологической категории, как органического свойства личности. Если у лидера отсутствует это свойство, то это не может способствовать формированию у него других положительных социально-психологических качеств.
Коммуникабельность — это способность лидера легко и быстро вступать в деловой и психологический контакт с людьми, что позволяет ему быстро решать вопросы, требующие его личного участия, а также способность достоверно передавать информацию. Одним словом, руководителю важно уметь находить правильные отношения с подчиненными, подбирать правильный тон общения. Подчиненные должны чувствовать себя не слепыми исполнителями воли руководителя, а соучастниками общего процесса. И здесь искусство лидера — уметь быть старшим среди равных. А это значит, что он должен прежде всего использовать методы объяснения, убеждения и только в крайнем случае — мощные методы.
Инициатива. Эта концепция очень многогранна. Это и продвижение новых идей по совершенствованию производства и управления трудом, и по улучшению условий жизни подчиненных, и по совершенствованию методов воспитательной работы, и по многому другому. Это качество особенно важно в эпоху научно-технической революции. Инициатива должна быть направлена на поиск и использование лучших методов реализации государственных планов и программ, а также быть своевременной и осуществимой.
Самоконтроль — очень важное качество лидера в его отношениях с людьми. Самоконтроль помогает лидеру успешно разрешать почти неизбежные конфликты. Лидер, который не может контролировать себя, не может вызывать у подчиненных чувство доверия. Благоразумие, умение убеждать людей, находить справедливое решение в интересах дела и восстанавливать нарушенный нормальный психологический климат в коллективе — все это составляет непреходящую ценность качества самоконтроля.
И остается сказать о чувстве сопереживания, т.е. сочувствия, сопереживания, способности поставить себя на место другого. Сегодня без них никто не может выжить, не говоря уже о лидере. Это набор социально-психологических качеств, которым должен соответствовать современный лидер. Он эталон, которому подчиненные сознательно или бессознательно подражают. В процессе управления руководитель выполняет ряд специфических функций, в том числе:
- организация и планирование деятельности коллектива и собственной работы;
- распределение задач и обучение подчиненных и контроль над ними;
- проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, технологий и технологий, продвижение и рассмотрение новых идей и предложений;
- решение вопросов, выходящих за рамки компетенции подчиненных; знакомство с текущей перепиской;
- Ответ на звонки и прием посетителей, ведение переговоров;
- проведение встреч и представительств;
- заполнение форм отчетности;
- обучение персонала.
Выполняя свои повседневные обязанности, лидер общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть очень неприятными, предъявлять неловкие требования и даже угрожать, но в любом случае с ними нужно обращаться правильно, не проявляя раздражения. Еще одна категория людей, с которыми приходится общаться, — это менеджеры разного ранга. В беседах с ними, вы должны выразить себя четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, и кратко выражать свои мысли. Ставя проблему, лучше сразу предложить решение, чтобы начальник не разбирался с ней от начала до конца. Наконец, менеджер постоянно общается с коллегами — руководителями других отделов. Он не может оказывать на них прямого влияния, а здесь нужно уметь договариваться, торговаться и убеждать в особой степени. В процессе общения у лидера есть три основные роли. Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и способствующего диалогу между ними. Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может сыграть руководитель, который следит за работой подчиненных, сравнивая ее с поставленными целями. Его может взять на себя распространитель идей, который знает обо всех изменениях, влияющих на работу сотрудников, информируя их об этом, разъясняя политику компании. Это также представитель, объясняющий значение и характер проблем другим отделам или партнерам. В-третьих, это роль в принятии решений. В нее играет предприниматель, который ищет новые способы достижения целей и берет на себя полную ответственность за связанные с ними риски. Его играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Наконец, его разыгрывает представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.
Заключение
Таким образом, каждая организация — это уникальное сочетание личностей, целей и задач. Каждый менеджер — уникальная личность с рядом способностей. Каждый руководитель является создателем стиля управления, который он применяет на практике. Но в то же время он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости от того, какой стиль получает свое конкретное содержание. Стиль — явление социальное, так как отражает мировоззрение и убеждения лидера, а также во многом определяет результаты всей системы.
Напомню, что целью данного теста было проанализировать существующие модели лидерства и рассмотреть основные методы лидерства. В высшей степени авторитарный или автократический лидер навязывает свою волю посредством принуждения, вознаграждения и т. д. Можно понять, почему как автократический подход, так и подход с точки зрения человеческих отношений завоевали множество сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники согрешили преувеличением, сделав выводы, не полностью подтверждаемые фактами. Есть много хорошо задокументированных ситуаций, когда поддерживающий автократический стиль доказал свою высокую эффективность. У демократического стиля есть свои сильные стороны, успехи и недостатки. Конечно, многие организационные проблемы могут быть решены, если улучшение человеческих отношений и участие работников в процессе принятия решений всегда будет приводить к большему удовлетворению и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые сталкивались с ситуациями, когда рабочие участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также с ситуациями, когда удовлетворенность была высокой, а производительность — низкой. Совершенно очевидно, что найти ни авторитарный, ни демократический стиль управления персоналом в его крайних проявлениях очень сложно. Стили лидерства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, то есть адаптивными. Это приносит больше результатов, чем следование одному стилю. Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в лидерстве следует делать на социально-психологические, экономические методы лидерства и демократический стиль управления. Командный метод не подходит, потому что, на мой взгляд, невозможно заставить новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождаться по приказу, просто потому, что этого хочет начальник. Опираясь на демократичный стиль, необходимо предоставить сотрудникам максимальную свободу в выполнении возложенных на них задач. При этом необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задачи, поскольку при излишней свободе и даже коварном стиле руководства подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи в оперативном режиме. неправильное направление.
Список литературы
- Кабаченко Т.С. Психология управления. 2003.
- Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. — М., 2002.
- Кибанов А.Я. Кадровый менеджмент. — М., 2004.
- Шекшня С. В. Управление персоналом современных организаций. 2000.
- Аширов Д.А. Организационное поведение. -М.: Проспект, 2007.
- Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного управления. — СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2005.
- Большаков А.А. Менеджмент. — Санкт-Петербург. : Питер, 2005.
- Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: ИМПЭ, 2004.
- Реферат на тему: Социологические теории конфликтов (К.Маркс, Р. Дарендорфа, Л.Козер)
- Реферат на тему: Cоциальный облик современного российского безработного
- Реферат на тему: Исследование общественного мнения в отношении различных партий в современной России
- Реферат на тему: Правила публикации в СМИ и использования результатов социологических исследований
- Реферат на тему: Маргинальные слои в социальной структуре российского общества
- Реферат на тему: Отношение молодежи к гендерной дискриминации
- Реферат на тему: Проблема типизации обществ в современной социологии
- Реферат на тему: Проблема социации в социологии Георга Зиммеля
- Реферат на тему: Социологическая концепция марксизма
- Реферат на тему: Проблема социального неравенства в социологии
- Реферат на тему: Социология Эмиля Дюркгейма
- Реферат на тему: Проблема социального неравенства
Реферат: Стили руководства организацией
Федеральное Агентство по образованию Российской Федерации
Российско Международной Академии Туризма
Волжско-Камский Филиал
факультет менеджмента
Курсовая работа
по дисциплине: Основы менеджмента
на тему: “Стили руководства организацией”
Выполнила:
студентка 24 гр. Сабирова Р.Р.
Проверил:
проф., д. э. н.
Темный Ю. В.
Набережные Челны
2008 г.
СОДЕРЖАНИЕ
|
стр |
|
|
Введение |
3 |
|
1. Теоретические аспекты руководства |
4 |
|
1.1. Руководство в организации |
4 |
|
1.2. Классификация подходов к руководству персоналом |
6 |
|
1.3. Личность руководителя |
8 |
|
1.3.1. Категории поведения руководителя Г. Юкла |
15 |
|
1.4. Стиль руководства |
20 |
|
2. Классификация стилей руководства |
23 |
|
2.1. “Одномерные” стили руководства |
23 |
|
2.1.1. Модель К. Левина |
26 |
|
2.1.2. Модель Лайкерта |
32 |
|
2.2. “Многомерные” стили руководства |
34 |
|
2.2.1. Модель Танненбаума и Шмидта |
34 |
|
2.2.2. Модель “путь-цель” Митчела и Хауса |
37 |
|
2.2.3. Модель эффективного руководства Ф. Фидлера |
39 |
|
Заключение |
43 |
|
Список использованной литературы |
44 |
ВВЕДЕНИЕ
В повседневной работе перед каждым руководителем стоит проблема, как согласовать свои действия с действиями подчиненных. Успех работы менеджера зависит от очень многих обстоятельств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя, особенностей коллектива или характера подчиненного; специфики сложившееся ситуации и др. Но все же вопрос «когда какой управленческий стиль применять?» является, пожалуй, наиболее сложным в менеджменте.
Данная работа посвящена анализу повседневной деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы работы менеджера.
Работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.
Основной целью исследования является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников.
Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:
1. Рассмотреть, что представляет собой руководство и классификации подходов к управлению персоналом.
2. Какими качествами должен быть наделен руководитель для эффективного руководства.
3. Рассмотреть различные классификации и модели стилей руководства.
4. Сделать выводы по работе
Работа написана на 48 страницах, проиллюстрирована 5 схемами и 1 таблицей.
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РУКОВОДСТВА
1.1. Руководство в организации
Руководство — процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели.
Руководить (в бизнесе) — означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.
Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияния на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:
Степенью понимания смысла распоряжения;
Совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;
Интеллектуальными и физическими способностями подчиненных;
Личных взаимоотношений;
Организаторских талантов руководителя;
Качества руководства;
Мотивации.
Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо они не должны мешать их достижению. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.[7, ст.244]
Несмотря на то что, руководство – существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: «Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы».
Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации – делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии.
Таким образом, руководитель организации – человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер. Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как «оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механического исполнения рутинных поручений организации». В своем определении лидерства Питер Друкер развивает свою мысль дальше: «Лидерство – способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки.[5, стр. 463]
Для быстрого и эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.
Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и менеджеру необходимо их знать.
Удачно созданная руководителем группа (когда распределение официальных должностей соответствует ролям, которые играют люди в повседневной жизни, а не симпатиям менеджеров) работает ровно, без срывов, и большинство проблем решает без конфликтов, заинтересована в конечных результатах. Воодушевленная главной идеей группа добивается поставленной перед ней цели и с готовностью принимается за новую задачу, поставленную перед ней.
Таким образом, результаты руководства изначально заложены в системе его осуществления и являются главной характеристикой менеджера.
Изучая управление, многие ученые пытались определить степень зависимости хорошего руководства от менеджера. Какими качествами должен быть наделен руководитель, для того чтобы организация была процветающей. Бесспорно, личность менеджера играет важную роль в управлении организацией. Руководитель оценивает ситуацию и принимает решение, подбирает персонал и распределяет задания, контролирует работу и осуществляет мотивацию. Поведение менеджера, его отношение к делу и людям создают социально — психологическую атмосферу работы. И это может быть атмосфера нервозности, неуверенности и даже страха, или атмосфера уверенности, стабильности, доброжелательности и деловой активности. Несомненно, очень многое в деятельности любой организации зависит от личности менеджера.
1.2.Классификация подходов к руководству персоналом
Умению руководить нельзя научить в школе, колледже или вузе. Это – прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и обучаясь, переосмысливая личный опыт.
Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и прочее. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им.
До последней четверти ХХ столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. В его рамках условно можно выделить три периода:
1. Ранний технократизм исходил из того, что человек – придаток машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это имело следствием жесточайшую эксплуатацию физических и духовных способностей людей (рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4 – 5 лет; предельно упрощались операции и происходило деквалификация прежде высококлассных мастеров).
2. Классический технократизм признавал человека в производстве равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом особенностей и возможностей организма (антропологических, биомеханических и пр.), принимать меры по улучшению условий труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность.
3. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но обезличенное (без учета индивидуальных особенностей и интересов каждого). Это порождало психические перегрузки, нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность и в целом неэффективное использование возможностей работников.
В конце ХХ века все большую популярность стало завоевывать гуманистический подход к руководству. Он ориентировался уже не на абстрактного человека, а на уникальность, неповторимость каждой личности. В его рамках организация работы персонала и управление им все больше нацелено на создание возможности для людей трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллективе, а главное – развивать и совершенствовать себя.
Перечисленные подходы к руководству людьми получили конкретное воплощение в соответствующих его стилях.[1, стр.335]
1.3.Личность руководителя
Личность руководителя можно представить в виде трех групп характеристик, которые составляют: биографические характеристики, способности и черты личности.[8, ст.36]
Биографические характеристики. К ним относятся:
1.Возраст руководителя. Проблема возрастного предела для управленческих работников высокого ранга, а также вопросы возрастного оптимума для менеджеров в тех или иных видах профессиональной деятельности существуют достаточно давно. Так, проводя анализ материалов собранных Т. Коно, средний возраст президентов крупных японских компаний составляет 63,5 года, их американские коллеги несколько моложе — 59 лет. Вот что думает о данной проблеме Ли Якокка, известный американский менеджер: «Если человек в возрасте 65 лет все еще может трудиться и хорошо справляется со своими обязанностями, почему он должен уходить в отставку? Вышедший в отставку менеджер долго работал в фирме и все о ней знает. За много лет он немало постиг. Если человек физически здоров и горит желанием делать свое дело, почему бы не использовать его опыт и знания.»1 Иными словами, возраст — это во многом опыт; не только природная, но и социальная характеристика человека, в том числе и руководителя.
Однако не следует думать, что только зрелый возраст (а значит и опыт) дает право его владельцу рассчитывать на высокий пост в организационной структуре. История развития предпринимательства показывает, что у начала создания крупнейших компаний стояли нередко очень молодые люди. А. Морите, основателю и многолетнему руководителю всемирно известной “Сони корпорейшн”, в день учреждения фирмы было всего 25 лет. Свой первый миллион будущий миллиардер и президент «Оксидентал петролеум» А. Хаммер заработал в 21 год, возглавляя без отрыва от учебы в Университете небольшую фармацевтическую фирму. И таких примеров немало.
Таким образом, возраст руководителя не может быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. Зависимость между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной.[8, ст.37]
2. Пол руководителя. Данная характеристика привлекает в последнее время все большее внимание со стороны исследователей, которые пытаются объяснить различие между мужским и женским поведением в роли руководителя. Особый интерес и множество публикаций в различных изданиях посвящены моделям женского поведения. Это объясняется тем, что в жизни современного общества трудно найти область, в которой женщина не играла бы важной, если даже не главной роли. Женщины занимают посты президента, премьер министра, руководителя крупной политической партии, дипломата, бизнесмена и даже министра обороны.
