Если руководство жадное

В любом бизнесе действует правило о том, что при распределении выручки некоторая ее часть должна инвестироваться в развитие. И если в больших компаниях это правило обычно соблюдается, то в малых – далеко не всегда.

По одной из версий дело в том, что на западе малый бизнес, передающийся от поколения к поколению – это норма, а значит, вкладывая в развитие, люди, по сути, вкладывают в собственное будущее и в успех своих детей. В России предприниматели ощущают себя иначе: за их плечами стоят призраки девяностых с дефолтом, рейдерскими захватами и прочими веселыми приключениями. Привыкшие к черному юмору отечественных реалий, они и сегодня не особо верят в долгую и счастливую жизнь своего бизнеса. Вывод один: «carpe diem», бери сегодня все, что сможешь, не откладывай на завтра, так как завтрашний день для твоей компании может и не настать.

В реальности же за позицией «живи одним днем» часто стоят не философские размышления о судьбе российского малого бизнеса, а банальная жадность. Когда владельцу хочется немедленно пожать плоды своих трудов и заодно пустить пыль в глаза друзьям и знакомым, его вряд ли остановит мысль о будущем развитии компании. Он будет выжимать из кассы все до последней капли – ведь его однокашник Серега уже купил Лексус, а он, владелец целого ресторана, до сих пор как лох ездит на Ладе Весте. Мы все понимаем, что на смене авто наш ресторатор не остановится: потом его супруге понадобится отдых на частном мальдивском острове (ведь Серегина жена ездила туда еще в прошлом году!), а самому ему – часы Ролекс, квартиру получше, район попрестижнее и так далее, со всеми остановками.

Жадность не зальешь никакими дивидендами, она всегда будет требовать большего.

Поэтому, впадая в грех жадности, руководитель напрасно надеется на то, что «вот сейчас машину поменяю, а в следующем полугодии вложусь в ресторан: туалет отремонтируем, форму официантам обновим, посуду закупим». В следующем полугодии жадность подскажет ему новую достойную цель для траты денег на себя любимого, а туалет, посуда и фартуки снова будут отодвинуты на неопределенный срок. В конце концов, все работает, да и клиенты приходят поесть, а не на кафель в уборной любоваться, рассуждает владелец. Однако в своей стройной логике он упускает одну деталь: его ресторан в городе не единственный, и в той же ценой категории немало заведений, где кухня не хуже, а интерьер и атмосфера – поприятнее. В итоге любителей винтажных туалетов в его ресторане становится все меньше, пропорционально падает выручка, купленный в кредит Лексус становится не по карману и плавно превращается в разбитое корыто (пардон, во все ту же Ладу Весту). В этой бесконечно повторяющейся сказке есть нехитрая мораль: из своего предприятия нельзя постоянно черпать, ничего не вкладывая, и того, у кого алчность подменяет здравый смысл, золотая рыбка оставит – ну вы сами знаете, с чем.

В качестве первого шага предпринимателю необходимо оценить степень взаимодействия подрядчиков с клиентом. Конкурентоспособное агентство предложит заказчику консультации в создании легенды и сценария скрытого наблюдения. Предпочтение следует отдавать подрядчикам, готовых продемонстрировать клиентам работу полевых специалистов в действии. Во время тестовых визитов тайного покупателя в торговые точки заказчику необходимо оценить пунктуальность и особенности поведения агента. Предпочтение в данном случае следует отдавать подрядным организациям, чьи сотрудники посещают магазины в строгом соответствии с маршрутным листом и в процессе общения с продавцами используют только те фразы, которые указаны в инструкции.

Некоторые предприниматели желают воспользоваться услугой таинственный покупатель в целях ознакомления с товарным ассортиментом и ценами конкурентов. В данном случае предпочтение следует отдавать маркетинговым агентствам, гарантирующим заказчику полную конфиденциальность сотрудничества. Также предпринимателям нужно оценить техническое оснащение полевых специалистов подрядной организации. В арсенале тайных покупателей должны иметься гаджеты для скрытой аудио- и видеофиксации информации.

