Этапы руководства отделом

Многие задаются вопросом «Как руководить отделом»: новички, которые только стали руководителями и не знают с чего начать, и в каком направлении двигаться; руководители (не новички), которые замечают, что их управленческие навыки «хромают». Скажу одно, если в коллективе, которым вы управляете, царит постоянная дружеская атмосфера и у вас нет постоянных конфликтов с подчинёнными, и они выполняют все поставленные перед ними задачи, то вы явно двигаетесь в правильном направлении.

Я решил затронуть данную тему, чтобы поделиться опытом, а также помочь начинающим и «заблудившимся» в различных практиках управления. В данной статье я не буду обсуждать лучшие практики мира, литературу, авторов или Небосвода Зведовича, который работает в моей компании. В данной статье я опишу процесс управления коллективом, который применяю сам. Он не является частью какой-либо мировой практики. Это концентрат знаний, которые я накопил за время своей профессиональной деятельности. Здесь излагается моя точка зрения и она может не совпадать с вашей, и это нормально, как говорится «сколько людей, столько и мнений».

Все профессии, в рамках которых я работал, требовали постоянно анализировать, изучать, исследовать, улучшать, подвергать сомнению определённые вещи и делать правильные выводы. Как итог этот процесс стал частью моей жизни и применяется мной повсеместно. Это также отразилось и на стиле моего управления. Я постоянно анализирую те практики, которые использую, что-то исключаю, а что-то дополняю, что приводит к постоянному совершенствованию.

Практика, которую я использую постоянно развивается и совершенствуется, поэтому через пару лет, после написания данной статьи, она может быть дополнена и улучшена, но основы и принципы, о которых я буду вести речь в данной статье, останутся скорее всего в неизменном виде. Приведённый мною материал не будет рассказывать вам в мелочах, как и какую бумажку брать и куда нести, так как в любой компании описанная мной практика будет адаптироваться под процессы самой компании. И если я буду расписывать всё до мельчайших подробностей, то могут появиться некие противоречия с применяемыми практиками вашей компании. Однако основы изложенного мной не будут вступать в такие противоречия и их я здесь и озвучу.

Комфортно жить не запретишь

Я являюсь человеком, который любит душевный комфорт и комфорт в общении. И тут главное не пойти по ложному пути: искать место работы и коллективы, где все счастливы и всё хорошо. Я не иду по этому пути, а выбрал другой путь.

Когда вы идёте в поход, то вы не надеетесь на то, что в лесу уже будет стоять палатка, будет еда, спички, вода и прочее. Если вы будете так наивны, то вы вернётесь домой в тот же день. Идя в поход вы всё необходимое берёте с собой и рассчитываете только на себя и свои силы, а придя на стоянку вы начинаете обустраивать место стоянки, чтобы закрепиться там на N дней.

Аналогичный принцип используется и мной. Изначально выбрав место работы, я иду туда с чёткой целью обустроить «место стоянки», чтобы можно было работать в комфортных условиях. Если в коллективе уже существует гармония, то нам повезло и не надо будет затрачивать много усилий на формирование хорошей атмосферы. Однако если в коллективе, в который вы пришли, царит «хаос», то мы начинаем действовать и обустраиваться.

Для начала развиваем культуру взаимопомощи в коллективе, который находится в нашем непосредственном подчинении. Постоянно помогая друг другу, по рабочим моментам, коллеги постоянно общаются, ведут обсуждения и появляется невидимая связь, взаимное доверие.

Если будут попытки ссор, то они должны пресекаться на корню и переводиться в русло продуктивного обсуждения проблемы. Помните правило: проблема должна сразу конвертироваться в задачу. Т.е. у вас не должно быть проблем, а должны быть задачи, которые необходимо решать.

Если в коллективе есть люди, которые по натуре не могут жить без ссор, то их ставим перед фактом или они прекращают свою подрывную деятельность, или мы с ними будем вынуждены попрощаться. Коллектив продуктивнее работает, если всем в коллективе комфортно работается.

Можно к этому добавлять и другие практики, которые сплачивают коллектив в единое целое.

Личная ответственность и самостоятельность

Каждый человек должен нести личную ответственность за свои поступки и деяния, что требует от него самостоятельности. Многие с детства воспитываются в среде, где за них всё решают. И когда такой человек приходит на работу, то здесь он ждёт, что ему должны постоянно говорить и напоминать, что делать. В этом случае завершив выполнять задачу сотрудник со спокойной совестью переключается в режим ожиданию и, чаще всего, начинает заниматься своими делами до тех пор, пока его руководитель не соизволит дать ему новое задание.

Описанное поведение является бедой. Многие руководители любят, когда сотрудники «едят с руки» (простите если кого-то обидел) и он каждое очередное задание выдаёт и при этом получает наслаждение мол «вот держи от благодетеля, ничего без меня не можете сердечные, я такой значимый и умный». Но это является в корне неверным поведением руководителя. В этом случае сотрудники теряют всякую самостоятельность и это потом приводит к безответственности и неспособности самостоятельно действовать.

Я практикую следующую модель управления. В отдел потоком поступают задачи, и все фиксируются мной в какой-либо системе компании:
1. Если задачей может заниматься любой сотрудник отдела, то эту задачу из очереди может взять любой самостоятельно и начать над ней работать.
2. Если в отделе есть стажёры/новички и я знаю, что они ещё недостаточно опытны в выполнении пришедшей задачи, то задача назначается на них. Если задача для новичка сложна, то он в процессе работы имеет право подключить, для помощи, более опытного сотрудника и решать задачу с его помощью. В процессе решения задачи новичок повышает свой профессиональный уровень.
3. Если я решаю, что поступившую задачу должен выполнять конкретный сотрудник, который на текущий момент уже занимается выполнением задач, то я ему передаю задачу в работу и он её самостоятельно ставит себе в очередь на выполнение и приоритезирует. Если задача срочная, то я об этом сообщаю сотруднику, чтобы он взял её в работу следующей.

Я практически всегда руководствуюсь пунктом 1 и в крайних случаях применяю пункты 2 и 3.

Я постоянно напоминаю сотрудникам, что они должны работать самостоятельно, и чтобы они не ждали указаний от меня, а после выполнения очередной задачи сразу приступали к следующей.

Что решает данный подход:
1. Отдел учится работать самостоятельно и если руководителя нет на рабочем месте, то работа не останавливается и отдел продолжает свою работу. Т.е. руководитель не выступает в роли «узкого горлышка».
2. Сотрудники со временем становятся настолько самостоятельными, что в моменты, когда заканчиваются задачи, а они будут заканчиваться, так как производительность отдела возрастёт весьма ощутимо, они сразу же идут к вам и требуют дать им работу. В этом случае руководитель должен постоянно находить задачи для своего отдела и следить, чтобы поток задач был неиссякаем. Но для этого руководители и нужны. Однако здесь не надо впадать в крайности (см. раздел «Мы можем всё и даже больше»).

Этот метод управления не приемлют руководители, которые боятся, что если отдел становится самостоятельным в работе, то его могут уволить за ненадобностью. Поверьте, если ваш отдел будет показывать хорошие результаты, то вы будете на хорошем счету.

И ещё один немаловажный момент: каждый сотрудник несёт личную ответственность за результат полученный в ходе выполнения задачи. Если результат работы отрицательно влияет на работу компании, в любых проявлениях, то сотрудник будет отвечать лично передо мной. Я в свою очередь буду нести личную ответственность перед руководителями компании и не указываю на конкретного сотрудника моего отдела (см. раздел «Влияние внешней среды на отдел»).

