Если руководство компании устанавливает цели

Достижение глобальных целей обычно делят на шаги, чтобы достичь результата организованно и поступательно. В бизнесе придерживаются того же принципа. Это могут быть как квартальные цели, например, по доходу от холодных продаж, так и общие, такие как формирование миссии или tone-of-voice.

При этом достижение этих целей напрямую зависит от результатов работы каждого сотрудника: доход организации растет, когда менеджер по продажам выполняет план, новые клиенты придут после того, как маркетолог проведет рекламную кампанию. Александр Григорян, директор по развитию digital-интегратора «Улей», рассказал, как ставить цели сотрудникам так, чтобы они положительно влияли на работу компании.

Зачем ставить цели сотрудникам:

• увеличение производительности компании. Четкие цели вносят ясность в рабочий процесс. Сотрудники понимают, что от него ждут и к чему нужно стремиться, а выполнение или невыполнение целей прозрачно;
• погружение в корпоративную жизнь. Люди не просто выполняют свою часть задач, а понимают, зачем они это делают;
• повышение морального духа и мотивации персонала. Когда сотрудники достигают своих целей, они понимают, что делают свою работу хорошо. Это добавляет стимул в достижении новых высот;
• сплочение команды на удаленке. В эпоху дистанционной работы важно создавать и удерживать связь между сотрудниками. Ясное видение целей компании и их совместное достижение способствуют сближению каждого, кто к этому причастен;
• развитие сотрудников. Это немаловажная часть, которая также является мощным мотиватором для людей. А конкретные достижения служат основой при планировании для руководителя.

Как ставить цели сотрудникам

• Привяжите цели сотрудников к глобальным целям компании

Каждый шаг, который делает каждый сотрудник, должен быть направлен на развитие вашей компании. Эксперты из Paychex (американский сервис по расчету заработной платы) советует привязывать индивидуальные цели к глобальным целям организации. Таким образом вы убьете двух зайцев. 

Во-первых, работники понимают, что происходит в компании и какой вклад они вносят в ее успех, а это как минимум мотивирует. Во-вторых, достижение целей, которые отвечают стратегии компании, быстрее приведет отдел, департамент и компанию к той самой заветной глобальной цели.

• Пользуйтесь удобным инструментом для управления целями

В технологичный век большинство процессов в компании должны быть в цифровом пространстве, а действия автоматизированы. Особенно если речь идет об управлении целями сотрудников.

В современных платформах для управления целями можно планировать и ставить цели, а также контролировать их выполнение. Это очень удобно, поскольку все важные элементы взаимосвязаны и находятся в едином пространстве. Руководитель не тратит время на переходы из одной вкладки в другую и поиск данных в Excel-таблицах. В решениях на базе «Битрикс24» это выглядит так:

Более того, такие системы могут пригодиться не только руководителям отделов, так как предусматривают постановку целей для отдельных проектов, подразделений и организации в целом. 

• Ставьте трудные, но достижимые цели

Как ни крути, ответственность за достижение индивидуальных целей несут сами сотрудники. Поэтому у человека должна быть возможность выбирать и изменять их.

Для начала попросите сотрудника самостоятельно определить свои цели. Затем посмотрите, насколько эти цели реалистичны и соответствуют его возможностям (по результатам «Оценки 360») и стратегии компании. Не забывайте, что каждая цель должна нести ценность для общего дела независимо от его должностных обязанностей и уровня ответственности. Чувство того, что человек может влиять на результаты бизнеса, будет мотивировать и заряжать его.

Не ставьте слишком простых или чересчур сложных целей. Легкие цели человек может воспринять как недооценивание его способностей или отсутствие зоны роста. Вместе с тем труднодостижимые цели могут быть ему не по силам. Он побоится вам отказать, а в будущем потерпит неудачу. 

Для удобства процесса согласования следует использовать систему для управления целями. В ней все действия отражаются в реальном времени. Сотрудник может выбрать цели, а руководитель согласовать или изменить их.

• Создайте стратегию достижения целей сотрудником

После установки целей спросите сотрудника, как он планирует их достигать. Пусть он разобьет цели на маленькие шаги и пропишет, что нужно сделать чтобы их выполнить. Paychex предлагает уточнить:

1. Какие показатели будут определять промежуточный результат?
2. Какие могут быть подводные камни на пути к достижению результата?
3. Как он планирует решать возникающие проблемы? 
4. От каких людей (коллег, клиентов, подрядчиков и т.д.) зависят его достижения? 

Помогите подчиненному ответить на эти вопросы и попробовать предотвратить потенциальные проблемы, например, познакомить его со всеми необходимыми людьми

• Следите за прогрессом

Наблюдение за прогрессом сотрудников поможет предотвратить любые неприятности на раннем этапе, когда ошибки еще не стали фатальными. Не ждите, когда вам принесут проект на блюдечке. Проверяйте как долгосрочные, так и краткосрочные цели еженедельно/ежедневно. 

Помните, что даже самым эффективным работникам требуются обратная связь. Особенно, если задача сложная или выполняется человеком впервые. Заранее узнайте, какой вид мониторинга и обратной связи будут для человека наиболее конструктивными.

Следить за прогрессом проще всего на интерактивной доске, вроде этой:

• Награждайте за выполнение целей

Не оставляйте выполненные цели без внимания. Поощряйте сотрудников даже за маленькие шаги. Придумайте, что может служить мотивацией для ваших коллег в зависимости от возможностей компании. Это может быть как личное признание от руководителя или директора, так и премиальная или бонусная программа.

• Уделяйте внимание личным целям

Некоторые руководители в веренице рабочих вопросов забывают, что сотрудник — это человек, у которого есть и личные цели. Однако Стюарт Д. Фридман, профессор Уортонской школы бизнеса при Университете Пенсильвании, говорит следующее: «Если я буду интересоваться человеком в общем, а не только его рабочей стороной, я смогу получить от него намного больше».

Допустим, человек мечтает выиграть в хакатоне или обучиться навыкам эффективных переговоров, хоть это и не входит в его специализацию. Поговорите с ним и найдите способы для достижения и этих целей. Так вы получите счастливого сотрудника, а значит, более продуктивного и лояльного к своей работе.

Цели все равно не достигаются — в чем может быть дело?

Очень немногие достигают целей без каких-либо препятствий на пути. Первое, что может помешать хорошим результатам, — неправильно поставленная цель или шаги, которые приведут к ней. В таком случае:

• перепроверить формулировку цели;
• продумать детально шаги достижения цели, найти узкое место.

Другой вопрос, когда причины не лежат на поверхности. Бывает так, что между руководителем и подчиненными нет доверительных отношений. Люди чувствуют себя некомфортно и боятся спросить, когда нужно оперативно решить проблему. Или, к примеру, руководитель неправильно расставляет приоритеты, когда льется поток задач. Обнаружить такую проблему можно только комплексным подходом с анализом взаимоотношений в команде или организации.

Фото на обложке: stockfour/shutterstock.com

19.01.38

Особенности управления по целям

Каждый сотрудник должен понимать свое место в бизнесе. Без этого невозможна работа с полной отдачей, что особенно актуально в непростых условиях развития экономики. Между тем добиться «сознательности» от людей сложно. