Факторы социально психологического климата стиль руководства

Психологический
климат представляет собой состояние
членов организации, обусловленное
особенностями ее жизнедеятельности.

Характер
руководства, проявляющийся в том или
ином стиле взаимоотношений между
непосредственным руководителем
первичного трудового коллектива и
остальными его членами, воздействует
на психологический климат в организации²⁵.

Авторитарному
стилю присущи единоличное принятие
руководителем всех решений, а также
слабый интерес к работнику как личности.
Руководитель управляет подчиненными
в силу своей легитимной власти, вытекающей
из иерархической организации предприятия.
Он ожидает от подчиненных соответствующего
повиновения.

Руководитель
сам определяет цели, распределяет
задания и строго контролирует их
выполнение. Он убежден в том, что лучше
понимает цели организации и пути их
достижения, более компетентен по
сравнению с подчиненными, хотя на деле
это часто бывает совсем не так. Решения
начальника имеют характер приказов,
которые должны беспрекословно выполняться
подчиненными, в противном случае им
следует ожидать санкций. Статусные
символы поддерживают властную позицию
руководителя. Он вознаграждает и
наказывает сотрудников по собственному
усмотрению, без каких-либо твердо
установленных и известных всем критериев
оценки. Сотрудникам предоставляется
лишь необходимый минимум информации
об общем состоянии дел.

Все
эти факторы в совокупности приводят к
созданию отрицательного психологического
климата внутри рабочих групп. Авторитаризм
отрицательно сказывается на групповых
отношениях. Некоторые из исполнителей
стараются перенять стиль своего
руководителя в отношениях с коллегами,
заискивают перед начальством. Другие
стараются изолироваться от контактов
внутри группы, третьи впадают в депрессию.
Понятно, что сотрудники относятся к
такому руководителю негативно. В
результате в коллективе формируется
неблагоприятный социально-психологический
климат, люди находятся в постоянном
напряжении, становятся нервными и
вспыльчивыми, т.е. создается почва для
конфликтов. Изменение дисциплинарных
мер вызывает в человеке страх и злость,
формируется отрицательная мотивация
к труду. Исполнители боятся задавать
вопросы руководителю-автократу, так
как боятся услышать в свой адрес
нелицеприятные замечания и нарекания.

При
данном стиле руководства у сотрудников
снижается мотивация к труду и появляется
желание избежать его при первой же
возможности. Поэтому большинство людей
требуется принуждать различными
методами, вплоть до наказаний, к выполнению
возложенных на них обязанностей и
непрерывно контролировать их действия.

Демократический
стиль характеризуется стремлением
руководителя к выработке коллективных
решений, интересом к неформальным,
человеческим отношениям. Руководитель
совместно с сотрудниками согласовывает
цели организации и индивидуальные
пожелания членов группы, распределяет
работу. При оценке работников он
руководствуется объективными, известными
всем критериями, оказывает подчиненным
необходимую помощь, стремясь повысить
их возможности самостоятельно решать
производственные задачи. Такого
руководителя отличают самокритичность,
общительность, самоконтроль и ровные
отношения с подчиненными²⁶.

Среди
стимулирующих мер преобладает поощрение,
а наказание используется лишь в
исключительных случаях. Сотрудники в
целом удовлетворены такой системой
руководства и обычно оказывают своему
начальнику посильную помощь. Все это
сплачивает коллектив. Руководитель-демократ
старается создать внутри рабочих групп
нормальный психологический климат,
основанный на доверии, доброжелательности
и взаимопомощи.

Такой
стиль руководства способствует повышению
производительности, дает простор
творчеству людей, повышает их
удовлетворенность трудом и своим
положением. Его применение снижает
прогулы, травмы, текучесть, создает
более высокий моральный настрой, улучшает
взаимоотношения в коллективе и отношение
подчиненных к руководителю.

Попустительскому
стилю присущи: стремление руководителя
уклониться от принятия решений или
переложить эту задачу на других, а также
его абсолютно безучастное отношение к
делам коллектива. Руководитель, избравший
такой стиль, обычно предоставляет полную
свободу действий своим подчиненным,
пуская их работу на самотек. Он приветлив
в общении с сотрудниками, но играет
пассивную роль, не проявляет инициативы.
Необходимую информацию он дает сотрудникам
лишь по их просьбе. В группе отсутствует
всякое структурирование труда,
сколько-нибудь четкое распределение
заданий, прав и обязанностей. Руководитель
избегает как позитивных, так и негативных
оценок сотрудников, регулирования
групповых отношений. В крайнем выражении
попустительский стиль означает почти
всегда отсутствие руководства, поскольку
руководитель полностью устраняется от
своей управленческой роли²⁷.

Подчиненные,
избавленные от тотального контроля,
самостоятельно принимают необходимые
решения и ищут, в рамках предоставленных
полномочий, пути их реализации. Такая
работа позволяет им выразить себя,
приносит удовлетворение и формирует
благоприятный социально-психологический
климат в коллективе, порождает доверие
между людьми, способствует добровольному
принятию на себя повышенных обязательств.

Попустительский
стиль коррелирует с наиболее низкой
производительностью и групповой
идентификацией, часто сопровождается
ростом фрустации и агрессивности среди
членов коллектива, ведет к его распаду.
В группах обычно наблюдается низкая
трудовая дисциплина, неблагоприятный
психологический климат, нередко
проявляются неформальные лидеры с
негативным характером деятельности по
отношению к целям организации. Новые
или более слабые работники часто
подвергаются притеснениям со стороны
более сильных. Из-за этого и ряда других
подобных моментов попустительский
стиль был признан как неприемлемый и
не является объектом более поздних
исследований.

Конечно,
эти признаки не абсолютно прочно
«закреплены» за соответствующими
стилями. Внешне руководитель может
высказывать расположение к людям,
проявлять живой интерес к их предложениям,
скрывая за вежливыми манерами и постоянной
улыбкой равнодушие и авторитарный
стиль. В странах Запада внешние формы
авторитарного стиля менее выражены
потому, что менеджеры там лучше владеют
техникой общения. В России, напротив,
нередко даже демократические руководители
допускают бесцеремонность и несвойственные
этому стилю манеры поведения. Следовательно,
внешняя форма проявления стиля руководства
может быть обманчивой²⁸.

Согласно
наблюдениям Левина, его помощников и
последователей, в авторитарно руководимых
группах производительность немного
выше, чем в демократических коллективах²⁹.
Однако при отсутствии или смене
руководства она падает, а нередко
прерывается и сам трудовой процесс. В
таких группах выше напряжение между
членами коллектива, чаще и острее
конфликты, меньше интерес к труду и
удовлетворенность работой, отсутствует
подлинная сплоченность. Все это снижает
трудовые достижения авторитарно
руководимых групп.

Демократический
стиль имеет превосходство в трудовой
мотивации, удовлетворенности трудом,
качестве работы. Сотрудники испытывают
чувство гордости за свой труд, дорожат
пребыванием в группе, проявляют
изобретательность, находчивость и
инициативу. В коллективе царит
доверительная дружеская атмосфера.
Трудовой процесс обладает свойством
саморегуляции и не нарушается при
отсутствии руководителя.

Сделанные
Левиным и его последователями выводы
о преимуществах демократического стиля
в области общегрупповых трудовых
достижений, удовлетворенности трудом
и пребыванием в коллективе, а также
групповой интеграции были критически
проанализированы Р.М. Стогдиллом. Изучив
результаты многих исследований,
осуществленных в русле идей Левина, он
пришел к заключению о неправомерности
данных выводов и их распространения на
любые предприятия. Ни демократический,
ни авторитарный стиль не имеет однозначных
преимуществ в повышении производительности
труда и не могут быть рекомендованы в
качестве «единственно правильного»,
универсального стиля руководства.
Однозначные преимущества демократического
стиля проявляются лишь в удовлетворенности
сотрудников трудом и пребыванием в
коллективе³⁰.

На
основе теоретического анализа, можно
сделать вывод, что стили руководства
непосредственно влияют на формирование
психологического климата в организации.
В рамках поведенческого подхода,
рассматривающего проблему с позиции
по­ведения руководителя, демократический
стиль руководства в большей степени
способствует формированию благоприятного
психологического климата, чем авторитарный
и либеральный. Однако, стоит отметить,
что ситуационный подход, исследующий
стиль руководства в контексте ряда
ситуационных факторов, является наиболее
эффективным для формирования позитивного
психологического климата.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Взаимосвязь стилей руководства и психологического климата в коллективе

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

АМУРСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

(ГОПУВПО «АмГУ»)

Факультет социальных наук

Специальность: 020400 «психология»

Кафедра
психологии и педагогики

ДИПЛОМНАЯ
РАБОТА

Исполнитель

Студентка
группы 567 СБ Л.В.Гариева

Руководитель

Н.Н.
Паранчер

Рецензент

дата подпись
А.Ю. Михеев

Биробиджан 2009

АННОТАЦИЯ

Работа 79с., 8 рисунков, 5 таблиц, 49 источников, 20 приложений.

В дипломной работе используются термины:

Межличностное взаимодействие, социальные ситуации, совместимость,
сработанность, статусно-ролевые позиции, взаимопонимание, согласование,
способности, управленческие способности, профессиональные способности, стиль
руководства, социально-психологический климат, макросреда, микросреда,
социальное пространство, структура подразделений.

Данная
дипломная работа посвящена исследованию и изучению феномена межличностного
взаимодействия – описанию определенных моделей поведения, взаимосвязи лидерских
и управленческих способностей и социально-психологического климата в
организации. Теоретическая часть освещает: способности к управленческой
деятельности, стили руководства, лидерство в современном управлении
организациями, структура межличностного взаимодействия,
социально-психологический климат в организации, особенности взаимоотношений в коммерческой
организации.

В разделе экспериментального исследования мы исследуем у руководителя
и его непосредственных заместителей лидерские и управленческие способности и их
взаимосвязь с социально-психологическим климатом в организации путем
сравнительного анализа результатов исследования.

В настоящей дипломной работе использованы ссылки на следующие стандарты:

1. ГОСТ 2.104-68 ЕСКД.	Основные надписи.
2. ГОСТ 2.105-95 ЕСКД	Общие требования к текстовым документам.
3. ГОСТ 2.106-96 ЕСКД.	Текстовые документы.
4. ГОСТ 2.111-68 ЕСКД	Нормоконтроль.
5. ГОСТ 3.1130-93ЕСКД	Основные требования к формам и бланкам документов
6. ГОСТ 3.1105-84 ЕСКД.	Правила оформления документов общего назначения.
7. ГОСТ 7.1-84 СИБИД.	Библиографическое оформление произведений печати
8. ГОСТ 7.1.	Стандарт составления библиографического списка
9. ГОСТ 7.1-76.	Стандарт библиографического описания.
10.ГОСТ 7.1-84.	Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Библиографическое описание. Общие требования и правила составления.
11.ГОСТ 7.32-91.	Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Отчет о научно-исследовательской работе. Структура и правила оформления.
12.ГОСТ79-77(СТСЭР).	Стандарт составления реферата и аннотации.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1
Теоретическое исследование подходов к изучению проблемы межличностного взаимодействия
в сфере управления

1.1 Способности к
управленческой деятельности

1.2 Стили руководства

1.3 Лидерство в
современном управлении организациями

1.4 Структура
межличностного взаимодействия

1.5 Влияние особенностей
личности руководителя на психологический климат в коллективе

2 Экспериментальное исследование особенностей
межличностного взаимодействия руководства коммерческой структуры

2.1 Особенности взаимоотношений
в коммерческой организации

2.2
Диагностический инструментарий и этапы исследования

2.3
Характеристика выборки

2.4
Обработка результатов исследования

Заключение

Библиографический
список

Приложение
А. Психологическая структура управления способностями

Приложение
Б. Сравнительная характеристика трех стилей управления

Приложение
В. Основные параметры трех стилей управления

Приложение
Г. Формы власти

Приложение
Д. Структура социально-психологического климата

Приложение
Е. Факторы, влияющие на социально-психологический климат

Приложение
Ж. График исследования лидерских качеств

Приложение
З. График исследования способности к руководству

Приложение
И. График исследования стилей руководства

Приложение
К.Графики исследования коммуникативно-организаторских способностей

Приложение
Л. Таблица результатов исследования по методике «Коммуникативно-организаторские
способности»

Приложение
М. График к методике «Руководитель глазами подчиненных»

Приложение
Н. Таблица результатов исследования по методике «Социально-психологическая
самоаттестация группы как коллектива»

Приложение
О. График к методике «Социально-психологическая самоаттестация группы как
коллектива»

Приложение
П. Таблица результатов исследования к методике «Оценка
социально-психологического климата»

Приложение
Р. График к методике «Оценка социально-психологического климата»

Приложение
С. График экспертных оценок социально-психологического климата группы

Приложение
Т. Сводная таблица результатов испытуемых

ВВЕДЕНИЕ

Психологическое взаимодействие широко включается в процессы труда,
воспитания, управления и другие сферы жизнедеятельности. Действуя преднамеренно
или непреднамеренно на сознаваемом или неосознаваемом уровнях, оно может играть
как положительную, так и отрицательную роль: мобилизовать или демобилизовать
потенциальные силы и способности личности и группы, повышать или снижать
трудовую активность, формировать положительные или отрицательные качества
личности.

Необходимо отметить, что
способности находятся в прямой зависимости от стилей
руководства. Разные стили руководства требуют различного сочетания
способностей. Стиль выполняет компенсаторные функции по отношению к структуре
способностей личности. Поэтому руководители выбирают тот или иной стиль, чтобы
опереться на сильные стороны своей индивидуальности и «обойти»
слабые. То есть, наличие стилей руководства – это следствие разнообразных
человеческих индивидуальностей.

Лидерство
и руководство — два основополагающих понятия, с которыми связано эффективное
управление организациями.

В 1937
году К. Левин выделил общую психологическую составляющую деятельности всех
лидеров (руководителей), назвав ее лидерством. Основная часть работ по проблеме
лидерства появилась в 70-е годы. Также этой проблемой в психологии занимались
такие психологи как: P.M. Стогдилл, Ф. Фидлер; Г. Кунц и С.О. Доннел; Т. Митчел
и Р. Хаус, П. Херси и К. Бланшард.

Давая
свои объяснения стилям лидерства, современные исследователи неизменно связывали
их с деятельностью группы (Г. Гибш, М. Форверг), подразумевая под ними способы,
с помощью которых осуществляется функция руководства в группе (Г. Гибш).

Вопросами
типологии стилей руководства занимались психологи в разное время, начиная с
30-х годов и до настоящего времени. Так К. Левин, Р. Липитт (1939 г.), Г. Гибш и М. Форверг (1939 г.), К. Бирт, Ф. Прильвиту (1959 г.), Р. и А. Тауш (1963 г.), X. Хрншель (1964 г.) придерживались точки зрения, согласно которой
стали обозначаться такие стили руководства, как авторитарный, демократический,
анархический.

Психология управления как
прикладная наука пытается найти связь между управленческими способностями и
продуктивностью процесса управления. Ведь только компетентный, авторитетный
руководитель, имеющий отработанные навыки профессионального общения с членами
группы создает в ней благоприятный психологический климат и сплачивает
сотрудников для выполнения организационных целей. Опираясь на подобный вывод,
учитывая формирующуюся в нашей стране культуру управления производством и
трудовым коллективом отчетливо видна актуальность нашего исследования, так как
основным вопросом будет являться изучение этой проблемы на примере еще мало
изученной сферы – управление в коммерческой организации.

Цель данной работы: Изучение и исследование межличностного
взаимодействия на примере руководящего состава коммерческой организации, и взаимосвязь
управленческих и лидерских способностей с социально-психологическим климатом в
этой организации.

Объект исследования: личность
руководителей различных уровней.

Предмет: взаимосвязь управленческих и лидерских способностей
руководителей и и социально-психологического климата в коллективе.

Гипотеза: мы предполагаем, что стиль руководства и личностные
качества руководителя определяют психологический климат в коллективе

Задачи исследования:

1 Исследовать различные теоретические подходы к изучению
управленческих и лидерских способностей и их взаимосвязь с социально-психологический
климатом.

2 Изучить различные теоретические подходы к изучению межличностного
взаимодействия и социально-психологического климата организации.

3 Экспериментально исследовать особенности межличностного
взаимодействия руководства коммерческой организации на примере компании,
занимающейся поставкой и реализацией дистрибуции в ЕАО

4 Подобрать методы исследования по определению управленческих и
лидерских способностей, которые могут влиять на социально-психологический
климат в организации и методы изучения социально-психологического климата.

5 Провести исследование и сделать анализ полученных результатов.

Методы исследования:

1
Теоретические –
анализ психологической литературы.

2
Эмпирические – в
практической части провести тестовые исследования по методикам, сделать количественный
и качественный анализ. Включить опросники по изучению
социально-психологического климата (метод экспертных оценок), для получения
качественного анализа данных использовать метод математической статистики и
метод сравнительного анализа полученных данных. Диагностические методики:

— на выявление лидерских качеств:
методика «Лидер» (Р.С. Немов); методика «Эффективность лидерства»
(Р.С. Немов)

— способности к руководству: Тестовая
методика «Какой вы руководитель» (разработан П. Хэрси и Х. Бланшардом);
тестовая методика «Оценка стиля управления» (Л.Д. Столяренко); тестовая
методика «Способны ли вы стать руководителем?»:

— оценка подчиненными своего руководителя:
методика «Руководитель глазами подчиненных»;

— вопросник КОС (коммуникативные и
организаторские способности);

— изучение психологического климата
коллектива: «Оценка социально-психологического климата»; «Социально-психологическая
самоаттестация группы как коллектива»

Методологическая основа:

Теоретической
основой данной методологии является комплексный подход к изучению: концепции лидерства
К. Левина, труды P.M. Стогдилла, Ф. Фидлера; отечественных концепций о стилях
руководства А.А. Русалиновой (1980), А.Л.
Журавлев и В.Ф. Рубахин (1976); концепция психологического воздействия
Л. Фестингера.

Научная новизна данного
исследования состоит в выявлении влияния лидерских и управленческих
способностей на социально-психологический климат на коммерческом предприятии,
являющимся на рынке ЕАО лидером по поставке дистрибьюторской группы товаров
(продукты питания). Так как межличностное взаимодействие руководителя и
подчиненных в коммерческой организации, взаимосвязь личностных особенностей
руководителя и психологическим климатом организации на сегодняшний день является
активно изучающимся феноменом в психологии управления.

Практическая значимость
работы заключается в разработке методических рекомендаций по развитию лидерских
и управленческих способностей, правильность их влияния на
социально-психологический климат в коммерческой структуре

Дипломная работа состоит
из введения, двух глав, заключения, библиографического списка и приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ
ПОДХОДОВ К ИЗУЧЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ МЕЖЛИЧНОСТНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Способности к управленческой деятельности

Управленческая
деятельность может выполняться более или менее эффективно. И это определяется
многими факторами, но в первую очередь зависит от личностных и профессиональных
качеств руководителя. Иными словами, главным фактором эффективной
управленческой деятельности выступают управленческие способности. В изучении
управленческих способностей есть ряд трудностей. В психологии сложилась
определенная характеристика способностей /31, с. 326/.

Способности
– это индивидуально-психологические особенности личности, являющиеся условиями
успешного осуществления какой-либо деятельности и обнаруживающие различия в
динамике овладения необходимыми для нее знаниями, умениями и навыками. Выделяют
обычно три признака, отличающие способности от всех других психических явлений:
1) способности – это индивидуально-психологические особенности, отличающие
одного человека от другого; 2) это только те особенности, которые имеют
отношение к успешности выполнения деятельности или несколько видов
деятельности; 3) способности не сводятся только к знаниям, умениям и навыкам,
которые уже выработаны у человека, хотя и обуславливают легкость и быстроту их
приобретения.

Различают обычно общие умственные и специальные способности.

Общие способности необходимы для всех видов деятельности. Они
подразделяются на элементарные — способности к психическому отражению
действительности, элементарный уровень развития восприятия, памяти, мышления,
воображения, воли и сложные — способности к обучению, наблюдательность, общий
уровень интеллектуального развития. Без соответствующего уровня развития
элементарных и сложных способностей человек не может включаться ни в один из
видов человеческой деятельности.

В соответствии с видами деятельности различаются специальные
способности — графические, художественно-литературные, конкретно-научные,
практически-организационные, практически-созидательные и др. Способности
не сводятся к имеющимся у индивида знаниям, умениям и навыкам. Они проявляются
в скорости и прочности овладения способами определенной деятельности, выступают
как регуляционные особенности психической деятельности индивида.

От рождения человек не имеет способностей. Но у него имеются
определенные природные предпосылки — задатки для последующего их развития в
определенных условиях.

Задатками способностей являются особенности нервной системы,
обусловливающие работу различных анализаторов, отдельных корковых зон и
полушарий мозга. Врожденные задатки определяют скорость образования временных
нервных связей, их устойчивость, соотношение первой и второй сигнальных систем.

Исходные природные различия между людьми являются различиями не в
готовых способностях, а именно в задатках.

Между задатками и способностями очень большая дистанция; между
одними и другими — весь путь развития личности. Задатки многозначны; они могут
развиваться в различных направлениях. Задатки — лишь предпосылки развития
способностей. Развиваясь на основе задатков, способности являются все же
функцией не задатков самих по себе, а развития, в которое задатки входят как
исходный момент, как предпосылка. Включаясь в развитие индивида, они сами
развиваются, т. е. преобразуются и изменяются.

Способность исходит из требований деятельности и в деятельности и
формируется.

Способность сохраняется за личностью как потенция и в тот момент,
когда она не действует. В итоге способность — это сложная синтетическая
особенность личности, которая определяет ее пригодность к деятельности.

Реализуясь в тех или иных достижениях, способности человека не
только проявляются, но также формируются и развиваются.

С расширением сфер трудовой деятельности и появлением новых видов
ее у человека формировались и новые способности. Человеческие способности и их
структура зависят от исторически изменяющихся форм разделения труда.

В ходе исторического развития у человечества вырабатываются
различные специализированные способности. Все они представляются разнообразными
проявлениями способности человека к самостоятельной трудовой деятельности и к
освоению в процессе обучения того, что было создано человечеством в его
историческом развитии. В результате дифференцируются специальные способности к
различным видам деятельности и общая способность.

Умение добиться больших достижений при внешне трудных условиях
свидетельствует, конечно, об особенно больших способностях. Так, нужно, конечно,
иметь совершенно исключительное дарование, чтобы, начав жизнь в тех условиях, в
каких ее начинали, например, М.В. Ломоносов или А.М. Горький, овладеть теми
вершинами культуры и творчества, какими овладели они. Нужно, однако, учесть, что
сила сопротивляемости неблагоприятным условиям и способность пробиться сквозь
них зависит не только от способностей, но и от волевых качеств личности. Не
подлежит сомнению, что некоторые люди, которые при благоприятных условиях могли
бы широко развернуть свои способности и очень многое создать, оказываются не в
силах преодолеть те внешние препятствия, которые создают неблагоприятные условия
для их развития. Поэтому развитие способностей существенно зависит от
общественных условий /32, с. 125/.

Определение управленческих способностей – дело сложное. Ведь любая
управленческая деятельность имеет как бы три основных измерения:

1 Собственно деятельное, связанное с организацией и управлением
какой-либо системой.

2 Кадровое – «личностное», связанное с управлением
людьми, с организацией личного взаимодействия.

3 Производственно-технологическое, связанное непосредственно с организацией
технологического процесса, с его оперативным управлением. Отсюда эффективность
управления определяется тем, насколько руководитель способен обеспечить между
собой эти три разных измерения.

Первое – деятельное, организаторско-административное требует
развитых общеуправленческих навыков и способностей, умения эффективно
организовать совместную деятельность людей.

Второе – личностное измерение требует наличия таких способностей,
как основные личностные качества, черты характера и другие.

Третье – предполагает собственно профессиональных качеств
руководителя – его специальных способностей. Кроме того, важным являются и
такие способности личности, как: умение организовать; скоординировать свою
деятельность под определенную цель, задачу.

Лучше всего управленческие способности личности анализировать
через ее структуру. Общую структуру управленческих способностей можно
схематично представить как в Приложении А.

Управленческие способности можно рассматривать по трем критериям.

Во-первых, это критерии основных характеристик личности
управленца, которые обозначаются понятием управленческие характеристики. Все
они либо необходимы для управленческой деятельности, либо желательны для нее,
поскольку обуславливают успешную управленческую деятельность. Эти
характеристики делятся на две крупные подгруппы: 1) это общесоциальные,
биографические характеристики, свойственнее эффективному руководителю; 2) это
собственно личностные качества эффективного управленца.

Во-вторых, это функционально-деятельный критерий. Он включает
только те свойства, которые непосредственно и наиболее значимо влияют на
управленческую деятельность. Определяют ее содержанием и требованиями. Они
также делятся на две подгруппы: 1) это общеуправленческие или
общеорганизационные способности. Они определяют эффективность данного типа
деятельности в целом, а не успешность выполнения только какой-нибудь одной
функции. 2) Это частные управленческие способности, которые обеспечивают эффективное
выполнение ее отдельных функций; решение частных, хотя и важных задач
управления.

Две указанные категории выделяются по так называемому
деятельностно-функциональному критерию – по тому, какие свойства психики и
качества личности требуются для деятельности.

Вместе с тем в психологии управления существует и еще один
критерий выделения способностей – структурно-психологический. Согласно ему, в
основу выделения способностей берется не структура и содержание деятельности, а
структура психики. В соответствии с этим критерием, различают:

Во-первых, проявление в управленческой деятельности общих и
специальных способностей;

Во-вторых, способности структурируются по основным классам
психических процессов – когнитивным, регулятивным, коммуникативным, мотивационным,
волевым.

Как мы видим, каждая профессия и специальность требует
определенных способностей для овладения ею и успешной производственной
деятельности. Профессиональные способности – это совокупность (структура)
достаточно стойких, хотя, конечно, и изменяющихся под влиянием жизненных
факторов (воспитания, обучения, опыта), индивидуально-психологических качеств
личности, которая на основе компенсации одних свойств личности другими
определяет успешность в управленческой деятельности и ее совершенствовании.

Таким образом, общая структура управленческих способностей
основана на взаимодополнительном использовании трех критериев: менеджерские
характеристики; функционально-деятельные; структурно-психологические. В
зависимости от меры их сформированности следует говорить и о различном уровне
коммуникативных способностей /28, с. 243/.

Необходимо отметить, что способности находятся в прямой
зависимости от стилей руководства. Разные стили руководства требуют различного
сочетания способностей. Стиль выполняет компенсаторные функции по отношению к
структуре способностей личности. Поэтому руководители выбирают тот или иной
стиль, чтобы опереться на сильные стороны своей индивидуальности и «обойти»
слабые. То есть, наличие стилей руководства – это следствие разнообразных человеческих
индивидуальностей.

1.2 Стили руководства

С
точки зрения А.А. Русалиновой (1980), стиль руководства — это стабильно
проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся
под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, личных
особенностей руководителя.

Взаимодействие
руководителя с подчиненными предполагает: выбор задач, принятие решений;
организацию группы и выбор методов побуждения; осуществление контроля;
установление взаимоотношений с подчиненными; регуляцию информационных потоков;
установление обратной связи с коллективом; взаимодействие с общественными
организациями.

Осуществляться
эти функции разными руководителями могут по-разному, в связи, с чем и говорят о
стилях руководства.

По
А.А. Русалиновой, характеристиками стиля являются: активность —пассивность,
единоначалие — коллегиальность в принятии решений, директивный — попустительский
характер воздействий, ориентация на позитивную — негативную стимуляцию,
дистантные — контактные отношения с подчиненными, централизация-децентрализация
информационных потоков, наличие — отсутствие обратной связи с коллективом. Эти
характеристики стиля руководства не исключают друг друга, а могут сочетаться в
разных комбинациях, обусловливая степень выраженности того или иного стиля.

А.Л.
Журавлев и В.Ф. Рубахин (1976) под стилем руководства подразумевают
индивидуально-типологические особенности целостной относительно устойчивой
системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с
целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций /11, с.
58/.

Стиль
руководства является интегративной характеристикой деятельности руководителя, в
которой отражаются личностные качества руководителя, взаимоотношения с
подчиненными и особенности деятельности (Н.В. Ревенко, 1980).

Разные
авторы выделяют различные основания для описания стилей руководства:

1  
Комплекс систематически используемых методов принятия решения (И.П.
Волков, А.Л. Журавлев, А.А. Русалинова);

2  
Совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов воздействия
руководителей на подчиненных — стиль общения;

3  
Личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных приемов
и методов деятельности (Д.П. Кайдалов, Е.И. Сулименко, 1979; Д.М. Каунд ,1987);

4  
Совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению
к подчиненным (Дж. Перселл 1987);

5  
Ориентация на производственные задачи либо на человеческие отношения в
коллективе (Ф. Фидлер 1967).

6  
Стили мышления и основные мыслительные стратегии руководителей (А.А. Алексеев,
Л.А. Громова, 1993).

Существует
несколько подходов к выделению стилей руководства, но наиболее распространенной
является классификация, выделяющая автократический (авторитарный),
демократический и либеральный (попустительский) стили, которые различаются по
степени сосредоточенности у руководителя функций руководства.

Автократический
(авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство с помощью
распоряжений, инструкций, требующих от группы выполнения. Руководитель, придерживающийся
такого стиля, определяет всю деятельность группы, прописывает все технические
приемы и действия. Этот стиль отличается четкой постановкой целей деятельности,
энергичной формой отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимостью ко всему, что
идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя
постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих
действий, знают только свои частные задачи. Связи между ними сводятся
руководителем до минимума и проходят только через него или под его наблюдением.
Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с
их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения. По
характеристике К. Левина, авторитарный стиль руководства — это обезличенность и
отчужденность, но не откровенная враждебность. В Приложении Б показана
сравнительная характеристика трех основных стилей управления.

Польский
психолог Е.М. Старостяк выделил в авторитарном стиле три подтипа.

1 Жесткий:
руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения
в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошо
относится к подчиненным, которые «знают свое место». Многие принимают
этот тип руководства, так как оно уменьшает их личную ответственность за
неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что они выполняют лишь
индивидуальные обязательства.

2 Хозяйский:
руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет
внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже
личные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеров
спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных может вызвать у
них ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать руководителю, который, по
их словам, не позволяет им «даже дышать», серьезное сопротивление.
Другие же могут привыкнуть к такой системе руководства и будут даже стремиться
к ее сохранению, так как при этом любое их действие и желание уже «запрограммированы».
В результате такой подстиль руководства снижает деловую и общественную
активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную
жизнь.

