Формирование организационной структуры руководством

Деятельность предприятия строится на его организационной структуре. Если модель управления построена неправильно, это окажет негативное влияние на результативность и конкурентоспособность компании. Структура создается в зависимости от целей предприятия и ниши, которую оно занимает. На нее также влияет численность сотрудников, наличие или отсутствие филиалов и другие факторы. Об особенностях и правилах построения организационной структуры компании поговорим в этой статье.

Общая информация об организационной структуре предприятия

Организационная структура – это схема, отражающая особенности управления конкретной компанией. На ней обозначены должности, имеющиеся на предприятии, и связи между ними. Глядя на схему, можно сразу понять, кто у кого находится в подчинении, за кем остается последнее слово при принятии решений и какие задачи решают разные звенья. Модель управления формируется неизбежно. И не всегда ее строит руководитель. Структура есть в любой организации, даже если специально этим вопросом никто не занимался. Просто в таком случае она формируется автоматически на основе распределения обязанностей. И в этой ситуации схема может оказаться не такой хорошей, чтобы принести компании максимум пользы.

Организационная структура должна быть направлена на достижение целей фирмы. Создавать ее лучше уже на этапе составления бизнес-плана. Но получается это сделать далеко не всегда. Руководителю может помешать неопытность, сильная загруженность и другие негативные факторы. На последующих этапах развития бизнеса построить правильную организационную структуру сложнее. Но задача продолжает оставаться решаемой. Модель управления создается вместе с определением вектора развития компании. Руководитель и его команда ставят цель и задачи. После этого сформировать структуру проще.

Функции организационной структуры

Если в компании работает больше трех человек, без модели управления не обойтись. Главная задача организационной структуры – выстроить понятную схему работы. Так гораздо проще координировать действия участников.

Организационная структура выполняет следующие функции:

• формирует понимание направления, в котором движется компания. Это важно как для руководителя, так и для его сотрудников. Без понимания вектора развития трудно пережить кризис и обойти конкурентов;
• создает порядок в принятии решений. Сразу понятно, кто берет на себя ответственность, ставит задачи. Если структура отлажена, важные решения принимаются и исполняются гораздо быстрее. Руководитель понимает, кого наказывать за ошибки или хвалить за достижения;
• помогает в преодолении разногласий. Порядок в организационной структуре позволяет более эффективно решать конфликты. Можно быстро определить, кто отвечает за сбой в работе и как устранить проблему;
• показывает перспективы карьерного роста новым сотрудникам, упрощает создание плана обучения. Амбициозные специалисты быстро понимают, дает ли работа в компании какие-то возможности для развития. Руководитель, в свою очередь, уже заранее нацелен на выделение перспективных сотрудников. Это поможет не потерять людей, которые могут принести значительную пользу компании;
• объединяет участников в одну команду, где каждый понимает свою функцию. Обязанности сотрудников не дублируются. Это позволяет использовать человеческий капитал более рационально;
• показывает, есть ли в компании все необходимые должности. На схеме хорошо видно, какие задачи так и не закрыты. В этом случае создаются новые рабочие места.

Правильно построенная организационная структура – это каркас, без которого компания развалится при первых же трудностях. Если вы этим вопросом не занимались или только думаете об открытии бизнеса, обязательно уделите внимание модели управления.

Составляющие организационной структуры

Любая модель управления имеет несколько элементов:

• лица, принимающие решения. Это может быть один человек или целая группа людей. Они задают вектор развития предприятия. Например, принимают решение о выходе на новые рынки, запуске продуктов, сокращении персонала, закрытии торговой точки и др.;
• уровни менеджмента. Это группы отделов, которые занимают разные ступени в управленческой иерархии. Между ними существуют восходящие и нисходящие вертикальные связи. На самом высоком уровне находится совет директоров. Он ставит цель и осуществляет стратегическое планирование. К среднему уровню относятся руководители функциональных подразделений. Они реализуют стратегию руководства, принимают оперативные тактические решения. Низший уровень включает первичные структурные подразделения. Их менеджеры занимаются координацией действий рядовых сотрудников. Чем выше управленческий уровень, тем больше ответственность специалиста;
• правила. Это нормы, которые должны соблюдать сотрудники. Правила могут быть зафиксированы документально или нет. В любом случае они обязательны к исполнению;
• распределение обязанностей. Это те задачи, которые выполняют сотрудники. Часто они зафиксированы в должностной инструкции. Но бывает, что какие-то задачи распределяются неформально. Например, все менеджеры по продажам имеют одинаковую должностную инструкцию. Но по факту каждый из них занимается определенной группой клиентов;
• связи. Они могут быть горизонтальными и вертикальными. Это информационные потоки, особенности подчинения звеньев друг другу. Без связей компания не сможет эффективно решать свои задачи.

Разновидности моделей управления

Каждая компания имеет свои особенности. Предприятия различаются по целям создания, нише, количеству сотрудников и многим другим факторам. При разработке организационной структуры все эти моменты нужно учитывать. Современным руководителям нет никакой необходимости изобретать велосипед. Модели управления выделены и описаны. Классификация может различаться в разных источниках. Но есть и некоторые общие модели. Рассмотрим имеющиеся разновидности организационных структур более подробно.

Линейная

Это самый простой вариант из всех существующих, но не самый удобный. Схема включает цепочку из последовательных уровней. Управляет всем генеральный директор. Ему подчиняются несколько руководителей второго уровня. Каждый из них координирует коллектив рядовых сотрудников. Решения принимаются сверху вниз. Такая система хорошо подходит маленьким фирмам, занятым в узкой нише. Например, небольшим кондитерским, ателье и др. Модель имеет следующие преимущества:

• система простая, поэтому ее несложно поддерживать;
• строгий порядок позволяет добиться хорошей дисциплины среди работников;
• решения принимаются быстро, поскольку эта функция выполняется одним человеком;
• все участники быстро понимают зону своей ответственности;
• перспективы карьерного роста прозрачны.

Имеет система и недостатки. Они связаны с тем, что модель строится вокруг одного человека. Менеджеры второго уровня практически не связаны между собой. Генеральный директор может быть перегружен работой. Поскольку он принимает решения единолично, требования к его компетентности достаточно высоки. Руководитель может злоупотреблять своей властью, поддаваться влиянию кого-то из подчиненных. Инициатива работников на нижних уровнях ограничена. Из-за этого талантливые специалисты не могут проявить себя в полной мере.

