Этажи руководство компании

Конкуренты обрушивают на «Этажи» шквал критики, обвиняют в демпинге и некомпетентности агентов. Однако все признают, что Хусаинов первым в стране стал выходить в разные регионы и создал именно федеральную сеть. «Этажи» готовятся провести IPO, а Хусаинов мечтает, чтобы к 2027 году компания стоила 50–60 млрд рублей. Как все это стало возможным?

Матери и сыновья

Компанию в 2000 году основали Елена Хусаинова с сыном Ильдаром и Галина Максимова с сыном Андреем. Елена Хусаинова работала врачом, но в 1990-е стала искать другие способы обеспечить семью, например после работы торговала бананами. Позже женщина устроилась в риелторское агентство, ее сын Ильдар заканчивал учебу в Тюменском нефтегазовом университете и помогал ей в работе. Их знакомая Галина Максимова занималась оптовой торговлей. Вместе с ней соучредителем «Этажей» стал ее сын Андрей.

«У нас не было никаких стратегий, целей, но и страха тоже не было — это важно, — вспоминает Хусаинов. — Денег, впрочем, тоже не было, поэтому на первом этапе мы объединились с партнерами. Сейчас трудно представить, что тогда был за рынок. Новостроек почти не было, ипотеки не было. Никаких баз и программного обеспечения — ничего из того, к чему мы привыкли сейчас. Квадратный метр стоил 3000–4000 рублей, но кредиты давали под 50–70% годовых. Естественно, их никто не брал».

Квартет соучредителей просуществовал два года, после чего было принято решение расстаться. В результате «Этажи» получили свою первую оценку в качестве готового бизнеса: каждая из семей написала сумму, за которую готова выкупить половину компании. «Мы написали 204 000 рублей, партнеры — 101 000 рублей. Так мы с мамой стали обладателями полного пакета акций компании. Правда, свои 204 000 рублей я буквально собирал по всему городу», — вспоминал Хусаинов в своей книге «Этажи. Сила управления».

Галина и Андрей Максимовы почти сразу открыли собственное агентство недвижимости. По данным «СПАРК-Интерфакса», Андрей Максимов числился совладельцем ООО «Этажи» до 2011 года, но еще 15 декабря 2002 года он зарегистрировал ООО «МХ». Максимов стал его генеральным директором, а позже совладельцем в равных долях с матерью, агентство просуществовало до 2019 года.

Получив полный контроль над компанией, Хусаиновы за восемь лет превратили «Этажи» в крупнейшее агентство недвижимости Тюмени. В нем работало около 100 человек, примерно втрое больше, чем первоначально. «Первое время мы просто по четвергам печатали список квартир, которые есть в работе, — вот и вся наша база, на бумажном носителе, — вспоминает Ильдар Хусаинов. — На все агентство у нас в первый год был один компьютер, мы к нему становились в очередь, чтобы напечатать договор. Когда смогли себе позволить второй компьютер, это был праздник».

Из Тюмени с любовью

В 2010 году Хусаинов решился на необычный шаг, определивший стратегию развития компании на годы вперед, — вышел за пределы родной Тюмени и открыл филиал в Сургуте. «Я все время видел перспективы, предлагал расширяться. Но мама говорила нет, и не только она, многие меня отговаривали, — рассказывает Хусаинов. — И только когда она отошла от дел, мы начали выходить в другие города. Спустя 10 лет мама признала, что я был прав».

Представители девелоперских компаний говорят, что главное преимущество «Этажей» — их развитая сеть, которая сильно упрощает межрегиональные сделки. «У нас есть головная компания, которая принадлежит мне, есть частные франчайзи-партнеры, — описывает Хусаинов структуру компании. — В некоторых городах у нас иногда есть доля владения в партнерской компании, в некоторых это чистая франшиза». По данным «СПАРК-Интерфакса», Елена Хусаинова и сейчас владеет 50% ООО «Этажи», еще 50% принадлежат Ильдару Хусаинову, и по состоянию на середину 2023 года ООО «Этажи» не имело долей в партнерских компаниях. В определенные периоды такие доли имел Ильдар Хусаинов: до 2021 года — 25% в «Этажи Тагил», в ныне не действующих «Этажи Краснодар» (до 2015 года) и 50% в «Этажи Москва» (до 2020 года, а ныне действующая «Этажи Москва» — это другое юрлицо).

Франчайзи зачастую становились сотрудники головной компании, которых Хусаинов командировал в разные регионы. На сайте «Этажей» размещена информация, что компания присутствует в 243 городах, в ней работает более 20 000 сотрудников и риелторов.

В 2022 году выручка всей сети «Этажи», включая зарубежные офисы, составила, по словам владельца, 14 млрд рублей. Сеть состоит из 320 франшиз, работающих в 15 странах, в том числе в Казахстане, Беларуси, Кыргызстане, ОАЭ. Но сколько в обороте приходится на головную компанию, а сколько на партнеров, Хусаинов не раскрывает. Он надеется, что в 2023 году компания сумеет выйти на выручку в 15–17 млрд рублей. По данным «СПАРК-Интерфакса», в 2022 году выручка ООО «Этажи», головной компании, составила 394 млн рублей, чистая прибыль — 94 млн рублей.

«Благодаря системе межрегиональных сделок клиент может обратиться, например, в офис компании в Москве и запросить подбор вариантов для покупки недвижимости в Крыму», — говорит Светлана Макаренко, руководитель отдела продаж ЖК «Новая Ливадия» в Ялте. «Этажи» — федеральная компания, с которой мы работаем во всех городах присутствия и развиваем рынок, клиентский сервис, совершенствуем технологии продаж», — добавляет Искандер Юсупов, заместитель гендиректора девелоперской компании «Унистрой» (Тольятти, Уфа, Пермь, Санкт-Петербург, Екатеринбург).