Мы можем всё и даже больше

На практике встречал руководителей, которые «набирают» на свой отдел максимум несвойственных ему обязанностей, которые выполняют другие отделы и пытаются сделать свой отдел мультифункциональным. Конечно же ничего хорошего из этого не выходит. Чаще всего из-за этого из отдела начинают уходить сотрудники, так как:
1. Они шли в отдел на выполнение конкретных задач, а их пытаются заставить делать «всё». Их это не устраивает. К примеру, если сотрудник идёт в отдел разработки, то он идёт с конкретной целью разрабатывать программное обеспечение. Через определённое время ему сообщают, что он ещё будет выполнять обязанности сотрудника технической поддержки и консультировать клиентов и решать их проблемы. Сотрудник уйдёт сразу или со временем.
2. Они не могут выполнять задачи, с которыми не сталкивались и для выполнения которых им необходимо изучать сферы, в которые они никогда не собирались идти работать. К примеру, сотрудник технической поддержки клиентов выполняет хорошо свои обязанности, однако в один момент его ставят перед фактом, что он должен будет заниматься обзвоном клиентов по телефону и собирать обратную связь о качестве работы его компании.
3. Перегрузка сотрудников работой. На сотрудника наваливают такое количество работы, которое под силу четверым. Он сначала изо всех сил старается, но потом устаёт, чувствует истощение и увольняется. И хорошо если он не «сгорит» на работе и не окажется выведенным из строя на полгода.

Кто эти руководители, которые хотят всё взять на себя? По моему мнению здесь есть два подвида руководителей:
1. Руководители, которые хотят завязать все процессы компании на себя и стать значимыми. Им неважно во что это может вылиться. Рекомендую им предварительно оценивать то на что они идут.
2. Руководители, которые готовы загрузить своих сотрудников любыми задачами, даже если эти задачи непрофильные. Рекомендую им акцентировать своё внимание на профильных задачах и довести выполнение отделом профильных задач до совершенства.

Не стоит пытаться объять необъятное. Старайтесь хорошо выполнять задачи, для которых предназначен ваш отдел и оставьте задачи других отделов другим отделам, так как там работают профильные специалисты, которые нацелены на выполнение задач их профиля. Однако не надо в моих словах искать призыв бросить все совместные задачи, которые вы выполняете совместно с другими отделами. Его нет, так как я считаю, что постоянная помощь другим отделам это один из важных моментов для стабильного роста компании.

Влияние внешней среды на отдел

Если к вашему сотруднику может подойти любой желающий из вашей компании и поставить ему задачу, то у вас проблемы. Будьте готовы к тому, что поставленные вами задачи не будут выполняться в срок и в вашем отделе будет беспорядок.

Изначально, как только вы стали руководителем, вы должны чётко озвучить свою позицию сотрудникам отдела и сотрудникам других подразделений компании:
1. Задачи не могут ставиться сотрудникам отдела напрямую руководителями или сотрудниками других структурных подразделений компании.
2. Сотрудник отдела, взявший в работу задачу, которая ему поступила не от прямого руководителя, а от сотрудника другого отдела, принимает на себя все риски срывов сроков выполнения задач, поставленных ему руководителем, и в связи с этим несёт полную личную ответственность за срыв сроков выполнения со всеми вытекающими последствиями.
3. Если к сотруднику отдела поступает задача от сотрудника другого отдела, то он направляет его к руководителю своего отдела, чтобы совместно определить очерёдность выполнения задачи и приоритеты.
4. Сотрудник может помогать сотрудникам других отделов в решении определённого круга задач, однако это должно делаться не в ущерб основной деятельности сотрудника.

Я не раз на практике встречал случаи, когда моим сотрудникам в обход меня и очереди задач пытались подкинуть задачки на выполнение и повышали приоритет по максимуму. Я ласково и дружелюбно воздействую психологически на людей, пытающихся ставить задачи сотрудникам моего отдела «распиная» их при каждом удобном случае при всех, до тех пор, пока они сами не попросят простить их и «заключить мир» (ласково троллю доставляя массу неудобств). У них отпадает всяческое желание повторять проделанное.

Ещё вы должны быть буфером от внешнего воздействия. Весь «негативный удар», в случае неудач, от руководства должны принимать вы, а не ваши сотрудники. После принятия «удара» вы лично уже разбираетесь с конкретным провинившимся сотрудником. Пример:
— вами поставлена задача сотруднику;
— сроки выполнения задачи сорваны;
— руководство компании вас отчитывает и «разносит»;
— в этом случае вы не показываете пальцем на своего провинившегося сотрудника, а принимаете всю ответственность за свой отдел на себя, а потом в отделе разбираетесь с конкретным сотрудником.

Для всей компании ваш отдел это вы. И по любым вопросам, проблемам и пожеланиям должны идти к вам, а вы, получив информацию принимаете решение, что с этим делать. Если вы этого делать не будете, а будете кивать на своих сотрудников, то для чего вы «здесь» нужны?

Не забывайте транслировать похвалы руководства в адрес вашего отдела всем сотрудникам отдела, чтобы они знали, что ими довольны и ценят их труд. Не становитесь единственным получателем всех лавров присваивая всё себе.

Долой микроменеджмент

Беда многих руководителей — микроменеджмент. Эта порочная практика, когда вы контролируете каждый шаг сотрудника в момент выполнения им поставленной вами задачи.

Минусы:
1. Не развивает самостоятельности в сотрудниках;
2. В будущем сотрудник на каждый проделанный шаг будет идти к вам за пояснением, получением дальнейших инструкций.
3. Исходя из п.2 вы всё завязали на себя (узкое горлышко).
4. Самостоятельные сотрудники будут увольняться, так как вместо выполнения задачи они будут постоянно за каждый проделанный шаг отчитываться перед вами, что делает процесс выполнения задач невыносимым.

Попробую пояснить на простейшем примере. Сотрудник приучен на каждый чих идти к начальнику инструкции получать. Сотруднику ставится задача. Он в самом начале уже занял место у стола руководителя для получения дальнейших указаний, а по сути ждёт, когда ему сообщат «как делать». Получив информацию, он идёт реализовывать сказанное при этом он выступает в роли обычного исполнителя. В процессе выполнения задачи он сталкивается с моментом, когда у него кончаются инструкции. Он возвращается к столу руководителя и снова слушает «как дальше делать». Это могут делать и низкоквалифицированные сотрудники, но это недопустимо для высококвалифицированных сотрудников. Также руководитель фактически сам пытается выполнять все задачи используя сотрудников в качестве недостающих рук.

Кто применяет микроменеджмент:
1. Неопытные руководители.
2. Руководители, которые хотят, чтобы все задачи выполнялись, так как они хотят. Но ведь методов решения задач множество и на вас свет клином не сошёлся.
3. Руководители, которые не доверяют решение задач своим сотрудникам. Ими движет лозунг «лучше меня никто не сделает». Зачем тогда вы таких сотрудников набираете? Привыкайте доверять и делегировать.

Доверяйте своим сотрудникам и пусть они раскроют свои сильные стороны. После выполнения задачи, если она будет выполнена плохо, вы корректируете решение сотрудника, при этом сотрудник будет учиться и набираться опыта.

Не переходим на личности

В процессе работы будут появляться сотрудники, которые плохо выполняют свои обязанности по разным причинам о многих из которых мы не догадываемся. В таких случаях обычный руководитель при всём коллективе отчитывает провинившегося со словами «так делать нельзя, ты плохой…» и т.д. К чему это приводит? В этом случае сотрудник чувствует себя публично выпоротым, а некоторые чувствуют и унижение. В дальнейшем с этим сотрудником отношения будут ухудшаться.