Но исследователи отмечают, что в отдельных видах деятельности, требующих от участвующих в них людей значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин ведут себя робко. Поэтому женщины реже становятся лидерами и проявляют малую склонность, чем мужчины добиваться этой роли. Это объясняется тем, что мужчины обладают большей компетентностью в решении групповых задач, а так же их стремлением обладать преимуществом в группе. Особое значение имеет наличие определенного стандарта поведения принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ожидают и соответствующее поведение. А женщинам, для того чтобы к ним относились, как к достойным руководителям приходится доказывать свои способности и присущие им деловые качества.
Исследователи так же определили еще одно существенное различие между мужчинами и женщинами менеджерами, а именно, большой интерес женщин к отношениям между людьми. Женщины превосходят мужчин в демократичности руководства, а, следовательно, и в степени ориентации на человеческие отношения. Но, пока нельзя с уверенность утверждать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Слишком невысок процент женщин — руководителей по — сравнению с представительством на этом посту сильной половины человечества. [8, ст.37]
3. Социально экономический статус и образование. Данные характеристики очень важны для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью компании, иностранными языками. В настоящее время руководители стремятся овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими, юридическими. В нашей стране повысилась необходимость у руководителей в знании иностранных языков. Этому способствовало сотрудничество многих предприятий с аналогичными иностранными организациями. И руководитель как лицо организации должен в совершенстве обладать хотя бы одним общепринятым английским языком. Повысился интерес у руководителей и к психологическим вопросам управления. Многие из них проходят обучение и стажировку в престижных западных школах бизнеса.
Социально — экономический статус человека способен оказать значительное влияние на развитие менеджерской карьеры. Как заметил Ф. Фидлер “один из наиболее надежных способов стать президентом компании — родиться в семье, которая владеет этой компанией”. Но многие руководители (например, Г.Форд, Л.Якокка) начинали свой путь с самого начала, “с нуля” и покорили высокие вершины бизнеса. Поэтому путь наверх в менеджменте не заказан никому.[8, ст.38]
Следующей составляющей личности руководителя являются способности. Все способности можно разделить на общие (к ним относятся интеллект) и специфические (знания, умения и т.п.). Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели, обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказываются менеджеры не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень. Но все эти данные не являются каким-то стандартом для интеллектуального потенциала. Какой-то конкретный эффективный руководитель может иметь достаточно низкие результаты по проведенному тесту интеллекта.
Более поздние исследования, проведенные Ф. Фидлером и А. Лейстером, показали, что на взаимосвязь между интеллектом и эффективностью работы оказывают воздействие и другие факторы. К ним относятся: мотивация и опыт руководителя, а так же его отношения с вышестоящим руководством и подчиненными. Недостаточная мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим руководством имеют как следствие снижение влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.
К специфическим способностям личности можно отнести специальные умения, знания, компетентность, информированность. Не стоит особо доказывать и приводить примеры на конкретных личностях, насколько важны для успешного выполнения управленческой деятельности эти способности. [8, ст.38]
Следующая характеристика руководителя — черты личности. К числу наиболее часто упоминаемых в различных исследованиях черт личности относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению цели, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность.
Рассмотрим каждую из этих характеристик в отдельности.
Доминантность или способность влиять на людей. Руководителю необходимо обязательно обладать данной характеристикой, так как трудно представить, как можно эффективно управлять людьми, не оказывая на них влияния. Влияние на людей должно быть основано не только на должностных полномочиях, но и на психолого-педагогических особенностях общения руководителя с подчиненными. Влияние должно иметь основой справедливый подход руководителя к подчиненному.
Уверенность в себе. Влияние этой характеристики непосредственно отражается на подчиненных, которые в случае уверенности руководителя ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в завтрашнем дне. Таким образом, определенный психологический комфорт обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания. Неуверенный в себе руководитель не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга. [8, ст.39]
Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Эмоциональная уравновешенность должна проявляться в контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями. Отношения между менеджером и подчиненными должны быть ровными, деловыми и не зависеть от личной симпатии и собственного настроения. Эмоциональная уравновешенность сказывается на эмоциональном состоянии подчиненных. Негативный всплеск эмоций у руководителя может понизить чувство уверенности у подчиненных, следствием этого будет снижение их деловой активности. Работники будут вынуждены бороться с собственными чувствами, а не с рабочими проблемами. Эмоциональная неуравновешенность может подрывать имидж руководителя в глазах деловых партнеров. Но постоянное подавление негативных эмоциональных реакций, сдерживание их способны обернуться неприятными для личности последствиями — неврозами и развивающимися на их основе психосоматическими заболеваниями типа, например, гипертонической болезни или язвенной болезни желудка. Поэтому руководитель должен обратить особое внимание на средства эмоциональной разрядки. Снятие напряжения может происходить во время занятий физическими упражнениями, общение с друзьями и близкими людьми, увлечение всевозможными хобби. В Японии для эмоциональной разрядки разбивают манекены, изображающие вышестоящих руководителей. Поэтому в последние годы специалисты все чаще говорят о необходимости рациональной организации менеджерского труда, отведение достаточного времени для эмоциональной разрядки руководителей.
Креативность или способность к творческому решению задач. Залогом эффективного руководства является то, способен ли руководитель видеть элементы новизны и творчества в деятельности своих подчиненных, а также поддерживать их начинания.
Стремление к достижению цели и предприимчивость — важнейшие черты современного руководителя. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. Руководитель не должен останавливаться на половине дела, должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск. Хороший руководитель занимается бизнесом не столько ради денег, (они являются для него показателем успеха, а не средством обогащения), а, сколько из-за постоянной необходимости концентрации всех умственных способностей для решения бесконечного количества разнообразных проблем. Бизнес для хорошего руководителя является необходимым стимулом и жизненно важной дозой адреналина. [8, ст.40]
Ответственность и надежность в исполнении заданий. Дефицит этих человеческих качеств мы постоянно ощущаем в повседневной жизни. Руководитель должен предпочитать ситуации, в которых необходимо нести персональную ответственность за принятое решение. Руководитель должен быть ответственным и надежным человеком, так как он является примером и олицетворением идеальной личности у своих подчиненных.
Независимость. Данная характеристика, несомненно, является важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации. Какие бы советы ни принимал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает всегда сам. Чем самостоятельнее ведет себя руководитель, тем больше проявляется его независимость. Но это не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег или подчиненных. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, а также поддерживал это свойство в подчиненных. Но чрезмерная независимость руководителя может перерасти в самодурство и волюнтаризм. Независимость, реализуемая таким образом, способствует снижению эффективности менеджмента.
Общительность. По результатам научных исследований более трех четвертей своего рабочего времени руководитель затрачивает на общение. Поэтому коммуникационные способности у руководителя должны быть достаточно высокими. Многие деловые связи, руководство подчиненными начинается с общения. [8, ст.41]
В последние годы благодаря проводимым за рубежом опросам менеджеров удалось выявить ряд характеристик, которыми необходимо обладать для успешного ведения дел в организации. Для примера можно сравнить качества руководителей, которые наиболее ценятся в Финляндии и Японии. Искусство менеджмента достигло в этих странах высокого уровня. Эти данные нужно учесть российским руководителям, которые начинают внедрять полученные теоретические основы в практику хозяйственной деятельности.
Качества, которыми должен обладать президент промышленной японской компании: энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска; долгосрочное предвидение и гибкость; широта взглядов, глобальный подход; упорная работа и непрерывная учеба; беспристрастность, бескорыстие, лояльность; способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций; личное обаяние; готовность выслушивать мнение других; способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем; умение четко формировать цели и установки; здоровье.[8, ст.38]
Факторы успешной деятельности финских менеджеров: умение создавать результаты и желание много работать для их достижения; желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения; готовность начинать процессы изменений, управлять или и использовать в интересах организации; готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество; искусство принимать быстрые решения; способность сосредоточиваться на настоящем и будущем; способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее и использовать их; готовность к близким социальным взаимоотношениям; готовность к общему руководству; творческий подход; постоянное совершенствование и хорошая общая психическая и физическая формы; умение правильно использовать свое время; готовность к мотивации себя и персонала; готовность работать во главе хорошо подготовленного и профессионального персонала; готовность к политическому руководству; международный кругозор.[8, ст.39]
1.3.1. Категории поведения руководителя Г. Юкла
Наиболее существенный вклад в изучение деятельности руководителя в последние годы внес Гарри Юкл, который разработал девятнадцать категорий поведения менеджера. Этот список может быть использован при обучении молодых и переобучении опытных руководителей. Поможет им понять, что должен включать в себя процесс управления коллективом. Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный образ руководителя, просчитать правильность различных действий. И все это делается с целью выведения процесса производства на качественно новый уровень.
1.Главный акцент на производство.
Данная сторона деятельности руководителя включает все мероприятия, осуществляемые с целью увеличения производительности и эффективности производственного процесса, в том числе и контроль. Пример. Руководитель бригады призывает подчиненных на конвейере быть более внимательными, не пропускать бракованные детали.
2.Чуткость, внимательность.
Данные категории являются необходимыми в деятельности руководителя. Менеджер, чтобы сохранить и укрепить свою позицию, должен быть исключительно внимательным к его членам, строг и объективен. Он должен оказывать определенную поддержку людям, которые в него верят. Пример. Заметив расстройство на лице подчиненного, руководитель проявляет максимум участия, и по возможности решает проблему.
3. Воодушевление.
Подобная черта всегда с положительной стороны характеризует руководителя, обладающего ею. Способность лидера стимулировать энтузиазм у членов коллектива, вселять в них уверенность в собственных силах, вдохновлять на выполнение любых заданий является в значительной мере залогом успеха всего дела. Пример. Мой руководитель сказал мне, что возглавляемая мною группа дизайнеров является лучшей из тех, с кем ему приходилось работать, а значит успех новой продукции обеспечен, уровень продаж побьет все рекорды компании.
4.Похвала и признание.
Использование таких методов поощрения служащих являются залогом эффективности всего производства. Руководитель может выразить признательность за качественно выполненную работу, поблагодарить за особый вклад в производство, выразить уверенность в сохранении подобного отношения в дальнейшем. Пример. На собрании наш менеджер сказал, что он очень удовлетворен проделанной работой и благодарен за приложенные дополнительные усилия к ее выполнению.
5. Вознаграждение за деятельность на благо фирмы.
Руководитель может выразить свою признательность подчиненному в виде подарка или денежной премии, либо повышение в должности, либо предоставления более благоприятных условий работы, либо увеличения времени отпуска и т. д. Пример. Наш руководитель установил денежное вознаграждение в размере 10% от месячной ставки заработной платы каждому сотруднику, который приведет нового клиента.
6. Участие в принятии решений.
Руководитель проводит консультирование с подчиненными по важным вопросам ведения дел в компании, позволяет им вносить корректировки в принятые им решения. Пример. Мой руководитель попросил меня принять участие в совещании по поводу изменения графика работ.
7.Передача полномочий.
Руководитель передает часть своих функций подчиненным, а соответственно распределяет часть ответственности, при этом члены коллектива сами решают, как наиболее правильно подойти к выполнению порученных им работ. Пример. Мой руководитель передал мне проект проведения модернизации одного из участков производства и предоставил мне право самому разработать методики его осуществления.
8. Разъяснение ролей.
Руководитель доводит до сведения подчиненных их обязанности и степень ответственности, объясняет правила, нормы поведения и работы в данной организации, дает им понять, чего конкретно он хочет от каждого из них. Пример. Мой руководитель довел до моего сведения объем работы, который мне необходимо выполнить в рамках нового проекта, и объяснил, в чем конкретно будут состоять мои обязанности.
9. Постановка целей.
Руководитель уделяет внимание важности каждого из выполняемых поручений, объясняет общую задачу, дает оценку быстроте выполнения каждого из заданий, обеспечивает надежную обратную связь. Пример. Руководитель собрал совещание для обсуждения полученных квот на продажи на следующий месяц.
10. Обучение.
Руководитель определяет потребность в переподготовке и повышении квалификации для своих подчиненных. Пример. Мой руководитель предложил мне посетить курсы повышения квалификации за счет фирмы, на что я ответил, что придется заканчивать работу несколько раньше.
11. Распространение информации.
Руководитель держит подчиненных в курсе всех событий, происходящих в фирме, включая сведения о деятельности всех подразделений внутри организации и за ее пределами. Доводит до сведения работников все решения, принятые высшим руководством, а так же информацию о проведении общественных акций, встреч и конференций. Пример. Наш непосредственный руководитель посвятил нас в планы высшего руководства провести некоторые преобразования в сфере экономической политики фирмы.
12. Решение проблем.
Руководитель берет на себя инициативу по решению возникающих в процессе работы проблем. Эту инициативу он должен доводить до конца. Пример. Наше подразделение получило срочное задание, на выполнение которого был дан всего один день, но именно в этот день двое человек из бригады отсутствовали по болезни. Руководитель принял решение в порядке исключения на один день снять двух рабочих с другого участка и передать их в распоряжение нашей бригады.
13. Планирование.
Руководитель составляет четкую программу действий по воплощению в жизнь поставленных целей (оперативные планы, стратегии достижения целей, графики работ, сроки исполнения). Пример. Мой руководитель пояснил, что особые обстоятельства заставляют нас подготовить квартальную финансовую отчетность в течение трех дней, а не четырех, как это бывало обычно.
14. Координация действий.
Руководитель обязан обеспечивать четкую координацию между различными подразделениями организации, привлекать к этому процессу подчиненных, объяснять, насколько важна для производства четкая координация работ. Пример. Руководитель проследил, чтобы к моменту поступления в цех полуфабрикатов оборудование по их переработке было уже готово, а на складе имелось бы место под готовую продукцию. Это позволило не нарушать ритмичности работ. [7, ст.256]
15. Облегчение работы.
Руководитель оказывает подчиненным поддержку, снабжая необходимым сырьем, обеспечивая дополнительными удобствами на рабочих местах, выявляет и устраняет разного рода проблемы, удаляет помехи из производственного процесса. Пример. Я попросил своего руководителя предоставить дополнительную партию материалов, чтобы не останавливать производство в виду того, что месячная норма их была уже исчерпана, на что и получил положительный ответ.
16. Привлечение консультантов.
Руководитель поддерживает контакты со специалистами в различных областях и в случае необходимости прибегает к их помощи, совету, консультации. Пример. При покупке нового программного пакета мой руководитель воспользовался советом специалиста о совместимости программного обеспечения с техникой, имеющейся в нашем распоряжении.
17. Налаживание благоприятного климата в коллективе.
Руководитель делает все, чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и взаимопомощи. Пример. менеджер по продажам собрал вместе весь свой отдел и организовал неофициальную встречу за обедом с целью дать каждому из них познакомиться с новым торговым представителем компании в одном из регионов страны.
18. Управление конфликтами.
Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы избегать любого рода конфликтных ситуаций в своем коллективе. Для этого он может проводить определенную профилактическую работу. Если же избежать такой ситуации не удалось, то бремя решения проблемы снова ложиться на плечи лидера. Пример. Руководитель привлек двух специалистов к работе над производственной программой. Они, однако, не сошлись в своем отношении к поставленной задаче. Руководитель сам выступил в качестве буфера, посредника, в результате чего задача была решена.