«Москву покупает много регионалов, в том числе и с инвестиционными целями, разъездами или воссоединением семей, — рассуждает представитель одного из московских девелоперов. — Им удобно цеплять региональную аудиторию через огромную сеть «Этажей».

«Хусаинов начал строить сеть в 2010 году, а все остальные крупные агентства просто позже, — рассуждает владелец регионального агентства недвижимости. — Московские «монстры» делили столичный рынок, в регионах им работать трудно и неинтересно. Посмотрите на всех, кто сейчас крупный: «Этажи», «Перспектива24», «Владис» — это все регионалы, а среди них «Этажи» начали первыми».

Отраслевой лоббист

Скромность не самое сильное качество Хусаинова. «Я всегда считал себя талантливым человеком, плюс у меня выросли амбиции, хотелось что-то доказать на практике. <…> В 2011 году я ездил на стажировку в США, в одно из агентств недвижимости, которое казалось мне очень крутым, — вспоминает он. — И вдруг я понял, что мы лучше. Да, намного меньше, но лучше! И я принял решение, что надо расти. Я набрал сильных людей, создал им условия для работы, обозначил интересные цели, чтобы им не хотелось уходить, вкладывался в IT».

В 2019 году Хусаинов продемонстрировал характер и организаторские способности в родной Тюмени, когда объединение девелоперов «Галерея застройщиков» вступило в конфронтацию с риелторами. Об этом писали местные СМИ. Суть конфликта: несколько крупных застройщиков пообещали покупателям скидки в случае обращения напрямую в отдел продаж, а не через риелторов.

Девелоперы начали снижать комиссию для риелторов сперва до 3% и далее вплоть до 1% в течение нескольких месяцев. Застройщики аргументировали изменение политики недобросовестной рекламой со стороны агентств недвижимости, например, в виде сайтов, копирующих дизайн страниц застройщика, или обещаний несогласованных скидок.

Риелторские агентства в свою очередь объявили бойкот группе застройщиков, отказавшись продавать их квартиры. Заправляли бунтом «Этажи». «Мы тогда собрали всех риелторов и массово отказались работать с девелоперами, — вспоминает Хусаинов. — И сегодня из восьми застройщиков, пытавшихся нас всех тогда прогнуть, мы не работаем только с тремя, остальные потом вернулись на нормальных условиях».

«Эта история не сработала бы в Москве и ряде других городов, поскольку здесь у застройщиков сильные отделы продаж, — комментирует ситуацию топ-менеджер агентства недвижимости, имеющий опыт работы в Тюмени. — Но в некоторых региональных центрах и даже в Санкт-Петербурге львиная доля продается через агентства, поэтому бойкот был критичен для девелоперов». Застройщики, участвовавшие в тех событиях, отказались их прокомментировать.

Восемнадцатого мая 2023 года Ильдар Хусаинов снова сильно озадачил рынок, написав в своем Telegram-канале, что задумался о переводе головного офиса в другой город: «В последние несколько лет стало все сложнее вести бизнес в Тюменской области». Это нехарактерное заявление для Хусаинова, который много раз расписывался в любви к Тюмени и нежелании переезжать из родного города.

«Когда Ильдар Хусаинов заявил, что с ним разговаривают налоговики, и видно было по его словам, что это непростые переговоры, многие напряглись, — говорит один из московских риелторов. — То ли идет рядовая налоговая проверка в Тюменской области, то ли государство пришло за системным риелторским бизнесом, как совсем недавно пришли за блогером Блиновской. Представить, что будет на рынке, если это только первая ласточка, страшновато».

В чем нюанс? «Риелторы в агентствах часто оформляются не как штатные сотрудники, а как ИП, и это совершенно другие налоги, — объясняет топ-менеджер одного из агентств недвижимости. — Мы все тут, затаившись, ждем момента, признают ли это налоговой оптимизацией». По упрощенной системе налогообложения любой ИП платит 6%. «В сфере купли-продажи недвижимости компании с помощью ИП оптимизируют налоги, страховые и социальные взносы, — комментирует ситуацию управляющий партнер адвокатского бюро BGMP Сергей Матюшенков. — У сотрудников-риелторов обычно установлены бонусы от суммы сделки. Такие действия налоговые органы могут посчитать уклонением от уплаты налогов в полном объеме».

Позже Хусаинов сообщил, что вопрос более не актуален. «Нам не понравилось, как местная налоговая с нами взаимодействует, — объяснил он Forbes. — Но после того как мы обратились в федеральную налоговую, увидели совершенно другую реакцию, все вопросы разрешились». В своем Telegram-канале Хусаинов написал, что по итогам 2023 года сеть «Этажи» заплатит от 1,7 млрд рублей до 2 млрд рублей налогов. В беседе с Forbes он пояснил, что речь идет не о выплатах ООО «Этажи», а о совокупных платежах, которые сделает сама головная компания, ее дочерние структуры, риелторы-ИП и франчайзи-партнеры.

Он не подтвердил наличия претензий к использованию ИП, но раскритиковал российскую систему налогообложения в целом: «В ближайшие год-два должна произойти трансформация налоговой системы в сфере услуг. И не одни мы так считаем. Мы сейчас направляем предложение в Совет Федерации и в Госдуму: НДС нужно заменять, например, налогом с оборота». Свое мнение Хусаинов аргументирует низкой маржинальностью риелторского бизнеса: «Сейчас маржа агентств недвижимости 11–12%. Куда нам платить 20% с рубля? А еще там все другие налоги. Если по такой модели работать, то чуть ли не 35% с выручки ты сразу должен отдать».