В таких случаях я поступаю следующим образом:
1. Всё своё недовольство высказываю сотруднику лично.
2. На общем собрании отдела говорю всем сотрудникам как делать не надо и привожу пример, когда определённый сотрудник делал не то что нужно, но при этом не упоминается сам сотрудник, а ситуация представляется именно как пример. Тот кто виновен понимает, что речь идёт о нём, а другие усваивают сказанное.

Приемлемые условия работы

В процессе управления отделом необходимо по максимуму стараться обеспечить сотрудникам отдела максимально комфортные условия работы: рабочее место должно быть оборудовано соответствующим образом, система плановых и учебных отпусков — прозрачна и т.д.

Коллективное обучение

С самого начала в отделе формируйте культуру наставничества, взаимообучения и взаимопомощи. Как это происходит у меня в отделах?
1. Новичок, пришедший в отдел закрепляется за наставником, который обязан за 3 месяца обучить новичка тому, что знает сам по процессам и системам. Новичок постоянно экзаменуется, и если он не знает предметную область, то необходимо спрашивать с новичка и с наставника.
2. В процессе работы любой сотрудник может попросить помощи коллег из отдела. Если ему откажут, то отказавшего ждёт серьёзный разговор с начальником отдела.
3. Если у сотрудника отдела есть выбор помочь сейчас коллеге из отдела или коллеге из другого отдела, то он обязан в первую очередь помочь коллеге из отдела и только после оказать помощь коллеге из другого отдела.
4. В процессе работы, при возможности, сотрудники отдела направляются на внешние обучающие курсы.
5. Сотрудник, прошедший внешние обучающие курсы обязан, при необходимости, передать знания своим коллегам.
6. Если сотруднику требуется изучить какую-то область для работы, в которой хорошо разбирается его коллега, то он может запросить обучение коллегой и им обоим будет выделено для этого время.
7. В процессе работы, при необходимости, сотрудникам отдела постоянно составляем индивидуальные планы обучения, которые помогут в их развитии и в работе.

Развивайте своих сотрудников, и они будут лучше выполнять свои обязанности. Не бойтесь, что они станут лучше и уйдут, так как они всё равно, когда-то уйдут по разным причинам.

Сверхурочные и переработка

Если необходимо, чтобы ваши сотрудники работали сверхурочно, то вам стоит сразу определить сколько они могут так работать и что они от вас будут получать взамен. Запомните, что работать сверхурочно сотрудники не обязаны и вы не имеете права от них этого требовать, но вы можете договариваться с сотрудниками и это будет правильно. Сотрудник имеет полное право отказаться работать сверхурочно.

Если в компании есть сверхурочные работы (пример, установка новых релизов информационных систем в поздний час), то я договариваюсь с сотрудниками. Если вы хороший руководитель и сотрудники уважают вас, то у вас с этим проблем не возникнет. Что я даю взамен?

1. Если в компании существует оплата сверхурочной работы, то я оплачиваю сверхурочную работу, при необходимости, часть сотрудники берут отгулами.
2. Если в компании нет оплаты сверхурочных, то сотрудникам предоставляются отгулы за сверхурочную работу. По договорённости может использоваться повышающий коэффициент.

Итоги

Нюансы работы с отделом можно перечислять до бесконечности, поэтому я озвучил, то что посчитал нужным. Если вы хотите, чтобы я раскрыл моменты, которые не озвучены в данной статье, то пишите в комментариях и я буду их озвучивать в отдельных статьях.

Когда меня назначили начальником отдела, я совершенно не понимал, за какие дела браться в первую очередь. Но к концу моей истории Вы поймете, что лучше сразу обращаться к программам и приложениям, которые систематизируют работу на данной должности. Речь будет о планировщике LeaderTask:

Приложение для планирования дел и задач ЛидерТаск

Составляйте списки дел на каждый день в планировщике ЛидерТаск, разбивайте их на подзадачи и формируйте древовидную структуру для более успешного выполнения сложных задач. Обязательно занимайтесь планированием рабочего дня, чтобы стать продуктивнее в карьере и личной жизни.

Скачать ЛидерТаск

Начнем мою историю

Мой первый день в должности руководителя

На новом месте ко мне вереницей подходили подчинённые: у каждого был вопрос, не требующий отлагательств. Вышестоящее начальство требовало отчётов. Начальники соседних отделов пытались подкинуть дополнительную работу.

Я закрылся в туалете, включил воду и долго смотрел на неё, пытаясь успокоить торнадо в мыслях.

У меня разболелась голова и домой я вернулся с красными глазами.

Пошаговый план для начинающего руководителя

На следующий день я с самого утра отгородился ото всех, чтобы подумать в спокойной обстановке. Буквально заперся в кабинете и отключил звук мобильника. Я хотел чётко осознать, что мне делать на новом месте и в какой последовательности.

Я сформулировал 8 шагов, которые нужно сделать начинающему руководителю, только что вступившему в должность.

Хочу поделиться своим пошаговым руководством.

С чего начать руководителю на новом месте

Шаг 1. Понять, что будет требовать от вас начальство

Обратитесь к вашему руководителю (руководителю департамента, направления, генеральному директору или собственнику) и выясните ответы на 3 вопроса.

Вопросы:

1. Какие ближайшие цели стоят перед вами, как новым руководителем (например: найти новых 3 сотрудников, выпустить новый продукт к 1 декабря)
2. Какая стратегическая цель у вашего отдела (например: сделать двойной рост продаж к концу года)
3. Какие отчёты нужно предоставлять начальнику. Формат (документ, презентация, устный отчёт на собрании), как часто (ежедневно, еженедельно, ежемесячно), что должно быть внутри (какие цифры, графики и тд.)

Шаг 2. Понять, чем занимается каждый ваш подчинённый

Запросите у каждого подчинённого список работ, которые он выполняет. У каждой работы должна быть проставлена примерная длительность в часах или минутах.

Список работ должен быть письменным или же список работ Вы можете увидеть в программе LeaderTask. Этот список очень  важен. Без него вы уже через день забудете, кто чем занимается в новом коллективе. Его можно наблюдать, в разделе «Поручено мной». Там все задачи, которые Вы поручили сотруднику.

Шаг 3. Собрать обратную связь от подчинённых по выполняемой работе

Молодые директоры редко делают такой шаг. Однако польза от него – колоссальная.

Создайте короткую анкету для сотрудников.

В начале анкеты напишите примечание:

Эта анкета предназначена только для меня (руководителя отдела). Она никому не будет передана. Я хочу найти слабые места отдела и устранить их, чтобы каждому работалось спокойнее и позитивнее.

Вопросы:

1. Что тебе нравится в твоей работе?
2. Что тебе не нравится в твоей работе?
3. Каким результатом своей работы за последние полгода ты гордишься?
4. Что мешает тебе выполнять твою работу?
5. Какие проблемы ты видишь в отделе?
6. Какие проблемы ты видишь в компании в целом?
7. Что нужно поменять в работе отдела в самом ближайшем времени?
8. Любые комментарии (что радует, что бесит, какое настроение, чего ожидаешь от работы и т.д.)

Предназначение этой анкеты – выявить слабые места в отделе: слишком медленные работы, кольца ожидания, бесполезные работы, упаднические настроения и прочее.

Вам, как новому руководителю, может быть не видно многих подводных камней в новом коллективе. Да и честно говоря, не будет видно никогда. Нужно спросить у самих сотрудников, что им мешает, что бесит, какие работы отнимают слишком много времени. Гарантирую, что несколько открытий о работе отдела вы точно сделаете.

Второе по важности предназначение анкеты – выявить то хорошее, что сейчас есть в отделе. Понять, что держит сотрудников на местах и что их мотивирует.

Шаг 4. Назначить локальных руководителей в группах

Если в вашем подразделении есть сотрудники, выполняющие одинаковую работу, назначьте для каждой группы сотрудников локального руководителя (лидера).

Например, у вас может быть несколько менеджеров по продажам, дизайнеров, специалистов по поддержке и т.д.

Лидер – это сотрудник с самым высоким уровнем профессиональности. Дополнительно он является наставником для коллег.

Поле назначения руководителей внутри отела появится иерархия сотрудников.

Это нужно для повышения удобства в управлении. Чтобы обсудить какой-либо важный вопрос или донести информацию до ваших работников, вам потребуется поговорить только с руководителями групп. Это гораздо продуктивнее и быстрее, чем поговорить со всеми подчинёнными в отдельности.

К тому же из лидеров потом вырастают отличные руководители более высокого ранга.

Как определить, какого сотрудника назначить лидером группы? Всё просто. По результатам анкеты. Лидер обозначит больше проблем и предложений, чем его коллеги. Если вы всё же промахнётесь (что не страшно для директора новичка) — в последствии можно сменить лидера группы.

Шаг 5. Ввести пятиминутную планёрку (летучку) по утрам

В планёрке должны участвовать только руководители групп. Если у вас все сотрудники занимаются различными работами, то должны участвовать все сотрудники.

Для чего нужна летучка:

1. Вы сможете за 5 минут узнать, что происходит в отделе
2. Сотрудники станут выдавать больше результата (им нужно будет коротко рассказать, чем занимались вчера и каков план на сегодня, следовательно повысится чувство ответственности)

На летучке каждый присутствующий отвечает на 3 вопроса:

1. Что я сделал вчера (именно завершённая работа, конечный продукт)
2. Что я сделаю сегодня
3. Что мне мешает выполнять работу

Вы, как управленец, можете не отвечать на эти три вопроса. Главная ваша задача – следить, чтобы каждый сотрудник выдавал ежедневный результат, а также реагировать на возникшие помехи и сложности.

Дополнительно назначьте ответственного за планёрку. Он будет вести её в случае, если вас не будет на месте.

Также можно обсуждать совместные проекты в программе LeaderTask, если у Вас сотрудники работают на удаленном доступе. 

Шаг 6. Установить на компьютер и смартфон систему управления делами

С настоящего момента программа для управления делами – ваш лучший друг и помощник.

В чём польза программы:

1. Позволяет составлять списки дел на ближайшие дни (чёткий оперативный план)
2. Позволяет хранить цели (чёткий стратегический план)
3. Позволяет отправлять поручения сотрудникам (ни одно поручение не будет забыто или просрочено)

Делегирование (поручение заданий) поможет высвободить ваше рабочее время на более важные дела, например стратегическое планирование.

Рекомендую бесплатную специализированную программу для руководителей – ЛидерТаск. Программа очень простая. В ней вы сможете составлять списки дел, настраивать напоминания, управлять проектами и раздавать поручения.

Шаг 7. Записать все предстоящие дела в программу

Это будет ваш оперативный список задач.

Распределите задачи по конкретным дням. В день записывайте не более 5 задач. После выполнения задачи – отмечайте её выполненной в программе.

Такая система будет подталкивать вас выполнять все дела и в срок.

Через 2-3 дня вы обязательно прочувствуете, насколько приятно отмечать задачу выполненной.

Шаг 8. Создать информационную панель отдела

Как показывают исследования, команды добиваются значительно больших результатов, если каждый участник ощущает себя частью большого целого. Это значит, что каждый сотрудник осознаёт, что его работа очень важна и она помогает команде приближаться к цели.

Каждый сотрудник должен знать:

1. какая ближайшая цель стоит перед всем отделом
2. каким образом работа сотрудника влияет на достижение цели (должна быть сформулирована логическая цепочка: «я делаю эту работу, чтобы результат использовался вот таким образом, а это в свою очередь приближает команду к такой цели»

Чтобы показать прогресс достижения цели, используются информационные панели. Они представляют собой стенды, закреплённые на видном месте и отображающие динамику движения к цели.

В реальности панелью может служить:

1. жк-телевизор с большой диагональю
2. магнитно-маркерная доска
3. пробковая доска
4. флипчарт
5. Планировщик с будущими целями (электронная информационная панель) с метками, цветными обозначениями и диалогами с сотрудниками.

Любая цель должна быть измеримой. В идеале цель должна выражаться в цифрах.

Выставите информационную панель на видное место. Каждый день (или неделю) делайте новую отметку — процент достижения цели. Лучше всего отобразить динамику достижения цели в виде графика.

Подбадривайте сотрудников и хвалите их за успехи. Похвала от нового руководителя отдела — сильный мотиватор.

График движения к цели обычно вызывает азарт у сотрудников. Они начинают следить за изменениями, строить предположения «Успеем ли» и в конечном итоге задумываться, как выполнить работу быстрее, чтобы достигнуть цель досрочно.

Технология информационных панелей способствует быстрому сплочению коллектива.

Что делать новому руководителю после этих шагов

Вы выполнили первые шаги директора. Что делать дальше?

Узнайте подробнее о следующих направлениях развития отдела:

1. Построение системы мотивации сотрудников
2. Внедрение технологии Scrum (скрам) в работу сотрудников
3. Внедрение технологии Kanban (канбан) в информационную панель

Надеюсь, вы быстро освоитесь в новом коллективе. А затем превратитесь из директора новичка в директора профессионала. И помните, что есть органайзер, который облегчит выполнение поручений и руководство для молодого директора.  Руководить и управлять с ним будет легче!

Пройдите тест и получите гарантированный бонус!

© 2023 Право Денег · Копирование материалов сайта запрещено
Москва, Новогиреевская улица, 21 | Контакты | Карта сайта

Общее руководство
деятельностью отдела осуществляет
начальник отдела (далее – начальник),
назначаемый на должность и освобождаемый
от должности руководителем управления
по представлению заместителей руководителя
управления. Начальник может иметь
заместителя в соответствии со штатным
расписанием. Начальник, заместитель
начальника обладают правом первой
подписи в рамках полномочий, наделенных
руководителем управления. Право второй
подписи устанавливается приказом
руководителя управления.

Полномочия
сотрудников отдела определяются их
должностными регламентами, утверждаемыми
в порядке, установленном приказом
руководителя управления.