Нелишним будет оценить способ обработки анкет, практикуемый маркетинговым агентством. Предпочтение в данном случае следует отдавать подрядчикам, анализирующим полученные данные посредством электронных форм с возможностью построения графиков и таблиц в цифровом виде. Также заказчикам необходимо учитывать оперативность работы маркетингового агентства. В данном случае выбор следует делать в пользу подрядчиков, обрабатывающих данные, полученные тайным покупателем, в кратчайшие сроки в целях сохранения репрезентативности информации. Уважающее себя и клиентов агентство обязательно работает в онлайн системе.

Важно, чтобы компания входила в одну из профессиональных организаций. Например MSPA (Mystery Shopping Professional Association). В такие организации принимают только компании с опытом работы и подтвержденным качеством услуг. Этим вы обезопасите себя от работы с непрофессионалами, которые предлагают низкую стоимость услуг, но чаще всего не могут провести качественный аудит.

Оригинальная статья ЗДЕСЬ (для тех кто мечтает стать сисадмином)

Руководство бывает жадное по разным причинам. Точнее, по типам этого самого руководства. Итак:
Постсовковый приспособившийся. Это как правило люди в возрасте. Обычно руководят всякими акционерными предприятиями, на которых и раньше рулили. Благодаря связям и какой-то смекалки они смогли удержаться на плаву. Их жадность происходит от подозрительности. А вдруг я ему переплачу? Этот вопрос снедает их. Особенно явно это проявляется так:
Вы знаете, у нас ОЙ. — Называется сумма, за которую можно исправить этот ОЙ. Хорошо. ОЙ исправляется в течении пяти минут. Так за что же Вам платить — ведь Вы ничего не делали? Нет, не будем Вам плаить. Ой водворяется на место, и начальству заявляется что в следующий раз это будет стоить в двое больше. Озадаченное начальство ищет варианты и через какое-то число времени, звонит и говорит, что таки заплатит то, о чем договаривались с самого начала. Неа, только за то что договорились в конце. Начальство думает. Его снедает жадность. Большая зеленая жаба медленно влазит и начинает душить. Но что делать? Почему-то больше никого нет, кто исправит ой. Монтеров и сантехников — валом. Грузчики есть, слесари. А вот специалистов по этому ОЙ в их большой конторе совсем нет. Снова звонят. Соглашаются. Жаба свирепствует. Но надо. Потому как с ОЙ работать совсем нельзя. Если при этом начинаются чтение старых-советских-нотаций, типа как Вам не стыдно, вон у нас Коля чинит проводку всего за 150 грн, то сразу заявляется, что со «стыдном» будет еще вдвое дороже. Начальство испуганно умолкает.

Может мне скажут, что я зажрался. Возможно. Но мне не интересно работать с такими людьми, и мотивировать меня сможет только мой меркантильный интерес по-быстренькому заработать пару копеек.

Торгаш рыночный. Это человек среднего возраста, который заработал приличный капиталец путем спек… пардон, торговли. И продолжает ей заниматься, только в больших размерах. У него есть две страсти, на которых надо играть.
Первая — это страсть похвастать перед кумом (другом, покупателем или поставщиком).
Вторая — страсть поторговаться, чтоб сбить хоть чуть-чуть.
Играя на первой черте, можно поставить самые крутые компы, сделать беспроводную сеть, затариться ноутбуками и прочими внешними эффектами.
Если не сильно наглеть, то уже на этом можно неплохо зарабатывать, производя апгрейды и получая себе более-менее хорошую технику по бросовым ценам. Производить апгрейд надо постоянно, потому как уже устарело и совсем не круто.
Вторая страсть — торгашество. Ну не может этот человек согласиться на сумму, он должен ее сбить. Иначе у него нарушится сон и поднимится давление. По этому называем сумму в два-три раза превышающую задуманную и торгуемся, делая человеку приятное. Но софт и вдреннение — не принципиально. Главное, чтоб было круто и модно.
Да, еще. Сразу можно сказать, что связи никакой нет, кроме как через интернет. Торгаш интернет не любит — там чипятать надо. Он любит мобильники. По этому отдаст свой, чтоб была связь, а себе возьмет новый, покруче.