Игра без правил

«Этажи» росли почти так же быстро, как возводятся этажи современных жилых башен. Согласно рейтингу Циан, с начала 2023 года компания лидирует по охвату аудитории в Москве (кроме февраля). По версии «Домклика», «Этажи» заключили больше сделок в Москве (на конец июля 2023 года за предшествующие 12 месяцев заключено 3608 сделок) и в России (6460 сделок только за май), чем остальные агентства.

При этом компания получает шквал критики от клиентов и конкурентов. Риелторы ставят в упрек «Этажам» агрессивную работу агентов, нарушающую сложившиеся этические нормы, а клиенты — непрофессионализм и навязывание услуг. «Я помогала другу купить квартиру через «Этажи», — делится опытом эксперт по недвижимости Анна Морозова. — Сперва риелтор убеждала покупателя приобрести квартиру по договору с заниженной стоимостью. При подписании договора аванса ему фактически подсунули договор на оказание услуг с обязательством оплатить комиссию, хотя раньше обещали не брать комиссию с покупателя, да и квартиру мы нашли сами. В процессе подписания выяснилось, что агент не был знаком с текстом договора аванса, не смог ответить на вопросы про сроки регистрации ипотечных сделок и о страховании жизни при оформлении кредита. В течение месяца всплывали все новые и новые суммы расходов, которые ложатся на покупателя».

Обычно комиссию риелтору платит продавец, но не покупатель. После завершения сделки Морозова выясняла, является ли практика взимания «Этажами» комиссии и с покупателя системой или это была инициатива конкретного агента. В ответе компании, с которым ознакомился Forbes, сказано, что «услуга компании «Этажи» по покупке недвижимости оказывается комплексно и не делится. То есть в данном случае покупатель также заплатит комиссию в полном объеме».

Таких историй много, трое московских риелторов, с которыми поговорил Forbes, подтвердили, что у них не состоялись сделки с агентами «Этажей», поскольку те пытались принудить чужих клиентов-покупателей платить комиссию и продемонстрировали некомпетентность в ряде вопросов.

Ильдар Хусаинов к критике относится философски. «С учетом большой доли нашей компании на рынке, естественно, в абсолютных значениях, отзывов много, однако процент негативных минимален, — уверен он. — А риелторы-новички — это отдельная история. Каждого риелтора мы обучаем и тестируем перед тем, как он начнет взаимодействовать с клиентом, плюс у него есть куратор. Мы все когда-то были новичками на работе и все совершали ошибки, задача компании — снизить их риск и защитить клиентов от любых ошибок, что мы и делаем».

«В профессиональных чатах Москвы коллеги ругают «Этажи» чаще и больше, чем прочие агентства, опытные московские риелторы стараются иметь как можно меньше дел с их агентами, — рассказывает независимый московский риелтор Евгений Коноплев. — В Москве сложился негласный свод риелторских правил. Например, здесь не принято добывать любыми способами телефон собственника, с которым уже работает на эксклюзивной основе другой агент, не принято настойчиво пытаться перехватить этого клиента. Сотрудники «Этажей» раз за разом делают вид, что не слышали и не знают о существовании таких норм и правил».

Forbes побеседовал с несколькими риелторами, работающими на рынках Москвы, Московской области и ряда соседних регионов. По их словам, практически везде, где риелторы сформировали сообщество и выработали некие общие правила работы, профессионалы этого рынка просто избегают сделок с агентами «Этажей».

«Наши риелторы требовательны к себе, работоспособны, и это воспринимается как агрессивность, — комментирует претензии Хусаинов. — А это не агрессивность, это просто умение работать в сегодняшних условиях. И, как ни странно, на пользу клиента. У нас клиент всегда платит после сделки. Вот это очень важный нюанс, который многие упускают».

«Этажи» захватывают рынок через демпинг, их услуги стоят дешевле, чем услуги большинства агентств, но они и оказывают куда меньший объем услуг», — сетует риелтор из Москвы. «Никто вам не скажет точно, сколько стоит услуга риелтора, но обычно это 2–3% от стоимости квартиры, — добавляет владелец агентства недвижимости в Московском регионе. — А у «Этажей» это 1% плюс небольшой фикс».

На сайте «Этажей» сказано, что стоимость услуг компании в Москве составляет 1,5% от стоимости квартиры, но не менее 170 000 рублей. Для Тюмени расценки другие: 33 000 рублей плюс 1% от стоимости квартиры для объектов дороже 1 млн рублей. «Я против больших комиссий, — говорит Хусаинов. — Риелтор привыкает к большим деньгам, и его это развращает, это очень опасно. Поэтому мы и комиссионное вознаграждение не повышаем по вторичке. И на первичном рынке тоже». Отношение выручки «Этажей» к обороту, то есть средние комиссионные, составляет 2%.

Недолет «Самолета»

При выборе названия для компании Хусаинов ориентировался на идею подъема, движения вверх, а еще ему нравилась песня «Этажи» группы «Иванушки International». Припев звучит так: «Этажи, этажи, этажи блещут огнем. Буду жить, буду жить, буду жить завтрашним днем».

В 2018 году в интервью YouTube-каналу M2TV Хусаинов заявил, что за «Этажи» ему предлагали 1,7 млрд рублей, но он отказался. Потенциального покупателя он не назвал. «Крупные структуры периодически выходят к нам с предложением о покупке бизнеса. На мой взгляд, в России профицит капитала и серьезные инвесторы ищут варианты его выгодного вложения», — говорит Хусаинов Forbes.

Сколько сегодня стоит компания «Этажи»? Сам Хусаинов в беседе с Forbes предположил, что порядка 15 млрд рублей. «На основании средних мультипликаторов рынка, не учитывающих планов по развитию и ретроспективной отчетности, ориентировочная стоимость составляет около 2,5–3 млрд рублей», — подсчитали специалисты компании Commonwealth Partnership. Аналитики другой консалтинговой компании оценили «Этажи» в 5 млрд рублей.

