Фидлер ситуационная модель руководства

Ситуационная модель руководства ф. Фидлера

Главной
идеей ситуационного подхода к лидерству
было предположение о том, что лидерское
поведение должно быть разным в различных
ситуациях. Одним из основателей теории
ситуационного лидерства является Ф.
Фидлер, который в середине 60-х гг.
предложил использовать в модели три
ситуационные переменные, позволяющие
определить степень контролируемости
ситуации для определенного стиля. При
этом использовалась 8-балльная шкала,
позволяющая построить профиль наименее
предпочитаемого работника (коллеги)
(НПР).

Лидеры,
набравшие высокие баллы, т. е. описавшие
своего НПР очень позитивно, ориентированы
на отношения (лидер с высоким НПР), а
менеджеры, набравшие более низкие баллы,
имеют стиль, ориентированный на работы
(лидер с низким НПР).

Согласно
теории Фидлера, лидерский стиль остается
относительно постоянным и почти не
меняется от ситуации к ситуации, так
как в стиле отражены основы мотивации
индивида: мотивированность на отношения
и мотивированность на работу.

Благоприятность
(контролируемость) ситуации определяется
в модели как степень, с которой ситуация
позволяет лидеру ее контролировать и
оказывать влияние на последователей.

Ситуационные
переменные:

1. Отношения
   между руководителем и членами коллектива
   (подразумевает лояльность к руководству,
   доверие к нему и привлекательность
   личности руководителя).

2. Структура задачи
   (ее привычность, четкость формулировки
   и структуризация).

3. Должностные
   полномочия (объем законной власти,
   уровень поддержки формальной организации).

Отношения
в коллективе (отношения «лидер-последователь»):
хорошие-плохие. Эта переменная отражает
уровень лояльности, доверительности,
поддержки и уважения, т. е. признание
лидера последователями. Приняв лидера,
последователь будут делать все возможное
для достижения поставленных целей.

Структурированность
работы: высокая-низкая. Эта переменная
отражает уровень структурированности
решаемых группой задач, который измеряется
следующими показателями:

• ясность цели;

• множественность
  средств по достижению целей;

• обоснованность
  решений;

• специфичность
  решений.

Высокоструктурированная
работа дает лидеру возможность иметь
больший контроль над исполнителями.

Властные
полномочия (должностная власть):
сильная-слабая. Отражает уровень
формальной власти лидера, необходимой
для использования адекватных способов
стимулирования (вознаграждение-наказание).

Три
ситуационные переменные в сочетании с
двумя лидерскими стилями дают восемь
типов ситуаций (рис.2.12).

Когда
задачи четко сформулированы, должностные
полномо­чия руководителя значительны,
а его отношения с подчиненными
благоприятны, так что на последних легко
воздействовать.

Рис.2.12

В
про­тивоположном случае, когда,
наоборот, – все плохо, руководите­лю,
по мнению Фидлера, лучше ориентироваться
на решение ор­ганизационно-технических
проблем, отодвинув вопросы создания
коллектива и налаживания человеческих
отношений на второй план. Это обеспечивает
единство целей, оперативность в принятии
и реализации решений, надежность
контроля.

В
данной ситуации не нужно тратить время
на налаживание отношений, руководитель
может придержи­ваться авторитарного
стиля, не забывая, однако, что легкое
дик­таторство и тирания – далеко не
одно и то же. Первое люди могут воспринять
с пониманием, а против второй на законном
основа­нии возмутятся и откажутся
сотрудничать с руководителем вовсе.

Стиль
управления, ориентированный на укрепление
коллек­тива и поддержание человеческих
отношений, наиболее подхо­дит в
умеренно благоприятных для руководителя
ситуациях, когда у него нет достаточной
власти, чтобы обеспечить необходи­мый
уровень сотрудничества с подчиненными,
но если взаимоот­ношения хорошие,
люди в основном склонны делать то, что
от них требуется. В этих условиях
ориентация на организационную сторону
дела может вызвать конфликт, в результате
которого и без того слабое влияние
руководителя на подчиненных упадет еще
больше. Ориентация на человеческие
отношения, наоборот, может повысить его
влияние и улучшить отношения с
подчиненными.

Практическая
значимость модели состоит в том, что
она позволяет в зависимости от сложившейся
ситуации подбирать руководителя. При
этом основным критерием подбора является
соответствие стиля руководителя
конкретной производственной ситуации.
Модель также подсказывает путь изменения
ситуации, если по каким-то причинам
нельзя сменить руководителя.

Эффективность
руководства достигается, если:

• в наименее
  благоприятной ситуации лидеры
  демонстрируют стиль, ориентированный
  на работу (стиль с низким НПР);

• в
  ситуации умеренной благоприятности –
  стиль, ориентированный на отношения
  (стиль с высоким НПР). Задачи структурированы,
  но должностная позиция у лидера
  достаточно слабая. Соответственно, в
  этих условиях лидер вынужден проявлять
  интерес к эмоциям подчиненных;

• в
  наиболее благоприятной ситуации –
  стиль, ориентированный на работу (стиль
  с низким НПР).