3 Непоследовательный:
это неумелый, несобранный, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляет
видимость могущества, но неуверен в себе. Предпочитает выдвигать в актив более
слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно
придирчив, но готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от
ответственности в случае неудачи.

При
демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к
организации деятельности. Руководитель разрешает членам принимать участие
(более того, даже поощряет это) в определении содержания деятельности группы,
распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между
подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение, создает атмосферу
товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все
основные этапы деятельности. Когда члены группы просят совета, руководитель
дает на выбор не один, а несколько способов достижения пели. Сотрудники
разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в
своей похвале и критике членов группы.

Позицию
руководителя с демократическим стилем можно охарактеризовать как «первого
среди равных». Его власть является необходимостью для рационального
выполнения стоящих перед коллективом задач и не основывается на приказах и репрессиях.
Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним
свободно и охотно общаются. Предоставление подчиненным в ряде случаев
самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в
социальном плане поведения.

Однако
отсутствие жесткости и агрессивности при этом стиле руководитель должен
компенсировать большей, чём обычно, включенностью в работу. Настойчивость,
последовательность и такт — главное «оружие» руководителей этого
стиля руководства.

При
попустительском (либеральном) стиле руководитель вмешивается, участвует в
организации деятельности группы только при обращении к нему ее членов, причем
его вмешательство носит характер совета и объяснения. Членам группы дается
полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация
предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Замечания
руководителями с таким стилем делаются редко. В Приложении В отражены основные
параметры трех стилей управления.

Имеются
и другие классификации стилей руководства, в которых, так или иначе, находят
себе место и вышеприведенные стили /11, с. 57/.

Эффективность
различных стилей руководства. Выяснение этого вопроса затруднено тем, что у
разных авторов имеются различные подходы к классификации стилей руководства.

А.Л.
Журавлев и В.Ф. Рубахин (1976) относят к числу наиболее эффективных с точки
зрения продуктивности коллектива и его психологического климата коллегиальное
(демократическое) и смешанное руководство. При этом указывается на динамический
характер стиля руководства, который обусловливается социально-психологическим
своеобразием коллектива и объективными условиями деятельности, а также
типологическими и личностными свойствами руководителя. С этим утверждением
авторов трудно согласиться. Во-первых, стиль характеризуется устойчивостью.
Если же он постоянно изменяется, то это уже тактика руководства, а не стиль.
Во-вторых, именно типологические особенности свойств нервной системы и темперамента
обусловливают устойчивость стиля, так как они у взрослого человека практически
не изменяются.

Р.С.
Немов (1984), А.В. Петровский и В.В. Шпалинский (1978) считают, что для групп
разного уровня развития требуются и различные стили руководства. Для коллектива,
по их мнению, наиболее подходят демократический и попустительский стили. Для
диффузной группы, не готовой к самоуправлению, эти стили окажутся наименее
подходящими, так как предоставление такой группе самостоятельности может лишь
дезорганизовать ее деятельность; здесь нужен авторитарный стиль руководства.

Дж.
Гольдберг (1985), ссылаясь на некоторых авторов, отмечает, что наиболее
эффективен стиль, ориентированный на конечный результат деятельности, а также «делегативный»
стиль, предполагающий отбор лидера и передачу ответственности на низший уровень
управления деятельностью. По мнению Р. Блейка и Дж. Мутона наиболее эффективным
является стиль, опирающийся на групповое управление.

По
мнению Ф. Фидлера (1967), эффективность использования того или иного стиля
руководства зависит от трех основных факторов: силы позиций руководителя,
структуры задачи и отношений между руководителем и членами группы.

В
связи с этим возникает вопрос, что лучше изменить, если определенный стиль
руководства оказывается в данной ситуации неэффективным: стиль руководства,
ситуацию или руководителя? Ф. Фидлер предлагает изменить условия, так как считает,
что стиль руководства выражает некоторую совокупность личностных черт
руководителя. По мнению Р.Л. Кричевского, М.М. Рыжака, Р.С. Немова, А.А.
Алексеева и Л.А. Громовой — лучше менять стиль. Но изменение стиля,
обусловленного личностными особенностями и свойствами темперамента и нервной
системы, — дело непростое, требующее времени и определенного усилия над собой.
Поэтому быстро приспособиться к новой ситуации за счет выработки нового стиля
как устойчивого психологического образования не удастся. Если же оперативно
менять способы руководства, то это будет уже не стиль, а тактика.

Ситуацию
тоже изменить трудно, так как она может быть связана с постоянными факторами,
не зависящими от воли человека. Поэтому легче всего, казалось бы, менять
руководителя. Однако эффективность руководства, хотя и определяется во многом
его стилем, зависит не только от него, но и от квалификации руководителя, наличия
у него организаторских качеств. Поэтому стиль руководства не может служить
главным критерием подбора руководителя для того или иного коллектива. Кроме
того, надо учитывать еще и отношение подчиненных к тому или иному стилю руководства,
которое, естественно, может быть разным /28, с. 238/.

Отношение
к различным стилям руководства у подчиненных обусловливается многими факторами.
Н.Ф. Федотова, например, показала, что авторитарный стиль руководства воспринимался
членами группы как должный в случаях, когда: условия деятельности группы были
неопределенными, вероятностными; в группе нормой являлась безынициативность,
привычка к пассивному выполнению распоряжений; имеется лимит времени для
принятия решения; группа обладает жесткой структурой, функции каждого строго
ограничены, каждый член группы «знает свой маневр»; группа выполняет
простые задания; численный состав группы небольшой; члены группы не уверены в себе; в
ситуации напряженности они будут чувствовать себя спокойнее при наличии
авторитарного руководства.

Психология управления как
прикладная наука пытается найти связь между стилем руководства и
продуктивностью процесса управления. Ведь только компетентный, авторитетный
руководитель, имеющий отработанные навыки профессионального общения с членами
группы создает в ней благоприятный психологический климат и сплачивает
сотрудников для выполнения организационных целей. Таким образом, управленческую
деятельность в широком смысле слова может осуществлять не только руководитель,
но и лидер. Социально приемлемым и эффективным в современных условиях является
руководство людьми, осуществляемое в форме лидерства. В идеале эти две роли
выполняет один и тот же человек, но так, к сожалению, бывает не всегда.

1.3
Лидерство в современном управлении организациями

Основная
часть работ по проблеме лидерства появилась в 70-е годы. Известным ученым P.M.
Стогдиллом к 1974 году было проработано больше трех тысяч работ, посвященных
этой проблематике. Одним из первых подходов в изучении лидерства был подход с
точки зрения метода черт, основой которого стало изучение черт характера,
которыми обладают лидеры.

Наиболее
известной теорией лидерства стала теория «великого человека»,
согласно которой, лидерами рождаются, а не становятся. По существу такая
позиция была отражена еще в работах древних греков и римлян, как указывают
современные исследователи проблем управления Г. Кунц и С. О’Доннелл.

P.M.
Стогдилл отмечал, что различные исследования черт и качеств личности
основывались на подтверждении способностей людей к сотрудничеству и умениям
быть хорошими администраторами. Анализ феномена лидерства показал, что в
теориях лидерства в ровном преобладал бихевиористский подход.

Следующим
этапом в развитии теорий лидерства стала ситуационная теория лидерства Ф.
Фидлера, согласно которой лидер может вести себя различным образом, исходя из
конкретной ситуации. Авторы более ранних исследований по этой проблематике не
нашли постоянной связи между стилем руководства, удовлетворенностью и
производительностью, что послужило основой признания того, что в разных
ситуациях действуют дополнительные факторы. Для поиска этих факторов ученые
обращали внимание не только на лидера и его подчиненных, но и на саму ситуацию.

С
позиций понимания Ф. Фидлером лидерства, люди становятся ими «не только в
силу особенностей своей личности, но и в силу различных ситуационных факторов и
взаимосвязи между лидером и ситуацией». Недостатком поведенческого подхода
к изучению лидерства в рамках бихевиоризма явилось предположение о существовании
одного эффективного стиля лидерства.

Теория
Ф. Фидлера была неоднократно проверена на практике, в результате чего ученые
пришли к заключению о том, что там, где создались хорошие отношения между
руководителем, получившим роль лидера, и членами группы, последние будут
прилагать максимум усилий для достижения лучших результатов. Из сказанного все
же следует, что стиль наиболее эффективного лидерства действительно зависит от
ситуации /35, с. 37/.

В
явлении лидерства могут быть отмечены меняющиеся факторы, такие как личностные
качества самого лидера, характера отношений с подчиненными, а также цели и
психологический климат группы. Каждый лидер должен использовать особенности
ситуации внутри управления, чтобы найти наиболее правильные подходы и получить
наилучшие результаты деятельности персонала.

Говоря о
стилях лидерства, Ф. Фидлер выделил два основных из них

1
Ориентированность на задание.

2
Ориентированность на установление хороших межличностных отношений и на
достижение видного личного положения.

Характеризуя
ситуационную модель лидерства, Г. Кунц и С.О. Доннел отметили, что эта модель
(теория) показывает, что «работа группы будет зависеть от соответствующего
согласования стилей лидерства и степени благоприятности групповой ситуации по
отношению к лидеру, то есть в той степени, в какой ситуация позволяет лидеру
влиять на членов его группы».

В
психологии управления существует еще одна модель (теория) лидерства, наряду с
моделью Ф. Филлера. Она принадлежит двум ученым — Т. Митчелу и Р. Хаусу. Другое
название этой модели — «Путь — цель». В соответствии с этой моделью
лидеры должны применять такой стиль руководства, который в большей степени
соответствовал бы конкретной управленческой ситуации. Эта модель дает
возможность понять, каким образом поведение лидера действует на мотивацию подчиненных,
а также на удовлетворенность и производительность их труда.

Продолжением
ситуативных теорий лидерства стала еще одна модель, авторами которой были В.
Вруум и Ф. Йеттон. Согласно авторам этой модели, в ней основное внимание
уделяется процессу принятия решений самим руководителем. Эта модель построена
на наличии пяти стилей лидерства, которыми пользуются руководители при
использовании возможности участвовать в процессе принятия решений.

Несмотря
на отличие этой модели от других ситуативных моделей, она похожа на них тем,
что показывает отсутствие универсального оптимального влияния на подчиненных.
В. Вруум и Ф. Йеттон показали, что оптимальность стиля зависит от меняющихся
переменных ситуаций принятия решений.

Независимо
от отношений разных авторов к проблеме ситуационного лидерства следует отметить
еще попытки классификации лидерства, основанного на разных основаниях.

Лидерство
и руководство — два основополагающих понятия, с которыми связано эффективное
управление организациями. Руководство — это формальная властная позиция,
которая не имеет отношения к личным качествам людей (по Б. Калофу и С.
Седербергу).

Лидерство
— комплексное понятие, которое включает в себя несколько составляющих:
ассоциация с человеческими качествами, процессом, в котором «ведут
ведомых», результатом деятельности человека.

Следует
в этой связи отметить, что между лидером и руководителем имеются общие аспекты
в их деятельности. Прежде всего, это — полная подчиненность принятым в
организации целям; постоянное общение с людьми, объединенными в группы;
воздействие на членов группы для достижения поставленных общих целей;
положительное мотивирование персонала, направленное на достижение успеха в
деятельности группы и каждого отдельного работника, а также реализация социального
влияния на рабочие группы /26, с. 75/.

Наиболее
желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице
лидера и руководителя. Хорошо известные всему миру компании мирового класса
возглавляют выдающиеся лидеры-руководители. В работе отдельных организаций
часто слова «руководитель» и «лидер» употребляются как
синонимы, что не редко является вполне оправданным. Неформальное лидерство —
это только часть рассмотрения проблемы лидерства.

В основе
деятельности лидеров лежат два источника: а) власть, которой пользуется лидер в
связи с выполнением конкретных ролей, б) личное влияние и власть (по М. Вудкоку
и Д. Фрэнсису). Функция лидерства частично относится и к функциям положения, и
к функциям личности. Причем, к факторам влияния относятся весьма разнородные
понятия, такие, например, как ожидания, характер выполняемой работы,
законодательство.

В
ситуациях, где лидер сталкивается с работой ранее сформированных групп, имеющих
развитые навыки работы, с его стороны уделяется большое внимание инструктированию
и контролю для дальнейшего развития умений и навыков работников. Лидер должен
уделять должное внимание также моральному состоянию в группе и чувству
принадлежности к ней. В такой атмосфере уменьшается доля приказов по сравнению
с разъяснительной работой. Дальнейшие отношения лидеров с подчиненными строятся
таким образом, что от них требуется большего проявления ответственности за
выполняемую работу. При этом лидер ограничивает контроль и прямые указания в
работе исполнителей, настраивая их на самоконтроль и проводя консультации
только по отдельно взятым вопросам. При этом им рекомендуется больше общаться с
работниками, поощрять идущие от них советы, устанавливать обратную связь. Чтобы
развивать мышление работников, лидеры ставят перед ними цели, не сообщая способов
их достижения. Основную часть работы лидеры отдают подчиненным, им так же
отдается надзор и контроль за работой других членов группы. Такой стиль
управления применяется в основном при руководстве квалифицированными
работниками.

Обычно
лидер помогает группе развиваться и достигать определенного уровня
ответственности и компетентности. Возможны случаи, когда группа развивается
неравномерно или останавливается в своем развитии. В таких случаях лидер ведет
себя как воспитатель, следя за развитием всей группы.

Отношение
лидеров к своим подчиненным в сильной степени влияет на выбор им стиля управления.
Известные английские ученые М. Вудкок и Д. Фрэнсис провели определенную грань
между ролями лидера и руководителя, отметив, что «функция лидерства не
обязало, постоянно закреплена за одним человеком… Вполне возможна смена
лидерства по мере того, как на авансцену выходят люди, чьи сильные стороны
требуются в данный момент. Этот здоровый процесс может и не осуществляться
из-за руководителя, не желающего делиться информацией и контролем. Как ни
парадоксально, формальный руководитель может иногда лучше послужить делу,
частично отказываясь от права решать и исполнять решение».

Чтобы
влиять на людей, каждому лидеру требуется определенная власть по той причине,
что он зависит от людей в пределах цепи команд, а также вне ее. Влияние на
людей может оказываться различными средствами. Что касается полномочий, то они
могут быть сведены на нет, если подчиненные отказываются выполнять распоряжения
своих начальников. Поэтому можно себе представить, что бы, если бы руководители
не имели власти. В таком случае внутри организации не было бы порядка.

Bлacть
полномочий так же, как и власть влияния, полностью зависит от личности и
используется руководителями в конкретных управленческих ситуациях. Власть и
влияние тесным образом связаны между собой. Однако и руководители зависят от
своих подчиненных, поскольку информация распространяется не только «сверху
вниз», но и «снизу вверх». Умный и компетентный руководитель, по
мнению Д. Мак Клелланда, не станет демонстрировать свою власть подчиненным и
другим людям, в большей степени он будет заботиться о выполнении
организационных целей, а также поддерживать инициативу своих подчиненных и
помогать им.

Американский
современный психолог Дж.П. Кенджеми, 30 лет занимавшийся проблемами лидерства,
отметил, что власть авторитета, в отличие от власти полномочий, представляет
собой способность» побуждать, то есть, мотивировать людей, убеждать,
ободрять. В отличие от власти полномочий, власть авторитета присваивается
субъекту группой, которой вместе с лидером используется для достижения
поставленных в организации целей. В Приложении Г показаны примеры различных
форм власти.

С
психологической точки зрения, власть авторитета является своего рода наградой.
При помощи власти авторитета можно положительно мотивировать людей в гораздо
большей степени, чем при использовании власти полномочий. В основе власти
авторитета, по большей части, лежит уважение к личности. Особенностью авторитета
является, вместе с тем, его переменчивость, т.е. непостоянство. В ряде случаев
его легко можно потерять /17, с. 23/.

Если
руководитель, имеющий власть авторитета и власть полномочий, теряет свой
авторитет, то в результате этого он остается обладателем власти полномочий, что
для руководителя явно недостаточно, поскольку только при помощи принуждения и
силы невозможно выполнять цели организации.

Если
говорить о лидерах-руководителях, пользующихся властью авторитета, то, по всей
видимости, они приобретают его с помощью рефлексирования своих способностей и
особенностей, а также и своих подчиненных. Лидеры приходят к власти авторитета
в связи с наличием у них высокой самооценки, высокого уровня притязаний,
самоуважения и самосознания. К тому же они оценивают свои не только сильные, но
слабые стороны.

При
решении проблем лидерства в управлении положительную роль сыграла теория мотивации
Д. Мак Клелланда и Дж. Аткинсона, в которой были систематизированы
стимулирующие личность факторы, наиболее важными из которых являются: а)
стремление к успеху, б) стремление к признанию, в) стремление к власти.

Стремление
к успеху расценивалось этими учеными как желание выделиться по сравнению с другими
людьми, получить доступ к определенным жизненным стандартам, решать важные
проблемы и нести ответственность за свою работу. Стремление к власти
определяется желанием влиять на других людей, а также направлять их деятельность
в нужное русло. Стремящийся к власти не только хочет влиять на людей, но и
управлять ими, используя силу властного влияния.

Указанные
Д. Мак Клелландом и Д. Аткинсоном факторы имеют прямое отношение к лидерским
качествам руководителя, которые имеют не только стимулирующее, но и мотивирующее
значение.

Лидер,
являющийся одновременно и руководителем, может использовать каждый из факторов,
чтобы поддерживать стремления своих подчиненных добиваться успеха, а также
признания и власти. Такой подход со стороны лидера-руководителя может привести
к положительным результатам в работе подчиненных. Такой подход можно применить
и на целой группе работников.

Рассмотренные
выше подходы к изучению лидерства как особого системного феномена показали, что
до настоящего времени нет и, по всей вероятности, не может быть из-за сложной
феноменологии лидерства единого подхода или теории, приводящего лидеров к
эффективной деятельности. Ясным остается одно — это то, что эффективное
лидерство должно носить стратегический адаптивный характер в связи с деятельностью
лидеров-руководителей в условиях быстро меняющегося мира.

Следует
отметить, что в настоящее время меняется отношение к лидерству. Оно
конкретизируется в том, что новые лидеры вырабатывают новые подходы к решению
проблем, выявляющих новые сферы деятельности. Они готовы пойти на риск там, где
имеются благоприятные возможности достигнуть успеха.

1.4 Структура
межличностного взаимодействия

Если мы хотим понять смысл и содержание взаимодействия между
людьми, нам требуется знание контекста происходящего. Рассмотреть поведение
человека в определенном контексте означает поместить его в такие рамки, в
которых оно приобретает более или менее однозначный смысл. Отсутствие таких
рамок сбивает человека с толку, не позволяет ему сориентироваться в ситуации.

Обращение к контексту выполняет, по меньшей мере, две задачи в
межличностном взаимодействии. Для наблюдателя – это условие объяснения того,
что происходит между людьми, почему именно так, а не иначе общаются индивиды;
для действующего лица – это возможность формирования собственного отношения к
происходящему, выбора способов поведения, адекватных определенной ситуации, то
есть возможность соотнесения действия и ситуации.

Как удается совершенно разным людям понять друг друга, найти общий
язык, договориться, согласовать свои цели и действия? По мнению специалистов в
области человеческого общения, такая возможность возникает только в том случае,
если люди обладают значительным объемом информации, сходной как по
происхождению и содержанию, так и по структуре. К информации такого рода
следует отнести, в частности, умение выделять стандартные, или типичные,
социальные ситуации – такие как деловые переговоры, празднование дня рождения,
любовное свидание, свадьба, разговоры в очередях, отдых в кругу семьи и многие
другие. Представляя собой, часть информационного багажа нормального человека,
такое знание используется в качестве контекстуальных рамок, применение которых
становится предпосылкой взаимопонимания между ними /19, с. 165/.

В теории межличностного общения известно несколько классификаций
стандартных социальных ситуаций.

В зависимости от степени личностной вовлеченности в преобразование
отношений можно условно выделить три уровня общения: социально-ролевой (или
кратковременное социально-ситуационное общение), деловой и интимно-личностный.

На социально-ролевом уровне контакт ограничиваются ситуативной
необходимостью: на улице, в транспорте, в магазине, на приеме в официальном
учреждении. Основной принцип взаимоотношений на этом уровне – знание и
реализация норм и требований социальной среды участниками взаимодействия.

На деловом уровне людей объединяют дела и совместная деятельность,
направленная на достижение общих целей. Основной принцип деловых
взаимоотношений – рациональность, поиск средств повышения эффективности сотрудничества.

Интимно-личностный уровень характеризуется особой психологической
близостью, сопереживанием, проникновением во внутренний мир других людей,
прежде всего близких. Основной принцип такого общения – эмпатия.

Здесь отметим, что структура любой социальной ситуации включает в
качестве необходимых следующие элементы:

— роли участников взаимодействия, то есть набор предписаний,
касающийся того, как человек должен вести себя, если он занял фиксированную
позицию среди людей, относительно которой уже сложились нормативные
представления;

— набор и порядок действий;

— правила и нормы, регулирующие взаимодействие и характер отношений
участников социальной ситуации.

Совместная деятельность всегда связана с решением определенной
задачи, с наличием у ее участников единой цели. Эти задачи могут быть
поставлены самими участниками взаимодействия, а могут задаваться более широким
контекстом – производственным, политическим, культурным и другие. Структура
совместной деятельности – осуществляется она семейной парой или производственной
бригадой – включает ряд обязательных элементов. К ним относятся: единая цель;
общность мотивов, побуждающая индивидов к совместной деятельности;
взаимосвязанность участников; наличие единого пространства и времени выполнения
индивидуальных действий; разделение единого процесса деятельности на отдельные
функции и их распределение между участниками; координация индивидуальных
действий, необходимость управления ими.

Если первые четыре признака в определенной степени свойственны и
ритуальному взаимодействию, то последние два характеризуют именно совместную
деятельность, придавая межличностному общению на этом уровне особый характер /28,
с. 371/.

Цель делового взаимодействия лежит за пределами общения. Это такое
взаимодействие людей, которое подчинено решению конкретной задачи
(производственной, научной, коммерческой и другие) стоящей перед организацией,
что накладывает определенные рамки поведения людей.

Выделяют следующие ключевые характеристики организационной
структуры, которые определяют специфику делового взаимодействия.

1 Достаточно жесткая регламентация целей и мотивов общения,
способов осуществления контактов между сотрудниками. За каждым работником в
организации нормативно закрепляется стандарт поведения в виде устойчивой
структуры формальных прав и обязанностей, которой необходимо следовать.
Ожидается, что обмен сведениями между сотрудниками носит не личный характер, но
подчинен, прежде всего, совместному решению служебной задачи. В результате
деловое общение оказывается в значительной степени формализованным,
отстраненным, «холодным».

2 Иерархичность построения организации, в соответствии с которой
между подразделениями и сотрудниками закрепляются отношения подчинения,
зависимости, неравенства; это, безусловно, оказывает серьезное влияние на
характер межличностного взаимодействия. Одним из следствий этой особенности
организационной структуры становится проблема эффективности обратной связи,
передачи точной и по возможности полной информации по звеньям иерархической
пирамиды.

3 Мотивация труда как необходимое условие эффективной деятельности
организации или предприятия. Необходимость в особых усилиях по стимулированию
труда, может, отчасти, объяснена, объективной противоречивостью поведения и
самоощущения человек в организации: в деловом общении он выступает одновременно
как конкретная целостная личность и как представитель организации, то есть
носитель определенных профессионально-ролевых функций. В случае, если
личностные потребности не удовлетворяются в процессе деятельности в организации,
или собственные идеи и стиль поведения человека не совпадают с групповыми
нормами, может возникнуть внутриличностный конфликт, снизиться интерес к
выполняемой работе. Конфликты такого рода часто оказываются темой обсуждения
между сотрудниками, а иногда и причиной проблемных бесед между руководителем и
подчиненным.

Наряду с такими способами мотивация труда персонала, как различные
виды морального и материального поощрения, продвижение по службе, повышение
квалификации за счет организации и др., огромное мотивационное воздействие
могут оказывать беседы руководителя с подчиненными, то есть непосредственное
взаимодействие в деловой обстановке. Критические оценки, форма постановки
задач, ответы руководителя на вопросы либо помогают сотрудникам ориентироваться
в своей деятельности, побуждают их работать успешнее и прибыльнее, либо
препятствуют этому.

Таким образом, в деловой сфере от людей ожидается сознательное
управление ходом межличностного взаимодействия, сведение к минимуму элемента
случайности; актуальной становится задача оценки эффективности взаимодействия /30,
с. 485/.

В зависимости от сферы деятельности меняется интенсивность деловых
межличностных контактов. Сравним, к примеру, виды деятельности, выполнение
которых не требует непосредственного пребывания человека в группе (программист,
дизайнер, художник и другое), и виды деятельности, для которых группа или
коллектив является базовым условием (управленческая деятельность, командные
виды спорта и другое). Очевидно, что во второй группе видов деятельности знание
норм, правил, процедур межличностного взаимодействия оказывает большее влияние
на эффективность работы людей.

Формы межличностного взаимодействия в деловой среде, в которых его
специфика проявляется особенно наглядно, — деловые беседы и деловые совещания.

В теории управления деловая беседа рассматривается как вид делового
общения специально организованный предметный разговор, служащий для решения
управленческих задач. Он всегда имеет конкретный предмет и происходит, как
правило, между представителями одной организации.

Выделяют следующие цели проведения деловой беседы: стремление
одного собеседника оказать определенное влияние на другого, вызвать у другого
человека или группы желание действовать с целью изменения существующей деловой
ситуации или деловых отношений; анализ руководителем мнений и высказываний
сотрудников для выработки соответствующих решений.

Если деловая беседа делает наглядной опосредованность
межличностного взаимодействия в организации статусным, функциональным
положением человека, то деловое совещание позволяет указать на еще один
важнейший фактор делового взаимодействия, а именно фактор группы.

Совместная деятельность – это групповая деятельность. Для
нормального функционирования группы имеет значение оптимальное согласование
личных и групповых устремлений. Нельзя требовать от человека полного отказа от
своих индивидуальных желаний, но в тех случаях, когда встает вопрос о
существовании группы как целого, личные устремления должны быть подчинены
коллективным требованиям. Установлено, что сугубо индивидуальная стимуляция и
ответственность только за себя способствуют возникновению сильной
психологической напряженности, агрессивных реакций, деформации внутригрупповых
связей, что в итоге ведет к снижению эффективности деятельности. Оптимальное
взаимодействие участников группы, их стратегия и тактика совместных действий в
большей степени определяют успешность совместной деятельности, чем активность
каждого члена группы в отдельности.

В теории управления деловое совещание определяется как форма
организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом
посредством обмена мнениями. Это своеобразный форум по выработке ключевых
решений и способ координации активности людей и подразделений. Совещание –
средство управления, и, как любое средство достижения желаемого результата, оно
должно быть использовано надлежащим образом. Неудачное совещание может вызвать
материальные и психологические потери в результате принятия неадекватных
решений. Успех совещания зависит от тщательного планирования таких элементов,
как цели, состав участников, повестка дня и место проведения. Также
эффективность совещаний зависит от руководства ими. На всех этапах совещания
необходимо воздействовать на участников таким образом, чтобы они были включены
в обсуждение поставленных вопросов и стремились к их решению /29, с. 453/.

Еще один важный вопрос, имеющий непосредственное отношение к
анализу межличностного взаимодействия в деловой среде, является вопрос о
степени взаимосвязанности и взаимозависимости членов коллектива, или
целостности коллективного субъекта как условии совместной деятельности.

Эта целостность достигается за счет сближения мнений, оценок,
чувств и поступков членов группы, что может привести к сближению их интересов и
ценностных ориентаций, интеллектуальных и личностных особенностей, а в
результате – к уподоблению индивидов друг другу в той или иной степени. Условия
взаимодействия способствуют расширению информационного пространства, дают
возможность увидеть большее количество аспектов решаемой задачи и способов ее
решения, а итогом взаимодействия является своего рода унификация представлений
у участников деятельности.

В социальной психологии используются понятия совместимости и
сработанности членов группы.

Совместимость – это, прежде всего оптимальное сочетание свойств
участников взаимодействия, возможность группы в данном составе
взаимодействовать бесконфликтно и согласованно, что создает условия для
эффективной совместной деятельности.

Сработанность – это согласованность в работе между участниками
совместной деятельности.

Как совместимость, так и сработанность служат для обозначения
объективного соответствия свойств взаимодействующих людей по отношению к целям
их взаимодействия. Для сработанности ведущим является поведенческий компонент:
высокая результативность взаимодействия, удовлетворенность, прежде всего
успешностью работы и, как следствие, отношениями с партнером, низкие
эмоционально-энергетические затраты. Ведущий компонент совместимости –
эмоциональная удовлетворенность общением с партнерами, высокие
эмоционально-энергетические затраты. Таким образом, совместимость в большей
степени выявляет ориентацию на хорошие межличностные отношения, а сработанность
– нацеленность на результативность взаимодействия.

Феномен, противоположный совместимости, — несовместимость людей,
когда их потребности не находят удовлетворения во взаимодействии, действия и
поведение взаимоисключают друг друга. Этот процесс сопровождается субъективной
неудовлетворенностью партнеров и пространственно-временной обособленностью.
Психологическая несовместимость – неспособность в критических ситуациях понять
друг друга, несинхронность психомоторных реакций, различия во внимании,
мышлении и другие врожденные и приобретенные свойства личности, которые препятствуют
совместной деятельности /19, с. 243/.

Значит, для межличностного взаимодействия в деловой среде
характерны ориентация участников на статусно-ролевые позиции друг друга,
принципиальное значение групповой и организационной принадлежности партнеров
для осуществления коммуникации, рациональный подход к проблеме совместимости.
Межличностные отношения как бы конструируются, регулируются с помощью
выработанных норм и процедур и, в свою очередь, существенно влияют на характер
делового общения и эффективность выполняемой работы.

1.5 Влияние
особенностей личности руководителя на психологический климат в организации

Самым
общим образом социально-психологический климат можно определить как состояние
членов организации, обусловленное особенностями ее жизнедеятельности. Данное
состояние представляет собой своеобразный сплав эмоционального и интеллектуального
— установок, отношений, настроений, чувств, мнений членов организации. Все это
— элементы социально-психологического климата. Отметим также, что состояние
психики членов организации характеризуется различной степенью осознанности.

