Если руководство одобрит

Практически каждый проект должен быть одобрен. Это может означать как обычный сигнал готовности от вашей команды, так и поддержку со стороны высшего руководства. Возможно, вы уже знакомы с подготовкой плана или устава проекта, который вам нужен для выдвижения новой инициативы и получения «зелёного света» на её выполнение. Однако если предлагаемый вами проект предполагает значительные инвестиции, вам может понадобиться его экономическое обоснование.

Если вы никогда не занимались разработкой экономических обоснований, мы готовы вам помочь. Задействовав минимальные ресурсы и потратив некоторое время на планирование, вы можете написать экономическое обоснование, которое поможет вам получить ресурсы и поддержку, необходимые для успешной реализации проекта.

Что такое экономическое обоснование?

Экономическое обоснование — это документ, который объясняет ценность или преимущества, которые получит ваша компания в случае осуществления неких инвестиций или инициативы. Такой инициативой может быть что угодно: сообщение о новом продукте или выходе новой функции, предложение повысить расходы на текущую инициативу, значительные инвестиции в новое агентство или подрядчика — и это лишь немногие примеры. Убедительное экономическое обоснование расскажет об ожидаемых выгодах от этого серьёзного инвестиционного решения. Главные заинтересованные лица будут определять, стоит ли запускать такую инициативу, отталкиваясь от предоставленного вами обоснования.

Если вы никогда не работали над экономическими обоснованиями, это имеет много общего с подготовкой предварительной документации по проекту. Вот что под этим подразумевается:

Экономическое обоснование и бизнес-план

Экономическое обоснование — это предложение новой стратегии или масштабной инициативы. Оно должно обрисовывать потребности бизнеса и преимущества, которые ваша компания получит от реализации этой возможности.

С другой стороны, бизнес-план — это общая характеристика совершенно нового бизнеса. Как правило, бизнес-план составляется для того, чтобы наметить стратегию бизнеса, сформулировать миссию и видение, а также рассказать о том, как вы намереваетесь достичь поставленных целей. В отдельных случаях бизнес-план может составляться для уже существующей организации, однако делать это нужно только в том случае, когда вы хотите направить свой бизнес в совершенно новое русло.

Бесплатный шаблон бизнес-стратегии

Экономическое обоснование и пояснительная записка

Пояснительная записка — это обзор важного документа, охватывающий все основные факты и сведения, о которых должны знать заинтересованные в проекте лица, если у них нет времени читать весь документ. Фактически последним этапом при написании вашего экономического обоснования будет составление пояснительной записки, содержащей все ключевые сведения для заинтересованных лиц.

Читайте о том, как написать пояснительную записку (с примерами)

Экономическое обоснование и устав проекта

Если вам необходимо создать «блиц-резюме» проекта и при этом у вас нет необходимости в полноценном экономическом обосновании, то вам может подойти устав проекта. Как и в случае с экономическим обоснованием, устав проекта содержит в себе главные сведения об инициативе. Он в частности охватывает три основных элемента проекта: цели, масштаб и ключевые заинтересованные лица. Ваше руководство будет использовать устав проекта для утверждения его дальнейшего развития.

Читать о трёх элементах, необходимых каждому уставу проекта

Нужно ли мне экономическое обоснование?

Не каждый проект нуждается в экономическом обосновании или уставе. Планируйте написание экономического обоснования только для инициатив или инвестиций, которые потребуют вложения значительных ресурсов. Если вы работаете над менее масштабной инициативой, возможно, стоит составить устав проекта, чтобы представить его идею нужным заинтересованным лицам.

Даже если вам не нужно проводить презентацию проекта перед заинтересованными лицами, вы должны быть готовы ответить на основные вопросы о предлагаемом проекте, а именно:

• Какова цель этого проекта?

• Зачем мы работаем над этим проектом?

• Как этот проект связан с целями и миссией организации?

• Какие показатели будут использоваться для определения успешности проекта?

• Кто работает над этим проектом?

• Когда этот проект планируется завершить?

Пять шагов по созданию и представлению экономического обоснования

Ваше экономическое обоснование должно включать не только ключевые факты и цифры, но и рассказывать о том, почему предлагаемая инвестиция или инициатива — это хорошая идея для вашего бизнеса. Если есть сомнения, избегайте жаргона и будьте краткими, но всегда концентрируйтесь на том, чтобы донести до аудитории ценность проекта. Если вы впервые создаёте экономическое обоснование, не волнуйтесь. Следуйте этим пяти шагам, и вы сделаете всё в наилучшем виде.

1. Соберите исходные данные

Вы не обязаны писать экономическое обоснование в одиночку. Проследите за тем, чтобы подходящие сотрудники и заинтересованные лица внесли свой вклад в соответствующие разделы. Например, ИТ-команда должна участвовать в принятии решений по инструментарию и срокам, а финансовый отдел должен проанализировать разделы по бюджету и управлению рисками. Если вы создаёте экономическое обоснование для предложения новой инициативы, линейки продуктов или привлечения новых клиентов, обязательно проконсультируйтесь с экспертами в данной области.

2. Будьте готовы писать своё экономическое обоснование в произвольном порядке

Некоторые из первых пунктов, которые содержатся в вашем экономическом обосновании, например, пояснительная записка к нему, на самом деле должны быть составлены в последнюю очередь, когда у вас есть все ресурсы и информация для обоснованного предложения. В пояснительной записке будут представлены все ваши выводы и даны рекомендации для бизнеса, основанные на различных факторах. После сбора таких сведений, как цель проекта, его риски и финансовая информация, ваша пояснительная записка будет гарантированно содержать всё необходимое.

