Формирование коллективов стили руководства

На
современном этапе развития инновационных
процессов стала очевидной необходимость
объединения усилий работников разной
квалификации и специальностей,
наклонностей и способностей для решения
возникающих вопросов в ходе исследований.
Роль коллективного труда постоянно
возрастает с увеличением масштабов и
сложности инновационных работ.

Коллективомназывается
устойчивая социальная группа, объединенная
общественно значимыми целями. Единство,
общность коллектива определяются
общностью целей, профессиональных,
морально‑нравственных и
социально‑психологических характеристик
членов коллектива. Постоянное общение
в коллективе работников различных
профессий и специальностей, призванных
для решения комплексных инновационных
работ, обеспечивает как их квалификационный
рост, так и определенную взаимозаменяемость,
что повышает оперативность работы и в
известной мере ускоряет ее выполнение.
Чтобы работа организации была слаженной
и управление персоналом эффективным,
необходимо формировать коллектив,
определить условия его оптимального
функционирования и выработать стиль
руководства.

Коллектив
научно‑технических организаций
формируется на основе соблюдения ряда
принципов. К числу этих принципов
относятся: комплексность, психологическая,
моральная (общность правил и норм
поведения) и интеллектуальная
совместимость, оптимальность размера
и структуры коллектива, а также
динамичность его состава. Кроме того,
к числу принципов относится и соответствие
должностной иерархии фактическому
уровню авторитета сотрудников. Для
нормального функционирования коллектива
каждый его член должен иметь область,
в которой уровень его компетенции
признается наивысшим.

Формирование
коллектива включает кадровое планирование,
отбор и расстановку кадров, их перемещение,
создание морально‑психологического
климата и др. Подбор и расстановка кадров
осуществляются в трех случаях: при
создании новой инновационной организации;
при образовании нового структурного
подразделения в составе организации;
в процессе традиционного совершенствования
функционирующих подразделений и
организаций в целом. Во всех этих случаях
вышеуказанные принципы формирования
коллектива должны быть соблюдены.

Независимо
от вида и этапа инновационных работ их
успех прежде всего определяется уровнем
квалификации исследовательских кадров.
Соответствующий для данной организации
уровень квалификации достигается
соблюдением принципа комплексности. В
соответствии с принципом комплексности
коллектив формируется из разных
специалистов: исследователей, теоретиков,
экспериментаторов, разработчиков‑конструкторов
(технологов) – молодых и с опытом
работы. При этом необходим отбор тех,
кто в наибольшей степени способен
выдвигать новые идеи и работать в новых
направлениях без мелочной опеки научных
руководителей. Инициативу, любознательность
сотрудника можно считать важными
факторами успешной работы исследователя.
Он должен иметь соответствующее
образование, интеллектуальные способности
выше средних, быть профессионалом в
своей области знаний, уметь использовать
свое мастерство.

При
назначении научного работника на
должность необходимо прежде всего
определить уровень его деятельности
(руководитель группы, заведующий
сектором, ведущий научный сотрудник).
Это важно как для эффективного выполнения
задач инновационного проекта, так и для
создания и сохранения здорового,
благоприятного климата в коллективе.
При формировании коллектива на любом
уровне управления следует установить
соотношение численности научных
работников и вспомогательного персонала.
Оно определяется масштабами теоретических
и экспериментальных работ, уникальностью
обслуживаемых приборов и испытательных
установок. Эмпирически оцененное
соотношение научных работников и
вспомогательных технических работников
равно примерно 1: 2,5.

К
кандидатам на должность научных
сотрудников предъявляется ряд требований:
эрудированность, специальные знания,
квалификация, уровень теоретических и
практических навыков и др. Прием молодых
специалистов на работу без учета этих
требований и их соответствия задачам,
которые они должны выполнять, может
привести к разочарованию и неудачам.
Особого внимания заслуживают требования
к кандидатам на должность, которая
предполагает склонность к фундаментальным,
поисково‑прикладным исследованиям
или проектно‑конструкторским
разработкам.

При
формировании коллектива научно‑технической
организации (или ее подразделения)
подбор кадров другой категории –
разработчиков (конструкторов, технологов,
испытателей) – более сложен. Здесь
для разработок целесообразно привлекать
наиболее квалифицированных работников,
хорошо представляющих важность конкретных
задач инновационного проекта. Но
одновременно надо иметь в виду, что в
сфере проектно‑конструкторских
работ имеются задачи, для решения которых
личностные качества или даже наличие
ученой степени менее важны, чем умение
сочетать научный подход с инженерным
мышлением и решением. Для выполнения
таких задач целесообразнее подбирать
специалистов, имеющих большой опыт
работы.

Наряду
с подбором и расстановкой кадров как
одним из направлений формирования
коллектива проводятся мероприятия по
улучшению работы с кадрами. Существуют
три направления улучшения работы с
кадрами:

• повышение
качества их работы как ученых и как,
если возможно, инженеров, внедряющих
результаты своих инновационных работ.
Это повышает квалификацию и расширяет
кругозор;

• развитие
конкретных междисциплинарных исследований
и разработок;

• развитие
управленческих навыков сотрудников
для подготовки к назначению на более
высокие должности. Набор, расстановка
персонала и его продвижение – это
сложный творческий процесс. Он
осуществляется с привлечением ученых,
педагогов, психологов и применением
различных методов оценки профессиональных
качеств, приемов, матриц и тестов, а
также форм аттестации. Иногда применяются
и формализованные методы. Эти аспекты
формирования коллективов в определенной
степени обозначены и регулируемы.

Рассмотренные
аспекты формирования коллективов
охватывают лишь часть функций управления
персоналом, хотя и важнейшую, создающую
кадрово‑материальную основу для
управления. Другая часть функций
управления персоналом, не менее важная,
связана с образованием рациональной
структуры взаимоотношений и созданием
благоприятного морально‑психологического
климата в коллективе. Последние,
дополнительно подкрепляя основу для
управления персоналом, создают условия
для повышения его эффективности. Создание
благоприятного морально‑психологического
климата зависит от трех составляющих,
которые в комплексе, взаимообусловленно
этому способствуют. Первая составляющая
– это учет психологических основ
рационализации труда исследователей
и разработчиков. Вторая составляющая
охватывает социально‑психологические
основы формирования коллектива и
руководства им. Третья составляющая –
роль руководителя и стиль руководства.

Первая
составляющая вытекает из того, что
основное содержание труда работников
инновационной организации составляет
решение разнообразных мыслительных,
интеллектуальных задач. Работники могут
различаться по типу интеллекта, т. е.
по характеру интеллектуальных
способностей. Поэтому важно оценивать
способности сотрудников к инновационному
делу, а затем использовать и подбирать
работников в соответствии с их
способностями. На эффективную деятельность
сотрудников научно‑технических
организаций оказывают влияние их волевые
качества. Нередко сотрудник, обладающий
большими творческими способностями,
может оказаться для организации
малополезным из‑за неумения
концентрировать волевые усилия для
воплощения инновационных идей.

Определенную
роль в инновационной деятельности
играют эмоции – переживания человеком
его отношений к окружающей действительности
и самому себе. Эмоции бывают положительные
и отрицательные. Те и другие могут играть
эффективную роль в инновационном
процессе, если они нацелены на выполнение
этого процесса. Результативность
деятельности во многом зависит от
характера человека. Поэтому при
формировании коллектива условия и
приемы труда следует по возможности
подбирать в соответствии с
характерологическими особенностями
научно‑технических работников.

Существенное
значение в процессе выполнения работы
имеет и темперамент работника. По степени
уравновешенности и силе протекания
процессов возбуждения и торможения
выделяют четыре типа темперамента:
сангвиник, холерик, флегматик и меланхолик.
Эти типы отличаются особенностями. Так,
сангвиник обладает сильным типом нервной
системы, уравновешенным и подвижным
(возбуждение легко сменяется торможением
или наоборот). У холериков и меланхоликов
процессы возбуждения и торможения плохо
уравновешены, причем у первых преобладают
процессы возбуждения, а у вторых –
торможения. Холерики при рутинном труде
наименее надежны, допускают ошибки,
хотя с работой справляются быстро. Они
хорошо выполняют работу при быстрой
смене окружающих воздействий. Меланхолики,
хотя и медлительны, ошибаются мало. С
учетом особенностей типов темперамента
работников в подразделениях
научно‑технических организаций им
надо поручать разную работу, правильно
объединять людей с разными темпераментами
для выполнения совместной инновационной
работы.

В
инновационной деятельности, особенно
на этапе исследований, исключительную
роль играет такое психологическое
явление, как интуиция. Интуиция становится
крайне необходимой, когда имеющиеся
знания и логика не позволяют получить
целевое решение и требуются принципиально
новые подходы, новые идеи. Интуитивные
решения, на первый взгляд, представляются
неожиданными, но в действительности
это результат длительной и сложной
мыслительной работы.

При
управлении научным персоналом, в
частности формировании коллектива,
учет основ психологии творческого труда
является важным для рациональной
организации деятельности научно‑технических
учреждений. При создании системы
управления персоналом заслуживают
внимания социально‑психологические
аспекты формирования коллективов –
вторая составляющая морально‑психологического
климата в коллективе. При их раскрытии
необходимо иметь в виду следующее:
научный коллектив является социальной
системой, в которой осуществляются
групповые взаимодействия. Но их
взаимоотношения и взаимодействия
необходимо организовать таким образом,
чтобы индивидуальные потребности
каждого сотрудника могли быть удовлетворены
посредством участия в коллективном
труде в большей мере, чем вне подразделения
(группы). В противном случае возникают
неформальные социальные взаимодействия
между сотрудниками, оказывающие влияние
на деятельность формальных организаций.

Возникновение
неформальных взаимоотношений,
организационным проявлением которых
становятся неформальные группы, –
результат не только упущения руководства,
но и следствие глубоких нереализованных
социально‑психологических потребностей
в общении, уважении и поддержке. В таких
случаях от руководителя зависит
результативность использования
возникающих неформальных социальных
взаимоотношений, состояние неформальных
групп.

Установление
неформальных отношений в коллективе
нередко приводит к существованию двух
лидеров: формального, который определяется
официально закрепленной структурой
коллектива, и неформального, который
формируется в процессе инновационной
деятельности коллектива. Неформальное
лидерство может носить как деловой,
функциональный, так и социально‑психологический
межличностный характер. Для
научно‑технического коллектива
важную роль играет способность
руководителя выполнять функции
неформального лидера как в деловых, так
и в межличностных отношениях. При
несовпадении формальных и неформальных
лидеров необходимо определить, какие
сотрудники являются неформальными
лидерами. Во многих случаях они пользуются
авторитетом в коллективе благодаря
личностным качествам, которые соответствуют
ожиданиям и планам большинства членов
коллектива. Поэтому правильное
взаимодействие неформальных лидеров
и руководителя имеет большое значение.

С точки
зрения создания здорового
морально‑психологического климата
в коллективе необходимо учесть еще одну
особенность (аспект) его формирования.
В научных коллективах организация труда
осуществляется в соответствии с
предметной специализацией, специализацией
по объектам и методам работы. Но в
условиях группового взаимодействия в
процессе реализации инновационных
проектов существует специализация по
функциям, выполняемым в ходе совместной
работы. Эти функции, т. е. характер
решаемых работниками задач, определяют
их научно‑социальную роль. Имеется
четкая классификация этих ролей.
Перечислим некоторые научно‑социальные
роли: генератор (идей, программ), эрудит,
критик, исполнитель, эксперт, организатор,
ориентатор. Отметим, что на разных этапах
исследования определяющими являются
различные научно‑социальные роли.
Дифференциация научно‑социальных
ролей обеспечивает лучшие возможности
для реализации личных творческих мотивов
сотрудников.

Анализируя
ролевую структуру коллектива, руководитель
может вносить в нее определенные
изменения, способствуя созданию
благоприятных условий для успешной
деятельности, а в конечном счете – для
эффективного управления персоналом. В
создании морально‑психологического
климата в коллективе огромную роль
играет руководитель. Обязанность
руководителя коллектива исследователей
и разработчиков – «наводить мосты»
между инновационными интересами и
ориентацией персонала и финансово‑экономической
ориентацией высшего руководства. Причем
он вынужден добиваться этого в обстановке,
когда необходимо поддерживать атмосферу
свободы творчества для многих
исследователей и разработчиков и
одновременно выполнять требования в
отношении эффективности и прибыльности
инноваций (новшеств). Такое тройственное
состояние руководителя инновационного
подразделения предполагает выполнение
им следующих задач:

• установить
область нововведений, максимально
отвечающую интересам организации;

• добиваться
проведения таких инновационных проектов
(тем), которые требуют минимальных усилий
со стороны персонала и предполагают
максимальное использование имеющихся
знаний;

• обеспечивать
эффективную работу персонала (с точки
зрения распределения ролей, личностных
взаимоотношений и др.);

• свести
к минимуму риск инновационных работ,
обеспечивать наибольшую результативность
и максимальную выгоду;

• контролировать
выполнение работ, их соответствие целям
организации, временным и финансовым
ограничениям;

• обеспечивать
максимальное использование результатов
инновационных разработок;

• обеспечивать
определенную степень свободы,
удовлетворенность работой и постоянный
энтузиазм сотрудников;

• переподготовить
персонал и др.

Кроме
того, руководитель должен представлять
точку зрения инновационного коллектива
и высшего руководства и обеспечивать
ее отражение в целях, стратегии и
политике. Не менее важной является его
педагогическая функция. Во‑первых,
он должен развивать в персонале понимание
целей инновационного бизнеса и готовность
отразить их в процессе принятия решений.
Во‑вторых, руководитель должен
способствовать пониманию высшим
руководством процессов нововведений
и их роли в будущем компании. Руководитель
исследовательского подразделения
играет важную роль в формировании
отношения к нововведениям (инновациям).
Эти задачи руководителем могут быть
решены разными путями, в том числе
директивным, невмешательством,
партисипативным (участие подчиненных
в принятии решений).

У
различных руководителей разный стиль
руководства. Под стилем руководствапонимается
манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, которая
позволяет влиять на них и заставлять
делать то, что нужно в данный момент.
Некоторые руководители могут приспособить
свой стиль к потребностям изменчивых
обстоятельств, но для большинства стиль
представляет собой отражение личных
качеств и ценностей, которые не подлежат
изменениям. В литературе, в частности
учебной, характеристики стилей руководства
изложены подробно [25, 48, 54]. Отметим, что
стили руководства подразделяются на
несколько видов: авторитарный,
демократичный, либеральный.

Для
инновационных работ в целом, учитывая
их природу, характер и многоплановость,
наиболее приемлем демократический
стиль руководства. При этом возможно
сочетание отдельных элементов этих
стилей в зависимости от стадии
инновационных исследований, значимости
и сроков выполнения отдельных проектов.
Отметим, что именно творческое научное
мышление руководителя, а не хорошее
управление или рентабельность определяет
успех инновационных работ. Людьми
творческого, исследовательского труда
должны управлять люди творческого
склада.

Стиль руководства и формирование коллектива

Курсовая работа

Стиль руководства и формирование коллектива

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Трудовой коллектив и руководитель

1.1 Роль руководителя в эффективной сплоченной команде

1.2 Первичное формирование коллектива

2. Сплоченый коллектив, и что влияет на его сплоченность

2.1 Виды коллективов и их основные характеристики

2.2 Факторы, влияющие на успех сплоченного коллектива

2.3 Стадии создания успешного и сплоченного коллектива

3. Деятельность руководителя в создании успешного коллектива

3.1 Препятствия на пути у руководителя в создании коллектива

3.2 Стили руководства в зависимости от зрелости группы

Заключение

Список литературы

Введение

Успех организации зависит от того, в какой степени удается использовать потенциал коллектива. Формирование хорошего коллектива требует целенаправленного и профессионального отношения. Важно знать, какое значение придают члены группы своей работе, каковы причины их поведения, и путем различного толкования найти общие вопросы и проблемы.

Сегодня успех крупной компании зависит не только от одного лидера, но также и от его команды. Сформировать по-настоящему работоспособную, сплоченную команду не так-то просто. Однако делать это необходимо.

Сплоченность коллектива — это степень единства коллектива, проявляющаяся в единстве мнений, убеждений, традиций, характере межличностных отношений, настроений и др., а также в единстве практической деятельности.

На состояние сплоченности коллектива в трудовом коллективе оказывает влияние общая обстановка в обществе, характер общественных отношений. Также оказывают влияние особенности данной сферы трудовой деятельности, особенности реализуемых в ней управленческих процессов, особенности связей с другими трудовыми коллективами и т.п. Другую важную группу факторов, формирующих сплоченность коллектива, представляют собой групповые явления и процессы, происходящие в трудовом коллективе.

Несмотря на быстро возрастающее признание потребности в командной работе, до сих пор потенциальные возможности команд в деятельности больших организаций практически не используются. Одной из причин такого парадоксального факта является то, что руководители недостаточно четко понимают, что такое команда, как ее создавать и как использовать.

Формирование хорошего коллектива требует целенаправленного и профессионального отношения. Важно знать, какое значение придают члены группы своей работе, каковы причины их поведения, и путем различного толкования найти общие вопросы и проблемы.

Безусловно, сплоченность коллектива является ее важной социальной характеристикой. Внутриколлективная сплоченность представляет собой единство трудового поведения членов коллектива, основанной на общности интересов, ценностей и норм поведения. Это интегральная характеристика коллектива. Составными элементами, которые выступают сработанность членов коллектива, их ответственность и обязанность друг перед другом, согласованность действий и взаимопомощь в процессе труда. В процессе сплочения трудового коллектива происходит формирование единства интересов, норм трудового поведения, коллективных ценностей. Результат процесса сплочения проявляется в единстве мнений членов коллектива, в тяготении работников друг к другу, помощи и поддержке. В результате создается своеобразная атмосфера сплочения. В зависимости от уровня сплочения трудового коллектива мо многом зависит степень эффективности его трудовой деятельности. Соответственно необходимо разрабатывать пути и средства повышения сплоченности и соответственно эффективности работы трудового коллектива.

Поэтому целью данной курсовой работы является рассмотрение трудового коллектива и поведение руководителя в нем, виды и основные характеристики коллектива, выявление факторов влияющие на успех коллектива, деятельность руководителя и препятствия на пути создания сплоченного коллектива. Роль и деятельность руководителя, для обеспечения благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Как правильно организовать трудовой коллектив и применить нужную модель организационного поведения руководителя, а также понятия формальных и неформальных групп, лидеры этих групп и отношения в таких группах.

Следует иметь в виду, что процесс сплочения и развития трудового коллектива — обратимый процесс. При определенных обстоятельствах он может остановиться и превратиться даже в противоположный себе процесс — в процесс распада. Причиной этому может служить смена руководителя или состава коллектива, целей его деятельности, уровня предъявляемых требований или какие-либо другие изменения в трудовой ситуации.

Руководитель коллектива должен поддерживать благополучную, дружескую и демократическую атмосферу в коллективе, не забывая при этом об интересах людей.

Сплоченность коллектива означает единство поведения его членов, основанное на общности интересов, ценностных ориентаций, норм, целей и действий по их достижению. Сплоченность является важнейшей социологической характеристикой коллектива. По своей сущности она аналогична экономической характеристике его производственной деятельности — производительности труда.

1. Трудовой коллектив и руководитель

Содержанием труда всех работников аппарата является выполнение полного управленческого цикла, который включает в себя следующие общие функции управления: прогнозирование и планирование, организацию работы, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование, контроль, учет и анализ.

Исполнение этих функций и составляет содержание труда работников аппарата управления. Особая роль в осуществлении этих функций принадлежит руководителям, поскольку их знания, умение и деятельность коренным образом влияют на результаты труда коллектива.

Труд руководителя носит в основном умственный характер. Результатом этого труда являются решения и действия руководителя. Цель труда руководителя — организация совместных усилий коллектива, направленная на достижение эффективных конечных результатов.

Научно-технический прогресс приводит к постоянному усложнению процессов управления производством. Управленческие решения становятся все более ответственными, так как влияют на все стороны общественной жизни. Ошибки в управлении приводят к негативным последствиям в социальной сфере, экономике, экологии и др. Таким образом, руководитель призван сыграть главную роль в повышении эффективности управления на всех уровнях в системе народного хозяйства страны.

Эффективность труда руководителя во многом зависит от стиля руководства. Стиль руководства — это устойчивая система способов, методов и форм, используемая в практической деятельности конкретным руководителем [14, с.31]. Он возникает из личного контакта с подчиненными, и должен быть гибким, инициативным и одобряться подчиненными. Различают общий и индивидуальный стиль руководства. Общий стиль проявляется в научном подходе ко всем общественным процессам, в высокой требовательности, нетерпимости к бюрократизму и формализму в управлении. Конкретно он может выражаться в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теорий управления, использовании стандартов по управлению и так далее. Индивидуальный стиль зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента, знаний, опыта, убеждений, способностей. Каждому руководителю, в зависимости от ситуации, применяются различные стили и модели организационного поведения, в определенных сочетаниях. Существует четыре модели организационного поведения — авторитарная, опекающая, поддерживающая, коллегиальная. Наряду с моделями существуют также три стиля руководства — автократический (директивный), демократический, либеральный. Модели и стили похожи между собой, однако в зависимости от ситуации, нужно четко знать какую из моделей или стилей выбрать, чтобы достичь успеха. Иногда, неправильно сделав выбор, руководитель может потерять авторитет перед подчиненными, а в худшем случае может даже потерять организацию.

Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит от его способностей [14, с.33]. По определению психолога А. Н. Леонтьева, способности — это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности. Сильного руководителя отличает высокая степень разнородности используемых приемов и методов управления, управленческих умений. Общая способность к управленческой деятельности предполагает следующие управленческие черты и умения, присущие сильным руководителям:

.Умение решать «нестандартные» управленческие проблемы, не имеющих конкретных решений, иногда даже конфликтные ситуации.

.Умение мыслить масштабно. Чем способней руководитель, тем ему легче изменить масштаб своего мышления, а чем он сильнее, тем лучше сумеет реализовать свои способности.

.Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы.

.Умение улучшить функциональную расстановку кадров.

В числе других важных личностных черт и характеристик руководителя следует выделить: способность доминировать в коллективе, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, ответственность, предприимчивость, общительность и независимость.

Кишеневские психологи В. Я. Квитко и Л. Б. Полингер провели сравнительный анализ структуры личности сильных и слабых руководителей, с помощью психологических тестов, который дал возможность выделить качества, чаще всего присущие сильному руководителю. Лица с высокой общей способностью к управленческой деятельности обычно менее консервативны, пластичны и свободны в поведении, более удовлетворенны жизнью, терпимы и уживчивы, лучше ладят с людьми, естественны, склонны брать на себя ответственность за разрешение конфликтов и сложных ситуаций, свободны от шаблонов, благожелательны, прямолинейны, самоуверенны, реалистичны в суждениях, практичны, несколько жестки и черствы по отношению к окружающим, эмоционально стабильны, обладают высоким творческим потенциалом. По результатам опроса ключевым факторам является — умение работать с людьми, сочетающееся с готовностью к риску, высокая коммуникабельность, умение управлять людьми и делегировать свои полномочия.