Необходимо
четко разграничивать элементы социально-психологического климата и факторы,
влияющие на него, можно сказать, что социально-психологический климат — это
отражение состояния отношений и общения между отдельными членами и структурными
подразделениями социальной организации в виде соответствующего настроения,
психоэмоционального состояния, уровней воззрений, что влияет на
результативность деятельности, дисциплину и другие показатели. Различают «здоровый»
и «нездоровый» социально-психологический климат. Здоровье организации
и ее климата определяется дуальной полезностью ее функций. В случае
возникновения дисфункций организация объективно становится опасной для
общества. Иначе говоря, процветающая, с точки зрения экономики, организация
может стать «нездоровой», если ее источники прибыли незаконны. В Приложении
Д показана общая структура социально- психологического климата.

Здоровый
социально-психологический климат тот, который основан на удовлетворенности
членов организации и функции которого не противоречат функциям государства и
общества /1, с. 57/.

Социально-психологический
климат во многом зависит от организации, общностей и условий, в которых они
функционируют. На состояние социально-психологического климата влияют:

1 Тип организации,
то есть является она государственной или коммерческой структурой; закрытым
(режимным) или открытым учреждением; научным или производственным коллективом;
благотворительной организацией или преступным сообществом.

2 Образ жизни
(сельский, городской и т. п.), а также качества жизни членов организации.

3
Условия: социальные (социально-политические, социально-экономические,
социально-культурные) и экологические. Их можно подразделить на микро- и
макроусловия, а также на нормальные, осложненные и экстремальные. Каждый из
видов условий в значительной степени определяет социально-психологический
климат организации. Одно дело, когда и социальная, и экологическая обстановка
нормальная. Однако при возникновении неблагоприятных условий
социально-психологический климат организации изменяется. Так, социальная
напряженность негативно влияет на состояние климата большинства организаций.

Закрытыми
(режимными) бывают и армейские, и научно коммерческие, и монастырского типа, и
медицинские (информационные), и учебные, и производственные организации,
учреждения, исполняющие уголовное наказание, и экипажи космических кораблей, и
составы специалистов, обслуживающих антарктические станции. Эти организации
выполняют различные задачи и функции, имеют неодинаковую степень физической и
информационной изоляции. На первый взгляд кажется, что между ними нет ничего
общего, но изоляционная деформация социальных отношений формирует своеобразные,
а нередко и типичные особенности социально-психологического климата закрытых
учреждений /30, с. 467/.

Социально-психологический
климат организации формируется за счет множества разнообразных воздействий,
которые можно условно разделить на факторы макро- и микросреды.

Под
макросредой понимается большое социальное пространство, широкое окружение, в
пределах которого находится и осуществляет свою жизнедеятельность тот или иной
трудовой коллектив. К макросреде относится также уровень развития материального
и духовного производствa,
культуры общества в целом. Наконец, макросреда характеризуется и определенным
общественным сознанием, отражающим данное общественное бытие во всей его
противоречивости.

Микросреда
учреждения — это «поле» повседневной деятельности людей, те
конкретные материальные и духовные условия, в которых они работают. Именно на
данном уровне те или иные воздействия макросреды обретают для каждой личности
свою определенность, связь с реалиями жизненной практики.

Известно,
что рациональная организация трудового процесса с учетом возможностей
человеческого организма, обеспечение нормальных условий работы и отдыха людей
позитивно воздействуют на психическое состояние каждого работника и коллектива в
целом. Другую, не менее важную группу факторов микросреды составляют
воздействия, представляющие собой связи, закрепленные в официальной структуре
подразделения. Понятие «структура» означает здесь определенную
совокупность устойчивых взаимосвязей между членами коллектива.

Известно,
что человек при выполнении своей работы, так или иначе, нередко выходит за
рамки сугубо служебного взаимодействия. Между членами трудового коллектива
кроме официальных связей устанавливаются и неофициальные контакты, возникающие
по разным причинам.

Устойчивые
взаимодействия между двумя и более лицами приводят к образованию неформальных
групп в пределах трудового коллектива. Деятельность таких групп может, как
способствовать, так и препятствовать достижению официальных целей коллектива.
Это зависит от групповых установок, ценностей, норм.

Работники
отдела, выполняющие одни и те же операции, ощущают психологическую близость,
потому что у них общие цели, интересы и проблемы. На этой основе возникает
чувство солидарности и последующее взаимодействие. Так, территориальное
разделение какого-либо большого отдела на подгруппы, обусловленное особенностями
труда, приводит к созданию более тесных неофициальных отношений в этих
подгруппах. Последние отличаются более высокой продуктивностью и меньшим
уровнем текучести по сравнению с большими по численности подразделениями./4, с.
98/

Характер
руководства, проявляющийся в том или ином стиле взаимоотношений между
непосредственным руководителем первичного трудового коллектива и остальными его
членами, также воздействует на социально-психологический климат. Исследования
показали, что рабочие, считавшие руководителей цеха одинаково внимательными к
их производственным и личным делам, были более довольны своей работой, чем те,
кто заявлял о невнимании к ним со стороны руководителей. Удовлетворенность трудом
выразили и работники, с которыми руководители часто ее советуются. Таким
образом, демократический стиль руководства способствует формированию
благоприятного социально-психологического климата. В Приложении Е
рассматриваются основные факторы, влияющие на социально-психологический климат.

Следующий
фактор, воздействующий на климат коллектива, обусловлен индивидуальными
психологическими особенностями его членов. Каждый человек уникален. Его
психологический склад представляет собой то или иное сочетание личностных
свойств, создающее своеобразие характера в целом. Сквозь призму особенностей
личности преломляются все влияния на нее со стороны внешней среды. Отношения
человека к данным влияниям, выражаемые в его личных мнениях и настроениях, в
поведении, есть не что иное, как индивидуальный «вклад» в
формирование климата коллектива.

Естественно,
когда речь идет о психике коллектива, то ее следует понимать как сумму
индивидуально-психологических особенностей каждого из его членов. Это новое
качественное образование. Итак, для формирования того или иного
социально-психологического климата коллектива имеют значение не столько
индивидуальные свойства его членов, сколько эффект их сочетания уровень
психологической совместимости.

Самым
кратким образом психологическую совместимость можно определить как способность
членов группы (коллектива) к совместной деятельности, основанную на их
оптимальном сочетании. Совместимость бывает обусловлена как сходством
каких-либо одних свойств членов группы, так и различием других. Это приводит к
взаимодополняемости людей в условиях совместной, деятельности, что позволяет
судить о целостности группы /4, с. 67/.

При
ослаблении элементов формального контроля возрастает регулирующая роль контроля
неформального, основанного на дисциплине.

 Состояние СПК является
показателем управляемости процессами в коллективах. Это во многом зависит от
активности руководителя, его творческого участия в делах коллектива.
Е.С.Кузьмин и А.Л.Свенцицкий предложили следующие характеристики руководителя,
непосредственно детерминирующие его отношение к подчиненным и психологическую
атмосферу в коллективе:

— качества личности
руководителя, в которых проявляется его отношение к подчиненным;

— авторитет его в глазах
членов коллектива;

-стиль руководства,
характеризующий особенности взаимодействия руководителя с подчиненными в разных
ситуациях управления. /81, с. 72/

В отечественной
литературе приводятся следующие особенности руководителя, положительно влияющие
на людей и климат коллектива:

— принципиальность
(единство слова и дела);

— ответственность по
отношению к людям и к делу;

— активность в
межличностных и межгрупповых отношениях;

— дисциплинированность;

— доброта, доступность,
отзывчивость.

Среди особенностей
отрицательно воздействующих на членов коллектива отмечаются:

— непоследовательность в
поведении;

— эгоизм (корыстолюбие);

— грубость;

— карьеризм;

— неуважение интересов
других./40, с. 101/

Нельзя говорить о
качествах личности руководителя вообще, в отрыве от конкретного содержания его
деятельности и ряда сопутствующих ей факторов. «Вопрос о проявлении и
формировании качеств личности руководителя в его деятельности, — пишет
А.Л.Журавлев, — должен рассматриваться в непосредственной связи с тем, что и
сама деятельность руководителя тоже существенно изменяется в результате
приобретения им новых качеств и изменения существующих» /33, с. 184/

Отсюда вытекает
возможность и необходимость определения в самом общем виде тех требований,
которым должен соответствовать руководитель. Эффективность его деятельности во
многом определяется его специальными знаниями и умениями. В основе их лежат организаторские
способности.

В отечественной
психологической литературе вопросы организаторских способностей рассматривались
в работах А.Г.Ковалева, В.Н.Мясищева. Наиболее крупный вклад в эту проблематику
был внесен коллективом, работающим под руководством Л.И.Уманского. Ими
изучались природные предпосылки организаторских способностей, структура качеств
и свойств личности организатора, специфические свойства и индивидуальные
различия личности способного организатора, динамическая структура личности с
точки зрения ее организаторских возможностей. Согласно исследованиям,
организаторские способности включают в себя следующие психологические свойства
личности /99, с. 92-96/:

— психологическая
избирательность;

практически-психологическая
направленность мышления;

психологический такт.

Л.И.Уманский
вышеперечисленные свойства рассматривает в единстве, используя термин «организаторское
чутье». Также он отмечает такое свойство, как эмоционально-волевую
воздейственность, которое включает в себя 1) общественную энергичность, как
способность заражать и заряжать своей энергией других; 2) требовательность;
3)критичность.

Кроме того, он выделяет
такое свойство личности, как склонность к организаторской деятельности,
потребность в ней, стеничность чувств при ее выполнении.

Л.И.Уманский отмечает,
что указанные свойства иерархизированы. В этой иерархии первенствует
организаторское чутье, на котором базируется эмоционально-волевая
воздейственность.

Ю.Н.Емельянов ввел
понятие «организаторского потенциала» как «системного качества, характеризующего
не только личность, но и параметры той социальной среды, в которой протекает
организаторская деятельность данной личности». /30, с.87/ Это «системное
качество» возникает на стыке между обществом, коллективом, индивидом и объектом
его деятельности.

В работах Л.Д. Кудряшовой
внимание привлечено к явлению целостности личности руководителя (наличию общих
способностей, не сводимых к сумме частных, специальных способностей и качеств).
/44/

Наиболее значимыми
качествами для формирования благоприятного СПК коллектива являются следующие
черты личности руководителя: объективность и справедливость, принципиальность и
доброжелательность, уравновешенность и оптимизм.

В.Г.Афанасьев называет
следующие управленческие функции:

выработка и принятие
управленческих решений;

организация;

регулирование и
коррегирование;

учет и контроль.

К этому перечню
добавляется еще одна функция – сбора и преобразования информации.

В отличие от специалистов
в области управления, психологи и социологи за основу классификации берут не
управленческий цикл, а всю структуру деятельности руководителя в трудовом
коллективе. /90, c.162/

Л.И.Уманский рассматривал
управленческую деятельность как конечное звено в системе управления людьми. Он
подчеркивал, что в первичных коллективах руководящая деятельность сливается с организаторской
деятельностью. Он выделил следующие функции:

— интеграция личностей
посредством ознакомления их с общей задачей, определения средств и условий
достижения целей, планирования, координации совместного труда, учета, контроля
и т.д.

-коммуникативная функция,
связанная с установлением горизонтальных коммуникаций внутри первичного
коллектива и внешних вертикальных коммуникаций – с вышестоящими организационными
подразделениями;

— обучение и воспитание.

Л.И.Уманский подчеркивает,
что в любой конкретной организаторской деятельности все указанные функции
проявляются в единстве и взаимообусловленности. Они выступают в разных
сочетаниях при преобладании то одной, то другой из этих функций.

Е.С.Кузьмин, И.П.Волков,
Ю.Н.Емельянов называют следующие функции: административную, стратегическую,
экспертно-консультативную, коммуникативно-регулирующую, функцию
представительства группы во внешней среде, дисциплинарную, воспитательную и
психотерапевтическую. /46, c.167/

А.Г.Ковалев рассматривает
функции целеполагания коллектива, планирования, согласования, стимулирования,
контроля и воспитания./38/

По мнению Л.С.Бляхмана,
содержание деятельности руководителя раскрывается в следующих его функциях:
целеполагающей, административно-организационной, экспертной,
дисциплинарно-стимулирующей, представительской, воспитательно-пропагандистской.

В отечественной
литературе можно встретить и другие перечни функций руководителя.

Среди наиболее значимых
умений руководителя выделяются следующие:

способность мыслить
широко, масштабно, системно, комплексно, видя одновременно развитие своей
организации на большую перспективу, не упуская сиюминутных дел и задач, быть
демократичным и коллегиальным, поощряя творческую инициативу своих подчиненных,
но одновременно и авторитарным с демагогами и лодырями, быть готовым к риску,
который базируется на взвешенном анализе возникающей проблемы, способным не
только полагаться на интуицию и практический опыт, но и на зрелый, научно
обоснованный расчет, быть добрым и деликатным, но одновременно требовательным,
масштабным с точки зрения социальных запросов людей. Что касается решения вновь
возникающих задач опираться на научный подход, передовой опыт, знать и изучать
не только специфику собственного производства, не только причины удач, но и
анализировать причины поражений./100/

Подводя
итог теоретической части можно сказать, что осознание человеком причин и закономерностей своего
поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям.
Понимание возможного многообразия способов управления, применение своих
лидерских и управленческих способностей, ясное и вместе с тем гибкое видение
проблем делает руководителя более свободным, а его деятельность более успешной.
Следовательно, лидерские и управленческие способности связаны с приемами, с
помощью которых руководитель побуждает сотрудников к творческому выполнению
возложенных на них обязанностей и контролирует результаты их работы. Тем самым
эти способности могут служить характеристикой качества деятельности руководителя,
его умению обеспечить эффективное управление, а также создавать и
воспроизводить в коллективе особую атмосферу, порождающую определенные нормы
взаимоотношений и поведения.

На основе теоретического анализа, можно сделать вывод, что наличие
определенных лидерских и управленческих способностей создают предпосылки к
формированию положительного социально-психологического климата в коллективе.

Проверим обоснованность
теоретических выводов в экспериментальной части нашей работы.

2. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ
ОСОБЕННОСТЕЙ МЕЖЛИЧНОСТНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В РУКОВОДЯЩЕМ СОСТАВЕ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1
Особенности взаимоотношений в коммерческой структуре.

Коммерческая деятельность
имеет свою специфику, как по своему характеру, так и по взаимодействию сотрудников.
Анализ научной литературы позволяет определить профессиональное общение
сотрудников как процесс социально-психологической регуляции совместной
деятельности сотрудников средствами коммуникативного и психологического
взаимодействия друг с другом.

Общение сотрудников
коммерческой структуры обладает своей спецификой. Его характеризуют:

— выраженность
субординационных отношений «власти-подчинения», приводящих в общении
к неравноправию, ассиметрии позиций начальника и подчиненного;

— повышенная регламентированность
и нормативная определенность задаваемой приказами формы общения сотрудников

— увеличенный диапазон,
разнообразие и неоднородность условий, ситуаций и задач общения от
доверительного общения во внерабочее время до строго официального при отдаче
распоряжений; высокая устойчивость и замкнутость круга общения, большая
интенсивность взаимодействия с одними и теми же лицами.

Взаимоотношения сотрудников
коммерческой структуры — это система реальных связей, возникающих и
развивающихся в процессе совместной деятельности и выражающихся в форме
непосредственного или опосредованного общения. В основе взаимоотношений лежат:

1 совместная деятельность сотрудников, направленная
на достижение одних целей

2 взаимовлияние сотрудников друг на
друга;

Ведущая роль в
организации коммерческой деятельности принадлежит руководителю компании -он же
и владелец. Структурными элементами взаимоотношений являются:
познавательные знания,
необходимые руководителю для того ,чтобы он мог определить свое отношение к подчиненным;
эмоционально-оценочные чувства и непосредственно эмоциональные переживания руководителя, являющиеся реакцией на действие того
или иного подчиненного; мотивационные элементы выполняют роль побудителей к
определенным реакциям в системе взаимодействия с подчиненными; исполнительные
элементы — навыки и умения общаться, осуществлять эффективное влияние на подчиненных.

Установлению деловых отношений
также способствует учет стилевых особенностей работы руководителя. Единоначалие
не исключает, когда нужно, коллективности в работе, использовании мнений и
советов своих подчиненных. В современных условиях, когда обязанности и
ответственность руководителей по управлению организацией резко возросли, им
часто будет не только трудно, но и невозможно одним справиться со всеми
вопросами управления. Это привело руководителя к расширению полномочий
заместителей, разумно сочетать принцип единоначалия с коллегиальностью,
использовать при принятии решений ценные идеи, предложения, которые могут быть
высказаны руководителями подразделений, равнго как и самими подчиненными.

Созданию психологически
благоприятного климата в коллективе способствует объективная оценка руководителями
мелких подразделений как своей работы и места в коллективе, так и коллег-подчиненных.
Это во многом зависит от умения руководителя и соответствующих начальников
своевременно увидеть недостатки в их работе, аргументированности и глубины
критических замечаний, прямоты и доброжелательности критики /2, с. 23/.

Барьером на пути
эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными могут выступать не
только трудности коммуникативного порядка, но и неадекватно выбранные средства
организации совместной деятельности.

Таковыми могут быть:

— неверно составленная
иерархия целей деятельности по выполнению задач;

— нерациональное
распределение функций между исполнителями;

— плохо организованный
контроль за достижением промежуточных целей;

— отсутствие гибкого реагирования
на изменение ситуации совместной деятельности путем выдвижения новых задач,
указания новых средств для их решения;

— несоответствия стиля управления
целям и содержанию совместной деятельности.

Культура взаимоотношений сотрудников
— это степень усвоения и реализации в их практическом поведении, повседневном
общении, политических, правовых, нравственных, эстетических и других требований
общества.

Процесс фоpмиpования
взаимоотношений в коммерческой среде происходит в соответствии с требованиями
общих принципов, получивших название кодексов. Основными из них являются: честность,
этичность, ответственность, внимание к клиенту, желание достигать результатов,
способность к работе в команде, высокое качество работы, эффективность

Уровень взаимоотношений
зависит во многом от сотрудников, которые, с одной стороны, являются
руководителями, а значит должны правильно организовывать взаимоотношения со
своими подчиненными, с другой стороны, подчиненными, а значит, должны правильно
строить свои взаимоотношения с начальниками-руководителями своих подразделений.

Соблюдение принципов во
взаимоотношениях сотрудников фоpмиpует принципиальность руководителя. Весь
коллектив, каждый отдельно взятый сотрудник, должен быть убеждён, что руководитель
организации, к тому же собственние бизнеса, наряду с личными интересами ставит
и общие интересы, интересы сотрудников. Если он справедлив, не допускает
послаблений в требованиях к отдельно взятым сотрудникам, ровен и равен в
общении с ними, исключает попытки лести, заискивания, подхалимства, то и
сотрудники чувствуют себя уверенно и надёжно в коллективе.

В основе регулирования
взаимоотношений в любом организованном коллективе лежат не только мораль,
нравственность, сложившиеся традиции и обычаи. В качестве pегулятоpа взаимоотношений
выступают также законы, уставы, кодексы организации, приказы руководителей.

2.2 Диагностический инструментарий и этапы исследования

Прохождение преддипломной практики на
базе одной из самых больших в городе коммерческих предприятий направлено на исследование
влияния управленческих и лидерских способностей руководящего состава на
социально-психологический климат коллектива. Очевидно, что отдельные
руководители имеют различные степени лидерских и управленческих способностей,
влияющие на умение руководить коллективом. Знание и умение правильно
выстраивать свою работу, влияет на атмосферу в коллективе, на выполнение
поставленных перед ним задач и взаимоотношений между людьми.

Основанными этапами исследования
являются:

—  
изучение
управленческих и лидерских способностей у руководящего состава;

—  
исследование стилей
управления руководящего состава;

—   исследование
социально-психологического климата в коммерческой организации;

—   проведение сравнительного анализа
полученных результатов исследования;

Изучив теоретический
материал, мы пришли к выводу, что на социально-психологический климат в
организации могут влиять лидерские и управленческие способности руководящего
состава. Руководитель, обладая определенным уровнем этих способностей, может
правильно выстроить свои взаимоотношения с подчиненными, направить деятельность
коллектива на достижение высокого уровня жизнедеятельности организации. Все это
может отразиться на уровне развития социально-психологического климата и на
взаимоотношениях между людьми, работающих в этой организации.

Исходя из этого, свое
исследование мы выстроили на таких методических разработках:

1 Методика «Способность к
лидерству» (автор Р.С. Немов).

Цель этой тестовой
методики заключается в выявлении лидерских качеств и степени их выраженности.

Степень выраженности
лидерства:

До 25 баллов – лидерство
выражено слабо;

26-35 баллов – средняя
выраженность лидерства;

36-40 баллов – лидерство
выражено в сильной степени;

Свыше 40 баллов –
склонность к диктату.

2 Методика «Эффективность
лидерства» (Автор Р.С. Немов).

Цель опросника — оценить
практическую деятельность в роли лидера с точки зрения ее потенциальной
эффективности.

Особенность этой методики
состоит в том, что если она используется для самооценки руководителя, то
возникает опасность искажения результатов вследствие субъективной установки
показать себя в лучшем свете или просто недостаточного осознания человеком
своих особенностей. Поэтому данный опросник рекомендуется вместе с руководителем
предлагать его подчиненным, а затем обобщать результаты.

Если испытуемый получит
от 30 до 40 баллов, то стиль его руководства (с учетом вышесказанного
замечания) считается высокоэффективным.

Если сумма баллов
оказалась в пределах от 11 до 29, то стиль руководства рассматривается как
средне неэффективный.

Если общая сумма баллов
оказалась 10 и меньше, то стиль руководства данного человека рассматривается
как малоэффективный и ему не рекомендуется быть руководителем коллектива.

3 Методика «Какой вы руководитель?»
(разработан П. Хэрси и Х. Бланшардом).

Цель данной методики –
выявить способность и наличие качеств присущих руководителю. Психологическое
содержание общей способности управленческой деятельности непосредственно
связано с признаками руководителя, к которым можно отнести следующие: умение
отличать главное от второстепенного; умение сконцентрировать силы на
решающем направлении; личная воля, ответственность и требовательность;
владение моделированием и оптимальная мобильность в выборе продуктивного
варианта действий; рациональная технологичность в управлении; умение
выйти за рамки непродуктивных стереотипов-блокираторов и других. Данные и
другие аспекты управленческой деятельности руководителя заложены и использованы
в содержании текста. Он апробирован, проверен на валидность и пригоден для
проведения самооценки руководителями основных управленческих способностей.

Шкала количественных оценок к методике «Какой вы руководитель?».

0-5 – больше специалист, чем руководитель;

6-10- слабый руководитель;

11-15-хороший организатор и исполнитель;

16-20- ярко выражены управленческие способности, хороший организатор,
направлен на карьерный рост.

4 Методика «Способны
ли вы стать руководителем?» направлен управленческую деятельность
руководителя. Он апробирован, проверен на валидность и пригоден для проведения
самооценки руководителями основных управленческих способностей.

5 Методика «Оценка стиля
управления» (Л.Д.Столяренко).

Цель – при помощи данной методики
определить, какой стиль управления использует каждый исследуемый в своей
работе.

В зависимости от полученных сумм
ответов степень выраженности будет различной: минимальной (0 – 7); средней (8 –
13); высокой (14 – 20).

Если оценки минимальны по всем трем
показателям, то стиль руководства считается неустойчивым и неопределенным. У
опытного руководителя наблюдается комбинация различных стилей управления. На
наш взгляд, более предпочтительным является сочетание авторитарного и
демократического стилей, когда руководитель применяет более гибкие методы
работы с людьми.

6 Методика выявления
коммуникативно-организаторских способностей.

Цель – выявить наличие определенных
коммуникативных и организаторских способностей у исследуемых.

Сопоставив ответы испытуемых с
дешифратором, указанном в тексте методики и подсчитав количество совпадений
отдельно по коммуникативным и организаторским склонностям, вычисляем оценочные
коэффициенты коммуникативных (Кк) и организаторских (Ко) склонностей.

7 Тестовая методика «Руководитель
глазами подчиненных».

Успех руководителя во
многом зависит от его умения построить правильные отношения с подчиненными.
Доверие к руководителю, признание его авторитета, хороший деловой контакт,
близость к людям обеспечивают хороший климат и дисциплину в организации.

Для индивидуальной
характеристики руководителя подчиненным были предложены 30 утверждений, которые
указывают на то, каким должен быть идеальный руководитель. Необходимо по шести
бальной шкале оценить своего руководителя, ставя ту оценку, которая на их
взгляд более всего подходит для руководителя (от 1 до 6 баллов), а также
ставить ту оценку, каким бы хотели видеть руководителя в идеале.

Каждый ответ оценивается
в один балл. Для руководителя интересен не только суммарный показатель, но и
показатели по каждому параметру. Чем выше итоговый показатель по шкале или по
любому компоненту, тем выше совместимость испытуемого с руководителем, тем
благоприятнее складываются их отношения с точки зрения испытуемого.

8 Тестовая
методика «Социально-психологическая самоаттестация группы как коллектива».

В основе этой методики
лежит специфический вид опроса, в котором участвуют все члены того или иного
подразделения. Каждому из них дается опросный лист, содержащий 75 суждений.
Номера суждений, имеющих отношение к исследуемому коллективу, обводятся в
опросном листе. Причем все опрашиваемые предупреждаются, что обводить суждения
можно лишь в том случае, когда зафиксированная в суждении форма поведения
соответствует всем или большинству членов коллектива.

Суждения характеризуют
наиболее важные поведения и отношения, которые должны присутствовать в
идеальном коллективе. В целом они задают эталон идеального коллектива, в
котором все участники проявляют сверхнормативную активность.

9 «Оценка
социально-психологического климата коллектива»
(Л.Столяренко).

Психологический климат –
серьезная характеристика коллектива. От психологического климата во многом
зависит состояние человека, его настроение. Для работников коммерческой
структуры, где интенсивность труда очень высока- это особенно важно, ибо его
настроение влияет на эффективность деятельности. Если у руководителя настроение
хорошее, то оно обязательно скажется на атмосфере взаимоотношений с
окружающими, на отношении к работникам отдала, на выполнение поставленных
задач. Психологический климат может быть благоприятным или неблагоприятным.
Каждый член коллектива ощущает это по-своему. Причем ощущения одного человека
могут существенно отличаться от ощущений другого.

Оценивается, как
проявляются свойства психологического климата в группе.

Оценки: 3 – свойство
проявляется в группе всегда; 2 – свойство проявляется в большинстве случаев; 1
– свойство проявляется нередко; 0 – проявляется в одинаковой степени и то, и
другое свойство.

2.3 Характеристика
выборки

В исследовании на наличие
лидерских и управленческих способностей принимали участие – оба владельца компании,
которые работают в должностях -генеральный директор и заместитель генерального
директора, руководители различных подразделений-отделов отвечающие за работу
функциональных подразделений, в возрасте от 25 до 50 лет, генеральный директор
– ГД; заместитель генерального директора — ЗГД; начальник отдела продаж-НОП;
начальник отдела закупа продукции-НОЗ; начальник складского хозяйства — НСХ;
помощник начальника складского хозяйства – ПНСХ; начальник склада филиала по
ул.Брянская –НФБ; супервайзеры — люди, руководящие работой подведомственных им
торговых агентов, работающих строго по определенным им брендам продукции
(дистрибуции): супервайзер молочного и йогуртного направления ( работа
преимущественно с компанией «Вимм Билль Дан» -ВБД; супервайзер направления-«детское
питание» ( преимущественно-«Агуша», «Фруто-няня»-СДП;
супервайзер направления «Mars» и «Билтимор» — СМБ; супервайзер продаж
замороженных полуфабрикатов и мороженного хладокомбинатов «Полюс» и
«Инмарко»-СЗП; супервайзер районных торговых агентов- СРТА..

Для исследования
социально-психологического климата были задействованы сотрудники различных
отделов – всего 30 человек – женщины и мужчины в возрасте от 23 до 55 лет, преимущественно
с высшим и находящимся в стадии получения высшего образования, по различным
профилям. Выборка сотрудников, в основном, состояла из людей, плотно,
непосредственно взаимодействующими с руководителями. В методе экспертных оценок
социально-психологического климата этой организации принимали участие три
человека в возрасте от 45 до 55 лет — генеральный директор; заместитель
генерального директора, начальник отдела реализации (продаж) продукции. Эти
люди были выбраны в силу того, что контролируют всю деятельность организации, и
тесно и интенсивно взаимодействуют с руководителями различных подразделений.

2.4 Обработка результатов
исследования

Первый блок исследования был
направлен на исследование у испытуемых наличия лидерских качеств.

Исследование лидерских качеств
проводилось по таким методикам, как «Способность к лидерству» (Р.С.
Немов), «Эффективность лидерства» (Р.С. Немов) и дало следующие
результаты.

Методика «Способность к
лидерству». Результаты исследования, по данной методике, обозначены на
рисунке 1 в Приложении Ж синим цветом. Выявилась такая степень выраженности
лидерства:

 до 25 баллов набрали четыре
человека (24 – начальник отдела продаж, начальник складского хозяйства — 25,
супервайзер направления продукции «Mars» и «Балтимор»
– 23, супервайзер районных торговых агентов — 25) – лидерство выражено слабо
(показано на таблице Ж1 Приложение Ж);

26-35 баллов набрали пять
испытуемых (начальник отдела закупа- 28, супервайзер направления «детское
питание» – 28, помощник начальника складского хозяйства – 36, начальник
филиала склада по ул.Брянская – 35, супервайзер направления «Вимм Билль
Данн» – 30, супервайзер направления замороженной продукции — 30) – средняя
выраженность лидерства (показано на таблице Ж1 Приложение Ж);

36-40 баллов набрали два
испытуемых (генеральный директор — 39, заместитель генерального директора — 40
– показано на таблице Ж1 Приложение Ж),

В целом у большинства
руководящего состава есть определенная выраженность лидерских качеств.

Склонность к диктату не
проявилась ни у кого.

Методика «Эффективность
лидерства» (Автор Р.С. Немов). Этот опросник, в отличие от предыдущего,
оценивает не лидерские качества человека, а его возможную практическую
деятельность в роли лидера с точки зрения ее потенциальной эффективности. На
рисунке 1 в Приложении Ж результаты обозначены розовым цветом. Учитывая
особенности этой методики, данный опросник проводился вместе подчиненным, а
затем результаты обобщались.