Дивизиональная

Генеральный директор такого предприятия отвечает за принятие стратегических решений. Внутри фирмы создаются дивизионы (подразделения). Каждое из них имеет своего руководителя, структуру и иерархию. Подразделения выделяются по типу производимой продукции, местоположению и группам потребителей. Каждый дивизион выполняет свои задачи. Вместе с тем отделы подчиняются одному центру управления. Структура имеет следующие преимущества:

• быстрая реакция на изменения внешней среды;
• четкое распределение ответственности в рамках дивизиона;
• высокая самостоятельность менеджеров;
• хорошее взаимодействие между подразделениями;
• быстрая реакция на требования потребителей: запросы целевой аудитории хорошо понимаются. Покупатели могут быстро связаться с нужным отделом, чтобы решить какой-то вопрос;
• оперативность: проблема решается в рамках одного подразделения и не затрагивает другие. Задачи выполняются вовремя.

Среди недостатков системы можно выделить дублирование некоторых видов деятельности, плохую связь подразделений с головным предприятием, высокую конкуренцию дивизионов за ресурсы. Власть высшего руководства при такой схеме может быть достаточно слабой.

Матричная

Это адаптивная, но достаточно сложная структура. Ее отличительной особенностью является подчинение работников разным руководителям одного уровня. Перед каждым начальником сотрудник отвечает за определенные задачи. Такая схема может использоваться крупными предприятиями, нацеленными на развитие. Таким компаниям недостаточно стандартной модели управления. Создание новых продуктов требует отдельных руководителей. В этом случае обычно формируется рабочая команда из сотрудников разных отделов. Она сохраняется до тех пор, пока проект не будет завершен.

Матричная структура часто используется в области высоких технологий. Власть высшего руководства при применении такой модели может быть ограничена. Модель имеет следующие преимущества:

• если при реализации какого-то проекта дела идут не так, как ожидалось, есть человек, с которого можно за это спросить;
• система позволяет быстро реагировать на внешние изменения, что значительно увеличивает конкурентоспособность компании;
• руководитель проекта обладает достаточными полномочиями, чтобы вносить улучшения в деятельность команды;
• человеческий ресурс используется рационально.

Имеет модель и свои недостатки. При ее применении власть менеджера достаточно слабая. Низкий уровень контроля приводит к меньшей производительности работников. Помимо этого, могут возникнуть проблемы с нагрузкой сотрудников и определением приоритета в задачах. Работник не понимает, что более важно: его стандартные обязанности или деятельность в проекте. Могут возникать конфликты и между его руководителями. Они находятся на одном уровне, что усложняет решение проблемы.

Линейно-штабная

Схема напоминает линейную модель. Отличие ее в том, что среди элементов появляется штаб. Такая схема создана для того, чтобы уменьшить нагрузку на генерального директора. Штаб создается на базе каждого отдела. Его сотрудники не принимают решений. Они берут на себя часть рутинных обязанностей. Например, штаб может обрабатывать информацию, консультировать начальника, выполнять отдельные задачи. Модель имеет следующие преимущества:

• у руководителя освобождается время для стратегического планирования;
• директор может быстро узнавать о внештатных ситуациях и реагировать на них;
• в штаб всегда можно нанять профильных специалистов, способных оказать грамотную консультативную помощь.

Среди недостатков модели можно выделить избыточное количество уровней иерархии. Из-за этого возникает путаница. Решения могут приниматься слишком долго. Конечные исполнители не всегда понимают цели определенных распоряжений. Это приводит к тому, что они недостаточно ответственно выполняют свои обязанности.

Функциональная

Функциональная структура подразумевает четкую специализацию всех отделов. Сотрудников здесь разделяют в зависимости от выполняемой функции (продвижение продукта, производство, управление финансами, доставка и др.). Модель подходит предприятиям, занимающимся разными видами деятельности. Она также будет полезна компаниям, предлагающим большое количество продуктов. Модель имеет следующие преимущества:

• высокий уровень специализации позволяет решать задачи максимально эффективно;
• сотрудники хорошо понимают круг своей ответственности;
• работа выполняется быстро;
• нет дублирования зон ответственности.

Среди недостатков модели можно выделить отсутствие взаимодействия между отделами. Подразделения не несут ответственности за результаты работы всей организации. Решения, принимаемые разными звеньями, могут входить в противоречие друг с другом.

Географическая

Этот тип можно отнести к одной из разновидностей дивизиональной структуры. Географическая модель применяется, когда у компании есть офисы в разных регионах. Такая схема характерна для крупных компаний, которые динамично развиваются. Модель имеет следующие преимущества:

• возможность учета местных культурных особенностей. На основе этого формируется стратегия продвижения продукта;
• хорошее понимание целевой аудитории. Физическое нахождение в определенном регионе позволяет более грамотно определять потребности покупателей.

Часто компании такого типа имеют развитую корпоративную культуру. Здесь налажены способы адаптации новичков. Хорошо показана схема карьерного роста. Среди недостатков модели выделяют конкуренцию между отделами, региональные отличия разных подразделений. К минусам также относятся сложности контроля, плохое взаимодействие между работниками различных подразделений.

Продуктовая

Модель чем-то напоминает предыдущую. Но сотрудники группируются вокруг отдельных продуктов, предлагаемых предприятием. Схема имеет следующие преимущества:

• если какие-то звенья стали не нужны, их деятельность легко прекратить;
• руководители подразделений могут быстро принимать решения, поскольку обладают всем объемом необходимой информации;
• проблемы с какими-то продуктами решаются без затрагивания всех цепочек предприятия;
• грамотная организация способствует достижению высокой производительности.

Система имеет и свои недостатки. В их числе конкуренция между подразделениями, сложности в управлении. Проблемой также является и неравнозначность структурных единиц. Некоторые продукты могут иметь большее значение в деятельности предприятия.

Принципы построения организационной структуры

Построение организационной структуры требует соблюдения определенных принципов. Рассмотрим их более подробно.

Учет особенностей деятельности предприятия. Руководитель выбирает модель не на основе своих личных предпочтений. Схема должна помогать компании развиваться. Крупное предприятие, производящее оборудование, и небольшая компания, занимающаяся пошивом платьев, требуют разного подхода.

Детальная проработка целей и стратегии организации. Ее выполнение уже наполовину определяет успешность решения. Цели компании – это то, на что направлена деятельность фирмы. Они бывают краткосрочными и долгосрочными. Важно также учитывать миссию компании. Цели должны быть конкретными, достижимыми, согласованными друг с другом. На основе них формируются задачи. Последние позволяют создавать структурные подразделения, оценивать эффективность работы каждого сотрудника.

Быстрая передача управленческих решений. Следите за тем, чтобы в компании не было звеньев, тормозящих ее деятельность. Все принятые решения должны быстро передаваться исполнителям. Важно, чтобы руководство всегда могло проверить, насколько выполнена поставленная задача.