19. Дисциплина и критика.
Любой управляющий в своей деятельности сталкивается с ситуациями, когда необходимо восстановить пошатнувшуюся дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение инструкций, некачественный труд. Дисциплинарными воздействиями могут быть официальное предупреждение, лишение премий, понижение в должности, увольнение. Пример. Мой руководитель был огорчен тем, что один из моих коллег в очередной раз допустил одну и ту же оплошность. Он предупредил подчиненного, чтобы впредь тот относился к заданиям более внимательно. [7, ст.258]
Таким образом, работа Юкла позволяет проследить большое влияние, которое оказывает деятельность руководителя на подчиненных, атмосферу в коллективе и результаты работы.
Мы рассмотрели и оценили достаточно большой перечень разнообразных личных характеристик руководителя, которые способствуют эффективности его работы. Но для успеха в работе руководитель не должен обладать всеми этими характеристиками одновременно. Для лучшего руководства необходим какой — то определенный минимум. Но, что представляет собой этот минимум, из каких конкретно личностных особенностей он должен состоять — сказать трудно или невозможно. Каждый руководитель сам должен сделать выбор, учитывая свои индивидуальные способности и специфику стоящих перед ним профессиональных задач.
1.4.Стиль руководства
Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – это своего рода «почерк» в действиях менеджера.
Более полное определение стиля руководства: относительно устойчивое система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.
Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.
Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль – это система постоянно применяемых методов руководства.
Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно – психологическими характеристиками.
Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих вполне определенными качествами. Кроме того, метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ним в противоречии. Т.е. вследствие определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы.[3, ст.242]
Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилям руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).
Как видно, стиль руководства – явление строго индивидуальное, т.к. он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.
В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем руководства. [4, стр.96]
Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:
1. Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
2. Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;
3. Окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;
4. Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.
Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.
Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.
2. КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА
2.1.“Одномерные” стили руководства
Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся “одномерные” стили управления. “Одномерные” стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.
Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).
Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и по возможности выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.
Работы Мак Грегори помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У. [7, ст.245]
Теория Х.
Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.
Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.
Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.
Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.
Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.
Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности своих подчиненных и использует автократичный стиль управления. [7, ст.246]
Теория У.
Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.
Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения.
Работа не является для любого из нас чем — то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.
Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.
Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи. Чем больше вознаграждения за работу предлагает руководства компании, тем качественнее и производительнее должны выполнять свои функции подчиненные.
Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.
Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.
Существуют такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.
Концепции, соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.
Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.
Широкое применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.[7, ст.247]
В рамках “одномерных” стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.
2.1.1.Модель К.Левина
Исследования, проведенные К. Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия и поведение руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин. (см. схему 1)
Автократичный Либеральный
Демократичный
Стили руководства
Схема 1. Автократично — либеральный континуум стилей руководства
Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: “эксплуататорский” и “благожелательный”.
“Эксплуататорский” авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.[1, ст.271]
Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.
При более мягкой “благожелательной” разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.[1, ст.272]
Появление руководителя-автократа связано с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.
Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.
На практике выделяют две разновидности демократического стиля: “консультативную” и “партисипативную”. В условиях “консультативной” руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.
“Партисипативная” разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.
Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.[1, ст.273]
Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.
При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и “самостоятельно” принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.
Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.
Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.
Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.[1, ст.274]
Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что показано на схеме 2.
|
Авторитарный стиль управления |
Демократический стиль управления |
Либеральный стиль управления |
|
Эксплуата- Благожела- торский тельный |
Консульта- Партисипативный тивный |
Либераль- Бюрокра- ный тический |
Схема 2. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления.
В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:
— руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;
— руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
— руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;
— руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;
— руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;
— руководитель принимает решение совместно с подчиненными;
— руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.[1, ст.275]
Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.
Все вышеописанные “одномерные” стили руководства можно представить в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем Э. Старобинским. (см. таблицу 1)
|
Авторитарный |
Демократический |
Либеральный |
|
|
Способ принятия решений |
Единоличный с подчиненными |
На основе консультаций сверху или мнения группы |
На основе указаний |
|
Способ доведения решений до исполнителя |
Приказ, распоряжение, команда |
Предложение |
Просьба, упрашивание |
|
Распределение ответственности |
Полностью в руках руководителя |
В соответствии с полномочиями |
Полностью в руках исполнителя |
|
Отношение к инициативе подчиненных |
допускается |
Поощряется и используется |
Полностью передается подчиненным |
|
Принципы подбора кадров |
Избавление от сильных конкурентов |
Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере |
— |
|
Отношение к знаниям |
Считает, что все сам знает |
Постоянно учится и требует того же от подчиненных |
Безразличное |
|
Отношение к общению |
Отрицательное, соблюдает дистанцию |
Положительное, активно идет на контакты |
Инициативы не проявляет |
|
Отношение к подчиненным |
По настроению, неровное |
Ровное, доброжелательное, требовательной |
Мягкое, нетребовательное |
|
Отношение к дисциплине |
Жесткое, формальное |
Разумное |
Мягкое, формальное |
|
Отношение к стимулированию |
Наказание с редким поощрением |
Поощрение с редким наказанием |
Нет четкой ориентации |
[2, ст.289]
В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.
Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем демократичное. Исследования Левина дали основу для изучения данного вопроса другими учеными.[5, ст.493]
Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.
2.1.2.Модель Лайкерта
Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке. (см.схему 3)
Сосредоточенный на Сосредоточенный на
работе человеке
Стили руководства
Схема 3. Стили руководства Лайкерта
Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У.Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.[5, ст.493]
В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Руководитель активно считается с нуждами подчиненных, а так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост.
Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя. [5, ст.494]
Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых стиля руководства ( см.схему 4).
|
Система 1 |
Система 2 |
Система 3 |
Система 4 |
|
Эксплуататорско-авторитарная |
Благосклонно-авторитарная |
Консультативно-демократическая |
Основанная на участии |
Схема 4. Стили руководства Лайкерта
Рассмотрим каждую систему в отдельности.
Руководители, относящиеся к системе 1, имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях – наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
Система 4 характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной. [5, ст.494]
Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели “одномерные” стили управления, которые существуют в рамках традиционного подхода к классификации стилей руководства. Они относятся к классическим моделям. Усложнение деятельности руководителя и повышение его ответственности за качество принимаемых решений и выбор стиля руководства дало новый толчок к проведению более подробных и широких исследований в данной области. Многие ученые и известные исследователи в области менеджмента постоянно проводят опросы руководителей и их непосредственных подчиненных с целью выявить характерные методы и приемы, используемые руководителями различных уровней. Теперь можно перейти к рассмотрению современных моделей классификации стилей руководства.
2.2.“Многомерные” стили руководства
В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются “многомерные” стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ним.[1, ст.277]
Первоначально сложилась идея “двумерного” стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности.[6, ст.176]
2.2.1.Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта
Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов:
1. Вопросы личного характера.
Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.
2. Вопросы, касающиеся подчиненных.
Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.
3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.
Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.
Исследователи скомбинировали эти три серии вопросов и на этой основе создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.[7, ст.258]
Авторитарный режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.
Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями авторитарного режима.
Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса.
Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост практически исключен.[7, ст.259]
Демократический режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.
Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности.
Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск здоровья очень низок. Широко используется коллективный труд.
Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.[7, ст.260]
Режим слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.
Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями, осознающими сою необходимость.
Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания.
Возможные последствия от использования данного стиля: применение подобного стиля организации работы может повлечь за собой дробление коллектива, изоляцию личности, непонимание, хаос. А также опасно отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов. [7, ст.261]
2.2.2. Модель “путь – цель” Т. Митчела и Р. Хауса
Данная модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Терексом Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход получил название “путь – цель” на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности подчиненных. Подход “путь – цель” объясняют воздействие, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного.
Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:
1) Разъяснение того, что ожидается от подчиненных;
2) Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;
3) Направление усилий подчиненных на достижение цели;
4) Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;
5) Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.[5, ст.504]
Данная модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.
Если у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается “стиль поддержки ”, аналогичный стилю ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, эффективнее использовать “инструментальный” стиль, сходный со стилем ориентированным на создание организационно – технических условий производства. Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.
Если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь используется стиль, ориентированный на “достижение”, когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые условия.
Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в процессе подготовки и принятии решений.
В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать “инструментальный” стиль, так как руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач переходить от “инструментального” стиля к стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен. [2, ст.293]
Модель Т. Митчела и Р. Хауса “путь – цель” отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.
2.2.3. Модель эффективности руководства Ф. Фидлера
Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя.
1. Отношение руководителя и подчиненных.
Одним из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.
2. Структура производственных заданий.
В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения демократического стиля управления.
3. Уровень власти руководителя.
Объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот.
Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя. [7, ст.261]
В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены на схеме 5.
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
|
Взаимоотношения между руководителем и подчиненными |
хорошие |
хорошие |
хорошие |
хорошие |
плохие |
плохие |
плохие |
плохие |
|
Формулировка и структурированность задачи |
четкая |
четкая |
нечеткая |
нечеткая |
четкая |
четкая |
нечеткая |
нечеткая |
|
Должностные полномочия руководителя |
сильные |
слабые |
сильные |
слабые |
Сильные |
Слабые |
сильные |
слабые |
|
Максимум Предпочтительны руководители, ориентированные на создание коллектива и налаживание отношений |
||||||||
|
Предпочтительны руководители, ориентированные на создание организационно-технических условия Минимум |
“Траектория” изменения требований к руководителям
Схема 5. Зависимость руководства от ситуации. Модель Ф. Фидлера
Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать. В противоположном случае, руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.
В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудники действуют в условиях четко сформулированных простых задач и указаний. Руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля, однако необходимо и легкое диктаторство.
Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого слабое влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными. [2, ст.292]
Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки у теоретиков. Определив, что ориентированный на организационно-технические условия стиль руководства будет соответствовать в менее благоприятных ситуациях и что ориентированный на налаживание отношений стиль лучше пригодится в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер создал фундамент для будущего ситуационного подхода к управлению. Его подход показывает, что не существует оптимального стиля руководства независящего от обстоятельств.[5, ст.503] Для оценки стиля руководства Фидлер разработал уникальный, но спорный метод. Он просил руководителей описать наименее любимых ими коллег, помощников по работе.
Фидлер утверждал, что руководитель, который описывает нелюбимых подчиненных в более сдержанном стиле, является предрасположенными к демократическому стилю управления. Это люди, которые позитивно настроены на общение, обмен мнениями, т.е. руководители ориентированные на общение. В противоположность им те, кто описывал своих подчиненных злобно, без симпатии, относятся к руководителям, ориентированным на производство. Их описание можно найти у Танненбаума и Шмидта. Именно методика проведения исследований, которую использовал Фидлер, не внушала доверие многим исследователям.[7, ст.262]
В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.[1, ст.283]
Таким образом, переходя от одной модели к другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Проведенные исследования показали, что руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кто-то попросил назвать какой-то один – «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивной», или стиль «ориентированный на реальность».
Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 1997.
2.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 1998.
3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Н.И.Кабушкин. – 5-е изд., стереотип. – Мин: Новое знание, 2002.
4.Кудрянсова Л.Д. Каким быть руководителю. – Л., 1986.
5.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Издательство «Дело», 2002.
6.Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. школа, 2002.
7.Радугин А.А. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. – М.: Центр, 1997.
8.Дорошеева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. // Управление персоналом. – 1997 — №8.
1 Якокка Л. Карьера менеджера. М.,1990
СОДЕРЖАНИЕ
Введение………………………………………………………………………………………. 3
1. Анализ стилей руководства……………………………………………… 5
1.1. Авторитарный стиль руководства…………………………………………….. 5
1.2. Демократический стиль руководства……………………………………….. 6
1.3. Либеральный стиль руководства………………………………………………. 8
2. Современный тип руководителя и стиль
руководства в администрации г.Копейск…………………………………………………… 10
2.1 Формирование нового типа
руководителя……………………………….. 10
2.2. Анализ стилей руководства в администрации г.Копейска……… 19
Заключение……………………………………………………………………………….. 22
Список литературы……………………………………………………………….. 23
Приложение………………………………………………………………………………. 25
Введение
Управление появилось
вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь
какой–либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий,
решение которой кто–то из них должен был брать на себя. В этих условиях он
становился руководителем, управляющим, а другой – его подчиненным, исполнителем.
На всех этапах
становления общества проблема управления стояла довольно остро и многие люди
пытались решить ее но их труды носили разрозненный характер и не составляли
обобщенной теории.
И только во второй половине прошлого века после
победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные
отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли
крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего
уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с
большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от
управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять
свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа
людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям
уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной
задачей становится кропотливая организация и каждодневное управление
производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти
люди стали называться менеджерами.
Опросы, проводимые среди
менеджеров, однозначно свидетельствуют о том, что наиболее сложным элементом их
работы наряду с планированием и увольнением сотрудников является текущее
руководство людьми, направление их поведения в нужную для организации сторону.
Этот процесс осуществляется с помощью различных методов, то есть способов
воздействия на них с целью получения необходимого результата. Среди этих
методов выделяются авторитарные (автократические); демократические и
либеральные.
Стиль руководства –
ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80
процентов зависит от стиля руководства[1].
Каждая организация
представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый
управляющий (это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому
стили руководства не всегда можно отнести к какой–то конкретной категории.
Объектом исследования данной работы является
администрация г.Копейск.
Предмет исследования – отношение населения к
действующей власти в городе, стили руководства мэра, его заместителя по общим
вопросам и социально-психологический климат в администрации и выработка
рекомендаций по совершенствованию эффективности их работы.
Целью данной работы является анализ стилей руководства
аппарата администрации муниципального образования г.Копейск.
Поставленная
цель решается через последовательное раскрытие следующих задач:
1.
анализ теорий лидерства;
2.
анализ стилей руководства и методов руководства в администрации;
Методологическими
основами исследования является анализ эволюции современных научных знаний по
психологии управления, использование передового зарубежного опыта.
1. Анализ стилей руководства
Типовые стили руководства
представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3
типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический,
либеральный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя,
который в полной мере соответствует тому или иному стилю. Характерные черты стилей
следующие.
1.1.
Авторитарный стиль руководства
Авторитарный:
преимущественное использование командных методов управления; ориентация на
задачу или на себя; централизация полномочий; подавление инициативы; жесткий
контроль; высокое мнение о себе; навязывание своей воли; минимальное
информирование, малая гласность; предпочтение наказаниям; устранение неугодных;
нетерпимость к критике; грубость, нетактичность, невыдержанность.
Автократичный лидер в
управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной
властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без
колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более
низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый
уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в
области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению
к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:
1. Люди изначально не
любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет
честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы
ими руководили.
3. Больше всего люди
хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей
трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
На основе таких исходных
предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует
работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ
также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы
обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как
правило, угрожать.