От 30 до 40 баллов
получили пять испытуемых (генеральный директор — 34, зам.генерального директора
— 38, помощник начальника складского хозяйства – 31, супервайзер направления «Вимм
Билль Данн» – 31, супервайзер направления замороженной продукции — 32 –
обозначено в таблице Ж1 Приложение Ж), стиль лидерства этих людей считается
высокоэффективным. Учитывая результаты тестовой методики «Способность к
лидерству», подтверждается наличие лидерских качеств у генерального
директора и заместителя генерального директора. У помощника начальника
складского хозяйства, начальника склада филиала по ул.Брянская, супервайзера
направления замороженной продукции, учитывая, что в предыдущие результаты по
количеству баллов были наиболее приближены к сильно выраженным лидерским
качествам, также можно говорить о наличии у них лидерских способностей.

От 11 до 29 баллов
получили (начальник отдела закупа – 25, начальник складского хозяйства – 20,
помощник начальника складского хозяйства – 31, супервайзер направления «Вимм
Билль Данн» – 29, супервайзер направления «детское питание» –
25, супервайзер районных торговых агентов – 29 – обозначено в таблице Ж1
Приложение Ж) — стиль руководства рассматривается как средне неэффективный.
Сравнивая с результатами предыдущего тестирования, также средне выражены
лидерские качества.

Если общая сумма баллов
оказалась 10 и меньше, то стиль руководства данного человека рассматривается
как малоэффективный и ему не рекомендуется быть руководителем коллектива. В эту
категорию попали, как и в исследовании по тестовой методике «Способность к
лидерству» – начальник отдела продаж – 10, супервайзер направления
продукции «Mars» и «Балтимор»–
9).

Обобщая результаты по
данному блоку – исследование наличия лидерских качеств у руководящего состава
можно сказать, что у большинства исследуемых эти качества присутствуют в определенной
степени.

Ряд исследований,
проведенных отечественными и зарубежными психологами показывают, что наличие
лидерских способностей еще не указывает на то, что человек, обладающий ими,
может их использовать, как и, наоборот – со средним уровнем выраженности
лидерских способностей, исследуемый проявляет себя в своей управленческой
деятельности лидером.

В Приложении Ж на рисунке
1, по результатам двух методик на выявление лидерских качеств, показано, что
наличие и проявление лидерских качеств наиболее ярко выражены у генерального
директора, заместителя ген.директора, супервайзера направления замороженной
продукции (следует отметить, что данный испытуемый больше 20 лет проработал на
руководящих должностях), помощник начальника складского хозяйства, начальника
филиала по ул.Брянская; слабо выраженные лидерские качества у супервайзер
направления продукции «Mars»
и «Балтимор» и начальника отдела продаж, остальные исследуемые
показали средний уровень выраженности лидерских качеств.

Второй блок исследования
был направлен на исследование способности управлять коллективом. Психологическое
содержание общей способности управленческой деятельности непосредственно
связано с признаками руководителя, к которым можно отнести следующие: умение
отличать главное от второстепенного; умение сконцентрировать силы на
решающем направлении; личная воля, ответственность и требовательность;
владение моделированием и оптимальная мобильность в выборе продуктивного
варианта действий; рациональная технологичность в управлении; умение
выйти за рамки непродуктивных стереотипов-блокираторов, которые зачастую ограничивают
продуктивное развитие организации.

Компетентный и опытный
руководитель не будет подменять свой персонал, но всегда окажет помощь своему
сотруднику в нестандартных ситуациях. Предъявляя высокую требовательность к
ним, руководитель оперативно осуществляет функциональный маневр кадрами.

Исследование способности к
руководству проводилось по таким методикам, как «Какой вы руководитель?»,
«Оценка стиля управления», «Способны ли вы стать руководителем?»
и дало следующие результаты:

Методика «Какой вы руководитель?»
(разработан П. Хэрси и Х. Бланшардом).

От 0 до 5 – два человека
(начальник филиала склада по ул. Брянская– 5; супервайзер направления продукции
«Mars» и «Балтимор» – 3) — по
складу больше специалисты, чем руководители. Если учитывать результат исследования
первого блока, то у супервайзера направления продукции «Mars» и «Балтимор» также
не были выявлены и лидерские качества. Про начальника филиала склада по ул.
Брянская работе можно сказать, что, возможно это связано со спецификой его
работы (с малым количеством людей,), проявив лидерские качества, он больше
специалист, чем руководитель.

От 6 до 10 – два человека
(начальник отдела продаж – 10; супервайзер направления «Вимм Билль Данн»
– 7) — нельзя сказать, что это сильные линейные руководители, но в
возглавляемом подразделении дела идут неплохо, следует больше прислушиваться к
мнению вышестоящих руководителей и к мнению коллектива, стремиться создать и
упрочить традиции в коллективе. Анализ предыдущих результатов тестирования
выявил у супервайзера направления «Вимм Билль Данн» наличие лидерских
качеств. Сравнивая эти результаты необходимо сказать о занятии данным
испытуемым спортом, наличием неоднократных побед на различного уровня
соревнованиях, чего нельзя сказать о начальнике отдела продаж, результаты
которого о наличии лидерских способностей оказались ниже среднего, т.е. слабо
выраженными, что не отражается на его функциональных обязанностях, учитывая
опыт работы в этой сфере деятельности (начинала работать в качестве торгового
агента).

От 11 до 15 – четыре
человека (начальник отдела закупа продукции– 12; начальник складского
хозяйства– 12; супервайзер направления » детское питание»– 11;
супервайзер направления замороженной продукции– 13) — относятся к типу
руководителя-организатора, умеют сконцентрировать силы на наиболее важных
проблемах: проблему эффективного подбора и расстановки кадров, проблему заказа
оптимального (реально выполняемого) объема продаваемой продукции, проблему
материально-технического снабжения. Сила их в том, что они никогда не идут на
поводу у текущих дел, отделяют главное от второстепенного, умеют, во что бы то
ни стало добиваться решения принципиальных проблем, не останавливаются перед
взысканиями. Эти руководители связаны с непосредственным руководством, под их
руководством находятся люди как обученные работе торгового представителя
прежде, , так и новички, проработавшие в компании менее года, и умение
правильно организовывать их повседневную жизнедеятельность и деятельность
организации в целом говорит об их эффективном руководстве и о выявленных у них
средних лидерских способностях.

От 16 до 20 – четыре
человека (генеральный директор– 16; заместитель генерального директора – 17;
помощник начальника складского хозяйства

– 17; супервайзер
районных торговых агентов – 18) — могут вывести из прорыва подразделение, но им
трудно работать в «текучке». Ищут острые ситуации, стремятся к
перестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру. Обладают
необходимыми управленческими способностями, имеют ярко выраженные лидерские
качества, выявленные в ходе предыдущего исследования.

На рисунке 2 в Приложении
К по данному исследованию показано, что 0-5 – больше специалист, чем
руководитель; 6-10- слабый руководитель; 11-15-хороший организатор и
исполнитель; 16-20- ярко выражены управленческие способности, хороший
организатор, направлен на карьерный рост, о чем и говорилось выше.

Методика на самооценку
«Способны ли вы стать руководителем?» отражена в Приложении К рисунке
2.

Из рисунка К 2 видно,
что: больше 40 очков набрали – генеральный директор – 45; заместитель
генерального директора – 41; помощник начальника складского хозяйства– 41;
супервайзер направления замороженной продукции– 43; супервайзер районных
торговых агентов – 43 — значит, у них есть задатки стать хорошими руководителями
с современным стилем поведения. Они верят в людей, их знания и добрые качества,
требовательны к себе и своим коллегам. Не терпят в своем коллективе лодырей, не
стараются завоевать дешевый авторитет. Для добросовестных подчиненных являются
не только начальником, но и хорошим товарищем, который в трудных ситуациях
сделает все возможное для оказания помощи словом и делом. Учитывая результаты
предыдущих исследований, подтверждается наличие у них лидерских и
управленческих способностей, что в целом и отражается на их взаимодействии с
подчиненными.

От 10 до 40 очков набрали
– начальник отдела продаж– 11; начальник отдела закупа продукции– 15; начальник
складского хозяйства– 15; супервайзер направления «Вимм Билль Данн»–
35; начальник филиала склада по ул. Брянская– 33; супервайзер направления »
детское питание»– 38 — руководят определенными объектами и работами, но
нередко сталкиваются с трудностями. Стараются быть для своих подчиненных
опекуном, но иногда могут выместить на них свое дурное настроение и гнев; оказывают
им помощь и дают разного рода советы, невзирая на то, есть ли в этом
необходимость. Также соответствуют анализу результатов предыдущих исследований,
где у них выявились средние лидерские качества.

Менее 10 очков набрал
супервайзер направления продукции «Mars» и «Балтимор»– 9 – у него мало шансов
достичь успеха в качестве руководителя. Разве только если хватит силы воли
пересмотреть многие взгляды и отказаться от укоренившихся привычек. Прежде
всего, нужно обрести веру в людей и самого себя. Анализ предыдущих результатов
исследования показал его как неэффективного лидера с низкими управленческими
способностями, неумеющего правильно организовать работу и взаимодействие с
людьми своего подразделения и с вышестоящим руководством.

Тестовая методика «Оценка стиля
управления» — рисунок 3 в Приложении Л.

Авторитарно-единоличный.
Минимальная (0-7) оценка выявилась у четырех человек: супервайзер направления
продукции «Mars» и «Балтимор»–
6; супервайзер направления «Вимм Билль Данн»– 3; начальник филиала
склада по ул. Брянская– 4; супервайзер направления » детское питание»–
4. Это проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых командных
навыках, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело до конца,
критиковать отстающих и неспособных подчиненных, что также в той или иной
степени было выявлено в результатах предыдущих методик.

Пассивно-попустительский.
Средняя (8-13) у двоих человек: начальника отдела продаж– 10; супервайзер
направления продукции «Mars»
и «Балтимор»– 9 — отражает стремление переложить свои обязанности на
заместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и
доверчивость, податливость к постороннему влиянию и страх перед необходимостью
самостоятельно принимать решения, чрезмерную мягкость к нарушителям, склонность
к уговариванию. Анализируя предыдущие исследования, эти исследуемые показали
также слабые лидерские качества и слабые управленческие способности.

Единолично-демократический.
Минимальная (0-7) у одного человека: начальник складского хозяйства – 7, что
свидетельствует о слабом стремлении быть ближе к подчиненным, сотрудничать и
выслушивать советы помощников, попытке направлять деятельность коллектива через
заместителей и актив, некоторой неуверенности в своих командно-организаторских
качествах. Это подтверждается анализом результатов его тестирования на
лидерские качества и способность к управленческой деятельности.

Средняя оценка (8-13) у
двоих человек: помощник начальника складского хозяйства– 11; супервайзера
направления замороженной продукции– 11 — раскрывает устойчивое стремление жить
интересами коллектива, проявлять заботу о подчиненных, оказывать доверие
заместителям и поощрять их инициативу, реагировать на критику и приказы,
сочетать поощрение и принуждение, использовать просьбы и прислушиваться к
предложениям подчиненных, развивать коллективное мнение – подтверждается
результатами их предыдущего тестирования, где у них были выявлены средне
выраженные лидерские качества и умение организовывать и управлять людьми.

Высокая оценка (14-20) у
троих человек: генерального директора – 17; заместителя генерального директора–
16; супервайзера районных торговых агентов – 16. Наличие этой оценки отражает
умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять
самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу
и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть
справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и
социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику,
предупреждать конфликты и создавать высоконравственную атмосферу в коллективе.
На протяжении всего исследования эти испытуемые показывают высокие лидерские и
управленческие способности, о чем говорят результаты тестирования.

Обобщая результаты
тестирования по второму блоку, направленному на исследование стилей управления
у руководящего состава, можно сказать, что основной состав руководства имеет
лидерские и управленческие способности, правильно организовывает свою работу с
подчиненными. В целом руководящий состав, связанный с непосредственным
взаимодействием со своими подчиненными выбрал единолично-демократический и
авторитарно-единоличный стиль управления, что также обосновывается
особенностями их профессиональной деятельности. Практически все руководители
отдельных подразделений и непосредственный руководитель организации правильно подбирают
стиль руководства используя при этом наличие своих лидерских качеств и
способности управлять людьми в зависимости от определенной обстановки и
ситуации.

 Третий блок – это исследование
основных организаторских и коммуникативных способностей.

 Тестовая методика КОС (коммуникативно-организаторских
способностей) присутствует на рисунке 4 Приложения М.

Исходя из выявленных в
ходе исследования результатов, оценка по уровню коммуникативных и
организаторских способностей колеблется от 2-5 баллов по параметрам оценок, как
видно из таблицы Н3 Приложения Н.

Рассматривая рисунок 4
Приложения М, просматривается следующая картина.

Высокий уровень
коммуникативных способностей у супервайзера районных торговых агентов; заместителя
генерального директора; начальника отдела продаж; начальника отдела закупа
продукции; супервайзера направления » детское питание»; супервайзера
направления продукции «Mars»
и «Балтимор»; супервайзера направления замороженной продукции–
говорит о том, что эти люди не теряются в незнакомой обстановке, быстро находят
новых друзей, постоянно стремятся расширить круг своих знакомых, помогают
друзьям и близким, проявляют инициативу в общении, с удовольствием принимают
участие в общественных мероприятиях, способны принять самостоятельное решение в
трудной ситуации. Все это они делают не по принуждению, а по внутреннему
устремлению.

Несколько заниженные
результаты по оценке коммуникативных способностей у генерального директора
(возможно из-за осторожности подчиненных вступать в более близкий с ним контакт,
так как принцип субординарных отношений прослеживается в данной организации
отчетливо); начальника складского хозяйства; помощника начальника складского
хозяйства.

В отличие от
коммуникативных способностей наиболее высокие показатели по организаторским
способностям проявились практически у всех, за исключением супервайзера
направления продукции «Mars»
и «Балтимор»

 (по показателям
лидерских и управленческих качеств этот испытуемый показал низкие результаты).

Делая вывод по третьему
блоку исследования на выявление коммуникативно-организаторских способностей
руководящего состава, можно сказать, что все обладают необходимыми качествами,
которые присущи личности руководителя. Уровень взаимоотношений зависит во
многом от начальников подразделений, которые, с одной стороны, являются
руководителями, а значит должны правильно организовывать взаимоотношения со
своими подчиненными, с другой стороны, подчиненными, а значит, должны правильно
строить свои взаимоотношения с начальниками. Как выявилось в ходе исследования,
коммуникативные и организаторские способности напрямую зависят от определенного
статусного положения сотрудника в коллективе, так как в контексте взаимодействия
друг с другом проявляется специфика их профессиональной деятельности, то есть
ранговые различия.

Четвертый блок –
исследование социально-психологического климата

Тестовая методика «Руководитель
глазами подчиненных». Результаты исследования наглядно отображены на рисунке
6 Приложения С.

Успех руководителя во
многом зависит от его умения построить правильные отношения с подчиненными.
Доверие к руководителю, признание его авторитета, хороший деловой контакт,
близость к людям обеспечивают хороший климат и дисциплину в организации.

При анализе результатов
тестирования «Руководитель глазами подчиненных», где оценку
генеральному директору, как их непосредственному начальнику, давали сами
подчиненные выявилось, что подчиненные высоко оценили его умение руководить,
регулировать взаимоотношения между людьми, умение разрешать возникающие
производственные конфликты, умение планировать свою работу, умение создавать
трудовую атмосферу показывая на это личном примере. Оценили его личностные
качества, которые особенно ценятся в любом коллективе – это умение держать
слово, требовательность не только к себе, но и к окружающим, уравновешенность в
любых ситуациях, находчивость и трудолюбие. Низкие параметры оценок получили
такие качества, которые говорят в пользу этого руководителя – это не
использование своего служебного положения в своих личных целях. Сравнивая
результаты оценок, данные коллективом своему руководителю, с самооценкой своей
руководящей деятельности самого генерального директора выявилось, что он
достаточно самокритичен и адекватен по отношению к самому себе.

В основе регулирования
взаимоотношений в любой организации лежат мораль, нравственность, сложившиеся
традиции и обычаи. В целом, подчиненные оценили своего руководителя,
максимально приблизив его к своему идеальному представлению о том, каким должен
быть, по их мнению, руководитель организации.

Тестовая методика «Самоаттестация
группы как коллектива».

В основе этой методики
лежит специфический вид опроса, в котором участвуют большинство сотрудников
этой организации. Суждения характеризуют наиболее важные поведения и отношения,
которые должны присутствовать в идеальном коллективе. В целом они задают эталон
идеального коллектива, в котором все участники проявляют сверхнормативную
активность. Оценка производится по таким шкалам, как: ответственность —
отношения членов группы к совместной работе, к целям и задачам, которые стоят
перед группой; коллективизм — стремление сообща решать все вопросы, сохраняя и
укрепляя группу как целое, препятствуя ее разрушению; сплоченность — единство
мнений членов группы по самым важным для нее вопросам, а также единство
действий в самых существенных жизненных ситуациях; контактность — взаимная
общительность, личные, эмоционально-непосредственные отношения между членами
группы; открытость — отношения членов группы к другим группам или к новым
участникам своей группы; организованность – способность к быстрому созданию и
изменению организационной структуры деловых взаимоотношений, необходимых для
эффективной групповой работы; информированность — доступность всем членам
группы наиболее важной информации о состоянии дел в ней и о каждом члене
группы.

О группе, результаты
исследования которой по методике представлены в таблице Р4 Приложения Р и
наглядно отражены на рисунке 5 Приложения П. можно сказать следующее, что общий
уровень ее развития как коллектива характеризуется величиной 3,5 балла –
средний.

Самая высокая оценка по
шкале информированность – 4,2, что говорит о и умении руководящего состава
организовывать деятельность своих сотрудников, доводить до них приказы и
инструкции вышестоящего руководства для быстрого выполнения поставленных перед
коллективом задач. Оценки по шкалам: ответственность – 3,3; коллективизм – 3,4;
контактность – 3; открытость – 3,5; организованность – 3,5 показывают хорошую
слаженность в этом коллективе. Созданию благоприятного психологического климата
в коллективе способствует объективная оценка руководителями как своей работы и
места в коллективе, так и сотрудников. Это во многом зависит от умения генерального
директора и начальников ключевых подразделений своевременно увидеть недостатки
в их работе, аргументированности и глубины критических замечаний, прямоты и
доброжелательности критики.

Обобщая результаты
исследования у руководящего состава лидерских и управленческих способностей,
указывает на то, что руководство умело использует свои качества для успешной
жизнедеятельности организации, руководствуясь не только приказами, зная, что их
подчиненные беспрекословно должны их исполнять, а учитывают человеческий
фактор, личностные особенности каждого подчиненного. Их умение и навыки в
организационной работе с людьми способствуют благоприятной атмосфере в
коллективе. Низкая оценка по шкале сплоченность – 2,9, поставленная группой,
говорит, прежде всего, о текучести кадров в данной организации. Из-за быстрых
перестановок и замен сотрудников, связанных с их уходами из организации люди не
успевают узнать друг друга, поэтому не достаточно сплоченны.

«Оценка
социально-психологического климата коллектива».

В таблице Т5 Приложения Т
показана обработка результатов исследования по этой методике. В колонке А
ведется подсчет положительных оценок, данных коллективом, а в колонке В –
отрицательных. По формуле данной в методической разработке подсчитаны баллы для
каждого участника исследования и средний балл оценки социально-психологического
климата.

Если средний балл более
25, значит, психологический климат благоприятен, о чем и говорят наши
результаты исследования, где оценка, данная коллективом – 25,4.

Оценки равной 0 и с отрицательным
значением не проявилось ни у кого.

Оценка менее 25 баллов
выявилась у 12 человек – это свидетельствует о неустойчиво благоприятном
климате, причем приближенная к нулю – у 4 человек.

Остальные оценки – выше
25 баллов, что указывает на то, что большинство членов исследуемой группы
оценили свой социально-психологический климат как благоприятный.

На рисунке 7 Приложения У
наглядно показаны результаты исследования.

Анализируя оценки
подчиненных о своем социально-психологическом климате в двух последних
тестированиях можно сказать, что он оценен положительно. Практически все
участники подчеркнули свою неудовлетворенность оплатой труда и частой сменой
руководителей (что является спецификой частного бизнеса).

Структурными элементами
взаимоотношений являются: познавательные знания, необходимые руководящему составу для того, чтобы они могли определить свое
отношение к подчиненным; эмоционально-оценочные чувства и непосредственно
эмоциональные переживания,
являющиеся реакцией на действие того или иного подчиненного; мотивационные
элементы выполняют роль побудителей к определенным поступкам в системе
взаимодействия с подчиненными; исполнительные элементы — навыки и умения общаться, осуществлять эффективное влияние на
подчиненных.

Установлению
деловых отношений также способствует учет стилевых особенностей работы начальников
отделов. Единоначалие не исключает, когда нужно, коллективности в работе, использовании
мнений и советов своих подчиненных. Осознание управленческим состав этой
организации причин и закономерностей своего поведения помогает радикально
изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного
многообразия способов управления, применение своих лидерских и управленческих
способностей, выявленных у большинства в ходе нашего исследования, ясное и
вместе с тем гибкое видение проблем делает руководителей более свободными, а их
деятельность более успешной. Следовательно, лидерские и управленческие
способности связаны с приемами, с помощью которых они побуждают сотрудников к
творческому выполнению возложенных на них обязанностей, и контролируют
результаты их работы. Тем самым эти способности могут служить характеристикой
качества деятельности руководителя и его заместителей, их умению обеспечить
эффективное управление, а также создавать и воспроизводить в коллективе особую
атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения.

Для правильности оценки
социально-психологического климата в данной организации, мы провели
исследование с вышестоящим руководством этой организации.

Метод экспертных оценок
проводился по такому же тесту. Он показал такие результаты:

Таблица 1 — Результаты
исследования руководящего состава предприятия

Участники	Свойство А, баллы	Свойство В, баллы	С, разница
Генеральный директор	38	2	36
Заместитель генерального директора	26	0	26
Начальник отдела продаж	32	1	31
Сумма			93
Средний балл			31

Средний балл по
оцениванию социально-психологического климата подчиняющегося подразделения
больше 25 баллов, значит климат оценен как благоприятный. На рисунке 8
Приложения Ф это отражено наглядно.

Метод экспертных оценок,
проведенный с «первыми лицами» организации подтверждает в данном
коллективе благоприятный социально-психологический климат, что способствует
достижению перед ним поставленных целей и задач, а также улучшает их
повседневную жизнедеятельность. Такая высокая оценка социально-психологического
климата показывает наличие у руководящего состава умения правильно
организовывать деятельность предприятия.

 Выводы исследования:

Экспериментальное
исследование по выявлению взаимосвязи лидерских и управленческих способностей и
социально-психологического климата на примере коммерческой организации позволило
получить следующие выводы.

В результате исследования
руководящего состава на базе коммерческой организации (руководители
подразделений в возрасте от 25 до 55 лет) были выделены три основные группы
руководителей, различающиеся по степени выявления у них наличия лидерских и
управленческих способностей.

Первая группа – в эту
категорию попали генеральный директор, заместитель генерального директора,
помощник начальника складского хозяйства, супервайзер направления замороженной
продукции, супервайзер направления » детское питание», супервайзер
районных торговых агентов. У них сильно выраженная степень лидерства и умение
высокоэффективно использовать это в своей управленческой деятельности. Обладают
хорошими задатками, чтобы эффективно влиять на окружающих, изменять их мнения,
соответствовать им, управлять ими. Во взаимоотношениях с людьми чувствуют себя
вполне уверенно. Чувствуют в себе потребность что-то делать для окружающих,
руководить ими, указывать им на ошибки, учить их, чтобы побуждать в них интерес
к внешнему миру. Тех, кто не разделяет их принципы, способны убеждать без
особых церемоний, и умеют это делать. Ищут острые ситуации, стремятся к
перестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру. Обладая
необходимыми управленческими способностями, они не всегда успешно адаптируются,
так как им мешает излишняя категоричность в оценках и суждениях, а также,
возможно, излишняя резкость в отношениях с вышестоящими руководителями.

Вторая группа – начальник
отдела закупа продукции, начальник складского хозяйства, супервайзер
направления «Вимм Билль Данн», начальник филиала склада по ул.
Брянская. Средняя выраженность лидерских качеств. Обладают некоторым влиянием
на других, способность влияния выражена умеренно. Относятся к типу
руководителя-организатора, умеют сконцентрировать силы на наиболее важных
проблемах. К ним причисляют проблему эффективного подбора и расстановки кадров,
проблему разработки и согласования оптимального (реально выполняемого) задания,
проблему материально-технического снабжения. Сила их в том, что они никогда не
идут на поводу у текущих дел, отделяют главное от второстепенного, умеют, во
что бы то ни стало добиваться решения принципиальных проблем, не
останавливаются перед взысканиями. Дела в возглавляемом отделе, как правило,
идут успешно.

Третья группа – начальник
отдела продаж, супервайзер направления продукции «Mars» и «Балтимор». Слабо выраженные
лидерские качества, неэффективность в управлении подчиненными. Особенно плохо
то, что в эту группу вошел руководитель отдела продаж, который непосредственно,
в силу своих служебных компетенций (а также на основании должностной инструкции
) обязан быть в достаточной мере убедительным, ведь ответственность за прибыль
компании в большой степени зависит от него. Испытуемые этой группы
малоубедительны даже тогда, когда абсолютно правы. Не любят ничего делать через
силу. Иногда бывают чрезмерно неуверены в себе и из-за этого не могут достичь
намеченного, в результате оказываются несправедливо обделенными. Следует больше
прислушиваться к мнению вышестоящих руководителей и к мнению коллектива, больше
внимания уделять кадровым и перспективным вопросам, шире использовать
коллективные формы принятия решений, стремиться создать и упрочить традиции в
коллективе, помогать налаживать корпоративный климат компании.

Первая и вторая группа в основном
использует авторитарно-демократический стиль управления. В силу специфики своей
работы умеют правильно использовать и остальные стили, в зависимости от
сложившихся ситуаций и от решения поставленных задач. Отражает умение
координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять
самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу
и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть
справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и
социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику,
предупреждать конфликты и создавать высоконравственную атмосферу в коллективе.

Третья группа использует смешение
попустительского и демократического стилей. Отражает стремление переложить свои
обязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми,
нетребовательность и доверчивость, податливость к постороннему влиянию и страх
перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерную мягкость к
нарушителям, склонность к уговариванию, указывает на степень склонности к
делегированию полномочий. В этом случае их действия не сориентированы ни на
выполнение задания, ни на поддержание хороших взаимоотношений с подчиненными.

Проводя анализ исследования
социально-психологического климата и уровня его развития можно сказать, что в
целом, общий уровень развития как коллектива характеризуется величиной 3,5
балла – средний. Анализ результатов по методике на выявление оценки
социально-психологического климата в данной организации показал наличие
благоприятного настроя. Соотнося полученные результаты исследования можно
проследить взаимосвязь выявленных стилей управления с психологическим климатом
в организации.

 Большинство участников оценили его
положительно. И только немногие из них оценили как неустойчиво благоприятный.
Практически все участники подчеркнули свою неудовлетворенность оплатой труда и
частой сменой руководителей (что является спецификой коммерческого предприятия,
важнейшей целью которого является увеличение материальной прибыли в денежном
эквиваленте).

Метод экспертных оценок, в котором
принимали участие владельцы бизнеса и начальник отдела продаж, также оценили
климат в данной организации как благоприятный.

Подводя итог нашей исследовательской
работе, можно сказать, что выявленные лидерские и управленческие показатели у
руководящего состава в контексте с преимущественно авторитарно-демократическим
стилем управления повлияли на положительную оценку социально-психологическому
климату в этой организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении необходимо
напомнить, что осознание человеком причин и закономерностей своего поведения
может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание
возможного многообразия способов управления, применение своих лидерских и
управленческих способностей, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делает
руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Следовательно,
лидерские и управленческие способности связаны с приемами, с помощью которых
руководитель побуждает сотрудников к творческому выполнению возложенных на них
обязанностей и контролирует результаты их работы. Тем самым эти способности
могут служить характеристикой качества деятельности руководителя, его умению
обеспечить эффективное управление, а также создавать и воспроизводить в
коллективе особую атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и
поведения.

Наличие обоснованных лидерских
и управленческих способностей создают предпосылки к формированию определенного
социально-психологического климата в коллективе. Одной из проблем психологии
управления являются лидерские и управленческие способности, стиль руководства и
их влияние на социально-психологический климат в коллективе.

При изучении психологической
литературы по данной теме, можно сделать вывод, что:

— от лидерских и управленческих
способностей руководителя зависит влияние на взаимоотношения в коллективе, на
умение руководить людьми, решать всевозможные конфликтные ситуации, правильно
планировать работу коллектива и решать поставленные перед ним задачи;

—
стиль руководства – характеристика
строго индивидуальная, его направленность определяется в основном тремя
параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной
ситуацией;

—
стиль руководства складывается по
большей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) в
требуемом направлении;

—
накоплен и обобщен большой опыт
разрешения психологических проблем, связанных с руководством. Желание и умение им
пользоваться – тоже зависит от управленческих способностей руководителя.

—
социально-психологический климат
представляет собой специфическое явление, которое слагается из особенностей
восприятия человека человеком, взаимно испытываемых чувств, оценок и мнений,
готовности к реагированию определенным образом на слова и поступки окружающих.
Он оказывает влияние на самочувствие членов коллектива; на выработку, принятие
осуществление совместных решений; на достижение эффективности совместной
деятельности.

В ходе исследования было
выявлено, что руководитель и его заместители, в основном, используют
авторитарно-демократический стиль управления. А так же, отвечая на главный
вопрос, поставленный перед нашей работой – определить наличие взаимосвязи стиля
управления руководителей и социально-психологического климата в коммерческой организации
доказано, что умение сочетать различные стили управления, умение
организовывать, заинтересовывать и вести за собой людей, присутствует у
основного числа руководящего состава, а в частности у генерального директора, о
чем свидетельствуют результаты теста «Руководитель глазами подчиненных»,
где его оценили как хорошего организатора и профессионала. Знание своей
профессии, осознание своей роли, желание передать свои знания своим подчиненным
является главным показателем. Но еще не со всеми подчиненными выстроены
правильные взаимоотношения. В этом опять видна особенность этой организации,
где коллектив непостоянен. Так как периодически идет смена кадров, уход
сотрудников в бюджетные организации или другие коммерческие. Но, используя
правильное сочетание своих управленческих способностей, в зависимости от
сложившейся ситуации и поставленной перед коллективом задачи помогает им
регулировать взаимодействиями в этом коллективе, что благоприятно влияет на
социально-психологический климат. Как отмечают сотрудники организации, у
основного руководящего состава есть все необходимые управленческие способности
для того, чтобы быть успешными руководителями. Надо только работать над собой,
прислушиваться к мнениям сотрудников. Ведь стиль руководства, проявление своих
лидерских и управленческих способностей и социально-психологический климат в
коллективе это неразделимые части одного целого. И если руководитель будет
сотрудничать со своими подчиненными, а не противостоять им, то и атмосфера в
коллективе будет доброжелательная, располагающая к совместной деятельности и
сотрудничеству. Учитывая все вышесказанное и оценку своего
социально-психологического климата подчиненными, можно сказать, что наличие управленческих
и лидерских способностей у руководящего состава повлияли на благоприятный
настрой этой организации.