Схема организационной
структуры Отдела № 14 Управления
Федерального казначейства по Челябинской
области имеет следующий вид (Рис.1):

Рис. 1. Организационная
структура Отдела №14

Начальник отдела:

1. Руководит
   деятельностью отдела и организует его
   работу в рамках возложенных на отдел
   полномочий; действует в соответствии
   с настоящим Положением, локальными
   актами управления;

2. Распределяет
   обязанности
   между сотрудниками отдела и определяет
   их взаимозаменяемость в случае отсутствия
   сотрудников (отпуск, болезнь, прочее);

3. Обеспечивает
   назначение сотрудников отдела в рамках
   выполняемых функциональных обязанностей
   на роли, перечень которых определен в
   технологических регламентах;

4. Подготавливает
   и представляет в установленном порядке
   руководителю управления по согласованию
   с заместителями руководителя управления
   предложения по вопросам подбора и
   расстановки кадров в отделе;

5. Организует
   качественное выполнение поручений
   руководства управления, а также
   обеспечивает координацию деятельности
   отдела с другими структурными
   подразделениями управления;

6. Вносит
   в установленном порядке предложения
   о поощрении сотрудников отдела, а также
   о применении к сотрудникам отдела
   дисциплинарных взысканий;

7. Вносит
   по мере необходимости предложения
   руководителю управления по согласованию
   с заместителями
   руководителя управления об изменении
   и дополнении настоящего Положения;

8. Подписывает
   письма, не носящие разъяснительный
   характер, и иные документы
   в рамках полномочий, установленных
   приказами руководства управления;

9. Обеспечивает
   эксплуатацию систем электроснабжения,
   теплоснабжения и иных;

10. Обеспечивает
    проведение мероприятий по обеспечению
    пожарной безопасности;

11. Организует
    материально-техническое обеспечение
    деятельности отдела;

12. Обеспечивает
    подготовку технических требований к
    закупаемым Управлением товарам, работам,
    услугам;

13. Обеспечивает
    содержание
    движимого и недвижимого имущества,
    закрепленного за отделом, его эксплуатацию
    в соответствии с законодательством
    Российской Федерации;

14. Обеспечивает
    своевременное представление в управление
    для согласования и подписания проектов
    договоров на коммунальные услуги и
    техническое обслуживание нежилых
    помещений, занимаемых отделом.

Штатная численность
сотрудников отдела утверждается
руководителем управления.

Сотрудники отдела
назначаются на должности и освобождаются
от должности (принимаются на работу и
увольняются с работы) руководителем
управления в соответствии с Федеральным
законом от 27 июля 2004 г.
№ 79-ФЗ «О
государственной гражданской службе
РФ», Трудовым кодексом РФ.

Ответственность
за качество и своевременность выполнения
возложенных настоящим положением на
отдел задач и полномочий несет начальник.

Все сотрудники
отдела несут установленную законодательством
Российской Федерации ответственность
за ненадлежащее выполнение возложенных
на них должностных обязанностей.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Управление любой структурой состоит из определенного порядка действий – руководитель ставит цели, принимает решения, делегирует полномочия и т. д. В менеджменте процесс управления разбивается по определенным признакам на группы действий, которые называют функциями управления. Повторение этих функций в заданном порядке формирует управленческий цикл.

Что понимают под циклом управления

Управленческий цикл – это модель, которая описывает процесс менеджмента как цикл из повторяющихся этапов, направленных на получение результата. Было разработано множество различных моделей управленческого цикла, но наибольшее признание получила модель Файоля благодаря своей универсальности. Четыре общих функции управления, из которых он состоит, присутствуют в любом виде управления компанией. Это планирование, организация, мотивация и контроль.

В начале цикла управления выясняется проблема или ставится задача, а завершается он получением результата. И снова все действия повторяются, а частота повторения зависит от типа управления. К поставленной цели может привести как прогон одного цикла, так и несколько его итераций.

Циклические процессы помогают выявлять общие взаимосвязи, характерные особенности и закономерности, которым подчиняются процессы. На этом основано использование планирования и прогнозирования в управлении.

При рассмотрении понятия «управленческий цикл», выделяют его основные характеристики: период (время одной итерации), действия (отдельные части цикла) и процедуры (определенный порядок действий).

Функций управления всего четыре, а этапов управленческого цикла больше, потому что для реализации каждой функции требуется обычно несколько шагов.

Из каких этапов состоит 

Для того, чтобы система управления функционировала нормально, необходим замкнутый цикл из последовательности связанных между собой этапов. Рассмотрим эти этапы:

1. Постановка целей – служит основой для разработки стратегии, фокусирует команду на достижении определенных финансовых целей. Цели изначально должны быть поставлены на уровне предприятия и включать такие понятия как миссия, ценности и принципы ведения бизнеса. Все цели компании, включая долгосрочные и краткосрочные, схематично можно представить в виде дерева, которое отображает детализацию стратегий для каждого уровня управления. Для достижения целей используется метод декомпозиции (разделение крупной цели на более мелкие).
2. Проведение диагностики. Включает первоначальное накопление и обработку информации, анализ данных и оценку обстоятельств. Данные могут передаваться свыше или собираться самостоятельно. На этом этапе изучаются основные факторы, которые могут повлиять на получение результата.
3. Составление прогноза. С помощью научных методов разрабатываются возможные сценарии развития и временные интервалы деятельности объекта управления. На основании прогноза руководитель принимает решение.
4. Управленческие решения. Одна из главных задач менеджмента и самый сложный этап цикла управления. Решение принимается руководством и доводится до исполнителя с помощью постановки задачи. Ставится конкретная цель. Управленческое решение направлено на ликвидацию разрыва между плановым и действительным состоянием объекта.
5. Планирование. Проводится на основании прогноза, подчиняется цели и учитывает принятое управленческое решение. Представляет упорядочение во времени действий, исполнителей и всех ресурсов для достижения заданной цели и решения поставленной задачи. Если коротко, то это создание системы мер для получения результата.
6. Организация в смысле процесса. Создание определенной структуры взаимоотношений, постановка задач каждому сотруднику, формирование отделов и подразделений компании согласно выполняемых функций и компетентности персонала.
7. Мотивация и стимулирование персонала. Выделена отдельным этапом, но присутствует в той или иной степени в составе каждого этапа. Служит для активации исполнителей. Способна создать условия для эффективного выполнения работ и получения результатов с помощью воздействия на сотрудников. Используются знания об истинных мотивах поведения персонала и применяются наиболее уместные способы воздействия.
8. Мониторинг и анализ деятельности (контроль). Проверяется правильность выполнения задач. Изучаются отклонения фактических результатов от плана, их причины, периодичность или случайность. Может присутствовать как в конце цикла, так и в составе любого цикла в качестве текущего контроля.

Этот алгоритм управленческого цикла показывает, где находится каждый этап и его функцию в общей системе управления. Проведение следующей фазы не значит, что предыдущая полностью закончена. Например, корректировка планов может периодически выполняться в течение всего цикла, а мотивация присутствовать на каждом шаге управления. 

Общие функции управления компанией 

Все функции управления компанией можно разделить на две категории – общие и специальные. Первая группа присутствует в управленческом цикле каждой компании, а вторая состоит из специфических функций и зависит от сферы деятельности предприятия.

Управление компанией – это цикл из поочередной работы общих функций (планирования, организации, мотивации, контроля). Каждая функция выполняет свою роль в организации управления, и отсутствие хотя бы одного звена цепи, или ошибки при его реализации, могут привести к прерыванию общего цикла. Есть еще функция координации, которая необходима для успешной работы любого из этапов. Функции не имеют четких границ, они могут частично пересекаться.

Планирование 

Эта функция помогает компании выставить цели, а также определить порядок действий и нужные средства, чтобы их достигнуть. Планирование – это курс, который компания принимает для движения к поставленной цели. Есть философское высказывание – если не выбрал берег, к которому плывешь, то и попутного ветра тебе не видать.

В зависимости от уровней, выделяют несколько направлений планирования:

1. Стратегическое. Общая стратегия включает правила, которые используются компанией для достижения как глобальных, так и более мелких целей. Планирование на этом уровне определяет поведение компании в своем рыночном сегменте. Практически это может быть решение о диверсификации компании, внедрении нового ассортимента и инноваций.
2. Тактическое. Определение промежуточных целей и разработка планов по их достижению.
3. Оперативное. Разработка повседневных тактических задач для каждого менеджера.

Эти три направления планирования входят в общие планы компании.

Основные задачи, которые решаются в период планирования, направлены на поиск альтернатив и доказательств оптимальности сделанного выбора.

Организация 

Благодаря этой функции формируется структура компании, организовывается деятельность сотрудников, определяется роль каждого сотрудника в системе. Подбираются ресурсы, которые создают базу для жизнедеятельности предприятия (оборудование, персонал, конкретные задания). Распределяются задания между отделами/сотрудниками и устанавливаются связи для их взаимодействия. Главная цель организации – внедрение разработанных планов в бизнес-процессы. 

Мотивация

Мотивация служит в качестве стимула для сотрудников, приближает их к выполнению планов и содействует движению к поставленной цели. Применяются различные виды стимулов, в том числе материальные, моральные и социальные. Выбор вида мотивации зависит от конкретной ситуации. 

Контроль

Это вид деятельности руководителя, который состоит из проверки и сравнения бизнес-процессов по типу план/факт. Для осуществления контроля используется наблюдение, проверка, учет и анализ всех направлений деятельности. Контроль бывает трех видов:

• предварительный. Выполняется своего рода сверка – правильно ли сотрудники поняли задачу;
• текущий. В процессе выполнения работ по задаче делают контрольные срезы;
• итоговый. Проверяются все разделы сделанного задания. Может выполняться перед отправкой отчетов.

На всех этапах цикла управления нужно выполнять корректирующие действия, которые могут потребовать подробного анализа причин отклонения от поставленной задачи. После коррекции часто следует перенаправление деятельности на один из предыдущих этапов.

Специальные функции 

Специальные функции управления показывают специфику бизнеса. К ним относят такие направления как маркетинг; управление производством, инновационной деятельностью, научными исследованиями, закупками, финансами, строительством, сбытом и т. д.

Рассмотрим специальные функции в сфере торговли:

• торгово-оперативные. Они сконцентрированы в аппарате управления компании и включают организацию движения товара, управление остатками, формирование спроса;
• регуляторные. Заключаются в планировании основных бизнес-показателей (продаж, прибыли), обучении персонала и анализе результатов работы компании;
• вспомогательные. Обеспечивают необходимые ресурсы для работы всех подразделений (транспортные, оснащение торговых точек, хозтовары и т. д.);
• маркетинг. Предусматривает изучение спроса и потребностей покупателей, расчет допустимых пределов цен на товары, рентабельности, чистой прибыли и издержек. Занимается поиском наиболее эффективных каналов сбыта;
• инновации. В торговле эта функция направлена на повышение качества оборудования, оптимизацию складов и торговых точек, улучшение условий труда сотрудников. 

Распространенные ошибки в цикле управления (примеры)

На практике управленческий цикл может нарушаться, что негативно отражается на общей деятельности компании. Рассмотрим, какие ошибки в управлении допускают компании и как это влияет на результат.

1. Локальное планирование – составление планов для отдельных направлений/отделов и отсутствие глобальных планов. Например, в планировании продаж учитывается только себестоимость продукта без затрат на обслуживание, продвижение, документооборот. Результат – несоответствие планируемой и фактической прибыли.
2. Устаревшая оргструктура компании не соответствует настоящим запросам бизнеса. Для замены структуры нужны время и средства, плюс даже после внесения изменений проявляется инерция старых процессов.
3. Отсутствие планов дезориентирует персонал, потеря целей приводит к полному застою в компании;
4. Недостаток контроля приводит к срыву планов, падению дисциплины, перерасходу средств и др.;
5. Выборочный неполный анализ не показывает реальную картину и не дает адекватную оценку полученных результатов, а тем более перспектив.

Рассмотрим пример из практики. Отсутствие комплексного плана в успешной оптовой компании привело к лишним затратам при возникновении, казалось бы, положительной ситуации. Коммерческий директор обещал перевыполнить план продаж на 20 % и сдержал обещание. Только при этом не учли ограниченность складских ресурсов. Проблема была решена, но за счет завышенных финансовых затрат и дополнительных моральных издержек.

Если правильно следовать всем этапам и функциям цикла управления, вы всегда получите запланированный результат с наименьшими затратами.

Когда меня назначили начальником отдела, я совершенно не понимал, за какие дела браться в первую очередь. Но к концу моей истории Вы поймете, что лучше сразу обращаться к программам и приложениям, которые систематизируют работу на данной должности. Речь будет о планировщике LeaderTask:

Приложение для планирования дел и задач ЛидерТаск

Составляйте списки дел на каждый день в планировщике ЛидерТаск, разбивайте их на подзадачи и формируйте древовидную структуру для более успешного выполнения сложных задач. Обязательно занимайтесь планированием рабочего дня, чтобы стать продуктивнее в карьере и личной жизни.

Скачать ЛидерТаск

Начнем мою историю

Мой первый день в должности руководителя

На новом месте ко мне вереницей подходили подчинённые: у каждого был вопрос, не требующий отлагательств. Вышестоящее начальство требовало отчётов. Начальники соседних отделов пытались подкинуть дополнительную работу.

Я закрылся в туалете, включил воду и долго смотрел на неё, пытаясь успокоить торнадо в мыслях.

У меня разболелась голова и домой я вернулся с красными глазами.

Пошаговый план для начинающего руководителя

На следующий день я с самого утра отгородился ото всех, чтобы подумать в спокойной обстановке. Буквально заперся в кабинете и отключил звук мобильника. Я хотел чётко осознать, что мне делать на новом месте и в какой последовательности.

Я сформулировал 8 шагов, которые нужно сделать начинающему руководителю, только что вступившему в должность.

Хочу поделиться своим пошаговым руководством.

С чего начать руководителю на новом месте

Шаг 1. Понять, что будет требовать от вас начальство

Обратитесь к вашему руководителю (руководителю департамента, направления, генеральному директору или собственнику) и выясните ответы на 3 вопроса.

Вопросы:

1. Какие ближайшие цели стоят перед вами, как новым руководителем (например: найти новых 3 сотрудников, выпустить новый продукт к 1 декабря)
2. Какая стратегическая цель у вашего отдела (например: сделать двойной рост продаж к концу года)
3. Какие отчёты нужно предоставлять начальнику. Формат (документ, презентация, устный отчёт на собрании), как часто (ежедневно, еженедельно, ежемесячно), что должно быть внутри (какие цифры, графики и тд.)

Шаг 2. Понять, чем занимается каждый ваш подчинённый

Запросите у каждого подчинённого список работ, которые он выполняет. У каждой работы должна быть проставлена примерная длительность в часах или минутах.

Список работ должен быть письменным или же список работ Вы можете увидеть в программе LeaderTask. Этот список очень  важен. Без него вы уже через день забудете, кто чем занимается в новом коллективе. Его можно наблюдать, в разделе «Поручено мной». Там все задачи, которые Вы поручили сотруднику.

Шаг 3. Собрать обратную связь от подчинённых по выполняемой работе

Молодые директоры редко делают такой шаг. Однако польза от него – колоссальная.

Создайте короткую анкету для сотрудников.

В начале анкеты напишите примечание:

Эта анкета предназначена только для меня (руководителя отдела). Она никому не будет передана. Я хочу найти слабые места отдела и устранить их, чтобы каждому работалось спокойнее и позитивнее.

Вопросы:

1. Что тебе нравится в твоей работе?
2. Что тебе не нравится в твоей работе?
3. Каким результатом своей работы за последние полгода ты гордишься?
4. Что мешает тебе выполнять твою работу?
5. Какие проблемы ты видишь в отделе?
6. Какие проблемы ты видишь в компании в целом?
7. Что нужно поменять в работе отдела в самом ближайшем времени?
8. Любые комментарии (что радует, что бесит, какое настроение, чего ожидаешь от работы и т.д.)