3. Выстраивайте своё экономическое обоснование постепенно

Экономическое обоснование описывает значительные инвестиции для вашей компании и, соответственно, сам процесс его написания — это серьёзное вложение вашего времени. Не каждая инициатива подходит для вашего бизнеса, поэтому обязательно сверяйтесь с заинтересованными лицами по ходу работы. Вы же не хотите потратить много часов или даже недель на написание этого документа только для того, чтобы он сразу же был отвергнут?

Продумайте процедуру «мягкого запуска» с набросками своего экономического обоснования для спонсора проекта или руководителя, с которым у вас хорошие отношения. Тогда у вас будет возможность подтвердить, что эта инициатива имеет право на жизнь. Затем по мере создания различных разделов экономического обоснования продолжайте консультироваться с ключевыми заинтересованными лицами, чтобы убедиться в отсутствии преград.

4. Отредактируйте документ

По мере создания разделов экономического обоснования у вас может возникнуть необходимость вернуться к другим разделам и доработать их. Например, после завершения анализа затрат и выгод с финансовым отделом не забудьте обновить все риски проекта, связанные с бюджетом.

Перед презентацией своего экономического обоснования проведите окончательное чтение с ключевыми заинтересованными лицами, чтобы найти разделы, которые можно доработать. На этом этапе вам также нужно создать пояснительную записку, которая будет размещена в верхней части документа. Пояснительная записка не должна быть длиннее одной–двух страниц, в зависимости от объёма вашего экономического обоснования.

5. Представьте своё экономическое обоснование

Последний этап — это собственно представление вашего экономического обоснования. Начните с быстрой презентации, которая ответит на вопросы «что», «почему» и «как» по вашему предложению. Считайте, что эта презентация — ваш шанс объяснить текущую потребность бизнеса, а также рассказать о том, как ваше предложение решает эту потребность и каковы преимущества для бизнеса. Обязательно затроньте все риски и опасения, которые, по вашему мнению, могут возникнуть у аудитории.

Не пересказывайте своё экономическое обоснование постранично. Вместо этого поделитесь документом с заинтересованными лицами до презентации, чтобы у них была возможность ознакомиться с ним заранее. Затем, уже после презентации, снова поделитесь этим документом, чтобы они могли вникнуть в детали.

Проверочный список для экономического обоснования

Начните с «почему»

Первый раздел экономического обоснования — это ваш шанс привести убедительные аргументы в пользу нового проекта. Ваша аргументация должна отвечать интересам и потребностям аудитории. Несмотря на то, что это первый раздел экономического обоснования, он должен быть написан в последнюю очередь. Помимо включения традиционных элементов пояснительной записки обязательно ответьте на следующие вопросы:

• Какую проблему бизнеса решает ваш проект? Это ваш шанс объяснить, почему проект так важен и почему руководство должно рассмотреть возможность его реализации.

• Какова ваша бизнес-цель? Что произойдёт после успешной реализации проекта? Как вы будете измерять успех и что означает успех проекта для вашего бизнеса?

• Как это экономическое обоснование вписывается в общий план деловой стратегии компании? Ваше экономическое обоснование должно быть тесно связано с важными целями компании. Инициатива, предложенная в экономическом обосновании, должна соответствовать общей концепции деятельности компании.

Обрисуйте финансовую сторону и приведите рентабельность инвестиций

На данном этапе экономического обоснования вы должны изложить основы финансирования проекта. Не надейтесь создать этот раздел самостоятельно — он должен быть подготовлен в сотрудничестве с финансовым отделом вашей компании. В частности этот раздел должен содержать ответы на следующие вопросы:

• Сколько будет стоить этот проект? Даже если инициатива будет в новинку для вашей компании, проведите исследование, чтобы оценить стоимость проекта.

• Сколько стоит каждый компонент проекта по отдельности? В дополнение к оценке общей стоимости проекта разделите различные затраты на проект. Например, у вас могут быть проектные расходы на новые инструменты и ресурсы, анализ конкурентов, агентские расходы и т. д.

• Какова ожидаемая рентабельность инвестиций (ROI)? Вы уже говорили о затратах, поэтому теперь расскажите о том, какую выгоду от этой инициативы получит ваша компания. Обязательно объясните, как вы рассчитывали окупаемость инвестиций.

• Как этот проект повлияет на денежный поток? Денежный поток — это количество денег, поступающих в вашу организацию и выводимых из неё. Серьёзные вложения будут стоить больших денег, поэтому они отрицательно повлияют на денежный поток, но вы также должны ожидать высокой рентабельности инвестиций, что положительно скажется на денежном потоке в будущем.

• Что такое анализ чувствительности? Анализ чувствительности — это краткое описание того, насколько неопределёнными являются ваши цифры. Существует множество переменных, которые влияют на экономическое обоснование. Обязательно объясните, что это за переменные и как они могут повлиять на ваши прогнозы.

Раскройте информацию о проекте

В вашем экономическом обосновании предлагается новая инициатива. Помимо финансовых рисков необходимо уделить время презентации основных сведений о проекте. Например, ваше экономическое обоснование должно включать:

• Целивашего проекта и его основные ожидаемые результаты. Что произойдёт в конце проекта? Что вы планируете создать или предоставить по его окончании?

• План вашего проекта. План проекта — это схема ключевых элементов, необходимых вашей команде для успешного достижения целей проекта.

• Масштаб проекта. Каковы границы вашего проекта? Каких именно целей, результатов и сроков вы будете добиваться?

• Список главных заинтересованных лиц. Каковы важные заинтересованные лица проекта и лица, принимающие ключевые решения по данной работе? К их числу могут быть отнесены проектной группы, которые будут работать над этой инициативой, руководители, которые будут спонсировать проект, а также любые внешние заинтересованные стороны, которые могут быть вовлечены в него.

• Общая дорожная карта проекта в виде, похожем на диаграмму Ганта. На этой стадии процесса вам не нужно представлять подробный график проекта, но вы должны дать общее представление о том, когда будет происходить каждый его этап по отношению к остальным. Для этого создайте дорожную карту проекта в программе для построения хронологий в стиле диаграмм Ганта. Обязательно включите в дорожную карту все важные вехи проекта.