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #

  05.02.20161.01 Mб9УП ТО v11 лек.docx

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Эффективность в сфере управления беспокоит сегодня умы множества людей по всей планете: одни стремятся повысить свой профессионализм, другие желают достичь самых высоких результатов, третьи только готовятся к вступлению в полноценную взрослую жизнь и, словно губка, впитывают всевозможные знания. Как бы то ни было, проблема лидерства касается абсолютно любой сферы жизни и деятельности. Что же касается непосредственно моделей лидерства, то их на сегодняшний день существует немало. И сегодня мы поговорим об одной из наиболее интересных и эффективных из них –  модели эффективного руководства Фреда Фидлера.

Но сначала скажем несколько слов о её авторе.

Фред Фидлер

Фред Фидлер является американским психологом, одним из ведущих специалистов в области организационной психологии минувшего века. Серьёзно занимался исследованиями проблемы лидерства, и после огромного количества проведённых экспериментов пришёл к выводу, что каждая отдельная ситуация требует наличия лидера своего типа, а такого типа, как идеальный лидер, не существует вообще. Идеи этого учёного в немалой степени повлияли не только на организационную психологию Запада, но также и СССР (в период 70—80-х годах). И модель эффективного руководства Фидлера как раз одна из них.

Модель эффективного руководства Фреда Фидлера

Модель эффективного руководства Фреда Фидлера, называемая также ситуационной моделью, основывается на том, что результативность деятельности коллектива зависит по большей части от того, насколько каждая отдельно взятая ситуация даёт возможность руководителю осуществлять контроль над своими сотрудниками и оказывать воздействие на их работу.

Основной идеей данной модели является то, что наибольшей эффективностью в разных условиях будут обладать разные стили руководства. В связи с этим, были определены несколько стилей руководства и разные ситуации, а также составлены самые оптимальные комбинации этих двух составляющих.

Для того чтобы модель Фидлера была понята наиболее полно, в первую очередь следует рассмотреть первую её составляющую – стили руководства.

Стили руководства по Фидлеру

Согласно мнению Фидлера, главнейшим фактором успешного управления является именно основной стиль, которого придерживается каждый конкретный руководитель. Этот стиль может быть ориентирован либо на задание, либо на взаимоотношения с подчинёнными.

Чтобы определить стиль лидерства (руководства) каждого конкретного руководителя, Фидлер разработал специальную анкету сотрудника, которому отдаётся наименьшее преимущество. Наименее преимущественный сотрудник обозначается аббревиатурой «НПС». Данная анкета включает в себя 16 пар так называемых биполярных определений. Заполняя анкету, респонденты должны подумать о каждом сотруднике, а затем описать именно того, работать с которым им менее всего приятно. Сотрудники оцениваются по 8-ми балльной шкале, содержащей 16 пар эпитетов.

Фидлер был убеждён в том, что результаты заполнения представленной анкеты позволяют определить, какой стиль руководства характерен для каждого из респондентов. Также учёный утверждал, что если респондент описывает НПС, используя по большей части позитивные утверждения, то он заинтересован в выстраивании благоприятных взаимоотношений с подчинёнными и коллегами. Иначе говоря, если вы описываете человека, с которым хотели бы сотрудничать в последнюю очередь, в положительной форме, вы относитесь к категории руководителей, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на взаимоотношения. С другой стороны, если НПС оценивается вами преимущественно с использованием негативных эпитетов, это будет означать, что в приоритете для вас находится производительность труда, сроки выполнения и качество работы. Такое положение дел означает, что вы относитесь к той категории руководителей, стиль руководства которых ориентирован на задание.

Одновременно с этим, Фидлер не исключал, что может существовать небольшое количество человек, которые занимают между двумя вышеописанными крайностями промежуточные позиции и не относятся строго ни к одному из стилей руководства.

Важно также сказать, что модель Фидлера обладает и ещё одной интересной чертой: согласно мнению учёного, преобладающий стиль руководства человека является неизменным, т.е. будет оставаться одним и тем же при любых условиях. Короче говоря, если вы, являясь руководителем, ориентированы на взаимоотношения, вы будете следовать этому стилю всегда и везде. То же можно сказать и о людях, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на задание.

И только после того как удалось определить стиль руководства, следует переходить к оценке ситуаций и заниматься определением значимости этих ситуаций и их влияния.