Таким образом, нам удалось
доказать, что наша гипотеза о том, что стиль руководства и личностные качества
руководителя определяют психологический климат в коллективе, выдвинутая в
начале этой работы, подтвердилась.

РЕКОМЕНДАЦИИ для руководителей

Изучить всевозможные
стили руководства и стараться применять их в зависимости от конкретной
ситуации.

1
Стараться управлять людьми по их «положительным
отклонениям». Замечать любые позитивные детали и приветствовать их
публично.

2
Создавать атмосферу доверия,
показывать подчиненным, что вы верите в их способности и возможности.

3
Оценивать в первую очередь
обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.

4
Быть терпимым к инакомыслию и
индивидуальным особенностям подчиненных.

5
Не пренебрегать компромиссами,
уступками.

6
Стараться обращаться к своим
подчиненным, привлекайте их в принятии важных решений, учитывайте их мнение.

7
Овладевать техникой саморегуляции
(релаксация, аутотренинг, медитация-визуализация и другое), чтобы уметь
контролировать свои эмоции и трезво оценивать различные ситуации.

8
Соблюдать этику деловых отношений.

9
 Быть терпимым к чужому мнению,
уважать право на свою точку зрения.

10  
 Не вести «закулисные игры»,
то есть на месте разрешать непонятные вопросы, конфликты, по возможности не
привлекая третьих лиц.

11  
 Быть требовательным, в первую
очередь, к себе, а потом уже к остальным.

12  
 Активно интересоваться и
принимать участие в коллективных делах, «не стоять в сторонке».

13  
 Уважать право каждого на личную
жизнь. Не обсуждать личную жизнь сотрудников.

14  
 Предлагать свою поддержку, помощь
тем, кто нуждается в ней, делая это от чистого сердца.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ
СПИСОК

1  
Андреева Г.М. Социальная
психология. — М.: Изд-во МГУ,1980. – 250 с.

2  
Аникеева Н.П.
Психологический климат в коллективе. М.: Просвещение, 1989. 224с.

3  
Антонюк В.И.,
Золотова О.И., Моченов Г.А., Шорохова Е.В. Проблемы социально-психологического
климата в советской социальной психологии./Социально-психологический климат
коллектива. М., Наука. 1979. с. 5-25.

4  
Барабанщиков
А.В., Давыдов В.П., Утлик Э.П., Феденко Н.Ф. Военная педагогика и психология — М.:
Воениздат, 1986. – 240 с.

5  
Барабанщиков А.В.
Методика исследования проблем военной педагогики и психологии. — М.: ВПА, 1987.
— 160 с.

6  
Вайсман Р.С. Связь
межличностных отношений с групповой эффективностью деятельности — Наука, №4,
1974. – 80 с.

7  
Глоточкин А.Д.
Общественное мнение, групповое настроение, традиции в коллективе. — М.: ВПА,
1971. – 230 с.

8  
Головин С.Ю.
Словарь психолога – практика — Мн.: Харвест, 2003 г. – 976 с.

9  
Гришина Н.В.
Психология конфликта — СПб.: Издательство «Питер», 2000. – 464с., ил.

10
Гуревич А.Д. Социально-психологические
особенности коллектива. — М.: Наука, 1986. – 324 с.

11
Давыдов Г.А.
Социальная психология. – М.: ВПА, — 200 с.

12
Дьяченко М.И.
Психолого-педагогические основы деятельности руководителя. -М.: Воениздат, 1978
– 120 с.

13
Журавлев А.А. Стиль
в современной психологии управления — М.: Издание «Наука», 1996.- 340
с.

14
Зинченко В.П.,
Моргунов Е.Б. Человек развивающийся. Очерки российской психологии. — М.: Наука,
1994 – 400 с.

15
Карелин А. А.
Психологические тесты.. – М.: Гуманит. Изд. Центр «Владос», 2002. –
т.2 – 248 с.

16
Корчемный П.А.,
Лаптева Л.Г., Михайловский В.Г.. Психология и педагогика — М.: Изд-во «Совершенство»,
1998. – 296 с.

17
Кричевский Р.Л. «Если
вы – руководитель…» — М.: Дело, 1996. 260 с.

18
Кpичевский Р.Л.,
Дубовская Е.М. Психология малой гpуппы. — М:МГУ,1991. – 300 с.

19
Куницын В.Н., Казаринова
Н.В., Погольша В.М. Межличностное взаимодействие. – СПб.: «Питер»,
2001. – 544 с., ил.

20
Кузьмин Е.С., Свенцицкий
А.Л. Л.: Промышленная психология. /Под ред. Лениздат, 1976, 171 с.

21
Кудряшова Л.Д.
Каким быть руководителю. Л. 1986, с.164.

22
Кузьмин Е.С.
Основы социальной психологии. Л. 1967., с. 129.

23
Кузьмин Е.С.,
Волков И.Б., Емельянов Ю.Н. Руководитель и коллектив. Л.: Лениздат. 1974. с.
167.

24
Майерс Д. Социальная
психология. Интенсивный курс — СПБ.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2002. – 512 с.

25
Немов Р.С. Психология
– М.; гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2001. – 640 с.

26
Парыгин Б.Д.
Социально-психологический климат коллектива : пути и методы изучения. /Под ред.
Ядова В.А. Л., Изд-во «Наука» 1981. 192 с.

27
 Петpовский А.В.,
Шпалинский В.В. Социальная психология коллектива. М.: Просвещение, 1978. – 600
с.

28
Познанский Д.П.
Педагогические проблемы управления системой воспитания в полке. – М.: Наука,
1980. – 280 с.

29
Пугачев В.П.
Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. – М.: Аспект Пресс,
2003. – 285 с.

30
Пугачев В.П. Руководство
персоналом организации, — М.: Аспект –Пресс, 1999. – 470 с.

31
Пустовалов С.Б.
Настольная книга психолога – практика. – М.: Военный университет, 1996. – 560
с.

32
Розанова В.А.
Психология управления.– М.: ЗАО «Бизнес – школа» Интел-Синтез. –
2002. – 400с.

33
Ромашов О.В.,
Ромашова Л.О. Социология и психология управления. М.; Изд. «Экзамен»,
2002. – 512 с.

34
Сухов А.Н.,
Деркач А.А. Социальная психология. – М.: Издательский центр «Академия»,
2003. – 600 с.

35
Самыгин С.И.,
Столяренко Л.Д. Психология управления. – Ростов-на-Дону; Издательство «Феникс»,
1997. – 512 с.

36
Столяренко Л.Д.
Основы психологии — Ростов на Дону: Издательство «Феникс», 1997. –
460 с.

37
Тютченко А.М.
Морально-психологическое состояние сотрудников: оценка и пути формирования. –
М.: ГА ВС, 1994. – 120 с.

38
Управление
персоналом. Учебник для ВУЗов./Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., М:Банки и
биржи. ЮНИТИ. 1998. 423 с.

39
Урбанович А.А.
Психология управления – МН.: Харвест, 2001. – 640 с.

40
Утлик Э.П.
Психология дисциплины. — М.: ГАВС, 1992. – 400 с.

41
Феденко Н.Ф.,
Галицкий А.Н. Психологические аспекты преодоления конфликтов. — М.: ВПА, 1982.
– 136 с.

42
Хаханьян Г.Д.
Основы психологии. — М.: Госиздат, 1924. 289 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Психологическая структура
управленческих способностей

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Сравнительная характеристика трех
стилей управления

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный стиль
Деловые, краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции не принимаются в расчет. Позиция лидера – вне группы.	Дела в группе планируются заранее (во всем объеме). Определяются лишь непосредственные цели, дальние – неизвестны. Голос руководителя – решающий.
Демократический стиль
Распоряжения и запреты – с советами. Позиция лидера – внутри группы.	Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и собираются.
Либеральный стиль
Тон – конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция лидера – незаметно в стороне от группы.	Дела в группе идут сами собой. Лидер не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интервалов или исходят от нового лидера.

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Основные параметры трех стилей
управления

Параметры стилей управления	Виды стилей управления
Авторитарный	Демократический	Либеральный
1. Принятие решения и определения задач	Лично руководителем	С учетом предложений подчиненных	Одобрение и согласие с мнением подчиненных
2. Способ доведения решения	Приказ, категоричное требование	Совет, рекомендация, намек	Просьба, упрашивание
3. Степень регламентации действия	Высокая	Оптимальная	Низкая (максимальная свобода подчиненных)
4. Характер общения руководителя с подчиненными	Короткое, деловое, сухое	Более продолжительное, не только деловое, но и личностное	Может не вступать в общение, если подчиненные не обращаются к нему
5. Характер регуляции поведения и деятельности подчиненных	Делает упор на взыскания	Делает упор на поощрения	Воздерживается от регуляции поведения и деятельности подчиненных
6. Мнение руководителя о подчиненных	Категоричность, разделение на плохих и хороших, перевода из одной категории в другую практически не делает	Считает всех подчиненных изначально хорошими, гибкость в измерении оценок	Оценок подчиненным практически не дает
7. Отношение руководителя к инициативе подчиненных	Недоверчивое, негативное	Поощрение проявления инициативы	Переоценка возможностей инициативы подчиненных
8. Морально-психологический климат в организации.	Напряженный	Оптимальный	Крайне изменчив.
9. Показатели деятельности организации	Высокие количественные, средние качественные	Средние количественные, высокие качественные	Нестабильные показатели
10. Контроль руководителя за деятельностью подчиненных	Повышенный	Средний	Отсутствует

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Формы власти

Примеры различных форм власти
В общем виде	Управление в условиях рынка
Власть по должности	Административная власть	Управляющий. Начальник, руководитель по проекту и т.д.
Личная власть	Исполнительная власть	Мастер, специалист
Экономическая власть	Правовая	Финансовые работники, контролеры и т.д.
Экспертная власть	Бюрократия	Администрация и т.л.
Психологическая власть	Группы заинтересованных лиц	Рабочая группа, производственное собрание

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Рисунок 1 – График, отражающий выявленные лидерские качества

Таблица 1 — Результаты исследования

Тестовые методики	ГД	ЗГД	НОП	НОЗ	НСХ	ПНСХ	НФБ	ВБД	СДП	СМБ	СЗП	СРТА
Способность к лидерству	39	40	24	28	25	36	35	30	28	23	30	25
Эффективность лидерства	34	33	10	25	20	31	29	31	25	9	32	29 генеральный директор – ГД; заместитель генерального директора — ЗГД; начальник отдела продаж-НОП; начальник отдела закупа продукции-НОЗ; начальник складского хозяйства — НСХ; помощник начальника складского хозяйства – ПНСХ; начальник склада филиала по ул.Брянская –НФБ; супервайзер «Вимм Билль Дан» -ВБД; супервайзер «детское питание» -ДП; супервайзер направления «Mars» и «Билтимор» — СМБ; полуфабрикатов и мороженного-СЗП; супервайзер районных торговых агентов- СРТА. ПРИЛОЖЕНИЕ З Рисунок – 2 – График, отражающий выявленные способности к руководству Шкала количественных оценок к методике «Какой вы руководитель?». 0-5 – больше специалист, чем руководитель; 6-10- слабый руководитель; 11-15-хороший организатор и исполнитель; 16-20- ярко выражены управленческие способности, хороший организатор, направлен на карьерный рост. ПРИМЕЧАНИЕ: Генеральный директор – ГД; заместитель генерального директора — ЗГД; начальник отдела продаж-НОП; начальник отдела закупа продукции-НОЗ; начальник складского хозяйства — НСХ; помощник начальника складского хозяйства – ПНСХ; начальник склада филиала по ул.Брянская –НФБ; супервайзер «Вимм Билль Дан» -ВБД; супервайзер «детское питание» -ДП; супервайзер направления «Mars» и «Билтимор» — СМБ; полуфабрикатов и мороженного-СЗП; супервайзер районных торговых агентов- СРТА. ПРИЛОЖЕНИЕ И Рисунок – 3 – График по результатам выявленных стилей руководства В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности будет различной по шкале количественных оценок: минимальной (0 – 7); средней (8 – 13); высокой (14 – 20). ПРИМЕЧАНИЕ: Генеральный директор – ГД; заместитель генерального директора — ЗГД; начальник отдела продаж-НОП; начальник отдела закупа продукции-НОЗ; начальник складского хозяйства — НСХ; помощник начальника складского хозяйства – ПНСХ; начальник склада филиала по ул.Брянская –НФБ; супервайзер «Вимм Билль Дан» -ВБД; супервайзер «детское питание» -ДП; супервайзер направления «Mars» и «Билтимор» — СМБ; полуфабрикатов и мороженного-СЗП; супервайзер районных торговых агентов- СРТА. ПРИЛОЖЕНИЕ К Рисунок – 4 – График, отражающий результаты исследования коммуникативно-организаторских способностей ПРИМЕЧАНИЕ: Генеральный директор – ГД; заместитель генерального директора — ЗГД; начальник отдела продаж-НОП; начальник отдела закупа продукции-НОЗ; начальник складского хозяйства — НСХ; помощник начальника складского хозяйства – ПНСХ; начальник склада филиала по ул.Брянская –НФБ; супервайзер «Вимм Билль Дан» -ВБД; супервайзер «детское питание» -ДП; супервайзер направления «Mars» и «Билтимор» — СМБ; полуфабрикатов и мороженного-СЗП; супервайзер районных торговых агентов- СРТА. ПРИЛОЖЕНИЕ Л Таблица 3.1 — Шкала оценок коммуникативных и организаторских склонностей. Кк коммуникативные Ко организаторские Шкальная оценка по баллам 0.10-0.45 0.20-0.55 1 0.46-0.55 0.56-0.65 2 0.56-0.65 0.66-0.70 3 0.66-0.75 0.71-0.80 4 0.76-1.00 0.81-1.00 5 Таблица 3.2 — Подсчет результатов по вопроснику КОС Уч-ки иссл. Коммуникативные способности Результативные баллы Организаторские способности Результативные баллы 1 2 3 4 5 ГД Кк(+)=8/20=0,4 Кк(-)=7/20=0,35 Кк=0,4+0,35=0,75 4 Ко(+)=10/20=0,5 Ко(-)=2/20=0,1 Ко=0,5+0,1=0,6 2 ЗГД Кк(+)=7/20=0,35 Кк(-)=9/20=0,45 Кк=0,35+0,45=0,8 5 Ко(+)=6/20=0,3 Ко(-)=8/20=0,0,4 Ко=0,3+0,4=0,7 3 НОП Кк(+)=6/20=0,3 Кк(-)=10/20=0,5 Кк=0,3+0,5=0,8 5 Ко(+)=8/20=0,4 Ко(-)=4/20=0,2 Ко=0,4+0,2=0,6 2 НОЗ Кк(+)=9/20=0,45 Кк(-)=7/20=0,35 Кк=0,45+0,35=0,8 5 Ко(+)=7/20=0,35 Ко(-)=9/20=0,45 Ко=0,35+0,45=0,8 4 НСХ Кк(+)=5/20=0,25 Кк(-)=8/20=0,4 Кк=0,25+0,4=0,65 4 Ко(+)=7/20=0,35 Ко(-)=4/20=0,2 Ко=0,35+0,2=0,55 1 ПНСХ Кк(+)=6/20=0,3 Кк(-)=3/20=0,15 Кк=0,3+0,15=0,45 1 Ко(+)=10/20=0,5 Ко(-)=8/20=0,4 Ко=0,5+0,4=0,9 5 НФБ Кк(+)=8/20=0,4 Кк(-)=3/20=0,15 Кк=0,4+0,15=0,55 2 Ко(+)=10/20=0,5 Ко(-)=6/20=0,3 Ко=0,5+0,3=0,8 4 СВБД Кк(+)=7/20=0,35 Кк(-)=4/20=0,2 Кк=0,35+0,2=0,55 2 Ко(+)=8/20=0,4 Ко(-)=7/20=0,35 Ко=0,4+0,35=0,75 4 СДП Ко(+)=8/20=0,4 Ко(-)=7/20=0,35 Ко=0,4+0,35=0,75 4 Ко(+)=6/20=0,3 Ко(-)=8/20=0,0,4 Ко=0,3+0,4=0,7 3 СМБ Кк(+)=7/20=0,35 Кк(-)=9/20=0,45 Кк=0,35+0,45=0,8 5 Кк(+)=6/20=0,3 Кк(-)=3/20=0,15 Кк=0,3+0,15=0,45 1 СЗП Ко(+)=6/20=0,3 Ко(-)=8/20=0,0,4 Ко=0,3+0,4=0,7 3 Ко(+)=8/20=0,4 Ко(-)=7/20=0,35 Ко=0,4+0,35=0,75 4 СРТА Кк(+)=7/20=0,35 Кк(-)=9/20=0,45 Кк=0,35+0,45=0,8 5 Кк(+)=7/20=0,35 Кк(-)=4/20=0,2 Кк=0,35+0,2=0,55 2 ПРИЛОЖЕНИЕ М Рисунок – 5 – График, показывающий социально-психологическую аттестацию группы как коллектива ПРИЛОЖЕНИЕ Н Таблица 4 — К тестовой методике «Социально-психологическая самоаттестация группы как коллектива». Участники Виды отношений ответственность коллективизм сплоченность контактность открытость организованность информированность 1 3,8 5 3,3 1,9 1,5 3,3 3,9 2 3,3 3,3 1,4 5,2 1,9 3,7 5 3 2,8 4,2 4,7 5,1 4,1 2 2,7 4 0 3,3 3,1 3,9 1,7 1,4 5 5 2,8 5 2,9 2,2 2,8 4,3 4,8 6 3,5 3,3 3,1 1,3 3,7 5,3 5,5 7 5 2,3 2,7 2,1 5 4,5 4,1 8 3,9 3,3 3,1 1,5 3,3 3,3 5 9 3,3 3,3 1,4 1,6 5,1 5,1 3 10 5,2 0 1,8 3,3 3,1 3,8 3,6 11 4,4 4,1 2,1 2,3 5 2,2 3,8 12 1,7 3,3 3,3 0 3,9 1,8 3,3 13 3,1 1,9 1,5 1,9 3,7 3,3 3,4 14 2,7 2,2 2,9 4,1 4,7 2,3 0 15 2,2 4,9 2,5 4,3 4,8 5 5,4 16 2,1 4,3 2,5 2,9 5,1 2,8 5 17 4,3 2,2 2,9 5,2 0 4,4 4,2 18 5,5 3,8 3,3 3,9 1,8 3,8 3 19 3,2 3,9 3,3 5 5,2 1,4 3,2 20 1,9 3,3 3,8 3,8 5 3,3 1,9 21 2,9 2,6 2,1 4,2 4,8 0 5 22 2,7 2,1 2,3 2,3 0 4,2 23 3,6 3 5,4 3,3 3,3 5,2 5,1 24 3,3 3,8 5,2 1,9 1,9 5 5,1 25 3,8 3,7 3,3 1,2 1,5 1,9 5 26 4,2 2,8 2,2 2,9 4,4 4,6 4 27 4,1 2,5 2,9 5 2,9 5,1 4,4 28 4,4 4,4 5 2,8 2,2 5 4,9 29 3,3 3,1 1,9 1,5 3,7 3,8 3 30 1,6 3,6 3,3 3,2 1,9 1,2 5 Сумма 97 98,5 89,2 89,8 98 103 121,7 Сумма Средняя величина 3,3 3,4 2,9 3 3,5 3,5 4,2 23,8 Общий уровень развития 3,4 ПРИЛОЖЕНИЕ О К тестовой методике «Руководитель глазами подчиненных». Рисунок – 6-График, отображающий оценку, данную руководителю подчиненными Примечание — 1-Умение руководить людьми; 2-Успешность регулирования взаимоотношений в коллективе; 3-Умение планировать работу; 4-Умение создавать трудовую атмосферу; 5-Принципиальность в решении любых вопросов; 6-Юридическая компетентность; 7-Экономическая компетентность; 8-Умение держать слово; 9-Требовательность к себе; 10-Требовательность к другим; 11-Занятость решением своих личных проблем; 12-Использование своего личного положения для решения вопросов личного характера; 13-Сдержанность и уравновешенность; 14-Сообразительность и находчивость; 15-Принятие оптимальных решений; 16-Справедливость в распределении материальных средств; 17-Энергичность; 18-Трудолюбие; 19-Увлеченность работой; 20-Умение постоять за коллектив; 21-Пользуется авторитетом; 22-Умение ладить с людьми; 23-Авторитарность; 24-Способность унижать подчиненных; 25-Склонность к доброжелательной критике; 26-Признание ошибочности своих решений; 27-Дальновидность; 28-Личная порядочность; 29-Контроль исполнения своих распоряжений; 30-Дисциплинированность. ПРИЛОЖЕНИЕ П Таблица 5 — К тестовой методике «Оценка социально-психологического климата» Участники Свойство А Свойство В С 1 39 0 39 2 20 0 20 3 32 0 32 4 35 0 35 5 33 3 30 6 34 0 34 7 30 6 24 8 30 6 24 9 36 2 34 10 36 0 36 11 27 1 26 12 27 0 27 13 18 4 14 14 36 0 36 15 28 0 28 16 42 0 42 17 30 6 24 18 36 0 36 19 20 0 20 20 34 2 32 21 13 2 11 22 33 0 33 23 14 6 8 24 11 3 8 25 12 9 3 26 31 2 29 27 28 0 28 28 33 0 33 29 12 7 5 30 13 2 11 ∑ 762 Средний балл 25,4 ПРИЛОЖЕНИЕ Р Рисунок – 7 – График, показывающий оценку социально-психологического климата Если средний балл более 25, значит, психологический климат благоприятен, о чем и говорят наши результаты исследования, где оценка, данная коллективом – 25,4. Оценки равной 0 и с отрицательным значением не проявилось ни у кого. Оценка менее 25 баллов выявилась у 12 человек, причем приближенная к нулю – у 4 человек. Остальные оценки – выше 25 баллов, что указывает на то, что большинство членов исследуемой группы оценили свой социально-психологический климат как благоприятный. ПРИЛОЖЕНИЕ С Рисунок – 8 – График, отображающий экспертную оценку социально-психологического климата в исследуемой организации Таблица 6 Результаты исследования Участники Свойство А Свойство В С Генеральный директор 38 2 36 Зам.генерального директора 26 0 26 Начальник отдела продаж 32 1 31 Сумма 93 Средний балл 31 ПРИЛОЖЕНИЕ Т Таблица 7 Сводная таблица результатов исследования Метод/ люди Стиль управления Способность к лидерству Эффективность лидерства Какой вы руководитель Способны ли вы стать руководителем КОС ГД 17 дем 39 сил 34 выс 16 идеальн 4 2 ЗГД 16 дем 40 сил 33 выс 17 идеальн 41 5 3 НОП 10 либ 24 слабо 10 малоэф 10 11 5 2 НОЗ 11 либ 28 средне 25 средне 12 15 5 4 НСХ 7 дем 25 слабо 20 выс 12 15 4 1 ПНСХ 6 автор 36 сильно 31 среднеэф 17 идеальн 41 1 5 НФБ 3 автор 35 средне 29 среднеэф 7 35 2 4 СВБД 4 автор 30 средне 31 выс 5 33 2 4 СДП 7 автор 28 средне 25 средне 11 38 4 3 СМБ 9 либ 23 слабо 9 малоэф 3 9 5 1 СЗП 11 дем 30 средне 32 выс 13 43 3 4 СРТА 16 дем 25 слабо 29 выс 18 идеальн 43 5 2 ПРИЛОЖЕНИЕ У Рисунок – 8 – График, отражающий выявленные стили управления по степени выраженности. Похожие работы на — Взаимосвязь стилей руководства и психологического климата в коллективе

disserCat — электронная библиотека диссертаций работаем для вас с 2009 года

• Корзина пуста

Вход
|
Регистрация

Вы робот?

Мы заметили, что с вашего адреса поступает очень много запросов.

Подтвердите, что вы не робот

Аннотация: в статье изучаем проблемы влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе. Эффективное управление коллективом предполагает создание здоровой обстановки в коллективе с высокими результатами труда и находится в прямой зависимости от того, какой стиль управления выбран руководителем. Степень профессионализма руководителя определяется стилем его управленческой деятельности.
Ключевые слова: влияние, стиль руководства, психологический климат, коллектив

Взаимоотношения руководителя и подчиненных, психологический климат коллектива, а также результат  работы коллектива напрямую зависят от стиля управления, реализуемого руководителем. Проблемы стиля руководства и психологического климата рассмотрены многими исследователями, а проблеме влияния одного фактора на другой в исследовательской литературе уделено крайне мало внимания.

Проблемы психологического климата и стилей управления в своих работах рассматривали:  А.А. Реан [1], А.А. Бодалев [2], М.И. Битянова [3] К. Левин [4],и др.

Проблема влияния стиля руководства на межличностные отношения и  психологический климат в коллективе актуальна, так как мы сталкиваемся с ней каждый день, выполняя свои трудовые обязанности на рабочем месте.

Под стилем руководства мы понимаем совокупность конкретных способов и методов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей с коллективом. 

Под психологическим климатом мы понимаем совокупность социальных и психологических факторов, влияющих на жизнедеятельность коллектива, его продуктивность и характер межличностных связей

Большое значение стиля руководства определяется тем, что он выполняет одну из главных для руководителя функции —  совершенствование и организация эффективности деятельности всего коллектива.

Так же можно наблюдать значимость благоприятности психологического климата коллектива как показателя эффективности руководителя, от моральных качеств и адекватности стиля управления которого во многом зависит продуктивность деятельности этого коллектива.

Как известно, первоначально К. Левиным и его сотрудниками были выделены три стиля руководства: демократический, авторитарный, нейтральный стилей руководства на  авторитарный, демократический и  либеральный [Цит. по 4].

При авторитарном стиле руководитель решает все вопросы самостоятельно, не считая необходимым учитывать мнение и рекомендации коллектива. Соответственно, психологический климат при таком руководителе будет неблагоприятным, возможно даже будет иметь  негативный характер. 

Руководитель, выбирающий демократический стиль управления информирует сотрудников о состоянии дел в коллективе, также ему свойственно адекватно воспринимать критику подчиненных в свой адрес. Такой руководитель не проявляет своего превосходства над подчиненными — он воспринимается сотрудниками не как начальник, а как равноправный член коллектива. Эти качества способствуют поддержанию положительного психологического климата в коллективе. 

Либеральный стиль управления характеризуется принятием важных управленических решений руководителем ориентируясь на цели и интересы отдельных групп коллектива занимая при этом различные позиции сторон. Либеральный стиль заключается в коллективном принятии управленческих решений, при этом сам руководитель не имеет сильной воли, цели. Этот стиль руководства достаточно неустойчив.

Смешанный стиль предусматривает сочетание либерального, авторитарного и демократического стилей и могут преобладать в той или иной степени у  руководителя. Таким образом, руководителю необходимо владение разными стилями, гибкое их использование в зависимости от ситуации, чтобы сформировать свой индивидуальный стиль.[5]

С целью изучения влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе проведено исследование влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе, которое проходило в три этапа:

— На первом этапе (поисково-теоретический) изучалась, анализировалась и систематизировалась научная и методиче­ская литература по избранной проблеме.
— На втором этапе (опытно-экспериментальный) в коллективе проводились тестирования на определение стиля руководства и психологического климата при помощи методик  В.П. Захарова — А.Л. Журавлева и О.С. Михалюк — А.Ю. Шалыто) [6].
— Третий этап (теоретико-обобщающий) позволил систематизировать результаты теоретико-аналитической и опытно-экспериментальной работы и оформить материалы исследования.

Используя методику определения стиля руководства трудовым коллективом (В.П. Захарова и А.Л. Журавлева) мы получили результаты, представленные в виде диаграммы на рисунке 1. 

Как видно из рисунка 1, мы наблюдаем преобладание директивного стиля руководства (53%), который означает, что сотрудники рассматривает своего руководителя, как человека, ориентированного на собственное мнение и оценки. Характеристики такого руководителя — стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки, игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Таким образом, принимаем, что в нашей организации преобладает директивный стиль управления. Следующим шагом нашего исследования является определение психологического климата в педагогическом коллективе.

Для этого мы используем модифицированную экспресс-методику по изучению социально-психологического климата в первичном подразделении организации (О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто).

Данные представим графически в процентном соотношении на рисунке 2.

Таким образом, на рисунке 2, мы наблюдаем преобладание в целом благоприятного психологического климата (53%), 34% участников опроса оценили климат коллектива как благоприятный. 13% коллектива — совершенно не удовлетворены климатом в коллективе.

Деятельность руководителей по улучшению условий формирования психологического климата  может осуществляться по нескольким направлениям, в зависимости от отрицательно влияющих на коллектив факторов.

1. Улучшение условий труда. Условия труда не только формируют отношение к работе, но и объективно влияют на конечный результат работы. Улучшение условий  труда осуществляется по различным направлениям: улучшение оснащенности рабочих мест, рационализация режима труда и отдыха, подбор кадров, повышение квалификации работников, увеличение оплаты труда.

2. Контроль социально-психологических характеристик коллектива. Важным фактором благоприятного климата в коллективе может стать различие качеств личности по принципу взаимодополняемости. В этом случае результатом совместимости является взаимная симпатия участников коллектива друг к другу. Например, в смешанных по полу коллективах выше культура общения, а сочетание различных возрастных и образовательно-квалификационных групп создает предпосылки для сокращения сроков адаптации и благоприятного обмена опытом.

3. Совершенствование взаимоотношений в коллективе. Отношения в коллективе должны выстраиваться так, чтобы повседневное общение сотрудников способствовало постоянному поддержанию в коллективе оптимального положительного настроя. Для этого, прежде всего, нужно избегать ролевой неясности. Помимо должностных обязанностей каждый руководитель возлагает на подчиненного ожидания, связанные с его психологическими свойствами (ролевые ожидания), которые не всегда разъясняются и понятны. Люди инстинктивно опасаются неопределенности и непостоянства, они хотят знать, что от них ожидают, какие задачи они должны решать и какие роли играть.