Крупные игроки как минимум дважды пытались купить «Этажи» у Хусаинова. «В свое время банк ВТБ24 неформально проявлял интерес к нашему бизнесу, но мы никогда не планировали его продавать, поэтому все осталось на уровне разговоров», — вспоминает Ильдар Хусаинов. Вторым потенциальным покупателем компании участники рынка называют крупного девелопера «Самолет». Представители застройщика отказались комментировать факт переговоров. «Да, ко мне обращались, но я не продал», — говорит Хусаинов.

В 2021 году «Самолет» купил агентство недвижимости «Перспектива24», которое считалось на тот момент вторым в стране по охвату после «Этажей». На его базе была создана структура «Самолет Плюс» — собственное агентство недвижимости застройщика. Весной 2023 года в «Самолет Плюс» вошло и третье на рынке агентство — сеть «Золтор». Теперь именно «Самолет Плюс» считается главным конкурентом «Этажей».

«Если бы «Самолет» купил «Этажи», ему не пришлось бы покупать «Перспективу» и «Золтор», но Хусаинов им не продал», — рассуждает владелец регионального агентства недвижимости. «Теперь у «Этажей» будет заруба с «Самолет Плюс», они стали такими большими, что обязательно будут выдавливать друг друга», — вторит ему владелец другой риелторской компании. В рейтинге «Домклика» «Самолет Плюс» стоит на втором месте, сразу после «Этажей» (4285 сделок по всей России за май против 6460). «Самолет» — красавцы, — не скупится на комплименты Хусаинов. — Это мощная, сильная современная система. И я думаю, всем интересно будет за нашим взаимодействием смотреть».

Владелец «Этажей» вынашивает планы консолидации бизнеса и IPO. Идея в том, чтобы продать 2–3% акций компании и выкупить бизнес франчайзи.    

Директор федеральной риелтерской компании «Этажи» Ильдар Хусаинов откровенно рассказал РБК Тюмень, как чувствуют себя лидеры рынка в кризис, почему успех компании зависит от команды и клиентов, зачем бизнесмен засматривается на Китай. Бонус — прогноз развития рынка недвижимости в 2017 году.

— ​Ильдар Борисович, думали ли вы когда-нибудь, что станете основателем и руководителем компании, которой суждено будет стать лидером на рынке недвижимости в России?

— Даже в мыслях такого не было. Думаю, что никто никогда не предполагает, что будет через 10 лет. Это сложно спрогнозировать. Возможно, мы добьемся еще больших успехов, а может быть, и нет. Примером было 16 декабря 2014 года, когда ситуация в экономике и финансовой сфере была достаточно напряженной. И в какой-то момент думаешь: неужели все это было зря? В моменте можно лишиться всего, что ты десятками лет создавал и созидал.

— Была ситуация, что вы могли потерять все?

— В декабре 2014 было все очень сложно. И первый квартал 2015 года компания провела в больших минусах. Бизнес стал операционно убыточным — по 7-8 млн рублей в месяц.

Для бизнеса нашего уровня это слишком много. Правда, мы достаточно быстро перестроились и оптимизировались. Поэтому сейчас я говорю: я не знаю, что будет в будущем, этого никто знать не может. Мы делаем все возможное и невозможное для развития компании, как оно будет — время покажет.

— Я правильно понимаю, что у компании «Этажи» нет долгосрочной стратегии развития?

— Такая стратегия есть, но мы прекрасно понимаем, все может пойти не так в любой момент. И, наоборот, все может оказаться лучше, чем мы предполагаем. Поэтому я не любитель финансового бюджетирования, считаю, это только ограничивает систему в развитии. Установка команде такая: надо делать все, что возможно, и ждать хорошего результата. Если он не пришел — переосмыслить все и снова двигаться вперед.

— Расскажите, с чего началась история бизнеса?

фото пресс-служба федеральной риелтерской компании «Этажи»

— Свой трудовой путь я начал еще в школе. С мамой открыли торговую точку, ездили на оптовые базы, покупали товары и перепродавали их в контейнере на рынке Пригородный на КПД. Наш бизнес существовал 2-3 года, а потом грянул кризис 1998 года, который нас подкосил.

Через некоторое время на семейном совете было принято решение открыть собственный бизнес в сфере недвижимости. Решение открыть агентство — это мамино решение, не мое. Мы многое вложили в этот бизнес, а точнее, все что было на тот момент — около 65 тыс. рублей.

Первое время дела шли плохо, очень плохо. Но мы старались и верили. При этом владели лишь 50% компании, собственниками второй части являлись наши партнеры. После года работы между нами началось недопонимание, мы хотели развиваться, вкладываться в PR, видели компанию большой и эффективной. В итоге в 2002 году мы выкупили долю партнеров и стали единственным акционером. Сейчас смешно сказать, но тогда 50% акций «Этажей» мы приобрели за 204 тыс. рублей.

Мы договорились сделать с партнерами закрытый аукцион. Каждый написал на бумаге, сколько стоит 50% акций. Решили, чья сумма будет больше, на том и сойдемся. Мы написали 204 тысячи рублей, а партнеры — 101 тысяча. Так что мы еще переплатили (смеется). Кстати, тогда мы отдали все свои деньги, остались вообще без ничего.

— Зато был 100% пакет.

— Тогда он ничего не стоил. В то время столько было компаний нашего уровня, которые ни во что не выросли в итоге. Скажем так: это был такой опцион без гарантий.

— На сегодня капитализация компании какая?