Ситуации руководства по Фидлеру

Фидлером было проведено множество исследований, результатом которых стало определение трёх главных ситуационных параметров, воздействующих на результативность деятельности руководителя:

• Тип взаимодействия руководителя и подчинённых
• Структура поставленной задачи
• Форма власти руководителя и объём этой власти

Согласно модели Фидлера, все ситуации, которые связаны с руководством, должны оцениваться с применением этих трёх составляющих, называемых ситуационными переменными. Благодаря их комбинированию появляются восемь базовых ситуаций, в которых может оказаться любой из руководителей. Эти ситуации классифицируются как очень благоприятные, умеренно благоприятные и очень неблагоприятные для руководителя. Схематично это изображается так:

Ситуации 1, 2 и 3 – очень благоприятные

Ситуации 4, 5, и 6 – умеренно благоприятные

Ситуации 7 и 8 – очень неблагоприятные

Фред Фидлер сопоставлял друг с другом результаты применения каждого из стилей руководства в каждой ситуационной категории. В итоге учёный выяснил, что руководители, стиль руководства которых ориентирован на задачу, более эффективны в очень благоприятных и очень неблагоприятных ситуациях, а руководители, стиль руководства которых ориентирован на взаимоотношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных ситуациях. Однако для любого руководителя есть возможность повысить эффективность руководства.

Повышение эффективности стиля руководства

Как уже упоминалось, Фидлер утверждал, что базовый стиль руководства остаётся неизменным в любых условиях. И, исходя из этого, руководитель может повысить эффективность руководства только двумя способами.

Первый способ – назначить нового лидера, который обладает стилем, в наибольшей степени отвечающим конкретной ситуации. К примеру, если ситуация в коллективе оценена как очень благоприятная, но коллективом управляет лидер, стиль руководства которого ориентирован на взаимоотношения, повысить эффективность работы команды можно, поставив во главе другого лидера, стиль руководства которого ориентирован на задачу.

Второй способ – изменить ситуацию так, чтобы она стала соответствовать стилю, которым обладает данный лидер. Можно, например, изменить структуру задач или произвести расширение/сокращение объёма своих собственных полномочий.

Краткое резюме

Исследователи сумели получить достаточное число документальных подтверждений ключевых моментов модели Фидлера. Но, несмотря на это, у модели есть и некоторые недостатки. Во-первых, для заполнения анкеты исследователь должен иметь данные, собрать которые достаточно трудно. Во-вторых, сомнения вызывает сама практичность анкеты, т.к. одни и те же респонденты через некоторое время могут давать уже другие оценки. В-третьих, не совсем реалистично выглядит гипотеза о неспособности изменения руководителем, в зависимости от ситуации, своего базового стиля.

Но в любом случае, идеи Фидлера послужили предостережением перед упрощённым мнением о том, что может существовать какой-либо конкретный стиль управления, не зависящий от обстоятельств и подходящий к любой ситуации. Кроме того, данные исследований, проведённых многими учёными, показывают, что ситуационная модель Фидлера может эффективно применяться на практике при подборе, найме и расстановке руководителей. Нет сомнений, что модель Фидлера внесла и до сих пор вносит огромный вклад в понимание концепций лидерства.

From Wikipedia, the free encyclopedia

 Reviewing request.

The contingency model by business and management psychologist Fred Fiedler is a contingency theory concerned with the effectiveness of a leader in an organization.

Premises[edit]

The most common situational theory was developed by Fred Fiedler. Fiedler believed that an individual’s leadership style is the result of their experiences throughout the lifespan, and therefore extremely difficult to change. Fiedler argued that one should concentrate on helping people understand their particular leadership style and how to match that style to the particular situation rather than teaching people a particular leadership style. Fiedler developed the Least-Preferred Coworker Scale in order to help one understand their specific leadership style. According to Fiedler, because leadership behavior is fixed, effectiveness could only be improved by restructuring tasks or changing the amount of power the leader had over organizational factors (such as salary, disciplinary action, and promotions).

Fiedler’s model does have some weaknesses. For example, some leaders may be more effective in certain situations than others. The LPC scale can be questioned because the assessment is performed by one individual on another.

The theory holds that the effectiveness of a task group or of an organization depends on two main factors: the personality of the leader and the degree to which the situation gives the leader power, control, and influence over the situation or, conversely, the degree to which the situation confronts the leader with uncertainty.^[1]

To Fiedler, stress is a key determinant of leader effectiveness,^[2][3] and a distinction is made between stress related to the leader’s superior, and stress related to subordinates or the situation itself. In stressful situations, leaders dwell on the stressful relations with others and cannot focus their intellectual abilities on the job. Thus, intelligence is more effective and used more often in stress-free situations. Fiedler concludes that experience impairs performance in low-stress conditions but contributes to performance under high-stress conditions. As with other situational factors, for stressful situations Fiedler recommends altering or engineering the leadership situation to capitalize on the leader’s strengths.

Fiedler’s situational contingency theory holds that group effectiveness depends on an appropriate match between a leader’s style (essentially a trait measure) and the demands of the situation. In other words, effective leadership is contingent on matching leader’s style to the right setting.^[4] Fiedler considers situational control the extent to which a leader can determine what their group is going to do to be the primary contingency factor in determining the effectiveness of leader behavior.