Эффективное использование людских и материальных ресурсов. Выполняемая функция должна соответствовать управленческому уровню. Например, отдел кадров в крупных и маленьких компаниях будет различаться. Если фирма небольшая, для решения задачи достаточно одного человека. Чем сложнее структура, тем больше ресурсов уходит на ее поддержку. Поэтому важно учитывать доходы и расходы предприятия.

Наличие взаимосвязи между структурными единицами. Звенья должны взаимодействовать друг с другом. Изолированность деятельности одной из структур может привести к затруднению решения задач другими.

Этапы построения модели управления

Формирование структуры предприятия – непростой процесс. Он проходит несколько этапов, каждый из которых решает определенную задачу. Рассмотрим их более подробно.

Этап 1. Определение стратегии фирмы

Чтобы построить грамотную структуру, нужно определить вектор развития предприятия. Для этого необходимо:

• поставить цель;
• исследовать рынок, конкурирующие компании, потенциальных потребителей;
• определить сильные и слабые стороны предприятия;
• сформировать стратегию продвижения.

Стратегия развития предприятия создается на ближайшие пять лет. На ее основе выбираются методы достижения поставленной цели.

Этап 2. Выделение главных бизнес-процессов

Для начала выделите те процессы, которые уже существуют в компании. Для этого изучите все направления деятельности разных подразделений. После этого посмотрите, каких процессов не хватает. Отталкиваться здесь нужно от тех задач, которые стоят перед фирмой. Для любого бизнес-процесса нужно сформулировать желаемый результат. Он должен выражаться в цифрах или фактах. Зная результат, можно вычислить и количество необходимых ресурсов.

Этап 3. Определение зоны ответственности

На этой стадии определяется, кто принимает важные решения. Если компания крупная, руководитель не может выполнять эту задачу единолично. В зависимости от имеющихся функций создаются подразделения. В их числе могут быть:

• совет директоров;
• кадровая служба;
• отдел продаж;
• производственные подразделения;
• отдел по связям с общественностью;
• бухгалтерия;
• отдел, занимающийся финансовыми ресурсами;
• служба контроля качества.

Отделы создаются в зависимости от задач, стоящих перед компанией. Четко сформулируйте обязанности каждого звена. Определите количество работников, которое необходимо для решения разных задач.

Этап 4. Определение функций

Когда подразделения созданы, нужно четко сформулировать их функции. Для этого потребуется ответить на несколько вопросов:

• какую продукцию будет реализовывать компания и каким образом планируется организовывать сбыт;
• какой вид деятельности на предприятии является основным;
• где будут располагаться головной офис и филиалы;
• какими характеристиками обладает целевая аудитория; как планируется взаимодействовать с потребителями.

Отделы не должны иметь схожие функции. В противном случае ресурсы предприятия будут использоваться нерационально.

Этап 5. Определение способов взаимодействия звеньев

Для деятельности разных структурных единиц может понадобиться информация из других отделов. Методы ее получения нужно продумать заранее. Если какое-то звено изолировано от других, это приведет к проблемам во всей компании.

Этап 6. Согласование структуры и ее документальное закрепление

Структура согласовывается со всеми заинтересованными лицами. Ее детали фиксируются в официальных документах. Необходимо указать функции каждого звена и степень ответственности начальников.

Ошибки при формировании организационной структуры

Создание организационной структуры компании не всегда проходит гладко. Часто руководители совершают следующие ошибки:

• создание избыточного количества уровней управления. Это отрицательно отражается на скорости принятия и исполнения решений. Такие элементы структуры не помогают достижению целей компании, а просто перегружают схему;
• ошибки в распределении обязанностей. Сотрудникам приходится выполнять задачи вне рамок их компетенции. Какие-то отделы перегружают работой. Если четко не определить обязанности каждого, это может привести к конфликтам. Важно также убедиться и в том, что вознаграждение человека соответствует его вкладу и уровню ответственности;
• наличие дублирующих функций. Должности со схожими задачами можно объединить в одну позицию. Тогда человеческий ресурс будет использоваться более рационально;
• отсутствие изменений. Создав рабочую структуру один раз, руководитель может забыть о ней. Однако, если модель управления не анализировать время от времени, это приводит к проблемам. Например, когда компания разрастается, линейная структура может ограничивать ее развитие. Все изменения в жизни фирмы должны отражаться на модели управления;
• игнорирование мнения людей, которые будут заниматься внедрением структуры. При таком подходе руководитель может столкнуться с сильным сопротивлением. Компании потребуется больше времени для адаптации к новой структуре. К тому же часто сотрудники имеют хорошее представление, как всё работает на самом деле. Они могут высказать дельные замечания.

Формировать модель управления предприятием лучше до того, как оно начнет свою деятельность. Обязательно учитывайте стратегическую цель, вектор развития бизнеса. Структура должна помогать решению поставленных задач. Хорошо продуманная схема управления поможет уменьшить затраты на оплату труда персонала, увеличить скорость принятия и исполнения решений, повысить конкурентоспособность компании.

Без четкого определения целей деятельности, формирования структурных отделов и грамотного распределения ответственности компания не станет эффективной на рынке. Все эти параметры относятся к организационной структуре управления на предприятии — сложной системе, которую разрабатывают по определенному алгоритму. В статье рассмотрим, что такое оргструктура, ее основные типы и ошибки при создании.

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура фирмы систематизирует деятельность всех подразделений, помогает эффективно контролировать бизнес-процессы, обеспечивает их результативность, а также делает работу персонала слаженной и продуктивной. Структура описывает иерархию ответственных лиц и сотрудников компании.

Функции

Грамотно построенная оргструктура:

• Собирает все процессы и их участников воедино.
• Формирует кратко- и долгосрочную стратегию развития компании.
• Обозначает прозрачность взаимодействия между структурными подразделениями и отдельными сотрудниками.
• Исключает дублирование выполнения обязанностей разными работниками.
• Определяет порядок принятия решений во избежании разногласий на уровне топ-менеджмента.

Основные элементы

Оргструктура зависит от задач и масштаба компании, а также от ее персонала. Количество элементов может меняться, но обязательно присутствуют три: управление, правила работы, распределение труда. За управление отвечает один человек или группа людей, которые принимают решения в фирме. Сюда же относят сотрудника, за кем остается последнее слово — элемент централизации власти.

Свод рабочих правил может быть гласным и негласным, но его неукоснительно нужно исполнять всем. Распределение труда помогает разделять производственные ресурсы и задачи по работникам в зависимости от их специализации.

Типы управления

В любой оргструктуре есть горизонтальные и вертикальные связи. Горизонтальные строятся между отделами компании, которые не подчиняются друг другу. В вертикальных одно или несколько звеньев подчиняются другому.

Исходя из этого, в классификации организационных структур управления выделяют две группы:

• горизонтальный или органический тип управления;
• вертикальный или иерархический тип управления.