Помимо качеств сильного руководителя можно выделить характерные признаки слабого руководителя. Такой руководитель всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним. Он убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому старается все делать сам. Обычно занят деталями, участвует во всех делах, из — за чего никогда не имеет времени. Принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывает телеграмму и в то же время консультирует стоящего у письменного стола сотрудника — вот принцип его работы. Письменный стол его всегда загружен бумагами, работает он по 10 — 14 часов в сутки, в своем портфеле носит непрочитанные бумаги с работы домой, а из дома на работу. Решение, по какому либо вопросу он старается отложить на завтра, надеясь на то, что вопрос может решиться сам или его решит кто-нибудь другой. Он никогда нечего не решает до конца, все видит белым или черным, для него нет оттенков, полутонов, нюансов. Случайным, второстепенным деталям придает слишком большое значение, не способен отличать главное от второстепенного, старается принять наилучшее решение, вместо того чтобы принять выполнимое. Со своими подчиненными он фамильярен, похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя. Готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других. Работает по принципу «открытых дверей»: к нему в кабинет идет, кто хочет, когда хочет и по любому поводу. Когда коллективу присуждается премия или награда, он первый в списке, в президиуме занимает место в первом ряду.

1.1 Роль руководителя в эффективной сплоченной команде

Эффективность сплоченной команды руководителя зависит непосредственно от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, глубоко ошибочно.

Авторитет — это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми [14, с.36].

Следовательно, авторитет руководителя трудового коллектива имеет два источника: личный — выражающийся в способностях руководителя к лидерскому влиянию, и общественный — выражающийся в обладании руководителем властью и должностным престижем. Авторитет предполагает добровольное, основанное в уважении и сознательности выполнение распоряжений руководителя подчиненными.

Мощная поддержка сотрудников — это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем — это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. При хорошем руководстве подчиненным становится интересней их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости.

На авторитет руководителя, также оказывает огромное влияние и наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этике. Дейл Карнеги в книге «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей» писал: «Наиболее значительных успехов в делах добиваются те люди, которые в добавление к своим знаниям обладают еще умением говорить и склонять людей к своей точке зрения. Умение говорить — это наикратчайший путь в известность. Оно придает человеку чувство уверенности в своих силах и поднимает его над толпой». Для того чтобы научиться хорошо говорить, необходимо научиться ясно мыслить, а для этого нужно быть эрудированным, образованным человеком, уметь убеждать, размышлять, анализировать. Нужно владеть техникой речи, постоянно пополнять свой лексикон и практиковаться в ораторском искусстве.

Правила общения с людьми:

.Необходимо проявить интерес к людям, быть внимательным к ним. При встречах с людьми нужно быть приветливыми, вежливыми, улыбаться людям, встречать их с радостью, если хотите, чтобы они радовались встрече с вами. Стремитесь поддерживать хорошее настроение и у себя, и у подчиненных. Невеселый руководитель на работе редко добивается успеха.

.Нужно уметь давать указания своим подчиненным. Приказная форма необходима в экстренных ситуациях, но тон приказа должен быть вежливым. Подчиненные лучше всего воспринимают указание в форме просьбы, чем приказа.

.Нужно стараться запомнить имена подчиненных и обращаться к ним не принужденно. Это поддержит нормальные служебные отношения, и трудовую дисциплину.

.В служебных отношениях важно развивать и поддерживать чувство личного достоинства каждого работника, инициативу и творческий подход к делу.

.Нельзя высмеивать, осуждать людей. Критиковать нужно безоценочными высказываниями, не задевая личность подчиненного, лучше всего начать с признания его достоинств, а уж потом недостатков.

.Умение приветствовать людей также способствует авторитету руководителя. Следует отметить, что форма его приветствия оказывает значительное влияние на настроение людей перед началом рабочего дня.

.Умение слушать является важнейшем критерием коммуникабельности. Великий мыслитель прошлого Плутарх говорил: «Научись слушать, и ты сможешь извлечь пользу даже из тех, кто говорит плохо».

Работоспособный сплоченный коллектив возникает не сразу — этому предшествует длительный процесс его становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств. Прежде всего это цели предстоящей деятельности коллектива, соответствующей внутренним стремлениям людей, ради которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и подчиниться групповой власти.

Другим важным условием успешного формирования коллектива является наличие определенных, пусть даже незначительных, успехов в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной.

Сплоченный коллектив не может существовать без надлежащей совместимости образующих его людей: психологической, профессиональной, интеллектуальной, а также правильного распределения между ними обязанностей в соответствии со способностями и желаниями каждого.

Для обретения успеха официальному коллективу необходим сильный руководитель, а лучше — руководитель-лидер, а неофициальному — лидер, которому коллектив готов подчиняться и идти с ним к поставленной цели, несмотря на все трудности.

Наконец, каждый коллектив должен найти свою нишу в структуре организации, где бы он мог полностью реализовать свои цели и потенциал.

1.2 Первичное формирование коллектива

Началом формирования коллектива является соответствующее решение, оформленное юридически. Любые отношения между людьми начинают складываться в результате так называемых пространственных контактов. В процессе наблюдения и взаимодействия люди накапливают информацию о других. Но это еще не является отношением, ибо реализуется по схеме «личность-ценность-личность», а не «личность-личность». Однако на основе контактов начинает развиваться взаимодействие, переходящее в отношения, ядром которых можно считать их социальную зависимость и общность — как осознанную, так и неосознанную.

В традиционной схеме формирования коллектива сначала создается организационная структура, затем она «заполняется» людьми, отношения между которыми складываются стихийно, что является далеко не оптимальным. В западных фирмах часто практикуется способ, в основу которого положен добровольный выбор партнеров из предлагаемой совокупности лиц. Сформировавшиеся симпатии и антипатии трансформируются в предпочтения, отражающие желание и нежелание окружающих сотрудничать с данным лицом. Выделение личностей или групп, желающих сотрудничать, разрабатывается на основе одного из вариантов социальнографического метода.

В соответствии с одним из вариантов каждому члену исходного коллектива, в котором все уже достаточно хорошо знают друг друга, предлагается выбрать двух человек, с которыми он в наибольшей степени хотел бы совместно работать. После чего строится диаграмма предпочтений, по которой можно, во-первых, определить лиц, в той или иной степени готовых сотрудничать; во-вторых, определить лицо руководителя, которому отдано наибольшее число голосов; в-третьих, лиц, с кем никто не хочет работать и поэтому их не следует включать в коллектив. Можно оценивать предпочтения, используя балльную систему.

Разновидностью диаграммы предпочтений является матрица взаимоотношений. Для ее составления каждому члену предлагается оценить свое отношение к остальным с помощью значков «0», Затем все это сводится в шахматную таблицу, из которой видны реальные взаимоотношения людей в коллективе. Однако такой метод таит две опасности: утечка информации и как следствие конфликт, а также то, что лидером чаще всего становится самый популярный, а не деловой человек.

После возникновения коллектив проходит длительный процесс организации и самоорганизации. На первом этапе в поведении людей преобладает индивидуализм, выражающийся в том, что коллеги знакомятся друг с другом, демонстрируя им собственные возможности. Затем происходит сближение людей, и между ними устанавливаются необходимые для работы контакты и нормы поведения. И на последнем — третьем — этапе коллектив стабилизируется, формируются цели, налаживается сотрудничество, позволяющее получать гарантированные результаты. Но и в дальнейшем коллектив могут подстерегать две серьезные опасности — возникновение раскольнических групп и бюрократизация. Отношения в коллективе порождают возникновение определенных производственных ролей, получивших своеобразные названия: координатор, генератор, контролер, шлифовщик, энтузиаст, искатель выгод, исполнитель и помощник. Считается, что коллектив будет нормально функционировать при полном распределении и добросовестном исполнении всех восьми перечисленных ролей. В противном случае кто-то будет совмещать отдельные роли, что неминуемо приведет к возникновению внутриличностных, а затем и межличностных конфликтов.

Это обстоятельство является одной из причин недостаточной устойчивости небольших коллективов. В первичных (до четырех человек) оно компенсируется близостью взглядов и целей, а вот группы от пяти до восьми человек наиболее уязвимы и чаще всего раскалываются на две враждующие части. В этом смысле предпочтительнее коллективы, насчитывающие 10-12 человек, в которых внутреннее равновесие достигается легче, но при дальнейшем росте они становятся, менее управляемы.

В рамках коллектива между его членами могут возникать следующие типы отношений:

. Дружеская кооперация, взаимопомощь, основанные на доверии;

.Невмешательство и дистанцирование при отсутствии как сотрудничества, так и соперничества;

. Соперничество, ориентация на индивидуальные цели, основанные на общем недоверии;

. Кооперация антагонистов и негативное отношение друг к другу.

Деятельность членов коллектива подчинена ряду законов, среди которых можно выделить два — закон сохранения личного положения, достоинства, социального статуса и закон компенсаций недостатка одних способностей другими. В соответствии с первым законом каждый член коллектива будет прикладывать максимум усилий, чтобы сохранить свое место «под солнцем», но действия могут быть весьма неоднозначными. С одной стороны, они могут выражаться в улучшении результативности, качества работы, в самосовершенствовании, с другой — сводиться к интригам, бюрократическим приемам и защите от всего, что несет возможность каких-либо изменений. Действия, исходящие из второго закона, также неоднозначны, ибо компенсировать недостаток можно также и лестью, угодничеством, «подсиживанием» соперников и др.

2. Сплоченный коллектив, и что влияет на его сплоченность

Как правило, большинство людей одновременно являются членами официального коллектива и неформальных групп, поэтому хорошее отношение с товарищами они ценят выше благодарности начальства. Если эти цели совпадают или не противоречат, то официальная линия будет охотно поддерживаться, в противном случае линия предпочтения будет отдаваться целям неформального коллектива.

Начало исследованию неформальных групп было положено в 1924 г. знаменитой серией экспериментов, проведенных Э. Мэйо и группой исследователей в компании «Вестерн Электрик» штата Иллинойс. Один из экспериментов предусматривал определение влияния интенсивности освещения на производительность труда в экспериментальной и контрольной группах. Неожиданно было обнаружено, что, увеличивая освещенность в экспериментальной группе, производительность возрастала в обеих группах. То же самое произошло и тогда, когда освещение было уменьшено. Исследователи поняли, что освещение играет здесь второстепенную роль, а решающим значением стало влияние неформальных контактов сотрудников, составляющих обе подгруппы. Случайно ученые нащупали то, что впоследствии привело к возникновению величайшего открытия — теории «человеческих отношений» в науке управления [5, с.100].

Неформальные отношения возникают вопреки воле руководства, и спонтанно образовавшиеся группы вступают в регулярные взаимодействия, при которых они достигают определенных взглядов на ход происходящих событий в организации. Принадлежность к неформальной группе дает людям психологические выгоды, не менее важные, чем получаемая зарплата. Основные причины вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.

Процесс развития неформальных групп способствует образованию у них определенных свойств, наиболее значимыми из которых являются:

—социальный контроль за своими членами и установление норм групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения;

—сопротивление переменам, вводимым руководством, как реакция на возможную угрозу, в том числе и самой группе;

—возникновение неформальных лидеров и признание их группой.

Очень важно, чтобы руководители нашли пути взаимодействия с неформальными группами. Для этого необходимо признать существование неформальных групп; выслушивать мнение ее лидеров и членов; просчитывать при принятии решений возможные отрицательные воздействия на неформальные группы; привлекать к выработке решений членов или лидеров неформальных групп и др. В тех случаях, когда возникает реальная угроза разрушения организации от действий неформальной группы, необходимо принимать меры по ее нейтрализации.

Как в формальных, так и в неформальных объединениях силу и влиятельность коллективу во многом придает конформизм группы и его членов, т.е. безоговорочное принятие ими существующего порядка вещей, а следовательно, отказа от самостоятельных мыслей и действий. В основе конформизма лежит страх испортить отношения с коллективом, быть отторгнутым им, подвергнуться остракизму (гибели).

С точки зрения интересов коллектива в целом конформизм имеет немало положительных сторон: обеспечивает выживаемость в критические моменты, облегчает организацию совместной деятельности людей, избавляет от раздумий, как себя вести, придавая поведению стандартность в обычных условиях и предсказуемость в нестандартных. Конформизм как групповое давление едва ли не самый сильный способ воздействовать на поведение человека в рамках коллектива, и, оказавшись в одиночестве, он часто уступает последнему, даже если он прав, поскольку в противном случае давление может перерасти в открытое принуждение.

Чем лучше руководитель понимает сущность и составляющие этих групп в организации, а также их внутренние взаимосвязи, факторы эффективного управления и мотивы группового поведения, тем выше поднимется производительность труда, тем крепче и сплоченней будет коллектив.

Реальные группы отличаются тем, что члены этих групп непосредственно взаимодействуют друг с другом в процессе труда, чаще всего их отношения организационно оформлены. В отличие от них, условные группы представляют собой номинальные, статистические совокупности, вычленяемые субъектом управления по определенным признакам. Группы в организации необходимы для выполнения определенных функций и решения определенных задач. Если группа не обладает необходимыми свойствами, она не сможет эффективно выполнять поставленные перед ней задачи. Если группа не соответствует заданным параметрам, то следует изменить ее характеристики (качественные или структурные) либо расформировать данную группу и создать новую в соответствии с выбранными параметрами. Практика показывает, что не всегда есть возможность замены существующей группы на новую, поэтому возникает необходимость изменять группу и соответственно заменять ее членов.

Например, кто-то склонен к конкретному восприятию информации, кто-то к абстрактному, кто-то к эмоциональному. Если в группе, принимающей решение, представлены все способы восприятия информации, то вероятность отражения всех сторон проблемы в выбранном варианте решения увеличивается. В противном случае решение будет либо слишком абстрактным, либо слишком конкретным, либо слишком эмоциональным. Объединения людей характеризуются количеством участников, местом действия, видом действия, целью, временными рамками. Каждый из перечисленных факторов может меняться и по-разному оказывать влияние на жизнедеятельность группы и отдельных ее членов.

2.1 Виды коллективов и их основные характеристики

По составу коллективы бывают гомогенные (однородные) и гетерогенные (разнородные). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования. Гетерогенные коллективы более эффективны при решении сложных проблем; они эффективны также при интенсивной творческой работе (мозговая атака). В то же время гомогенные лучше решают простые задачи. Чем больше сходство между членами коллектива, тем значительнее влияние, которое они оказывают друг на друга, быстрее вырабатывается чувство общности. Однако здесь острее внутренняя конкуренция, и поэтому гомогенные коллективы более конфликтны, особенно чисто женские (поэтому желательно, чтобы соотношение представителей разного пола было примерно одинаковым). Но в целом эффективный коллектив должен состоять все же из непохожих личностей [11, с.216] <#»justify»>-Потребность в социальной принадлежности.

—Потребность в принадлежности к какой-либо социальной общности является одной из самых сильных и наиболее типичных потребностей человека. Ее неудовлетворенность порождает сильные негативные эмоции, и наоборот — удовлетворение ведет к чувству социального и личностного комфорта.

—Потребность в помощи. Люди вынуждены объединяться в группы и для того, чтобы иметь возможность преодолеть присущую им ограниченность индивидуальных возможностей. Осознание этой ограниченности и необходимости ее преодоления порождает сильную потребность в помощи, а она, в свою очередь, ведет к образованию групп, прежде всего неформальных.

—Потребность в защите. Степень защищенности человека, включенного в группу, выше индивидуальной защищенности. Осознание этого факта также выступает причиной объединения людей в группы.

—Потребность в общении. Помимо того что она сама по себе является одной из главных потребностей человека, удовлетворяемой лишь через групповые контакты, эта потребность выполняет еще одну функцию. Она ведет к повышению меры информированности, а через это — расширяет адаптивные (приспособительные) возможности человека, повышает эффективность его контактов с внешним миром.

Неформальные группы создаются вне компетенции руководства. Администрация не может сделать так, чтобы такие группы не создавались. Законы общения, ставящие под свое начало активность людей, игнорируют волю руководителей. Такие законы всеобщи, они дают о себе знать в любых коллективах.

В трудовых коллективах, как и в любых других общностях, складываются самые разнообразные неформальные структуры. Наиболее часты случаи формирования диад, триад и квартетов. Значительно реже встречаются неформальные структуры более крупных размеров, хотя отмечены устойчивые группы и в 6 — 7 человек. Неформальные группы осуществляют социальный контроль за своими членами. С помощью эталонов приемлемого и неприемлемого поведения — на начальных стадиях развития группы; с помощью поощрений и санкций психологического характера — на последующих стадиях ее существования. Главной санкцией является отчуждение, которое переживается членом группы очень тяжело. Если цели группы достаточно сильно отличаются от целей организации, то в группе наблюдается усиленное сопротивление переменам и нововведениям. Сопротивление объясняется еще и тем, что часто нововведения представляют угрозу для существования группы. Если же цели группы совпадают с целями организации, то сопротивление ослабевает и иногда исчезает полностью, так как приложенные усилия могут привести группу к формальной власти в организации.

Неформальная структура трудового коллектива характеризуется наличием в каждой образовавшейся группе своего лидера. Лидерство в малых группах вытекает из психологических тенденций группы формироваться вокруг определенного социально-психологического ядра. Таковым в неформальных структурах оказывается неформальный лидер, который чем-то превосходит остальных членов группы. Оценка и выявление статуса членов неформальных структур, а также эмоциональных факторов в межличностных отношениях коллектива осуществляются с помощью социометрической методики.

Поскольку в каждом коллективе из 10 — 15 человек образуется несколько неформальных структур и в каждой структуре выделяется своя направленность, то это, естественно, влияет на профессиональную деятельность трудового коллектива: разобщенность дезорганизует коллективные действия, сплоченность же организует их.

руководство стиль коллектив

2.2 Факторы, влияющие на успех сплоченного коллектива

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.

.Размер группы:

Теоретики управления посвятили много времени определению идеального размера группы. Большинство ученых считают, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. Некоторые из них утверждают, что идеальная группа должна состоять из 3 — 9 человек. Их мнения склонен разделить Кит Дэвис, современный теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы — 5 человек [5, с.52]. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек. По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности. Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах из 2 или 3 человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими. В общем, по мере увеличения размера группы общение между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач, то есть эффективность ее работы снижается. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей и образованию конфликтов.

.Состав группы:

Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов. Когда группы подобраны таким образом, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, то группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды.

.Групповые нормы:

Как было выявлено первыми исследователями групп, в трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям. С позиций организации можно сказать, что нормы могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательные нормы имеют противоположный эффект: они поощряют поведение, которое не способствует достижению целей организации. Нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя, — положительные нормы.

Примером отрицательных норм служат такие нормы, которые поощряют неконструктивную критику компании, кражи, прогулы и низкий уровень производительности труда.

Существует следующая классификация групповых норм:

) гордость за организацию;

) достижение целей;

) прибыльность;

) коллективный труд;

) планирование;

) контроль;

) профессиональная подготовка кадров;

) нововведения;

) отношения с заказчиком;

) защита честности.

Руководителям следует выносить свои суждения о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что группа руководителей низового звена, которые считают правильным всегда соглашаться с начальством, проявляет высокую степень лояльности. Однако на самом деле такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений. Подобное подавление важной информации чревато снижением эффективности решений.

.Сплоченность группы:

Высокосплоченная группа — это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, — менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в несплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации. Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

.Групповое единомыслие:

Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности — держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение. Эта тенденция самоукрепляется. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Поскольку никто не высказывается, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.

.Конфликтность:

Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

.Статус членов группы:

Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. То же самое относится и к руководителю отдела, статус которого может быть ниже вице-президента. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

.Роли членов группы:

Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют две основные направленности ролей для создания, нормально работающей группы целевые и поддерживающие роли.

Большинство американских управляющих выполняют целевые роли, в то время как японские управляющие — целевые и поддерживающие роли. Так, например, японцы чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их отношение к группам очень похоже на отношение к браку в западных странах. И, что особенно интересно, японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем в браке: они касаются доверия, взаимопомощи и преданности. На Западе лидеры рабочих групп склонны делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время как в Японии сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет бок о бок с выполнением целевых ролей [13, с.134].

.Групповая мотивация

Она представляет собой, согласно отечественной школе психологии, единое поле (или сферу) и является осознанной (в разной степени для разных групп), структурированной и выраженной. Это поле регулируется как спонтанно, под воздействием внешней среды, так и организованно.

Таким образом, управление большой или малой группой означает изменение в нужном направлении всех вышеперечисленных параметров: размеров, степени контактности, степени эмоциональной близости, действий группы в целом и ее отдельных членов, целей группы, места и времени существования группы.

2.3 Стадии создания успешного и сплоченного коллектива

При социально-психологическом анализе развития первичного коллектива, как, впрочем, и среднего, и основного, следует выделять не только особенности формальной (официальной) структуры, но и неформальной (неофициальной), складывающейся на основе личных симпатий и антипатий, так как личностные отношения существенно влияют на работоспособность коллектива. В личностных отношениях действуют: экономические факторы, которые персонифицируются и раскрывают направленность и уровень мотивов личностей и групп; производственно-технологические факторы, которые выражаются в знаниях и умениях, адекватных или неадекватных притязаниях каждого члена коллектива. Эти факторы влияют на эмоциональный заряд, сказываются на дееспособности коллектива. Неформальные отношения складываются на основе личных контактов людей друг с другом, чтобы удовлетворить определенные духовные или материальные потребности, которые формальная структура обеспечить не может. Эти и другие факторы, влияющие на дееспособность не только первичного коллектива, но и коллективов более крупных по численности, находящихся выше в структурной вертикали, необходимо учитывать на всех этапах (стадиях) формирования и развития трудовых коллективов. Стадии развития группы. Существует достаточно много подходов к определению стадий, которые проходит любой первичный коллектив в своем развитии. Так, например, одни авторы выделяют три стадии развития группы:

-ю стадию первичного развития, 2-ю стадию дифференциации и 3-ю стадию синтеза. Уровень развития (низший, средний и высший) и темпы развития коллектива зависят как от объективных условий (научно-технический уровень средств производства, совершенство технологических процессов, социальная значимость деятельности), так и от субъективных (профессиональные, деловые, морально-психологические качества личного состава и руководителей). Согласно другой классификации, выделяется четыре стадии:

. Образование группы — стадия, когда члены группы начинают узнавать друг друга. Эту стадию иногда называют стадией ориентации. Члены группы определяют возможную степень, формы взаимовлияния и методом проб и ошибок устанавливают, какие действия приемлемы для членов группы. На этой стадии вырабатываются основные правила поведения в группе, связанные с достижением цели и определяющие групповые взаимоотношения. Попытки ускорить ориентационный процесс, открыто выражая реальные чувства и ожидания, могут носить деструктивный характер и нанести вред отдельным членам и группе в целом.