• Любые важные зависимости проекта. Есть ли что-то, что может помешать началу работы над этим проектом? Зависит ли эта работа от какой-либо другой работы, которая выполняется в настоящее время?

Обсудите риски проекта

После того как вы описали финансовые последствия и важные сведения о проекте, обязательно укажите на все потенциальные риски. Если вы не сделали этого раньше, создайте план управления рисками проекта для вашего экономического обоснования. Управление рисками проекта — это не процесс устранения рисков, а выявление, анализ и упреждающее реагирование на любые потенциальные риски проекта. Чёткое определение каждого риска проекта и того, как этот риск может повлиять на ваш проект, поможет вам и задействованным в проекте сотрудникам лучше справляться с этими рисками и избегать их.

Включите в раздел о рисках своего экономического обоснования следующее:

• Анализ всех возможных рисков проекта. В чём заключается риск? Насколько он вероятен? Каков уровень приоритета по этому риску?

• Какие у вас есть по этому поводу предположения (при их наличии)? В целях управления рисками проекта предположения — это всё, что вы считаете верным в отношении проекта, но эта информация не является абсолютно достоверной. Принятие проектных решений на основе предположений может сделать проект рискованным. Каждое такое предположение должно быть обосновано, чтобы успех проекта не был поставлен под угрозу.

• Любые сопоставимые альтернативы на рынке. Если вы подготавливаете экономическое обоснование, чтобы представить на рынке новый продукт или видение, оцените всё, что уже существует. Может ли эта альтернатива повлиять на вашу финансовую оценку или успех проекта?

Превратите обоснование в план действий

В заключительном разделе своего экономического обоснования изложите, как вы будете превращать его в реализуемый проект. Этот раздел должен отвечать на следующие вопросы:

• Как будут приниматься решения? Кто отвечает за проект? Кто является спонсором проекта? Если вы ещё этого не сделали, подумайте о создании матрицы RACI, чтобы распределить обязанности в рамках проекта.

• Как будет измеряться прогресс и какова будет отчётность? Уведомлять обо всех изменениях в проекте нужно далеко не каждое заинтересованное лицо. Определите ключевые пункты своего плана по обмену информацией о проекте, а также способы публикации обновлений статуса проекта.

• Дальнейшие действия? Если руководство одобрит это экономическое обоснование, то каковы будут ваши дальнейшие шаги?

Претворите своё экономическое обоснование в жизнь

Вы создали убедительное экономическое обоснование, и оно было утверждено — поздравляем! Следующий шаг — претворить его в жизнь. Запуск крупномасштабных изменений может вызывать страх, и реализация вашего бизнес-проекта не исключение.

Если вы ещё этого не сделали, обзаведитесь средством управления проектами в том месте, где вы организуете свою новую инициативу и управляете ей. У вас появится центральный источник достоверной информации о том, кто какую работу выполняет и к какому сроку, поэтому вы сможете делиться обновлениями статуса и держать в курсе заинтересованных лиц. Это позволит превратить отличное экономическое обоснование в успешный проект.

                            Рональд Энрот «Авторитаризм в церкви»

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

• без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
• у вас ни на что не будет хватать времени;
• вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

• решение вопроса затягивается;
• высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
• работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

• вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
• потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
• сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Возможно вам также будет интересно:

Установка
стандартов

для
проведения
отбора
персонала

В
крупном
акционерном
банке
«Манибокс»
перед
специалистами
отдела
пер­сонала
стояла
следующая
задача.
Поскольку
каждый
год
на
работу
принима­ли
большое
количество
выпускников
вузов,
специалисты
решили
повысить
эффективность
принятия
решений
за
счет
применения
структурированных
ситуативных
собеседований,
основанных
на
анализе
профессиональной
де­ятельности,
вместо
применявшегося
на
предприятии
подхода,
при
котором
использовались
бланки
заявлений,
собеседования
в
свободной
форме
и
про­верка
представленных
кандидатом
рекомендаций.
Отдел
персонала
затратил
много
времени
и
денежных
средств
на
проведение
анализа
профессиональ­ной
деятельности,
на
основе
которого
были
сформулированы
вопросы
собе­седования.
К
сожалению,
вплоть
до
момента,
когда
должны
были
начать
под­готовку
инструкторов
для
обучения
сотрудников
фирмы,
не
было
получено
согласие
высшего
руководства.
Презентация
проекта
была
назначена
на
сле­дующую
неделю,
и
сотрудники
отдела
персонала
были
обеспокоены
тем,
что
руководство
может
не
дать
одобрения.
Директор
правления
уже
выражал
сомнение
в
полезности
анализа
профессиональной
деятельности
и
в
том,
насколько
оправданы
связанные
с
этим
затраты
времени
и
денежных
средств;
проведение
специальной
подготовки
линейных
менеджеров
ему
также
каза­лось
нецелесообразным
и
излишним.

Одна
из
сотрудниц
отдела
персонала
знала
о
том,
что
существуют
формулы
для
оценки
финансовой
выгоды
от
применения
тех
или
иных
методов
отбора
персонала.
Она
высказала
мысль,
что
наиболее
эффективным
способом
полу­чить
одобрение
руководства
будет
демонстрация
ценности
хорошего
отбора
персонала
с
помощью
вычисления
прибыли
на
вложенный
капитал.
При
этом
учитывались
такие
факторы,
как
предполагаемое
число
выпускников
вузов,
которых
следовало
принять
на
работу;
количество
кандидатов,
проходящих
собеседование
на
каждую
вакантную
должность,
что
помогало
определить
долю
отобранных
кандидатов;
среднее
время
работы
сотрудника
в
компании;
ежегодный
доход
компании
от
каждого
принятого
на
работу
сотрудника,
оце­ниваемый
с
точки
зрения
производительности
его
труда;
также
учитывалась
критериальная
валидность
способа
отбора.
Наконец,
определялись
расходы,
связанные
с
отбором
персонала,
которые
затем
вычитались
из
прибыли.