Для динамичного развития бизнеса эти два типа рекомендуют сочетать. Органический тип обеспечивает оперативность и гибкость реагирования на внешние изменения, а иерархический — логичное распределение труда и найм квалифицированных специалистов.

Типы организационных структур предприятия

Рассмотрим семь классических типов оргструктур — они основаны на функциональных подразделениях, отделах и их отношениях между собой.

Линейная

Самая простая и легко реализуемая, но подойдет небольшим компаниям, бухгалтерским и адвокатским конторам. Характеризуется определенной цепью инстанций, в которых решения спускаются сверху вниз.

Преимущества:

• прозрачная иерархия;
• хорошая дисциплина;
• оперативность принятия решений;
• перспективы карьерного роста.

Недостатки:

• решения принимаются одним человеком, который может злоупотреблять служебным положением;
• слово руководителя не подлежит обсуждению;
• коммуникации только сверху вниз.

Линейно-штабная

Похожа на линейный тип, но дополнительно есть штаб. Он собирает, анализирует данные и не участвует в принятии решений, а только оказывает информационную поддержку руководителю. В линейно-штабной оргструктуре высокая скорость выполнения задач, благоприятные отношения в коллективе и отсутствие разногласий, где каждый сотрудник знает свою ценность. Любой работник может взять важную задачу под личную ответственность. 

Недостатки: многоуровневая иерархия, медленное принятие решений, возможность параллельного выполнения одной и той же задачи разными работниками, что приводит к путанице.

Функциональная

В функциональном типе сотрудники классифицируются по своим профессиональным навыкам и должностным обязанностям. Это способствует понятной иерархии, высокой ответственности и оперативности выполнения задач различной сложности. Но автономность отделов усложняет командную работу и могут возникнуть барьеры в коммуникации. Чем масштабнее бизнес, тем сложнее его контролировать, а решения единоличного руководителя не всегда могут пойти на пользу компании.

Рыночная

Структура формируется в зависимости от количества рынков, на которых работает компания. При этом каждое структурное подразделение занимается своим рынком: если у фирмы три рынка, то и подразделений будет три.

Преимущества:

• высокая клиентоориентированность;
• эффективное решение проблем в рамках одного рыночного сегмента;
• профессионализм сотрудников в соответствии с потребностями конкретного рынка;
• оперативное выполнение задач.

Недостатки:

• вероятность возникновения конкуренции внутри компании;
• сложно отслеживать производительность и эффективность;
• конфликты при принятии решений.

Товарная или продуктовая

Количество структурных подразделений пропорционально количеству реализуемых товаров. Такой тип подойдет компаниям, которые занимаются розничным сбытом широкого ассортимента продукции. Преимущества аналогичны рыночной оргструктуре, а к недостаткам относят: внутреннюю конкуренцию, разную стоимость маркетинга для различных продуктов, большое количество уровней организации, которые осложняют развитие бизнеса.

Матричная

Сочетает функциональную и продуктовую оргструктуры, а точнее их преимущества. Самая сложная из всех: сотрудники подчиняются двум и более руководителям одного иерархического уровня. Здесь есть менеджер по проекту, который взаимодействует с персоналом, и вникает в нюансы работы над проектом. Решение принимает руководитель подразделения и доносит его через менеджера.

Такая свобода действий может расхолаживать работников и приводить к снижению общего уровня производительности отделов. Проектный менеджер не уполномочен расставлять приоритеты, в то время как руководитель подразделения не всегда бывает на связи. Коллеги могут невзлюбить менеджера и конфликтовать с ним.

Географическая

Строится вокруг географии бизнеса и регионального охвата. Характеризуется слаженной работой внутри отдельного филиала, быстрой адаптацией на рынке, продажей продуктов, которые удовлетворяют потребностям определенной области страны. Но между филиалами может быть плохая коммуникация и конкуренция, а отслеживание их работы и прибыли у руководителя занимает много времени.

Как выбрать организационную структуру

Чем больше уровней управления, тем дольше принимаются решения. Также нужно разграничивать права и ответственности между подразделениями и сотрудниками. Учитывайте это, выбирая оптимальную модель организационной структуры.

Факторы, которые нужно учесть при выборе

Чтобы выбрать тип оргструктуры, оцените:

• Оперативность решения производственных вопросов и реагирования на внутренние и внешние изменения.
• Стиль руководства и скоординированность работы структурных подразделений.
• Квалификацию и опыт штата. Если сотрудники находятся на должном уровне, вы получите возможность перераспределения обязанностей в границах оргструктуры.
• Обеспечение эффективного контроля подчиненных за счет качественной коммуникации.
• Масштабы и специфику бизнеса, а также особенности производства, организации сбыта и логистики.
• Географию и охват, количество подразделений, наличие дилерской сети.
• Используемые информационные и цифровые технологии, которые автоматизируют процессы и помогают персоналу.

Избавить сотрудников от рутинных отчетов, связать все задачи в проекты, сортировать их по срокам и дедлайнам можно в Битрикс24. В CRM каждая заявка с сайта, соцсетей, e-mail и мессенджеров сразу сохраняется в клиентскую базу и менеджеры могут быстро найти ее. При этом программа сама ведет клиента по воронке — от первого контакта до успешной сделки, а роботы отправляют письма и sms, автоматизируя продажи.

Алгоритм создания организационной структуры

Разработка оргструктуры — это серьезный творческо-научный процесс. Для каждой компании она создается индивидуально, но есть общие этапы. Рассмотрим алгоритм на примере компании, деятельность которой требует реорганизации.

Ошибки при создании структуры предприятия

10 типичных ошибок при формировании организационной структуры:

1. Использование неизменной оргструктуры в условиях роста компании.

   Что делать: совершенствуйте и актуализируйте структуру в соответствии с количественными и качественными изменениями, которые происходят в вашей компании.

2. Ориентация на людей, а не на обязанности.

   Что делать: по мере приема на работу новых людей, делегируйте им обязанности давно работающих сотрудников. Последних наделяйте полномочиями руководителей отделов, чтобы они отвечали за качество выполнения работы на своем участке.

3. Размытость границ между участками работы.

   Что делать: составьте понятные должностные инструкции, чтобы каждый сотрудник знал свои обязанности.

4. Полномочия персонала не эквивалентны функционалу.

   Что делать: приведите полномочия в соответствие с обязанностями работника и, если нужно, обучите его.

5. Отсутствие системы сбора и обмена данными, анализа эффективности и других показателей.

   Что делать: внедрите систему отслеживания и отчетности, KPI, определите реальный вклад каждого работника в общий доход компании.

6. Несогласованность структуры и стратегии компании.

   Что делать: внедрить современное ПО, которое согласует оргструктуру и стратегию — к примеру, Битрикс24. Разработать понятные инструкции и внедрить инициативы.