Когда автократ
избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он
получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным
руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии
подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие
в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и
исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он
простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая
неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко
регламентируют поведение сотрудника.
Достоинства стиля:
обеспечивает четкость и оперативность исполнения команд.
Недостатки: подавляет
инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство
персонала отношением к нему руководителя.
Недостатков может не
быть, если персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарное
руководство.
1.2.
Демократический стиль руководства
В этом стиле руководства
упор на социально–психологические и экономические моменты управления,
ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях,
поощрение инициативы, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая
гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь
подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.
Представления
демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений
автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У”:
1. Труд (процесс естественный. Если условия
благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут
стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к
организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является
функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к
творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал
среднего человека используется лишь частично.
Благодаря этим
предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы
влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в
принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий
демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.
Организации,
где доминирует демократичный стиль характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений
и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив
цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои
собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того,
чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой
руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести
ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие
целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала
необходимые ей ресурсы[2].
Поскольку демократичный
лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня
(в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, (он пытается сделать
обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается
создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя,
потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также
способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую
часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много
усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и
понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю.
Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет
направляющую роль.
Достоинства – создает
условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недостатки –
активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей
организации.
Достоинства могут не
проявляться, если исполнители не хотят или не могут работать творчески.
1.3. Либеральный
стиль руководства
Либеральный
– характерные черты – бессистемность в методах, ориентировка на себе, не
использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность
подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для
уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к
критике, отсутствие заботы о персонале.
По традиционной системе классификации стиль может
быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или
это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на
человеке. Рис. 1. иллюстрирует автократичный – либеральный континуум.
Рис. 1. Стили руководства
2. Современный тип руководителя и стиль руководства в
администрации г.Копейск
2.1 Формирование нового типа руководителя
Формирование
в условиях рынка новой парадигмы управления организациями обусловливает
социальный заказ на качественно новый тип руководителя. В этой связи необходимо
изменить взгляд на природу, роль и сущность труда руководителя. На первое место
выдвигаются такие управленческие требования как: новаторское мышление,
предприимчивость в работе, самостоятельность, готовность к разумному риску. Эти
основные требования рыночной экономики к работе российского руководителя дают
основания рассматривать ее содержание аналогично труду менеджера фирм в
странах, где уже сложились цивилизованные рыночные отношения.
Российский
рынок выявил потребность в новом типе руководителей – в «инновационных
менеджерах». Инновационный менеджер, по характеристике видного венгерского
специалиста по менеджменту Б.Санто, не начальник в традиционном смысле этого
слова, а партнер в своем коллективе. Его деятельность направлена на передачу
знаний, групповое принятие управленческих решений, на формирование механизмов
стимулирования эффективной работы. Он ведет коллектив к поиску новых целей,
обеспечивает идентификацию каждого работника с целями организации.
Инновационный менеджер достигает цели путем развития внутренних противоречий
организации. Его стратегия заключается в постепенном переходе к
широкомасштабной кооперации сотрудников, постановке высоких честолюбивых целей,
поиске, выявлении и использовании все новых инновационных возможностей внутри
своей коммерческой организации. Его тактика состоит в периодической смене
находящихся на ключевых постах управленческих кадров, опоре на успешно
действующие функциональные системы, научно обоснованные системы формирования и
развития персонала.
В
целях обеспечения эффективного руководства организациями зарубежные менеджеры
выполняют два класса ролей: целевые и поддерживающие роли. Целевые роли
направлены на отбор и выполнение производственных и групповых задач.
Поддерживающие роли подразумевают такое поведение управляющего, которое
способствует поддержанию и активизации деятельности сотрудников и отдельных
групп. Большинство менеджеров США выполняют лишь целевые роли, а японские
менеджеры – целевые и поддерживающие роли.
Американские
ученые Р.Паскаль и А.Атос отмечают[3]:
«Японцы
чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их
отношение к группам очень похоже на отношение к браку в западных странах. И,
что особенно интересно, японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в
трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем в браке: они касаются доверия,
взаимопомощи и преданности. На Западе лидеры рабочих групп склонны делать упор
на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время
как в Японии сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет
бок о бок с выполнением целевых ролей.
Ролевая
модель, основанная на инновационном подходе, является универсальной – ее
концептуальная разработка, а также содержательная значимость применима не
только для торговой фирмы, но может быть использована в производственных и
других организациях, осуществляющих коммерческую деятельность и работающих в
условиях коллективной (акционерной) формы собственности.
Ролевая
модель деятельности руководителя состоит из трех управленческих комплексов:
профессионального, психологического и организаторского. Каждый из
управленческих комплексов включает в себя три роли, которые выполняет
руководитель в процессе инновационной деятельности в условиях рынка.
Основные
задачи ролевой модели следующие:
1.
Осуществление эффективного управления коммерческой фирмой с целью получения
оптимального размера прибыли.
2.
Формирование, развитие и использование персонала с целью обеспечения работы каждого
сотрудника с полной отдачей сил и способностей, т.е. его трудовой
самореализации.
3.
Создание условий для формирования инновационного поведения
продавца–коммерсанта.
4. Формирование у руководителя предпринимательских (инновационных) умений
и навыков, необходимых для работы в рыночных условиях.
Общие
принципы управленческой деятельности можно представить тремя группами:
общественно–политические; структурно–функциональные; принципы управленческой
деятельности.
Общественно–политические
принципы раскрывают социальную природу и обусловленность государственного
управления обществом и его интересами во внутренних и международных отношениях.
В число таких принципов, важных для руководителей, целесообразно включить
следующие: централизация управления; гласность; актуальность.
Структурно–функциональные
принципы определяют состав системы управления в конкретном звене, ее целевое
предназначение и порядок функционирования в процессе реальной деятельности. Они
отражают следующие требования, предъявляемые к управлению: соответствие системы
управления интересам организации и потребностям подчиненных; оптимальность
состава и функций системы управления; устойчивость, оперативность, мобильность
управления; правовое закрепление управленческих функций руководителя и характера
управленческих взаимосвязей и отношений в организации.
Принципы
управленческой деятельности руководителя детерминируют ее характер и
организацию в рамках установленной системы управления. В руководящих документах
и методических рекомендациях данная группа принципов представлена следующими:
—
правовое регулирование управленческой деятельности;
—
личностно–деятельностный подход;
—
конкретность действий и ответственность за результаты деятельности;
—
стимулирование и
мотивированность управленческой деятельности.
Представленные принципы могли бы быть дополнены группой
требований, которые определяют принципиально новую модель деятельности
руководителя как профессионального управленца. Он в соответствии с данной
группой требований в управленческой деятельности занимает позицию активного,
творческого субъекта – целостной самобытной индивидуальности. Причем
эта профессиональная деятельность им выполняется в общем контексте труда в
соответствии со стратегией его жизни.
Таким
образом, интересы и состояние общества, представленные широким спектром
динамично меняющихся детерминант в виде сложного комплекса реальных условий и
факторов. Их
конструктивные составляющие требуют от руководителя реализации подхода,
принципиально отличающегося от административно–авторитарного, который сложился
в прежние годы. Проведенный анализ акмеологических требований, выдвигаемых к
управленческой деятельности, позволяет создать оптимальную модель труда
руководителя.
Акмеологическая
модель управленческой деятельности руководителя (менеджера), разработанная
В.С. Мерлин и Е.А. Климовым, представляет собой систему положений,
раскрывающих ее структуру, содержание основных элементов, взаимосвязи, функции
и в совокупности позволяющая ему продуктивно реализовать свой творческий
потенциал в интересах достижения результата. В состав такой модели деятельности
входят следующие компоненты: структурные элементы; функциональные элементы;
алгоритм управления; технология процесса управления на различных стадиях
(этапах); результаты управленческой деятельности во взаимосвязи с результатами
всего труда; управленческие взаимосвязи.
Акмеологический
характер модели управленческой деятельности заключается не только в том, что
она обеспечивает раскрытие творческого потенциала управленца. Она, кроме того,
позволяет управленческую деятельность осуществлять по наиболее приемлемому
алгоритму и максимально технологично.
Знание
руководителем структурных элементов управленческой деятельности позволяет
представить как сложный самостоятельный вид деятельности и выделить из общего
контекста труда как основной компонент. Такое знание предполагает выявление
востребованного практикой интегрированного знания, используя которое он сможет
продуктивно решать управленческие задачи.
В
качестве структурных элементов управленческой деятельности руководителя
целесообразно выделять следующие:
1. Цели, задачи
и мотивы труда и непосредственно управленческой деятельности, которые
руководитель формулирует в приказах, приказаниях и распоряжениях (мера их
соответствия целям системы управления).
2.
Информация (мера ее соответствия современному состоянию знания, с одной
стороны, и требованиям, самим реалиям производства – с другой).
3.
Средства коммуникации (мера их соответствия современному уровню развития дела,
с одной стороны, и требованиям к профессиональной компетентности руководителя –
с другой).
4.
Подчиненный состав сотрудников, реальный уровень подготовленности коллективов и
конкретных специалистов к труду и результативность выполнения ими служебных
обязанностей под руководством управленца, а также организаторская работа в этом
вопросе.
5. Руководитель как главный системообразующий элемент, творческая
индивидуальность, которой представлены обширные права, формирует цели своей
управленческой деятельности и труда подчиненных, обладает информацией, средствами
и другими возможностями для реализации управленческих функций и всех
обязанностей в соответствии с должностным статусом.
Совокупность
функциональных элементов управленческой деятельности руководителя обусловлена
ее общими целями и задачами, которые призвана решать эта деятельность. Каждый
функциональный элемент обеспечивает выполнение своей узконаправленной задачи.
Этим
он способствует более продуктивному решению частных задач, возложенных на
другие функциональные элементы. Причем такое взаимодействие всех элементов
вызвано наличием единой для них цели. Целесообразно выделить такие
функциональные элементы, как гностический, прогностический, конструкторский,
организаторский, коммуникативный.
Гностический
элемент обеспечивает руководителю овладение знаниями, необходимыми ему для
управления объектом и выполнения таких управленческих функций, как уяснение
цели, оценка обстановки, принятие решения, анализа труда и его результатов. Для
его развития важное значение имеют такие качества, как аналитическое мышление,
продуктивная умственная деятельность.
Прогностический
элемент позволяет руководителю планировать управленческую деятельность и труд
на порученном участке, прогнозировать и предвидеть его результаты. В его основе
лежат такие качества, как способность к абстрагированию, проницательность,
интуиция.
Конструкторский
элемент призван обеспечить руководителю системность в его управленческой
деятельности на основе трансформирования результатов, полученных гностическим и
прогностическим функциональными элементами. Этот элемент создает основу
плановости труда, композиционной целенаправленности всех проводимых
мероприятий.
Организаторский
элемент выполняет действия, определяющие организацию исполнения управленческого
решения подчиненными, в том числе связанные с корректировкой управленческой
деятельности и всего труда. Он также позволяет осуществлять руководителю
саморегуляцию в процессе самоуправления. В его основе лежат такие качества
руководителя, как твердая воля, целеустремленность, решительность, настойчивость,
творческий подход.
Коммуникативный
элемент реализует действия, связанные с управленческим взаимодействием и
воздействием на объекты управления, целесообразными взаимоотношениями в
коллективе и вне его, а также создает необходимый информационный поток в процессе
управления. Эмпатия, рефлексия, развитость каналов вербального и невербального
общения, а также общая коммуникабельность руководителя придают высокую
продуктивность функционированию данного элемента.
В
совокупности система функциональных элементов обеспечивает решение общей
управленческой задачи. Такая задача по своей сущности состоит в устранении
рассогласования между реальным и желаемым уровнями решаемого вопроса одним из
наилучших вариантов.
Итак,
общая цель управления объектом заключается в гарантированном выполнении им всех
выдвигаемых задач.
При этом управление следует рассматривать как процесс целесообразного
воздействия одной системы (управляющей) на другую (управляемую), направленного
на преобразование структуры последней, ее перевод из данного состояния в другое
или же изменение ее соотношения с окружающей средой, заданного либо самой
управляющей системой, либо вышестоящей.
Здесь остается уточнить, что управление – это не
только целесообразное, но и целенаправленное воздействие. Дело в том, что в
настоящее время сложилось неоднозначное понимание цели управления. Многие
авторы отождествляют ее с целями всей деятельности. Решение таких задач, как
производственные, укрепление дисциплины и других является целью всего
управляемого объекта, а не только органа управления. Вместе с тем они решаются
в результате осуществления других видов профессиональной деятельности. Система
управления должна создать управленческое воздействие именно там, где результаты
иных видов деятельности или прочих компонентов труда не отвечают общей цели.
Важно
подчеркнуть, что достижение успеха в сфере профессионального труда определяется
результатами решения задач в управленческой деятельности. Руководителю здесь
надо найти вторую составляющую управленческой проблемной ситуации. Ее выявление
и устранение можно считать внутренней задачей управления. Решение данной задачи
выражает сущность оптимизации управленческой деятельности руководителя. Этим
обеспечивается оптимальное функционирование всей системы управления и
достижение заданной цели как в управлении, так и в целом в деятельности
организации.
Обобщение
различных точек зрения ученых, исследователей и практики управленческой
деятельности в различных звеньях позволяет сделать вывод о том, что она как
процесс тождественна управлению. Для нее внешняя цель должна носить конкретный
проблемно выраженный характер. В этом случае содержание управленческой
деятельности будет носить целенаправленный, целеустремленный характер. Обшей
чертой такого управления будет наличие внутренней цели, которая состоит в
оптимизации данной деятельности.
По результатам управленческой деятельности
руководители могут быть отнесены к одному из следующих пяти уровней:
•
репродуктивный – умеет требовать от других то, что знает сам и
предписывают приказы и распоряжения;
•
адаптивный – умеет приспособить свои требования к особенностям подчиненных;
•
локально–моделирующий – владеет стратегиями формирования у подчиненных
системы знаний, умений, отношений по отдельным задачам и выдвигаемым
требованиям;
• системно–моделирующий –
владеет стратегиями побуждения подчиненных к самообразованию, самоорганизации,
творческой самореализации, самоконтролю, то есть владеет научно обоснованной
системой воздействия на подчиненных, которое обеспечивает достижение ими
стабильных результатов в труде в прогнозируемых условиях и ситуациях;
•
инновационно–творческий – мастерски владеет искусством руководства, для
оптимального задействования творческого потенциала субъектов труда, активно
реализует авторские модели, алгоритмы и технологии, обеспечивая в нестандартных
ситуациях реализацию адекватных управленческих мер.
Практика показывает, что в управленческой деятельности
руководители способны проявлять не только исполнительность или
неисполнительность, способность или неспособность руководить, но и различного
уровня творчество. В зависимости от того, на какой результат ориентируется
руководитель, его творчество может проявляться как:
– продуктивное (ориентация на самореализацию свою и
подчиненных в процессе деятельности),
–
малопродуктивное (ориентация на формальную сторону управления и
использование инициативы подчиненных)
– непродуктивное (ориентация на саморекламу и
собственную карьеру).