Вычисление
прибыли
на
вложенный
капитал
■
87

В
результате
применения
формулы,
показывающей
соотношение
размеров
выгоды
и
затрат,
сомнения
были
развеяны.
При
условии
использования
ком­панией
«Манибокс»
своих
старых
методов
отбора
персонала
в
течение
бли­жайших
четырех
лет
расходы
на
набор
персонала
составят
4,5 млн
фунтов
стерлингов,
а
прогнозируемая
прибыль
по
сравнению
с
отбором
сотрудни­ков
случайным
образом
будет
52 млн
фунтов.
Если
руководство
одобрит
при­менение
формализованных
ситуативных
собеседований,
набор
того
же
чис­ла
выпускников
обойдется
в
4,8 млн
фунтов,
но
прогнозируемая
финансовая
выгода
возрастет
до
67 млн.
При
непосредственном
сравнении
расходов
на
уже
применяемые
и
предложенные
методы
отбора
персонала
было
выявле­но,
что,
с
учетом
выплаты
налогов,
затраты
отличаются
на
336 тыс.
фунтов,
тогда
как
чистая
прибыль
—
на
15 млн.
Таким
образом,
прибыль
на
вложен­ный
капитал
в
45 раз
превысила
дополнительные
затраты,
причем
каждый
принятый
сотрудник
принес
бы
компании
на
15 тыс.
фунтов
в
год
больше
чем
в
случае
применявшихся
до
этого
методов
отбора.
С
помощью
сметы
ка­питальных
вложений
и
их
окупаемости
из
этих
сумм
были
вычтены
потери
за
счет
инфляции,
а
также
была
учтена
уплата
налогов;
предполагаемое
повы­шение
уровня
профессиональной
деятельности,
связанное
с
внедрением
си­туативных
собеседований,
за
ближайшие
четыре
года
принесло
бы
13,35 млн
фунтов
чистой
приведенной
стоимости.
Эти
цифры
руководитель
отдела
пер­сонала
представил
на
собрании.
Генеральный
директор
и
другие
руководи­тели
были
поражены
тем,
насколько
быстро
окупятся
средства,
вложенные
в
подготовку
линейных
менеджеров
для
проведения
ситуативных
собеседо­ваний.

Вычисление
прибыли
на
вложенный
капитал

История
банка «Манибокс», приводимая на основе
анализа кон­кретного случая из работы
Янца (Janz,
1989b),
показывает развитие, происходящее в
последние годы в области теории полезности
отбора персонала, позволяющей точно
определить финансовую выгоду, по­лучаемую
в результате различных видов, проводимой
отделом персо­нала деятельности. В
прошлом большая часть работы отдела
персона­ла плохо поддавалась
количественному описанию и часто
считалось, что получаемая при этом
выгода не имеет материального выражения
и не может быть точно установлена. По
этой причине специалисты отдела персонала
оказывались в менее выгодном положении,
чем дру­гие руководящие сотрудники,
с точки зрения возможности оценить
потенциальную финансовую прибыль от
проводимого курса действий или каких-либо
применяемых методов.

По
сути, с помощью моделей полезности
отбора персонала создает­ся схема,
имеющая четкую структуру и внутреннюю
согласованность,

88
■
Глава
5. Установка
стандартов
для
проведения
отбора
персонала

и
в рамках этой схемы оцениваются
последствия принятия различных решений
(Bondreau,
1989). Модель полезности отбора персонала
при­нято считать разновидностью
анализа соотношения выгоды и затрат,
и, таким образом, полученные результаты
чаще всего выражаются языком финансов.
В центре внимания при анализе полезности
нахо­дится не вопрос найма определенного
человека, а потенциал опреде­ленной
совокупности методов отбора (например,
собеседования в сво­бодной форме,
рассматриваемые в сравнении с: тестом
на выполнение образца работы) для
улучшения производительности предприятия
и обеспечения хорошего уровня прибыли
на вложенный капитал (ROI).
Модели полезности
помогут руководителю определить то
влияние, которое оказывают применяемые
в их организации методы отбора персонала
с финансовой точки зрения. Как правило,
это влияние со­ответствует разнице
между прибылью, получаемой организацией
в случае приема отлично работающих
специалистов, что является ре­зультатом
эффективных методов отбора персонала,
и прибылью в слу­чае применения менее
точных методов отбора. Таким образом,
соот­ношение размеров выгоды и затрат
является важным стандартом эф­фективности.

Базовая
модель
полезности

Модель
полезности отбора персонала можно
выразить в виде трех основных характеристик:

• количества
  (обозначает число сотрудников, которые
  будут приня­ты с помощью определенного
  метода отбора в течение некоторого
  периода времени);

• качества
  (отражает результаты применения
  определенных методов отбора);

• затрат
  (ресурсы, необходимые для проведения
  отбора персонала в рамках данного
  метода).

Для
вычисления финансовой прибыли
(коэффициента окупаемо­сти инвестиций,
ROI)
из произведения
количества и качества вычи­таются
затраты. В сущности, предпочтительно
применять тот метод отбора, который
даст максимальную прибыль. (Читатели,
которым будет интересно получить более
подробные сведения по этому вопро­су,
могут найти пример решения такой задачи
и формулы для вычи­сления соотношения
размеров выгоды и затрат в приложении
Б.)