Часто о взаимоотношениях в коллективе судят по степени конфликтности на определенном отрезке времени. Сами по себе конфликты при этом малозначимы, более того, без них невозможен рабочий процесс. Главное, чтобы конфликт был конструктивным: в результате его разрешения уходило все старое, мешающее развитию коллектива и росту людей как личностей. Конструктивный конфликт, прежде всего, выявляет скрытые противоречия, способствует снятию напряжения между участниками, их сплочению, обусловленному совместным разрешением проблемы.

4. Выбор руководителя оптимального стиля руководства. Очевидно, что стиль руководства следует выбирать, исходя из уровня развития коллектива и изначально существующих в нем отношений, традиций, ценностей, норм. Поэтому можно с полной уверенностью сказать, что не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Однако наибольший авторитет имеет руководитель, который умеет быть «жестким» в деле, но «мягким» в отношениях с людьми: он требователен и строг со своими подчиненными в рабочих ситуациях, но всегда стремится проявить понимание и заботу о них в личном плане. Именно о таких людях говорят: «Строг, но справедлив».

Разработано множество социально-психологических методов для создания благоприятного психологического климата в коллективе. К ним можно отнести:

1. Телесная психотерапия. Базируется на взаимосвязи между психическими и физическими процессами в организме (характеристики личности проявляются в позах, жестах, движениях). В организации телесная психотерапия может осуществляться в специальных комнатах психологической разгрузки, в которых возможна установка манекенов или дартса для высвобождения отрицательных эмоций).

2. Арт-терапия. Этот метод заключается в том, что внутреннее «я» человека отражается в зрительных образах каждый раз, когда он рисует, пишет картину, лепит скульптуру, не задумываясь о своих глубинном смысле «творений». Полученные в ходе работы с группой материалы позволяют выявить степень негативных чувств у сотрудников, помогают разрешить конфликты и наладить отношения.

3. Группы «тренинга умений». Относятся к поведенческому направлению в психологии. В основу подхода к работе положены обучающая модель, постановка целей, измерение и оценка поведения. Примером могут служить группы «тренинга уверенности в себе». Таким образом, такие тренинги полезны для сотрудников, так как обучают их умению планировать карьеру и принимать решения, развивают способность справляться с тревогами и стрессом и развивают навыки общения.

Существует также множество других методов и тренингов, направленных на создание благоприятного психологического климата. В настоящее время на некоторых предприятиях работают штатные специалисты-психологи. Они организуют психологические диагностики, тесты и тренинги, занимаются отбором персонала. Это, безусловно, благотворно влияет на социально-психологический климат и результаты совместной работы коллектива.

Программа психолого-пелагогической коррекции психологического климата в педагогическом коллективе, включает следующие направления:

—        актуализация и развитие профессионально важных качеств у педагогов (В.И. Долгова, В.К. Шаяхметова [7]);

—        формирование психологических защит у педагогов в стрессовых ситуациях (В.И. Долгова, О.А. Кондратьева [8]);

—        повышение коммуникативной компетентности педагогов, обучение навыкам конструктивного общения, в том числе в напряженных ситуациях (В.И. Долгова, Е.В. Мельник [9]);

—        формирование эмоциональной устойчивости педагогов (В.И. Долгова, Г.Ю. Гольева [10]).

Программа рассчитана на 10 занятий в количестве 20 часов. Содержание занятий по продолжительности варьировалось от 1 часа до 4 часов. Реализация программы предполагает групповую форму работы. 

Выводы:

Таким образом, при проведении исследования мы пронаблюдали, что нашем  коллективе преобладает директивный стиль руководства, но психологический климат характеризуется как в целом благоприятный.  Проведя исследование можно опровергнуть гипотезу, что при директивном стиле руководства наблюдается неблагоприятный психологический климат.

Гипотеза не подтвердилась ввиду того, что каждый сотрудник как личность индивидуален, и возможно, директивный стиль руководства не препятствует развитию их личности, а лишь стимулирует сотрудников качественно выполнять свои обязанности.

Эффективное руководство заключается в том, чтобы руководителю не  ограничивать себя жесткими рамками какого-то одного стиля: все стили укладываются в рамки общей теории управления, все они могут быть в той или иной ситуации полезны и даже необходимы, формируя благоприятный психологический климат в организации.

Ощутить себя единой командой, делающей одно дело, позволяют и просто регулярные выступления руководителя перед всем коллективом. При этом желательно, чтобы руководитель был харизматической личностью. Руководителю следует рассказывать о ближайших планах, о достижениях, о том, чего стратегически компания должна добиться, какие проблемы существуют в компании и как их решать вместе, что значит для компании тот или иной отдел. Это ведет к сплочению коллектива.

1. Реан А.А., Коломинский Я.Л. Социальная педагогическая психология. СПб., 1999. – 299 с.
2. Бодалев А.А. Личность и общение. М., 1995.
3. Битянова М.Р. Социальная психология. – СПб.: Питер, 2008. – 368 с.: ил.
4. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник – М.: «Юнити», 2001 г.
5. Кушнир И.В. Организационное поведение. 2009 // Институт экономики и права Ивана Кушнира. [Электронный ресурс]. Режим доступа : http://be5.biz/ekonomika/o002/index.htm [Дата обращения 25.02.2015]
6. Психологические тесты / под ред. А.А.Карелина: В 2 т. М.: Владос, 1999. Т.2  248 с.
7. Долгова В.И., Шаяхметова В. . Инвариантность профессионально важных качеств: монография – Челябинск: Изд-во РЕКПОЛ, 2009. —  314 с.
8. Долгова В.И., Кондратьева О.А. Психологическая защита: монография. – М.: Изд-во Перо, 2014. – 160 с.
9. Долгова В.И., Мельник Е.В. Эмпатия: монография. – М.: Изд-во Перо, 2014. – 185 с.
10. Долгова В.И., Гольева Г.Ю. Эмоциональная устойчивость личности: монография – М.: Изд-во Перо, 2014. — 196 с.

МИНИСТЕРСТВО
ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 ПЕНЗЕНСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Институт
Физической Культуры и спорта

Кафедра
«Философия и социальные коммуникации»

Направление подготовки
44.03.01.Педагогическое образование

Профиль подготовки: Физкультурное
образование

Курсовая работа

по дисциплине «Психология»

на тему «Изучение
влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе»

Выполнил студент:

Филиппов Е.А

Группы: 173 СПО31

Проверил: _______

    пр. доц.: Сидоров С.С.

Пенза, 2018 г.

Оглавление

Введение…………………………………………………………………………………3

Глава 1. Теоретические
аспекты исследования влияния психологического климата коллектива на
эмоциональное состояние преподавателей.

1.1.         
Понятие
психологического климата. Психологический климат в коллективе…………………………………………………………………..5

1.2.         
Психологическая
совместимость как важный фактор социально- психологического климата коллектива…………………………………..12

1.3.   Влияния
психологического климата коллектива на эмоциональное состояние преподавателей.
Профессиональная значимость………………….14

1.4. 
Стиль руководства. Роль руководителя в создании оптимального социально —
психологического климата в коллективе…………………………22

Глава 2. Организация и методы исследования

2.1.
Организация исследования

2.2 Методы исследования

Глава 3. Исследование влияния психологического климата на
эмоциональное состояние преподавателей

Заключение.…………………………………………………………………………23

Список
используемой литературы……………………………………………..25

Введение.

Образовательная
политика России, отражая общенациональные интересы в сфере образования и
предъявляя их мировому сообществу, учитывает вместе с тем общие тенденции
мирового развития, обуславливающие необходимость существенных изменений в
системе образования.

Исходя из этого, в
сфере образования приоритетным становится проблемы руководства педагогическим
коллективом, которая является неотъемлемой частью современного состояния
системы образования России.

В документе
«Концепция модернизации российского образования»  на период до 2010 года
важнейшей задачей является модернизация самой модели управления и руководства
системой образования. [44]

Ближайшая цель такой
модернизации — формирование оптимальной модели руководства, в которой будут
четко распределены и согласованы компетенция и полномочия, функции и
ответственность всех субъектов образовательной политики, прежде всего
образовательных учреждений.

Таким образом,
одним из ключевых условий модернизации системы управления образованием является
формирование оптимальной модели руководства педагогическими коллективами.
Учитывая, что основной целью управления в учреждениях образования является
создание условий для достижения целей общеобразовательных учреждений —
обучение, воспитание и разностороннее развитие каждого школьника, мы можем
констатировать, что качество учебно-воспитательного процесса, осуществляемого в
школах, напрямую зависит от качества формирования в них оптимальной модели
управления. [9]

В связи с этим
руководитель образовательного учреждения должен быть готов к работе в новой
обстановке. Методическая работа образовательных учреждений основывается на
разных принципах. Одним из которых является — принцип психологической
комфортности. Он предполагает создание в учреждении доброжелательной атмосферы,
ориентированной на реализацию идей гуманитарной педагогики.

Педагогический
коллектив — достаточно сложная социальная система, в которой сотрудничают люди
с самыми различными индивидуальными чертами, темпераментами, характерами. В
ходе работы неизбежно возникают сложные проблемы, а порой и конфликты, из
которых нужно уметь достойно выходить. Для решения этих задач руководителю
необходимо знать важнейшие принципы педагогической этики. Поведение
руководителя в системах отношений «руководитель — воспитатель», «руководитель —
педагогический коллектив», «педагог — родители» становится предметом особого
рассмотрения. [21]

Выбор правильного
варианта действия требует от руководителя не только знаний, но и мудрости и
педагогического такта. Источником этической подготовки педагога могут служить
материалы из жизни самого дошкольного учреждения, где существуют выработанные
кодексы профессиональной этики, в которых формулируются основные принципы
отношений участников педагогического процесса, правила профессионального
поведения педагога и в общении с самыми различными лицами и коллективами.

В благоприятных
морально-психологических условиях работы значительно легче заниматься
самообразованием, предвидеть возможные конфликты в коллективе, предотвращать
их, а в случае возникновения — гасить. Проявлять внимание к нуждам, бедам и
радостям своих коллег, поддерживать и культивировать полезные инициативы друг
друга, творческие проявления. Каждой личности должно быть присуще умение видеть
в людях их лучшие качества. Психологи отмечают, что в человеке гораздо легче
увидеть недостатки, чем достоинства. [30]

Современная
ситуация в Российском образовании требует от руководителей школьных учреждений
адекватной и своевременной реакции на внедрение инноваций, в том числе и на
повсеместное внедрение Федеральных государственных требований к структуре
дошкольного образования. Реализация данных требований возможна лишь на основе
ясного понимания целей, содержания, специфики методов и средств современного
образовательного процесса в ОУ. В этих условиях формирование профессиональной
готовности педагога к внедрению Федеральных государственных требований
становится особенно значимым в деятельности руководителя образовательного
учреждения по сохранению благоприятного психологического климата в
педагогическом коллективе. [26]

В «Концепции
духовно-нравственного воспитания российских школьников», разработанной в
соответствии с требованиями Закона «Об образовании» (ст. 7 «Федеральные
государственные образовательные стандарты», ст. 9 «Образовательные программы»),
а также Федеральным государственным образовательным стандартом общего
образования, подготовленным Российской академией образования сказано, что
важным условием педагогического управления является получение объективной
информации о реализации программ воспитания и социализации школьников. Результаты
освоения таких программ диагностируются в ходе мониторинговых исследований и в
таком качестве являются основанием для принятия управленческих решений. Такие
исследования позволяют получать информацию об уровне освоения самих программ и
обобщенные данные о моральной атмосфере в школьных коллективах[12]

В соответствии с
Приказом Министерства здравоохранения и социального развития Российской
Федерации (Mинздравсоцразвития России) от 26 августа 2010 г. N 761н г. Москва
«Об утверждении Единого квалификационного справочника должностей руководителей,
специалистов и служащих», раздел «Квалификационные характеристики должностей
работников образования» одной из функций руководителя образовательного
учреждения является создание условий для внедрения инноваций, обеспечение
формирования и реализации инициатив работников образовательного учреждения,
направленных на улучшение работы образовательного учреждения и повышение
качества образования, поддержание благоприятного морально-психологического
климата в коллективе. [45]

Исходя из этого,
перед руководством встает довольно много проблем, требующих решения Руководство
образовательным учреждением затрудняется тем, что для успешного управления
здесь необходимо знать не только теорию управления персоналом, но и специфические
аспекты, связанные с образовательной деятельностью педагога. Немало важным
аспектом для руководителя является создание необходимых условий для эффективной
работы в коллективе, установление благоприятного психологического климата,
который поможет в управлении учреждением. Отсюда возникает проблема
применения определенного стиля руководства педагогическим коллективом. [10] 
Но, к сожалению, эти вопросы мало освящены  в научной литературе. Из имеющихся
можно выделить лишь нескольких авторов: В.Ю.Дорошенко, В.Н.Лавриненко,
Н.Дерзкову, В.Ольшанского, Рип ван Хувейк, а так же зарубежных исследователей:
Курт Левин, Р.Стогдилл,  Г. Кунц, Р. Блейк и Дж. Моутон, Ф. Фидлер, П. Херси,
К. Бланшир, Т.Митчел и Р. Хаус и др. [2]

Цель данной
курсовой  работы — выявить наличие влияния психологического климата коллектива
на эмоциональное состояние преподавателей общеобразовательной  школы.

Объект:
исследования эмоционального состояния преподавателей в профессиональной
деятельности.

Предмет
исследования — влияние психологического климата .коллектива на эмоциональное
состояние преподавателей.

Гипотеза состоит в
том, что психологический климат коллектива оказывает существенное влияние на
эмоциональное состояние преподавателей.

Задачи дипломной
работы:

1.Охарактеризовать
понятие психологического климата в коллективе и дать характеристику
эмоциональным состояниям человека.

2.Провести  исследование
на выявление влияния психологического климата на эмоциональное состояние
преподавателей.

Методологической
основой исследования является последовательная реализация принципов
системности, развития.

Теоретическая
значимость исследования состоит в изучении влияния психологического климата на
эмоциональное состояние преподавателей.

Практическая
значимость работы заключается в использовании разработанных рекомендаций по
оптимизации социально-психологического климата в коллективах.

Глава 1.
Теоретические аспекты исследования влияния психологического климата коллектива
на эмоциональное состояние преподавателей.

1.1.Понятие
психологического климата. Психологический климат в коллективе.

В отечественной
социальной психологии термин «психологический климат» впервые
использовал Н.С. Мансуров, который изучал производственные коллективы.
Психологический климат формируется и корректируется в деятельности [29].

Одним из первых
раскрыл содержание СПК В.М. Шепель.

Психологический
климат, по его мнению — это эмоциональная окраска психологических связей членов
коллектива, возникающая на основе их симпатии, совпадения характеров,
интересов, склонностей.

Психологический
климат не постоянен, он видоизменяется во времени. Строительство
психологического климата – это важнейшее дело не только администрации, но и каждого
члена коллектива.

 Атмосфера в
педагогическом коллективе капризна и переменчива. В отличие от атмосферы,
климат коллектива представляет собою нечто более устойчивое, о нём можно
говорить как о характеристике коллектива.

 Социально –
психологический климат обычно определяется как психологический настрой в
коллективе или как устойчивый эмоциональный настрой – в нём соединяются
настроения членов коллектива, их переживания, волнения, отношения друг к другу
и окружающим событиям.

Если вспомнить о
том, что понятие «климат» (греческое «наклон») позаимствовано из географии и
метеорологии и означает «наклон земной поверхности к солнечным лучам», то можно
привести следующую аналогию: как климат влияет на том или ином участке земли
определяется углом наклона земной поверхности к солнечным лучам, так и
психологический климат в коллективе зависит от сложившейся в нём системы
отношений.

Психологический
климат выступает  пространством трудовой деятельности человека, активно влияя
на ее мотивы, устойчивость, эффективность. Значимость его приобретает особый
смысл в педагогической профессии, где эмоциональное состояние учителя выступает
не просто сопутствующим элементом трудовой деятельности, а включается в саму
профессию. Основные  моменты позитивного психологического климата
педагогического коллектива- это:

— Взаимоуважение.

-Высокая степень
удовлетворённости членов коллектива взаимоотношениями, условиями труда и стилем
руководства.

— Преобладание
позитивного настроя.

— Взаимопонимание
и авторитет руководителей и подчинённых.

— Степень участия
членов коллектива в управлении и самоуправлении.

— Сплочённость
вокруг целей деятельности, взаимопомощь и взаимовыручка.

— Сознательная
дисциплина и продуктивность работы.

Все эти
составляющие объединяются с высокой внутренней дисциплиной, принципиальностью и
ответственностью, требовательностью к себе и коллегам. [19]

Взаимосвязь между
эффективностью организации и ее социально-психологическим климатом — важная
задача для руководителя коллектива. Любой человек уже в силу своего присутствия
в социальной группе, а тем более участвуя в современном труде, оказывает
влияние на многие сферы жизни коллектива, в том числе на
социально-психологический климат.

Люди оказывают
положительное или отрицательное воздействие на самочувствие окружающих в
зависимости от их социально-психологических и индивидуально-психологических
свойств. К социально-психологическим свойствам личности, оказывающим
положительное влияние на формирование социально-психологического климата
относятся принципиальность, ответственность, дисциплинированность, активность в
межличностных и в межгрупповых отношениях, общительность, тактичность.
Отрицательное влияние на климат оказывают люди непоследовательные, эгоистичные,
бестактные и т.д. На самочувствие людей и через него на общий климат коллектива
оказывают влияние и особенности психических процессов (интеллектуальных,
эмоциональных, волевых), а также темперамент и характер членов коллектива. По
своему значению социально-психологический климат близок к понятию сплоченности
коллектива, под которым понимается степень эмоциональной приемлемости,
удовлетворенности отношениями между членами группы. Сплоченность коллектива
складывается на основе близости представлений работников по существенным
вопросам жизнедеятельности коллектива.

Руководитель
оказывает влияние практически на все факторы, определяющие
социально-психологический климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и
наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда
работников. Многое зависит от его стиля руководства.

Психологический
климат — качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде
совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих
продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в
группе. Психологический климат определяется как целостное состояние коллектива,
его эмоциональный настрой, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности и
характер межличностных отношений. [26].

Раскрыть
психологический климат можно, обозначив как минимум три ряда отношений:

.отношения между
членами коллектива по вертикали (руководство, восприятие руководителя
коллективом и, наоборот, степень участия в управлении, удовлетворенность
степенью);

.отношения между
членами коллектива по горизонтали (сплоченность коллектива, характер
межличностных отношений, типы и способы разрешения конфликтов);

.отношение к труду
(удовлетворенность трудом, эффективность деятельности коллектива и т.п.).

В области
отношений по горизонтали обычно выделяют исследования характера деловых
отношений между членами коллектива (требовательность, взаимопомощь,
соревнование, формы и способы организации совместной деятельности), а также
межличностных отношений (исследуется система положительных и отрицательных
эмоциональных связей, психологический статус каждого члена коллектива, система
оценок и самооценок членов группы).

Отношение к труду
исследуется на двух уровнях: как общая удовлетворенность трудом (характером
работы, условиями, заработной платы и т.д.) и как намерение продолжать работу
на данном предприятии.

Исследование
отношения к труду может быть успешным лишь при условии соотнесения объективных
показателей трудовой деятельности каждого работника и субъективных показателей
— собственно «отношения». Отношение к труду выражает меру удовлетворенности
человека, его деятельностью, а потому выступает в качестве важнейшей характеристики
психологического климата.

Морально-психологический
климат — это преобладающий в группе относительно устойчивый психологический
настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности.
Морально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива
друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на
основании индивидуальных, личностных ценностей, ориентаций. Понятие «ценностные
ориентации», широко применяемое в социальной психологии, выражает положительную
или отрицательную значимость для человека разнообразных предметов и явлений
окружающей его действительности. В ценностных ориентациях заключена внутренняя
основа отношений человека к различным ценностям материального, морального,
политического и духовного порядка [28].

Вполне естественно
предположить, что именно ценностные ориентации определяют состояние
морально-психологического климата в коллективе. Это вытекает из предложенного
выше определения коллектива, в основе которого лежит представление о
ценностно-ориентационном единстве его членов. Логика данной закономерности
состоит в том, что если достигнута достаточно высокая степень единства ценностных
ориентаций членов того или иного коллектива, то тем самым исключены условия для
формирования отрицательного морально-психологического климата [43, c.92].
Важнейшая особенность морально-психологического климата в том, что он дает
наиболее интегральную и динамичную характеристику психического состояния всех
проявлений жизни коллектива, так как аккумулирует в себе в конечном итоге
взаимодействие всех факторов и компонентов внутриколлективной жизни:
самочувствия и деятельности, руководства и лидерства, и др.

В первую очередь
на состоянии климата отражаются все достижения или, наоборот, просчеты
коллектива в целом и его руководства в частности. Любое действие руководителя
или члена коллектива, особенно действие отрицательного характера, прежде всего,
сказывается на состоянии морально-психологического климата, деформирует его. И
наоборот, каждое положительное управленческое решение, положительное
коллективное действие улучшает морально-психологический климат.
Морально-психологический климат — один не только из наиболее подвижных, но и из
наиболее значимых компонентов в структуре социально-психологических условий и
важнейших факторов всей жизнедеятельности трудового коллектива. Процесс
формирования личности всегда длителен, сложен, требует коллективных усилий. Морально-психологический
климат влияет на процесс реализации разнообразных отношений в коллективе,
которые, в конечном счете, приводят к тем или иным изменениям в психологическом
состоянии каждого его члена.Но, как указывает в своих работах профессор Б.Д. Парыгин,
морально-психологический климат коллектива — не простая сумма психических
состояний составляющих его индивидов. Общность — мощный фактор умножения,
значительного усилия психического настроя его членов. Через
морально-психологический климат опосредуется любая деятельность коллектива. При
этом преобладающий психический настрой той или иной группы людей определяет
собой не только меру включенности каждого индивида в деятельность, но и в
конечном итоге эффективность. Исходя из этого, морально-психологический климат
может быть фактором не только роста производительности труда, мобилизации
внутренних резервов трудового коллектива, но и усиления трудовой дисциплины.

В зависимости от
характера морально-психологического климата его воздействие на личность будет различным:
стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность
или, наоборот, действовать угнетающе, снижать активность и энергию, приводить к
производственным и нравственным потерям [47]. Эффект воздействия может быть
положительным или отрицательным, благоприятным или неблагоприятным, здоровым
или нездоровым.

О состоянии
климата можно узнать, прежде всего, по тем эмоциональным оценкам, которые дают
различным явлениям, происходящим в коллективе, его члены. А на уровне эмоций
всегда решается «нравится — не нравится», «приятно — неприятно», «доставляет
удовольствие — не доставляет удовольствия». На эмоциональном уровне именно
такие полярные определения значимы для человека.

По существу,
морально-психологический климат — интегральный показатель уровня развития
трудового коллектива [9, с.51]. Это закономерность находит отражение и в
содержании предложенных выше определений климата и коллектива, фундаментальной
основой которых служат ценностные ориентации составляющих его людей.

Достижение
определенного уровня единства именно в этой области — это одновременно и цель
на пути становления коллектива, и показатель состояния его
морально-психологического климата. Ясное понимание и принятие членами
коллектива его основных целей и задач, достаточная гибкость в выборе средств и
способов их достижения характеризуют высокий уровень развития коллектива. Эти
же показатели служат основой формирования положительного морально-психологического
климата.

Основная связь
между уровнем развития группы, коллектива и состоянием
морально-психологического климата заключается в том, что чем выше уровень
развития, тем выше, тем благоприятнее в нем морально-психологический климат.
Однако эта зависимость носит односторонний характер.

Высокий уровень
развития коллектива предполагает и в высшей степени благоприятный,
положительный морально-психологический климат, но и невысокий уровень развития
группы не обязательно сопровождается неблагоприятным морально-психологическим
климатом. Вполне благоприятный морально-психологический климат, например, в
функциональной группе может сложиться за счет определенного подбора людей,
симпатизирующих друг другу, людей с одинаковыми интересами, близкими
устремлениями и т.д. Но в таких группах, как правило, остаются в стороне
интересы производства, коллектива, общества. Единство таких групп достигается
не на деловой, не на принципиальной основе, а это четкий критерий весьма
невысокого уровня развития данного подразделения (группы) [16].

Положительный
морально-психологический климат не является продуктом спонтанного развития
группы, не может быть достигнут сам собой. Это награда за упорный,
целенаправленный и длительный труд всего коллектива, результат хорошо
спланированной и организованной деятельности.

Условия, в которых
происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их
совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда.
Можно провести аналогию с природно-климатическими условиями, в которых живет и
развивается растение. В одном климате оно может расцвести, в другом —
зачахнуть. То же самое можно сказать и о социально-психологическом климате: в
одних условиях люди чувствуют себя некомфортно, стремятся покинуть группу,
проводят в ней меньше времени, их личностный рост замедляется, в других группа
функционирует оптимально и ее члены получают возможность максимально полно
реализовать свой потенциал [10].

К условиям, в
которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, относят
санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный
режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного
рабочего места и т.д. Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в
группе, доминирующее в ней настроение [12, с.49]. Для обозначения психологического
состояния группы используются такие понятия как «социально-психологический
климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат организации»,
«микроклимат» и др.

Когда ведут речь о
социально-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее:

совокупность
социально-психологических характеристик группы;

преобладающий и
устойчивый психологический настрой коллектива;

характер
взаимоотношений в коллективе;

интегральная характеристика
состояния коллектива.

Благоприятный СПК характеризуют
оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и
комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные
симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно
мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в
развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Неблагоприятный
СПК характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и
конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или
произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание,
враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать
усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом,
неудовлетворенность и т.д.

Существуют
признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним
относят:

уровень текучести
кадров;

производительность
труда;

качество
продукции;

количество
прогулов и опозданий;

количество
претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;

выполнение работы
в срок или с опозданием;

аккуратность или
небрежность в обращении с оборудованием;

частота перерывов
в работе.

Руководитель может
целенаправленно регулировать характер отношений в группе и влиять на СПК [46].
Для этого необходимо знать закономерности его формирования и осуществлять
управленческую деятельность с учетом факторов, влияющих на СПК. Остановимся на
их характеристике более подробно.

Существует целый
ряд факторов, определяющих социально-психологический климат в коллективе. К ним
относятся:

Глобальная
макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных,
политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни
общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и
косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.

Локальная
макросреда , т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив.
Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых
противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании,
в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной,
профессиональный, этнический) и т.д. [31].

Физический
микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая
освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной
раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе.
Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические
условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом,
способствуя формированию благоприятного СПК.

Удовлетворенность
работой. Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то,
насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой,
соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать
творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают
удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального
стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом
работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста,
возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности
коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и
горизонтали и т.д. Привлекательность работы зависит от того, насколько ее
условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его
собственные интересы, удовлетворить потребности личности:

в хороших условиях
труда и достойном материальном вознаграждении;

в общении и дружеских
межличностных отношениях;

успехе,
достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью
влиять на поведение других;

творческой и
интересной работе, возможности профессионального и личностного развития,
реализации своего потенциала.

Характер
выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая
ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный
характер, эмоциональная насыщенность и т.д. — все это факторы, которые косвенно
могут негативно сказаться на СПК в рабочем коллективе.

Организация
совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения
полномочий, наличие единой цели влияет на СПК. Взаимозависимость задач,
нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника
его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников
совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать
источником конфликтов [22].

1.2.Психологическая
совместимость как важный фактор социально- психологического климата коллектива.

 Под
психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности,
в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств
участников. Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством
характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга
легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства
безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку. В основе
психологической совместимости может лежать и различие характеристик по принципу
взаимодополняемости. В таком случае говорят, что люди подходят друг другу «как
ключ к замку». Условием и результатом совместимости является межличностная
симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное
общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций [37,
c.104].

На степень
психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным
является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим
параметрам:

Выделяют три
уровня совместимости: психофизиологический, психологический и
социально-психологический:

Психофизиологический
уровень совместимости имеет в своей основе оптимальное сочетание особенностей
системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и свойств темперамента.
Этот уровень совместимости приобретает особое значение при организации
совместной деятельности. Холерик и флегматик будут выполнять задание в разном
темпе, что может повлечь за собой сбои в работе и напряженность в отношениях
между рабочими.

Психологический
уровень предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения.

Социально-психологический
уровень совместимости основан на согласованности социальных ролей, социальных
установок, ценностных ориентации, интересов. Двум субъектам, стремящимся к
доминированию, будет сложно организовать совместную деятельность. Совместимости
будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и
импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и
уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют
критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по
взаимодействию.

Сработанность —
это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную
успешность совместной деятельности при минимальных затратах [45].

Характер
коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной
и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную
почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и
закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным
информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная
компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту
напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам.
Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами
конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для
удовлетворительной коммуникации в организации.

1.3. Влияния
психологического климата коллектива на эмоциональное состояние преподавателей.
Профессиональная значимость.

Особенности
педагогического коллектива заключается в том, что его психологическая
атмосфера, межличностные отношения, стиль управления проектируются и влияет на
профессиональную деятельность педагога и детского коллектива.

 Коллектив
остается для учителя важнейшим фактором, определяющим его профессиональную
форму.

 Наличие высокой
значимости и компетентности, уважения профессионального уровня требует от
психологического климата одобрения творческой активности учительства.

Направленность
педагогического коллектива на творчество и профессиональную мобильность,
очевидно, находит более яркое отражение в психологическом пространстве при
наличии целого ряда условий. Ведущим  является место, где выдвигается такое
мнение, как наличие профессиональной свободы.

Эта позиция, по
мнению современного учительства, обеспечивается изменением организационной
культуры школьных организаций. Больше всего здесь ценят демократизм, отсутствие
постоянного давления и опеки со стороны администрации.

Вторым важным
условием повышения профессиональной значимости учителя является его право
свободно выражать свое мнение, право на то, что его мнение будет услышано,
понято, а не осуждено и высмеяно.

Наличие подобной
психологической ситуации создавало бы, как считают учителя, более благоприятные
условия для проявления личной профессиональной оригинальности учителя, влияло
бы на появление авторитетов, выросших в собственном коллективе. Рождение
талантливых преподавателей, которые становятся прекрасными профессионалами,
учителя оценивают как важный результат широкого комплекса всей организационной
и управленческой культуры школы и дают этому явлению достаточно высокую оценку.
Яркие личности коллег становятся притягательной и организующей силой,
повышающей профессиональный потенциал коллектива в целом и стимулирующей труд
его отдельных представителей. . [37]

А так же климат
называют благоприятным, если все члены коллектива готовы к работе, проявляют
творчество и достигают высокого качества, работая без контроля и неся
ответственность за дело. Если в коллективе каждый защищён, чувствует
причастность ко всему происходящему и активно вступает в общение. Руководитель
в таком случае не является источником угрозы, отношение к нему устанавливается
как к члену коллектива, за ним признаётся право принятия значимых для
коллектива решений.

Каждый практик,
имеющий дело с группами людей, знает, что удачная шутка может изменить
настроение всех присутствующих; появившиеся в комнате цветы, зазвучавшая
музыка, чаще всего внесут изменения в  общий настрой, даже новая
мебель, завезённая в школу, может повлиять на состояние людей. Что в данном
случае претерпевает изменения?

Создавая
благоприятную психологическую атмосферу, воспроизводя её снова и снова,
администратор обеспечивает все предпосылки для того, чтобы сиюминутная система
отношений в педагогическом коллективе приобрела характер постоянства. Итак,
психологический климат —  межличностные отношения, типичные для
трудового или учебного коллектива, которые определяют его основное
настроение. [46] 

Для поддержания
такого состояния в коллективе общеобразовательного учреждения необходима работа 
психолога. Эффективность этой деятельности во многом зависит дальнейшая
успешная реализация профессионального жизненного пути выпускников учебных
заведений. Кроме того, от успешной педагогической работы зависит личностный
профессиональный рост самих педагогов, продвижение их по служебной лестнице. А
для успешной педагогической работы необходима не только профессиональная
компетентность, знание психологии учащихся, но и хорошее здоровье педагога в
широком смысле этого слова, как физическое, так и психологическое здоровье,
которое, в свою очередь, зависит от психологического климата в коллективе
педагогов, от психологической атмосферы в семье педагога и других факторов.
Эмоциональное состояние педагога влияет и на эмоциональное состояние учеников,
поэтому важно, чтобы педагог находился в благоприятном эмоциональном состоянии.

А так же климат
педагогического коллектива зависит ещё и от таких обстоятельств: стиля
руководства администрации школы, условий труда, социально-психологической
совместимости учителей — членов коллектива; социально-психологических
установок, реализуемых учителем, администрацией школы. Благоприятный климат
предполагает наличие в коллективе радости труда, оптимизма, радости общения,
доверия, чувства локтя, чувства защищенности, бодрости. Педагогический
коллектив, который объединен не только общей целью, но и узами дружбы,
взаимного уважения и симпатий, становится могущественным воспитателем детского
коллектива.

Насколько
дружелюбна будет атмосфера, каков психологический климат в коллективе,
насколько будет уважительная позиция и поступки руководства и коллег – от этого
и будет зависеть время успешной работы коллектива, его  движения к поставленным
целям. Климат в учебном заведении оказывает огромное влияние на успехи и неуспехи
каждого педагога, и  влияет на  жизнь,  взгляды и деятельность ученика. [45]  Психологический
климат, по  мнению специалистов – это эмоциональная окраска психологических
связей членов коллектива, возникающая на основе их близости, симпатии,
совпадение характеров, интересов, склонностей. [28]

Есть еще
определение данного понятия. Под благоприятным психологическим климатом
понимают эмоционально-психологическое настроение коллектива, в котором на
эмоциональном уровне отражаются и личные, и деловые взаимоотношения его членов,
определяющиеся их ценностными ориентациями, моральными нормами и общими
интересами. Он создается и в процессе общения в коллективе. При этом ранее
скрытые содержательные ситуации взаимодействия между людьми (соревнование или
скрытое соперничество, общительная сплоченность или круговая порука, давление
или сознательная дисциплина) становятся особенно заметными. [16] 

Большую часть дня
все мы проводим на работе, а преподаватели даже дома посвящают ей немало
времени. Но работа всё больше становится сегодня не только условием и
показателем жизненных достижений, но и фактором, сохраняющим или нарушающим
психоэмоциональную гармонию, устойчивость личности. С сожалением приходится
констатировать, что удовлетворённость педагогов своей профессиональной
деятельностью в нашей стране оставляет желать лучшего. Большую тревогу вызывает
равнодушие к их профессионально-личностным проблемам со стороны руководителей
школ: некоторые директора просто не видят, что такие проблемы существуют. Это
печально и опасно, ибо порождает профессиональную, а затем и социальную апатию.
По мнению учителей, они далеко не всегда могут рассчитывать на взаимопонимание,
высокий профессионально-этический уровень управленческой культуры руководителей
своих школ, на их готовность создавать приемлемые социально-психологические и
удовлетворительные организационные условия для успешного труда учителя.

Интерес к работе,
степень включённости в неё и благополучное эмоциональное состояние во многом
определяется общей организацией труда, используемыми руководителем методами
управления, характером влияния на педагогический коллектив, словом — стилем
руководства [8].

В толковом словаре
удовлетворение трактуется как чувство, которое испытывает тот, чьи желания,
стремления удовлетворены (исполнены, осуществлены). Удовлетворённость трудом —
это состояние сбалансированности требований, запросов, ожиданий, предъявляемых
работником к содержанию, характеру и условиям труда, и возможностей реализовать
эти запросы. Отсюда и две группы факторов, влияющих на удовлетворённость
трудом: объективные условия профессиональной деятельности и факторы
субъективного порядка, выражающиеся в уровне притязаний, требований, ожиданий
по отношению к этим условиям. Профессиональная деятельность как средство
самоутверждения — базовая потребность личности. Следовательно, оптимальны такие
условия, которые обеспечивают человеку хотя бы частичное удовлетворение его
базовых потребностей. Не претендуя на полноту изложения признанной в науке
классификации потребностей и основных мотивов трудовой деятельности, обратим
внимание руководителей школ на те социальные и личностные потребности учителей,
удовлетворение которых обеспечивается грамотными управленческими действиями,
созданием нормальных организационных и социально-психологических условий.

Прежде всего, это
потребность в безопасности (второй уровень в иерархической пирамиде
потребностей А. Маслоу). Сюда входит защита от лишений (в том числе
эмоциональных, психических), от физических угроз и опасностей со стороны
окружающей среды. Если эти потребности не удовлетворяются, то нарушается
регуляция психики человека. Проанализируем школьную повседневность: исключены ли
в ней такие ситуации, когда именно на рабочем месте, в процессе
профессиональной деятельности трудности объективного и субъективного характера
накапливаются и угрожают целостности внутреннего мира учителя, смыслу его жизни
— этому уникальному феномену, который является главной движущей силой его
существования и с таким трудом обретается с опытом? Недопустимо, если на
рабочем месте человек испытывает тревожность, постоянный страх — наиболее
сильную базовую эмоцию, способную блокировать рациональное поведение. Страх
быть несостоятельным и униженным, не соответствующим предъявляемым требованиям,
страх допустить ошибку и быть наказанным. И, наконец, просто страх встретиться
с банальной грубостью, бестактностью. Удовлетворение потребности в безопасности
становится основой психологического здоровья, душевного комфорта педагога,
которые поддерживаются системой ценностей, отношением к себе, и другим, и к
жизни в целом, удовлетворённостью социальным статусом, соответствием
личностного и профессионального самоопределения, уважительным отношением
окружающих (коллег, родителей, учеников и руководителя) [23]. Социальные
потребности (в принадлежности к группе, в добрых взаимоотношениях с окружающими
людьми, во взаимной помощи и поддержке, в дружбе и сотрудничестве) позволяют
регулировать социальную активность человека.

Личностные
потребности носят двойственный характер и чрезвычайно сложны. Во-первых,
человек нуждается в самоуважении, которое чаще всего — следствие совершенного
владения какой-либо деятельностью. Отсюда — постоянная потребность в знаниях, в
развитии своих способностей и возможностей. А во-вторых, каждый нуждается в
уважении со стороны других людей, в положительной оценке его деятельности, в
признании авторитета, статуса, заслуг. В противном случае человек перестаёт
ощущать себя значимым для других, что и приводит к нарушениям в регуляции
поведения, к неудовлетворённости собой, окружающими людьми, условиями [8].

Одна из базовых —
потребность учителя в успехе (или, как её сейчас принято называть, мотивация
достижения) — заслуживает особого внимания руководителя школы. Педагогу, как и
любому человеку, свойственно не просто «хотеть чего-то», но и определять
уровень овладения объектом своего желания — вырабатывать для себя некую планку
достижений. Сама по себе потребность в успехе является общей для всех, однако
мера её развития различна, от чего и зависят достижения в своей
профессиональной деятельности. Руководитель школы — лицо, весьма
заинтересованное в том, чтобы у членов педагогического коллектива была высоко
развита мотивация достижения, ибо это во многом определяет эффективность
деятельности школы, её престиж и статус в социуме, качество образовательного
процесса в ней. Мотивация стремления к успеху, к достижениям может повышаться
только в условиях поощрения творческой инициативы и самостоятельности,
поддержки новаторских идей, технологий и — ответственности. Учителю важно
видеть, что его труд востребован, усилия оцениваются администрацией школы по
заслугам, а какие-то неудачи не воспринимаются как злой умысел и леностьЕсть
люди, в том числе и среди преподавателей, которые из-за боязни потерпеть
неудачу, не соответствовать ожиданиям директора или завуча, оказаться в
ситуации обнародования неуспеха отказываются от каких бы то ни было инициатив,
отлынивают от выполнения поручений, от участия в творческих делах. Поэтому
руководителям школы, чтобы мотивировать учителей на успех, развивать в них
потребность в достижениях, следует на первых порах ставить перед ними задачи с
умеренной степенью риска, возможностью неудачи, учитывая при этом
индивидуальные особенности каждого преподавателя, предоставляя им достаточные
полномочия, создавая атмосферу доверия, терпимости к ошибкам.

Существует ещё
один подход, получивший достаточно широкое распространение в практике управления.
Он так и называется — теория справедливости, включающая одну очень важную
составляющую, которая оказывает существенное влияние на степень
удовлетворённости человека своей профессиональной деятельностью. Суть теории в
следующем: люди субъективно определяют соотношение полученного ими
вознаграждения и затраченных для этого усилий, а затем сравнивают его с
вознаграждением, полученным другими за аналогичную работу. Если в результате
они обнаруживают несправедливость, дисбаланс в оценке своего труда, то будут
стремиться уменьшить его интенсивность. В то же время если люди чувствуют, что
их личное вознаграждение выше, нежели у других за аналогичную работу, то это
далеко не всегда оказывает положительное стимулирующее влияние. В этом случае
человек чаще всего стремится просто сохранить интенсивность работы на
достигнутом уровне, так как воспринимает завышенную оценку как несправедливую.

Справедливость
индивидуального вознаграждения оценивается с точки зрения того, насколько оно
соответствует реальному вкладу, который человек вносит в работу коллектива [2].
Если оно не соответствует представлениям о значимости личного вклада в решение
задач, то мотивация деятельности и уровень удовлетворённости от работы
снижаются.

Удовлетворение —
результат как внутренних, так и внешних вознаграждений с учётом их
справедливости, мерило того, насколько ценна и адекватна оценка руководителя.
Мудрый директор школы знает, что удовлетворение трудом — стимул и основа
высоких результатов деятельности, удовлетворённость от выполненной работы
способствует не только повышению качества труда, но и создаёт в коллективе
бодрый, оптимистичный настрой, предохраняет от профессионального выгорания. К
сожалению, возможностей для материального поощрения учителей за их нелёгкий
труд у руководителей школ сегодня по-прежнему мало, а порой и вообще нет, если
у школы нет надтарифных фондов. Однако директорам и завучам стоит обратить
внимание на то, что, как правило, недовольство, напряжённость и конфликты с
учителями возникают не из-за низкой оплаты их труда, а совсем по другому
поводу: из-за равнодушия к деятельности и успехам учителя, из-за того, что
недооценивают руководители именно моральный аспект поощрения. На фоне многих
объективных трудностей главным для педагога остаётся ощущение своей нужности коллективу,
внимание к его профессиональным достижениям [3].

В деятельности
руководителей школ, которые заботятся о повышении удовлетворённости педагогов
от своей работы, существенное практическое значение имеет теория инвестиций.
Важное её положение подтверждено многочисленными исследованиями: и
результативность труда, и удовлетворённость им тем больше, чем выше исполнители
расценивают величину своего вклада в общий результат совместной деятельности.
Если преподаватели видят существенный вклад их усилий в общее дело, это
многократно повышает и отдачу, и их удовлетворённость, и их мотивацию к труду.
Очень важно руководителю хотя бы сказать преподавателю о том, что общие
результаты достигнуты благодаря его большому вкладу в общее дело. Руководителю
школы нужно всячески способствовать повышению меры субъективных инвестиций
учителей — сумму их усилий, вложенных в деятельность школы. Тем самым он будет
влиять на повышение удовлетворённости коллег от работы.

Таким образом, во
внутришкольном управлении есть аспект, который оказывает огромное влияние на
трудовую энергию коллектива. Речь идёт о психологическом климате в коллективе,
о благоприятном его влиянии на эмоциональное самочувствие преподавателей, их
работоспособность. Это обусловлено во многом нашей ментальностью — потребностью
в общении, в уважении, признании, в привязанности друг к другу, в межличностных
контактах. Всё это — базовая группа потребностей, определяющих социальное
поведение человека, необходимых для его нормального самочувствия [21].

В психологии управления
это давно признанный факт: существенное, определяющее влияние на
психологический климат в коллективе оказывают администрация школы и особенно —
её директор. Задача оптимизации психологического климата — прямая управленческая
обязанность руководителя.

А вот здесь-то
дела обстоят далеко не лучшим образом. Часто наблюдается низкий уровень
коммуникативной культуры руководителей. Это проявляется в неспособности
почувствовать другого человека, в отсутствии профессионального умения убеждать
коллег, аргументировать свою точку зрения, в стремлении грубо её навязывать; в
неумении терпеливо выслушивать и принимать иную точку зрения. Многие директора,
по мнению учителей, постоянно демонстрируют свою власть, не используют
конструктивные способы профессионального взаимодействия. Весьма печальным, но
признанным является факт: для многих руководителей возможность кричать на своих
подчинённых — способ нормализации своего психического состояния. Руководитель
может повышать голос на своего коллегу и от психологической усталости, и от
боязни оказаться несостоятельным в достижении позитивных результатов своей
управленческой деятельности. Конечно, крик приносит его носителю некоторое
успокоение и расслабление. Но в этом случае учитель становится для руководителя
средством решения его внутриличностных проблем, что никак нельзя признать
грамотным, квалифицированным управленческим действием. И уже тем более —
демократичным, повышающим профессиональную удовлетворённость учителей [6].

Ещё большее
неудовлетворение вызывает у педагогов наблюдаемая ими в некоторых школах
целенаправленная, продуманная агрессивная речь руководителя, то есть его
сознательный выбор грубого поведения, которое ложится в основу управленческого
стиля. Причины такого поведения чаще всего — ярко выраженное стремление к
доминированию, желание показать своё превосходство над другими,
продемонстрировать власть. А по большому счёту — это отсутствие управленческой
и общей культуры, недостаточное владение умениями и навыками конструктивного
общения, неспособность выбрать эффективный способ воздействия на подчинённых,
неуважительное отношение к коллегам. Речевым воплощением подобной позиции чаще
всего становятся угрозы, враждебные и унизительные замечания, категоричные
требования, оскорбления, обидные сравнения, принижение заслуг и достижений,
грубое подчёркивание неудач и ошибок. Пренебрежительное или
повелительно-покровительственное отношение руководителя к коллегам может также
проявляться в утрированном повышении тона, намеренных паузах, в растягивании
слов, частом употреблении повелительного наклонения глаголов («вы должны», «вы
обязаны»), в иронично-насмешливой интонации.

В скрытом виде
силой своего голоса такой директор обычно демонстрирует окружающим уровень
своей самооценки, своего социального статуса, чем и показывает, кто здесь самый
главный. В результате у педагога не без оснований складывается впечатление, что
агрессия руководителя направлена не столько на его конкретное действие,
поведение в определённой ситуации, сколько обращена непосредственно на него самого,
на конкретную личность. А ведь во всём этом гневном крике, как уже сказано, — слабость
руководителя [27].

Речевая агрессия
может иметь весьма опасные последствия. Добиваясь сиюминутного послушания
подчинённых или напоминая таким образом о том, «кто в доме хозяин», директор
школы невольно вырабатывает и у педагогов ответную агрессивную реакцию,
формирует соответствующее поведение преподавателей. В том числе — и что самое
опасное — в их отношениях с учениками. Обиды, нанесённые педагогу директором
или завучем школы, долго напоминают о себе, «оживают» на уроках и в общении с
коллегами под воздействием обстоятельств, схожих ситуациях. Унижения ухудшают
настроение любого человека, а это немедленно сказывается на качестве
профессиональной деятельности, на эмоциональном настрое, на трудовой
дисциплине. По данным психологических исследований, только 25% людей в
напряжённых условиях действуют адекватно, сохраняют активность, и то тогда,
когда экстремальная, стрессовая ситуация не является для них неожиданной. У большинства
же во время аффекта — бурной эмоции взрывного характера — эмоциональный тонус
может колебаться от сильной эмоциональной возбудимости до эмоциональной
тупости, стопора [42].

Руководитель —
всегда психолог по своей должности, по тем функциям, которые ему приходится
исполнять. Значит, надо вырабатывать в себе способность относиться к
конфликтным ситуациям сдержанно, а то и с юмором, использовать приёмы регуляции
эмоциональных состояний, произвольно переключать внимание собеседника,
отсроченно реагировать на случившийся факт.

Каким же образом
руководитель школы, заботящийся об эмоциональном самочувствии своих коллег,
может помочь педагогу восстановить или сохранить душевное равновесие,
удовлетворение от своей деятельности и общения на работе? Возможны различные
виды помощи, но главное — сделать это предметом своего осознания, задуматься и
поразмышлять о причинах душевного дискомфорта своих подчинённых. Когда проблема
осознана, то становится возможным найти пути к её решению: использовать
комплекс коммуникативных умений, с помощью которого директор и завуч школы
могут помочь учителям глубже, ярче, талантливее выразить себя в
профессиональной деятельности и общении [38].

Неплохо делать
своим коллегам-педагогам комплименты (это один из возможных вариантов «словесного
поглаживания»), чаще выражать им похвалу и поддержку. Каждый человек нуждается
в приятном слове и добром внимании. Эмоциональные перегрузки и
психофизиологическое напряжение делают нас усталыми и раздражительными.
Преподаватель порой забывает о том, каким обаятельным и привлекательным он
может быть для своих учеников, если будет чаще улыбаться, доброжелательно на
них смотреть, всем своим внешним обликом демонстрировать открытость к общению и
радость встречи с ребятами. Надо обратить внимание педагога на его лучшие
личностные качества, подчеркнуть его индивидуальность и непохожесть на других. [13].

Рекомендуется
хвалить не столько внешние достоинства, сколько душевные качества коллеги, его
подлинную человеческую сущность. Главное — дать почувствовать, что коллеги вам
очень нравятся, вам приятно с ними работать и вы цените их работу, верите в
дальнейшие успехи. Тем самым вы улучшите их настроение и самочувствие, вызовете
у них желание проявлять себя с лучшей стороны, они почувствуют удовольствие от
общения с вами. Мудрый руководитель всегда найдёт в течение рабочего дня
несколько минут, чтобы сказать учителям несколько доброжелательных слов,
комплиментов, поддерживая тем самым работоспособность, благоприятный
микроклимат в школе. Психологический
климат коллектива как фактор развития личности.

1.4.Стиль
руководства. Роль руководителя в создании оптимального социально-
психологического климата.

Стиль руководства.
Роль руководителя в создании оптимального СПК является решающей:

Демократический
стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений,
дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху».
Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства,
способствует оптимизации СПК.

Авторитарный стиль
обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие.
Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в
глазах группы, он способствует благоприятному СПК, как например, в спорте или в
армии.

Попустительский
стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы,
неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию
неблагоприятного СПК. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых
творческих коллективах.

Если руководитель
предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто
наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность,
угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в
соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению
подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую
рабочую атмосферу. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей
занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота
контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание
покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и
качества продукции [40].

Даже если
руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть
позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой
выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет
больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными [11].

Таким образом,
руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в
рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность
условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от
которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

Глава 2. Организация и методы исследования

2.1.
Организация исследования

Исследования проводились среди преподавателей Рощинском средней
школы совхоза Большевик Сердобского района Пензенской области.  В исследовании
принимали участие 25 человек, выборка преимущественно женская. Возраст
испытуемых варьируется от 19 до 49 лет. Для изучения влияния психологического
климата на эмоциональное состояние учителей были использованы 3 методики.

2.2 Методы исследования

Методика А.Ф. Фидпера «Изучение психологического климата в
коллективе» направлена на оценку психологической атмосферы в коллективе. На
основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который
характеризует психологическую атмосферу в коллективе. Испытуемому предлагается
10 утверждений. Ответ по каждому из 10 пунктов шкалы оценивается слева направо
от 1 до 8 баллов. Чем левее испытуемый поставит свою отметку, тем ниже балл,
тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, по мнению
отвечающего. Климат оценивается как благоприятный, неопределенный или
неблагоприятный.

Цель: изучение психологического климата в коллективе.

. Методика Е.П.Ильина «Характеристика эмоциональности»
направлена на выявление составляющих характеристик эмоциональности.

— необходимо изучение характеристики эмоциональности.

Испытуемому предлагается 32 вопроса касающихся его эмоциональных
реакций в различных ситуациях. Испытуемому необходимо ответить утвердительно
или отрицательно на каждый вопрос.

эмоциональное возбуждение (ЭВ);

интенсивность эмоций (ИЭ);

длительность эмоций (ДЭ);

отрицательное влияние эмоций на деятельность (ОВЭД).

Вопросы к методике Е.П. Ильина «Характеристика эмоциональности»:

В разговоре вы легко обижаетесь по пустякам?

Сильно ли вы переживаете, когда сдаете экзамен менее успешно,
чем ожидали?

Часто ли вы не можете заснуть, потому что не можете отвлечься от
волнующих вас мысли?

Когда вы сильно волнуетесь, у вас все валится из рук?

Вспыльчивы и легко ли вы ранимы намеками и шутками над вами?

Выходите ли вы из себя, сердясь не на шутку?

Быстро ли вы отходите после того, как разозлитесь?

Волнение помогает вам собраться с мыслями на экзамене?

Вас можно быстро рассердить?

Охватывает ли вас ярость, когда с вами поступают несправедливо?

Долго ли вы не прощаете нанесенную вам обиду?

Вы от страха «теряли голову»?

Легко ли вы можете заплакать при трогательных сценах в театре
или кино?

Сильно ли вы волнуетесь перед ответственным делом или
разговором?

Вы долго переживаете из-за пустяков?

Можете ли вы от сильного волнения совершить какую-нибудь
глупость?

Вы легко откликаетесь на горе других?

Вы способны восторгаться, восхищаться чем-нибудь или кем-нибудь?

Долго ли вы переживаете, если сказали то, что не следовало бы
говорить?

Вы не теряете контроль над собой, даже если очень волнуетесь?

Легко ли вы обижаетесь, если вас критикуют?

Вы впадаете в глубокое отчаяние при каких-либо разочарованиях?

Правда ли, что вы недолго переживаете свои разочарования?

Бывает ли, что от возмущения вы не можете вымолвить ни слова?

Вы быстро начинаете злиться или впадаете в гнев?

Вы сильно волнуетесь на экзамене?

Вы долго дуетесь на обидчика?

Часто ли из-за сильного волнения вы не можете вы не можете
показать всё, на что вы способны на экзаменах?

Волнуетесь ли вы из-за пустяков?

Вы действительно принимаете всё близко к сердцу?

Вам действительно свойственно быстро забывать свои неудачи?

Это правда, что во время работы вы «не лезете за словом в
карман»?

. Методика Л.А.Рабинович «Доминирующие эмоциональные состояния».

Цель: выявление доминирующего эмоционального состояния.

Испытуемому предлагается 46 вопросов. Ему необходимо выбрать
один из четырёх предъявленных ответов («безусловно, да»; «пожалуй, да»;
«пожалуй, нет»; «безусловно, нет») и поставить крестик в соответствующей графе
справа. Отвечать нужно исходя из того, что характерно для испытуемого сейчас, в
настоящее время. Интерпретация осуществляется по следующим шкалам:

шкала радости (Р);

шкала гнева (Г);

шкала страха (С);

шкала печали (П).

. Вы не решитесь пойти ночью в любое страшное место, даже если
дело идёт на спор?

. Часто ли у вас портится настроение, находит уныние, хандра?

. Можно ли сказать, что ваше настроение бывает чаще всего
весёлым и бодрым?

. Страшно ли бывает вам идти по тёмной, пустынной улице?

. Страшно ли вам смотреть вниз с большой высоты?

. Часто ли вы испытываете чувство неудачи, неудовлетворённости
собой, разочарования в себе?

. Если бы над вами зло пошутили, привело бы это вас в состояние
гнева?

. Овладевает ли вами негодование, если не выполняются ваши
требования?

. Легко ли вы заражаетесь радостным настроением окружающих?

. Можно ли о вас сказать, что вы не верите в свои силы?

. Считаете ли вы, что ваши жизненные обстоятельства дают вам
много поводов для негодования, возмущения?

. Вызывают ли у вас страх страшные сцены в кинофильмах?

. У вас часто появляется желание с кем-нибудь поссориться?

. Можно ли сказать, что у вас преобладает радостное
мироощущение?

. Можно ли назвать вас несмелым человеком?

. Может ли небольшое затруднение в деятельности вызвать у вас
раздражение?

. Испытываете ли вы боязнь, когда вам необходимо обратиться к
начальнику, вышестоящему лицу?

. Бываете ли вы активным участником веселья в компаниях?

. Вас легко рассердить?

. Можно ли сказать о вас, что вы человек печальный?

. Можно ли о вас сказать, что у вас преобладает грустное и
унылое настроение?

. Вам свойственно состояние удовлетворённости жизнью?

. Боитесь ли вы темноты в незнакомой обстановке?

. Считаете ли вы себя весёлым человеком?

. Вы не склонны предаваться невесёлым, мрачным мыслям?

. Вами овладевает неприятное чувство в лифте, в туннеле?

. Часто ли неудачи приводят вас в отчаяние?

. Можете ли вы сказать про себя, что вы отчаянный оптимист?

. Вызывают ли у вас чувство тоски книги с плохим концом?

. Боитесь ли вы выходить на сцену, трибуну?

. Вы неуступчивы?

. Вами овладевает злость, если вы очень торопитесь, а вам
помешали?

. Когда на вас кричат, вам хочется ответить тем же?

. Свойственно ли вам переживать чувство страха при сильной
грозе?

. Если вы терпите поражение в споре, овладевает ли вами
раздражение и злость?

. Испытываете ли вы радость, когда находите решение важной для
вас задачи?

. Можете ли вы присоединиться к мнению, что в жизни больше
невзгод и печалей?

. Кажется ли вам будущее бесперспективным и мрачным?

. Может ли небольшое препятствие, мешающее достичь желаемого,
вызвать у вас чувство подавленности?

. Любите ли вы весёлое оживление и суету вокруг себя?

. Легко ли вы ощущаете чувство потери вокруг себя?

. Овладевает ли вами раздражение, если, как вам кажется, вас не
понимает близкий человек?

. Обычно по утрам у вас бодрое и радостное настроение?

. Овладевает ли вами гнев так сильно, что вы долго не можете
успокоиться?

. Вы, вероятно, отказались бы заниматься каким-либо опасным
видом спорта?

. Бывает ли у вас чувство страха при необходимости посетить
зубного врача или сделать укол?

С помощью методик мы можем проанализировать психологическую
атмосферу в коллективе, выявить доминирующее эмоциональное состояние педагогов,
оценить эмоциональное возбуждение, интенсивность эмоций, длительность эмоций,
проанализировать отрицательное влияние эмоций на деятельность.

Глава 3. Исследование влияния психологического климата на
эмоциональное состояние преподавателей

.1 Обработка и анализ данных, полученных по методике А.Ф.Фидпера
«Оценка психологической атмосферы в коллективе»

Таблица

Оценка психологического климата в коллективе А.Ф. Фидпера

Климат благоприятныйКлимат неопределенныйКлимат
неблагоприятный76% 20% 4%

Анализируя данные таблицы 1, можно сказать, что 76% испытуемых
считают климат в коллективе благоприятным. По их мнению в коллективе
присутствуют взаимопомощь, взаимопонимание, уважительное отношение друг к
другу. Отношения строятся на принципах доброжелательности, сотрудничества,
взаимоподдержке. В коллективе приветствуются нормы справедливого отношения ко
всем его членам, высоко ценятся такие черты личности как принципиальность,
честность, трудолюбие, бескорыстие. В случае удачи или неудачи кого-либо их сотрудников,
по их мнению, в коллективе проявляется искреннее сопереживание.

В коллективах с благоприятным психологическим климатом
сотрудники организации быстро откликаются, если нужно сделать полезное для всех
дело, и добиваются высоких показателей в труде и совместной деятельности. В
такой обстановке гораздо проще адаптироваться новичкам в организации, так как в
таком коллективе можно рассчитывать на поддержку и полезные советы со стороны
опытных работников. Таким образом новые сотрудники быстрее смогут проявить свои
профессиональные качества, что опять-таки способствует успеху организации.
Получая поддержку и одобрение со стороны, такой сотрудник в дальнейшем станет
надёжной опорой для своих сослуживцев. В определённом смысле относиться к
окружающим одобрительно и понимающе не только приятно, но и выгодно. В случае
повышения в должности кого-либо из сотрудников, могут создаваться
дополнительные неудобства при непосредственном взаимодействии с этим
должностным лицом у лиц, чьи взаимоотношения оставляли желать лучшего. 20%
испытуемых в коллективе оценивают психологический климат как неопределенный по
отношению к другим членам коллектива. Вероятно, этой группе испытуемых трудно
прийти к определённому выводу по поводу их рабочего коллектива, возможно, один
и тот же член коллектива вызывает у них противоречивые чувства. Эти испытуемые
не могут дать однозначную оценку своего отношения к коллективу, в котором они
работают. 4% испытуемых оценивают климат в коллективе как неблагоприятный, то
есть межличностные отношения в коллективе не соответствуют ожиданиям
испытуемых, их не устраивает данный коллектив. Данная группа испытуемых часто
испытывает антипатию к другим сотрудникам, отсутствует стремление к более
близкому общению друг с другом, критические замечания носят характер явных или
скрытых выпадов. Каждый считает свою точку зрения главной и нетерпим к мнению
остальных. Испытуемые с такой оценкой своего рабочего коллектива думают в
основном о своих интересах, их трудно поднять на общее дело, так как другие
сотрудники не вызывают у них симпатии. Успехи и неудачи сослуживцев часто
оставляют их равнодушными, а иногда вызывают нездоровую зависть или злорадство.
Эти испытуемые полагают, что другие члены относятся к ним неодобрительно, хотя
это может не соответствовать действительности. Их мало привлекают корпоративные
мероприятия, поскольку для этого необходимо испытывать дружественное
расположение к другим членам коллектива, совместно переживать радости
достижений как отдельных сотрудников, так и всей организации в целом. Все эти
факторы будут оказывать негативное влияние на деятельность. Эти испытуемые
стараются держаться в коллективе обособленно, а следовательно, при
необходимости помощи коллег, не будут к ним обращаться, потому что не ждут от
коллег взаимопонимания. Это ведёт к разобщённости и не способствует успеху
организации. В целом, по результатам исследования, можно отметить благоприятный
психологический климат в коллективе.