В
рамках предложенной модели управленческая деятельность руководителя
(начальника) состоит в реализации им аналитико–конструктивных,
деятельностно–регулятивных, коммуникативных и оценочно–корректировочных
функций, обеспечивающих эффективное воздействие на подчиненных и коллективы для
гарантированного выполнения стоящих задач. Сущность этой деятельности заключается
в организации мотивированных отношений в коллективах в целях успешного решения
служебных задач. Мотивированные отношения выражаются в гармонии взаимодействия
всех субъектов труда.
Итак, стилями управления
(руководства) называют обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с
подчиненными в процессе достижения поставленных целей.
2.2. Анализ
стилей руководства в администрации г.Копейска
В аппарате администрации г.Копейск было проведено
тестирование главы города и его заместителя по общим вопросам по тесту «Ваш
стиль управления». (приложение).
На тот же самый тест отвечали подчиненные.
В результате проведенного тестирования были
получены следующие результаты.
И мэр города Копейска и его заместитель по общим
вопросам дали одинаковое количество баллов по всем стилям управления, так,
например, видно, что преобладающий стиль управления – демократический.
Данные исследования представлены на рис. 2, рис. 3.
и рис. 4.
Рис. 2. Стиль управления управляющего состава в администрации г.Копейск
Рис. 3. Стиль
управления, выбранный сотрудниками в администрации г.Копейск
Итак, сложившийся стиль
руководства в аппарате администрации г.Копейска – демократический. Мэр города и
его заместитель по общим вопросам раскрывают устойчивое стремление жить
интересами коллектива, проявляют заботу о подчиненных, оказывают доверие
заместителям и поощряют их инициативу, реагируют на критику и опираются на
актив, им свойственно умение убеждать и разъяснять приказы, сочетать поощрение
и принуждение, они используют просьбы и прислушиваться к предложениям
подчинённых, развивают коллективное мнение.
Мэр г.Копейск предпочитает активное участие своих
заместителей в принятии решений, однако право окончательного выбора оставляет
за собой. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и «снизу
доверху», заботится о развитии личной деловой инициативе подчиненных; контактен
с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен.
Рис. 3.4 Оптимальный стиль управления
Данный стиль руководства является оптимальным для
администрации г.Копейска. Указанный стиль руководства создает наиболее
благоприятный психологический климат.
Демократический
(коллегиальный) стиль руководства применяется в ситуациях принятия решений,
которые меняют внутреннее и внешнее устройство, изменяют деятельность системы
управления в целом.
Заключение
В ходе теоретического и
методологического исследования были сделаны следующие выводы.
Из–за меняющихся
социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие
самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих
должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти
методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они,
по–видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда
исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если
задача неструктурирована и требует творческого подхода.
И вообще, влияние будет
самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой
апеллирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение
потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что
существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.
Реальное влияние руководителя на деятельность коллективом
администрации основывается не только на его официальных полномочиях, но и на
личном авторитете, т.е. имеют место две составляющие: формального руководителя
и неформального лидера. Оптимальным является тип руководителя с высоким
официальным, профессиональным и личным статусом.
Эффективный руководитель должен в соответствии с
существующими условиями в коллективе администрации выбрать для себя наиболее
подходящую модель поведения, грамотно использовать формальную и неформальную
власть.
В данной работе было
проведено тестирование Главы администрации г.Копейска, в результате которого
было выявлено, что в администрации преобладает демократический стиль
управления.
Список литературы
1. Бушмарин И. В. Современные требования
к использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. 1991. № 1.
2. Вудкок М. Френсис Д. Раскрепощенный
менеджер Для руководителя – практика Академия Народного Хозяйства при
Правительстве РФ, Дело Лтд. М. 1994.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. –
3 – е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.
4. Дорошева М.В. Подбор руководителя для
конкретного коллектива. Подготовка резерва руководителей и выявление
сотрудников с лидерским потенциалом // Управление персоналом – 1997 – №2.
5. Дружинин В., Коваленко Г.
Руководитель корпорации – новый социально–психологический тип личности
//Российский экономический журнал. 1994. №12 (с данными зарубежных
исследований).
6. Еропкин А., Сидорова Н. Имидж
руководителя – М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 1997 – 62 с.
7. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А.
Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело,
1993.
8. Каконин В.И., Ошуркова Н.А. Новые
подходы к формированию руководителя //Управление персоналом – 1998 – №4.
9. Кибанов А.Я., Захаров Д.К.
Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 1993.
10. Комаров Е.И. Искусство совместимости стилей
руководителей //Управление персоналом – 1998 – №3.
11. Малышев К. Б. Системный подход в типологии
психологических характеристик личности руководителя // Деп. в ВИНИТИ № 3695–В98
от 16. 12. 98.
12. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева
З.П. и др. – М.: ИНФРА–М, 1995.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента: Пер. с анг. – М.: Дело ЛТД, 1995.
14. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические
концепции и новые подходы. – Казань, 1994.
15. Основы менеджмента: Учебник. – М.: «Триада,
Лтд», 1996.
16. Сперанский В.И. Руководить – значит действовать //
Промышленный вестник России. 1995. № 7.
17. Старобинский Э.Е. Авторитет менеджера //Управление персоналом
– 1997 – №6.
18. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала
предприятия – М. Дело, 2000.
19. Управление организацией / Под ред. А.Г, Поршнева и др.
– М.: ИНФРА – М, 1998.
20. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред.
А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997.
21. Шекшня С.В. Управление персоналом современной
организации. – М.: Интел–Синтез, 1996.
22. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. – Киев, 1991.
Приложение
ВАШ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
На
каждый вопрос нужно отвечать «а», «б» или «в».
1.
Передача полномочий
а) сосредоточиваете у себя
б) делите с сотрудниками
в) передаете другим, но на контроль тратите времени
больше, чем если бы выполняли сами
2:
Установление ответственности
а) берете полностью на себя
б) делите с подчиненными
в) стараетесь возложить на подчиненных
3.
Активность и инициативность
а) должны быть только от руководителя
б) и от руководителя, и от подчиненных
в) руководитель избегает ее и ждет инициативу со стороны
4.
Выработка решений по управлению коллективом |
а) единолично
б) вместе с подчиненными
в) решение вопросов затягиваете, особенно сложны
5.
Поведение при недостатке знаний
а) решаете сами вопросы, даже если слабо их знаете
б) не скрываете своего незнания
в) не стремитесь восполнить пробелы в знаниях
6.
Позиция относительно самостоятельности подчиненных
а) навязываете им свое мнение
б) заинтересованы в их самостоятельной работе
в) подчиненные предоставлены сами себе
7.
Преобладающие методы руководства
а) обычно приказываете, а не просите
б) обращаетесь за советами и просьбами к подчиненным
в) часто делаете выговоры и замечания подчиненным
8.
Способ поддержания дисциплины
а) требуете формального ее соблюдения
б) требуете беспрекословного подчинения
в) не в состоянии контролировать
9.
Осуществление контроля деятельности подчиненных
а) постоянно и жестко контролируете и вмешиваетесь
б) контролируете регулярно, но не вмешиваетесь
в) контролируете от случая к случаю
10.
Характер требовательности к подчиненным
а) придираетесь
б) требуете по принципу «давай–давай»
в) эпизодически предъявляете требования
11.
Реакция на советы и возражения подчиненных
а) не считаетесь с их возражениями
б) советуетесь регулярно
в) не всегда имеете свое мнение,
подчас подчиненные дают вам не только советы, но и указания, аргументируя их
12.
Восприятие критики со стороны подчиненных
а) отрицательно относитесь к такой критике
б) на критику не обижаетесь и стараетесь использовать ее
для улучшения обстановки в коллективе
в) критику выслушиваете, но ничего не меняете
13.
Состояние контактов с подчиненными
а) держитесь от подчиненных на расстоянии
б) регулярно общаетесь с ними и информирую о проблемах
в) вступаете в панибратские отношения
14.
Психологический такт в общении
а) груб и нетактичен
б) вежлив и доброжелателен
в) в общении равнодушен
15.
Самооценка
а) считаете себя незаменимым
б) ничем не обнаруживаете своего превосходства
в) безразличны к тому, как вас оценивают
16.
Соотношение решений функциональных и социально–психологических задач
а) интересуетесь решением только функциональных целей
независимо от настроения подчиненных
б) стараетесь создать в коллективе хорошие отношения
в) подходите к работе формально, не заинтересованы в ней
17.
Сотрудничество и взаимное доверие
а) в коллективе нет отношений сотрудничества
б) работники поддерживают дружеские отношения
в) работники безразличны друг к другу
18.
Ближайшее окружение
а) подчиняется руководителю безоговорочно
б) состоит из квалифицированных специалистов
в) исполнители считают себя более квалифицированными,
чем руководитель
19.
Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя
а) не снижается
б) повышается
в) снижается
20.
Отношение к нововведениям
а) консервативное
б) охотно их поддерживаете
в) стараетесь их избегать
Рис. 1 Модель влияния руководителя на
подчиненного
Рис. 2 Стиль управления мэра города и его заместителя по общим вопросам
администрации г.Копейск по их собственной оценке самих себя
Рис. 3 Стиль
управления, необходимый в нашей администрации по моему мнению
Рис. 4 Стиль управления в аппарате администрации с точки зрения населения
* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.
ВВЕДЕНИЕ
Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись для достижения какойлибо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой ктото из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой его подчиненным, исполнителем.
Управление, в широком понимании этого термина, — непрерывный процесс воздействия на объект управления для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов. Каждый специалист в области управления обязан владеть теорией, практикой и искусством управления, уметь четко определять цели своей деятельности, определять стратегию и тактику, необходимые для их достижения, принимать управленческие решения и нести персональную ответственность за них.
Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами. Принципиальные изменения в политической и экономической жизни страны, развитие демократических принципов управления общественным и частным производством настоятельно требуют от руководителей глубокого изучения современных методов и форм управления трудовыми коллективами. Функции руководителя значительно усложнились. Все управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени сложности. Данная работа посвящена анализу повседневной деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные стили и методы управления. Работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.
При написании работы ставилась цель определить влияние методов и стилей руководства на деятельность организации в целом и на внутреннюю атмосферу в коллективе, а также выяснить, какие качества необходимы руководителю для успешного и эффективного управления организацией.
Задача данной работы – научиться выбирать эффективные методы и стили управления, направленные не только на улучшение экономических показателей деятельности организации, но и на удовлетворение потребностей сотрудников.
Объектом данного исследования будет выступать руководитель, как основная сила в организациях, координирующая деятельность подсистем и определяющая их взаимосвязь с окружающей средой. Предметом – методы, стили управления.
1. Характеристика руководителя.
Управленческая деятельность, как и любая иная деятельность, может характеризоваться разным уровнем ее качественных параметров, выполняться с большей или меньшей эффективностью. Это определяется многими факторами, но в первую очередь зависит от тех личностных и профессиональных качеств руководителя, необходимость в которых определяется содержанием и характером управленческой деятельности. Характеристики руководителя, строго говоря, это те свойства индивида, которые выступают в функции способностей, но не являются ими. Вместе с тем их влияние и на успешность управленческой деятельности, и на саму возможность ее осуществления, и на предпочтение личностью этой деятельности в качестве своего профессионального выбора чрезвычайно велико. Личность руководителя можно представить в виде трех групп характеристик, которые составляют: биографические характеристики, способности и черты личности.
1.1. Биографические характеристики.
К ним относятся:
Возраст руководителя.
В целом отсутствует какаялибо прямая и однозначная связь между ним и успешностью деятельности. Однако возрастной фактор, несомненно, очень важен для ее выполнения. Вопервых, показана связь между ним и иерархическим уровнем руководителей. Обычно наиболее крупные руководящие посты занимают люди очень зрелого или даже преклонного возраста. Вовторых, функцией возраста является богатство профессионального опыта, а следовательно, и возможности эффективного осуществления управленческой деятельности. Втретьих, пропорционально возрасту происходит карьерное продвижение. В четвертых, от возраста зависит соотношение продуктивных и репродуктивных методов управления: вторые, как правило, усиливаются, а первые – наоборот. Впятых, имеет место и возрастная динамика предпочитаемых стилей руководства – в основном, в сторону их ужесточения. Если отмечать наиболее общую тенденцию динамики эффективности управленческой деятельности в зависимости от возраста, то она будет позитивной.
Возраст это во многом опыт; не только природная, но и социальная характеристика человека, в том числе и руководителя. Но возраст руководителя не может быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. Зависимость между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной.
Пол руководителя. Данная характеристика привлекает в последнее время все большее внимание со стороны исследователей, которые пытаются объяснить различие между мужским и женским поведением в роли руководителя. Особый интерес и множество публикаций в различных изданиях посвящены модели женского поведения. Это объясняется тем, что в жизни современного общества трудно найти область, в которой женщина не играла бы важной, если даже не главной роли. Женщины занимают посты президента, премьер министра, руководителя крупной политической партии, дипломата, бизнесмена и даже министра обороны. Но исследователи отмечают, что в отдельных видах деятельности, требующих от участвующих в них людей значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин ведут себя робко. Поэтому женщины реже становятся лидерами и проявляют малую склонность, чем мужчины добиваться этой роли. Это объясняется тем, что мужчины обладают большей компетентностью в решении групповых задач, а так же их стремлением обладать преимуществом в группе. Особое значение имеет наличие определенного стандарта поведения принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ожидают и соответствующее поведение. А женщинам, для того чтобы к ним относились, как к достойным руководителям приходится доказывать свои способности и присущие им деловые качества. Исследователи так же определили еще одно существенное различие между мужчинами и женщинами руководителями, а именно, большой интерес женщин к отношениям между людьми. Женщины превосходят мужчин в демократичности руководства, а, следовательно, и в степени ориентации на человеческие отношения. Но, пока нельзя с уверенность утверждать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Слишком невысок процент женщин руководителей по сравнению с представительством на этом посту сильной половины человечества.
Социально экономический статус и образование. Данные характеристики очень важны для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью компании, иностранными языками. В настоящее время руководители стремятся овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими, юридическими. В нашей стране повысилась необходимость у руководителей в знании иностранных языков. Этому способствовало сотрудничество многих предприятий с аналогичными иностранными организациями. И руководитель как лицо организации должен в совершенстве обладать хотя бы одним общепринятым английским языком. Повысился интерес у руководителей и к психологическим вопросам управления. Многие из них проходят обучение и стажировку в престижных западных школах бизнеса.
Социально экономический статус человека способен оказать значительное влияние на развитие менеджерской карьеры. Как заметил Ф. Фидлер «один из наиболее надежных способов стать президентом компании родиться в семье, которая владеет этой компанией». Но многие руководители (например, Форд, Якокка) начинали свой путь с самого начала, «с нуля» и покорили высокие вершины бизнеса. Поэтому путь наверх в менеджменте не заказан никому.