Fiedler’s contingency model is a dynamic model where the personal characteristics and motivation of the leader are said to interact with the current situation that the group faces. Thus, the contingency model marks a shift away from the tendency to attribute leadership effectiveness to personality alone.^[5]

Least preferred co-worker (LPC)[edit]

The leadership style of the leader, thus, fixed and measured by what he calls the least preferred co-worker (LPC) scale, an instrument for measuring an individual’s leadership orientation. The LPC scale asks a leader to think of all the people with whom they have ever worked and then describe the person with whom they have worked least well, using a series of bipolar scales of 1 to 8, such as the following:

Unfriendly	1 2 3 4 5 6 7 8	Friendly
Uncooperative	1 2 3 4 5 6 7 8	Cooperative
Hostile	1 2 3 4 5 6 7 8	Supportive
….	1 2 3 4 5 6 7 8	….
Guarded	1 2 3 4 5 6 7 8	Open

A high LPC score suggests that the leader has a «human relations orientation», while a low LPC score indicates a «task orientation». Fiedler assumes that everybody’s least preferred coworker in fact is on average about equally unpleasant. But people who are indeed relationship motivated, tend to describe their least preferred coworkers in a more positive manner, e.g., more pleasant and more efficient. Therefore, they receive higher LPC scores. People who are task motivated, on the other hand, tend to rate their least preferred coworkers in a more negative manner. Therefore, they receive lower LPC scores. So, the Least Preferred Coworker (LPC) scale is actually not about the least preferred worker at all, instead, it is about the person who takes the test; it is about that person’s motivation type. This is so, because, individuals who rate their least preferred coworker in relatively favorable light on these scales derive satisfaction out of interpersonal relationship, and those who rate the coworker in a relatively unfavorable light get satisfaction out of successful task performance. This method reveals an individual’s emotional reaction to people they cannot work with. Critics point out that this is not always an accurate measurement of leadership effectiveness. Fiedler expanded his studies outside of the lab and showed the interrelations between adjustment, group performance and leadership style in a volunteer medical team under different conditions of stress while working in isolated villages of Central America. The task-oriented leader performed better in situations that were favorable and relatively unfavorable while the relationship-oriented leader only fared better in situations of intermediate favorableness.^[6] As the LPC is a personality measure, the score is believed to be quite stable over time and not easily changed. Low LPCs tend to remain low and high LPCs tend to remain high which shows that the test-reliability of the LPC is strong.^[2]

Situational Favorability[edit]

According to Fiedler, the ability to control the group situation (the second component of the contingency model) is crucial for a leader. This is because only leaders with situational control can be confident that their orders and suggestions will be carried out by their followers. Leaders who are unable to assume control over the group situation cannot be sure that the members they are leading will execute their commands. Because situational control is critical to leadership efficacy, Fiedler broke this factor down into three major components: leader-member relations, task structure, and position power.^[5] Moreover, there is no ideal leader. Both low-LPC (task-oriented) and high-LPC (relationship-oriented) leaders can be effective if their leadership orientation fits the situation. The contingency theory allows for predicting the characteristics of the appropriate situations for effectiveness. Three situational components determine the favourableness of situational control:

Situational Leadership Styles

Situation	Leader/Member Relations	Task Structure	Leader Position Power
1	Good	Structured	Strong
2	Good	Structured	Weak
3	Good	Unstructured	Strong
4	Good	Unstructured	Weak
5	Poor	Structured	Strong
6	Poor	Structured	Weak
7	Poor	Unstructured	Strong
8	Poor	Unstructured	Weak

1. Leader-Member Relations, referring to the degree of mutual trust, respect and confidence between the leader and the subordinates. When leader-member relations in the group are poor, the leader has to shift focus away from the group task in order to regulate behavior and conflict within the group.^[5]
2. Task Structure, referring to the extent to which group tasks are clear and structured. When task structure is low (unstructured), group tasks are ambiguous, with no clear solution or correct approach to complete the goal. In contrast, when task structure is high (structured), the group goal is clear, unambiguous and straightforward: members have a clear idea about the how to approach and reach the goal.^[5]
3. Leader Position Power, referring to the power inherent in the leader’s position itself.