Предназначение этой анкеты – выявить слабые места в отделе: слишком медленные работы, кольца ожидания, бесполезные работы, упаднические настроения и прочее.

Вам, как новому руководителю, может быть не видно многих подводных камней в новом коллективе. Да и честно говоря, не будет видно никогда. Нужно спросить у самих сотрудников, что им мешает, что бесит, какие работы отнимают слишком много времени. Гарантирую, что несколько открытий о работе отдела вы точно сделаете.

Второе по важности предназначение анкеты – выявить то хорошее, что сейчас есть в отделе. Понять, что держит сотрудников на местах и что их мотивирует.

Шаг 4. Назначить локальных руководителей в группах

Если в вашем подразделении есть сотрудники, выполняющие одинаковую работу, назначьте для каждой группы сотрудников локального руководителя (лидера).

Например, у вас может быть несколько менеджеров по продажам, дизайнеров, специалистов по поддержке и т.д.

Лидер – это сотрудник с самым высоким уровнем профессиональности. Дополнительно он является наставником для коллег.

Поле назначения руководителей внутри отела появится иерархия сотрудников.

Это нужно для повышения удобства в управлении. Чтобы обсудить какой-либо важный вопрос или донести информацию до ваших работников, вам потребуется поговорить только с руководителями групп. Это гораздо продуктивнее и быстрее, чем поговорить со всеми подчинёнными в отдельности.

К тому же из лидеров потом вырастают отличные руководители более высокого ранга.

Как определить, какого сотрудника назначить лидером группы? Всё просто. По результатам анкеты. Лидер обозначит больше проблем и предложений, чем его коллеги. Если вы всё же промахнётесь (что не страшно для директора новичка) — в последствии можно сменить лидера группы.

Шаг 5. Ввести пятиминутную планёрку (летучку) по утрам

В планёрке должны участвовать только руководители групп. Если у вас все сотрудники занимаются различными работами, то должны участвовать все сотрудники.

Для чего нужна летучка:

1. Вы сможете за 5 минут узнать, что происходит в отделе
2. Сотрудники станут выдавать больше результата (им нужно будет коротко рассказать, чем занимались вчера и каков план на сегодня, следовательно повысится чувство ответственности)

На летучке каждый присутствующий отвечает на 3 вопроса:

1. Что я сделал вчера (именно завершённая работа, конечный продукт)
2. Что я сделаю сегодня
3. Что мне мешает выполнять работу

Вы, как управленец, можете не отвечать на эти три вопроса. Главная ваша задача – следить, чтобы каждый сотрудник выдавал ежедневный результат, а также реагировать на возникшие помехи и сложности.

Дополнительно назначьте ответственного за планёрку. Он будет вести её в случае, если вас не будет на месте.

Также можно обсуждать совместные проекты в программе LeaderTask, если у Вас сотрудники работают на удаленном доступе. 

Шаг 6. Установить на компьютер и смартфон систему управления делами

С настоящего момента программа для управления делами – ваш лучший друг и помощник.

В чём польза программы:

1. Позволяет составлять списки дел на ближайшие дни (чёткий оперативный план)
2. Позволяет хранить цели (чёткий стратегический план)
3. Позволяет отправлять поручения сотрудникам (ни одно поручение не будет забыто или просрочено)

Делегирование (поручение заданий) поможет высвободить ваше рабочее время на более важные дела, например стратегическое планирование.

Рекомендую бесплатную специализированную программу для руководителей – ЛидерТаск. Программа очень простая. В ней вы сможете составлять списки дел, настраивать напоминания, управлять проектами и раздавать поручения.

Шаг 7. Записать все предстоящие дела в программу

Это будет ваш оперативный список задач.

Распределите задачи по конкретным дням. В день записывайте не более 5 задач. После выполнения задачи – отмечайте её выполненной в программе.

Такая система будет подталкивать вас выполнять все дела и в срок.

Через 2-3 дня вы обязательно прочувствуете, насколько приятно отмечать задачу выполненной.

Шаг 8. Создать информационную панель отдела

Как показывают исследования, команды добиваются значительно больших результатов, если каждый участник ощущает себя частью большого целого. Это значит, что каждый сотрудник осознаёт, что его работа очень важна и она помогает команде приближаться к цели.

Каждый сотрудник должен знать:

1. какая ближайшая цель стоит перед всем отделом
2. каким образом работа сотрудника влияет на достижение цели (должна быть сформулирована логическая цепочка: «я делаю эту работу, чтобы результат использовался вот таким образом, а это в свою очередь приближает команду к такой цели»

Чтобы показать прогресс достижения цели, используются информационные панели. Они представляют собой стенды, закреплённые на видном месте и отображающие динамику движения к цели.

В реальности панелью может служить:

1. жк-телевизор с большой диагональю
2. магнитно-маркерная доска
3. пробковая доска
4. флипчарт
5. Планировщик с будущими целями (электронная информационная панель) с метками, цветными обозначениями и диалогами с сотрудниками.

Любая цель должна быть измеримой. В идеале цель должна выражаться в цифрах.

Выставите информационную панель на видное место. Каждый день (или неделю) делайте новую отметку — процент достижения цели. Лучше всего отобразить динамику достижения цели в виде графика.

Подбадривайте сотрудников и хвалите их за успехи. Похвала от нового руководителя отдела — сильный мотиватор.

График движения к цели обычно вызывает азарт у сотрудников. Они начинают следить за изменениями, строить предположения «Успеем ли» и в конечном итоге задумываться, как выполнить работу быстрее, чтобы достигнуть цель досрочно.

Технология информационных панелей способствует быстрому сплочению коллектива.

Что делать новому руководителю после этих шагов

Вы выполнили первые шаги директора. Что делать дальше?

Узнайте подробнее о следующих направлениях развития отдела:

1. Построение системы мотивации сотрудников
2. Внедрение технологии Scrum (скрам) в работу сотрудников
3. Внедрение технологии Kanban (канбан) в информационную панель

Надеюсь, вы быстро освоитесь в новом коллективе. А затем превратитесь из директора новичка в директора профессионала. И помните, что есть органайзер, который облегчит выполнение поручений и руководство для молодого директора.  Руководить и управлять с ним будет легче!

Время на прочтение
5 мин

Количество просмотров 157K

Хочу поделиться 5 важными, на мой взгляд, вещами, которые должен осознать специалист, внезапно ставший начальником своего отдела. Это скорее напутствие, психологическая накачка, чем конкретные методики, но как мне кажется, карьерные изменения — момент для изменений внутренних. Мне самому повезло стать начальником нового отдела, созданного из сотрудников, занятых определенным направлением, и вот что я успел для себя уяснить.

Не дорожите своим местом

Ваша позиция не самоценна — ценен ваш вклад в дело, пока вы на этой позиции. Цепляться за место, какие бы выгоды оно ни приносило — разрушительно для вашей личности и карьеры.

Вам может показаться большой удачей, что вас сделали руководителем. Удачей, сравнимой с выигрышем в лотерею, удачей, которую нужно хватать и держать как только возможно. Это ошибочная позиция: ваш шеф не идиот, он выбрал вас на это место за ваши качества, а не методом научного тыка. (Если ваш шеф идиот, это тоже довольно сложно считать удачей — бегите оттуда скорее). Ваши качества непостоянны, как и обстоятельства снаружи, и шеф точно так же может решить сместить вас с этой позиции.