Для
того чтобы обеспечить более конкретное
представление о вы­годе, получаемой
благодаря применению эффективных
методов отбо-

Вычисление
прибыли
на
вложенный
капитал
■
89

ра
персонала, часто имеет смысл определить
точку отсчета для прове­дения сравнения.
Обычно эта точка определяется на основе
прибыли, которую предположительно
получила бы организация, отбирая
со­трудников случайным образом, не
учитывая ни умений, ни способно­стей.
Однако большинство организаций все же
не осуществляют от­бора персонала
случайным образом; они пытаются отобрать
именно лучших кандидатов. По этой причине
достаточно часто сравниваются уже
применяемые в организации методы отбора
персонала и их воз­можные альтернативы.
Пример такого отбора мы видим в случае
ком­пании «Манибокс»,где па основе
анализа профессиональной деятель­ности
были разработаны структурные собеседования,
которые долж­ны были прийти па смену
традиционным собеседованиям в свободной
форме.

Количество

Подсчет
соотношения размеров выгоды п затрат
обычно начинают с определения того,
сколько вакансий необходимо заполнить.
В не­больших компаниях это число может
составлять пять или менее в год, а на
крупных предприятиях более сотни, при
этом либо известно точ­ное число
вакансии, либо его оценка производится
на основе плани­рования трудовых
ресурсов. Системы отбора персонала, как
правило, применяются не для одного
единственного человека и не в течение
только одного года, следовательно, в
большинстве компаний конкрет­ный
метод отбора персонала будет использован
неоднократно. Это в принципе означает,
что чем большее число вакансий будет
заполнено с помощью определенного
метода отбора персонала, тем лучше
ока­жется соотношение размеров выгоды
и затрат.

Аналогично
чем дольше нанятый сотрудник остается
в организа­ции, тем больше финансовая
выгода, являющаяся следствием эффе­ктивного
отбора персонала, которая будет расти
год от года. Следова­тельно, при
подсчете общего дохода, приносимого
организации опре­деленным методом
отбора персонала, необходимо на основе
картотеки отдела персонала оценить
средний срок пребывания сотрудников в
должности.

Перед
тем как начать оценку реальной финансовой
прибыли, по­лучаемой благодаря отбору
персонала, необходимо подсчитать
денеж­ную стоимость одного среднего
квадратичного отклонения профес­сиональной
деятельности (SD_V).
На основе выявленного эмпириче­скими
методами соотношения между заработной
платой и средними

90
■
Глава
5. Установка
стандартов
для
проведения
отбора
персонала

результатами
труда Хаитер и Шмидт (Hunter
and
Schmidt,
1982) пред­ложили для приблизительного
подсчета считать денежную стоимость
одного среднего квадратичного отклонения
профессиональной дея­тельности (SDy)
составляющей от 40 до 70% заработной платы
на кон­кретной должности. Руководители
склонны полагаться на наиболее низкие
из возможных показателей, поэтому в
большинстве случаев расчета SD_y
на практике допускается ошибка, состоящая
в преумень­шении показателей, поскольку
при подсчете за основу принимается 40%
от заработной платы. Во многих случаях
SI)_y
в размере 40% от заработной платы явно
не соответствует реальному положению
дел. Например, SD_y
для производственного персонала будет
ближе к 20%, тогда как для руководящих
должностей высокого уровня окажется
около 60%. Тем не менее, опираясь на
описанные приблизительные показатели,
достаточно легко можно перевести среднее
квадратичное отклонение профессиональной
деятельности в денежное выражение. ]
1апримср, в случае, когда установлен
годичный оклад 14 тыс. фунтов стерлингов,
показатель SD_ycocTaBiiT
5600 фунтов в год. Очевидно, что чем
больше SD_y,
тем большую выгоду становится возможным
полу­чить, и следовательно, наиболее
целесообразно приложить усилия к
усовершенствованию методов отбора тех
сотрудников, которые име­ют большее
значение для получения организацией
прибыли.

Качество

Когда
па каждую вакансию претендует большое
число кандидатов, у организации появляется
возможность отобрать из них тех, кто
бу­дет работать наиболее качественно.
Отношение числа вакансий, ко­торые
необходимо заполнить, к числу кандидатов,
приглашенных для прохождения отбора,
называется долей отобранных кандидатов.
Хотя большое число кандидатов обычно
приводит к росту затрат, связан­ных
с подбором персонала, для эффективности
отбора необходимо, чтобы число кандидатов
превышало число вакансий. Если приходит­ся
нанять всех кандидатов, т. е. доля
отобранных составляет единицу, то
какую-либо дополнительную прибыль
получить невозможно. Та­ким образом,
чем больше кандидатов будет приглашено
для отбора на каждую вакансию, тем меньше
будет доля отобранных кандидатов и тем
большую выгоду сможет организация
получить благодаря отбору небольшого
числа подходящих людей из большого
числа кандидатов. Таким образом, по
сути, доля отобранных кандидатов отражает
их

Вычисление
прибыли
на
вложенный
капитал
■
91

уровень
подготовки и качество работы; она может
использоваться для установления
«проходного балла» {cut—off
point),
т. е. границы
между принимаемыми и отсеиваемыми
кандидатами.

Аналогичным
образом доля отобранных кандидатов
может исполь­зоваться для предварительной
оценки среднего уровня профессио­нальной
деятельности тех кандидатов, которые
будут приняты. Гово­ря обобщенно, при
нормальном распределении уровней
профессио­нальной деятельности в
диапазоне от низкого до весьма высокого
те, кто показывает средние результаты,
оказываются в средней части шкалы. От
кандидатов, оцениваемых «выше среднего»,
можно ожи­дать выполнения работы па
уровне выше среднего. Конечно, на
прак­тике оказывается, что, поскольку
методы отбора несовершенны, не­которые
кандидаты, оцененные «выше среднего
уровня», не будут вы­полнять свои
обязанности на соответствующем высоком
уровне.