— Высокая. Я не готов ответить, потому что это экспертная оценка, сложная. Но если, допустим, нам бы сегодня предложили 1 млрд рублей за компанию, я бы удивился этой оценке. Более того о продаже бизнеса нет никаких мыслей. Для меня это больше, чем работа, больше, чем бизнес. И измерять деньгами я не готов. Поэтому буду работать, пока работается, пока эффективен. Конечно, предложения о продаже бизнеса поступают, как и предложения лично мне перейти на другую работу. Но я уже более 16 лет в этом бизнесе, руковожу компанией, которая находится в отличной форме, потому ответ всегда отрицательный. Можно даже не обращаться.

— А кто эту эффективность должен оценить?

— Ее оценивает рынок. Нужны мы или не нужны людям. Важны финансовые результаты, доля и рост рынка, лояльность сотрудников, доверие партнеров. Это для меня индикативный показатель того, что я что-то делаю правильно. Наши клиенты голосуют рублем и доверием.

— Вернемся к истории успеха. Что было дальше, после приобретения 50% доли компании?

— Мы до 2010 года работали в Тюмени, накапливали опыт, росли, пытались выстроить уникальную компанию. Сложно пережили кризис 2008-2009 годов, убытки были большие. Риелтерский бизнес очень специфичный, когда он падает, то начинает быть убыточным моментально, так как маржинальность минимальна. Посмотрите ни одна компания за пределами своего региона за последние пять лет не открыла хороших филиалов. Это показатель.

Сейчас у нас есть фонды, создана система, то есть сейчас хоть пять лет кризиса, ничего не страшно. Но тогда все было по-другому. Этот период заставил нас переродиться полностью. С 2009 года, я считаю, началась реновация «Этажей». Мы встали на новые рельсы.

Мы оцениваем свою долю на российском рынке в районе 5-6%. Ближайший преследователь не имеет 1%. Но нам этого мало. Амбициозная цель — 10% к 2020 году, 20% — к 2025-2027 годам. Компания «Этажи» сегодня — это присутствие в 60 городах и четырех странах.

— Огромный путь пройден

— Я бы сказал, это млечный путь. Потому что он включает ежедневную работу на протяжении 16 лет. Сейчас я сторонник разумного баланса: работа, семья, спорт. Поэтому работаю с 8 до 19 вечера. Для информации, я с 2000 до 2011 годы ни разу не уходил в отпуск.

— А почему так долго не получалось стать уникальной компанией? Что было не так?

— Не хватало управленческих знаний. Знаете, большинство бизнесменов готовы сутками работать, есть энергия для этого, но с эффективностью сложно. А тут нужны знания, опыт, качество управления. Второе — не хватало сильной команды. Ее нужно было сформировать и заинтересовать. Сложный процесс. Третье — нужно было четко ответить на три вопроса: какой твой продукт, кто твой потребитель и как донести свой продукт до потребителя? Когда все эти факторы сложились, мы стали уникальными.

Кстати, сейчас мы сильно углубились в IT. Я считаю, что мы сейчас, безусловно, IT-компания. В некоторых аспектах мы делаем такие вещи, которые, допустим, в России делает только «Яндекс». Могу прямо заявить, что планируем выходить на внешний рынок в этой сфере. В «Этажах» в будущем будет отдельно выделена IT-компания. У нас в штате 60 программистов и мы планируем писать управленческие софты (проектное управление, HR-процессы, контакт-центр, сайтостроение, вопросы BI-системы, Saab-системы) для российского и мирового бизнеса.

В таких продуктах есть большая потребность в любом направлении бизнеса. Кстати, мы тут считали, что если бы покупали необходимый софт на стороне, то ежегодные затраты составляли 80-90 млн рублей.

— Если бы сейчас вам предложили начать все сначала — вы бы выбрали сферу недвижимости?

— Ответ «да» на 75%. Сегодня в этой отрасли есть большая проблема — не продумана схема налогообложения.

— Вывести в сегодняшних условиях риелторскую компанию на российский рынок реально?

— Не уверен, что у нас бы это получилось. Я сторонник прямого ответа. Во-первых, я не готов снова 13 лет, не получая никаких результатов, работать с 8 утра до 22 вечера. Я бы не ответил на вопрос, чувствую ли в себе силы для этого.

— А сколько сейчас стоит открыть агентство недвижимости?

— Около 5 млн рублей. По франчайзингу со всеми технологиями и отлаженными процессами. Кстати, за последние 5 лет в Тюмени открылись много компаний, но лишь несколько чего-то добились. Конкуренция очень высокая.

На сегодня, я считаю, мы не только риелторская компания, мы активно занимаемся страховым делом, оценкой, кредитованием. Мы интегрированы с банками. Нас позиционируют как центр недвижимости и ипотеки. Мы стараемся предоставить клиенту полный пакет услуг.

— Ильдар Борисович, окупились ли инвестиции в «Этажи»?

— Полноценно и реально окупились только в 2011-2012 годах. Первые 10 лет доход каждого члена семьи, кто работал, был равен примерно средней зарплате в регионе.

— Как создавали профессиональную команду? Коллектив сегодня — это.?

— Амбициозные, честные, открытые, инновационные, порядочные люди. Это командные игроки. Считается, что риелторский бизнес — индивидуальный. Это правда, но одновременно с этим надо быть сильным командным игроком. Естественно, важен интеллект, причем не только математический, но и эмоциональный, социальный. И, конечно же, члены нашей команды разделяют ценности компании.

Мы начинали бизнес вдвоем с мамой, к концу первого года в команде было 18 человек. Сегодня в структуре работают 5 тыс. 300 сотрудников.

— Каков годовой оборот компании?

— Это коммерческая тайна, поэтому я не готов это озвучить.

— Насколько закредитован бизнес?

— Мы имеем нулевую кредитную нагрузку собственно на риелтерский бизнес И в будущем не планируем пользоваться банковскими заемными средствами. Но я не говорю, что это догма, в некоторых случаях, это может быть полезно — вопрос оценки рисков.