7. Игнорирование перемен на рынке.

   Что делать: структурируйте компанию вокруг рынка, чутко реагируйте на любые его колебания. Это позволит всегда оставаться в курсе всех изменений, вовремя адаптироваться и не терять лидирующие позиции.
8. Назревание конфликта между сотрудниками.

   Что делать: уделите отдельное внимание целям и делегируйте выполнение заведомо противоположных и взаимоисключающих задач разным исполнителям.

9. Монополия владельца на структурирование компании.

   Что делать: чтобы внедрение новой структуры прошло быстро, эффективно и без сопротивления коллектива, разрабатывайте ее совместно с группой ответственных и квалифицированных лиц.

10. Неграмотная иерархия сотрудников и отсутствие субординации.

    Что делать: организуйте адекватное распределение ответственности и четкий круг работников, за которыми всегда будет последнее слово. Это приведет к порядку и здоровому микроклимату в коллективе.

Организационная структура — это основной инструмент упорядочивания процессов и наведения порядка в бизнесе.

Продолжаем разбирать инструменты, которые помогают навести порядок в управлении и существующих процессах. Один из таких инструментов — оргструктура бизнеса. В статье подробно остановимся на том, как составить оргструктуру.

Что такое оргструктура компании

Основная проблема бизнеса в том, что большинство предпринимателей приходят в него как специалисты. Постепенно бизнес растёт, у владельца появляются помощники, он становится руководителем, начинает управлять руководителями второго уровня и появляются проблемы. Так как предпринимателю приходится управлять, то ему нужны инструменты, помогающие это сделать. И организационная структура — это один из таких основополагающих инструментов.

Оргструктура бизнеса — это иерархическая схема организации, отражающая отделы и их функции, обязанности (функции) сотрудников и систему взаимодействий между ними. 

От того, насколько точно и правильно составлена оргструктура бизнеса, зависит эффективная реализация стратегических планов. Каждый отдел и каждая должность, отвечает за определённые задачи, чье осуществление приводит к воплощению миссии компании в целом. Используйте специальные программы по построению оргструктуры.

Построение оргструктуры

Эффективная оргструктура управления имеет непосредственное отношение к должностям, распределению обязанностей, взаимодействию между функциями и отделами. Рассказываем, как построить оргструктуру.

Конечный продукт или результат

У каждой должности должен быть прописан её конечный продукт, т.е. материальный, измеряемый важный результат, который несёт ценность для компании. Например, конечным продуктом маркетолога не может быть макет рекламы или текст для блога. Продукт маркетолога — это лиды с сайта или эффективная реклама.

И если сотрудник не понимает каков конечный продукт его деятельности, он не сможет его создать. Если специалист по рекламе не понимает, что результат его работы — это эффективная реклама, привлекающая новых клиентов, то он будет создавать творческую, яркую и запоминающуюся рекламу, но она необязательно будет приводить клиентов.

Понимание конечного результата лежит в основе продуктивности, так как чтобы что-то сделать нужно понимать к чему ты идёшь. Если спросить людей, каков результат их работы, лишь 20% из них смогут дать ответ. А значит, что остальные 80% не способны давать результат, так как они над ним не работают.

В бизнесе нельзя рассчитывать, что люди сами догадаются о том, каков результат их деятельности. Надежда на то, что работник сам об этом догадается — частая ошибка управленцев. Обязательно обозначьте конечный результат при приеме на работу и пропишите его в должностной инструкции. Оргструктура продукта покажет, кто и что производит и сотрудникам будет легко разобраться.

О том, что такое должностные инструкции, читайте в блоге.

Также эффективная оргструктура даёт понимание о том, каков конечный продукт руководителя. А именно — совокупность всех результатов его подчиненных и выполненный объем работы подразделения.

Например, конечным продуктом прораба на стройке будет выполненные ремонтные работы: покраска стен, установка сантехники, укладка напольного покрытия и т.д А результатом работы руководителя службы продаж будет выполненный план.

Итоговая работа предприятия на оргструктуре должна быть представлена, как совокупная последовательность конечных результатов. В должны быть отражены все продукты, необходимые для деятельности бизнеса.

7 основных отделов компании

Цель оргструктуры отразить работу предприятия и связи между ними. Чтобы организация была успешна, независимо от ее типа, должен присутствовать определенный набор функций. За выполнение каждой функции отвечают соответствующие отделы.

1. Служба топ-менеджеров. В нём находятся все высшие управленцы: директор, руководители, юристы, заместители. Это подразделение отвечает за формирование понимания, как должна работать компания, каким должен быть её продукт, маркетинговая стратегия, брендинговая стратегия, политика и стратегическое развитие. Если в этой области допускаются ошибки, они влияют на всё остальное. Например, выбран продукт который не нужен на рынке. Его будет трудно продвигать, продавать и т.п.

2. Служба персонала. Это подразделение наблюдает за тем как идёт работа и как настроены бизнес процессы, нет ли нарушений или неправильно встроенной коммуникации. Здесь идёт сбор данных как работает каждое отделение, поиск узких мест и их устранение. Но, к сожалению, эта служба, как правило, занимается только наймом персонала.

3. Служба распространения: маркетинг и продажи. Продвижение продукта, привлечение клиентов и продажа. 

4. Финансовое подразделение. Заведует всеми деньгами бизнеса. Планирует, одобряет и осуществляет все расходы. Осуществляет контроль за всеми активами. Следит за рациональным управлением деньгами.

5. Технический отдел. Производство или разработка продукта. Всё что связано с созданием, производством и улучшением продукта.

6. Служба контроля качества. Проверка продукта и его исправление до того, как продукт попадает к клиенту. Это и своевременность выполнения договоров, доставки, обслуживания и т.п. Найденное отклонение позволяет реально усилить предприятие и его продукт. Постоянный контроль качества — это отличный способ постоянно улучшать продукт.

7. Пиар или связи с общественностью. Отвечает за то, чтобы компания быстро охватывала своих потенциальных клиентов, за работу с публикой, теми, кто может привлекать потенциальных клиентов: партнерами, СМИ. Организация интервью, общение с клиентами, другими не конкурирующими компаниями, которые могут присылать клиентов.

Оргструктура отделов отражает единый процесс, и если какая-то из них слабо развита, значит и компания будет в этом слаба. Например, при слабой службе персонала будут нанимать людей не на те должности, при слабом контроле качества будет деградировать качество услуг. Поэтому независимо от размера фирмы, в ней должны присутствовать все эти функции.

Правильная программа для создания оргструктуры содержит необходимые отделы и даже шаблоны, на основании которой вы создадите необходимую вам схему.