Поскольку
отбор персонала редко бывает идеальным
(для этого требуется идеальное соотношение
метода отбора и критериально об­основанной
оценки профессиональной деятельности),
часто прихо­дится уменьшать
предполагаемые показатели средних
результатов профессиональной деятельности
принятых кандидатов. Гак как вы­года,
получаемая от применения определенных
методов отбора, уве­личивается
пропорционально валпдпости этих методов,
уменьшение показателей предполагаемой
выгоды осуществляется на основе
коэф­фициентов валпдпости (см. главу
4). Соответственно чем выше кри­териальная
валидность метода отбора, тем больше
потенциальная фи­нансовая выгода.

Затраты

Необходимо
определить затраты на проведение отбора
персонала, которые затем будут вычитаться
из ожидаемой прибыли. Затраты бы­вают
прямыми и косвенными. В число прямых
входят затраты, свя­занные с привлечением
кандидатов, их первичным отсевом,
проведе­нием собственно процедуры
отбора, а также расходы на проезд,
про­живание и т. п. Косвенные расходы
включают долгосрочные выплаты процентных
ставок, налога с доходов компании,
повышение заработной платы
(см. Boudreau,
1989). Эти факторы обычно учитываются при
помощи экономического анализа намечаемых
капиталовложений, ко­торый обычно
входит в обязанности финансового отдела
предприя­тия. Здесь нам необходимо
заметить, что в случае, если косвенные
за­траты учитываются только при оценке
отбора персонала и не рассмат-

92
■
Глава
5. Установка
стандартов
для
проведения
отбора
персонала

риваются
другими подразделениями, например
производственным отделом, отделом
маркетинга и др., финансовая прибыль от
отбора персонала покажется невысокой
по сравнению с прогнозами осталь­ных
отделов.

После
того как определены все показатели
количества, качества и затрат, достаточно
легко подсчитать потенциальную финансовую
при­быль (ROI),
умножив все эти
показатели (пример решения таком за­дачи
приводится в приложении Б).

Применение

Как
видно на примере банка «Мапибокс»,
анализ полезности по­зволяет
специалистам по персоналу не только на
равных с другими руководящими группами
заявлятьо необходимости выделения
ресур­сов, что до настоящего времени
представляло некоторые трудности, но
п более обоснованно принимать решения.
Например, возмож­но провести расчет
полезности, касающийся влияния,
оказываемого подъемом пли спадом па
рынке труда, на стратегию приема персонала
в данной организации; также можно
определить стратегию представ­лении
информации о вакансиях. Как уже
рассматривалось ранее, чем больше число
кандидатов на одну должность, тем большую
прибыль можно получить. Анализ полезности
можно легко применить для со­поставления
предполагаемой выгоды, полученной за
счет привлече­ния большего числа
кандидатов (благодаря чему доля отобранных
кандидатов окажется более благоприятной),
и затрат на рекламную кампанию для
сообщения о вакансиях. Аналогичным
образом анализ полезности может
применяться для рассмотрения других
форм дея­тельности отдела персонала,
таких как организация профессиональ­ного
обучения, проведение аттестации
персонала, определение форм материального
поощрения и участия в капитале компании.

Оптимизация
разработки
процедур
отбора

Как
мы видим на примере компании «Мапибокс»,
получение фи­нансовой прибыли в
большой степени зависит от оптимизации
про­цедуры отбора персонала. Однако
на практике часто случается, что
применение того или иного метода отбора
определяется субъектив­ными
предпочтениями специалиста по персоналу,
при этом не выпол­няется какая-либо
систематическая оценка возможных
вариантов. Этим отчасти объясняется
такое широкое применение наименее на-

Оптимизация
разработки
процедур
отбора
■
93

дежных
и недостаточно валидных методов отбора,
например собесе­дований традиционного
типа и рекомендаций (Robertson
and
iVlakin,
1986; Shackleton
and
Newell,
1991). Говоря о систематической оценке,
мы подразумеваем, что при выборе наиболее
подходящей процедуры отбора, ее
проектировании и обеспечении практического
функциони­рования необходимо
придерживаться определенных принципов.
1\>у (Roe,
1984, 1989), основываясь па модели зтанов
инженерно! о проек­тирования, предлагает
технологию отбора, позволяющую провести
систематическую оценку существующей
или предлагаемой для ис­пользования
процедуры отбора. Основным преимуществом
такой тех­нологии выбора является
гибкость, поскольку ее можно применить
одновременно, например для разработки
методов отбора персонала, создания
инструментария для проведения анализа
профессиональной деятельности, а также
для проведения процедуры отбора в целом.

Назначение
процедур отбора

Перед
тем как приступить к оптимизации процедур
отбора в ка­кой-либо организации,
имеет смысл определить функции каждого
из компонентов этой процедуры, поскольку
она зависит от каждого из них. Роу и
Грутер (Roe
and
Grueter,
1989) выделили четыре основных ее назначения:

• сбор
  информации;

• прогностическую
  функцию;

• принятие
  решений;

• обеспечение
  информацией.

Функция
сбора информации позволяет получить
сведения о воз­можностях, имеющихся
у сотрудника на данной должности, о
содер­жании работы, о необходимом
уровне ее выполнения и о требованиях к
личности кандидата (см. главу 3). Полезно
также уделить внимание информации об
общем состоянии дел на данном предприятии,
такой как род деятельности и местоположение
компании, возможности ка­рьерного
роста, виды заключаемых с работниками
контрактов, график работы, условия
приема сотрудников, ограничения по
времени или выделяемым средствам. Кроме
того, важными аспектами могут быть
тактика деятельности предприятия и
основные особенности его кор­поративной
культуры. То, какие именно потребуются
сведения, в зна­чительной степени
зависит от специальности, ситуации на
рынке тру­да и того, насколько кандидат
или организация готовы пойти на
ком­промисс при обсуждении условий
найма. Необходимо отметить, что

94
■
Глава
5. Установка
стандартов
для
проведения
отбора
персонала

на
практике следует исходить из соотношения
затрат и результатов, т. е. усилия,
потраченные на сбор информации, должны
оправдывать­ся полезностью для
организации полученных сведений.