The basic findings of the Contingency Model are that task-motivated leaders perform generally best in very «favorable» situations; that is, either under conditions in which their power, control, and influence are very high (or, conversely, where uncertainty is very low) or where the situation
is unfavorable, where they have low power, control, and influence. Relationship-motivated leaders tend to perform best in situations in which they have moderate power, control, and influence.^[7] Both the relationship and the task-motivated leaders perform well under some situations but not under others. It is not accurate to speak of a «good» or a «poor» leader; rather, a leader may perform well in one type of situation but not in another. Outstanding directors of research teams do not necessarily make good production foremen or military leaders, and outstanding battle field commanders, like General Patton, do not necessarily make good chiefs of staff or good chairmen of volunteer school picnic committees.^[8]

When there is a good leader-member relation, a highly structured task, and high leader position power, the situation is considered a «favorable situation.» Fiedler found that low-LPC leaders are more effective in extremely favourable or unfavourable situations, whereas high-LPC leaders perform best in situations with intermediate favourability. Leaders in high positions of power have the ability to distribute resources among their members, meaning they can reward and punish their followers. Leaders in low position power cannot control resources to the same extent as leaders in high power, and so lack the same degree of situational control. For example, the CEO of a business has high position power, because she is able to increase and reduce the salary that her employees receive. On the other hand, an office worker in this same business has low position power, because although they may be the leader on a new business deal, they cannot control the situation by rewarding or disciplining their colleagues with salary changes.^[5]

Leader-situation match and mismatch[edit]

Since personality is relatively stable though it can be changed, the contingency model suggests that improving effectiveness requires changing the situation to fit the leader. This is called «job engineering» or «job restructuring». The organization or the leader may increase or decrease task structure and position power, also training and group development may improve leader-member relations. In his 1976 book Improving Leadership Effectiveness: The Leader Match Concept, Fiedler (with Martin Chemers and Linda Mahar) offers a self paced leadership training programme designed to help leaders alter the favourableness of the situation, or situational control.^[9] The advantage of contingency theory is that it “does not require that people be effective in all situations”.^[4] According to Northouse, although one person may be successful in one role, they may not be successful in another based on the environment.

One implication of «job engineering» or «job restructuring» through additional training is that if all leaders are given the same training regardless of their position in the contingency model, it could create a mismatch between the leader and situation. «The right person for a particular job today may be the wrong person in six months or in one or two years.»^[10] For example, if a company has a workshop for all managers that effectively changed the task structure from low to high, it might seem good for the company at first glance, but it is important to note that leaders who were effective in a low task structure situation could become very ineffective in a situation with a high task structure.

Examples[edit]

• A company that might be hiring a new manager to take on a leadership position in which has poor current leader member relations, high task structure and authority, the company would be best positioned to fill this role with a high LPC or leader- member relations to improve poor relations. By hiring someone who is more relation oriented will help rebuild those the poor current leader member relations. ^[11]
• Task-oriented leadership would be advisable in natural disaster, like a flood or fire. In an uncertain situation the leader-member relations are usually poor, the task is unstructured, and the position power is weak. The one who emerges as a leader to direct the group’s activity usually does not know subordinates personally. The task-oriented leader who gets things accomplished proves to be the most successful. If the leader is considerate (relationship-oriented), they may waste so much time in the disaster, that things get out of control and lives are lost.
• Blue-collar workers generally want to know exactly what they are supposed to do. Therefore, their work environment is usually highly structured. The leader’s position power is strong if management backs their decision. Finally, even though the leader may not be relationship-oriented, leader-member relations may be extremely strong if they can gain promotions and salary increases for subordinates. Under these situations the task-oriented style of leadership is preferred over the (considerate) relationship-oriented style.
• The considerate (relationship-oriented) style of leadership can be appropriate in an environment where the situation is moderately favorable or certain. For example, when (1) leader-member relations are good, (2) the task is structured, and (3) position power is either strong or weak. Situations like this exist with research scientists, who do not like superiors to structure the task for them. They prefer to follow their own creative leads in order to solve problems. In a situation like this a considerate style of leadership is preferred over the task-oriented.
• The last example of a task-oriented leader is one that is in charge of large products. They have to oversee all of the operations and make decisions on behalf of the entire project. They have many tasks and goals to be set. ^[12]

Opposing views[edit]

Researchers often find that Fiedler’s contingency theory falls short on flexibility.^[13] They also noticed that LPC scores can fail to reflect the personality traits they are supposed to reflect.^[14]

Fiedler’s contingency theory has drawn criticism because it implies that the only alternative for an unalterable mismatch of leader orientation and an unfavorable situation is changing the leader. The model’s validity has also been disputed, despite many supportive tests.^[11] The contingency model does not take into account the percentage of «intermediate favourability» situations vs. «extremely favourable or unfavourable situations», hence, does not give a complete picture of the comparison between low-LPC leaders and high-LPC leaders.

Other criticisms concern the methodology of measuring leadership style through the LPC inventory and the nature of the supporting evidence.^{[15][16][17][18]} Fiedler and his associates have provided decades of research to support and refine the contingency theory.^[19]

Cognitive Resource Theory (CRT) modifies Fiedler’s basic contingency model by adding traits of the leader.^[2] CRT tries to identify the conditions under which leaders and group members will use their intellectual resources, skills and knowledge effectively. While it has been generally assumed that more intelligent and more experienced leaders will perform better than those with less intelligence and experience, this assumption is not supported by Fiedler’s research.