Система взаимодействий внутри структуры

Система взаимодействий — фундамент оргструктуры. Идея заключается в том, что есть коммуникационные и командные пути взаимодействия между персоналом. 

Коммуникационные — линии, по которым коллеги общаются друг с другом. Она не меняет поведение человека в рамках должности, так поступают все — даже самое высокое руководство. Например, чтобы получить канцелярию у офис-менеджера, любому работнику необходимо заполнить форму, отдать её и получить канцелярию.

Командная линия определяет общение руководителей с подчинёнными. По ней идут приказы, решения и отчёты о выполнении работы. По командной линии меняются должности и обязанности сотрудников. 

Эти линии не должны быть логически перепутаны, иначе компания не будет ничего производить. Например, когда подчиненному на выполнение любого действия нужно одобрение руководителя. Например, чтобы получить канцелярию, секретарь сначала подаёт заявку начальнику.

В правильно организованной структуре коллектив не должен решать текущие проблемы через непосредственного начальника, а обращаются напрямую к тому, кто выполняет эту функцию. 

Например, если нужна нужны деньги на оплату полиграфии, то составляется заявка в бухгалтерию, а не начальнику. Т.е. работник обращается к организационной структуре, находит ответственного, обращается к нему напрямую и получает ответ напрямую. К начальнику подчиненный обращается, когда, например, не может определить приоритет в выполнении задач, и управленец говорит, что нужно сделать в первую очередь.

Но часто руководители замыкают все коммуникационные потоки на себя, что отнимает их время и тормозит развитие фирмы. Создание оргструктуры освободит ценное время менеджеров и даст ясность в процессах. 

Разработка оргструктур: этапы построения

При разработке оргструктуры компании необходимо разделить функции, чтобы понять, кто и за что отвечает, но в то же время объединить эти функции, чтобы достичь поставленной цели самым оптимальным и эффективным способом.

I этап: разделяем функции

Чтобы создать оргструктуру, начните с осознания того, какие функции выполняют ваши работники, и того, какие должности необходимы для реализации тех или иных задач. Для этого:

1. Проанализируйте деятельность каждого работника. Определите зоны ответственности и распишите её функции. Может оказаться, что один сотрудник выполняет и функцию бухгалтера, и операционного директора, и менеджера по продажам. Это разные функции. 

Те, функции, которые не соответствуют должности, нужно распределить между существующими или взять на функцию другого человека.

Картина, когда один человек отвечает за многие задачи, как правило, наблюдается в стартапах и небольших бизнесах, но с расширением штата и ростом проекта подобное положение может замедлять масштабирование и создавать коммуникационные трудности в команде.

Необязательно моментально нанимать нового человека, но отразить функции в оргструктуре необходимо. Сделайте оргструктуру и вы сможете правильно планировать найм.

2. Пропишите результат деятельности должности после того, как функции разделены. Например, результатом деятельности копирайтера может быть оптимизированный под поисковые задачи текст. Результат деятельности бухгалтера — вовремя и правильно сделанный годовой отчёт. 

Также за каждой функцией закрепляется конкретный сотрудник. Поэтому если у вас не хватает людей в штате, выделенные функции оргструктуры закрываются людьми, уже работающих в команде.

Далее для должностей прописываются KPI или ключевые показатели эффективности. Простыми словами, это то, в чём можно измерить работу конкретного человека, и то, за что вы готовы платить зарплату. Если за увеличение KPI, вы готовы увеличивать зарплату — метрика выбрана правильно. Например, KPI маркетолога — 100 привлечённых клиентов, а не 10 красивых красочных баннеров, которые вовсе могут не привести клиентов.

Что такое KPI или показатели эффективности, подробно рассказали в статье.

Сделать первую оргструктуру можно хоть на листе в блокноте, так вы примерно начнете понимать, что происходит в фирме. Также составить оргструктуру можно онлайн. 

II этап: создание оргструктуры отделов

Следующий этап разработки оргструктуры компании — это интеграция. Здесь начинается объединение смежных функций. В результате группировки получатся подразделения, составляющие основу структуры.

Объединение в подразделения происходит по выполнению тех или иных функций и реализации тех или иных задач. Именно поэтому, так важно исключить ситуации, когда один сотрудник выполняет функции, относящиеся к разным службам. Это нарушает иерархию и противоречит смыслу оргструктуры, так как создает “бардак” в организации. Создание оргструктуры отделов по объединению функций позволяет сосредоточиться на конкретной задаче и специализироваться в конкретной области.

III этап: система взаимодействий

Цель разработки оргструктуры компании не только в том, чтобы создать красивую визуальную схему обязанностей и отделов, но и в том, чтобы отразить систему взаимодействий между ними. В правильно выстроенной структуре есть два пути взаимодействия между должностями.

1. Коммуникационный путь взаимодействия, когда сотрудники общаются друг с другом, минуя руководителя. Например, чтобы получить пачку бумаги, секретарь обращается не к начальнику, а к завхозу. Если нужна консультация юриста — маркетолог может обратиться к нему напрямую.

2. Командный или иерархический путь взаимодействия определяет общение управленцев с подчинёнными. Если непосредственный начальник игнорирует проблему или откладывает её решение на потом, сотрудник может обратиться к вышестоящему руководству.

Прелесть оргструктуры в том, что на ней отображён каждый работник, каждая должность, а также все взаимосвязи внутри организации. Так возникающие вопросы решаются гораздо быстрее, а общение внутри команды происходит эффективнее.

Нарисовать оргструктуру бизнеса можно от руки на ватмане или доске, также вы можете использовать графические программы. Это в любом случае гораздо лучше, чем вообще не создавать ее. Идеальный инструмент для того, чтобы нарисовать оргструктуру онлайн — Структура компании. В ней уже есть готовые шаблоны и очень удобный функционал. А главное, вы можете это сделать бесплатно и прямо сейчас.

Лайфхаки в создании огрструктуры

1. Разместите на структуре описание продукта, то есть то, за что готов платить ваш клиент. Так каждый сотрудник, обращаясь к структуре, будет видеть цель, к которой стремится организация.

2. Сделайте первое описание оргструктуры. Используйте для этого любой визуальный редактор или лист бумаги. Главное сделать первый драфт. Описание функций можно начать в простом блокноте. Также можно использовать Excel или сервисы от Google. Очень удобно создавать оргструктуру в инструменте Platrum, созданный специально для этой цели.

Также можно использовать готовый шаблон оргструктуры, а имена людей, находящихся на испытательном сроке, будут отображаться другим цветом.

3. Пересмотрите оргструктуру, если у одного сотрудника окажется два руководителя. Начальник должен быть один. В качестве временной меры можно разделить выполнение функций по времени: понедельник, среда — с одним руководителем, вторник, четверг — с другим. В противном случае неизбежна путаница в приоритетах по задачам.