Я фанатик того, что деньги нельзя тратить. Я сам стараюсь тратить не больше 2-3% от того, что зарабатываю. Все остальное оставляю в компании, чтобы иметь финансовый потенциал. Мне просто забавно, когда бизнес заработал первые три миллиона — и бац директор ездит на автомобиле престижной марки. Золотое правило бизнеса: 10% можно брать себе, 90% оставь в компании.

— Получается, что компания пережила не один экономический кризис? Как сегодня вы себя чувствуете?

— Уверенно. Опыт — великая вещь. Мы, конечно, стали резервы копить. То есть в кризис 2015 года нас уже ничего не напрягало, мы не остановили ни одной инвестиционной программы, наоборот вложились в IT, в системное стратегическое управление, пока наши конкуренты были не так активны по всей России.

Чем кризисы опасны? Они заставляют весомую часть денег сберегать. Понимаете, каждая экономическая нестабильность заставляет бизнес бояться, и он вместо того, чтобы куда-то реинвестироваться, накапливает. А это, в свою очередь, страшно для экономики — инвестиции в основные фонды резко сокращаются.

— У вас есть собственный рецепт, как выжить в кризис? Есть набор антикризисных мер?

— Сохранение сотрудников компании, автоматизация и оптимизация бизнес-процессов (переход в онлайн, где это возможно) и работа над уникальным торговым предложением.

— Кто ваши клиенты?

— Практически все. Потому что мы работаем и по аренде, и по покупке, и по коммерческой, загородной недвижимости, по юридической части. Мы считаем, что каждый житель России, мира — наш потенциальный клиент. Я все-таки верю, что через 5-7 лет купить квартиру смогут 20-25% населения России в год (сейчас только 8%). При кредитной ставке в 6-7% это будет возможно. Прогнозы по рынку в этой части благоприятные. К 2019 году такая ставка станет реальностью. Мы уже сейчас по некоторым специальным программам видим такие показатели.

— С чем связаны ваши успехи в бизнесе? Три фактора, правила?

— Первый фактор — может, кто-то посмеется, но это удача. Второй фактор, на мой взгляд, внутренняя сила лидера. Он формирует команду, определяет людей и цели. Третий фактор — это правильно выбранный рынок, на котором работает компания.

— Что компании дает лидерство на рынке?

Первое — доверие потребителей. Лидерство по большому счету означает, что клиенты доверяют нам самую дорогую покупку или продажу в жизни. Это для нас важная оценка. Второе — уверенность в будущем наших сотрудников. Кроме этого, лидерство накладывает на нас огромную ответственность. На нас равняются, это стимулирует к постоянному развитию.

— Компания присутствует на рынке России, Казахстана, Белоруссии. Расскажите об опыте выхода на рынок СНГ? Сложности, проблемы? Планы развития?

— Это, конечно, для нас необычный опыт. Мы сначала вообще хотели в Европу выходить, но потом провели внутренний анализ и решили сначала поработать внутри Таможенного союза. Я сторонник постепенного развития.

В итоге в 2016 году мы открыли свой филиал в Алматы. А в Астане самое крупное действующее агентство недвижимости купило нашу франшизу. Так в один день мы стали самой крупной риелтерской компанией Казахстана. После поехали в Белоруссию. Сейчас там действует агентство под нашей франшизой.

Сейчас ведем переговоры с Украиной и Латвией по расширению бизнеса. Кроме этого, есть планы выхода в Европу или Китай. Кстати, в феврале едем в Поднебесную, изучим рынок, пообщаемся с возможными партнерами.

Мне кажется, мы уже сейчас в мире лидируем среди риелтерских компаний по качеству бизнес-процессов, автоматизации, скорости развития, налаженности всех процедур внутри системы. Именно поэтому я считаю, что наша система имеет право жить за рубежом.

— С такой оценкой эффективности компании что мешает покорить мировые рынки?

— Финансовый вопрос. Условно говоря, раньше создание одного филиала, допустим, в Берлине, мы оценивали в 20-22 млн рублей. С девальвацией стоимость проекта выросла до 50 млн рублей. Мы не можем одновременно открыть представительства в пяти городах Европы — дорого, а открывать 1-2 филиала — нерентабельно.

— Развитие по франшизе. Когда пришла эта идея?

— Это отдельное направление бизнеса, которое мы развиваем 4,5 года. Открою маленький секрет, изначально в него у нас никто не верил. Но результат налицо — на сегодня у нас более 40 партнеров-франчайзи от Южно-Сахалинска до Калининграда. Тут важна роль руководителя направления Виталия Курбатова, который сделал франшизу «Этажей» успешной. Мы, кстати, видим в перспективе развития выход проекта в Европу.

— А за сколько окупается франшиза?

— Если все идет хорошо, то она окупается за два года. Для нас же как для франчайзеров, я считаю, проект окупится только в следующем году. Кстати, сумма роялти, которую нам оплатят наши партнеры в 2017 году приблизится к 100-120 млн в год. Мы к этому шли пять лет.

— Ильдар Борисович, были моменты, когда все хотелось бросить?

— Надо же честно отвечать? Конечно, были. В 2002, 2003, 2004, 2005 годах сидишь и думаешь, зачем тратишь столько времени, работаешь сутками — риски огромные, а дохода нет. Сегодня таких дум нет вообще.

— Можете дать прогноз развития российского (тюменского) рынка недвижимости в 2017 году?

— Во-первых, совершенно точно, что рынок будет расти по объемам. Если говорить о цене, то сильных колебаний не будет. Коридор составит — плюс-минус 5%. Если конкретно говорить о Тюменской области, то здесь коэффициенты предложения на первичном и вторичном рынках зашкаливают. Если сравнивать с соседними областями, то это в 2 раза выше по новостройкам, в 1,5-1,7 раза — по вторичному жилью. И этот коэффициент не позволит расти стоимости квадратного метра, даже если нефть пойдет вверх.