1. 2. Способности.
Все способности можно разделить на общие (к ним относятся интеллект) и специфические (знания, умения и т.п.). Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект. Еще в 60е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели, обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказываются менеджеры не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень. Но все эти данные не являются какимто стандартом для интеллектуального потенциала. Какойто конкретный эффективный руководитель может иметь достаточно низкие результаты по проведенному тесту интеллекта. Более поздние исследования, проведенные Ф. Фидлером и А. Лейстером, показали, что на взаимосвязь между интеллектом и эффективностью работы оказывают воздействие и другие факторы. К ним относятся: мотивация и опыт руководителя, а так же его отношения с вышестоящим руководством и подчиненными. Недостаточная мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим руководством имеют как следствие снижение влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.
1. 3. Черты личности.
К числу наиболее часто упоминаемых в различных исследованиях черт личности относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность. Рассмотрим каждую из этих характеристик в отдельности.
Доминантность – черта личности, состоящая в способности и потребности оказывать влияние на других людей и подчинять их своей воле. Она является личностной основой для реализации главного механизма регуляции управленческой деятельности – механизма властных отношений в ней. Показано, что при наличии достаточно жестких доминантных отношений руководителя и подчиненных последние реализуют свой «рабочий потенциал» на 60 – 65%. Доминантность является предпосылкой авторитарного стиля руководства. Опытные руководители с выраженной доминантностью стремятся, однако, сочетать авторитарные методы с демократическими, что способствует еще большему вовлечению «рабочего потенциала» подчиненных. Руководителю необходимо обязательно обладать данной характеристикой, так как трудно представить, как можно эффективно управлять людьми, не оказывая на них влияния. Влияние на людей должно быть основано не только на должностных полномочиях, но и психологопедагогических особенностях общения руководителя с подчиненными. Влияние должно иметь основой справедливый подход руководителя к подчиненному.
Уверенность руководителя в себе как следующее важное личностное качество оказывает позитивное влияние на управленческую деятельность по двум основным направлениям. Вопервых, она является стабилизатором личных усилий – индивидуальной деятельности руководителя, придавая ей своеобразный стержень и препятствуя внешним возмущающим воздействиям. Наоборот, ее недостаток ведет к поведению, характерному для так называемых руководителейфлюгеров, чутко и чрезмерно гибко реагирующих на внешние влияния. Их реакции, однако, столь «гибки», что теряется самостоятельная линия поведения. В конечном итоге, это проистекает изза аморфности собственной профессиональной позиции, неуверенности в ее правомерности и, главное, в своих возможностях по ее реализации. Вовторых, подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя. В силу механизмов идентификации, переноса, эмпатиии они воспроизводят поведенческие установки руководителя в своей деятельности. Если они негативны, то это сразу же многократно откликается в деятельности многих людей, выступая своеобразным резонатором напряженности, неуверенности. Влияние этой характеристики непосредственно отражается на подчиненных, которые в случае уверенности руководителя ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в завтрашнем дне. Таким образом, определенный психологический комфорт обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания. Неуверенный в себе руководитель не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга.
Три следующие черты эффективного руководителя – эмоциональная стабильность, стрессоустойчивость и креативность. В отношении эмоциональной стабильности надо отметить, что она важна для обеспечения надежной индивидуальной деятельности руководителя. В психологии описан механизм возникновения отраженных состояний, когда состояние, развивающееся у одного из членов группы, в особенности – у ее лидера, индуцируется на других членов группы – как осознанно, так и неосознанно. Следовательно, и негативные состояния, возникающие у руководителя в связи с его низкой эмоциональной стабильностью, могут многократно отражаться в состояниях подчиненных. Они при этом также многократно усиливаются. Тем самым возникают предпосылки для снижения эффективности всей совместной деятельности группы. Эмоциональная уравновешенность должна проявляться в контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями. Отношения между руководителем и подчиненными должны быть ровными, деловыми и не зависеть от личной симпатии и собственного настроения. Эмоциональная уравновешенность сказывается на эмоциональном состоянии подчиненных. Негативный всплеск эмоций у руководителя может понизить чувство уверенности у подчиненных, следствием этого будет снижение их деловой активности. Работники будут вынуждены бороться с собственными чувствами, а не с рабочими проблемами. Эмоциональная неуравновешенность может подрывать имидж руководителя в глазах деловых партнеров. Но постоянное подавление негативных эмоциональных реакций, сдерживание их способны обернуться неприятными для личности последствиями неврозами и развивающимися на их основе психосоматическими заболеваниями типа, например, гипертонической болезни или язвенной болезни желудка. Поэтому руководитель должен обратить особое внимание на средства эмоциональной разрядки. Снятие напряжения может происходить во время занятий физическими упражнениями, общение с друзьями и близкими людьми, увлечение всевозможными хобби. Креативность или способность к творческому решению задач. Залогом эффективного руководства является то, способен ли руководитель видеть элементы новизны и творчества в деятельности своих подчиненных, а также поддерживать их начинания.
Стремления к достижениям и предприимчивость тесно взаимосвязаны и находятся в причинноследственных отношениях. Будучи причиной и фактором предприимчивости, стремление к достижениям базируются на одной из фундаментальных потребностей – мотивации достижения. Данная потребность всесторонне описана в концепции мотивации достижения Д. МакКлелланда, который выявил, в частности, ряд характерных особенностей, присущих людям с высоким уровнем ее развития.
Вопервых, несклонность подвергать себя чрезмерному риску, умение ставить перед собой достаточно взвешенные, умеренные цели; эти люди стремятся к тому, чтобы риск был контролируем и прогнозируем. Вместе с тем они отнюдь не избегают риска как такового, отчетливо понимая, что риск – неотъемлемое условие достижений и полностью безрисковое поведение не приводит к ощутимым достижениям, которые для них стоят на первом плане. Вовторых, они предпочитают такие ситуации, в которых ответственность за их преодоление лежит лично на них, а успех при этом зависит, в основном, отличных усилий и способностей. Иными словами, они предпочитают те ситуации, в которых они находятся в позиции «хозяина» своего поведения. Такое поведение удовлетворяет еще одну присущую им потребность – потребность в самодетерминации. Втретьих, эти люди не только не избегают обратной связи, информирующей их о результатах своего поведения, а наоборот – позитивно относятся к ней и стремятся получить как можно более полную и объективную информацию о результатах своего поведения. Эта информация рассматривается ими как средство, на основе которого можно и нужно корректировать свое поведение с целью придания ему большей эффективности и достижения более высоких результатов. Стремление к достижению цели и предприимчивость важнейшие черты современного руководителя. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. Руководитель не должен останавливаться на половине дела, должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск.
Ответственность и надежность в выполнении заданий также взаимосвязаны и взаимообусловлены. Надежность в значительной мере тождественна умению «держать слово», добиваться таких результатов деятельности и так строить ее, чтобы обеспечить реализацию принятых на себя обязательств. Без этого, разумеется, управленческая деятельность невозможна, а отношение к руководителю, даже если оно было исходно позитивным, быстро меняет свой знак – как со стороны подчиненных, так и со стороны других руководителей. Дефицит этих человеческих качеств мы постоянно ощущаем в повседневной жизни. Руководитель должен предпочитать ситуации, в которых необходимо нести персональную ответственность за принятое решение. Он должен быть ответственным и надежным человеком, так как он является примером и олицетворением идеальной личности у своих подчиненных.
Наряду с этим существуют большие индивидуальные различия в мере принятия ответственности. Более распространена субъективная тенденция к уходу от ответственности. Однако в ряде случаев ответственность может восприниматься и как субъективно предпочитаемое явление, и тогда говорят о своеобразной потребности в ответственности. Она, в свою очередь, тесно связана с мотивацией достижения и высоким развитием потребности в ответственности. Она, в свою очередь, тесно связана с мотивацией достижения и высоким развитием потребности в самодетерминации своего поведения. Позиция руководителя в системе управления требует высокой степени развития этих потребностей, что и делает указанные личностные качества профессиональнозначимыми.
Независимость личности. В процессе управления неизбежно возникают разные точки зрения, столкновение индивидуальных позиций, интересов, мнений. Кроме того, руководитель испытывает постоянное «давление сверху» со стороны вышестоящих инстанций. Если он не обладает достаточно устойчивыми внутренними ресурсами, способными противостоять этим «верховым» и «низовым» давлениям, то управление приобретает черты хаотичности, а стиль управления трансформируется в попустительский. Давая на первых порах некоторые иллюзорные выгоды, такая позиция очень негативна в средне и долгосрочной перспективе. Наоборот, именно независимые, так называемые «неудобные» руководители могут вначале трудно приниматься коллективом и вступать в конфликты с вышестоящими инстанциями. Но в конечном итоге они добиваются значительно больших результатов. Данная характеристика, несомненно, является важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации. Какие бы советы ни принимал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает всегда сам. Чем самостоятельнее ведет себя руководитель, тем больше проявляется его независимость. Но это не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег или подчиненных. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, а также поддерживал это свойство в подчиненных.
Общительность, являясь очень важной сама по себе, выступает, однако, и аспектом более общего личностного качества – социабельности. Это – способность, состоящая в умении строить межличностные отношения, а также в потребности к установлению широких социальных контактов. Она имеет многочисленные проявления, начиная от позитивного восприятия контактов как таковых и кончая искусством строить межличностные и профессиональные отношения, эффективно влиять на других. Важность этой способности для руководителя определяется тем, что она лежит в основе коммуникативной и организационной функций. Они, как было показано в предыдущих главах, являются «сквозными», «связующими» т. е. основными во всей структуре управленческой деятельности. По результатам научных исследований более трех четвертей своего рабочего времени руководитель затрачивает на общение. Поэтому коммуникационные способности у руководителя должны быть достаточно высокими. Многие деловые связи, руководство подчиненными начинается с общения.
Рассмотренные качества и характеристики, являясь, безусловно, важными для обеспечения эффективности управленческой деятельности, в то же время не исчерпывают собой всего перечня качеств и способностей, необходимых для нее. В теории управления существует множество такого рода перечней, более или менее подробно описывающих состав характеристик руководителя. Теснота связи и степень взаимопроникновения управленческих способностей друг в друга выражена настолько, что к их структуре с полным правом можно применить выражение «все состоит из всего» каждая отдельная способность, фактически, является эффектом объединения многих иных способностей и качеств личности.
2. Стили управления.
Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации определяется как стиль руководства.
Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных.
Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.
Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся ситуации, способен преодолеть трудности и привести систему к неожиданно высоким конечным результатам.
Четко классифицировать стили управления весьма трудно, так как каждая организация имеет свои неповторимые специфические особенности, и каждый руководитель уникален, наделен своими неповторимыми способностями, талантами.
Традиционно различают следующие стили управления: авторитарный (он же автократический, административный, волевой, директивный), сосредоточенный исключительно на работе (одна крайность), демократический (он же коллегиальный, товарищеский) и либеральный (свободный, нейтральный, анархический, попустительский, невмешивающийся, разрешительный, формальный, номинальный), сосредоточенный на человеке (другая крайность).
Авторитарный стиль управления. Руководитель является сторонником централизации управления, обладает достаточной властью, жестко диктует свою волю исполнителям и чаще всего обращается к потребностям низших уровней исходя из концепции, что люди по своей природе ленивы, избегают работы и ответственности и, чтобы заставить их трудиться, нужно использовать принуждение, контроль и угрозу. Он принимает решения единолично, основываясь на личном опыте и интуиции, директивно определяет функции подчиненных, не давая им возможности проявлять инициативу, строго контролирует их действия, пресекает всякую критику в свой адрес и наделяет исполнителей минимумом информации: только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Формально такой руководитель опирается на установленную управленческую иерархию, действующую структуру управления и на систему прав и обязанностей работников. Манерами поведения и часто даже внешне авторитарные руководители похожи друг на друга: угрюмый, неприветливый, всегда озабоченный, «сам не шучу и другим не позволю». Однако авторитарная власть, не знающая сострадания и компромиссов, не обязательно характерна для сильной личности. Чаще такой стиль руководства предпочитают слабые и примитивные начальники, стремящиеся стать «незаменимыми». Тем не менее, не нужно сразу же отбрасывать этот стиль руководства: миллионы людей, особенно старшего поколения, воспитанные советским строем, считают его совершенно естественным и единственно правильным — «приказ начальника — закон для подчиненных». При особых, экстремальных ситуациях, при жестком дефиците времени (война, пожар, стихийные бедствия, кризисная ситуация на фирме) этот стиль управления является оправданным, жесткая централизация гарантирует оперативность выполнения решений и их надежный контроль.
Демократический (коллегиальный) стиль управления. Базируется на другом понимании человеческой сущности: труд — процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством. Руководитель сознательно децентрализует свою управленческую власть, консультируется с подчиненными при выборе решений, передает им имеющуюся информацию, апеллирует к более высокому уровню потребностей человека, не навязывает свою волю, часто делегирует подчиненным свои полномочия. При этом стиле управления задействованы каналы коммуникаций, инициатива всячески стимулируется, что способствует двустороннему обмену мнениями для достижения взаимопонимания. Подчиненные убеждены, что, выполняя требования начальника, они получат вознаграждение, адекватное их усилиям, и заинтересованно воспринимают управляющие решения, в подготовке которых они сами зачастую принимали участие. При демократическом стиле управления основная функция руководителя — координация и ненавязчивый контроль, дисциплина базируется на сознательности работников, а не на страхе перед начальником. В таких коллективах редко возникают конфликты, общность взглядов, позиций и высокий престиж руководителя создают благоприятные условия для принятия решения на основе плюрализма мнений. Однако коллегиальный тип руководства требует много времени на разработку и согласование управленческого решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности. Демократизация общества, на которую совсем недавно возлагались большие надежды, оправдала их далеко не полностью.
Либеральный (разрешительный) стиль управления. Характеризуется минимальным участием руководителя в управлении, и коллектив имеет полную свободу принимать самостоятельные решения по основным направлениям производственной деятельности предприятия (согласовав их, естественно, с руководителем). Такой стиль управления оправдан в том случае, если коллектив выполняет творческую или индивидуальную работу и укомплектован специалистами самой высокой квалификации с оправданно высокими амбициями. Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность, преданность общему делу и творческую инициативу всех членов коллектива, хотя управлять таким коллективом — задача не из легких. Тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения. Руководительлиберал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей. Самое опасное испытание для либерального стиля управления — возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных, неординарных личностей. В таких случаях либеральность может превратиться в попустительство, а коллективу грозит опасность разделиться на враждующие группировки. Популярна графическая интерпретация стилей руководства (рис. 1), которая получила название «решетка менеджмента» и наглядно раскрывает суть этих стилей.
Предложенная американскими учеными Р. Блейком и Д. Моутоном «решетка менеджмента» в своеобразной «системе координат» отражает рассмотренные выше стили руководства и наглядно демонстрирует, что идеальным, самым продуктивным должен быть стиль с координатами 9—9, когда наиболее полно учитываются нужды производства и потребности коллектива.