. Стадия «бури и шторма» (конфронтации) — на этой стадии члены группы выявляют различия между формирующейся структурой и личными целями и стилями. Если различия слишком велики, некоторые члены могут покинуть группу. Если различия не так велики по сравнению с пользой от членства в группе, тогда возможно пассивное сопротивление и отсутствие сотрудничества как выражение неприятия. Эта стадия предполагает консолидацию власти лидера, разрешение внутригрупповых конфликтов и установление исходных условий взаимодействия.

. Стадия нормирования (дифференциации). К началу этой стадии завершена борьба за власть и установлены правила. Взаимоотношения полностью определяются этими правилами. Известно, как задачи и ответственность распределяются между членами группы. Новые общие стандарты и взаимопонимание развиваются параллельно с реализацией функций, и характер взаимодействия позволяет членам группы гибко исполнять свои роли.

По мнению других авторов, наиболее приемлема следующая классификация стадий развития групп:

-я стадия — формирование новой первичной группы. На этой стадии устанавливаются необходимые взаимоотношения, вырабатываются нормы и распределяются целевые роли, необходимые для существования группы-лидера, судьи-миротворца, и некоторые другие. Поведение группы в целом формально и направлено на избежание щекотливых и критических ситуаций. Групповая деятельность как таковая важной пока не считается, и при выполнении работы используется командный метод — каждый вносит свой индивидуальный вклад, и решения принимаются на основе голосования. На этом этапе работа является основным объединяющим фактором, поэтому руководителю рекомендуется подбирать для первичной группы простую, знакомую работу, достаточно интересную, чтобы увлечь всех членов группы.

-я стадия — приобретение навыков. На этой стадии происходит определение форм деятельности. Она начинается примерно с того момента, когда группе поручают обширную и достаточно сложную работу, требующую общего решения. При этом подчеркивается, что индивидуальные мнения особого значения не имеют, так как важно групповое решение. Трудным моментом является временное недоиспользование потенциала каждого работника и вызванное этим недовольство. Здесь же происходит окончательное распределение ролей.

-я стадия — стабилизация группы (упрочение). Группа выступает именно как группа. Роли определены, выработаны собственные приемы групповой работы и ее характер (методичный, творческий, спонтанный и другие). Будучи пока закрытой для внешнего мира, внутри себя группа открыта, но эта открытость регулируется жесткими нормами. Основная проблема группы — компромисс между индивидуальностью и свободой, с одной стороны, и принадлежностью к группе и ее нормам, с другой, для каждого члена группы. Необходимость решения компромисса вызывает к жизни защитные механизмы личности: молчание и отход от деятельности группы, высокомерие, критический настрой, подчеркивание собственного превосходства, приведение коллег в замешательство с помощью неожиданных ответов и реакций, жесткий формализм в отношениях, слежение за поведением других, превращение дела в шутку, разговорчивость, уводящая от темы, пробуждение в других чувства вины, ложная скромность и так далее.

-я стадия — разделение на конфликты (власть страстей). Критическая стадия в развитии групповых отношений, стадия «отрезвления». Отметим, что она присуща любым человеческим отношениям и сигнализирует о необходимости рационального анализа сложившейся к данному моменту ситуации, недовольства, ранее подавляемого во имя формирования отношений, форм и методов общения. В группе это выражается в проявлениях открытого недовольства, падении желания сотрудничать, взаимной критике членов группы, конкуренции в области влияния, борьбе за власть между кликами и отдельными членами группы и падении производительности и эффективности труда. Ускоренному прохождению этой стадии или ослаблению ее воздействия на группы и организацию способствует открытое обсуждение проблем и поддержание чувства единства с организацией, которое подтолкнет людей к необходимости сотрудничать и находить общий язык с коллегами.

Следует отметить, что при выявлении неразрешимых психологических или формальных (властных) противоречий на этой стадии происходит разрушение группы или образование нескольких меньших групп с различными внутренними нормами.

-я стадия — непосредственная работа (внутренняя гармония). Здесь происходит выработка общего согласия на достаточно прочной основе общности интересов и жизненных позиций; появляется признание ценности для группы каждого ее члена как личности и работника, а также — осознание ценности группы в организации и ее положительных сторон; возрастает стабильность группы; окончательно складывается дружеская атмосфера и удовлетворенность работой. Основная проблема на этом этапе самоудовлетворенность группы, ее отрыв от проблем внешнего мира (то есть организации), ограничение притока новых членов, негибкость. Одно из решений проблемы лежит в области повышения содержательности работы для группы и взаимоотношений с другими группами и отдельными работниками.

-я стадия — дробление-разрушение группы. Наступает в результате неразрешенных проблем. Если группа эффективна, то для ее восстановления требуется вмешательство руководителя организации с разъяснениями о пользе группы для организации и ее признании. В противном случае разрушение следует признать логическим завершением групповых отношений.

3. Деятельность руководителя в создании успешного коллектива

Важно помнить, что хороший руководителя — это не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого хорошо работают подчиненные. Задача руководителя состоит в том, чтобы он умел, находить людей, способных выполнять определенную работу, и уметь проверять их работу.

По мере того как организации и задачи становятся сложнее, руководителям приходится прикладывать все больше усилий для достижения результатов и повышения эффективности работы своих коллективов. Для достижения высоких показателей в работе коллектива современный руководитель нуждается в эффективных организаторских навыках, среди которых в специальной литературе выделяют четыре группы:

—способности по формированию коллективов;

—исполнение роли лидера коллектива;

—умение повышать уровень развития коллектива;

—способности к преодолению трудностей, препятствующих эффективной работе коллектива.

Эффективное руководство предполагает, что люди совместно координируют ресурсы, определяют задачи, выдвигают и поддерживают идеи, планируют деятельность и т.д. Коллективная работа позволяет открыть огромные новые возможности, коллективный подход — решать проблемы сообща. Тем самым вырабатывается больше идей, возрастает инновационная способность, уменьшаются возможности для появления стрессовых ситуаций.

Организация эффективно работающего коллектива — сложный и трудоемкий процесс. Коллектив живет собственной деловой и эмоциональной жизнью. Его нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия. Организующая роль руководителя проявляется, прежде всего, в функциях координации. На основе стоящих перед организацией целей и задач он призван обеспечить согласованные и целенаправленные действия подчиненного ему персонала.

Воздействие руководителя на коллектив начинается с подбора и расстановки кадров на различных участках. Расстановка кадров должна помогать раскрытию личных способностей работников, обеспечивать рост эффективности совокупного труда всего коллектива.

В решении этой задачи большая роль принадлежит руководителю, его умению учитывать индивидуальные способности, интересы и психологические особенности людей при организации их совместного труда. Руководитель должен уметь анализировать и учитывать мотивы поведения членов коллектива, применять дифференцированный подход к людям с учетом их отношения к положительным примерам и имеющимся недостаткам, с учетом их личных склонностей, интересов и психологии. Успех руководства во многом зависит именно от того, насколько руководитель опирается на коллектив, на его опыт и знания, насколько он поддерживает и развивает деловую инициативу.

Роль руководителя в организации коллектива во многом зависит от совершенствования стиля и методов его руководства, от поведения руководителя, от характера его взаимоотношений с людьми. Многочисленные исследования показали, что руководителю зачастую мешает — эффективно выполнять свои функции неспособность сотрудничать с людьми[6, с.47] <#»justify»>3.1 Препятствия на пути у руководителя в создании коллектива

Организация эффективно работающего коллектива — сложный и трудоемкий процесс. Коллектив живет собственной деловой и эмоциональной жизнью. Его нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия. Организующая роль руководителя проявляется, прежде всего, в функциях координации. На основе стоящих перед организацией целей и задач он призван обеспечить согласованные и целенаправленные действия подчиненного ему персонала.

Воздействие руководителя на коллектив начинается с подбора и расстановки кадров на различных участках. Расстановка кадров должна помогать раскрытию личных способностей работников, обеспечивать рост эффективности совокупного труда всего коллектива.

В решении этой задачи большая роль принадлежит руководителю, его умению учитывать индивидуальные способности, интересы и психологические особенности людей при организации их совместного труда. Руководитель должен уметь анализировать и учитывать мотивы поведения членов коллектива, применять дифференцированный подход к людям с учетом их отношения к положительным примерам и имеющимся недостаткам, с учетом их личных склонностей, интересов и психологии. Успех руководства во многом зависит именно от того, насколько руководитель опирается на коллектив, на его опыт и знания, насколько он поддерживает и развивает деловую инициативу.

На эффективность деятельности большое влияние оказывает установившийся в коллективе психологический климат, под которым понимают характер отношений между людьми, преобладающее в коллективе настроение, удовлетворенность работников выполняемой работой и т. д. Психологический климат коллектива во многом зависит от психологической совместимости работников. Психологическая совместимость — это способность членов группы к совместной деятельности, основанная на оптимальном сочетании их психологических свойств. Различают два вида психологической совместимости:

Проведенный специалистами анализ эффективности работы организаций позволил выявить некоторые ограничения, которые чаще всего препятствуют эффективной работе коллектива[11, с.247] <#»justify»>1.Непригодность руководителя. Руководитель либо не способен по своим личным качествам, либо не желает использовать коллективный подход, сплотить сотрудников, настроить их на эффективные методы работы.

.Неквалифицированные сотрудники. Это связано с несбалансированностью функций работников, отсутствием сочетания профессиональных и человеческих качеств. Для эффективного функционирования группы предлагается следующее распределение ролей:

«поставщики идей», «аналитики», «направляющие», «планирующие», выполняющие роль «сдерживающего фактора» и несколько исполнителей. В зависимости от специфики коллектива определяется комбинация ролей. При этом допускается совмещение одним сотрудником нескольких из перечисленных ролей.

.Неконструктивный климат. Наличие людей с различными ценностными установками и жизненными планами. Отсутствие преданности задачам коллектива и высокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благосостоянии отдельных членов группы.

.Нечеткость целей. Отсутствие ясного видения целей приводит к недостаточному согласованию личных и коллективных целей, неспособности руководителей и членов коллектива к компромиссу. Как следствие, необходимо периодически корректировать поставленные цели, чтобы работники не теряли представления о перспективах своей деятельности и ожидаемых результатах.

.Низкие результаты работы. Если при положительном климате и эффективном руководстве не удается получить результаты, отвечающие потребностям организации, то такой коллектив не оправдывает своего существования. Повышение результативности работы группы способствует высокой самооценке членов коллектива и росту личных профессиональных качеств, позволяет человеку почувствовать свою ценность.

.Неэффективность методов работы. Методы работы должны обеспечивать эффективный процесс принятия решений в коллективе. Поэтому большое значение имеют правильная организация сбора и представления информации, взаимосвязи внутри и вне коллектива, эффективность распоряжения ресурсами, принятие правильных и своевременных решений.

.Нехватка открытости и наличие конфронтации. Свободная критика, обсуждение слабых и сильных сторон проделанной работы, существующих разногласий не должны нарушать делового этикета и вызывать конфронтацию. Ночи тинное соперничество продуктивно, однако существует реальная опасность перерастания его в конфликт. При этом если позитивный конфликт может привести к ослаблению напряженности, открытости, улучшению отношений и росту доверия, то негативный конфликт создаст атмосферу недоверия и враждебности. Необходима особая подготовка, как персонала, так и руководителя.

.Недостаточный профессионализм и культура сотрудников. Каждый руководитель желает иметь в коллективе сильных сотрудников, с высоким уровнем индивидуальных способностей. Среди основных характеристик сотрудника выделяют его способность управлять своими эмоциями, быть готовым ясно излагать свое мнение, изменять свою точку зрения под воздействием аргументов и т.д.

.Низкие творческие способности персонала. Непременным условием развития организации являются наличие творческих способностей у работников и возможности реализовать их творческий потенциал, умение выделить и поддержать интересные предложения и идеи, наличие возможности использовать жизненные силы и энтузиазм людей.

.Неконструктивные отношения с другими коллективами. Умение продуктивно сотрудничать с другими подразделениями организации, находить приемлемые пути для сотрудничества является непременным условием повышения эффективности и продуктивности работы организации.

Характеристики руководителей с высокой и низкой способностью формирования коллектива даются в таблице1 [6, с.50] <#»justify»>Низкая способностьВысокая способностьНе обладает достаточными навыками руководства.Имеет прочные навыки руководстваНепоследователенПоследователенИспользует антиколлективные взглядыПоддерживает идеи коллективаПодбирает не подходящих сотрудниковПравильно подбирает сотрудниковНедостаточно заботится о других в коллективеЗаботится о других членах коллективаНе умеет создать положительный климатСоздает положительный климатНедостаточно интересуется результатами работыЗаинтересован в результатах работы коллективаНечетко представляет себе роль организацииЧетко определяет роль организацииНе владеет эффективными методами работыРаспределяет обязанности между сотрудникамиСочетает критику с анализомАнализирует без критики в адрес конкретных людейНе занимается вопросами индивидуального развитияПоддерживает личное развитие своих сотрудниковПодавляет творческий потенциалПоощряет творческий потенциалИзбегает обратной связи на межличностном уровнеСтремится к обратной связи

3.2 Стили руководства в зависимости от зрелости группы.

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу .Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Существуют четыре вида моделей организационного поведения:

Авторитарная модель — данный подход обуславливает жесткий контроль менеджмента над трудовым процессом. Внимание к работнику как к человеку отсутствует, его заставляют работать при помощи унижений и угроз. Работники ориентированы на подчинение руководителю, в силу чего возникает психологическая зависимость от начальника, власть которого почти абсолютна. Эта модель не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником, хотя работник и хотел бы иногда высказаться. Отсутствие «права голоса» вызывает порой чувство неуверенности, разочарования, агрессии по отношению к менеджменту. Принципиально слабой стороной модели являются высокие темпы износа людей.

Модель опеки — ставит своей целью развитие у работников чувства удовлетворенности трудом и ощущения безопасности для того, чтобы снизить уровень агрессии и повысить качество трудовой жизни (основа утверждения авторитета — патернализм). Усилия руководства направлены на обеспечение выплаты заработной платы и предоставления льгот работникам.. Эффективность модели опеки лишь не на много превосходит показатели производительности, достигаемые при авторитарном подходе. Успех модели опеки зависит от экономических ресурсов. Физические потребности работников удовлетворены, в качестве основного мотивирующего фактора рассматривается потребность в безопасности. Опека приводит к усилению зависимости работника от организации. (По мере уменьшения личной зависимости работника от руководителя возрастает подчиненность организации).

Поддерживающая модель — базируется на принципе поддерживающих взаимоотношений Ренсиса Лайкерта, который предполагает, что управление и другие организационные процессы вызывают и помогают сохранить чувство собственного уважения и значимости у работников. Данная модель опирается не на деньги или власть, а на руководство или лидерство, когда менеджеры создают климат, помогающий индивидуальному росту сотрудников и использованию их способностей в интересах организации. Организация представляет собой социальную систему, важнейшим элементом которой является работник. Большое значение имеет изучение мотивов поведения работника и понимание групповой динамики в контексте поддерживающего управления. Модель способствует оздоровлению морально-психологического климата и формированию теплой атмосферы в коллективе.

Коллегиальная модель — успех этой модели определяется возможностью формирования у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности. Когда сотрудники видят, что менеджеры вносят свой вклад в достижение общей цели, они как бы принимают руководителей в свой круг, с уважением относятся к выполняемым ими ролям. Управление ориентировано на командную работу, когда к руководителю относятся как к тренеру, который создает команду-победительницу. Реакция работников на такую ситуацию — чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется на высоком уровне не потому, что так приказал менеджер, и не под угрозой наказания, а потому, что сотрудник испытывает ощущение своей обязанности добиться высочайшего качества.

Опираясь на ситуационную модель Херси — Бланчарда, можно выявить четыре группы объединения в них людей, и в зависимости от этого подобрать правильную модель организационного поведения, а также выбрать правильные источники власть для руководителя, что поможет ему успешно сплотить коллектив, и добиться от него максимум эффективности.

. Неспособная и не желающая работать группа. Состав группы обычно различен по половозрастным признакам, включает в себя малоквалифицированных работников с явной установкой на низкое исполнение. Эффективность группы весьма низкая. Тип власти в группе — охлократический. Организовать работу такой группы способен только авторитарный руководитель путем указаний. Руководителю требуется: проводить ясные и частые инструктажи, предельно четко разъяснять стандарты и требования; развивать технические навыки персонала; контролировать выполнение работы особо тщательно, немедленно реагировать на выполнение работы (как правильное, так и неправильное); развивать чувство гордости за хорошо выполненную работу.

. Восприимчивая, но неспособная работать группа объединяет лиц достаточно трудолюбивых и исполнительных, однако не обладающих требуемыми квалификациями и навыками и не способных обеспечить требуемое качество и производительность. Задача руководителя заключается в развитии внутренней коммуникации, выявлении членов коллектива, на которых можно положиться, определении целевых задач и распределении работ. Особое внимание следует уделять развитию навыков, инструктированию, вознаграждению за хорошую работу.

. Восприимчивая и частично способная работать группа. Группа лиц, обладающих определенными базовыми навыками и способных обеспечить средний уровень качества и производительности. Руководителю следует привлекать людей к участию в управлении. Тип власти — в основном демократический. Руководитель также должен: сконцентрироваться на моральном состоянии коллектива; уменьшить количество прямых указаний, учить людей самих решать текущие задачи; поощрять вклад в работу и инициативу; больше консультировать, чем инструктировать; сокращать непосредственный контроль, развивать самоконтроль (внутренний контроль).

. Полностью способная и желающая выполнять работу группа. Имеет наивысший уровень квалификации, навыков, качества и производительности. Люди, входящие в группу, обладают позитивным и ответственным отношением к работе и организации. В группе хороший психологический климат и крепкий моральный дух. Преобладает демократический или либеральный стиль руководства. Руководитель обязан передавать часть своих полномочий и активно подключать членов группы к принятию решений. Контроль — полностью внутренний. Вознаграждение в основном за результат и качество труда.

Заключение

В заключении курсовой работы можно сделать вывод, что большинство команд в организациях являются в действительности рабочими группами. Упражнения и события по «созданию команды» не имеют ничего общего с созданием настоящей команды. Это просто скромный образ того, что собой должна представлять настоящая высокопроизводительная команда. Он основан на представлении о том, что команды — это просто уважение к другим и совместная работа. Создание команды — это работа, а не игра. Единственной самой важной характеристикой эффективной команды является глубокая заинтересованность каждого в команде в общей цели и общих задачах. Без этого никакая команда не достигнет высокого уровня производительности и не будет в состоянии поддерживать его.

Команда определяется как группа людей, заинтересованных в достижении общей цели. Чтобы работать эффективно, в команде не должно быть более десяти человек. Но восемь считается оптимальным количеством. Если в команде свыше десяти участников, она имеет тенденцию к разделению на подгруппы. Одним из ключевых элементов команды победителей является чувство взаимозависимости — один за всех, и все за одного, — и чем больше группа, тем более отдаленным становится это чувство.

Лидерство играет важную роль в высокопроизводительных командах, но оно приобретает другой аспект в том плане, что имеет тенденцию к распределению обязанностей среди членов команды. Люди ценят наличие четких указаний в своей деятельности и нуждаются в ком-то, кто бы проявлял инициативу и создавал стимул при постановке целей, но вместе с тем они также хотят быть частью процесса. Цель и задачи, которые навязываются, редко привлекают глубокую заинтересованность. Стиль лидерства, который считается самым эффективным для создания высокопроизводительных команд, — это комбинация трех основных факторов: проявления инициативы и демонстрация примера, обращения к людям высказывать свои идеи и предложения, а также делегирования обязанностей, то есть уверенность в распределении обязанностей, а не во вмешательстве в их дела.

Другой характерной чертой высокопроизводительных команд является способность стимулировать и поддерживать членов команды проявлять гибкость в своих ролях и обязанностях. Команды с низкой производительностью всегда создают ситуации, в которых случаются накладки и несоответствия.

Команды с высокой производительностью имеют четкое представление о ролях каждого члена команды, даже когда они проявляют гибкость и изменяются. Жесткое определение ролей притупляет способность человека приобретать новые навыки и ограничивает способность команды выполнять требования изменяющихся ситуаций. Нечеткое определение роли часто приводит к проблеме конфликта ролей, когда два человека не могут распределить, кто за что отвечает.

Эффективные лидеры команд защищают своих людей. Они берут на себя взаимоотношения команды с внешним миром, и этого ожидают от них как члены команды, так и люди со стороны. Такое поведение ограждает команду от многих просьб, требований, давления и раздражения, которым подвергаются рабочие команды.

В ходе курсовой работы были рассмотрены трудовой коллектив и поведение руководителя в нем, виды и основные характеристики коллектива, выявление факторов влияющие на успех коллектива, деятельность руководителя и препятствия на пути создания сплоченного коллектива. Роль и деятельность руководителя, для обеспечения благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Как правильно организовать трудовой коллектив и применить нужную модель организационного поведения руководителя, а также понятия формальных и неформальных групп, лидеры этих групп и отношения в таких группах.

В результате, эффективное управление не возможно без коллективной сплоченности. Повышение показателей деятельности организации и уровня удовлетворенности работников трудом, формированию чувства сопричастности к работе компании, обеспечивают реализацию всех основных функций управления.

Следует также обратить внимание на то, что сплоченность трудового коллектива может не просто иметь положительную или отрицательную направленность, но еще и обладает свойством обратимости. Сплоченность коллектива может ослабляться на новой стадии его развития и функционирования в силу действия как внешних, так и внутренних факторов, в свою очередь, подразделяющихся на общие и специфические (локальные). Более того, нормальное функционирование трудового коллектива может быть вообще сведено к нулю в результате разобщения, конфликта, распада данного коллектива.

Список литературы

1Белбин Р.М. Команды Менеджеров. Секреты успеха и причины неудач / Пер. с англ. М.: Hippo, 2003.- 315c.

2Бланшар К., Керью Д., Паризи — Керью Ю. Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду / Пер. с англ.; Под ред. П.А. Самсонова. — Поппури, 2002. — 160 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление. — М: Альфа — Пресс, 2009. — 365 с.

Зигерт В., Ланг П., Руководитель без конфликтов / Пер. с нем. М.: Экономика, 2004. — 595 с.

5Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента. Мыслители, которые изменили мир менеджмента <http://www.infra-m.ru/live/price.asp?id=359097>. — М.: Инфра-М, 2009. — 447 с.

Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 5-е изд. — М.: Аспект-Пресс, 2009. — 229с.

Михайлина Г.И., Матраева Л.В., Михайлин Д.Л., Беляк А.В. Управление персоналом. — М.: Дашко, 2009 — 305с.

Одегов Ю.Г., Карташова Л. В., Управление персоналом, оценка эффективности: Учебное пособие для вузов. — М.: Экзамен, 2004. — 399 с.

Пугачев В.П. Руководство персоналом. — М.: Аспект-Пресс, 2006 — 554 с.

Пугачев В.П. Управление свободой. — М.: Аспект-Пресс, 2008 — 376 с.

Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современной организации. — М.: Гросс-Медиа, 2008 — 601 с.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ.; Под ред. В.А. Спивака. — СПб., 2009 — 367 с.

Советы

Стили управления командой: какие бывают и зачем в них разбираться

Как лучше понимать руководителей и выбирать для работы подходящие компании

Бывает так, что в командах мечты становится невыносимо, а из комфортных компаний вдруг уходят самые сильные сотрудники. Или на сложных производствах какого-то дерзкого начальника не только не увольняют, а доверяют запустить с нуля уже третье направление. Одни классные стартапы взлетают, а другие не вывозят и закрываются через год.

На всё это может влиять стиль управления, от которого зависит и настроение в команде, и ее эффективность.

Что такое стиль управления

Стиль управления — это принцип, по которому строятся отношения в коллективе.

Он складывается из того, как руководитель взаимодействует с сотрудниками, учитывает ли их мнение и интересы, как мотивирует.

Выбор стиля управления зависит от особенностей компании и ее задач в конкретной ситуации, личности и опыта руководителя, а также характеристик команды. При этом практиковать один и тот же стиль в чистом виде довольно сложно и неэффективно в долгосрочной перспективе. Поэтому опытные руководители их миксуют, чтобы быстрее получать лучшие результаты. Но, как правило, какой-то один из принципов управления всё же доминирует.

Полезно разбираться в теме, понимать сильные и слабые стороны разных стилей для сотрудников и руководителей. Ведь сегодня можно просто кодить или писать статьи с желанием делать это в комфортных условиях. А завтра захочется возглавить команду, управлять проектом и нести ответственность по полной.

Дружественный или поддерживающий стиль

Кажется, это идеальный вариант трудовых отношений, особенно для джунов. Ходить на такую работу приятно, и коллеги все котики.

Особенности управления. Хороший климат и неформальное общение с руководством. Дружная и лояльная команда, общие интересы и цели, позитивная обратная связь и поддержка. Конфликтов, критики и конкуренции здесь избегают, чтобы не портить отношения. Иногда платят меньше, но благоприятная среда, либеральная атмосфера это компенсирует.

👨🏻‍💻 Для сотрудника	👨🏻‍💼 Для руководителя
Здесь строят теплые долгосрочные отношения, и не страшны ошибки с дедлайнами. Однако через год корпоративных настолок и смузи можно обнаружить, что топчешься на месте — не растешь ни в скиллах, ни в деньгах.	Приятно выбирать своих людей и быть на одной волне с единомышленниками. Но сложно разбираться их проблемами, объективно оценивать работу и указывать на ошибки. Да и бизнес-результатами не всегда можно похвастаться.

Чаще всего такой стиль менеджмента встречается в небольших бизнесах, которые создают друзья или родственники. В целом он хорош, если выстроить процессы, видеть цель и держать темп. Главное, не скатиться в бесконечную рефлексию и не допустить, чтобы работа, сделанная кое-как, стала нормой.

Именно из таких компаний первыми уходят самые сильные сотрудники, которые разделяют дружбу, деньги и профессиональные амбиции.

Обучающий или менторский стиль

Чтобы расти и развивать свои компетенции, стоит присмотреться к компаниям, которые для достижения целей стремятся раскрыть таланты сотрудников. 

Особенности управления. Руководитель как наставник, который заинтересован в постоянном развитии своей команды. Он знает индивидуальные особенности и усиливает каждого сотрудника — помогает определить план развития и делегирует соответствующие задачи.

👨🏻‍💻 Для сотрудника	👨🏻‍💼 Для руководителя
Отличная возможность прокачаться, научиться проявлять инициативу и не бояться ответственности. Но может быть сложно, если звезды с неба пока не нужны.	Нужно иметь высокий профессиональный уровень, действительно разбираться в людях и понимать, как их усилить и встроить в бизнес-процессы. У инициативных сотрудников могут возникнуть сложности с рутиной, а планы развития могут не сработать с теми, кто не хочет перемен.

Одни компании используют корпоративные порталы с функциональностью, которая помогает HR-службам подсветить достижения сотрудников, определить персональные векторы развития и построить планы обучения. А другие приглашают тренеров, которые могут усилить уже работающую команду или набрать, обучить и запустить новый отдел продаж целиком, например. Вариантов много.

Демократический или партнерский стиль

Считается самым перспективным и сейчас активно используется, часто в удаленных командах. 

Особенности управления. Обсуждение задач, новые идеи и совместные решения. Руководитель разделяет с сотрудниками полномочия и ответственность, спрашивает мнение, при этом последнее слово оставляет за собой. Есть различные бонусы за отличные результаты.

👨🏻‍💻 Для сотрудника	👨🏻‍💼 Для руководителя
Можно полноценно участвовать в жизни компании, самостоятельно выбирать задачи и устанавливать сроки их выполнения. Но чтобы строить партнерские отношения, нужно быть достаточно зрелой и самостоятельной личностью.	Это двусторонние отношения с сотрудниками, где каждый действует осознанно и в интересах компании. Нужно аргументировать свое мнение, работать с возражениями и выдерживать критику. При этом даже на простые решения часто уходит много времени и сил — риск увязнуть в бесконечных созвонах и совещаниях без результата.

Этот стиль выручает при внедрении непопулярных решений. Например, в отделе продаж нужно ввести ежедневную отчетность для каждого сотрудника. Можно сделать это в приказном порядке и, вероятно, получить саботаж. А можно обсудить, предложить удобный шаблон и рассказать, как эти данные помогают оптимизировать рекламу, что влияет на количество лидов и заработок.

Но если будет демократия без границ, очень скоро все усомнятся в компетентности руководителя — зачем он вообще нужен? К тому же стоит учесть, что группы людей в целом договариваются с трудом, а мнение штатного опытного и эффективного сотрудника не равноценно мнению джуна-удаленщика. И всё равно кто-то в итоге останется недоволен решениями.

Авторитетный или вдохновляющий стиль

Эффективный способ управления, где тимлид — уверенный в себе харизматичный профессионал, который всегда в курсе планов компании, на короткой ноге с главными и горой за свою команду.

Особенности управления. Доверие и сплоченность вокруг лидера, который обладает реальным авторитетом, знает и четко говорит, что делать, чтобы добиться успеха. Мотивирует команду на результат и дает свободу выбора способов его достижения.

👨🏻‍💻 Для сотрудника	👨🏻‍💼 Для руководителя
Четкость задач, самостоятельный выбор решений и мотивированность на результат. Шанс получить новый опыт, не изобретая велосипед и не боясь ошибок. Но это работает, пока эксперт рядом и более крут, чем сотрудник.	Нужно быть, а не казаться. И в горе, и в радости, как говорится, а не от случая к случаю. Будет сложно, если недостаточно лидерских качеств, экспертизы и эмпатии.

Авторитетный стиль особенно хорош, когда бизнес в тупике и нужен свежий ветер, новые идеи, направления и стратегии. Найти такого лидера — полдела, важнее не потерять с его уходом не только мотивацию, но и часть клиентов с сотрудниками.

Образцовый или брендовый стиль

«Быстрее, выше, сильнее! Мы будем лучшими, иначе зачем это всё?» — говорит приверженец такого стиля и сам становится образцом и примером.

Особенности управления. Действительно высокие требования и стандарты. Большая конкуренция и часто бешеный ритм. Хорошая мотивация и система вознаграждений за результаты.

👨🏻‍💻 Для сотрудника	👨🏻‍💼 Для руководителя
Вариант команды мечты для уникальных и амбициозных профи. Можно блистать, приносить конкретный результат и прилично зарабатывать. Но если не вывозить — будет очень неуютно. Мягко говоря.	Важно обеспечить высокие требования условиями для их выполнения и соответствующим вознаграждением.   Есть риск нетерпимости и давления на тех, кто не соответствует, или, наоборот, выполнения работы за них.

Образцовый стиль поможет в уникальных проектах или когда нужно запустить продукт сразу хорошо и быстро. Часто с переработками и соревнованием с высококлассными специалистами, но нередко и с крутыми результатами, большими деньгами и перспективами.

Авторитарный или диктаторский стиль

Принято считать его самым нежелательным и деструктивным, но не всё так однозначно 🙂

Особенности управления. Руководитель говорит что и как делать, а сотрудники выполняют. Четкие инструкции, сроки и жесткий контроль. В качестве мотивации — стабильность, система поощрений и наказаний. Решения принимаются единолично и быстро.

👨🏻‍💻 Для сотрудника	👨🏻‍💼 Для руководителя
Можно получить опыт без лишней ответственности и перегрузок. Однако работу придется делать достаточно хорошо, а как-то особенно себя проявить и развить компетенции не получится.	Нужно быть профессионалом, готовым к моральным перегрузкам и большой личной ответственности. Уметь выстраивать и контролировать процессы, справляться с кризисами и обеспечивать результат.

Такой вариант управления часто становится единственно верным в кризисных ситуациях и командах, которые решают жизненно важные или очень дорогие задачи. Когда нет времени на обсуждения и нельзя потом всё переделать.

Обычно руководит операцией и все решения принимает главный хирург. А игрока, который бьет пенальти, тренер назначает единолично

Еще авторитарный стиль управления эффективен, когда сотрудники неквалифицированные, и от них ждут качественного выполнения, а не инициативы и творчества. И где текучка — это нормально. Например, от официантов, курьеров и клинеров требуется минимум компетенций, глобальных задач они не решают и часто меняются. Но их надо контролировать и управлять ими четко, эффективно, понятно и быстро.

Какой стиль управления выбрать

Напрашивается вывод, что однозначно хороших и плохих стилей управления нет. Они могут лишь подходить или нет конкретным людям, определенным задачам и ситуациям. Если кратко:

Стиль управления	Его суть	Когда применяют
Авторитарный	Единоличное управление и принятие решений, а сотрудники —  исполнители	Старт проекта, кризисы или особая специфика; сотрудники неопытные/неквалифицированные
Образцовый	Высокие требования, а руководитель — активный участник и пример	Уникальные и дорогие проекты; нужно сделать быстро и хорошо
Авторитетный	Признанный лидер, четкая цель и понятные задачи. И свобода выбора их реализации	Изменились курс и задачи компании — нужны новые идеи, стратегия и эффективная реализация
Демократический	Разделение управления и ответственности, коллективные решения	Зрелая компания и опытные сотрудники; нужно общее виденье и новые идеи
Обучающий	Развитие и усиление сотрудников для достижения целей компании	Развитие компании и выращивание своих специалистов из джунов
Дружественный	Неформальное общение, внимание к эмоциям и атмосфере внутри команды	Дружеские или семейные бизнесы; надо поднять мотивацию для работы в сложных условиях

При выборе стиля нужно учитывать все вводные: цели и задачи команды, текущие условия и обстоятельства, а также личность и опыт руководителя.

Как получить лучший мэтч

Если хочется работать в наиболее комфортных и подходящих для себя условиях, стоит позаботиться о том, чтобы ожидания и возможности совпадали с реальностью.

Для этого, прежде чем менять работу и принимать оффер, можно подумать, поискать информацию и использовать собеседования, чтобы ответить на вопросы: 

1. Что мне важно как сотруднику/руководителю? 
2. Какой стиль подходит команде, в которую я хочу? 
3. Будет ли он соответствовать интересам моим и компании спустя некоторое время? 
4. Какой стиль в команде сейчас? 
5. Может ли он меняться в зависимости от ситуации?

Поделиться

СВЕЖИЕ СТАТЬИ

Другие материалы из этой рубрики

Не пропускайте новые статьи

Подписывайтесь на соцсети

Делимся новостями и свежими статьями, рассказываем о новинках сервиса

«Честно» — авторская рассылка от редакции Unisender

Искренние письма о работе и жизни. Свежие статьи из блога. Эксклюзивные кейсы
и интервью с экспертами диджитала.

консультативный		партисипативный
Руководитель в значительной степени доверяет подчиненным, учитывает их мнение в принятии решений. Подчиненные в свою очередь поддерживают руководителя, стараются оказать помощь во всем.	Руководитель полностью доверяет сотрудникам, использует конструктивные способы общения с коллективом, все решения принимаются совместно.

Либеральный

попустительский		бюрократический
Руководитель ставит проблему, консультирует, стимулирует, но не принимает участие в решении проблемы. Подчиненные работают самостоятельно.	Руководитель устраняется от управления, передает его в руки сотрудников – «выдвиженцев». Подчиненные создают видимость деятельности, формально выполняя задания.

Проанализировав представленные схемы,
делаю вывод, что стили руководства перетекают из одного в другой. Роль
руководителя снижается, а подчиненных возрастает. Это приводит к возникновению
конфликтов внутри коллектива. Постепенно эффективность деятельности сводится к
нулю, а в последствие, к полному распаду организации.

Автором другой классификации стилей
управления является Р. Лайкерт[4].
Теория Р. Лайкерта выделяет четыре системы управления:

Эксплуататорско — авторитарная система:
руководитель для беспрекословного повиновения сотрудников использует страх и
наказание. Взаимодействие и коммуникации в коллективе развиты слабо либо не
развиты вовсе. Решения принимаются вышестоящим руководством без учета мнения и
интересов подчиненных.

Благосклонно
– авторитарная система подразумевает
благосклонное отношение к служебному коллективу, использование поощрения. Все
стратегические решения принимаются руководителем, но тактические задачи могут
быть делегированы на более низкие уровни. При этом успешный итог деятельности
приписывается управленцу.

Консультативно
демократическая система руководства
использует поощрения, в исключительных случаях – наказание. Предусматривается
определенное участие коллектива в принятии решений. В то же время, основная
часть важных вопросов принимается на уровне высшего руководства, частные
решения – на более низких уровнях.

Демократическая
основана на равноправном участии в управлении. Руководитель использует
поощрения и допускает участие группы сотрудников в процессе управления. Каждая
группа связана с остальными сотрудниками при помощи людей, которые могут быть
членами нескольких групп одновременно. Лайкерт назвал их «связующими
булавками».

Описанные выше стили руководства
относятся к одномерным, характеризующимся одним фактором. По мнению Р.
Лайкерта этим фактором выступает ориентир руководителя либо на деятельность,
либо на сотрудника.

Существуют и многомерные стили
управления, которые основываются на сочетании нескольких подходов, не зависящих
друг от друга. (Рис. 1)

Многомерные стили руководства

Управленческая
решетка Р. Блейка и М. Моутона

«двумерный» стиль руководства

Модель
ситуационного лидерства Ф. Фидлера

Модель ситуационного лидерства П. Херси

 и К.
Бланшара

Подход
«путь — цель» Т. Митчелла и Р. Хауса

Рис.
1 Многомерные стили руководства

Ø Управленческая
решетка Блейка – Моутона

Эта
концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в 1964 году в нее
внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в  теории
менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон[5]. (Степанов Андрей, 2017)

Эта
концепция включает пять стилей руководства, которые основаны на заботе о
сотрудниках и заботе о результате деятельности.

1.  
Примитивное руководство.
Руководитель наряду с отсутствием заинтересованности в результате, не
заботиться об удовлетворении сотрудников деятельностью.

2.  
Авторитарное руководство.
Руководителя заботить лишь удовлетворительное решение задачи,
заинтересованность коллектива исключается. При этом управленец считает, что
эффективность результата достигается посредством строгой организации,  поэтому
подчиненные исключаются из процесса принятия решений.

3.  
Производственно – командное руководство
основано на максимальном балансе между достижением результата и заботой о
положительном социально – психологическом климате в коллективе. Руководитель
выносит проблему на общее обсуждение, принимает во внимание мнение сотрудников.
Такой стиль управления приводит к средним результатам.

4.  
Социальное руководство
характеризуется повышенным вниманием к подчиненным. В коллективе царит теплая
дружеская обстановка. Задачам уделяется минимальное значение, что чаще всего
приводит к спорным результатам.

5.  
Командное руководство
представляет собой сочетание «значительного акцента на производстве и нужд
членов команды. Лидер знает, что предоставление более широких возможностей,
преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия
решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы. Это, по его
мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения
работой». (Степанов Андрей,
2017)

Можно
предположить, что командное руководство — наиболее оптимальный стиль,
эффективно сочетающий оба фактора и обеспечивающий достижение положительного
результата.

Ø Модель
ситуационного лидерства Ф. Фидлера

По мнению Фреда Фидлера[6],
ситуационное руководство является взаимосвязью между стилем управления и
имеющейся ситуацией. Он ввел ситуационные переменные (баллы):

·      
взаимоотношения руководитель — подчиненный
(уровень доверия работников к начальнику);

·      
структура задания (степень четкости
поставленных управленцем рабочих задач);

·      
должностные полномочия руководителя
(отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Баллы варьируются от 1 до 8 (от
минимального к максимальному). Выставляются на основании разработанной Фидлером
анкеты для сотрудника с наименьшим преимуществом (НПС). Она включает 16 пар
определений. Отвечающие описывают коллегу, с которым им наименее приятно
работать с помощью предложенных 16 пар эпитетов по 8-ми балльной шкале.

Обобщив полученные результаты, можно
определить, какой стиль руководства присущ тому или иному отвечающему. В
зависимости от полученного количества баллов, по предложенной модели
ситуационного лидерства можно определить, кто из руководителей наиболее успешно
справится с поставленной задачей.

Ø Модель
ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара[7]

Ученые убеждены, что невозможно все
время придерживаться одного стиля руководства. Выбор стиля зависит от
конкретной задачей и состава команды, выдвинутой для ее решения.

Выделяется четыре основных стиля
управления:

Стиль 1 Командующий
(указывающий) предполагает единоличное принятие решения руководителем, без
согласования его с подчиненными.

Стиль 2 Наставнический
схож с демократическим стилем руководства. Руководитель определяет функции и
задачи, но принимает мнения сотрудников, поощряет их участие в достижении
результата.

Стиль 3 Поддерживающий:
руководитель выступает равным членом команды. В этом случае большинство решений
принимается коллективом.

Стиль 4 Делегирующий
основан на позиции «отстранения» лидера. Команда сама принимает решения.

Ø Подход
«путь — цель» Т. Митчелла и Р. Хауса

Подход
«путь — цель» дает указание руководителю, какой стиль управления выбрать в
соответствии со сложившейся ситуацией.

Авторы
подхода пытаются разъяснить, как производительность и удовлетворенность
деятельностью сотрудников зависит от поведения руководителя.

Для
достижения цели используют:

·      
объяснение того, что ожидается от
подчиненного;

·      
оказание поддержки, наставничество и
устранение сковывающих помех;

·      
направление усилий подчиненных на
достижение цели;

·      
создание у подчиненных таких потребностей,
находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

·      
удовлетворение потребностей подчиненных,
когда цель достигнута;

·      
стиль поддержки аналогичен стилю,
ориентированному на человека или на человеческие отношения;

·      
инструментальный стиль аналогичен стилю,
ориентированному на работу или задачу.

Выделенные
Т. Митчеллом и Р. Хаусом, типы поведения руководителя во многом схожи со
стилями управления, описанные ранее.

Так,
поддерживающее поведение направлено на обеспечение комфортных условий
труда для подчиненных, а ориентированное на достижение – напротив,
предполагает получение результата любой ценой.

Делая
вывод, стоит отметить, хотя ученые и закладывают в основу классификации важный,
на свой взгляд, фактор, выделенные ими стили руководства имеют неоспоримое
сходство. Лучшего типа управления не существует, его выбор зависит от
определенных условий (от одного или нескольких одновременно). Одна группа
ориентирована на достижение результата, другая – на создание благоприятной
обстановки в служебном коллективе.

1.3 Стили управления и
личность руководителя

Как уже говорилось, эффективность
работы любой организации зависит от стиля руководства коллективом. В управлении
проявляются личностные качества руководителя. Следовательно, совершенствуя и
развивая эти качества, меняя стили управления, можно значительно повысить
производительность организации.

Модель эффективного
руководителя

Многие
психологи представляют личность руководителя, как группу характеристик, в
которую входят: биографические
характеристики, способности и черты личности.

К
биографической составляющей относят: возраст (под возрастом
подразумевают опыт), пол руководителя (доказано, что мужчины чаще добиваются
руководящих должностей, чем женщины), социально – экономический статус и
образование.

Все
способности человека делятся на общие и специфические. К общим относят
интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели,
обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и
эффективностью руководства носит криволинейный характер. То есть наиболее
успешными и эффективными руководителя являются личности со средними
показателями. Но эти данные не являются основополагающими.

Группу
специфических способностей составляют специфические знания и умения,
компетентность.

Еще
одна характеристика личности руководителя – черты личности. Анализируя
различные источники, можно выделить наиболее часто встречающиеся личностные
качества:

·    
Выдержка. Руководитель ни в коем  случае
не должен допустить влияние настроения на рабочий процесс, терять
самообладание.

·    
Тактичность. В отношениях с подчиненными
нельзя унижать их достоинства, нарушать личное пространство. Критика должна
быть обоснованной.

·    
Вежливость. Грубость с подчиненными,
вспыльчивость, повышенный тон не допустимы.

·    
Самокритичность и самодисциплина. От
оценки и организации деятельности самого руководителя во многом зависит
эффективность работы всей организации.

·    
Требовательность. Систематическое
требование выполнения задач и обязанностей от сотрудников ведет к достижению
высоких результатов.

·    
Равное отношение ко всем. Не стоит
выделять «любимчиков» и «изгоев».

Считаю необходимым остановиться на
соотношении типа темперамента и стиля руководства.

Стиль руководства	Тип темперамента	Личностные характеристики руководителя
Холерик	Директивный стиль управления	Высокий контроль и критика в адрес сотрудников, вспыльчивость, повышенный тон в общении. Активный и энергичный руководитель, с высокой мотивацией, трудоголик
Флегматик	Лояльный стиль с низким контролем	Такой руководитель предпочитает принимать на работу профессионалов и старается не вмешиваться в их работу. Часто делегирует полномочия. Неконфликтный, гуманный, консервативный. Присутствует стремление удержать достигнутые позиции.
Сангвиник	Объективный демократичный стиль руководства с элементами авторитарного	Такой руководитель справедлив, профессионален, не «держится» за работника, который не справляется с обязанностями, не принимает участие в решении проблем. В зависимости от ситуации может занимать авторитарную позицию
Меланхолик		Такие управленцы встречаются крайне редко. Они умеют тщательно скрывать свои настоящие эмоции, сдержан и спокоен.