See also[edit]

• Leadership
• Trait leadership
• Substitutes for Leadership Theory

References[edit]

Further reading[edit]

По теории Фидлера, стиль лидерства человека неизменный, потому что является отражением основ индивидуальной глубинной мотивации – отношения или работа. Теория Фидлера объясняет причины неэффективности того или иного лидера в той или иной ситуации, а значит, дает нам инструмент управления эффективностью.

Теория также дает объяснения об эффективности управления. К примеру, почему стили лидерства, нацеленные на взаимоотношения, проявляют себя эффективнее всего в умеренно благоприятных условиях? Потому что в таких ситуациях у руководителя недостаточно полномочий, чтобы обеспечить полное взаимодействие сотрудников. Но, поскольку ситуация не является неблагоприятной, подчиненные не ищут причины недовольства, поэтому просто делают то, что от них требуют, и не отвлекают от работы других.

Если в таких условиях менеджер слишком сосредоточен на определенной задаче, то он может отвлекать от работы исполнителей различными деталями и снижать тем самым эффективность работы. Излишняя фокусировка на задаче снижает влияние лидера.

Стиль лидерства, ориентированный на отношения между людьми, с большой вероятностью усилит влиятельность лидера. Если он будет заботиться о благополучии участников процесса, то это укрепит отношения между подчиненными и менеджером.

В ситуации, когда все подчиненные достаточно мотивированы, применение стиля, ориентированного на отношения, поможет лидеру поддерживать заинтересованность всех участников процесса в выполнении важной работы. Сотрудники, которые самостоятельно управляют своей деятельностью, вовсе не нуждаются в жестком надзоре, поэтому отсутствие строгого контроля для них идеальная ситуация.

Модель Фидлера неидеальна, как и все существующие. Она не смогла получить однозначной поддержки от других исследователей. Тем не менее идею успешно используют в управлении. Кроме того, знание того, что личностно-ориентированный стиль управления эффективен в умеренно благоприятных условиях, а ориентированный на задачи стиль – в наиболее и наименее благоприятных, позволило исследователям получить основу для формирования ситуационного подхода к управлению, начало которому, по мнению многих исследователей, положил именно Фидлер.

Его подход дал возможность понять, что недостаточно упрощенного взгляда на эффективность управления, основанного на том, что будто бы существует единый оптимальный стиль лидерства независимо от обстоятельств.

Многочисленные исследования, проведенные в связи с теорией Фидлера, показывают, что такой подход может помочь при подборе и расстановке менеджеров.

Исследователи в ходе своих работ получили достаточное количество задокументированных теперь подтверждений основных идей модели Фидлера. Однако были определены и недостатки модели. Среди основных недостатков – заполнение анкеты, которое достаточно затруднительно, поскольку нужны данные, собрать которые трудно. Еще недостатком называют сомнительную практичность анкеты, если учесть, что оценки могут со временем меняться. С недоверием отнеслись исследователи также к гипотезе о неизменности стиля руководителя.

Как бы там ни было, модель существенно изменила понимание концепции лидерства.

Успех дела определяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.

В связи с этим появились исследования, которые рекомендовали руководителям не придерживаться некоего раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие. В некоторых неблагоприятных случаях руководителю вообще советовали отказаться от выполнения своих обязанностей.

Наиболее известными концепциями ситуационного руководства являются модель ситуационного руководства Ф. Фидлера, континуум Р. Танненбаума и У. Шмидта, модель ситуационного руководства П. Херси и К. Бланчарда, ситуационная модель принятия решения В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго.

Модель ситуационного руководства Ф. Фидлера

Основателем ситуационной теории руководства по праву считают Фреда Фидлера. Его теория, разрабатывавшаяся в 1954-1958 годах, впервые поставила эффективность стиля руководства в зависимость от конкретных обстоятельств.

Ф. Фидлер полагал, что стиль руководства практически не меняется от ситуации к ситуации и находится в континууме от ориентированного на взаимоотношения до ориентированного на задачу. Для определения стиля руководства он использовал так называемую шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПС). В соответствии с этой шкалой определялось описание гипотетической личности, с которой руководитель работал бы наименее успешно. Шкала представляет собой профиль из 16 пар характеристик личности, оцениваемых по 8-бальной шкале. Пример отдельных характеристик, используемых Ф. Фидлером, приведен в табл. 1.

Таблица 1. Шкала наименее предпочитаемого сотрудника (по Ф. Фидлеру)

Более высокие результаты оценки по шкале соответствуют ориентации на взаимоотношения, более низкие — ориентации на задачу.

Ф. Фидлер также установил взаимосвязь между эффективностью стиля руководства и характеристиками конкретной ситуации. В модели используются три ситуационные переменные, позволяющие определить степень соответствия ситуации определенному стилю руководства:

1. Качество взаимоотношений руководителя с подчиненным определяет уровень лояльности коллектива к руководителю.
2. Структура задачи отражает качество формулировки и степень структурированности поставленного перед коллективом рабочего задания.
3. Должностные полномочия отражают уровень формальной власти руководителя, определенной занимаемой должностью и определяющей его возможность мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей.