Cтарые одесситы. На берегу моря, в престижных районах и просто живописных местах существуют фирмы, которыми рулят старые одесситы. Они каким-то образом сохранились, и живут по старым принципам — кушая сам делись с другим, а то подавишься. В этих фирмах очень дружественный коллектив, чистые помещения и на столах скромно стоят ноутбуки или более скромные системники белой сборки. Естественно с ЖК-мониторами.
В этих фирмах специалисту всегда заплатят пару копеек, несмотря на заключенные договоры и т.п. И это разумно. Ведь Вы всегда даете курьерам, электрикам и телефонистам пару копеек? Несмотря на то, что им это входит в их обязанности и оплачивается фирмой. Потому как есть простой человеческий закон, которого нет в многотысячных законодательных актов. Все просто — будь *человеком*, и люди к тебе потянутся. Сегодня ты нормально относишься к специалисту — завтра хорошо отнесутся к тебе.
Не надо быть жлобом. Их и так слишком много в нашем городе. А все знания, опыт и т.п. — вторично. А что-же касаемо внедрения — так особо и нечего внедрять. Человеческие взаимоотношения, и такие понятия как Достоинство, Честь и Человечность невозможно перевести на сухой язык вычислительных машин, или попросту говоря – компутеров.
Как быть, если судьба привела Вас в такую фирму? А просто делайте свое дело и получайте законные, честно заработанные деньги. Удачи!

Новые формации. После перестройки, а точнее уже в ее времена, а возможно еще и до того, в головах некоторых товарисчей зрели совсем не совейские мысли — как бы обогатиться, в сердцах их била кипучая кровь, а в карманах водились денюжки. Откуда они там водились — это другой разговор. Эти товарисчи, а ныне уважаемые господа и панове, весьма успешно раскрутили свой бизнес, оптимально распределя умственную, финансовую и иную деятельность. Их можно назвать «старыми русскими», но вообще-то я уже говорил о старых одесситах. Так пусть и останется.
Так вот, появляются у них дети, взрослеют, врезаются на своем первом мерсе, после чего если выживают — берутся за ум. Это — новая формация. Особенно явно это формация выделяется на фоне своих сверстников – беспризорников. Они молоды, обеспечены, беспечны и неграмотны. Хотя могут иметь свежекупленные дипломы. Многие мои знакомые возмущенно удивляются — как это так? Такой молодой, а уже рулит крутой тачкой, имеет свою фирму, в которой ничего не делает, а только снимает навар. Как это так? На что я спокойно отвечаю — а ему просто повезло. У него такие родители, которые ему это дали. Бывает.
Так вот, новая формация — суть очень сложная личность. Жадностью тут и не пахнет. Достаточно грамотно объяснить как хорошо фирме иметь свой сайт, так тут же дизайн группа получает килобакс в качестве гонорара, или приобретается софт/ПК/автомобили/офисы и т.п. Это хорошо. Обратная сторона медали заключена в том, что новая формация, в отличее от старых одесситов, не понимает что самый ценный капитал фирмы — это ее сотрудники, которые начинали работать с его родителем. Новая формация искренне считает, что все в мире крутиться вокруг себя любимого, и что незаменимых людей нет (так же как нет незаменимых ПК/автомобилей/мобильников и т.п.). И это чревато тем, что в конторе, где раньше был старый одессит, и были человеческие отношения с совместными походами в бары, сауны, на природу и т.п. появилась новая формация. С новым, совершенно хамским отношением. Новая формация изначально заботиться только о себе. По этому поток общей прибыли конторы резко сокращается, соответственно новая формация получает новенький джип. Затем получает втык от родителя, что мол надо дело делать, а то помру, а ты нифига не умеешь. Новая формация пугается и начинает создавать прожекты и распоряжекты, которые мало того, что написаны с ашипками и очепятками, так еще откровенно тупы. Секретарши, тихонько хихикая, исправляют внешний вид, а старые начальники отделов пытаются исправить ситуацию, и понимают, что тот хороший бизнес, который не один десяток лет приносил прибыль – помирает. И им жалко, потому что это их совместное детище…
Так вот, тут жадность появляется в экономии на кадрах. Старых сотрудников уходят, а на их место берут новых, неопытных, подешевше. Так как они не справляются, то берутся еще, и еще. И так постоянно…
Как же быть тут с точки вдреннения компутеров? Вот пришли мы в эту контору вдреннять и… Что же делать дальше? Есть такой сценарий:
Разработать Проект. Который будет делать что-то важное и полезное. Под эту разработку получить сколько-то-там денег. Всю документацию держим в голове. Затем соотвественно необходимо получать более больший оклад, так как мы уже руководитель Проекта. Если оклад выдается, то доводим его до конца, получаем премию и поддерживаем за весьма нормальные деньги. Это вполне нормальное и логичное развитие. Есть вариант, что денег больше давать не будут. Тогда можно спокойно уходить, причем тоже двумя путями. Первый — просто продать документацию, оформив ее на бумаге и поместив в папочку «Проект». Она достанется кому-то другому. Второй, более приемлемый — стать опять-таки руководителем Проекта, но уже через некоторое время. Для этого нужно оставить сведения о Проекте в виде рекламы. Т.е. что оно будет давать. Без учета того, что надо делать. Обычно через пол-года, годик, позовут обратно. А вот что бывает плохого, так это неопределенность, и желание выяснить что-же-происходит при помощи компутеров. Т.е. «Я хочу, чтоб Вы запрограммировали компутер, чтоб я пришел, нажал на кнопочку и он мне все вывел, чего мне делать». Причем объяснять это человеку, который не понимает в программировании — бесполезно. Он просто обидится и будет искать замену. Еще хуже, когда новая формация разбирается в энтом деле, или хочет вообще попытаться перевести все процессы в цифру. Если попытаться автоматизировать бардак, то получим автоматизированный бардак. По этому, первое с чего надо начинать — с описания циклов процессов, которые происходят в конторе. Но это уже совсем другая история…
Да, еще об неопределенности. И о том, как ее выяснить. Если руководство не может внятно изложить, чего оно конкретно хочет от внедрения, не может сказать сколько оно готово потратить средств и при этом идет оперирование общими фразами — «Нам надо, чтоб это было вот, чтоб все через компьютер и чтоб я мог все это видеть», на а на вопрос — «Что я с этого буду иметь» отвечают уклончивыми фразами — «Это зависит от того как Вы себя проявите, да не волнуйтесь мы Вас не обидим» — это ключевой признак того, что вдреннять туда ничего не надо. Там необходим другой вариант развития, который менее порочный.