Сравнивая приведенные выше стили управления и вспоминая всеобщее ликование при переходе от социалистического пути развития к демократизации общества, можно сделать якобы обоснованный вывод в пользу демократического стиля управления. Но вот что пишет крупный немецкий социолог Д. Сцелл: «Сегодня с откатом к авторитаризму в общей политике демократия сама по себе не представляет больше ценности. Оценка негативного воздействия демократии в экономических терминах стала распространенным явлением. Современный всемирный кризис объясняется некоторыми хорошо известными авторами как результат государства всеобщего благосостояния, т.е. слишком большого участия народа. Элитарность снова вернулась. Социальные различия стали предметом гордости». Много спорного в этом утверждении, но и в России демократические деятели, как и многие их лозунги, потерпели фиаско.
Очевидно, что ни один стиль руководства не является универсальным для любой производственной ситуации. Чаще встречаются смешанные, гибридные стили, нередки случаи, когда авторитарный по своим убеждениям начальник внешне ведет себя весьма демократично: вежлив, приветлив, готов выслушать мнение коллег, но его решения давно готовы и ни в чьих рекомендациях он не нуждается. При возникновении экстремальных ситуаций либеральный, «добрый и мягкий» руководитель обязан проявить свою волю, и тогда его стиль управления организацией будет жестким, авторитарным. Если же коллектив состоит из высококвалифицированных сплоченных специалистов своего дела, то авторитарный стиль в этом случае будет явно неуместным.
Стиль управления чаще всего зависит от стабильности или изменчивости окружающей среды: при изменении ситуации авторитарный руководитель может не справиться единолично с выбором оптимальной стратегии и ему придется привлекать к выработке решения все творческие силы коллектива; чем сложнее решаемые задачи, тем более обоснованными будут коллегиальные методы управления. При спокойной атмосфере внутри коллектива и стабильности внешней среды авторитарный стиль управления оправдывает себя. Стиль управления и квалификация персонала, как и срочность решения управленческих задач, связаны между собой обратной зависимостью: чем ниже квалификация сотрудников и чем меньше времени на решение задачи, тем более четкими, конкретными, а, следовательно, и, жесткими должны быть указания руководителя. Высококвалифицированные сотрудники предпочитают постановку задач не в строго структурированной форме, что оставляет свободу, более широкое поле деятельности и стимулирует удовлетворение высших потребностей личности — власти, самоутверждения, успеха. Сотрудники, привыкшие к послушанию и не имеющие выраженной индивидуальности, предпочитают более жесткое, конкретное и ясное управление при хорошем вознаграждении и сохранении стабильной, спокойной рабочей обстановки.
Умение быть пластичным, многовариантным, искусно владеть всеми регистрами стилей руководства — высокое мастерство. Каждый руководитель неповторим, имеет свой жизненный и производственный опыт, свои принципы, идеалы, и рекомендовать ему какойлибо стиль управления как эталонный было бы ошибкой, тем более что далеко, не всегда эти стили проявляются в явном, чистом виде.
3. Методы управления
Реализацию целей и задач организации руководитель осуществляет путем применения различных методов. Методы управления это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.
Направленность методов управления всегда одна и та же они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности – на персонал организаций (предприятий, компаний, фирм).
3.1. Административные методы управления
Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Они ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность.
Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.
На предприятии, где имеет место высокий уровень организационных воздействий, доведённых до стандарта предприятия и регламентов управления, и высокая трудовая и исполнительская дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных воздействий. Те предприятия, которые не довели воздействия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии, и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства. С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать “писаные инструкции” и работать по правилам, утверждённым администрацией.
Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.
Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является приказ. Он обязывает подчинённых точно выполнить принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение влечёт за собой соответствующую санкцию. Приказ обычно состоит из пяти частей: констатация ситуации или события, меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения.
Распоряжение выступает в качестве второго основного вида распорядительного воздействия. Оно обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжение может содержать все перечисленные выше части приказа и так же, как и приказ, обязательно для исполнения перечисленными в нём подчинёнными. Отличие распоряжения от приказа заключается в том, что оно не охватывает все функции предприятия и обычно подписывается заместителями руководителя предприятия.
Указания и инструкции являются локальным видом организационного воздействия и чаще всего направлены на оперативное регулирование управленческого процесса в короткие сроки и для ограниченного числа сотрудников. Если указания или инструкции даются в устной форме, то они нуждаются в чётком контроле исполнения или должны быть основой высокого доверия в схеме отношений “руководительподчинённый”. Кроме того, при их реализации выше степень исполнения решений.
Инструктирование и координация работы – это методы руководства, основанные на передаче подчинённому правил выполнения трудовых операций.
Наставление – метод однократного применения со стороны руководителя, когда он пытается аргументировано объяснить целесообразность трудового задания для подчинённого. В случае отказа подчинённого повторная попытка нецелесообразна, т.к. приведёт к потере авторитета руководителя.
Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Невыполнение работником трудовых обязанностей существует тогда, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная квалификация для выполнения порученной работы и др.), то он не может быть привлечён к дисциплинарной ответственности. Для привлечения работника к дисциплинарной ответственности необходимо наличие трёх условий: неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных) обязанностей; противоправные действия или бездействие работника; нарушение правовых норм по вине работника. Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия, а также другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законном порядке соответствующие права. Право налагать дисциплинарные взыскания могут иметь начальники цехов, руководители отделов и служб, руководители самостоятельных структурных подразделений, начальники участков. Увольнение могут осуществлять только руководители предприятия, руководители же структурных подразделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий.
За проступки в сфере трудовых правоотношений могут также применяться наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К таким мерам можно отнести лишение провинившегося сотрудника премий, предусмотренных Положением об оплате труда. В ряде случаев допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания.
Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причинённый предприятию, с которым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещён предприятием. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной.
Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений. Различают такие виды административного взыскания, как предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов.
Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия. Демократизация управления и развитие рыночных отношений в стране, развал централизованной административной системы и деформация Морального кодекса строителя коммунизма понизили роль административных методов управления на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствует использованию административных методов. К ним относятся рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет, превышение темпов роста цен на потребительные товары над темпами роста заработной платы, нарушение привычного уклада жизни в семье.
3.2. Экономические методы управления
Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма.
Экономические методы должны базироваться на товарноденежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.
Путём совместного анализа экономических законов и категорий, товарноденежных отношений и принципов рыночной экономики разработалась новая схема классификации экономических методов управления:
Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любого предприятия (организации), которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что предприятия – свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнёром других предприятий в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов предприятия с учётом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.
Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.
Хозяйственный расчёт является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объём продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счёт полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников. Хозяйственный расчёт основан на самостоятельности, когда предприятия (организации) являются юридическими лицами и выступают на рынке свободными товаропроизводителями продукции, работ и услуг. Самоокупаемость предприятия определяется отсутствием бюджетного финансирования и дотационности в покрытии убытков, т.е. оно полностью окупает свои затраты за счёт доходов и в случае длительной убыточности объявляется банкротом. Самофинансирование является главным принципом расширенного воспроизводства и развития предприятия за счёт собственной прибыли.
Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.
Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия – прибылью.
Руководитель предприятия может с помощью перечисленных выше пяти компонентов оплаты труда регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда – сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня. Если руководитель чрезмерно жаден или расточительно щедр в оплате труда, то его перспективы не безоблачны, т.к. в первом случае работники «разбегутся», а во втором доживут до разорения предприятия.
Рабочая сила является главным элементом любого трудового процесса, обеспечивающим переработку предметов труда с помощью средств труда в конечный продукт. Это всегда главная ценность любого предприятия или организации.
Рынок труда является неотъемлемой частью рыночной экономики и представляет собой совокупность экономических отношений, складывающихся в сфере обмена. Он является составной частью механизма формирования и изменения пропорций общественного воспроизводства, предопределят распределение рабочей силы пропорционально структуре общественных потребностей и уровню материального производства, обеспечивает поддержание равновесия между спросом на труд и предложением рабочей силы, формирует резервы в сфере обращения и позволяет увязать экономические интересы субъектов трудовых отношений.
Одной из составляющих на рынке труда, наряду со спросом и предложением, является цена на рабочую силу. Оплачивая рабочую силу как дорогой товар, собственник стремиться наиболее эффективно её использовать. И здесь на первый план выступают экономические факторы, которые заставляют руководителей и организаторов производства уделять первостепенное внимание устранению простоев, потерь рабочего времени, обеспечению соответствующего уровня производства, труда и управления. Эффективное использование рабочей силы требует, чтобы этот дорогой товар находился в работоспособном состоянии. Следовательно, необходимо заниматься условиями труда и быта работников, постоянно развивать их способность к труду путём непрерывной системы подготовки и переподготовки кадров, повышения их квалификации. Всё это увеличивает цену на рабочую силу.
В настоящее время изза низкой цены на рабочую силу нельзя говорить об оздоровлении условий труда, социальном прогрессе и ускорении научнотехнического прогресса. Поэтому влияние рынка труда на повышение эффективности производства имеет первостепенное значение.
Важное значение имеют стоимость рабочей силы и уровень жизни. Стоимость рабочей силы является денежным мерилом оплаты труда и в рыночных условиях определяется путём спроса и предложения. Однако стоимость рабочей силы не может быть ниже прожиточного минимума, умноженного на число членов семьи работника; в противном случае происходит деградация трудящихся. Поэтому руководитель предприятия должен заботиться о неуклонном росте уровня жизни своих работников – главном факторе роста материальных и духовных потребностей.
3.3. Социальнопсихологические методы
Социальнопсихологические методы это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).
Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.
3.3.1.Социологические методы управления
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Элементы, регулируемые с помощью социологических методов, включают:
Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.
Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы, затем, в ходе диалога с собеседником, получение необходимой информации. Интервью идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем, требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.
Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе и является неотъемлемой частью социологии личности. Личностные качества можно разделить на деловые (организационные), которые необходимы для выполнения конкретных функций и задач, и моральные (нравственные), отражающие проявление личной морали человека. В кадровой работе необходимо также знать достоинства и недостатки сотрудников, исходя из которых им подбирается рабочее место, намечается служебная карьера и обеспечивается продвижение.
Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующего действия и поведение человека в обществе с помощью нравственных норм. В процессе исторического развития человечества нравственные нормы получили обыденное выражение в виде народной мудрости и идейное обоснование в религиозных учениях на основе идеалов добра и зла, чести и бесчестия, мудрости и глупости, одобрения или осуждения.
Партнерство составляет важный компонент любой социальной группы и заключается в налаживании разнообразных форм взаимоотношений, на базе которых организуется общение людей. В партнерстве люди выступают как равноправные члены во взаимоотношениях между собой в отличие от формальной связи руководителя с подчиненным, где имеет место зависимость одного человека от другого. Различают такие формы партнерства: деловое, дружеское, по увлечениям (хобби), семейное между родственниками, сексуальные интимные взаимоотношения людей. В партнерстве отношения строятся на основе взаимоприемлемых психологических способов убеждения: подражании, просьбах, советах, похвалах. Когда на работе деловые отношения поддерживаются в форме дружеского партнерства и общих увлечений, это всегда способствует созданию хорошего психологического климата в коллективе.
Таким образом, партнерство составляет один из ключевых компонентов корпоративной культуры предприятия и социологических методов в работе с персоналом.
Соревнование является специфической формой общественных отношений и характеризуется стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению. История соревновательности идет из глубины веков. Оно являлось формой выживания лучших представителей рода сильных, умных, мужественных, здоровых, и в итоге стало движущей силой развития общества. Результаты соревнования новые открытия, изобретения, произведения искусства, рекорды в спорте, достижения в производстве.
Идея соревнования и лидерства была активно поддержана классиками марксизмаленинизма и материализована в форме социалистического соревнования: стахановское движение, ударничество и новаторство, коммунистические субботники, движение за коммунистический труд. Дальнейшее развитие соревнования было заформализовано при попытке охвата всех трудящихся в 70х гг. и окончательно похоронено после развала КПСС и кризиса экономики бывшего СССР.
Интересно, что западные, и, прежде всего, японские компании, тщательно изучив опыт социалистического соревнования, успешно применили его к национальному менталитету своих рабочих и корпоративному интересу фирмы в виде кружков качества, рабочих советов и др.
Общение — это специфическая форма взаимодействия людей на основе непрерывного обмена информацией. Межличностное общение возникает между различными людьми в формах руководитель подчиненный сотрудник друг и других более сложных формах общения нескольких людей. Личностное общение имеет место в простых формах взаимоотношений руководителя с подчиненным, сотрудников между собой, когда существуют два субъекта коммуникаций. Вербальное, или словесное, общение возникает в процессе устного или письменного обмена информацией. Невербальное общение имеет место, когда используются другие знаковые формы передачи информации, например жесты, мимика, звуки, поза и т.д. Управленческое общение включает в себя три основных этапа: выдача распорядительной информации, получение обратной информации, выдача оценочной информации.
Переговоры это специфическая форма человеческого общения, когда две или более сторон, имеющие различные цели и задачи, пытаются увязать между собой различные интересы на основе продуманной схемы разговора (диалога) и, как правило, избегают прямого конфликта.
Конфликт форма столкновения противоборствующих сторон, имеющая свой сюжет, композицию, энергию, которые по ходу действия трансформируются в кульминацию и развязку и заканчиваются положительным или отрицательным решением проблемы. Различают межличностные конфликты, личностный конфликт между внешней средой и внутренней моралью, конфликты по поводу распределения ролей на работе, деловые конфликты изза столкновения интересов различных подразделений, семейные конфликты по различным проблемам и др.
Сигналами конфликта являются социальный кризис, напряжение в группе, недоразумения изза поступков, отклонений от норм, психологические и этические инциденты на работе и в быту, дискомфорт или интуитивное ощущение неловкости в компании или на работе
Итак, знание социологических методов управления позволяет руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социальнопсихологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно систематически (не реже одного раза в год) проводить социологические исследования в коллективе; особенно полезно знать мнение членов коллектива о руководителе.
3.3.2. Психологические методы управления
Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия. Элементы, регулируемые с помощью психологических методов, включают:
Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития, и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования относят:
формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников;
комфортный психологический климат в коллективе;
формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия;
минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);
разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;
рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования
формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.
Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов.
Отрасли психологии и знание их методов исследования позволяют сделать правильный анализ душевного состояния людей, построить их психологические портреты, разработать способы устранения психологического дискомфорта и формировать хороший климат коллектива. Психология является экспериментальной наукой, изучающей отношения психических процессов в жизни человека. В центре внимания психоанализа психические процессы и мотивации влечений человека, прежде всего душевных и сексуальных. Психология труда изучает психологические аспекты профессионального отбора, профориентации, профессионального утомления, напряженности и интенсивности труда, несчастных случаев и др. Психология управления анализирует аспекты поведения людей в трудовом коллективе, отношения руководителя и подчиненного, проблемы мотивации и психологического климата. Психотерапия изучает способы психического воздействия словом, поступками, обстановкой на человека с определенными расстройствами психики с целью лечения. Такие способы, как самовнушение (аутогенная тренировка), внушение (гипноз), медитация постепенно входят в практику управления.