«Этажи» — одна из крупнейших риелторских компаний в России. Ее в 2000 году основал в Тюмени 20-летний предприниматель Ильдар Хусаинов. Девятнадцать лет спустя он выпустил книгу «„Этажи“. Сила управления» (выходит в издательстве «Альпина Паблишер»), в которой рассказал, как построил свой бизнес с нуля и чему научился за это время. Inc. публикует фрагмент главы, в которой Ильдар Хусаинов рассказывает, как формировались его принципы в отношении финансов.

---

Хотя я говорил, что все мы созданы для работы и не можем без нее, статистика гласит: 90% людей, получая доход, к примеру, в 300 тыс. руб. в месяц, занимались бы чем-то другим, но не той деятельностью, которой они заняты сейчас. Объяснение тут простое. Во-первых, по-настоящему любят свою работу в лучшем случае 10% людей. Во-вторых, деньги являются самым дефицитным из четырех типов ресурсов, традиционно выделяемых в бизнесе: человеческого, материального, инновационного и, собственно, финансового (я бы добавил сюда еще право на риск).

Сегодня часто можно услышать, что все можно купить за деньги. В мире бизнеса это верно лишь отчасти: не то чтобы купить, но многое себе позволить вы сможете, лишь обладая хорошей финансовой базой и (что гораздо важнее) не забывая о таком понятии, как финансовый менеджмент. Условно любую компанию можно представить как растущий организм, который чувствует себя хорошо, когда расходует меньше ресурсов, чем получает; здесь очень важно уметь находить баланс.

Как правило, практически любой начинающий предприниматель сталкивается с дилеммой: с одной стороны, он хочет вложить в компанию максимум средств на максимально долгий срок, с другой — на старте средства очень ограниченны и эту суровую правду красноречиво демонстрируют финансовые отчеты.

Помню свои первые годы в бизнесе: мне хотелось все самое лучшее — крутых профессионалов, мощнейшие компьютеры. Приходилось себя «притормаживать»: какие компьютеры, тут бы концы с концами свести! Эта двойственность рождает мощнейшее психоэмоциональное напряжение, преодолеть которое начинающему предпринимателю не всегда под силу.

А вот по мере роста больших систем перед владельцем предприятия встает проблема прямо противоположная: денег слишком много, и очень хочется приобретать все супердорогое — кабинет в 150 м², самый новый автомобиль с личным водителем, посещать дорогие рестораны…

Сохранять баланс между этими двумя состояниями — значит обладать большой финансовой ответственностью.

Как-то мой приятель (тоже предприниматель) сообщил, что получил от своего бизнеса прибыль в 5 млн руб. (это все, что у него было на тот момент); на эти деньги он хотел купить себе автомобиль « Лексус».

В ответ я честно сказал, что данное решение нахожу неадекватным, и на этом наш разговор завершился. Однако ночью я долго не мог уснуть, думая об этой ситуации, а наутро пошел к приятелю и принялся отговаривать его с новыми силами. В результате от покупки дорогого автомобиля он отказался, а спустя некоторое время искренне поблагодарил меня за своевременную «прокачку мозгов».

Почему же его решение задело меня настолько, что буквально лишило сна? Потому что финансы компании — это, по большому счету, результат работы всего коллектива, право управления которым получает руководитель или собственник. Грамотно распорядиться этими деньгами, преодолеть соблазны — огромная ответственность. Ведь в российском менталитете деньги компании принадлежат ее владельцу: хозяин — барин! Но люди, что работают рядом с вами, ваши коллеги, партнеры и сотрудники, видят, как вы поступаете с деньгами, и оценивают вашу финансовую интеллигентность по тому, вкладываете ли вы деньги в развитие компании или спускаете все на себя любимого. От выводов, к которым они придут, напрямую зависит эффективность работы всей вашей команды.

Правило «Если есть деньги, нельзя легкомысленно тратить их на собственные удовольствия» я установил для себя очень рано. В детстве моим любимым героем был Скрудж МакДак: я тоже никогда не видел смысла в лишних тратах и всегда был склонен к накопительству. Поэтому, несмотря на то что мы были не самой богатой семьей, у меня всегда имелись неплохие средства. Из поездок на соревнования я всегда привозил деньги, которые нам выдавали как суточные. А много позже, уже будучи долларовым миллионером, ездил на скромном автомобиле «ВАЗ-2106». Можно также отметить, что и мебель в своем кабинете я не меняю вот уже восемнадцать лет. Зачем, раз она в хорошем состоянии и прекрасно выполняет свои функции?

Такая бережливость переносится и на политику компании. Сейчас у нас нет кредитов и созданы большие финансовые резервы, обеспечивающие необходимый уровень надежности. Компании удалось привить культуру бережливости, выдержав тонкую границу с желанием потреблять.

Финансы предприятия — это энергия, которую надо беречь, использовать с умом. Всем нам приходилось слышать: «Один раз живем!» Я же считаю, что залогом долгой и успешной жизни является способность сдерживать легкомысленные траты, чтобы в будущем разумно использовать имеющийся ресурс. Тот, кто умеет, не тратя сразу, инвестировать свои средства в будущее, всегда живет лучше того, кто не умеет ждать и хочет жить на полную катушку здесь и сейчас.

Руководитель должен осознавать всю меру лежащей на нем финансовой ответственности, используя средства максимально эффективно. Это вдвойне сложно, если у человека есть внутренняя потребность все тут же потратить. В таком случае ему стоит поискать причины этого: неуемное желание «спустить все деньги» — как правило, индикатор серьезной психологической проблемы.