Менты ступорные. К милиционерам или даже мылыции ничего общего не имеют. Хотя могут и иметь. А вообще могут быть военными, моряками и т.п.
Основные отличия — а) занимает (ал) командную должность с знаками отличия. б) ничего не соображает. в) общается руками и ограниченным словарным запасом «э, это самое. оно. ы.». Случай клинический, и описанию не подлежит. Они еще и жадные до упора, так что их лучше терять сразу.

«Больше денег не дадим. Уменьшите свои хотелки!» Как айтишникам выбить нужный ИТ-бюджет у руководства?

Во многих компаниях айтишники считают руководителей жадными: начальство не дает увеличивать бюджет и на любые запросы технарей отвечает: «У нас нет денег, уменьшите свои хотелки». Экономия на айтишке — распространенная история, и большинство руководителей воспринимает ИТ-отдел как черную дыру, которая засасывает деньги и время из компании. 

Почему так происходит? Что нужно учесть при формировании ИТ-бюджета и как убедить начальство в выгоде инвестиций в технологии?

Почему руководители не дают денег айтишникам?

Классический IT-бюджет формируется на основе ретроданных: 

• Берут среднее значение за определенный предыдущий период, например, за три прошедших года. Считают, сколько было потрачено на оборудование, программное обеспечение и, исходя из этих показаний, ставят свои данные в бюджет. 

• Если IT-отдел хочет развиваться (например, увеличить штат айтишников), то на основе ретроданных считают, сколько нужно дополнительно закупить оборудования, насколько будет инвестпрограмма больше, чем в предыдущие годы. 