Ф. Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства. Руководители, ориентированные на задачу, демонстрируют большую эффективность в наиболее благоприятных либо в наиболее неблагоприятных ситуациях. В промежуточных ситуациях более эффективным оказывается стиль, ориентированный на взаимоотношения.

Таким образом, хотя Ф. Фидлер и утверждал, что стиль руководства является постоянным, он установил, что его эффективность зависит от конкретной ситуации. Недостатки модели, главными из которых являются упрощение оценки руководителя при помощи шкалы НПС и непризнание возможности изменения стиля руководства в зависимости от конкретной ситуации, в полной мере перекрываются признанием отсутствия идеального стиля руководства, а эффективность последнего зависит от сложившихся на предприятии обстоятельств.

Континуум лидерского поведения Р. Танненбаума и У. Шмидта

Следующей по времени (но не по значимости для современного менеджмента) была разработана Робертом Танненбаумом и Уорреном Шмидтом концепция континуума ситуационного руководства (1958).

Р. Танненбаум и У. Шмидт предположили, что руководитель выбирает один из семи стилей руководства, отличающихся способами использования своей власти и степенью самостоятельности или свободы, предоставляемой подчиненным. В качестве ситуационных переменных, влияющих на выбор стиля, они определили характер решаемой задачи, особенности контекста, личностные качества сотрудника и самого руководителя.

Автократический стиль руководства («указывает») предполагает, что люди внутренне ленивы и на них трудно положиться. При этом руководитель обладает не только всей полнотой власти, но и имеет полные сведения относительно направления решения проблемы. Содержание этого стиля связано с надзором и контролем исполнения принятого решения, что оказывается наиболее эффективным в кризисных ситуациях, особенно при отсутствии полной уверенности в том, что подчиненные разделят принятое решение.

Демократические стили («присоединяется» и «делегирует»), напротив, предполагают, что люди в коллективе способны работать самостоятельно и творчески, а руководитель призван выполнять функцию лидера, указывающего направление движения и поощряющего подчиненных к наиболее эффективному продвижению к цели. В таких ситуациях подчиненные могут обладать большей компетентностью по решению проблемы, чем сам руководитель.

Промежуточные стили (от «убеждает» до «консультирует») предусматривают умелое использование убеждения, разъяснений и манипуляций с целью добиться от других, чтобы они говорили, верили, думали или, по крайней мере, соглашались с решением руководителя и его точкой зрения. Они не обеспечивают реального участия подчиненных в принятии решения и предполагают, что руководитель способен склонить подчиненных к своей точке зрения.

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете всех возможных взаимодействий между руководителем, подчиненными и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях руководства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломало традиционные представления об управлении и еще более усложнило переход к отношениям руководителя.

Концепция жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

В настоящее время теория стилей руководства получила дальнейшее развитие. Так, концепция ситуативного управления, разработанная Полем Херси и Кеном Бланшаром в развитие ситуационного подхода в управлении персоналом, основывается на объеме непосредственного руководства подчиненными, социальной и эмоциональной поддержки их руководителем в каждой отдельной ситуации и на «степени зрелости» подчиненных или группы.

В основу данной концепции положены четыре группы ситуационных факторов:

1. готовность подчиненных выполнять рабочие задания;
2. их способность выполнять задания;
3. характер стоящей перед подчиненными задачи;
4. психологический климат на предприятии.

При этом ключевыми факторами ситуации авторы называют способность и готовность подчиненных выполнять поставленную перед ними задачу, что, собственно, и определяет степень их зрелости. Зрелость включает в себя две составляющие: профессиональную и психологическую.

П. Херси и К. Бланшар выделили четыре стадии зрелости подчиненных:

• Ml — люди не способны и не желают работать;
• М2 — люди не способны, но желают работать;
• М3 — люди способны, но не желают работать;
• М4 — люди способны и желают делать то, что предлагает им руководитель.

В зависимости от степени зрелости подчиненных руководитель должен корректировать свои действия по установлению отношений с подчиненными и структурированию самой работы. Авторы выделяют два континуума поведения руководителей, различное сочетание которых оказывается наиболее эффективным на разных этапах зрелости.

1. Задачецентрическое (управляющее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что каждый подчиненный обязан сделать и каким образом необходимо выполнить поставленную задачу.
2. Антропоцентрическое (поддерживающее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в двустороннюю коммуникацию при оказании социально-эмоциональной поддержки, при использовании психологических стимуляторов и содействии в работе других.