Для определения типа
темперамента руководителя (приложение 1), склонности
к тому или иному стилю руководства (приложение 2), оценки преобладающего стиля
(приложение 3) существуют определенные методики. Их могут использовать как
руководителя в отношении себя, так и подчиненные в отношении руководителя.

Глава 2. Стили
педагогического руководства

Отношения «педагог — учащиеся» можно
рассматривать с позиции «руководитель — подчиненные». Следовательно, описанные
выше стили управления имеют место быть и в педагогической деятельности.

Так, авторитарный стиль поведения
педагога характеризуется негативным отношением к инициативе учеников. Такой
учитель строго придерживается установленных правил. Учащиеся предстают
исключительно как объект, получающий теоретические знания, и ни в коем случае
как равный партнер.

 Педагог, выбирая такой стиль, в
большинстве случаев не удовлетворен профессией, испытывает негативное отношение
учеников к себе.

Либеральный тип поведения учителя
проявляется в отстраненном характере принятия решений и ведении уроков.
Ответственность за окружающую ситуацию возлагается на учеников, они
предоставлены сами себе. Дисциплина и порядок внутри классного коллектива
сведена на минимум или вовсе отсутствует.

Такой стиль чаще выбирают молодые
педагогика ввиду недостаточного опыта и практики.

Самым эффективным стилем преподавания
считается либеральный стиль. Педагог выступает с учащимися на равных, при этом
не теряет авторитета. Учитывает мнение класса, допускает их к решению
поставленных задач. Учитель – демократ отличается дружелюбностью и открытостью,
что в значительной степени влияет на формирование благоприятного
психологического климата внутри коллектива.

В полной мере использовать
преимущества такого стиля руководства может использовать только человек с
высоким уровнем профессионализма.

В современной школе редко можно
встретить какой – либо стиль в чистом виде. Новые ФГОС выделяют личностно –
ориентированных подход в обучении. Ввиду этого педагоги должны варьировать
стили руководства в зависимости от преподаваемой дисциплины, имеющейся
мотивацией к обучению, сложившейся психологической обстановкой. Совмещение
типов преподавания допускается в обучении как всего класса, так и отдельных
учеников.

Психологи и ученые – исследователи, в
качестве базового, рекомендуют использовать сочетание авторитарного и
демократического стилей. Такое совмещение позволит педагогу держать главенствующую
позицию в решении ключевых вопросов и одновременно выстроить общение с
учащимися с учетом интересов обоих сторон.

Заключение

Стиль руководства – это привычная
манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них
влияние и побудить их к достижению целей организации.

Стиль руководства выражается в том,
какие приемы использует руководитель, побуждая коллектив к проявлению инициативы
и творчества в выполнении своих обязанностей, как контролирует деятельность
подчиненных.

Существует множество систем стилей
руководства служебным коллективом. В основу классификаций ученые вкладывают
разнообразные показатели. К. Левин и Р. Лайкерт считают основой разделения
отношение руководителя к результатам деятельности и к коллективу сотрудников.

Ф. Фидлер, Т. Митчелл, П. Херси, Р.
Блейк и другие выделяют многомерные стили, которые базируются на нескольких
факторах: окружающая ситуация, слаженность коллектива, поставленные задачи и
т.д.

В качестве основных выделяются три
стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них
имеет свои особенности, и напрямую зависят от личностных черт управленца. Для
авторитарного стиля характерны жесткость, единоличность, отрицание чужого
мнения; для либерального – напротив, мягкость, податливость, излишнее
попустительство. Самый эффективный, как может показаться на первый взгляд,
считается демократический тип управления, который предусматривает равнозначное
участие всего коллектива в достижении целей, дружелюбие, направленность на
создание благоприятной социально – психологической обстановки.

В образовательных учреждениях, как и
в любой другой организации, невозможно использовать один стиль руководства. В
условиях неоднородности «подчиняемого» коллектива, педагоги вынуждены сочетать
элементы разных типов управления.

От выбора стиля руководства зависит
не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же
атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.
Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель
обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том
числе и взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Список литературы

1.  
Андреев
Роман. Продажи и маркетинг. Что такое стили управления руководителя, как
выбрать эффективный стиль руководства организацией [В Интернете] //
blog.calltouch.ru. — 17 февраль 2020 г.. —
https://blog.calltouch.ru/stili-upravleniya-rukovoditelya-kak-vybrat-stil-upravleniya-personalom/.

2.  
Бандурка А.М. Бочарова С.В., Землянская
Е.В. Психология управления [Книга]. — Харьков :
Фортуна — пресс, 1998.

3.  
Журавлев А.Л.
Социально-психологические проблемы управления // Прикладные проблемы социальной
психологии [Книга]. — Москва : Москва, 1983.

4.  
Кибанов А.Я.
Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и
аттестации: учебное пособие/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова [Книга]. —
Москва : КНОРУС, 2016.

5.  
Коняева Л.А. Павлова Л.Н.,
Краткий словарь педагогических понятий [Книга]. — Челябинск :
Челябинский государственный педагогический университет, 2012.

6.  
Кричевский Р.Л. Маржине А.В.
Психологический факторы руководства первичным коллективом [Книга]. —
Кишинев : Штиинца, 1991.

7.  
Симагин Ю.А.
Стиль руководства и эфеективность деятельности научных групп [В
Интернете] // ecsocman.hse.ru. —
https://docviewer.yandex.ru/view/0/?page=1&*=bos7hHWL%2FRmcgcu4Jj2%2FH5flYzt7InVybCI6Imh0dHA6Ly9lY3NvY21hbi5oc2UucnUvZGF0YS82NjcvMTUwLzEyMTcvMDE3U2ltYWdpbi5wZGYiLCJ0aXRsZSI6IjAxN1NpbWFnaW4ucGRmIiwibm9pZnJhbWUiOnRydWUsInVpZCI6IjAiLCJ0cyI6MTU4NDk3MjY3MjUyNS.

8.  
Степанов Андрей
Стили руководства в менеджменте и управлении командой [В Интернете] //
blog.ganttpro.com. — 7 июнь 2017 г.. —
https://blog.ganttpro.com/ru/stili-rukovodstva-v-menedzhmente-i-upravlenii-specifications-i-osobennosti/.

9.  
Удалов Ф.Е. Алехина О.Ф., Гапонова О.С.,
Основы менеджмента: учебное пособие [Книга]. — Нижний Новгород :
Нижегородский госуниверситет, 2013.

10.                     
Шанский Н.М.
Этимологический онлайн — словарь [В Интернете] //
lexicography.online. —
https://lexicography.online/etymology/%D1%81/%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BB%D1%8C.

 

Приложение 1

Методика диагностики темперамента Яна Стреляу.

Тест — личностный опросник изучения темперамента.

Описание: Методика
диагностики темперамента Яна Стреляу используется для изучения трех основных
характеристик нервной системы: уровня (силы) процессов возбуждения, уровня
(силы) процессов торможения, уровня подвижности нервных процессов.

Инструкция. Предлагаемые
вопросы относятся к различным свойствам темперамента. Ответы на эти вопросы не
могут быть хорошими или плохими, так как каждый темперамент обладает своими
достоинствами. Отвечать на вопросы следует в той последовательности, в которой
они расположены, не возвращаясь к ранее данным ответам. На каждый вопрос
следует дать один из трех ответов: «да», «нет», или
«не знаю». Ответ «не знаю» следует давать тогда, когда
трудно остановиться на «да» или «нет».

Опросник Яна Стреляу:

1.   
Легко ли Вы сходитесь с людьми?

2.   
Способны ли Вы воздержаться от того или
иного действия до тех пор, пока не получите соответствующего распоряжения?

3.   
Достаточно ли Вам непродолжительного отдыха
для восстановления сил после утомительной работы?

4.   
Умеете ли Вы работать в неблагоприятных
условиях?

5.   
Воздерживаетесь ли Вы во время спора от
неделовых, эмоциональ­ных аргументов?

6.   
Легко ли Вам втянуться в работу после
длительного перерыва, например, после отпуска или каникул?

7.   
Забываете ли об усталости, если работа Вас
полностью «поглощает»?

8.   
Способны ли Вы, поручив кому-нибудь
определенную работу, тер­пеливо ждать ее окончания?

9.   
Засыпаете ли Вы одинаково легко, ложась
спать в разное время дня?

10.                      
Умеете ли Вы хранить тайну, если Вас об
этом просят?

11.                      
Легко ли Вы возвращаетесь к работе,
которой не занимались не­сколько недель или месяцев?

12.                      
Умеете ли Вы терпеливо объяснять?

13.                      
Любите ли Вы работу, требующую умственного
напряжения?

14.                      
Вызывает ли у Вас монотонная работа скуку
или сонливость?

15.                      
Легко ли Вы засыпаете после сильных
переживаний?

16.                      
Способны ли Вы, когда требуется,
воздержаться от проявления своего превосходства?

17.                      
Трудно ли Вам сдерживать злость или
раздражение?

18.                      
Ведете ли Вы себя естественно в
присутствии незнакомых людей?

19.                      
В состоянии ли Вы владеть собой в тяжелые
минуты?

20.                      
Умеете ли Вы, когда требуется,
приспособить свое поведение к поведению окружающих?

21.                      
Охотно ли Вы беретесь за ответственную
работу?

22.                      
Влияет ли обычно окружение на Ваше
настроение?

23.                      
Способны ли Вы стойко переносить
поражения?

24.                      
Разговариваете ли Вы в присутствии
кого-то, чьим мнением осо­бенно дорожите, столь же свободно, как обычно?

25.                      
 Вызывают ли у Вас раздражение неожиданные
изменения в Вашем распорядке дня?

26.                      
Есть ли у Вас на все готовые ответы?

27.                      
В состоянии ли Вы вести себя спокойно,
когда ждете важного для себя решения (например, результат экзамена, поездка за
границу)?

28.                      
Легко ли Вы организуете первые дни своего
отпуска, каникул и т. п.? Обладаете ли Вы так называемой «быстрой реакцией»?

29.                      
Легко ли Вы приспосабливаете свою походку
или манеру есть к походке или манере есть людей более медлительных?

30.                      
Быстро ли Вы засыпаете?

31.                      
Охотно ли Вы выступаете на собраниях,
семинарах?

32.                      
Легко ли Вам испортить настроение?

33.                      
Трудно ли Вам оторваться от работы?

34.                      
Умеете ли Вы воздержаться от работы, если
это мешает другим?

35.                      
Легко ли Вас спровоцировать на что-либо?
Легко ли Вы срабатываетесь с людьми?

36.                      
Всегда ли Вы, когда Вам предстоит
что-нибудь важное, обдумыва­ете свои поступки?

37.                      
В состоянии ли Вы, читая текст, проследить
с начала до конца ход мыслей автора?

38.                      
Легко ли Вы вступаете в разговор с
попутчиками?

39.                      
Воздерживаетесь ли Вы от ненужного спора с
человеком, который не прав?

40.                      
 Охотно ли Вы беретесь за работу, требующую
большой ловкости рук?

41.                      
В состоянии ли Вы изменить уже принятое
решение, учитывая мне­ние других?

42.                      
 Быстро ли вы привыкаете к новой системе
работы?

43.                      
Можете ли Вы работать ночью, если работали
днем?

44.                      
Быстро ли Вы читаете беллетристику?

45.                      
Часто ли Вы отказываетесь от своих
намерений, если возникают препятствия?

46.                      
Умеете ли Вы держать себя в руках, если
этого требуют обстоятель­ства?

47.                      
Просыпаетесь ли Вы обычно быстро и без
труда?

48.                      
В состоянии ли Вы воздержаться от
моментальной реакции?

49.                      
Трудно ли Вам работать при шуме?

50.                      
Умеете ли Вы, когда необходимо,
воздержаться от того, чтобы «резать правду-матку»?

51.                      
 Успешно ли Вы справляетесь с волнением
перед экзаменом, встречей с начальником?

52.                      
 Быстро ли Вы привыкаете к новой среде?

53.                      
Любите ли Вы частые перемены?

54.                      
 Восстанавливает ли Вам силы ночной отдых,
после того как Вы тяжело работали весь день?

55.                      
 Избегаете ли Вы занятий, требующих
выполнения в непродолжи­тельный срок разнородных действий?

56.                      
Самостоятельно ли Вы обычно боретесь с
трудностями?

57.                      
Перебиваете ли Вы собеседников?

58.                      
 Умея плавать, прыгнули бы Вы в воду,
чтобы спасти утопающего?

59.                      
 В состоянии ли Вы напряженно работать
(заниматься)?

60.                      
Можете ли Вы воздержаться от неуместных
замечаний?

61.                      
Имеет ли для Вас значение постоянное место
на работе, за столом, на лекции и т.п.?

62.                      
 Легко ли Вы переходите от одного занятия
к другому?

63.                      
 Взвешиваете ли Вы все «за» и «против»
перед тем, как принять – важное решение?

64.                      
Легко ли Вы преодолеваете препятствия?

65.                      
Не заглядываете ли Вы в чужие письма,
вещи?

66.                      
Скучно ли Вам во время всегда одинаково
протекающих действий, занятий?

67.                      
Соблюдаете ли Вы правила поведения в
общественных местах?

68.                      
Воздерживаетесь ли Вы во время разговора,
выступления или отве­та на вопросы от лишних движений и жестикуляций?

69.                      
 Любите ли Вы оживленную обстановку?

70.                      
Любите ли Вы деятельность, требующую
определенных усилий?

71.                      
В состоянии ли Вы длительное время
сосредоточивать внимание на выполнении определенной задачи?

72.                      
Любите ли Вы занятия (работу), требующую
быстрых движений?

73.                      
Умеете ли Вы владеть собой в трудных
жизненных ситуациях?

74.                      
Встаете ли Вы, если нужно, сразу после
того, как проснулись?

75.                      
Способны ли Вы, если требуется, закончив
порученную Вам рабо­ту, терпеливо ждать, пока не окончат свою работу другие?

76.                      
В состоянии ли Вы, после того как увидите
что-либо неприятное, действовать столь же четко, как обычно?

77.                      
Быстро ли Вы просматриваете ежедневные
газеты?

78.                      
 Случается ли Вам говорить так быстро, что
Вас трудно понять?

79.                      
Можете ли Вы, не выспавшись, нормально
работать?

80.                      
В состоянии ли Вы работать длительное
время без перерыва?

81.                      
В состоянии ли Вы работать, если у Вас
болит голова, зуб и т.п.?

82.                      
В состоянии ли Вы, если это необходимо,
спокойно кончить рабо­ту, зная, что Ваши товарищи развлекаются или ждут Вас?

83.                      
Отвечаете ли Вы, как правило, быстро на
неожиданные вопросы?

84.                      
 Говорите ли Вы обычно быстро?

85.                      
Можете ли Вы спокойно работать, если ждете
гостей?

86.                      
 Легко ли Вы меняете свое мнение под
влиянием убедительных ар­гументов?

87.                      
Терпеливы ли Вы?

88.                      
Умеете ли Вы приспособиться к ритму работы
более медленного человека?

89.                      
Умеете ли Вы так спланировать работу,
чтобы одновременно выполнять несколько совместных действий?

90.                      
 Может ли веселая компания изменить Ваше
подавленное настроение?

91.                      
 Умеете ли Вы без особого труда выполнять
несколько действий од­новременно?

92.                      
Сохраняете ли Вы психическое равновесие,
когда являетесь свиде­телем несчастного случая на улице?

93.                      
Любите ли Вы работу, требующую множества
разнообразных мани­пуляций?

94.                      
Сохраняете ли Вы спокойствие, когда
страдает кто-нибудь из близ­ких Вам людей?

95.                      
Самостоятельны ли Вы в трудных жизненных
ситуациях?

96.                      
 Свободно ли Вы чувствуете себя в большой
или незнакомой компа­нии?

97.                      
 Можете ли Вы сразу же прервать разговор,
если это требуется? Легко ли Вы приспосабливаетесь к методам работы других?

98.                      
 Любите ли Вы часто менять род работы?

99.                      
Склонны ли Вы брать инициативу в свои
руки, если случается что-либо из ряда вон выходящее?

100.                  
Воздерживаетесь ли Вы от неуместных
улыбок?

101.                  
Начинаете ли Вы сразу работать интенсивно?

102.                  
 Решаетесь ли Вы выступить против
общественного мнения, если Вам кажется, что Вы правы?

103.                  
В состоянии ли Вы преодолеть временную
депрессию?

104.                  
Засыпаете ли Вы с трудом, сильно устав от
умственного труда?

105.                  
В состоянии ли Вы спокойно ждать,
например, в очереди?

106.                  
Воздерживаетесь ли Вы от вмешательства,
если заранее известно, что оно ни к чему не приведет?

107.                  
В состоянии ли Вы спокойно аргументировать
во время резкого разговора?

108.                  
В состоянии ли Вы мгновенно реагировать в
сложных положениях?

109.                  
 Ведете ли Вы себя тихо, если Вас об этом
просят?

110.                  
Соглашаетесь ли Вы без особых внутренних
колебаний на болез­ненные врачебные процедуры?

111.                  
 Умеете ли Вы интенсивно работать?

112.                  
Охотно ли Вы меняете места развлечений и
отдыха?

113.                  
 Трудно ли Вам привыкнуть к новому
распорядку дня?

114.                  
 Спешите ли Вы на помощь в несчастных
случаях?

115.                  
Воздерживаетесь ли Вы от нежелательных
выкриков и жестов на спортивных матчах, в цирке и т.п.?

116.                  
Любите ли Вы работу (занятия), требующую
частых разговоров с разными людьми? Владеете ли Вы своей мимикой?

117.                  
Любите ли Вы работу, требующую частых
энергичных движений?

118.                  
Считаете ли Вы себя смелым?

119.                  
Прерывается ли у Вас голос (Вам трудно
говорить) в необычной ситуации?

120.                  
Умеете ли Вы преодолевать уныние,
вызванное неудачей?

121.                  
Если Вас об этом просят, в состоянии ли Вы
длительное время стоять (сидеть) спокойно?

122.                  
В состоянии ли Вы подавить свое веселье,
если это может кого-нибудь задеть?

123.                  
Легко ли Вы переходите от печали к
радости?

124.                  
Легко ли Вас вывести из себя?

125.                  
Соблюдаете ли Вы без труда обязывающие в
вашей среде правила поведения?

126.                  
Любители Вы выступать публично?

127.                  
Приступаете ли Вы обычно к работе быстро,
без длительной под­готовки?

128.                  
Готовы ли Вы прийти на помощь другому,
рискуя жизнью?

129.                  
Энергичны ли Вы в движениях?

130.                  
Охотно ли Вы выполняете ответственную
работу?

Обработка данных.

Если ответ соответствует ключу — 2 балла.

Если ответ не соответствует ключу — 0 баллов.

За ответ “не знаю” — один балл.

Сила процессов возбуждения: Ответ “да”: вопросы
— 3, 4, 7, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 24, 32, 39, 45, 56, 58, 60, 61, 66, 72, 73,
78, 81, 82, 83, 94, 97, 98, 102, 105,106, 113, 114, 117, 121, 122, 124, 130,
132, 133, 134.

Ответ «нет»: вопросы
— 47, 51, 107, 123.

Сила процессов торможения: Ответ “да”: вопросы
— 2, 5, 8, 10, 12, 16, 27, 30, 35, 37, 38, 41, 48, 50, 52, 53, 59, 62, 65, 67,
69, 70, 75, 77, 84, 87, 89, 90, 96, 99, 103, 108, 109, 110, 112, 118, 120, 125,
126, 129. Ответ “нет”: вопросы — 18, 34, 36, 128.

Подвижность нервных процессов: Ответ “да”: вопросы
— 1, 6, 9, 11, 14, 20, 22, 26, 28, 29, 31, 33, 40, 42, 43, 44, 46, 49, 54, 55,
64, 68, 71, 74, 76, 79, 80, 85, 86, 88, 91, 92, 93, 95, 100, 101, 104, 111,
115, 119, 127, 131. Ответ «нет»: вопросы — 25, 57, 63, 116.

“Сырой” балл по каждой шкале сравнивается с
диагностическими статистическими границами:

М±S,
где М — среднее нормативной выборки, S — стандартное отклонение. Значение
средних (М) и стандартных отклонений (S)

Название шкалы	М	S
Сила по возбуждению	37	12
Сила по торможению	32	11
Подвижность	36	12

Интерпретация (расшифровка) опросника Стреляу.

Уровень процессов возбуждения — норма от 25 до 49,

Уровень процессов торможения — норма от 21 до 43,

Подвижность нервных процессов — норма от 24 до 48.

Описание шкал

Уровень процессов возбуждения

Высокие баллы — сильная ответная реакция на
возбуждение, стимул, быстрые включаемость в работу, врабатываемость и
достижение высокой производительности; низкая утомляемость; высокая
работоспособность и выносливость.

Низкие баллы — слабая и запоздалая реакция на
возбуждение, быстро достигается запредельное торможение, медленные:
включаемость в работу, врабатываемость и невысокая производительность труда;
высокая утомляемость; низкая работоспособность и выносливость

Уровень процессов торможения

Высокие баллы — сильные нервные процессы со стороны
торможения; возбуждения, стимулы легко гасятся; быстрое реагирование ответным
действиям на простые сенсорные сигналы, хорошая реакция; высокий самоконтроль,
собранность, бдительность, хладнокровие в поведенческих реакциях.

Низкие баллы — слабость процессов торможения,
импульсивность в ответных действиях на стимул, слабый самоконтроль в
поведенческих реакциях, определенная расторможенность, нетребовательность и
снисходительность к себе; медленное или запоздалое, реагирование ответными
действиями на простые сигналы.

Уровень подвижности нервных процессов

Высокие баллы — легкость переключения нервных
процессов от возбуждения к торможению и наоборот; быстрый переход от одних
видов деятельности к другим; быстрая переключаемость, решительность, смелость в
поведенческих реакциях.

Низкие баллы — характерны для людей, склонных работать
по стереотипу, не любящих быстрых и неожиданных изменений в деятельности, не
пригодны для работы в быстроменяющихся условиях. Уравновешенность по силе
Уравновешенность по силе R равна отношению силы по возбуждению Fв к силе по
торможению Fт:

R = Fв/Fт

Чем ближе к единице значение R тем более высокой
является уравновешенность.