После предоставления рассчитанного бюджета руководству IT-директор должен его защитить: донести до начальства простым языком, почему те или иные цифры стоят в бюджете. И, очень часто, если инвестпрограмма больше, чем в предыдущие годы, то руководство отправляет бюджет на доработку, требуя от айтишников его оптимизировать.

Несогласие руководства с увеличением IT-бюджета можно объяснить тремя причинами.

1. Руководитель не считает IT-отдел важным звеном компании

Если углубиться в скучную бухгалтерию, то во многих компаниях расходы на айтишников относятся к прочим расходам — затратам, не связанным с основной деятельностью организации. 

Айтишка редко приносит добавленную стоимость, которая определяется как разница между ценой готового продукта/услуги и стоимостью ресурсов, необходимых для ее производства. Внедряемые IT-технологии не генерируют реальный оборот реальных денег. В связи с этим для многих руководителей IT-отдел — не ключевое звено компании, а дополнительное, на котором вполне можно сэкономить. 

Например, есть крупная компания, которая производит электроэнергию и продает ее оптом. Ключевые компетенции организации — трансформация теплоэнергии в электроэнергию и реализация последней. Прибыль компании зависит от количества проданных мегаватт энергии. И начальнику такой компании непонятно: при чем тут айтишники и зачем компании вообще нужно вкладываться в какие-то технологии?

Руководитель это поймет в том случае, если произойдет сбой ПО и работа компании встанет. Убытки от часа простоя такой организации или одного ее подразделения могут исчисляться миллионами. Например, если произойдет зависание порта в каком-то хабе, то может полететь 1С, с которой работает бухгалтерия, или сбиться работа АСУ ТП, которая обеспечивает автоматизацию технологических процессов. В такой ситуации все начнут паниковать, бегать с выпученными от ужаса глазами. И, как всегда, крайними окажутся айтишники. 

2. Руководитель не понимает выгоды новых инвестиций

Руководители не готовы тратиться на то, что, возможно, принесет эффект в долгосрочной перспективе. Например, если речь идет о внедрении технологий, то закупить оборудование нужно сейчас, а результат они получат в лучшем случае через полгода. 

Чтобы начальство решилось на подобный подвиг, у айтишников должны быть железобетонные доказательства «полезности» нового проекта для компании, а также его финансовая оценка.

Если же самый сильный аргумент технарей — феерические идеи, не подтвержденные цифрами и фактами, то не стоит удивляться, что руководители против увеличения бюджета.

3. Руководитель боится провала

Если посмотреть на пирамиду потребностей человека, разработанную американским психологом Абрахамом Маслоу, то можно увидеть, что на первом месте стоят физиологические потребности, а на втором — потребность в защищенности и безопасности.

Руководитель — обычный человек, поэтому пирамида Маслоу применима и к нему. Физиологические потребности — это как раз про деньги, прибыль компании. Чтобы купить еду, воду, одежду, жилье, человеку нужны деньги.

Экзистенциальные потребности (защищенность, безопасность) — это необходимость быть уверенным в завтрашнем дне. Любой руководитель боится, что его компания прогорит, поэтому безопасность бизнеса — важная для него потребность. 

Если вы вселите в босса уверенность, что новый проект не провалится, то получите деньги на развитие. Для этого IT-директор должен не только предоставить руководителю цифры и факты, но и продемонстрировать ему свою уверенность в проекте.

В современных реалиях глубокие технические знания — не единственное требование к ИТ-руководителю. Он должен обладать развитыми коммуникативными навыками, способностью четко излагать мысли и убеждать. Если должность ИТ-директора занимает интроверт (замкнутый айтишник, которому комфортно только наедине с самим собой и своими железками), то вряд ли он сможет продуктивно взаимодействовать с руководителем и, тем более, убедить его в безопасности и эффективности проекта.

7 обоснований IT-бюджета, которые прокатят

Чтобы не доказывать с пеной у рта свою правоту руководителю, нужно предоставить ему такие обоснования IT-бюджета, которые основаны на фактах, точных цифрах и расчетах, а также воздействуют на важные для него потребности — деньги, безопасность, престиж компании.