При работе с людьми, имеющими низкий уровень зрелости для выполнения определенной задачи, вероятного успеха можно достичь путем применения стиля управления с высокой задачецентричностью и низкой антропоцентричностью (указывающий — S1). Соответственно, при работе с людьми, имеющим уровень зрелости от низкого до среднего, стиль управления с умеренным обращением внимания на задачу и людей оказывается наиболее подходящим (убеждающий — S2). Если в задаче люди имеют уровень зрелости от среднего до высокого, вероятно, самым успешным стилем управления является высокая антропоцентричность — низкая задачецентричность (участвующий — S3). Стиль управления с низкими антропоцентричностью и задачецентричностью приведет к вероятному успеху тогда, когда работают люди с высоким уровнем зрелости (делегирующий — S4).

В данной модели термин «зрелость» связан не столько с человеком, сколько с заданием. Авторы полагают, что можно обладать высокой зрелостью для решения одной задачи и низкой — для решения другой. Согласно модели, в случае с конкретным заданием подчиненный может повышать свой уровень зрелости от Ml до М4. Соответственно, руководитель должен изменять свой стиль руководства от S1 до S4.

Теория жизненного цикла полностью не подтвердилась практическими исследованиями — вернее, не вызвала большого исследовательского интереса. К настоящему времени получены скудные эмпирические данные, весьма ограниченно подтверждающие эту теорию. Их основной вывод сводится к следующему: теория жизненного цикла наиболее применима к подчиненным с низким уровнем зрелости, при высоком же уровне зрелости целесообразно чередовать антропоцентрическое поведение с задачецентрическим.

Модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного руководства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 году, существенно дополненная в 1988 году с участием Артура Яго. Модель позволяет руководителю определить, в какой степени он должен привлекать подчиненных к разработке и принятию управленческих решений. При этом предполагается, что он должен концентрироваться и на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой принимается решение.

В. Врум и Ф. Йеттон предположили, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решений зависит от определенных факторов ситуации. Таких факторов было выделено семь:

• требования к качеству принятия решения (ТК);
• требования к приверженности подчиненных (ТП);
• информированность руководителя (ИР);
• структура задачи (СЗ);
• вероятность поддержки подчиненных (ВП);
• согласованность целей организации и ее членов (СЦ);
• конфликт между подчиненными (КП).

В процессе пересмотра модели В. Врум и А. Яго добавили еще три фактора:

• информированность подчиненных (ИП);
• ограничение во времени (ОВ);
• географический разброс подчиненных (ГР).

Первые восемь факторов легли в основу разработанного В. Врумом и А. Яго дерева решений. Каждый из них оценивается по шкале «низкий/высокий», а в зависимости от комбинации факторов выбирается конкретный стиль принятия решения.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных В. Врум и Ф. Иеттон предложили использовать пять стилей, расположенных в континууме от крайне авторитарного до выраженного группового (партнерского) подхода:

• авторитарный I (AI): руководитель принимает решение самостоятельно;
• авторитарный II (АII): руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно принимает решение;
• консультативный I (CI): руководитель советуется с каждым подчиненным индивидуально, а затем сам принимает решение;
• консультативный II (СП): руководитель советуется с группой, а затем самостоятельно принимает решение;
• групповой (партнерский) II (GII): руководитель излагает задачу группе и вместе с ней принимает решение. В раннем варианте модели существовал еще стиль GI, однако позже он был исключен, поскольку мало отличался от стиля GII.

Описывая приведенные выше стили принятия решения, авторы подчеркивают, что в любом случае руководитель сохраняет за собой должностные полномочия и несет полную ответственность за принятое решение. При этом степень участия подчиненных зависит не от личности руководителя, а от характера ситуации. Действительно, может быть, следует больше говорить об авторитарной ситуации и ситуации участия, чем об авторитарном руководителе или участвующем руководителе.

Экспериментальные исследования модели показали, что в случае, когда руководители принимают решение с использованием рекомендованного стиля, эффективность принятия решений в 65% случаях оказывается выше, чем в случае принятия решений другим способом. Вместе с тем, модель имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, большая часть исследований, проводившихся для проверки модели, опиралась на воспоминания и самоотчеты руководителей, что не исключает необъективной оценки. Во-вторых, подчиненные, как правило, предпочитают групповой стиль принятия решений даже в тех случаях, когда ситуация к этому не располагает. Поэтому эффективность авторитарного стиля может быть ниже даже в самых жестких ситуациях. В-третьих, модель рассчитана, главным образом, на руководителей, а не на подчиненных. Исследование реакции подчиненных на принятие решения с использованием модели показали, что последние не видят зависимости между описанными в модели ситуациями и стилем принятия решения. И, наконец, компетентность руководителя в области принятия решений также важна, как и выбор оптимального стиля принятия решений. Поэтому руководитель, умеющий разрешать конфликтные ситуации и склонять группу к принятию определенного решения, скорее всего будет выигрывать от применения группового стиля гораздо чаще, чем руководитель, полностью подчиняющийся группе.

Несмотря на перечисленные недостатки, модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго является наиболее валидной ситуационной моделью руководства в настоящее время.