Прогностическая
функция связана с преобразованием
информа­ции о наблюдаемых качествах
кандидата в прогноз уровня его
профес­сиональной деятельности и
прибыли, которую получит организация,
приняв его на работу (см. главу 4).
Прогностическая функция связа­на с
выбором наиболее подходящего метода
(или нескольких методов) отбора на
конкретную должность (должности) (см.
главы 6-9).

Функция
принятия решений основывается на
прогностической ин­формации о
кандидатах (т. е. их приема на работу или
отсева) (см. гла­ву 10). В связи с этим
необходимо сделать выбор между принятием
решений на основе статистических данных
или на основе экспертных суждений.
Например, для организаций, где важна
предприимчивость и требуется найти
очень способного сотрудника, бывает
оправданна стратегия, разрешающая
максимальную степень риска, если фирма
допускает возможность неудачи. Напротив,
крупные, хорошо извест­ные комнашш\югут
предпочесть действовать наверняка и
свести риск к минимуму, отобрав при этом
кандидатов среднего уровня.

Функция
обеспечения информацией является
механизмом обрат­ной связи, направленным
на всех участников процесса отбора
персо­нала, и имеет целью обеспечение
дальнейших изменений пли усовер­шенствований.
Сюда входит сообщение заказчику, т. е.
производствен-ному и другим отделам, о
результатах процесса отбора персонала,
а также обеспечение индивидуальной
обратной связи для кандидатов. При
проектировании наиболее выгодной для
предприятия процеду­ры отбора
необходимо постоянно помнить о том,
какое назначение несет в себе каждая
из перечисленных функций, поскольку в
опреде­ленной степени они служат
стандартами для оценки процедуры отбо­ра
в целом.

Модель
этапа
проектирования

В
модели, предлагаемой Роу (Roe,
1984, 1989) (рис. 5.1), на пер­вом месте
располагается определение задачи,
которую в данной орга­низации должна
решать процедура отбора. Например, если
в органи­зации высок уровень несчастных
случаев, то будет учитываться и из­менение
применяемых процедур отбора для приема
на работу только тех кандидатов, которые
хорошо знакомы с требованиями техники

■<

-<

Рис.
5.1.

96
■
Глава
5. Установка
стандартов
для
проведения
отбора
персонала

на
каждой конкретной должности; также
необходимо разработать те­сты на
знание техники безопасности и тесты на
выполнение образца работы, оценить
результаты выполнения этих тестов,
установить «проходной балл» (см. главу
10) для определения того, кто будет
при­нят, а кто отсеян, и обеспечить
обратную связь для всех участников
процесса по поводу того, насколько
аффективно был проведен отбор.

Кроме
того, необходимо выявить и охарактеризовать
любые воз­можные ограничения, связанные
с ситуацией внутри организации. Например,
такая проблема, как недостаток времени
или финансовых средств для подготовки
и проведения отборочных тестов, может
нега­тивно отразиться на предлагаемой
процедуре отбора. На этом этане необходимо
проанализировать соответствие
рассматриваемо!! проце­дуры общим
принципам отбора персонала, принятым
в данной орга­низации, касающимся
этических аспектов, таким как доля
этнических меньшинств, равные возможности
для женщин и мужчин и т. и.

Как
только требования и ограничивающие
факторы будут выяв­лены, па их основе
необходимо создать предварительную
рабочую мо­дель, отражающую процедуру
отбора в целом, письменно изложив
технические характеристики, которыми
должна обладать процедура отбора
(например, минимальный уровень надежности
и критериаль­ной валпдности), а также
описание процедуры отбора в целом.
Жела­тельно, чтобы разрабатывающий
процедуру специалист по персоналу имел
достаточные знания о людях и их поведении,
а также методоло­гические знания в
области различных инструментов и
технологий от­бора.

Наследующем
этапе осуществляется проверка или
имитационное моделирование пробной
процедуры отбора для оценки ее прикладных,
прогностических
и экономических качеств. 11а
этом этапе имеет смысл рассмотреть
такие вопросы, как:

• сколько
  времени требуется на проведение
  процедуры отбора;

• сколько
  кандидатов можно одновременно оценить
  с помощью этой процедуры в течение
  определенного времени;

• каковы
  валидность и надежность метода отбора;

• насколько
  эффективно процедура отбора способствует
  получению необходимой информации;

• насколько
  справедлива процедура;

• каково
  соотношение размеров выгоды и затрат.

Оптимизация
разработки
процедур
отбора
■
97

Как
только будут определены эти характеристики,
следует оце­нить, насколько они
соответствуют ранее определенным
требовани­ям и ограничениям, и признать
пробную модель удовлетворительной или
неудовлетворительной.

На
последнем этапе принимается решение о
том, следует ли при­менять на практике
данную процедуру. Если процедура признана
неудовлетворительной, возможно вернуться
на более ранние этапы, внести необходимые
изменения и усовершенствовать процедуру.
Сле­дует понимать, что, как и в случае
проектирования большинства дру­гих
объектов, для разработки оптимальном
процедуры отбора часто требуется
несколько попыток. Однако выгода, которую
принесет ос­новательно подготовленная
процедура отбора, чаще всего перевеши­вает
любые дополнительные расходы.