Уравновешенным человеком является тот, для которого
значение R не выходит за пределы интервала 0,85 — 1,15. Если значение R выходит
за пределы интервала, то можно утверждать, что данный индивидуум отличается
неуравновешенностью своей психологической активности. Причем если значение
дроби больше 1,15 — это означает неуравновешенность в сторону возбуждения, т.е.
процессы возбуждения не уравновешивают собою процессы торможения. При
существенном сдвиге баланса нервных процессов в сторону возбуждения, вероятны
сильные кратковременные эмоциональные переживания, неустойчивое настроение,
хорошая адаптация к новому, рискованность, стремление к цели сильное с полной
отдачей, боевое отношение к опасности без особого расчета, плохая
помехоустойчивость. Если значение меньше 0,85 — это означает неуравновешенность
в сторону торможения, т.е. процессы торможения не уравновешивают собою процессы
возбуждения. При существенном сдвиге баланса нервных процессов в сторону
торможения вероятны уравновешенное поведение, устойчивое настроение, слабые
эмоциональные переживания, хорошее терпение, сдержанность, хладнокровие,
невозмутимое отношение к опасности, реальная оценка своих способностей, хорошая
помехоустойчивость.

Приложение 2

Методика Е. П. Ильина «Склонность к определенному

стилю руководства»

Инструкция

Представьте себе,
что вы руководите коллективом. Вам предлагается ответить, как бы вы
осуществляли это руководство в ситуациях, изложенных в опроснике. По каждому
пункту опросника из трех вариантов ответа (а, б, в) выберите тот, который в
большей степени характеризует ваше поведение в качестве руководителя, и
соответствующую ответу букву обведите кружочком.

Текст опросника

1. При принятии важных решений вы:

а) посоветуетесь с коллективом;

б) постараетесь не брать на себя ответственность за
принятие решения;

в) примете решение единолично.

2. При организации выполнения задания:

а) предоставите свободу выбора способа выполнения
задания участникам коллектива, оставив за собой лишь общий контроль;

б) не будете вмешиваться в ход выполнения задания,
полагая, что коллектив сам сделает все, как надо;

в) будете регламентировать деятельность членов
коллектива, строго определяя, как надо делать.

3. При осуществлении контроля над деятельностью
подчиненных:

а) будете жестко контролировать каждого из них;

б) доверите осуществление контроля самим подчиненным;

в) посчитаете, что контроль необязателен.

4. В экстремальной для коллектива ситуации:

а) будете советоваться с коллективом;

б) возьмете все руководство на себя;

в) полностью положитесь на лидеров коллектива.

5. Строя взаимоотношения с членами коллектива:

а) будете сами проявлять активность в общении;

б) будете общаться в основном, если к вам обратятся;

в) будете поддерживать свободу общения между вами и
подчиненными.

6. При управлении коллективом:

а) будете оказывать помощь подчиненным и в их личных
делах;

б) посчитаете, что в личные дела подчиненных нет
необходимости «соваться»;

в) будете интересоваться личными делами подчиненных
скорее из вежливости.

7. В отношениях с членами коллектива:

а) будете стараться поддерживать хорошие личные
отношение даже в ущерб деловым;

б) будете поддерживать только деловые отношения;

в) будете стараться поддерживать и личные, и деловые
отношения в одинаковой степени.

8. По отношению к замечаниям со стороны коллектива:

а) не допустите замечаний в свой адрес;

б) выслушаете и учтете замечания;

в) отнесетесь к замечаниям безразлично.

9. При поддержании дисциплины:

а) будете стремиться к беспрекословному послушанию
подчиненных;

б) сумеете поддерживать дисциплину без напоминания о
ней подчиненным;

в) учтете, что поддержание дисциплины — это не ваш
«конек», и не будете «давить» на подчиненных.

10. В отношении того, что о вас подумает коллектив:

а) вам будет безразлично;

б) постараетесь всегда быть хорошим для подчиненных,
на обострения не пойдете;

в) внесете коррективы в свое поведение, если оценка
будет негативной.

11. Распределив полномочия между собой и подчиненными:

а) будете требовать, чтобы вам докладывали о всех
деталях;

б) будете полагаться на исполнительность подчиненных;

в) будете осуществлять только общий контроль.

12. При возникновении затруднений при принятии
решения:

а) обратитесь за советом к подчиненным;

б) советоваться с подчиненными не будете, так как все
равно отвечать за все придется вам;

в) примете советы подчиненных, даже если их не
просили.

13. Контролируя работу подчиненных:

а) будете хвалить исполнителей, отмечать их
положительные результаты;

б) будете выискивать в первую очередь недостатки, что
надо исправить;

в) осуществлять контроль будете от случая к случаю
(зачем вмешиваться?).

14. Руководя подчиненными:

а) сумеете так приказать, что задания будут
выполняться беспрекословно;

б) будете в основном использовать просьбу, а не
приказ;

в) вообще не умеете приказывать.

15. При недостатке знаний для принятия решения:

а) будете решать сами — ведь вы же руководитель;

б) не побоитесь обратиться за помощью к подчиненным;

в) постараетесь отложить решение: может, все
образуется само собой.

16. Оценивая себя как руководителя, можете
предположить, что вы:

а) будете строгим, даже придирчивым;

б) будете требовательным, но справедливым;

в) к сожалению, будете не очень требовательным.

17. В отношении нововведений:

а) будете скорее консервативен (как бы чего ни вышло);

б) если они целесообразны, то охотно их поддержите;

в) если они полезны, добьетесь их внедрения в
приказном порядке.

18. Вы считаете, что в нормальном коллективе:

а) подчиненные должны иметь возможность работать
самостоятельно, без постоянного и жесткого контроля руководителя;

б) должен осуществляться жесткий и постоянный
контроль, так как на совесть подчиненных рассчитывать не приходится;

в) исполнители могут быть предоставлены сами себе.

Обработка результатов

За каждый
сделанный выбор проставляется по 1 баллу.

Ключ к постановке диагноза

В
таблице (ключе) приняты следующие обозначения: А — автократический стиль
руководства, Д — демократический, Л — либеральный (попустительский) стиль.

Баллы суммируются
отдельно по каждому стилю (А, Д, Л) руководства.

Приложение 3

Методика А. Л. Журавлева «Стиль руководства»

Методика
направлена на оценку преобладающего стиля руководства:

• директивного
(авторитарного);

• коллегиального
(демократического);

• либерального.

Инструкция

Вам будет
предложено 27 характеристик деятельности вашего руководителя и к каждой из них
указано по 5 вариантов ее проявления. Выберите, пожалуйста, один или несколько
из этих 5 вариантов, которые соответствуют его руководству, и отметьте их.
Просим быть искренним.

Текст опросника

1. Распределение полномочий между руководителями и
подчиненными:

а) централизует руководство, требует, чтобы о всех
деталях докладывали именно ему;

б) пассивен в выполнении управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой, своими
заместителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д) централизует руководство только в трудных
ситуациях.

2. Действия руководителя в критических (напряженных)
ситуациях:

а) переходит на более жесткие методы руководства;

б) не меняет способы руководства;

в) не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

г) начинает более тесно взаимодействовать с
подчиненными;

д) плохо справляется со своими обязанностями.

3. Контакты руководителя с подчиненными:

а) недостаточно общительный, с людьми разговаривает
мало;

б) регулярно общается с подчиненными, говорит о
положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает общение
с подчиненными, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с подчиненными, но при этом
испытывает трудности в общении;

д) общается в основном с активом коллектива.

4. Продуктивность работы коллектива в отсутствие
руководителя:

а) исполнители работают хуже;

б) коллектив не снижает продуктивности;

в) исполнители постоянно работают не в полную силу;

г) продуктивность работы повышается;

д) коллектив работает с переменным успехом.

5. Отношение руководителя к советам и возражениям со
стороны исполнителей:

а) сам обращается за советом к подчиненным;

б) не допускает, чтобы руководимые ему советовали и
тем более возражали;

в) подчиненные не только советуют, но могут давать
указания своему руководителю;

г) руководитель советуется даже тогда, когда
обстоятельства не особенно требуют этого;

д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу,
они говорят об этом своему руководителю.

6. Контроль деятельности подчиненных:

а) контролирует от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу отдельных
исполнителей и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает положительные
результаты, хвалит исполнителей;

г) контролируя, всегда выискивает недостатки в работе;

д) нередко вмешивается в работу исполнителей.

7. Соотношение решений производственных и
социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

а) его интересует только выполнение плана, а не
отношение людей друг к другу;

б) решая производственные задачи, старается создать
хорошие отношения между людьми в коллективе;

в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

г) больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений
в коллективе, а не выполнению производственных заданий;

д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

8. Характер приказов руководителя:

а) приказывает так, что хочется выполнять;

б) приказывать руководитель не умеет;

в) просьба руководителя не отличается от приказа;

г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно
хорошо и быстро;

д) его приказы вызывают у руководимых недовольство.

9. Отношение руководителя к критике со стороны
подчиненных:

а) обычно не обижается, прислушивается к ней;

б) выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего
не делает;

в) не любит, когда его критикуют, и не старается
скрыть это;

г) принимает критику только со стороны вышестоящих
руководителей;

д) не реагирует.

10. Поведение руководителя при недостатке знаний:

а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем
хорошо знаком;

б) если что-то не знает, то не боится это показать и
обращается за помощью к другим;

в) не стремится пополнить свои знания;

г) когда чего-то не знает, скрывает это и старается
самостоятельно восполнить недостаток знаний;

д) если не знает, как решить вопрос или выполнить
работу, то поручает это своим подчиненным.

11. Распределение ответственности между руководителем
и подчиненными:

а) складывается впечатление, что он боится отвечать за
свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;

б) ответственность распределяет между собой и своими
подчиненными;

в) всю ответственность возлагает только на себя;

г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих
руководителей, старается свою ответственность переложить на них;

д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за
какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих
руководителей.

12. Отношение руководителя к своим заместителям или
помощникам:

а) старается, чтобы его заместители были
квалифицированными специалистами;

б) добивается безотказного подчинения заместителей и
помощников;

в) руководителю безразлично, кто у него работает
заместителем (помощником);

г) осторожен по отношению к заместителям, потому что
боится за свое положение;

д) не желает иметь рядом очень квалифицированного
специалиста.

13. Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в
отсутствие руководителя:

а) исполнители довольны, когда отсутствует руководитель,
они чувствуют некоторое облегчение;

б) с руководителем работать интересно, поэтому ожидают
его возвращения;

в) отсутствие руководителя не замечается
исполнителями;

г) вначале исполнители довольны, что руководитель
отсутствует, а потом скучают;

д) сначала отсутствие руководителя чувствуется
исполнителями, а затем быстро забывается.

14. Преобладающие методы воздействия на подчиненных:

а) для выполнения какой-то работы ему нередко
приходится уговаривать своих подчиненных;

б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается,
наставляет, но никогда не просит;

в) часто обращается к подчиненным с поручениями,
просьбами, советами;

г) часто делает руководимым замечания и выговоры;

д) его замечания всегда справедливы.

15. Характер обращения руководителя с подчиненными:

а) всегда обращается к подчиненным вежливо и
доброжелательно;

б) по отношению к подчиненным бывает нетактичным и
даже грубым;

в) в обращении к подчиненным часто проявляет
равнодушие;

г) создается впечатление, что вежливость руководителя
неискренняя;

д) характер обращения с подчиненными у него часто
меняется.

16. Участие членов коллектива в управлении:

а) руководитель привлекает членов коллектива к
управлению;

б) нередко руководитель перекладывает свои функции на
других;

в) управленческие функции не закрепляются стабильно,
их распределение может меняться;

г) бывает, что управленческие функции фактически
принимают на себя другие члены коллектива, а не руководитель;

д) управленческие функции выполняет только
руководитель.

17. Поддержание руководителем трудовой дисциплины:

а) стремится к формальной дисциплине и идеальному
подчинению;

б) не может влиять на дисциплину;

в) умеет поддержать дисциплину и порядок;

г) дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные
боятся руководителя;

д) недостаточно пресекает нарушения дисциплины.

18. Характер общения руководителя с исполнителями:

а) общается с подчиненными только по деловым вопросам;

б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель
спрашивает и о личном, о семье;

в) часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;

г) инициатива общения исходит от исполнителей,
руководитель редко заговаривает сам;

д) нередко руководителя трудно понять в общении с ним.

19. Характер принятия решения по руководству
коллективом:

а) руководитель единолично вырабатывает решения или
отменяет их;

б) редко берется за выполнение сложного дела, а скорее
уходит от этого;

в) старается решать вместе с подчиненными, единолично
решает только самые срочные и оперативные вопросы;

г) решает только те вопросы, которые сами возникают,
не старается заранее предусмотреть их решение;

д) берется за решение в основном мелких вопросов.

20. Взаимоотношения между людьми в коллективе:

а) в коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и
взаимное доверие;

б) старается, чтобы на работе у подчиненных было
хорошее настроение;

в) в коллективе наблюдается повышенная текучесть
кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;

г) люди относятся друг к другу чутко, по-дружески;

д) в присутствии руководителя исполнителям постоянно
приходится работать в напряжении.

21. Предоставление самостоятельности подчиненным:

а) способствует тому, чтобы подчиненные работали
самостоятельно;

б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а
говорит, что это мнение большинства;

в) исполнители работают больше по указаниям
руководителя, нежели самостоятельно;

г) исполнители предоставлены сами себе;

д) предоставляет подчиненным самостоятельность лишь
время от времени.

22. Отношение руководителя к советам других:

а) регулярно советуется с исполнителями, особенно с
опытными работниками;

б) советуется с подчиненными только в сложной
ситуации;

в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими
руководителями, но не с рядовыми исполнителями;

г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;

д) советуется только с вышестоящими руководителями.

23. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:

а) инициатива подчиненных руководителем не
принимается;

б) считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше
спросят);

в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных;

г) руководитель не может действовать сам, а ждет,
когда его «подтолкнут»;

д) инициативу не проявляют ни руководитель, ни
подчиненные.

24. Характер требовательности руководителя:

а) его любимый лозунг: «Давай, давай!»;

б) он требователен, но заодно и справедлив;

в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим
и даже придирчивым;

г) пожалуй, он не очень требовательный человек;

д) руководитель требователен к себе и к другим.

25. Отношение руководителя к нововведениям:

а) наверное, он консервативен, потому что боится
нового;

б) охотно поддерживает целесообразные нововведения;

в) поддерживая нововведения в сфере производства, с
большим трудом меняет характер общения с людьми;

г) у него лучше получается с нововведениями в
непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);

д) нововведения проходят мимо руководителя.

26. Привлечение членов коллектива к выработке решений:

а) в своей работе широко опирается на общественные
организации;

б) многие вопросы решаются коллективом на общем
собрании;

в) некоторые важные дела решаются фактически без
участия руководителя, его функции выполняют другие;

г) большинство вопросов решает за коллектив сам
руководитель;

д) руководитель способствует внедрению различных форм
самоуправления в коллективе.

27. Отношение руководителя к самому себе:

а) руководителю безразлично, что о нем думают
подчиненные;

б) никогда и ни в чем не проявляет своего
превосходства над исполнителями;

в) считает себя незаменимым в коллективе;

г) увлеченно занимается своим делом и не думает о том,
как его оценивают;

д) руководитель излишне критичен по отношению к
исполнителям.

Ключ

В соответствии с
таблицей подсчитайте сумму баллов по каждому из стилей руководства:

• Д —
директивный;

• К — коллегиальный;

• П —
попустительский.

Сумму баллов по
каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа:
разделите на 10 и округлите до целого значения.

Результат
выражается тремя цифрами, каждая из которых находится в пределах до 10 баллов.
Сначала определите доминирующий стиль руководства. За количественный показатель
доминирования того или иного типа принята разница в 3 и более баллов.

Возможные
соотношения трех крайних типов в стиле руководства таковы:

1) Д-1-1:
директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 и т. п.);

2) 1-К-1:
коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4 и т. п.);

3) 1-1-П:
попустительский стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и т. п.).

Если выраженные
два стиля доминируют над третьим приблизительно одинаково, это стиль
руководства смешанный:

4) Д-K-l:
директивно-коллегиальный (например, 7-8-4, 6-7-3 и т. п.);

5) 1-К-П:
коллегиально-попустительский (например, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 и т. п.);

6) Д-1-П:
директивно-попустительский (например, 8-1-6, 8-3-8, 7-2-9 и т. п.);

7) Д-К-П:
смешанный (например, 2-3-3; 3-3-3; 5-6-6; 10-8-8 и т. п.).

При этом
результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства:

• одинаково
низкая выраженность стилей (2-3-3, 3-3-3 и т. п.) характерна для неопытных
руководителей;

• одинаково
средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т. п.) характеризует
оперативно меняющегося руководителя;

• одинаково
высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т. п.) характеризует
противоречивый, непредсказуемый тип.

Интepпpeтaция результатов

Любое сочетание
стилей приемлемо, если значение директивного — в диапазоне от 5 до 7 баллов
(лучше 6-10-5 или 5-0-4, чем 3-0-4 или 3-8-3).

Содержание:

Введение

Многие руководители думают, что стиль руководства – это индивидуальное проявление их личных качеств и черт характера. Но так как стиль руководства напрямую влияет на эффективность работы коллектива и организации в целом, то можно говорить о том, что результаты работы компании являются некой аттестацией руководителя, поэтому стиль руководства не может быть выбран вслепую, исходя только лишь из личностных характеристик управляющего.

Актуальность выбора темы данной курсовой работы заключается в том, что очень важно грамотно выбрать эффективный стиль управления в любой организации, так как оптимально выбранный стиль руководства определяет уровень высокой адаптации сотрудника в коллективе и повышает уровень социально-психологического климата в организации.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления организации и методологически, эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала. Социально-психологический климат, рассматривается как качественная сторона отношений межличностных, проявляемая в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной деятельности совместной и всестороннему развитию личности в группе.

Объект исследования – стили руководства.

Предмет исследования – особенности стилей руководства педагогического коллектива на современном этапе.

Цель исследования – изучить стили руководства и особенности их использования.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть теоретические основы формирования стиля руководства в фирме

— изучить классификацию стилей руководства

-рассмотреть характеристику стилей руководства

— проанализировать выбор стиля руководства педагогического коллектива

-выявить эффективность стиля руководства педагогическим коллективом

Гипотезы исследования:

-стиль руководства влияет на личностные особенности персонала;

-авторитарный стиль руководства влияет на эмоциональное состояние работников (а именно – на тревожность, раздражительность и невротичность) и на их самооценку.

Для выполнения курсовой работы была изучена научная литература, учебные пособия, материалы периодической печати, интернет-ресурсы.

Анализ изученных источников показывает, что за десятилетия активного изучения проблемы первоначальная схема К. Левина претерпела значительные изменения. К числу наиболее перспективных результатов в этой области могут быть отнесены попытки создания вероятностных моделей продуктивности руководства и рассмотрения стиля руководства как многомерного образования.

Глава 1. Теоретические основы формирования стиля руководства в организации

1.1 Понятие стиль руководства и факторы формирования

Понятие о стилях руководства предложил Курт Левин, который изучал их вместе со своими сотрудниками Р. Липпитом и Р. Уайтом (С. Levin., R. Lippett., R. К. White, 1939), обратившись к особенностям руководства детским коллективом. Ими выделены две важнейшие стороны руководства:

содержание решений, предложенных лидером группе;

техника (приемы, способы) их осуществления.

С тех пор стилям руководства в психологии уделяется большое внимание.

Термин стиль руководства большинству из нас интуитивно ясен, хотя, быть может, и не всем удастся с первой попытки «развести» по смыслу такие родственные (близкие) понятия, как руководство, управление, лидерство и т.п. Уточним их значения.^[1]

Под управлением принято понимать процесс организации любых воздействий, направленных на реализацию преследуемых целей. Руководствоэто лишь часть руководящей деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

А различение понятий «лидерство» и «руководство» связано с существованием в любой предприятий двух типов отношений — формальных и неформальных.

Процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализуется называется лидерством. Роль руководителя как бы предварительно задана формальной структурой, его функции, как правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д. Верховенство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне на половину осознанных психологических предпочтений.

Смежность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму исполнения этих методов называется стилем руководства. Это понятие призвано показывать не вообще поведение руководителя, а только устойчивые, постоянные его характеристики, сохраняющиеся в различных ситуациях.

Формирование стиля руководства — сложный процесс, в котором присутствует большое количество субъективных и объективных факторов.

Метод руководства кроме особенностей темперамента, учитывает профессиональную подготовку, развитие фирмы, ее территориальное расположение и складывается у начальника в процессе его работы и получения опыта.

Стиль формируется как осознанная потребность поиска методов и форм перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды, условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и достижения целей.^[2]

При выборе стиля управления, который включает стиль мышления, стиль поведения, форма речи, манеру общения, структуру затрат рабочего времени, технику личной работы, надо учитывать множество факторов, но прежде всего, наряду с ситуативными характеристиками.

Допустимы авторитарные формы управления для стереотипных, рутинных, повторяющихся задач, но при условии, что требуется только поверхностное общение директора с подчиненными, как и работников между собой. Не случайно авторитарный метод в зарубежном менеджменте называют пионерским, когда все может легко и правильно решаться одним руководителем.^[3]

Для сложных неповторяющихся задач творческого характера необходимыми являются демократические формы управления.

— Уровень квалификации работников и руководителя.

Интегрально-демократический метод требует от сотрудников высокого образования: им делегируются компетентность и полномочия по решению многих задач.

— Характер мотивации сотрудников.

При авторитарном управлении определенных успехов можно добиваться лишь в коллективах из менее квалифицированных работников только путем распределения материальных благ.

Успешность избрания стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества, уровень образования. Выбор стиля в большей степени зависит так же от поведения и подготовки подчиненных.

Проведенное исследование показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в одном виде. В поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень лестницы управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом — в других).

Начальник, который хочет работать, как можно более продуктивно должен научиться пользоваться всеми методами, стилями и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один метод руководства на протяжении всей своей карьеры.

Разделяют объективные и субъективные факторы формирования стиля управления.

Объективные факторы определяют только основу стиля, которая имеет свои особенности для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании стиля управления на этой основе принадлежит руководителю и параметрам ситуации.

Субъективные стилеобразующие факторы не сводятся только к ресурсам личности субъекта управления. К ним примыкают характеристики: трудового коллектива, производственного процесса, хозяйственных и рыночных ситуаций. Субъективные факторы обусловливают разнообразие проявлений стиля управления. Данные факторы определяют или объясняют технологию принятия управленческих решений. Множество стилей — следствие разнообразия единичных факторов и причина разнообразия стиля аппарата управления.