1. Проект выгоден с позиции «стоимость денег»

Стоимость денег — это экономическая концепция, которая утверждает, что сегодня деньги имеют большую ценность, чем завтра, при одинаковой сумме. Например, компания сегодня продает какой-то товар за 100 рублей. Если покупателю дается отсрочка месяц, то товар уже будет стоить 103 рубля. 3 рубля — стоимость 100 рублей за месяц. 

Стоимость денег нужно учитывать при формировании и защите IT-бюджета. Например, вам нужно выбить из начальства деньги на коробку, которая стоит 10 млн рублей, а средний срок ее службы — 10 лет.  Приобрести коробку можно двумя способами: сделать разовую закупку (заплатить все деньги сразу) или взять ее по подписке (арендовать коробку на 10 лет и растянуть ее стоимость + проценты на этот срок). С точки зрения финансиста, техника по подписке — это операционная аренда оборудования.

Перед тем как предлагать начальству тот или иной вариант закупки оборудования, просчитайте насколько это выгодно с позиции «стоимость денег». Стоимость денег для компании — это процент, который она платит при привлечении кредитов, а техника по подписке — своеобразное привлечение кредитных средств. 

Первый, кто подскажет оптимальную стоимость денег — финансисты компании:

• Если компания пользуется кредитами, то финансисты точно знают стоимость денег. Но тут необходимо четко учитывать сумму, сроки и валюту привлекаемых средств. 

• Если организация не пользуется кредитами, то можно опереться на процент, который компания учитывает в стоимости своего товара при продаже его в рассрочку. Стоимость привлечения денег не должна быть ни в коем случае выше стоимости отсрочки. Стоимость отсрочки можно узнать у финансистов.

Если нет ни кредитов, ни данных о стоимости отсрочки, то можно опереться на данные ЦБ: ключевая ставка + 2 процентных пункта (это очень грубый подход), либо же запросить ставку у обслуживающего банка.

На основе таких расчетов IT-отделу и нужно формировать и защищать свой бюджет. Это все просто делается и через финансистов доказывается. Айтишники же в большинстве случаев стоимость денег не учитывают и отталкиваются от таких показателей как количество пользователей, количество обслуживающего персонала. Более того, многие вендоры, которые предоставляют оборудование в аренду, оперируют такими же параметрами.

2. Экономия времени айтишников = прибыль компании

Когда айтишники закладывают в бюджет затраты на покупку нового оборудования, то они часто аргументируют это так: «Купите нам новую железку, и Вася сможет выполнять поставленные задачи не за 10 часов, а за 10 минут».

С точки зрения руководителя, удобство айтишника — это не аргумент. Уменьшение нагрузки на Васю/Петю/Ваню не принесет прибыли компании. Когда к руководителю приходят с таким предложением, то у него возникает два вопроса:

• Если мы сохраняем штат, но уменьшаем нагрузку на Васю, то чем он будет заниматься в оставшееся рабочее время?

• Какие выгоды получит компания от того, что у Васи будет больше свободного времени?

Если вы требуете что-то купить, чтобы сэкономить рабочее время айтишников, то нужно четко обосновать начальству, куда эти часы будут потрачены.

Надежные аргументы:

• Вася сможет заниматься задачами, для решения которых компания планировала нанимать нового сотрудника. 

• Вася будет заниматься другими направлениями, которые позволят компании развиваться. Такой аргумент сработает, если будет обосновано сколько денег принесет это развитие. 

• Если мы купим эту железку, то сможем увеличить штат компании на 100 человек, не увеличивая при этом число айтишников.

3. Старое железо — убытки для компании

Необходимость планового апгрейда понимают далеко не все руководители, и многие из них придерживаются позиции: «Не трогай железо, пока работает».

В этом случае нужно давить на главную потребность руководителя — деньги. Объясняйте, что устаревшие технологии, железки не только не приносят организации никакой пользы в плане безопасности, скорости и интеллектуальности, но также тянут деньги из компании.