Структура компании в Platrum позволяет снизить риск ошибки двойного подчинения благодаря наглядной иерархии и закреплению управленца за каждой должностью.

3. Сделайте оргструктуру в соответствии с потоком производства. Это поможет быстро выходить из кризиса, находить и закрывать узкие горлышки.

Поток производства состоит из работников, офиса, рекламы, продаж, выручки, покупки материалов, производства продукции, найма и обучения новичков, контроля качества. Разрабатывая оргструктуру компании таким образом, вы поймете, каких функций не хватает. Например, нет маркетологов, пиарщиков, работников в отделе контроля качества.

Просто начните прописывать оргструктуру, и это поможет вам продвинуться дальше. 

О том, как правильно внедрить структуру компании, читайте в статье.

Заключение

Оргструктура управления — это основной инструмент упорядочивания процессов и наведение порядка в бизнесе. Организационная структура дает понимание о конечном результате, который ожидает фирма от должности и помогает быстро решать организационные моменты напрямую между работниками.

Конечный продукт руководителя — это все конечные продукты той области, которой он управляет. Поэтому он должен следить, чтобы подчиненные выполняли свои задачи и приходили к результату.

При создании оргструктуры компании, на ней нужно расставить сотрудников, указать их обязанности и и конечный продукт каждого человека. Оргструктура помогает наладить эффективное взаимодействие между должностями, так как каждый увидит, кто и, за что отвечает в организации.

Чтобы организационная структура заработала нужно:

1. Составить оргструктуру с учётом особенностей своего бизнеса
2. Расставить на функции оргструктуры уже работающих у вас людей. Руководитель не может поставить себя на все руководящие функции. Получится, что за конечный продукт будет отвечать только он, а это неправильно. Поэтому нужно давать ответственность и повышать компетентность люде в штате.
3. Добиться того, чтобы весь персонал знал организационную структуру и конечные продукты должностей.
4. Рассказать, как работает коммуникация внутри оргструктуры. Дать инструменты для взаимодействия: систему документооборота, корпоративный чат, правила оформления заявок и т.п.
5. Поддерживать оргструктуру, так чтобы в ней были актуальные имена сотрудников. Иначе она не будет работать.

Также читайте: Как внедрить структуру компании

Организационная
структура управления определяет
субординацию и координацию производственных
подразделений и управленческих служб
организации.

Организационная
структура управления (оргструктура
управления)
представляет собой сочетание отдельных
звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности,
выполняющих различные функции управления
организации, и характеризует собой один
из базовых элементов системы управления.

Оргструктура
управления, ее типы и параметры зависят
от многих факторов и определяются
размером организации, характером и
типом производства, видом деятельности,
уровнем внутрипроизводственной
специализации и кооперации, характером
и сложностью выпускаемой продукции,
производимых услуг.

Организационная
структура органа (аппарата) управления
представляет собой единство подразделений,
каждый из которых пред назначен для
выполнения определенных функций по
управлению организацией и находится
во взаимосвязи и соподчиненности с
другими
подразделениями.

Аппарат
управления организационно строится
таким образом, чтобы в его структуре
можно было выделить звенья и ступени.

Звено
аппарата управления —
это структурное подразделение, выполняющее
определенную функцию по осуществлению
пронес управления.

Ступень
представляет собой совокупность звеньев
управления на одном иерархическом
уровне управления. Во главе каждой
ступени управления стоит руководитель,
которому по отдельным направлениям
деятельности создаются в помощь
функциональные отделы и службы.

Количество
звеньев и ступеней в аппарате управления
организации определяется следующими
факторами: производственной структурой;
характером, номенклатурой и объемом
выпускаемой продукции (оказываемых
услуг); численностью работников; уровнем
механизации и автоматизации
(компьютеризации) труда менеджеров и
специалистов; сложностью технологического
процесса производства; уровнем
специализации производства и степенью
развития кооперирования.

При
формировании структуры управления
организацией необходимо учитывать ряд
принципов:

• соответствие
  структуры управления задачам
  производственно-хозяйственной
  деятельности организации и ее
  производственных звеньев;

• четкое
  разделение труда внутри аппарата
  управления и его специализация;

• сокращение
  многоступенчатости управления,
  приближение оперативного руководства
  к производству;

• единство
  руководства всех звеньев управления
  и производственных участков;

• оснащение
  аппарата управления оргтехникой,
  вычислительной техникой и средствами
  автоматизации, сбора, хранения и передачи
  информации;

• создание
  условий для принятия оптимальных
  управленческих решений.

При
формировании аппарата управления
следует иметь в виду, что аппарат
управления организацией должен быть:
во-первых, оперативен, т.е. в установленные
сроки выполнять возложенные
на
него функции; во-вторых, надежен,
обеспечивая однозначное достоверное
отображение фактического состояния
производства и результатов принимаемых
решений; в-третьих, оптимален, что
означает обеспечение нахождения
наилучших решений технико-технологических,
организационно-экономических, социальных
и экологических
аспектов производственно-хозяйственной
деятельности организации путем
многовариантной их проработки; наконец,
в-четвертых, экономичен, т.е. качественно
выполнять возложенные на него функции
с наименьшими затратами, обеспечивая
одновременно снижение
административно-управленческих затрат
на производство и реализацию продукции
(услуг).

В современном
менеджменте выделяют два типа
организационных структур управления
— бюрократический и органический,
каждый из которых имеет свои специфические
черты и, следовательно, сферы своего
развития.

Бюрократический
тип оргструктуры управления исторически
сформировался первым. Главным в
бюрократических оргструктурах управления
является «должность», а не «человек» с
его индивидуальностью. В результате
организация, использующая бюрократические
оргструктуры управления, становится
«жесткой», ее развитие возможно
исключительно благодаря мероприятиям,
проводимым извне.

Бюрократический
тип оргструктуры управления имеет
разновидности, среди которых можно
выделить наиболее часто встречающиеся:
линейно-функциональную, линейно-штабную,
дивизиональную структуры управления
организацией.

Линейно-функциональная
оргструктура строится по функциональным
подсистемам.

Линейно-функциональные
оргструктуры управления эффективны в
условиях, когда аппарат управления
выполняет рутинные, часто повторяющиеся,
жестко связанные задачи. Недостатком
являются: невосприимчивость к изменениям;
жесткость системы отношений между
звеньями и работниками аппарата
управления, обязанными строго выполнять
установленные правила; замедление
принятия управленческих решений по
мере увеличения уровней иерархии
управления.

Линейно-штабная
(штабная) оргструктура управления
также строится по принципу функциональной
специализации управленческого труда,
однако главной задачей менеджеров
является координация действий
функциональных служб в штабах различных
уровней и этим самым направление этих
действий в соответствии с общими
интересами организации.