Единство стилеобразующих факторов проявляется во взаимодействии:

1. информационных, социальных, организационных, коллективных, технико-технологических условий управления на предприятии

2. функций управления различных уровней системы

3. применяемых руководителем принципов и методов управления

4. руководителей различных уровней и подразделений

Всеобщие стилеобразующие факторы вытекают из самой природы общественного труда, порождены кооперацией труда и являются объективными, но не существенными предпосылками стиля управления. К числу таких факторов следует отнести принципы системности, иерархичности, необходимого разнообразия, обратной связи.

Чем дальше от стиля управления в иерархии отношений находятся стилеобразующие факторы, тем более опосредованное влияние их на формы этих отношений, и наоборот. В этой связи становится очевидным, что характеристики субъектов управления есть вместе с тем и непосредственные факторы формирования стилей управления.

Среди особенных факторов выделяются:

· распределение полномочий

· установление ответственности

· характер процесса принятия решений

· используемые методы руководства

· организация труда

· заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных.^[4]

В стилях управления фокусируют также другие объективно-субъективные и общие факторы:

· регламентированные общественные требования

· средства управленческого труда

· доступность и состояние социальной, экономической и технической информации

· общие характеристики крупномасштабных объектов управления — исторические, географические факторы, национальные традиции.

Руководителю трудно подобрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью предпрятия, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность избрания стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Проведенное исследование показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В поведении каждого директора наблюдаются общие формы, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов методов руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

В период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров огромное распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при повышенном интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся итоги. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает спад. И тогда перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.

Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

На современном этапе рассчитывать на успех руководитель не может, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать более продуктивно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководить на протяжении всей своей карьеры.

Управление коллективом — это искусство. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию продуктивного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. Управленцы могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и формируя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях управленец может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для предприятия. Поэтому продуктивные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в зависимости от требований реальности.^[5]

1.2 Классификация стилей с точки зрения различных подходов

Классификация  – это деление некоторого класса на виды, в соответствии с выбранными критериями. Обилие избрания стиля руководства в теории свидетельствует о сложности этого социального явления.

Подходы к определению стиля управления:

· подход с позиции личных качеств,

· поведенческий подход;

· ситуационный подход.

На примере личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться продуктивными руководителями.

Высокие качества руководителя: уровень знаний, интеллекта, запоминающаяся внешность, честность, здравый смысл, инициативность, экономическое и социальное образование, высокая степень уверенности в себе.

Поведенческий подход– эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

В поведенческом подходе выявляют два направления в стиле управления:

1. Первое –характеризуется меньшей степенью делегирования подчинённым своих полномочий, стремлением достичь целей, оказывая минимум доверия сотрудникам.

2. Второе–определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой доверительной обстановки в коллективе.

В первом случае стиль находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором– от ориентированного на дело до ориентированного на человека.

Ситуационный подход предполагает, что в продуктивности руководства решающую роль могут сыграть ситуационные факторы, которые включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды. Основной идеей ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителя должно быть разным в различных ситуациях.

Изучение стилей связано с именем психолога К. Левина, который в 30 — е годы 20 века с группой сотрудников провёл в Америке серию экспериментов, в ходе которых выявил три, ставших классическими, стиля управления: авторитарный, демократический, нейтральный (или либеральный):

Авторитарный стиль руководства – отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию, самовластным решением крупных и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.

Демократический стиль управления предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям. Он предполагает привлечение их к постановке целей, оценке работы, подготовке и принятию решений, созданию необходимых для выполнения работы предпосылок. Со стороны руководителя важна справедливая оценка их усилий, уважение к людям и забота о них, поощрение инициативы и творческой активности, информирование подчинённых, умение считаться с их мнениями и советами.

Либеральный стиль руководства. Отличается пассивностью, безынициативностью и постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием принимать на себя ответственность за решения и последствия, когда они неблагоприятны.^[6]

Р. Лайкерт, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных фирм, пришел к выводу, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории «X» и «У» Дугласа МакГрегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью классифицировались в пределах от одной крайности– сосредоточенные на работе (теория «X»), до другой–сосредоточенные на человеке (теория «У»).

Руководитель, сосредоточенный на работе заботится о постановке задачи и разработке системы вознаграждений за рост производительности труда.

Руководитель, сосредоточенный на человеке, сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путём налаживания человеческих отношений. Он делает упор на взаимопомощь, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений.

По мнению Тома Бойделла, основных стилей руководства семь (см. табл. 1).

Р. Лайкерт выделил четыре стиля управления: эксплуататорско-авторитарный. благожелательно-авторитарный, консультативно-демократический, групповой.

Эксплуататорско-авторитарный стиль руководства. На предприятиях, где эсплуататорско-авторитарный стиль, сотрудники считают себя обиженными, потому что их мнения, опыт, знания руководителем игнорируются.

Благожелательно-авторитарный стиль руководства определяется тем, что руководитель чувствует себя уверенно, к подчинённым относится снисходительно. Угрозы наказания хотя и присутствуют, но не преобладают.

Таблица 1

Стили руководства

Наименование стиля	Ситуация, в которой рекомендуется применение	Искажения стиля руководства
Поддерживающий	Оказание помощи и поддержки; выслушивание собеседника; желание быть терпимым к другим	Излишняя мягкость, неконкретность и доверчивость; апатия и замкнутость
Теоретический	Аргументация с помощью ссылок на соответствующие теории; желание обобщить опыт; сдача экзамена и иные «контрольные» процедуры	Излишнее теоретизирование; обращение к литературе и специалистам при решении любых проблем; убеждение, что «книжные» знания и мудрость являются синонимами
Конфронтационный	Утверждение собственных идей; желание выразить несогласие; предложение конкретных действий	Проявление агрессивности, нетерпимости, высокомерия; самовлюблённость руководителя
Практический	Необходимость осуществления внезапных (внеплановых) действий; принятие очевидных и осуществимых решений	Прагматизм, рационализм, склонность к импровизации; недооценка (игнорирование) предварительного анализа; неспособность к обобщениям
Планирующий	Необходимость разработки прогнозов, программ и планов развития; определение целей фирмы и требуемых ресурсов	Создание планов, абсолютно оторванных от реальной жизни; увлечение анализом перспектив вместо решения повседневных проблем
Оценивающий	Сравнение контрольных и реальных параметров развития предприятия; необходимость самооценки; определение трудового вклада подразделений и сотрудников	«Зацикливание» на прошлых достижениях или неудачах; эйфория по поводу настоящего или будущего – «всё (будет) хорошо»
Интегрирующий	Любые ситуации: сочетание теории и практики, прошлого и настоящего опыта, централизации и децентрализации, формального и неформального; диагностика, профилактика и урегулирование конфликтов	Убеждение руководителя в незыблемости авторитета (харизмы), собственной непогрешимости и наличии оснований «править» людьми; пренебрежение руководителя к интересам сотрудников

Консультативно-демократический стиль управления. Руководитель стремится конструктивно использовать их идеи и доверяет подчинённым, консультируется с ними. Он внимательно выслушивает все точки зрения подчинённых, не отдавая предпочтения какой — либо, вырабатывает общую позицию и в её рамках свою точку зрения.

Групповой стиль управления характеризуется тем, что директор действует как демократ, полностью доверяет своим подчинённым по всем вопросам. Такой метод руководства считается наиболее действенным.

Продуктивный руководитель тот, кто сочетает в своём стиле двухмерную модель поведения (т.е. проявляет должное внимание и к структуре, и к подчинённым одновременно).^[7]

Роберт Блейк и Джейн Моутон, классифицируя стили, построили решётку (схему) менеджмента, включавшую в себя 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось системы ранжирует «внимание к людям, заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «внимание к производству, заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9 (рис. 1).

Рис. 1. Координатная сетка стилей руководства («управленческая сетка»)

Стиль руководства определяется этими критериями. Средние и четыре крайних позиции описывают как:

1.1. Страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения работника.

1.9. Дом отдыха. Руководитель сосредотачивается на хороших, тёплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1. Авторитет–подчинение. Руководитель очень заботится об продуктивности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчинённых и их потребности.

5.5. Организация. Руководитель достигает примерного качества выполнения заданий, находя баланс продуктивности и хорошего морального настроя работников.

9.9. Команда. Применив усиленное внимание к подчинённым и продуктивности, руководитель добивается того, что подчинённые приобщаются к целям предприятия. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую продуктивность их деятельности.^[8]

Роберт Блейк и Джейн Моутон считали, что самым эффективным стилем руководства было поведение руководителя в позиции 9.9. Такой руководитель сочетает в себе большую степень внимания к подчинённым и такое же внимание к производительности. Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного руководства, побудили учёных к разработке новых подходов к изучению стиля управления. Современные исследователи стремятся, как можно точнее представить в своих моделях особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач.^[9]

Опираясь на идеи американских специалистов в области менеджмента, Т. Коно построил четырех стилевую модель поведения высшего руководителя. Согласно Т. Коно, стили управления могут быть обозначены следующим образом: новаторско-аналитический, новаторско — интуитивныи, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный.

Новаторско-аналитический стиль– это энергичный новатор и одновременно хороший организатор, отражающий следующие элементы поведения руководителя: преданность фирме, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, богат идеями, много альтернатив, способен принять срочное решение и обеспечить хорошую интеграцию. Стиль управления отличается четкостью в формировании установок и целей, готовностью учитывать мнение других, терпимостью к неудачам.

Новаторско-интуитивный стиль –это способный к нововведениям энергичный и авторитарный руководитель, отражающий следующие элементы поведения руководителя: эгоистичность, энергичность и новаторство, чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции, минимум альтернатив, руководитель тяготеет к быстрым решениям без достаточного учета ресурсов.

Консервативно-аналитический тип- это теоретик, стремящийся к совершенству, но не принимающий риска. Данный тип менеджерского поведения последовательный, идеалистический и взыскательный, приверженный принципу, постепенный и оптимизирующий. Неохотно принимает решения, пока нет достаточной информации и ресурсов. При этом стиле управления целью является совершенное решение, которое не принимается, пока не собрано достаточно информации, позволяющей почти исключить риск.

Консервативно-интуитивный стиль опирается на положительный опыт прошлого, интуицию директора.

1)Некоторые исследователи выделяют 2 стиля руководства «демократический» и «авторитарный». Исследования не показывают однозначного увеличения продуктивности в зависимости от стиля руководства.

2) Кузьмин, Волков, Емельянов предлагают 5 стилей руководства: дистантный, контактный, целеполагающий, делегирующий и проблемно-формирующий. Подчеркивают, что умение руководителей использовать различные стили руководства в зависимости от конкретной обстановки является важным условием успешного управления коллективом, создания в нем стимулирующего психологического климата.

3) Журавлев, Рубахин выделяют 7 стилей руководства: директивный, коллегиальный, либеральный, директивно-коллегиальный, директивно-либеральный, коллегиально-либеральный, смешанный. Наиболее продуктивны, с точки зрения авторов, коллегиальный и смешанный стили. Указывают на динамический характер стиля руководства.

4) Русалинова: попытка трактовать стиль руководства как многомерное образование. Ею выделен набор следующих стилеобразующих характеристик: активность — пассивность руководителя во взаимодействии с подчиненными, единоначалие — коллегиальность при принятии решения, ориентация на производственные/не только производственные задачи и т.п.

5)Факторы, влияющие на формирование стиля руководства (Ревенко): тип предприятия, характер деятельности группы, стабильность и динамичность предприятия, личные качества руководителя, структура предприятия, особенности ситуации, экология группы.^[10]

Выводы по 1 главе

Таким образом, краткий анализ различных стилей руководства показал, что тот или иной стиль имеет как свои преимущества, так и недостатки, и выбор продуктивности стиля зависит как от руководителя, так и от зрелости и компетентности коллектив.

Глава 2. Выбор стиля руководства педагогическим коллективом

2.1 Стиль и методы руководства педагогическим коллективом

Методами руководства называются принятые в обществе на данном этапе его развития законные способы воздействия руководителей на подчиненных им людей с целью побуждения их к определенным действиям.^[11]

Более известные из методов руководства — это, экономические, правовые, морально-психологические и административные. При использовании административных методов акцент ставится на имеющейся у руководителя официальной или неофициальной давления над людьми. Преобладание в руководстве экономических методов характеризуется широким применением материальных стимулов.^[12]

Правовые методы воздействия связаны со знанием и использованием Руководителем законов в обращении с людьми. Морально-психологические — это средства воздействия, характеризующиеся непосредственным обращением руководителя к нравственности, совести, порядочности, морали, чувству долга, сострадания и т. п. Еще недавно в нашей стране, господствовала административно-командная система управления, характеризующаяся широким применением на практике административных, силовых методов воздействия на людей. Сейчас на смену им пришли методы гномического и правового воздействия, и возможно, что в скором времени к ним присоединятся, станут столь же привычными для нас методы морально-психологического стимулирования.^[13]

Методы и стиль руководства связаны друг с другом и относительно независимы. Их взаимосвязь выражается в том, что доминирование в обществе одного из методов руководства сопровождается, как правило, преобладанием близкого к нему по существу стиля руководства. К примеру, при административно-командной системе предпочтение отдается авторитарному, или директивному, стилю руководства. В условиях господства экономических и правовых методов вперед выступает демократичный стиль руководства. Иногда стиль руководства оценивают как своеобразное применение руководителем разных стилей руководства, и это подчеркивает их относительную независимость. Обращение, например, к авторитарному стилю руководства не есть непременный признак возврата к административно-командной системе.^[14]

Проблема поиска и избрания оптимального стиля управления педагогическим коллективом не решается путем простого предпочтения какого-либо из стилей руководства перед остальными. Существуют три аспекта практической оценки характера какого-либо конкретного стиля руководства: авторитарность, демократичность и либеральность. Соответствующие аспекты можно усмотреть в действиях любого руководителя, если их прослеживать в течение достаточно длительного периода времени. По доминированию одного из этих аспектов практические стили руководства соответственно обозначают как авторитарный, демократичный или либеральный. Определения каждого из них уже были раскрыты в первой книге учебника, поэтому мы остановимся только на вопросе о том, каким должен быть стиль руководства педагогическим коллективом. Каждый из трех названных аспектов стиля управления имеет свои достоинства и недостатки. Авторитарность, например, позволяет поддерживать в коллективе порядок и дисциплину. Нередко она обеспечивает слаженную и успешную работу коллектива в экстремальных условиях, при наличии конфликтов и недостаточной опытности членов коллектива в профессиональном и межличностном плана. Вместе с тем авторитарность в действиях руководителя, особенно когда ему доверено возглавлять педагогический коллектив, является весьма нежелательной с точки зрения возможных отрицательных последствий применения данного стиля руководства.

При авторитарном руководителе подавляется индивидуальность педагога, сдерживается проявление инициативы и самостоятельности, существенно снижается творческая — учебная и воспитательная — отдача в педагогической деятельности.

Авторитарный стиль руководства в педагогическом плане имеет больше недостатков, чем достоинств, и к нему необходимо обращаться только в исключительных случаях. Однако совершенно избавиться от элементов авторитарности тоже, по-видимому, невозможно, особенно в тех случаях, которые касаются руководства делами в школе или в каком-либо ином учебно-воспитательном учреждении. Время от времени в любом коллективе, в том числе в педагогическом, могут возникать ситуации, требующие наведения дисциплины и порядка. В целом же демократичность в действиях руководителя выглядит гораздо более привлекательной, чем авторитарность.

Демократичный стиль руководства создает наиболее благоприятные условия для обучения и воспитания детей и для самосовершенствования деятельности педагога. ^[15]

Сотрудники, работающие в демократично руководимом коллективе, чувствуют себя гораздо более удовлетворенными, а межличностные противоречия и конфликты, возникающие между ними, как правило, легко и быстро разрешаются. Демократичность отношений между педагогами обычно переносится и на учащихся. Их взаимоотношения с учителями, сверстниками и родителями также становятся более демократичными, и от этого несомненно выигрывает весь учебно-воспитательный процесс. Демократичный стиль руководства способствует нахождению продуктивного решения многих сложных проблем, возникающих перед педагогическими коллективами, препятствующих проявлениям некомпетентности, своеволия, волюнтаризма, других отрицательных тенденций со стороны руководителя.^[16]

Эти тенденции нигде не могут принести такого большого вреда, как в области воспитания и обучения детей. У демократичного стиля руководства педагогическим коллективом при всех его достоинствах есть и некоторые недостатки. Одним из них являются большие потери времени, затрачиваемого на обсуждение разных точек зрения, на межличностное общение на темы, напрямую не связанные с основным содержанием деятельности коллектива. Демократичный стиль руководства педагогическим коллективом можно рекомендовать в большинстве случаев жизни, но далеко не всегда.^[17]

Иногда есть смысл, имея в виду достоинства авторитарного стиля руководства, поменять им демократичный метод руководства. Либеральный стиль для педагогического коллектива, пожалуй, приемлем, чем для многих других коллективов, и главная его педагогическая ценность состоит в том, что данный метод руководства предоставляет максимум творческой самостоятельности членам коллектива. Но у него есть существенный недостаток: при этом стиле руководства отсутствуют порядок и дисциплина в коллективе, поэтому на практике либеральный стиль руководства желательно сочетать с некоторыми временными и к месту используемыми авторитарными тенденциями.^[18]

2.2 Структура социально-психологического климата на примере педагогического коллектива

В современных условиях эффективность работы любого трудового коллектива зависит от наличия подвижных взаимосвязей в организационной структурной,совместных усилий всех членов команды в подготовке и принятии решений, интенсивных отношений с партнерами.^[19] 

Психологический климат педагогического коллектива — эмоционально-психологический настрой педагогического коллектива, в котором на эмоциональном уровне отражаются личные и деловые взаимоотношения членов коллектива, определяемые их ценностными ориентациями, моральными нормами и интересами.^[20]

Из наиболее важных форм проявления эмоционально-психологического климата в коллективе выступают совместимость, сработанность и сплоченность.

Под совместимостью принято понимать эффект взаимодействия людей, характеризующийся их максимальной удовлетворенностью друг другом.

Сработанность — процесс и результат взаимодействия людей, который характеризуется максимально возможным успехом деятельности при малых эмоциональных издержках.

Сплоченность коллектива является мерой упорядоченности, согласованности и устойчивости внутригрупповых и межгрупповых межличностных взаимосвязей, обеспечивающих стабильность и преемственность (традицию) жизнедеятельности коллектива.^[21]

Основные показатели положительного социально-психологического климата:

• удовлетворенность членов коллектива своим пребыванием в коллективе, процессом и результатами труда;

• признание авторитета руководителей, совмещающих признаки формальных и неформальных лидеров;

• мажорное, жизнеутверждающее настроение в коллективе;

• высокая степень участия членов коллектива в управлении и самоуправлении коллективом;

• сплоченность членов коллектива;

• степень открытости коммуникаций;

• сознательная дисциплина;

• продуктивность работы;

• уверенность в будущем;

• практическое отсутствие текучести кадров.

Психологический климат коллектива создастся и проявляется в процессе общения, на фоне которого реализуются групповые потребности, возникают и разрешаются межличностные и групповые конфликты. Опасность конфликтов значительна при нервозности, раздражительности и обидчивости, в группе имеются чувства тревоги, неудовлетворенности, усталости или страха, при неясных целях результатов всей работы и каждого рабочего дня.^[22]

Конфликт — форма социального взаимодействия между двумя или более субъектами, возникающая по причине несовпадения (столкновения) желаний, интересов, ценностей или восприятия.^[23]

Есть деструктивные конфликты, которые создают напряжение в коллективе, осложняют межличностные и межгрупповые отношения. Но конфликты бывают и конструктивными, когда благодаря им вскрываются негативные взаимоотношения между членами коллектива, мешавшие работе, или конфликт разрывает состояние равнодушия и апатии, сложившееся в коллективе, побуждает к действиям, творческому поиску.^[24]

В психологии управления называют три основные причины конфликтов в трудовых коллективах:

• недостатки, связанные с формированием всего трудового процесса;

• недостатки в области управления, вызванные неумением расставить людей в соответствии с их квалификацией и психологическими особенностями, попытки администрирования;

• недостатки, связанные с межличностными отношениями внутри коллектива.^[25]

Научная организация педагогического труда предполагает эффективное использование времени каждого учителя, создание и использование благоприятных условий труда и отдыха, забота о здоровье и всестороннем развитии каждого члена педагогического коллектива. В целях упорядочения труда педагога, прежде всего, необходимо правильно определять объем учебной нагрузки каждого учителя, составлять рационально продуманное расписание с учетом индивидуально-типологических особенностей учителя, четко распределять служебные обязанности между администрацией, между органами самоуправления, между отдельными членами коллектива и т.н.

Любое сообщество профессионалов  должно  уметь  мыслить  по-новому,  чтобы  действовать  быстрее  конкурентов.  Особенно это  актуально  для  современных  образовательных  учреждений.  Педагогический коллектив  школы  должен  уметь  использовать  новые  технологии  для  осуществления  всех  запросов  учеников  и  их  родителей.  Наступает  такой  момент,  что  то,  как  мы  работали  вчера,  сегодня  может  оказаться  вовсе  неприемлемо.^[26]

Коллектив  учебного  заведения имеет  свои  индивидуальные  особенности. 

1особенность  педагогического  коллектива  заключается  в  функциональности  педагогической  профессии.  Формирование  педагогической  культуры  родителей  и   культуры  подростков,  реализация  исследовательской  деятельности  —  становятся  неотъемлемыми  функциями  педагогического  коллектива. 

2  особенность  педагогического  коллектива  состоит  в  высокой  степени  его  самоуправляемости.  Основные  направления  деятельности  педагогического  коллектива  могут  стать  предметом  обсуждения  на  различных  уровнях  управления.  Передача  полномочий  рядовым  педагогам  создает  важные  предпосылки  для  формирования  положительного  общественного  мнения  в  коллективе,  развития  активности,  самостоятельности  и  инициативы. 

3  особенностью  деятельности  педагогического  коллектива  считается  коллективный  характер  труда.  Особые  усилия  отдельных  учителей,  могут  не  принести  желаемого  результата,  если  они  не  согласованы  с  действиями  других  педагогов,  нет  единства  требований  в  формировании  образовательного  процесса,  в  оценке  качества  знаний  учащихся. 

4  особенность  жизнедеятельности  педагогического  коллектива  —  это  отсутствие  временных  рамок  выполнения  различных  видов  педагогического  труда.  Частенько  это  становится  причиной  перегрузки  учителей,  недостатка  времени  для  профессионального  роста,  духовного  развития. 

Практика показывает, что в силу материальных причин, в последнее время резко сократилось число выписываемых литературных изданий, посещения учителями кинотеатров, музеев, театров и выставок.

Пятая особенность педагогического коллектива заключается в преимущественно женский его составе.  Это сказывается на характере взаимоотношений, возникающих в нем.  Женские коллективы, как правило, более эмоциональны, подвержены смене настроений, более конфликтны, по сравнению с мужскими коллективами. 