Аргументы, которые сработают:

• На компенсацию недостающей функциональности, заплатки для ускорения уходит столько-то денег.

• Если произойдет сбой, то дебажить будем долго, а время — деньги. 

• Нет сервисов, мало специалистов, чтобы чинить устаревшее железо. Есть уникальные специалисты, но их услуги стоят дорого.

• Продать устаревшее оборудование можно, но чем позже это произойдет, тем ниже будет его остаточная стоимость.

4. Топовые игрушки — это престижно

Престиж (уважение, высокий статус) занимает в пирамиде Маслоу четвертую ступеньку, но для большинства руководителей он не менее важен чем деньги. Например, во многих компаниях устанавливается дорогущие решения Avaya только потому, что это круто и престижно. Руководители готовы тратить большие деньги, чтобы подчеркнуть успешность своей компании, повысить свой авторитет в глазах окружающих.

Хотите новое оборудование — давите на понты босса и продвигайте топовые игрушки. Чтобы это точно сработало, можно сказать, что такое решение есть у всех, и привести подтверждающую ваши слова статистику.

5. Проект выгоден для других отделов компании

Во многих компаниях каждый отдел ставит себя на пьедестал, считает себя выше других отделов. Продажники — мы здесь самые крутые, логисты — мы здесь самые молодцы, айтишники — мы здесь самые умные. Из-за этого возникает тяни-толкай, когда каждый отдел пытается выбить из компании как можно больше денег. Хотя понятно, что все отделы взаимосвязаны и друг без друга работать не могут.

Если ИТ-директор хочет защитить бюджет, то он снимает себя с пьедестала и рассматривает предлагаемый проект с точки зрения пользы для каждого отдела. Чем поможет проект продажникам, логистам, бухгалтерам?

Например, продажники получат классные инструменты аналитики, логисты смогут оперативнее распределять задачи между исполнителями, бухгалтеры будут быстрее составлять проводки бухгалтерского учета.

6. Автоматизация рабочих процессов

Заменить людей роботом — не очень «человечный» аргумент по отношению к другим сотрудникам компании, но при выбивании бюджета у начальства он работает. Автоматизация рабочих процессов генерирует добавленную стоимость: внедрение технологий позволяет сократить штат, поэтому расходы на зарплату становятся меньше, а прибыль компании растет. И даже если стоимость робота будет = зарплате уволенных сотрудников, то для руководства это все равно выгодно, так как коробка не болеет и не ходит в отпуск.

7. Простои стоят дорого

Для того, чтобы использовать простои в качестве обоснования IT-бюджета, нужно знать цену остановки: сколько денег теряет компания, когда работа останавливается.

Например, есть склады, оборудованные Wi-Fi. Там сотни, а то и тысячи потребителей. И если Wi-Fi падает, то работа замирает, потому что учетки нет. Сотрудники не могут найти, что им нужно, так как через сетку передается положение товара. 

Как в такой ситуации обосновать необходимость приобретения более эффективного WiFi оборудования? Нужно предоставить руководителю конкретные цифры и расчеты. Например, обоснование может быть таким:

• В прошлом месяце на текущей сетке было 3 часа простоев, что стоило компании 100 тыс. рублей.

• Мы предлагаем купить надежное решение, которое гарантирует отсутствие простоев.

• Новое решение стоит 150 тыс. рублей, работает оно как минимум 12 месяцев, поэтому компания останется в плюсе.

Где взять стоимость простоев? Обратитесь к финансистам компании, они всегда помогут. 

Отсутствие коммуникации между айтишниками и финансистами — одна из причин, почему айтишники слышат от руководства: «У нас нет денег на развитие». Финансисты разбираются в анализе данных, прогнозировании прибыли и убытков гораздо лучше, чем айтишники. Они помогут не только посчитать простои, но также определить «стоимость денег», гипотетический объем прибыли — сколько денег получит компания, если внедрит новые технологии.

IT-бюджет, составленный с помощью сотрудников отдела финансов, имеет гораздо больше шансов на утверждение, чем бюджет, составленный технарями самостоятельно.