Мне повезло: умея экономить, я был напрочь лишен тяги к дорогим вещам. Согласно своему правилу, я могу потратить максимум 10% от того, что зарабатываю. Это «правило десяти процентов» привело к тому, что сейчас я могу позволить себе, в принципе, все что угодно. Но для этого мне пришлось, начав бизнес с $1,2 тыс. (это был 2000 год, когда 1 м² жилья стоил $100), около 15 лет не прикасаться к заработанным деньгам, реинвестировать всю прибыль в компанию.

Стремиться к накопительству или нет — универсального рецепта не существует. Все зависит от конкретного бизнеса и его правил. Одним важны собственные финансовые резервы, другим же (например строителям) — размер возможного кредитного плеча и доступность кредитной линии. То есть при выработке собственной финансовой стратегии всегда важно учитывать нюансы модели и организации бизнес-процессов своей компании — каждый бизнес уникален.

Мы очень быстро поняли, что для нас стратегия заключается в поддержании достаточного права на риск, которое, в свою очередь, является следствием наличия свободного капитала. Придя к данному выводу, мы сделали все возможное, чтобы с помощью финансов расширить свое право на риск. В нашей компании нормально иметь такие финансовые резервы, благодаря которым можно позволить себе в 5 — 6 раз больше инвестиций.

Представьте, на какой уровень развития можно подняться, если в распоряжении есть 12 месячных оборотов компании! Многие наши победы были обусловлены тем, что мы могли позволить себе рисковать, имея свободный капитал и уверенность, которую он обеспечивал.

Один знакомый рассказал интересную историю: на его рабочего, съездившего в отпуск, спустя год стали приходить судебные исполнительные листы. Пришлось поговорить с парнем; он рассказал, что познакомился с девушкой, уговорившей его взять кредит в 300 тыс. руб., — на эти деньги они и отправились отдыхать. Неделя прошла как в раю, после чего прекрасная дама исчезла, оставив своего героя с нагрузкой в виде солидного кредита под огромный процент.

«Ты хоть счастлив?» — спросил незадачливого рыцаря мой знакомый. Тот лишь грустно кивнул в ответ. Мой знакомый считает, что все участники этой ситуации получили свое: девушка — отдых за чужой счет, «рыцарь» — ее общество, а банк — свои проценты. Все счастливы и довольны. Просто «рыцарь» оплачивает свое счастье до сих пор.

Меня часто спрашивают о пользе и вреде кредитования. Я отвечаю, что это лекарство, полезное в строго определенной дозе и вредное (иногда смертельно) в случае передозировки.

Кстати, интересный момент. В 2000 году, когда «Этажи» только начинали свою деятельность, кредитование как институт экономики еще не получило должного развития: было сложно и дорого. Поэтому многие предприниматели старой закалки, с которыми я по-прежнему много общаюсь, как и в те далекие годы, сегодня строго придерживаются принципа полагаться только на свои деньги: «Не возьму ни копейки!» Это правило, ради следования которому они жертвуют темпами развития своего дела. Я же предпочитаю не иметь предустановок и действовать, принимать решения, исходя из конкретных обстоятельств.

Руководитель должен уметь балансировать. У разных бизнесов разное оптимальное соотношение прибыли и кредиторской задолженности. К примеру, есть строительные компании, работающие без кредитов, а есть те, что работают с коэффициентом 5 к чистой прибыли, то есть у них объем кредитов на балансе в 5 раз превышает чистую годовую прибыль.

Проводя анализ и оценку эффективности бизнеса, я вижу, что в отношении кредитов и займов не существует универсального рецепта. Всегда есть обстоятельства места и времени, на основании которых мы и принимаем решения.

В 2013 году, когда мы занимали один кабинет на 5 этаже здания (которое впоследствии выкупили практически целиком), мне сообщили, что на 2 этаж в качестве арендодателя собираются въехать наши конкуренты. Новость была не слишком приятной. Однако вскоре меня пригласил к себе собственник второго этажа, предложив купить его площади за 140 млн руб., что составляло 83 тыс. руб. за кв. м. Для помещения, расположенного в центре города, это была очень небольшая цена, но у нас в компании на тот момент было только 5 млн руб. «У меня нет денег», — сказал я. «Поищите», — ответил собственник.

Неделю я пребывал в плохом настроении, размышляя, каким образом выйти из ситуации. Созвал управляющий совет, который, конечно, скептически отнесся к самой идее покупки: на какие деньги?! В банке я тоже не нашел понимания: наш бизнес на тот момент считался недостаточно доходным.

Однако идея покупки меня не отпускала. Все факторы были «за» — отличная цена, помещение, используемое для бизнеса, опасение, что этой возможностью воспользуются наши конкуренты. Спасибо банку ВТБ, который спустя 3 месяца пошел нам навстречу: мы взяли 140 млн руб. кредита, заложив банку все, что только возможно, включая все квартиры, где проживали члены моей семьи (мы с женой, моя мама, брат и даже хорошая знакомая).

А в начале 2013 года случился кризис. Первое полугодие на рынке недвижимости было очень плохим. Плюс нам предстояло переезжать в офис, который мы только что купили и где был нужен ремонт. У нас значительно выросли издержки. Кредит надо было платить, но денег не было вообще. «Да, не очень удачный я менеджер», — думал я, особенно когда история с арендой и конкурентами не подтвердилась, оказавшись лишь слухами.

Но в конечном итоге покупка данного помещения обернулась огромной выгодой. Новый большой современный офис, занимающий целый этаж, стал отличной презентацией нашего бизнеса для потенциальных франчайзи и причиной более серьезного отношения к работе для наших сотрудников.

Раньше я не придавал значения величине и представительности офиса, но своими глазами увидел, как меняется отношение к работе, когда люди осознают масштаб бизнеса, к которому причастны. Это положительным образом сказалось на эффективности: в 2014 году мы вышли на рекордный уровень продаж риелторских услуг.