Между тем именно женщины по природе предрасположены к воспитательной деятельности,более гибки в выборе способов педагогического воздействия.^[27]

2.3 Формирование эффективного стиля руководства педагогическим коллективом

В современных условиях руководство педагогическим коллективом школы ставит перед директором все новые и новые задачи. Это связано, прежде всего, с широким внедрением в педагогический процесс инновационных технологий, с все большим потоком информации, постоянно повышающимся уровнем подготовки профессиональных педагогических кадров и др. В этой связи наиболее актуальным становится вопрос возможностей директора школы использовать те или иные стили деятельности в руководстве.^[28]

Рассмотрим понятие индивидуального стиля деятельности. Определяется индивидуальный стиль деятельности следующим образом: «Обусловленная типологическими особенностями устойчивая система способов деятельности, которая складывается у человека, стремящегося к наилучшему осуществлению данной деятельности, в широком смысле — индивидуально-своеобразная система психологических средств, к которым сознательно или стихийно прибегает человек в целях наилучшего уравновешивания своей типологически обусловленной индивидуальности с предметными, внешними условиями деятельности».^[29]

Особое место занимает изучение стилей руководства. Исследователи различают разные методы к проблеме, количество стилей, выделяя их по разным основаниям. Одно из самых популярных в психологической науке описание стилей руководства принадлежит Курту Левину. Он выделяет две стороны стилей руководства – содержание решений, предложенных руководителем (формальный аспект), и техника (способы) осуществления этих решений (содержательный аспект). Рассмотрим с этих позиций основные стили руководства – авторитарный, демократический, либеральный. Также определим, как эти стили будут проявляться в руководстве педагогическим коллективом.

Формальный аспект авторитарного стиля – указания даются руководителем по-деловому, кратко, прямо и открыто, характерен лаконичный командный язык, зачастую, неприветливый тон, похвала и порицания субъективны. Руководитель находится «над группой». Содержательно — мероприятие планируется заранее, обычно указываются только предстоящие действия, перспектива педагогам неизвестна, мнение руководителя – решающее. Педагогический коллектив опасается проявлять инициативу, т.к. она может быть осуждена. В этих условиях у педагогов нет возможности раскрыть свои организаторские, лидерские способности. Внешне создается впечатление порядка в коллективе, но педагогический коллектив находится в эмоциональном напряжении.

Демократический стиль – все мероприятия облекаются в форму предложений, высказанные доброжелательным тоном, похвала и порицания высказываются с учетом мнения подчиненных, запреты делаются в форме предложения и дискуссии. Имеет место совместная деятельность, позиция руководителя – «в группе». По содержанию, большинство мероприятий планируется и обсуждается в группе, за их реализацию отвечают все участники, руководитель не пытается использовать решающее влияние своего голоса. Учительский коллектив заинтересован в совместном результате деятельности, в коллективе преобладает инициатива, формируется сознательное отношение к работе. В таком педагогическом коллективе низкая текучесть кадров, у педагогов есть возможность реализовать свои способности.

Либеральный стиль – конвенциальный тон, отсутствие похвалы, порицаний предложений, запреты или распоряжения не высказываются, а заменяются присутствием, сотрудничество отсутствует, позиция руководителя – вне группы. По содержанию, руководитель не дает словесных указаний и предложений, воздействует лишь своим присутствием, работа складывается из отдельных интересов, если руководитель отсутствует – педагоги стремятся заняться своими делами или уйти с работы, т.к. не заинтересованы в конечном результате совместной деятельности. В таких педагогических коллективах существуют мини-группы, которые существуют автономно, сами по себе, от чего страдают интересы дела. Либеральный стиль деятельности называют также попустительским.

Курт Левин и его школа считали, что стили руководства зависят исключительно от индивидуальных особенностей руководителя. Современный подход к изучению стилей руководства несколько иной. Выраженность стилей руководства по фактору «авторитарность – либеральность» может быть различной – до его крайних форм, однако стиль не может быть описан лишь в рамках этого фактора. В основу классификации могут быть положены несколько факторов: «авторитарность – либеральность», «общественная – эгоцентрическая ориентация», «деловая активность – инертность», «контактность — дистанционность», «властвование – подчинение», «ориентация на выполнение работы – человеческие отношения», «стрессоустойчивость – нетолерантность».^[30]

В рамках современного подхода, стили руководства являются интегральной характеристикой деятельности руководителя, которая отражает не только его личностные качества, но при этом руководитель также должен реагировать на ситуацию и строить взаимоотношения с подчиненными более гибко, с учетом внешних условий. Руководители должны учитывать конкретную задачу и индивидуальные особенности членов педагогического коллектива. Если современный директор школы будет работать над собой, постоянно повышать свою квалификацию, в том числе, и в области психологии, то он сможет применять различные стили управления педагогическим коллективом, разумно сочетая свои индивидуальные особенности с производственной необходимостью. Такая гибкость руководства позволит педагогическому коллективу эффективно работать, добиваясь высоких результатов, а также развивать творческую индивидуальность каждого педагога.

Выводы по 2 главе

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но и атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся фирма работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, в том числе и простое человеческое счастье удовлетворенность, взаимопонимание работой. Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в зависимости от требований реальности.

Заключение

Эффективность предприятия во многом определяется личностью руководителя и его стилем руководства. Стиль руководства характеризует отношения в структуре руководитель–подчиненный, определяется как система управленческих методик, которые устоялись в результате постоянного использования в практической деятельности руководителя. Стиль руководства – это характеристика аппарата управления предприятия.

Педагогический коллектив — это объединенная общими целями и задачами группа педагогов, в процессе совместной деятельности достигшая высокого уровня развития, организационного и психологического единства.

Руководство педагогическим коллективом — это:

1) деятельность по координации усилий педагогического коллектива, направленных на достижение поставленных целей;

2) деятельность по оперативному оцениванию психологического состояния педагогического коллектива, налаживание положительных отношений, рабочего состояния;

3) воздействие на процессы коллективного мышления и формирования мнений, намерений, контроль за учебной деятельностью.

Стадиями управления педагогическим коллективом являются: целеполагание, формирование исполнения, прогнозирование, принятие решений, контроль и оценка.

В ходе исследования выявлены самые распространенные стили руководства педагогического коллектива:

1. Авторитарный — позволяет поддерживать в коллективе порядок и дисциплину, слаженную и успешную работу коллектива в экстремальных условиях, при наличии конфликтов. Авторитарность руководителя подавляет индивидуальность педагога, инициативу и самостоятельность, снижает творческую отдачу.

2. Демократический. Сотрудники, работающие в демократично руководимом коллективе, чувствуют себя более удовлетворенными, а межличностные противоречия и конфликты быстро разрешаются. Демократичность отношений учителей переносится на учащихся. Демократичный стиль руководства способствует нахождению эффективного решения сложных проблем, возникающих перед педагогическими коллективами, препятствующих проявлениям некомпетентности, своеволия, волюнтаризма руководителя.

3. Либеральный стиль для педагогического коллектива больше подходит, чем для других коллективов. Его ценность — предоставление максимума творческой самостоятельности членам коллектива. Огромный недостаток — отсутствуют порядок и дисциплина в коллективе, поэтому либеральный стиль нужно сочетать с временными авторитарными тенденциями.

Библиография

Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993)(с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) //Российская газета. – 1993. — № 237. – от 25.12;

«Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.11.1994 N 51-ФЗ(ред. от 23.05.2016)// «Собрание законодательства РФ», 05.12.1994, N 32, ст. 3301,

Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Сравнение стилей руководства // Молодой ученый. — 2017. — №11. — С. 590-593. — URL https://moluch.ru/archive/115/30687/ (дата обращения: 17.04.2019).

Барабах С.А. Создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе образовательной организации // Научное сообщество студентов XXI столетия. Гуманитарные науки: сб. ст. по мат. XII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 12. URL: sibac.info/archive/humanities/12.pdf (дата обращения: 17.04.2019)

Галеева Л.В. Структура социально-психологического климата в организации // Современные научные исследования и инновации. 2018. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/06/69197 (дата обращения: 25.03.2019).

Герш М.В. Жизненный цикл организации // Отдел кадров коммерческой организации. 2018. N 1. С. 61 — 66.

Журавлев, П.В. Управление персоналом / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов. — М.: Финстатинформ, 2017. — 877 c.

Колесников А.В. Корпоративная культура как фактор развития стиля правления в организации // Экономика и управление: проблемы, тенденции, перспективы развития: материалы III Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 6 июля 2018 г.) / редкол. О.Н. Широков [и др.]. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2018. – 216 с. – С. 129-132. – С. 132.

Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.

Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – Москва: КноРус, 2017. – 407 с.

Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2017. – 672 c.

Михненко, П.А. Теория менеджмента: Учебник. / П.А. Михненко. — М.: МФПУ Университет, 2018. — 640 c.

Рыкунова Ю.В. Как выбрать стиль руководства? // Студенческий: электрон. научн. журн. 2019. № 1(45). URL: https://sibac.info/journal/student/45/128693 (дата обращения: 17.04.2019).

Сидоренко Н. К., Секлецов Н. А., Яцук К. В. Стиль управления коллективом // Молодой ученый. — 2018. — №28. — С. 542-546. — URL https://moluch.ru/archive/132/35428/ (дата обращения: 17.04.2019).

Торопкина А.Н. Методологические основы современного выбора стиля управления в организации // Научное сообщество студентов: Междисциплинарные исследования: сб. ст. по мат. XXIII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 12(23). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/12(23).pdf (дата обращения: 17.04.2019)

Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под 0. — М.: Издательство МГУ, 2019. — 480 c.

Шабанов Л., Лычагин С. Практические возможности системного анализа в мониторинге конфликтов // Герценовские чтения 2018. Актуальные вопросы политического знания / Сб. научных трудов / Отв. ред. и сост. С.В. Смаль – СПб.: ЭлекСис, 2018. – С. 144-147.

Приложение

1. ↑

2. Колесников А.В. Корпоративная культура как фактор развития стиля правления в организации // Экономика и управление: проблемы, тенденции, перспективы развития: материалы III Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 6 июля 2018 г.) / редкол. О.Н. Широков [и др.]. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2018. – 216 с. – С. 129-132. – С. 132. ↑

3. Рыкунова Ю.В. Как выбрать стиль руководства? // Студенческий: электрон. научн. журн. 2019. № 1(45). URL: https://sibac.info/journal/student/45/128693 (дата обращения: 17.04.2019). ↑

4. Рыкунова Ю.В. Как выбрать стиль руководства? // Студенческий: электрон. научн. журн. 2019. № 1(45). URL: https://sibac.info/journal/student/45/128693 (дата обращения: 17.04.2019). ↑

5. Колесников А.В. Корпоративная культура как фактор развития стиля правления в организации // Экономика и управление: проблемы, тенденции, перспективы развития: материалы III Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 6 июля 2018 г.) / редкол. О.Н. Широков [и др.]. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2018. – 216 с. – С. 129-132. – С. 132. ↑

6. Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Сравнение стилей руководства // Молодой ученый. — 2018. — №11. — С. 590-593. — URL https://moluch.ru/archive/115/30687/ (дата обращения: 17.04.2019). ↑

7. Сидоренко Н. К., Секлецов Н. А., Яцук К. В. Стиль управления коллективом // Молодой ученый. — 2018. — №28. — С. 542-546. — URL https://moluch.ru/archive/132/35428/ (дата обращения: 17.04.2019). ↑

8. Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Сравнение стилей руководства // Молодой ученый. — 2018. — №11. — С. 590-593. — URL https://moluch.ru/archive/115/30687/ (дата обращения: 17.04.2019). ↑

9. Сидоренко Н. К., Секлецов Н. А., Яцук К. В. Стиль управления коллективом // Молодой ученый. — 2018. — №28. — С. 542-546. — URL https://moluch.ru/archive/132/35428/ (дата обращения: 17.04.2019). ↑

10. Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Сравнение стилей руководства // Молодой ученый. — 2018. — №11. — С. 590-593. — URL https://moluch.ru/archive/115/30687/ (дата обращения: 17.04.2019). ↑

11. Журавлев, П.В. Управление персоналом / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов. — М.: Финстатинформ, 2018. — 877 c. ↑

12. Торопкина А.Н. Методологические основы современного выбора стиля управления в организации // Научное сообщество студентов: Междисциплинарные исследования: сб. ст. по мат. XXIII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 12(23). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/12(23).pdf (дата обращения: 17.04.2019) ↑

13. Сидоренко Н. К., Секлецов Н. А., Яцук К. В. Стиль управления коллективом // Молодой ученый. — 2018. — №28. — С. 542-546. — URL https://moluch.ru/archive/132/35428/ (дата обращения: 17.04.2019). ↑

14. Сидоренко Н. К., Секлецов Н. А., Яцук К. В. Стиль управления коллективом // Молодой ученый. — 2018. — №28. — С. 542-546. — URL https://moluch.ru/archive/132/35428/ (дата обращения: 17.04.2019). ↑

15. Торопкина А.Н. Методологические основы современного выбора стиля управления в организации // Научное сообщество студентов: Междисциплинарные исследования: сб. ст. по мат. XXIII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 12(23). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/12(23).pdf (дата обращения: 17.04.2019) ↑

16. Шабанов Л., Лычагин С. Практические возможности системного анализа в мониторинге конфликтов // Герценовские чтения 2018. Актуальные вопросы политического знания / Сб. научных трудов / Отв. ред. и сост. С.В. Смаль – СПб.: ЭлекСис, 2018. – С. 144-147. ↑

17. Торопкина А.Н. Методологические основы современного выбора стиля управления в организации // Научное сообщество студентов: Междисциплинарные исследования: сб. ст. по мат. XXIII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 12(23). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/12(23).pdf (дата обращения: 17.04.2019) ↑

18. Сидоренко Н. К., Секлецов Н. А., Яцук К. В. Стиль управления коллективом // Молодой ученый. — 2016. — №28. — С. 542-546. — URL https://moluch.ru/archive/132/35428/ (дата обращения: 17.04.2019). ↑

19. Галеева Л.В. Структура социально-психологического климата в организации // Современные научные исследования и инновации. 2018. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/06/69197 (дата обращения: 25.03.2019). ↑

20. Барабах С.А. Создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе образовательной организации // Научное сообщество студентов XXI столетия. Гуманитарные науки: сб. ст. по мат. XII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 12. URL: sibac.info/archive/humanities/12.pdf (дата обращения: 17.04.2019) ↑

21. Галеева Л.В. Структура социально-психологического климата в организации // Современные научные исследования и инновации. 2018. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/06/69197 (дата обращения: 25.03.2019). ↑

22. Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Сравнение стилей руководства // Молодой ученый. — 2018. — №11. — С. 590-593. — URL https://moluch.ru/archive/115/30687/ (дата обращения: 17.04.2019). ↑

23. Шабанов Л., Лычагин С. Практические возможности системного анализа в мониторинге конфликтов // Герценовские чтения 2018. Актуальные вопросы политического знания / Сб. научных трудов / Отв. ред. и сост. С.В. Смаль – СПб.: ЭлекСис, 2018. – С. 144-147. ↑

24. Галеева Л.В. Структура социально-психологического климата в организации // Современные научные исследования и инновации. 2018. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/06/69197 (дата обращения: 25.03.2019). ↑

25. Барабах С.А. Создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе образовательной организации // Научное сообщество студентов XXI столетия. Гуманитарные науки: сб. ст. по мат. XII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 12. URL: sibac.info/archive/humanities/12.pdf (дата обращения: 17.04.2019) ↑

26. Галеева Л.В. Структура социально-психологического климата в организации // Современные научные исследования и инновации. 2018. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/06/69197 (дата обращения: 25.03.2019). ↑

27. 4. Барабах С.А. Создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе образовательной организации // Научное сообщество студентов XXI столетия. Гуманитарные науки: сб. ст. по мат. XII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 12. URL: sibac.info/archive/humanities/12.pdf (дата обращения: 17.04.2019) ↑

28. Журавлев, П.В. Управление персоналом / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов. — М.: Финстатинформ, 2018. — 877 c. ↑

29. Шабанов Л., Лычагин С. Практические возможности системного анализа в мониторинге конфликтов // Герценовские чтения 2018. Актуальные вопросы политического знания / Сб. научных трудов / Отв. ред. и сост. С.В. Смаль – СПб.: ЭлекСис, 2018. – С. 144-147. ↑

30. 3. Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Сравнение стилей руководства // Молодой ученый. — 2018. — №11. — С. 590-593. — URL https://moluch.ru/archive/115/30687/ (дата обращения: 17.04.2019). ↑

Стили руководства: какой выбрать

Редактор: Анастасия Пасютина

Стиль руководства — это способ управления командой. Если правильно его подобрать, то скорость и качество работы сотрудников повысятся, а руководителю будет легче достигать целей бизнеса

---

Павел Стоянов

Бизнес-лидер по продуктам Тинькофф

Поделиться

Руководитель может принимать решения самостоятельно, прислушиваться к мнению сотрудников или вообще полностью полагаться на него. Можно мотивировать работников страхом наказания или поощрением, избегать неформального общения или проводить свободное время с подчиненными.

Если правильно подобрать стиль, то скорость и качество работы сотрудников станут выше. Когда сотруднику дают столько свободы, сколько ему нужно для комфортной работы, он быстрее растет и снижается риск, что он выгорит или уйдет.

Выделяют три основных стиля руководства по степени свободы работников: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль позволяет быстро принимать решения, но требует много времени руководителя. А либеральный — почти не требует вмешательства менеджера, но скорость и качество работы полностью зависят от сотрудников.

Стили лидерства различаются способом постановки задачи, степенью участия руководителя и особенностями его общения с командой. Разберем каждый стиль подробнее.

При авторитарном стиле управления руководитель единолично принимает решения и контролирует каждый этап работы команды. Он дает сотрудникам инструкции: какую задачу, каким способом и в какой срок нужно выполнить. Это помогает сотрудникам концентрироваться на работе, а не на принятии решения.

Руководитель общается с подчиненными только в рамках задач. Он не спрашивает мнения работников и его решение не подлежит обсуждению.

Когда можно использовать. Авторитарный стиль используют, когда у сотрудников нет подходящего образования или мало опыта. К нему можно прибегать при работе с опытными сотрудниками, если требуется быстро принять решение.

Еще авторитарный стиль подходит для управления большим количеством линейных сотрудников, которые работают в рамках четких инструкций. Например, продавцами-кассирами в супермаркете.

Когда не подойдет. Авторитарный стиль не подходит для работы с опытными людьми в постоянном режиме: такой подход подавляет инициативу работников, им может быть некомфортно из-за ограничений. А значит, они могут потерять мотивацию или уйти.

Еще авторитарный способ управления будет мешать масштабировать бизнес: руководитель затрачивает слишком много времени на контроль каждого этапа работы. Если количество задач и подчиненных увеличится, он застрянет в рутине и не будет успевать делать все в темпе, который требуется бизнесу.

При демократическом стиле управления руководитель принимает решения сам, но советуется с подчиненными и делегирует контроль некоторых этапов работы. Каждый участник команды может предложить свое решение задачи и скорректировать сроки.

Часто руководители-демократы используют коучинг: не предлагают решения, а задают наводящие вопросы и предлагают сотрудникам разобраться самостоятельно. Такой подход помогает подчиненным быстро расти.

Демократический стиль снимает с руководителя часть нагрузки, которая есть при авторитарном: менеджер делегирует задачи сотрудникам, поэтому согласования не застревают на нем. Но команде нужно больше времени на принятие решений, потому что их нужно обсудить и найти оптимальный способ. Такой стиль подходит для мотивированной активной команды.

Проблема демократического стиля. Демократический стиль управления для подчиненных — это свобода в выборе средств выполнения задачи и постановки сроков, право голоса во время принятия решений. Сотрудники могут почувствовать свободу и работать хуже. Чтобы команда не расслаблялась и действительно помогала руководителю, она должна быть опытной и проактивной.

Еще демократический стиль используют, когда нужно масштабировать бизнес: руководитель не замыкает на себе все согласования, поэтому он может тратить свободное время на улучшение рабочих процессов, наем сотрудников и развитие новых направлений.

Когда демократический стиль не подойдет. Из-за свободы выбора и возможности обсуждать идеи решения при демократическом стиле принимаются дольше, чем при авторитарном, поэтому в кризисной ситуации использовать его не получится: на согласования уходит много времени.

Для работы с малоопытным коллективом демократический стиль тоже не подойдет: новичку легче осваиваться, когда у него есть готовая инструкция. Если дать ему свободу, у него будет стресс, а руководителю придется переделывать или перераспределять задачи.

При либеральном стиле сотрудники сами определяют, в какие сроки смогут выполнить задачу и что им для этого нужно, а руководитель берет на себя создание необходимых условий и дает советы, если его просят. Команда может прислушаться к ним или обсудить с руководителем свой вариант и поступить по-своему.

При таком подходе у сотрудников много свободы, поэтому руководитель следит за основными этапами работы и направляет команду в нужное русло. Он не тратит время на контроль каждого шага сотрудников, и они могут сделать больше, чем ожидалось.

Руководитель не отделяет себя от коллектива и общается с сотрудниками на равных.

Проблемы либерального стиля управления. Для либерального стиля нужна команда профессионалов. Их трудно найти и убедить прийти в проект.

У команды много свободы, поэтому она может увлечься и сорвать сроки. Например, программисты могут переключиться с выполнения основного задания на разработку дополнительных функций приложения и не успеть в срок. Они хотят и могут сделать лучше, но это требует много времени. Руководитель должен следить, чтобы сотрудники проходили ключевые этапы задачи вовремя, и знать, почему они меняют решения.

Когда либеральный стиль не подойдет. Либеральный стиль не подходит для работы с неопытной командой. Она может расслабиться или не справиться из-за нехватки навыков.

Стили управления не универсальны, для каждого есть своя подходящая ситуация.

Если использовать один из основных стилей во всех ситуациях, эффективно управлять командой не получится: одним подчиненным будет комфортно, а другие начнут выгорать или лениться и срывать сроки.

Бывают исключительные ситуации. Например, если новичок хорошо разбирается в вопросе, можно дать ему больше свободы, чтобы он почувствовал доверие руководителя. А если опытный работник делает что-то впервые — подготовить для него инструкцию и применить авторитарный стиль.

Если ситуация в компании сильно меняется, например отделу нужно масштабироваться и авторитарный стиль не дает это сделать, руководитель может сменить его для всей команды, но есть риск потерять часть сотрудников.

Изменения стиля, которые связаны с ростом подчиненных, тоже могут восприниматься болезненно. Чтобы сотрудники поняли, почему руководитель дает им больше свободы и добавляет ответственности, нужно объяснить им причину изменений.