Типы личности характеризуют внутренний потенциал человека и его общую направленность к выполнению определенных видов работ и сферам деятельности.
Темперамент является очень важной психологической характеристикой личности для определения назначения и места каждого работника в коллективе, распределения управленческих задач и психологических приемов работы с конкретным человеком.
Черты характера определяют направленность мира человека, уровень потребности в общении. По преобладанию тех или иных черт характера людей разделяют на экстравертов и интровертов. Экстраверт чрезвычайно общителен, откликается на все новое, прерывает вид деятельности, иногда не закончив работу, если возникает новый собеседник, стимул. Мотивация деятельности непостоянна и находится в прямой зависимости от мнения окружающих, выражены альтруистические наклонности, иногда ради других человек забывает себя. Интроверт замкнут, в поведении исходит только из внутренних соображений, поэтому иногда окружающим его действия кажутся вычурными и чудаковатыми. Хорошо развита интуиция, очень точно просчитывает ситуацию, его решения часто перспективны и оправдываются в будущем. Интроверт эмоционально холоден, бедная мимика и жесты настораживают собеседников и препятствуют откровенности в разговоре.
Характеры с точки зрения отношения человека к внешнему и внутреннему миру можно рассмотреть по отношению к окружающей действительности и к другим людям (позитивное, нейтральное, негативное), по отношению к себе (завышенное, нормальное, заниженное) и к работе (учебе).
Направленность личности является важной психологической характеристикой человека и рассматривается сточки зрения потребностей, интересов, мотивов, убеждений и мировоззрений.
Интеллектуальные способности характеризуют возможности понимания, мышления, сознания человека и важны для профессиональной ориентации, оценки людей, планирования карьеры и организации движения по служебной лестнице. Главное внимание следует обратить на уровень интеллекта работника, который имеет три градации (высокий, средний, низкий). Способности рационального мышления неотъемлемое требование к руководящему персоналу и специалистам. Уровень сознания определяет соответствие сотрудника моральному кодексу предприятия. Логические способности незаменимы в инженерной и научной деятельности. Интеллектуальные способности выявляются с помощью психологических методов. Память человека является важным компонентом интеллектуальных способностей. Существуют значительные различия в объеме долговременной и оперативной памяти разных людей.
Методы познания представляют собой инструменты, с помощью которых человек изучает действительность, обрабатывает информацию и готовит проекты решений. Наиболее известными методами познания являются анализ и синтез, индукция и дедукция. Анализ предполагает изучение явления на основе классификации, разделения на элементы, определения альтернатив, исследования внутренних закономерностей. Синтез, наоборот, основан на изучении межэлементных связей, построении системы из отдельных элементов, исследовании внешних закономерностей и связей. В процессе познания анализ и синтез используются совместно, например, при построении схемы организационной структуры управления предприятием.
Индукция представляет собой умозаключение от частного к общему на основе исследования разнообразных фактов и событий, по результатам которого разрабатывается гипотеза (общее утверждение) об определенной закономерности. Дедукция, наоборот, представляет собой умозаключение от общего к частному, когда выдвигаются гипотезы (правила, принципы) в форме абсолютной истины, из которых делается вывод о частных закономерностях. Примером применения методов индукции и дедукции является разработка философии предприятия.
Познание действительности осуществляется путем ощущения и восприятия внешнего мира и информации. Они являются предметом психологии, и существуют специальные методы их развития. Философия рассматривает познание как процесс от живого созерцания до абстрактного мышления.
Психологические образы позволяют проводить обучение персонала на основе типовых образцов поведения исторических личностей, крупных руководителей и новаторов производства. Художественные образы используются для эстетического и культурного воспитания сотрудников предприятия, прежде всего молодежи. Графические образы составляют неотъемлемую часть инженерной деятельности, особенно с применением современных мультимедийных технических средств, когда проектирование новых технологий идет на компьютере. Визуальные образы весьма, полезны в кадровой работе, т.к. позволяют обеспечить узнаваемость конкретной личности в трудовом коллективе. Психологические образы являются идеальной формой отражения предметов и явлений материального мира в сознании человека. Психологические образы на чувственной ступени познания формируются путем ощущения, восприятия и представления. В процессе мышления образы формируются на основе понятий, суждений и умозаключений. Материальной формой воплощения образов выступают практические действия, разговорный язык, письменность, различные знаковые модели.
В процессе управления чаще всего используются исторические, художественные, графические, аудиовизуальные и знаковые образы. Исторические образы широко используются путем описания жизни великих людей для воспитания молодых работников и обоснования принимаемых решений.
Художественные образы являются важным компонентом дизайна помещений офисов, формирования культуры управления и технической техники. Графические образы широко используются в регламентации управления (схемы, графики, модели, генпланы) и для обоснования принятия решений. Аудиовизуальные образы являются неотделимой частью современной компьютерной и телевизионной техники, обеспечивающей работников своевременной информацией в режиме диалога человек—машина. Знаковые образы позволяют использовать математические методы для принятия управленческих решений (матрицы, модели управления, кроссворды и др.).
Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности. К способам психологического воздействия относятся внушение, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение, побуждение, осуждение, требование, запрещение, плацебо, порицание, командование, обманутое ожидание, «взрыв», метод Сократа, намек, комплимент, похвала, просьба, совет. Рассмотрим их более подробно.
Внушение представляет психологическое целенаправленное воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи его апелляции к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду. Внушение может вызвать у человека, иногда помимо его воли и сознания, определенное состояние чувств и привести к совершению человеком определенного поступка. Крайне негативной формой внушения является зомбирование личности, когда человеку прививаются строго определенные формы поведения, выходящие за пределы моральных норм (мафиозные группы, банд формирования, религиозные секты типа «аум сенрике» и др.).
Убеждение базируется на аргументированном и логическом воздействии на психику человека для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе.
Подражание является способом воздействия на отдельного работника или социальную группу путем личного примера руководителя или новатора производства, образцы поведения которого являются примером для других.
Вовлечение является психологическим приемом, при помощи которого работники становятся соучастниками трудового или общественного процесса, например выборов руководителя, принятия согласованных решений, соревнования в коллективе и др.
Побуждение — позитивная форма морального воздействия на человека, когда подчеркиваются положительные качества работника, его квалификация и опыт, уверенность в успешном выполнении порученной работы, что позволяет повысить моральную значимость сотрудника на предприятии. В советский период для побуждения к труду широко использовались такие формы, как занесение на Доску почета, вручение Почетной грамоты, присвоение звания «Победитель соревнования», «Ударник труда» и др.
Принуждение крайняя форма морального воздействия, когда другие приемы воздействия на личность не дали результатов и работника заставляют, возможно, даже против его воли и желания, выполнять определенную работу. Желательно применять принуждение только в чрезвычайных (форсмажорных) обстоятельствах, когда бездействие может привести к жертвам, ущербу, гибели имущества, людей, несчастным случаям.
Осуждение прием психологического воздействия на человека, который допускает большие отклонения от моральных норм в коллективе или результаты труда и качество работы которого крайне неудовлетворительны. Такой прием не может применяться для воздействия на людей со слабой психикой и практически бесполезен для воздействия на отсталую часть коллектива.
Требование имеет силу распоряжения. В связи с этим оно может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непререкаемым авторитетом. В других случаях этот прием может оказаться бесполезным или даже вредным. Во многих отношениях категорическое требование идентично с запрещением, выступающим в виде легкой формы принуждения.
Запрещение предполагает тормозящее воздействие на личность. К нему мы относим запрещение импульсивных действий неустойчивого характера, что, в сущности, является вариантом внушения, а также запрещение недозволенного поведения (выпивка, бездеятельность, попытка хищения или брака).
Этот метод стоит на грани двух главных методов воздействия принуждения и убеждения.
Порицание обладает убеждающей силой только в условиях, когда собеседник идентифицирует себя с руководителем: «он один из нас». В других случаях порицание воспринимается как менторское назидание, которое можно выслушать, но которому не нужно следовать. В силу того, что человек довольно активно защищает свое «Я», он часто рассматривает этот прием как покушение на свою самостоятельность.
Командование применяется тогда, когда требуется быстрое и точное исполнение без каких бы то ни было критических реакций. При выполнении команд не рассуждают. В жизни встречаются запретительные и побудительные разновидности команд. Первые: «Прекратите!», «Перестаньте нервничать!», «Замолчите!» и т.д. направлены на немедленное торможение нежелательных актов поведения. Они подаются твердым спокойным голосом или голосом с эмоционально окрашенным оттенком. Вторые: «Идите!», «Принесите!», «Выполняйте!» и т.д. нацелены на включение поведенческих механизмов людей.
Обманутое ожидание эффективно в ситуации напряженного ожидания. Предшествующие события должны сформировать у собеседника строго направленный ход мыслей. Если вдруг обнаруживается несостоятельность этой направленности, то собеседник оказывается в растерянности и без возражений воспринимает предлагаемую ему идею. Такое положение дел характерно для многих ситуаций в жизни.
«Взрыв» прием, известный как мгновенная перестройка личности под влиянием сильных эмоциональных переживаний. Применение «взрыва» требует создания специальной обстановки, в которой возникли бы чувства, способные поразить человека своей неожиданностью и необычностью. В такой обстановке у человека происходит сбой нервных процессов. Неожиданный раздражитель вызывает у него сильный стресс. Это приводит к коренному изменению взглядов на вещи, события, отдельных людей и даже мир в целом.
Метод Сократа основан на стремлении оградить собеседника от того, чтобы тот сказал «нет». Как только собеседник скажет «нет», его очень трудно повернуть в обратную сторону. Метод назван именем древнегреческого философа Сократа, который часто пользовался им, стараясь вести беседу так, чтобы собеседнику было легче сказать «да». Как мы знаем, Сократ непременно доказывал свою точку зрения, не вызывая со стороны оппонентов не только явного негодования, но даже самых незначительных негативных реакций.
Намек прием косвенного убеждения посредством шутки, иронии и аналогии. В некотором смысле формой намека может быть совет. Сущность намека состоит в том, что он апеллирует не к сознанию, не к логическому рассуждению, а к эмоциям. Поскольку намек таит в себе потенциальную возможность оскорбления личности собеседника, то пользоваться им лучше всего в ситуации конкретного настроения.
Комплимент нередко смешивают с лестью. Если сказать человеку: «Как складно вы говорите!», то это польстит ему. Лесть приятна далеко не каждому, хотя часто люди не отмахиваются от нее. Французская пословица гласит» «Лесть это умение сказать человеку то, что он сам о себе думает». Комплимент никого не обижает, он всех возвышает.
Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на человека и оказывает более сильное действие, чем осуждение. Иногда достаточно сказать молодому сотруднику: «Сегодня Вы работаете значительно лучше и если еще чутьчуть улучшите качество, то Вы достигнете превосходных результатов». Однако такая похвала опытному работнику может быть воспринята как обида, и его успехи лучше отметить в торжественной обстановке перед всем коллективом.
Просьба является весьма распространенной формой общения между коллегами, молодыми и опытными работниками и реже применяется во взаимоотношениях руководителя с подчиненными. Просящий, обращается за советом, помощью, инструкцией к другому сотруднику, когда сомневается в формах и методах выполнения работы или не в силах ее сделать самостоятельно. Просьба руководителя является эффективным методом руководства, т.к. воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважение к его личности.
Совет психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения, часто применяемый во взаимоотношениях коллег, наставников молодых рабочих и опытных руководителей. Можно сказать рабочему: «Иванов, замени инструмент» — это форма распоряжения. Можно сказать подругому: «Я Вам советую заменить инструмент». Однако в оперативной работе, требующей принятия быстрых решений, использование советов и просьб руководителем должно быть минимизировано и исключено в тех случаях, когда рабочий допускает брак и срыв заданий.
Поведение совокупность взаимосвязанных реакций, осуществляемых человеком для приспособления к внешней среде. Поведение человека можно представить в виде броуновского движения внутри достаточно широкого поля, образованного моральными нормами, принятыми в той социальной группе, к которой принадлежит человек. Общественная мораль зависит от экономического строя общества, национальной принадлежности, социального класса, уровня жизни, образования и ряда других признаков, формирование общественной морали исторически на протяжении многих тысячелетий осуществляет религия и фиксирует в священных писаниях (Библия, Коран) в виде образцов поведения Бога, ангелов и дьявола.
Итак, социальнопсихологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозированном и дифференцированном применении тех или иных приёмов из перечисленных выше.
Нестабильность экономического состояния предприятия, финансовые трудности, несвоевременная выплата заработной платы, длительные простои, конечно, не способствуют поддержанию хорошего социальнопсихологического климата, т.к. руководитель значительно больше времени вынужден уделять не человеческому общению и функциям управления персоналом, а непосредственно производству, маркетингу, финансам, т.е. другим функциям.
Примером социальнопсихологических методов управления может служить удовлетворение и стимулирование персонала. Чтобы сохранить хороших работников, следует следить, чтобы они были счастливы и довольны, стараться их стимулировать для лучшего выполнения ими работы, что, в свою очередь, принесёт пользу компании.
Заключение
Управление, является до некоторой степени искусством. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчинённым в какойто степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Как правильно отмечает Аджирис: »…эффективные руководители — это те, кто может вести себя поразному — в зависимости от требований реальности».
Руководитель должен быть незаурядной личностью, мастерски владеющей искусством общения, убеждения, диалога, иметь острый, неординарный ум и солидную эрудицию во всех сферах жизни и знаний. Любой руководитель работает в первую очередь с людьми, он обязан знать все тонкости «человеческой инженерии» и владеть обширными гуманитарными, человековедческими знаниями.
Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.
Современный подход к организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Все это требует существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации.
Опытные руководители знают, что каждый член группы, получившей конкретное задание, будет реагировать на него посвоему, иногда и непредсказуемым образом. Поступки людей зависят не только от необходимости или их явных желаний, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих сложных субъективных факторов. У одних людей заметна власть привычки, традиции, целой системы предрассудков и стереотипов поведения, другие поступают так, а не иначе, под влиянием нравственных принципов, социальных или политических идеалов. Человек реагирует на внешние события чаще всего импульсивно, без глубокого анализа причин и следствий. Образование, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы определяют реакции личности на среду. Руководитель должен знать сложность мотивационных тенденций личности и не удивляться неадекватности реакции людей на управляющие воздействия.
Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации. Индивидуальный подход к человеку позволяет предприятию достичь лучших результатов.
Талантливый руководитель всегда выступает в роли примера для подражания среди подчиненных, коллег, равных по должности, и даже для более высоких начальников. Оригинальные методы управления, нормы поведения трудно передать путем бесед и нравоучений, они более эффективно передаются путем поведения, действий, которые можно наблюдать постоянно во время производственных контактов.