Оценочные
стандарты

Оптимизация
процедур отбора с помощью модели этапа
проекти­рования имеет много преимуществ.
Основное из них заключается в том, что
благодаря ясной формулировке конкретной
проблемы и пред­лагаемых путей ее
решения на этапе разработки уделяется
внимание той деятельности, которая,
возможно, рассматривалась недостаточно
или вообще не учитывалась. Например,
разработчики должны рас­смотреть
возможность изменения профессиональной
деятельности на конкретной должности
или изменения рабочей обстановки в
течение применения процедуры отбора.
Другие преимущества связаны с тем, что
па этапе разработки особое место занимает
обеспечение обратной связи, что позволяет
выявить возможные ошибки в проектируемой
системе и последовательно решить эти
проблемы. Как правило, ошиб­ки в
проектируемой системе можно обнаружить
при оценивании со­ответствия каждой
ее части определенным стандартам,
наиболее важными из которых являются
эффективность и практичность про­цедур,
их воздействие на кандидатов, а также
административные со­ображения.

Эффективность
процедуры обычно оценивается с точки
зрения того, насколько она позволяет
получить точную информацию, с по­мощью
которой будут выбраны наиболее подходящие
кандидаты. В случаях, когда не удастся
получить необходимую информацию о
прогнозирующем параметре, например при
тестировании но профес­сиональным
качествам, или о критерии, например о
качестве выполне­ния работы, может
потребоваться более тщательный сбор
информации

4
2ЧЧ

98
■
Глава
5. Установка
стандартов
для
проведения
отбора
персонала

или
применение других методов. Аналогичным
образом следует де­тально проанализировать
эффективность средств, которые могут
при­меняться для привлечения кандидатов,
имеющих соотвегсгвующую квалификацию
(для итого может применяться «внутренняя»
реклама, объявления в газетах; также
можно воспользоваться помощью
профес­сиональных организации или
агентств по подбору персонала);
вни­мательно надо отнестись и к
содержанию информации, направленной
на привлечение кандидатов. В объявлении
необходимо по возможно­сти найти
верное соотношение между созданием
привлекательного образа организации
и указанием практической информации о
кон­кретной должности.

С
точки зрения стандарта полезного
действия каждый шаг или инструмент,
используемый при разработке процедуры
отбора, может повышать полезность
процедуры в целом, по при этом также
возра­стают и затраты. Чаще всего
темпы роста затрат и предполагаемой
вы­годы не совпадают, при :>том
полезность в определенный момент
пе­рестает расти, не поднимаясь выше
некоторого уровня, а затраты про­должают
увеличиваться. Следовательно, одним из
наиболее важных стандартов, соответствие
которым необходимо контролировать,
явля­ется соотношение размеров выгоды
и затрат. Роу (Roe,
1989) предла­гает два основных способа
улучшения соотношения затрат и
полез­ности: сокращение длины теста
пли продолжительности процедуры,
позволяющее снизить затраты, и
многоэтаппость процедуры отбора, когда
на первом этапе используются, например,
психологические тесты, после
прохождения которых часть кандидатов
отсеивается, а остав­шиеся проходят
процедуру отбора с помощью метода
ассессмепт-центра. Таким образом, число
кандидатов сокращается после каждого
этапа. Детальное исследование, проведенное
Пенном и др. (Payne
et
al.,
1992) на материале отбора персонала в
компании «Форд» показа­ло, что эта
стратегия может обеспечить снижение
затрат на примене­ние ассесмент-центра
с 788,46 до 187,50 фунтов стерлингов. Однако
этот подход пригоден только в случаях,
когда доля (побранных кан­дидатов
является достаточно небольшой (т. е. на
должность претен­дует большое число
кандидатов).

Другим
оценочным стандартом являются этические
соображения, связанные в первую очередь
с вопросами конфиденциальности
ин­формации о кандидатах; она должна
не только храниться в падежном месте,
но и быть точной и пригодной для инспекции;
этические во­просы также связаны с
предупреждением дискриминации (см. гла-

Оптимизация
разработки
процедур
отбора
■
99

ву
11). Как правило, последняя проблема
связана в основном с при­нятием решений
об отборе или отсеве кандидатов.

Еще
одним важным оценочным стандартом
являются админист­ративные соображения.
На практике они чаще всего связаны с
зада­чей наиболее аффективного
использования сотрудников при прове­дении
процедуры отбора с целью сократить
затраты на оплату труда. Это может
осуществляться за счет определения
стандартной продол­жительности
собеседований или испытаний, организации
проведения различных этапов в другом
порядке, позволяющей оптимально
ис­пользовать кадровые ресурсы, или
же за счет более тщательного про­ведения
анализа профессиональной деятельности,
решающего и дру­гие задачи, стоящие
перед организацией, помимо отбора
персонала, например проведение требуемой
по закону оценки риска.

Окончательный
вариант
проекта

Окончательный
вариант модели этапа проектирования
может быть изложен к форме состоящего
из двух частей руководства по примене­нию,
где подчеркивается и разъясняется,
какие действия и кем долж­ны
предприниматься на каждом этапе процедуры
отбора. В первой части должны содержаться
инструкции, поясняющие, как правильно
проводить процедуру отбора, в том числе
может указываться:

• описание
  необходимого оборудования;

• сколько
  и каких сотрудников будут участвовать
  в этой работе на каждом ее этапе;

• руководство
  по проведению различных процедур
  отбора;

• вспомогательные
  средства, такие как контрольные перечни,
  нор­мативные таблицы, бланки и т. п.

Во
второй части рассматриваются рабочие
характеристики проце­дуры отбора в
целом, при этом должно указываться
следующее:

• технологическая
  схема процедуры в целом, где указывается
  по­следовательность действий и связь
  между ними;

• описание
  технологий сбора данных, использованных
  для разработ­ки процедуры;

• стандарты,
  применявшиеся в процессе разработки,
  и то, насколько разработанная процедура
  им соответствует;

• описание
  методов отбора, которые предстоит
  использовать в ходе данной процедуры,
  данные о ее прогностической валидностн
  и по­лезности, а также критерии для
  принятия решений.

4*