Дивизиональная
оргструктура управления применяется
в крупных организациях, и это связано
со стремлением разукрупнения гигантских
организаций, повышения гибкости и
приспосабливаемости к изменениям во
внешней среде. Ключевыми фигурами в
управлении организацией при этом
становятся не руководители функциональных
подсистем, а менеджеры производственных
отделений, которые усиливают вертикаль
иерархии управления.

Как видно, всем
оргструктурам управления бюрократического
типа свойственны: четко определенная
иерархия, установленная система
обязанностей и прав, разделение общей
задачи на составляющие части, обезличенность
во взаимоотношениях персонала, жесткое
разделение функций.

Органический
тип оргструктур управления, представляя
собой новый тип, возник как антипод
бюрократическому типу организации. Он
в своей основе предполагает: импровизацию
управленческой деятельности вместо
планирования; гибкость структур вместо
жесткости, связанной правилами и
нормативами; коллегиальность в принятии
решений вместо авторитарности; доверие
среди персонала вместо власти. Кроме
того, интегрирующей целью такого типа
организации является стратегия развития
организации, правилами работы персонала
аппарата управления являются принципы,
распределение обязанностей и работы
между персоналом определяется характером
решаемых проблем и, наконец, в организации
имеет место постоянная готовность к
прогрессивным изменениям.

Такой тип оргструктуры
управления эффективен в условиях, когда
деятельность организации связана с
активной работой по совершенствованию
производимой продукции и услуге учетом
новейших достижений науки и техники,
поскольку в этом случае требуется новый
подход к организационным проблемам.
Органический тип оргструктур обеспечивает
естественное адаптивное развитие
организации, уникальность которой
определяется возрастающим взаимодействием
с окружающей средой и необходимостью
решения возникающих, подчас новых
проблем.

Разновидностями
оргструктур управления органического
типа являются проектные, матричные,
бригадные и целевые формы организации
управления.

Проектные
оргструктуры
управления применяются в организациях,
занятых целенаправленными изменениями
в действующей или создаваемой системе
управления. Как правило, такая система
имеет несколько
меняющихся целей, а процесс управления
ею включает определение целей и функций,
формирование оргструктуры, планирование
и организацию выполнения работ,
координацию действий исполнителей.

Формой
реализации проектной оргструктуры
управления является создание специального
подразделения, работающего в течение
времени, необходимого для реализации
определенной проблемы (проекта), например,
освоение новых технологий обучения,
производства. При такой форме оргструктуры
управления руководитель проекта
наделяется проектными полномочиями и
несет ответствен­ность за
бизнес-планирование, расходование
выделенных средств, материальную и
моральную мотивацию работающих, а
главное, разработку концепции управления
проектом — приоритеты, распределение
задач и ответственность за их выполнение.

Проектный
тип оргструктуры управления обладает
большой гибкостью и универсальностью,
простотой, экономичностью, а главное,
позволяет одновременно разрабатывать
несколько проблем (проектов). Для
выполнения работ по реализации нескольких
проектов может создаваться штаб,
состоящий из руководителей проектов.

Матричная
оргструктура
управления
создается с помощью совмещения двух
типов оргструктур — линейно-функциональной
и проектной. В образованной таким методом
оргструктуре используется принцип
двойного подчинения менеджеров и
специалистов-исполнителей: во-первых,
руководителю линейного (функционального)
подразделения, которому предоставлены
персонал и ресурсы по отдельным сферам
деятельности или жизненного цикла
создаваемой системы; во-вторых,
руководителю временной группы, наделенному
полномочиями и ответственностью за
сроки, качество и эффективность
использования ресурсов, определенных
проектом.

При
такой организации руководитель проекта
взаимодействует с двумя группами
подчиненных: с членами проектной группы
и другими работниками линейных
(функциональных) подразделений, временно
подчиненных ему по ограниченному кругу
показателей.

Бригадная
оргструктура
управления представляет собой
многоуровневую иерархическую систему
бригад, каждая из которых состоит из
менеджеров и специалистов-исполнителей.

Принципами
образования бригадных структур являются
следующие: автономность работы бригады,
универсальность в составе персонала
бригады, самостоятельность в принятии
решений, самостоятельность в координации
деятельности бригады с другими бригадами,
замена жестких связей бюрократического
типа на гибкие.

Образованную
в соответствии с этими принципами
бригаду возглавляет руководитель,
осуществляющий руководство бригадой
в соответствии с концепцией групповой
формы управления, включающей в себя
взаимопомощь, взаимозаменяемость,
личную ответственность, ориентацию на
запросы потребителей, активное
сотрудничество в решении проблемы в
целом.

В
состав каждой такой бригады должны
включаться специалисты с универсальными
знаниями и навыками, способные обеспечить
гибкость управления при смене выполняемых
заданий. Гибкой должна быть и система
мотивации труда. Для этого в ее основу
закладывается принцип экономически
выгодного сотрудничества, заинтересованности
в росте доходов и прибыли, а оплату труда
каждого члена бригады увязывают с общими
результатами.

Иерархия
построения бригадной оргструктуры
предусматривает вхождение в самую
верхнюю бригаду высших менеджеров
организации. За каждым из них закрепляется
ответственность за одно крупное
(основное) направление деятельности
организации. На втором уровне количество
бригад определяется основными
направлениями деятельности организации,
т.е. должно быть им равным, и т.д.

Каждой
бригаде может быть дан статус
самостоятельных хозрас­четных единиц
(подразделений).

Преимуществами
бригадной оргструктуры управления
являются: повышение качества обслуживания
потребителей, ускорение про­цессов,
связанных с обновлением продукции и
услуг, технологии их производства;
ориентация на относительно малоемкие
сегменты рынка, нацеленность на борьбу
с конкурентами за рынки.

Целевая
организационная структура
управления представляет со­бой
комбинацию нескольких видов оргструктур.
К ней следует при­бегать в тех случаях,
когда цель является нетрадиционной.
Так, в организациях профессионального
образования существует проблема
межорганизационной кооперации,
формирования системы непре­рывного
профессионального образования, интеграции
с отраслями экономики.

Аналогичная
ситуация может возникнуть и внутри
каждой орга­низации. В этом случае
оргструктуры управления организации
будут связаны линейно-функциональными
и целевыми связями.

Организацией
может быть использован каждый из
рассмотренных типов организационных
структур.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Кроме того, Алексей Сергеевич решил пересмотреть порядок работы по организации доставки. При детальном рассмотрении оказалось, что организация своего автопарка в перспективе может быть дешевле, чем аренда авто с водителями из другой фирмы. Тем более, что у Совкомбанка есть выгодное предложение по лизингу.