Будут времена, когда вы возненавидите своё кресло и все те нудные и тяжелые обязанности, которые к нему прилагаются. Ваша руководящая позиция — всего лишь этап в вашей жизни, такой же, как любой другой. Если ваша жена беременна, вы же не станете надеяться, что она походит еще годик-другой с этим милым животиком — наоборот, вы приложите все усилия, чтобы беременность закончилась успешно и в срок, какой бы долгой она ни казалась. С работой то же самое — как бы ни был приятен сам факт перехода на руководящую должность, пытаться там удержаться ради самого факта глупо, а вот стараться принести максимум пользы — это правильно.

В свою очередь, уход с руководящей должности — не катастрофа, если вы уверены, что всё делали правильно. Если вы такой же стоящий специалист, каким были — вы не пропадете и не прогадаете.

Говорите, как сделать, а не делайте.

Возглавив отдел, вы, разумеется, несете отвественность за его эффективную работу. Но будет большой ошибкой систематически обеспечивать эту эффективность личными усилиями.

Да, скорее всего, вас выбрали на роль руководителя из-за огромного опыта и навыков. И теперь ваша задача — не применять эти навыки лично, а сделать так, чтобы они были в таком же объеме у как можно большего числа ваших сотрудников.

Начальник транспортного цеха лично не доставляет клиентов в разливочную прямо к штуцеру. Он следит за тем, чтобы водители Ларионов и Кутько не забывали о своей работе.

Главной ошибкой новоиспеченного руководителя будет делать всё что надо и как надо за своих сотрудников молча. Вы действительно можете и должны применить свои навыки и опыт для прямого участия в сложных ситуациях, но при этом прежде всего ситуация должна быть такова, что ваш сотрудник уже не справился и наверняка не справится в ходе следующей попытки, и только поэтому вы вмешиваетесь. Сотрудник должен узнать, что именно пошло не так и как это обнаружить в следующий раз, а также что нужно сделать в такой ситуации и почему, и каков будет результат. На его глазах вы должны продемонстрировать этот предсказуемый результат — только так достигается авторитет.

Во всех остальных ситуациях верьте: если вы точно знаете, как совершить ту или иную рядовую операцию лучше всего, сотруднику можно поручить ее выполнение (по возможности без ценных указаний с вашей стороны). Он либо справится, либо нет — и вот тогда вы сможете проявить себя как хороший начальник, а не рядовой сотрудник.

Люди — не машины

ИТ-шникам особенно свойственно отношение к окружающим, как к компьютерам из мяса. Компьютер устроен так, что когда ты даешь ему одну и ту же программу, он производит одинаковый результат. Парни в свитерах склонны ожидать того же от людей, но человек — живое существо, живущее своим непостоянством (и не будь у нас этого свойства, лично вы бы до сих пор пачкали пеленки, а не читали эту статью).

Ваши сотрудники будут неправильно интерпретировать ваши указания, проявлять различную трудоспособность в разные дни, болеть, ссориться, лениться, менять род деятельности, косячить и не высыпаться. Это живые люди, и это та элементная база, с которой вам в ближайшее время предстоит работать. Игнорировать эти суперспособности людей не получится — вам придется работать напрямую с каждым фактом таких проявлений, а иначе ваш отдел под угрозой. Постарайтесь принять и по возможности полюбить этот новый аспект вашей работы.

Именно вам, а не кому-то еще, придется разбираться с личными проблемами ваших сотрудников, давать или не давать отгул кому-то, ругать кого-то (лично, в глаза) за косяки и недоработки, хвалить кого-то (при всем честном народе) за хорошую работу, разбирать ссоры и претензии, назначать выходные и рабочие дни (а также до скольки работаем 31 декабря — и работаем ли вообще), поздравлять с днями рождений и свадьбами, увольнять — вобщем, вся кадровая работа теперь ваша. Заранее выясните, как решаются все эти вопросы в вашей компании. Задумайтесь, хорошо ли шли эти дела, пока вы еще не были руководителем — если что-то можно было сделать лучше, то вот он, ваш шанс проявить себя. И не ждите, что люди будут как заведенные каждый день по восемь часов тарабанить всю рабочую рутину, даже если вы каждого научили, как это делать. Они найдут миллион причин сделать по-другому.

Чтобы снизить влияние человеческого фактора на работу вашего отдела, регулярно думайте об автоматизации рутинных операций.

Считайте. Записывайте. Храните.

Вашему шефу будет интересно, как идут дела, да и вам самим тоже. Работа на руководящей должности подвергнет вашу память суровым испытаниям — даже если вы уверены, что раньше она вас не подводила, теперь настает время найти запасные варианты для хранения фактов.

Устной договоренности недостаточно. Даже если вы поговорили с кем-то, и точно договорились, и оба точно помните о чем договорились, всё равно пришлите email с точным указанием формулировок, о которых вы смогли договориться. Будьте маниакально последовательны с этой техникой особенно при разговорах с начальством. Поговорили — осознали — email.

Если вы что-то важное для себя обдумали — пришлите email о результатах самому себе. Если случилось ЧП — правильно будет, если оно отражено в соответствующих журналах, багтрекерах, вики и так далее. Ну или хотя бы в виде email самому себе. И вообще, начните вести дневник своего отдела — что случилось за прошедший день, неделю, месяц, почему это важно. Через полгода вы скажете себе спасибо.

Рано или поздно от вас потребуют отчетности — подумайте, какие цифры служат показателями вашей работы, с помощью каких показателей можно увидеть проблемы в отделе. Как температура у человека: если выше 37 градусов, значит болеет, если ниже 30 или выше 42 — умер. Теперь подумайте, что можно измерять в вашей работе для выявления опасных тенденций. Начните собирать эти цифры, даже если никто от вас этого пока не требует — лучше быть способным их предоставить, чем сидеть над внезапным отчетом всю ночь с горящими штанами. Прочитайте, что такое KPI.

Да, это неприятно, но бюрократия — теперь часть вашей работы, лично ваша обязанность. Опять-таки, ее можно возложить на плечи автоматики, если вы сами хорошо знаете, что и как нужно записывать и считать. Не пожалейте на автоматизацию несколько часов, чтобы сэкономить себе дни. Часть этих обязанностей можно возложить на своих сотрудников, но просто подумайте, какой объем бюрократии вы бы сами вытерпели, будучи сотрудником — и всеми силами старайтесь не превышать этого порога.

«Не пытайся ударить, а бей.»

Каким бы хорошим руководителем вы ни мечтали стать, вы всё равно настолько хороши, насколько можно об этом судить по вашему отделу. Важны дела, а не намерения. Никого вообще не интересует, что вы там хотели сделать, что думали бессонными ночами, какие тренинги и семинары посещали, какую книгу прочли и видео посмотрели. Прочитайте хоть все на свете, но пока вы не делаете ничего со своим отделом или делаете что-то не то, ваша работа над собой равноценна корню из минус единицы.

Если вас сдерживает страх, помните, что страх — это не то, чего от вас здесь ожидают. Страшно всем и каждому, а руководитель — вы. И решать вам. Твердое решение — ваш основной продукт на этом месте. Вы можете ошибаться — и тогда система подведения отчетности и внимательное отношение к вам руководства не позволят ошибке нанести слишком большой урон. Вы со временем научитесь смотреть в корень причин, которые вас привели к тем или иным решениям, и вырабатывать верные решения систематически (даже если вы их принимаете, подбрасывая монету).

Но если вы колеблетесь, укрываете проблемы, уходите от решений — вы работаете против себя и никто вам не поможет.

На этом всё. Искренне желаю вам удачи и благоразумия.