Рис.1 Психологический климат в коллективе

Для наглядности полученные результаты представлены на рисунке 1.

Взаимосвязь между эффективностью организации и ее
социально-психологическим климатом — важная задача для руководителя коллектива.
Любой человек уже в силу своего присутствия в социальной группе, а тем более
участвуя в современном труде, оказывает влияние на многие сферы жизни
коллектива, в том числе на социально-психологический климат.

Люди оказывают положительное или отрицательное воздействие на
самочувствие окружающих в зависимости от их социально-психологических и
индивидуально-психологических свойств. К социально-психологическим свойствам
личности, оказывающим положительное влияние на формирование
социально-психологического климата относятся принципиальность, ответственность,
дисциплинированность, активность в межличностных и в межгрупповых отношениях,
общительность, тактичность. Отрицательное влияние на климат оказывают люди
непоследовательные, эгоистичные, бестактные и т.д. На самочувствие людей и
через него на общий климат коллектива оказывают влияние и особенности
психических процессов (интеллектуальных, эмоциональных, волевых), а также
темперамент и характер членов коллектива. По своему значению
социально-психологический климат близок к понятию сплоченности коллектива, под
которым понимается степень эмоциональной приемлемости, удовлетворенности
отношениями между членами группы. Сплоченность коллектива складывается на
основе близости представлений работников по существенным вопросам
жизнедеятельности коллектива.

Руководитель оказывает влияние практически на все факторы,
определяющие социально-психологический климат. От него зависят подбор кадров,
поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация
труда работников. Многое зависит от его стиля руководства.

.2 Анализ результатов исследования эмоциональных особенностей
преподавателей

Таблица 2

Доминирующие эмоциональные состояния

РГСП68%16%4%12%

В результате анализа данных по методике доминирующих
эмоциональных состояний были получены следующие результаты: по шкале
эмоционального состояния радости у 68% испытуемых доминирует данное
эмоциональное состояние, что говорит о положительных эмоциях и позитивном мировосприятии
испытуемых. Это состояние предполагает удовольствие от общения с другими
людьми, улыбку на лице, ощущение принятия (окружающими), уверенность в себе и
спокойствие, а также ощущение способности справиться с жизненными проблемами.
Взаимодействие радости с другими перцептивными процессами очевидно. Любое
ощущение покажется более приятным в состоянии радости, и мировосприятие может
значительно различаться у одного и того же испытуемого в состоянии радости и
печали соответственно. Те факторы окружающего мира, на которые в состоянии
печали обращает внимание индивид, в состоянии радости могут попросту не
замечаться или рассматриваться с явным преобладанием положительного смысла во
всём происходящем. Эти очевидные изменения в перцептивной системе, вызванные
эмоцией радости, повышают порог возникновения негативных эмоций, делают
человека уверенным, терпимым, великодушным. Не менее благотворное действие
оказывает радость и на когнитивные процессы; проблемы, тревожившие человека,
отступают, — человек либо их разрешает, либо они перестают его беспокоить.
Эмоция радости вступает во взаимодействие с другими эмоциями, с
перцептивно-когнитивными процессами и с поведением. Состояние испытуемых
характеризуется самоудовлетворённостью, и общим принятием окружающего мира.
Переживание радости порождает открытость и рецептивность восприятия, пробуждает
интуицию и творческие способности. Радость имеет большое значение в
жизнедеятельности человека, облегчая и усиливая социальные связи, тем самым,
увеличивая адаптационные возможности личности и обозначая освобождение от
негативной стимуляции и напряжённых состояний. У 16% испытуемых выявлено
доминирующее эмоциональное состояние гнева, что говорит о сознательной или
бессознательной неудовлетворённости жизненными аспектами. Гнев зачастую
воспринимается как нежелательная реакция, и человек, как правило, стремится
избежать её. Гневные слова или другие проявления гнева могут стать причиной
временного разлада отношений между людьми. Гнев может быть связан с печалью, а
гневные чувства, которые испытуемые испытывают к самим себе, в комбинации с
печалью и другими эмоциями могут способствовать развитию депрессии. Гнев может
также взаимодействовать с эмоциями вины и страха. Для того, чтобы понять
причины гнева конкретного испытуемого, необходимо рассматривать их во
взаимосвязи с его установками и целями. Любое препятствие на пути достижения
цели может вызывать у человека гнев, будь то физические помехи, правила, законы
или собственная неспособность. Если препятствия незначительны или неочевидны,
то непосредственная реакция может в гневе и не выражаться, однако если что-то
действительно мешает достижению страстно желаемой цели, гнев рано или поздно
обязательно возникнет. Необходимо отметить, что в состоянии гнева у испытуемых
происходит ослабление волевого и умственного контроля за сознанием и
поведением, поэтому испытуемым не следует принимать важных решений в состоянии
гнева. Гнев предполагает подготовку организма к физическому действию, значит,
нужно предложить организму физическую разрядку. Физическая активность в этом
случае возвращает организм в состояние равновесия. Можно также использовать
медитативные техники, направленные на расслабление тела. Рациональное питание,
сон, гигиена тела способствуют снижению интенсивности переживаемого гнева.
Доминирующее эмоциональное состояние страха выявлено у 4% испытуемых, что
свидетельствует о внутренней напряжённости и беспокойстве в эмоциональной сфере
испытуемых. Чувство страха у испытуемых может быть связано с какой-либо
социальной угрозой, с невозможностью осуществления собственного выбора
активности, с нарушением существующей структуры взаимодействия с окружающим
миром. Поскольку страх сильно влияет на течение психических процессов, у данной
категории испытуемых наблюдается резкое ухудшение или обострение
чувствительности, непонимание сути объясняемого, плохая осознанность
восприятия. Страх влияет на мыслительные процессы: у одних субъектов под
влиянием страха повышается сообразительность, они концентрируются на поиске
выхода, у других же под влиянием страха наблюдается ухудшение продуктивности
мышления, что проявляется в растерянности, в отсутствии какой-либо логики в
словах и поступках. Очень часто снижается волевая деятельность, испытуемые
просто не способен что-либо предпринять, им трудно заставить себя преодолеть
это состояние. Страх оказывает огромное влияние на внимание. Как правило,
внимание рассеянно, очень сложно сосредоточиться или, наоборот, наблюдается
сужение сознания и, соответственно, концентрация внимания на одном объекте. В
состоянии страха у испытуемых в той или иной мере могут присутствовать
следующие соматические симптомы: учащение пульса, одышка, потоотделение,
приступы слабости, дрожь. Доминирующее эмоциональное состояние печали показали
12% испытуемых, что говорит о тенденции пессимистического отношения к жизни у
данной категории испытуемых. Представители этой категории испытуемых более
склонны замечать и останавливать своё внимание на неудачах. Для испытуемых
характерно угнетённое состояние, чувство морального дискомфорта. Вероятно
проявление слабости мышц, бледности, замедленность движения и речи. Одной из
универсальных причин печали является разочарование, особенно когда оно вызвано
крушением надежд. Разочарование иногда приводит к чувству психологической
изоляции, одиночества, утраты. Неудачи в достижении поставленных целей также
могут вызывать у испытуемых состояние печали. Как и в случае с любой другой
эмоцией, предрасположенность к печальным переживаниям индивидуальна и зависит
от двух факторов — биологического и социального. Нейрофизиологические
исследования выявили отдельные нейронные, химические и физиологические
механизмы, участвующие в процессе эмоциональной регуляции. Также достоверно
известно, что депрессия — психическое расстройство, в котором ключевую роль
играет эмоция печали. Иногда можно говорить о наследственном факторе передачи
депрессивных настроений. Но предрасположенность к печали детерминирована не
только биологическими предпосылками, но и уникальным жизненным опытом
испытуемых. Есть множество ситуаций, которыми мы не в состоянии управлять и
которые вызывают у нас печаль. Люди, часто переживавшие в детстве неудачи,
отличаются большей уязвимостью, большей предрасположенностью к печали.

Рис.2 Доминирующие эмоциональные состояния

.3 Анализ результатов исследования, полученных по методике
«Характеристика эмоциональности»

Таблица 3

Средние значения характеристики эмоциональности

ЭВИЭДЭОВЭД45,323,843,6

В результате анализа данных по методике характеристики
эмоциональности были получены следующие результаты: наиболее ярко в группе
выражен показатель интенсивности эмоций, что говорит о высокой склонности
испытуемых к глубокому переживанию эмоционально значимых событий. Наименее ярко
выражен показатель отрицательного влияния эмоций на деятельность, что позволяет
предположить наличие стрессоустойчивость в работе у испытуемых при влиянии
отрицательных эмоций. Даже при воздействии отрицательных эмоций на состояние
испытуемых, эффективность рабочего процесса почти не изменяется. При
воздействии отрицательных эмоций испытуемые сохраняют самообладание,
продуктивность педагогической деятельности не претерпевает существенных
изменений. С небольшим интервалом друг друга располагаются показатели
эмоционального возбуждения и длительности эмоций. Оба показателя выражены в
средней степени.

.4. Количественный анализ полученных результатов исследования

Проведенный корреляционный анализ, таблица 4, показывает,
достаточно большое количество достоверно значимых связей. Так из 36 возможных
связей достоверно значимыми являются 11 взаимосвязей, 8 из которых являются
значимыми при ??0,05, и 3 из них — при р?0,01.

Между шкалами эмоционального состояния гнева и психологическим
климатом (0,41 при ??0,05 — положительная связь).

Между шкалами эмоционального состояния печали и психологическим
климатом (0,47 при ??0,05 — положительная связь).

Между шкалами эмоционального возбуждения и интенсивности эмоций
(0,41 при ??0,05 — положительная связь).

Между шкалами эмоционального возбуждения и эмоционального
состояния гнева (0,44 при ??0,05 — положительная связь).

Между шкалами эмоционального возбуждения и эмоциональным
состоянием печали (0,47 при ??0,05 — положительная связь).

Между шкалами длительности эмоций и интенсивности эмоций (0,47
при ??0,05 — положительная связь).

Между шкалами эмоционального состояния радости и интенсивности
эмоций (-0,4 при ??0,05 — отрицательная связь).

Между шкалами эмоционального состояния радости и длительности
эмоций (-0,49 при ??0,05 — отрицательная связь).

Между шкалами эмоционального состояния печали и длительностью
эмоций (0,57 при р?0,01 — положительная связь).

Между шкалами психологического климата и эмоционального
возбуждения (0,64 при р?0,01 — положительная связь).

Между шкалами интенсивности эмоций и страха (0,53 при р?0,01 —
положительная связь).

Таблица 4

Корреляционная матрица

ПКЭВИЭДЭОВЭДРГСППК1ЭВ0.641ИЭ0,250,411ДЭ0,240,250,471ОВЭД0,070,060,20,091Р-0,2-0,21-0,4-0,49-0,091Г0,410,440,230,10,05-0,261С0,020,090,530,210,28-0,160,021П0,470,470,280,570,23-0,310,33-0,03

Следовательно, можно предположить, что чем благополучнее
испытуемые оценивают психологическую атмосферу в коллективе, тем менее у них
выражено эмоциональное состояние гнева. Это доказывает, что в атмосфере
доброжелательности, доверия друг к другу, взаимопонимания, нет места грубости,
чёрствости, а значит, и гневу. Чем благополучнее испытуемые оценивают
психологическую атмосферу в коллективе, тем менее у них выражено эмоциональное
состояние печали. Иначе говоря, чем больше положительных эмоций испытуемые
переживают находясь в окружении своих коллег, тем менее им свойственно
состояние печали. Чем сильнее у испытуемых выражено эмоциональное возбуждение,
тем интенсивнее протекание эмоций. Это говорит о том, что при активном
эмоциональном возбуждении протекание эмоций носит бурный и насыщенный характер.
Чем сильнее у испытуемых выражено эмоциональное возбуждение, тем более у них
выражено состояние гнева. Чем выше показатели эмоционального возбуждения у
испытуемых, тем характернее для них состояние гнева. А также, чем более
выражено у испытуемых эмоциональное возбуждение, тем более выражена печаль у
испытуемых. Чем более выражена у испытуемых интенсивность эмоций, тем выше
длительность эмоций. Чем больше радости у испытуемых, тем менее интенсивно
протекание эмоций. Чем больше радости у испытуемых, тем меньше длительность
протекания эмоций. В связи с тем, что чувство радости гармонизирует состояние
человека, насыщая удовлетворенностью окружающим его миром и миросозданием в
целом, эмоция эта, по объективным причинам, является относительно кратковременной,
подверженной смене другими эмоциональными состояниями. Чем больше у испытуемых
выражено эмоциональное состояние печали, тем сильнее у них выражена
длительность эмоций. Чем более у испытуемых выражено эмоциональное возбуждение,
тем хуже испытуемые оценивают психологический климат в коллективе. Чем более
выражена у испытуемых интенсивность эмоций, тем сильнее у них выражено
эмоциональное состояние страха, то есть чем насыщеннее у испытуемых протекают
эмоциональные процессы в общем, тем сильнее они испытывают состояние страха.

Выводы и предложения

Проведенное нами исследование по методике «Психологический
климат в коллективе» показало, что 76% преподавателей детской школы считают
климат в коллективе благоприятным. Благоприятный психологический климат в
коллективе характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство
защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в
отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность,
бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и
профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки
без страха наказания и т.д.

По методике диагностики доминирующих эмоциональных состояний
учителей анализ данных показал, что у большинства педагогов доминирует
эмоциональное состояние радости — 68%. Радость относится к числу позитивных
эмоциональных состояний, что способствует большей открытости,
доброжелательности между членами коллектива.

По методике характеристики эмоциональности — у большинства
испытуемых преобладает интенсивность эмоций. В связи с тем, что исследуемый
коллектив относится к числу творческих, а для представителей творческих
профессий характерно особое стремление к самовыражению, интенсивность эмоций
играет очень важную роль, ибо именно сила и глубина переживания, его
интенсивность способствует творческому процессу. В рассматриваемом нами
коллективе педагогов музыкальной школы творческий процесс заключается в
передаче теоретических знаний, музыкально-слуховых представлений начинающим
музыкантам. А так как это образовательный процесс, то усложнение изучаемого
материала вполне закономерно, поэтому педагог должен по мере своих возможностей
стимулировать интерес учащихся различными игровыми моментами, чтобы ученик не
потерял интереса к обучению, а уровни сложности не казались ему непреодолимыми.
Особенно в начальных классах является вполне уместным сочетание учебной
деятельности с игровыми элементами при обучении игре на музыкальном
инструменте. Также педагогу необходимо пребывать в положительном эмоциональном
состоянии, проявлять терпение и веру в достижение хороших результатов обучения.

Рекомендации по оптимизации психологического климата для
руководителей педагогического коллектива

Предлагать членам педагогического коллектива такую работу,
которая позволяла бы им больше общаться.

Воспитывать в коллективе дух единой команды;

Не стараться разрушать возникшие неформальные группы, если они
не наносят ущерба;

Создавать условия для профессиональной активности преподавателя
в школе и для социальной активности коллектива вне её стен;

Предлагать преподавателям содержательную работу, давать им
весомые поручения, требующие от них полной творческой самоотдачи;

Высоко оценивать и поощрять достигнутые результаты;

Как можно чаще привлекать членов педагогического коллектива к
постановке целей, к выработке решений о различных аспектах деятельности;

Делегировать коллегам дополнительные права и полномочия;

Содействовать повышению компетентности преподавателей различными
способами, доступными школе (методическая поддержка, семинары, совещания,
творческие педсоветы и т.д.), всячески способствующие повышению их
квалификации;

Поощрять и развивать творческие способности педагогов;

достоверно оценивать затрачиваемые учителями усилия и результаты
и поощрять их в соответствии с этими усилиями;

обеспечивать неоспоримость меры вознаграждения, соответствующей
достигнутому результату;

повышать меру личных инвестиций (сумму усилий) каждого педагога
в работу коллектива, степень его влияния на результативность деятельности
образовательного учреждения;

всемерно привлекать педагогов не только к исполнению своих
профессиональных обязанностей, но и к управлению школой, к принятию
управленческих решений, что даст ещё больший эффект инвестирования;

развивать и поощрять внутреннюю мотивацию деятельности, когда
она осуществляется не только ради результата и его признания, оценки, а ради
самого процесса действования, когда удовольствие приносит сама активность и
источник удовлетворённости находится не вне деятельности, а в ней самой.

Приглашение профессионального психолога. Этот шаг диктуется
простыми соображениями: если человек почувствовал себя больным, он обращается к
врачу; если менеджеры пришли к выводу, что в их организации сложился нездоровый
социально-психологический климат, необходимо обратиться к специалисту;

Проведение конкретного эмпирического исследования с целью
определения причин неблагоприятных взаимоотношений сотрудников;

Информирование организации о результатах исследования;

Принятие коллективного решения об устранении объективных
факторов, негативно влияющих на климат;

Контроль за реализацией коллективного решения и состоянием
социально-психологического климата;

Определение неформальной структуры группы, выявление лидера и
его роли в группе. Необходимо дать ответ на вопрос, направлена ли деятельность
лидера нга благородные цели — защита интересов членов группы, создание
благоприятного климата, повышение уровня развития группы, или, напротив, лидер
преследует эгоистические цели — повышение своего статуса, престижа в ущерб
интересам группы;

Определение причин конфликтов в группе и применение
социально-психологических способов их конструктивного разрешения;

Коррекция формальной и неформальной структуры группы (например,
посредством перевыбора формального лидера);

Социально-психологическая коррекция взаимоотношений в трудовом
коллективе (проведение социально-психологических тренингов и психологических
консультаций).

Рекомендации для снятия эмоционального напряжения

Поскольку эмоции и чувства не всегда желательны, так как при
своей избыточности они могут дезорганизовать деятельность или внешнее
проявление может поставить человека в неловкое положение, выдав, например, его
чувства по отношению к другому, желательно научиться управлять ими и контролировать
их внешнее проявление.

Снятию эмоционального напряжения способствуют:

сосредоточение внимания на технических деталях задания,
тактических приемах, а не на значимости результата;

снижение значимости предстоящей деятельности, придание событию
меньшей ценности или вообще переоценка значимости ситуации по типу «не
очень-то и хотелось»;

получение дополнительной информации, снимающей неопределенность
ситуации;

разработка запасной отступной стратегии достижения цели на
случай неудачи (например, «если не поступлю в этот институт, то пойду в
другой»);

откладывание на время достижения цели в случае осознания
невозможности сделать это при наличных знаниях, средствах и т. п.;

физическая разрядка ; для этого нужно совершить длительную
прогулку, заняться какой-нибудь полезной физической работой и т. д. Иногда
такая разрядка происходит у человека как бы сама собой: при крайнем возбуждении
он мечется по комнате, перебирает вещи, рвет что-либо и т. д. Тик
(непроизвольное сокращение мышц лица), возникающий у многих в момент волнения,
тоже является рефлекторной формой моторной разрядки эмоционального напряжения;
написание письма, запись в дневнике с изложением ситуации и причины, вызвавшей
эмоциональное напряжение; этот способ больше подходит для людей замкнутых и
скрытных;

слушание музыки: музыкальной терапией занимались врачи еще в
Древней Греции;

изображение на лице улыбки в случае негативных переживаний;
удерживаемая улыбка улучшает настроение (в соответствии с теорией Джемса —
Ланге);

активизация чувства юмора, так как смех снижает тревожность;

мышечное расслабление (релаксация), являющееся элементом
аутогенной тренировки и рекомендуемое для снятия тревоги. Настойчивые попытки
воздействовать на очень взволнованного человека при помощи уговоров, убеждения,
внушения, как правило, не бывают успешными из-за того, что из всей информации,
которая сообщается волнующемуся, он выбирает, воспринимает и учитывает только
то, что соответствует его эмоциональному состоянию. Больше того, эмоционально
возбужденный человек может обидеться, посчитав, что его не понимают. Лучше дать
такому человеку выговориться и даже поплакать. Действительно, учеными
установлено, что вместе со слезами из организма удаляется вещество,
возбуждающее центральную нервную систему. Следовательно, его удаление при плаче
ведет к снижению возбуждения и эмоционального напряжения.

психологический климат коллектив эмоциональный

Заключение

Изучив данную тему, мы пришли к выводу, что психологический
климат в коллективе влияет на эмоциональное состояние преподавателей. Мы
провели эмпирическое исследование на выявление влияния психологического климата
в коллективе на эмоциональное состояние преподавателей детской музыкальной
школы.

Психологический климат — преобладающий настрой, совокупность
отношений членов группы к условиям и характеру совместной деятельности. Важная
черта здорового коллектива — четкость целей. Каждый должен представлять себе, к
каким результатам стремится, ясно понимать и разделять цели коллектива . И
тогда люди скорее себя посвятят им и будут искать оптимальный компромисс между
личными и коллективным интересами.

Проведенное нами исследование по методике «Психологический
климат в коллективе» показало, что 76% преподавателей детской музыкальной школы
считают климат в коллективе благоприятным.

По методике диагностики доминирующего эмоционального состояния
анализ данных показал, что у большинства педагогов выражено эмоциональное
состояние радости — 68%.

По методике характеристики эмоциональности — у большинства
испытуемых преобладает показатель интенсивности эмоций. Корреляционный анализ
показал, что эмоциональное состояние зависит от психологического климата в
коллективе, таким образом, гипотеза подтвердилась. Благоприятный
психологический климат в коллективе способствует доброжелательной, творческой
атмосфере в работе педагогов с учениками. Педагогическая работа требует огромной
самоотдачи от педагогов, и такой важный фактор как психологический климат в
коллективе существенно влияет на самочувствие сотрудников, эмоциональное
состояние, на их настроение и творческий настрой.

Заключение.

Изучив данную
тему, мы пришли к выводу, что психологический климат в коллективе влияет на
эмоциональное состояние преподавателей.

Мы провели 
исследование на выявление влияния психологического климата в коллективе на
эмоциональное состояние преподавателей общеобразовательной школы.

Психологический
климат — преобладающий настрой, совокупность отношений членов группы к условиям
и характеру совместной деятельности. Важная черта здорового коллектива —
четкость целей. Каждый должен представлять себе, к каким результатам стремится,
ясно понимать и разделять цели коллектива . И тогда люди скорее себя посвятят
им и будут искать оптимальный компромисс между личными и коллективным
интересами.

Проведенное нами
исследование по методике «Психологический климат в коллективе» показало, что
76% преподавателей общеобразовательной  школы считают климат в коллективе
благоприятным.

По методике
диагностики  эмоционального состояния анализ данных показал, что у большинства
педагогов выражено эмоциональное состояние радости — 68%.

По методике
характеристики эмоциональности — у большинства испытуемых преобладает
показатель интенсивности эмоций. Подробный анализ показал, что эмоциональное
состояние зависит от психологического климата в коллективе, таким образом,
гипотеза подтвердилась. Благоприятный психологический климат в коллективе
способствует доброжелательной, творческой атмосфере в работе педагогов с
учениками. Педагогическая работа требует огромной самоотдачи от педагогов, и
такой важный фактор как психологический климат в коллективе существенно влияет
на самочувствие сотрудников, эмоциональное состояние, на их настроение и
творческий настрой.

Изучив данную тему, мы пришли к выводу, что психологический
климат в коллективе влияет на эмоциональное состояние преподавателей. Мы
провели эмпирическое исследование на выявление влияния психологического климата
в коллективе на эмоциональное состояние преподавателей детской музыкальной
школы.

Психологический климат — преобладающий настрой, совокупность
отношений членов группы к условиям и характеру совместной деятельности. Важная
черта здорового коллектива — четкость целей. Каждый должен представлять себе, к
каким результатам стремится, ясно понимать и разделять цели коллектива . И
тогда люди скорее себя посвятят им и будут искать оптимальный компромисс между
личными и коллективным интересами.

Проведенное нами исследование по методике «Психологический
климат в коллективе» показало, что 76% преподавателей детской музыкальной школы
считают климат в коллективе благоприятным.

По методике диагностики доминирующего эмоционального состояния
анализ данных показал, что у большинства педагогов выражено эмоциональное
состояние радости — 68%.

По методике характеристики эмоциональности — у большинства
испытуемых преобладает показатель интенсивности эмоций. Корреляционный анализ
показал, что эмоциональное состояние зависит от психологического климата в
коллективе, таким образом, гипотеза подтвердилась. Благоприятный
психологический климат в коллективе способствует доброжелательной, творческой
атмосфере в работе педагогов с учениками. Педагогическая работа требует
огромной самоотдачи от педагогов, и такой важный фактор как психологический
климат в коллективе существенно влияет на самочувствие сотрудников,
эмоциональное состояние, на их настроение и творческий настрой.

Список
используемой литературы:

1.      Блейк Р.,
Моутон Д. Научные методы управления. — Киев: Наукова думка, I990.

2.      Абабков
В.А., Пере М. Адаптация к стрессу. Основы теории, диагностики, терапии. — СПб.:
Речь, 2004. — 166с.

3.      Годфруа Ж.
Что такое психология: В 2 т.: Пер. с фр. — М.: Мир, 1992.

4.      Даниленко
Т.И., Жульева С.В. Этика делового общения. — М., 1998.

5.      Дерзкова
Н. Команда: этапы становления и поведение руководителя // Директор школы, — №1,
— 1996

6.      Зимняя
И.А. Педагогическая психология. Ростов н/Д, 1997.

7.      Иосефович
Н. Ты — босс! М., 1995.

8.      Какой
руководитель нам нужен. — М.: Экономика, 1993.

9.      Кан-Калик
В.А. Учителю о педагогическом общении. М., 1987.

10.    Климов Е.А.
Образ мира в разнотипных профессиях. М., 1995.

11.    Климов Е.А.
Развивающийся человек в мире профессии. 06-нинск, 1993.

12.    Ковалев
Л.Г. Курс лекций по социальной психологии. — М.: Высшая школа, 1972.

13.    Козлов Н.И.
Как относиться к себе и другим людям, или Практическая психология на каждый
день. — М.: Новая школа, 1994.

14.    Крижанская
Ю.С., Третьяков В.П. Грамматика общения. — Л.’ Л1У, 1990

15.    Кричевский
Р. Л. Если вы руководитель. М., 1996.

16.    Кричевский
Р. Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. М., 1981.

17.    Ксенчук
М.К., Киянова М.К. Технология успеха. — М.: Дело, 1994.

18.    Кузьмин Е.
С. Вопросы социальной психологии руководства. Л., 1977

19.    Куницина
В.Н.М. Межличностное общение. — СПб.: Питер, 2001.

20.    Курс
практической психологии. Ижевск, 1995.

21.    Лебедев В.
И. Управление на практике. М., 1994.

22.    Лебедев В.
И. Психология и управление. М., 1990.

23.    Леонтьев
А.Н. Деятельность, Сознание. Личность. — М., 1975.

24.    Лисицкая Т.
А. Организация и управление коллективом. Саратов, 1988.

25.    Маркова
А.К. Психология труда учителя. М., 1993.

26.    Марченко И.
П. Какой руководитель вам нужен. М., 1993.

27.    Митин А.Н.
Управление персоналом: организация, технология, культура. Часть 2: Рабочая программа
курса. — Екатеринбург, 2000. — 36 с

28.    Митич П.
Как проводить деловые беседы. М., 1987.

29.    Немов Р.С.
Психология: Учеб, для студ. высш. пед. учеб, заведений. В 3 кн. — 4-е изд. —
М.: Туманит, изд. центр ВЛАДОС. 2000. -Кн. 2: Общие основы психологи

30.    Обозов Н.
Н. Психология межличностных отношений. Киев, 1990.

31.    Ольшанский
В., Волжская Н. Престиж должности и авторитет личности // Директор школы, — №4
— 2000

32.    Орлов А.Б.
Психология личности и сущности человека: Парадигмы, проекции, практики. М.,
1995.

33.    Основы
педагогики и психологии высшей школы / Под ред. А.В.Петровского. М., 1986.

34.    Петровский
А.В. Новое педагогическое мышление. М., 1989.

35.    Психология
и этика делового общения / Под ред. В.Н.Лавриненко. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2003. —
С. 415.

36.    Психология
труда и личности учителя / Под ред. А.И. Щербакова. Л.,

37.Реан А.А.
Психология изучения личности. — СПб.: Питер, 1999. — 230 c.

38.Рогов Е.И.
Настольная книга практического психолога : Учебное пособие. — М.: «Гуманитарный
издательский центр ВЛАДОС», 1998. — 480с.

39.Рубинштейн С.Л.
Основы общей психологии. — СПб: Питер, 2009.-713с.

40.Столяренко Л.Д.
Основы психологии практикум, 2004 — 230 с.

41.Столяренко Л.Д.
Основы психологии. Ростов Н/Д. Издательство «Феникс», 1997. — 736с.

43.Спиноза Б. О
происхождении и природе аффектов. — М., 1984. — 110 с.

44. Концепция
модернизации российского образования на период до 2010 года. Приложение к
приказу Минобразования России. (от 11.02.2002 N 393)

45
.Психологический климат в педагогическом коллективе.

(
https://pandia.ru/text/79/486/11053.php)

46. Зотова Л.Н.
Пути формирования благоприятного психологического климата педагогического
коллектива.(http://59440s011.edusite.ru/p49aa1.html)

47.Цукерман, Г.А.
Психология саморазвития. Части 1 и 2 : Пособие для учащихся старших классов и
преподавателей- психологов / Г.А. Цукерман, Б.М. Мастеров .- М. : Интерпракс,
1995 .- 288с.

49.Шейнис М.Ю.
Рабочая книга психолога организации. — Самара : Издательский дом «Бахрах-М»,
2001. — 224с.

50.Шекшня С.В.
Управление персоналом современной организации. — М.: 2005. — 162 с.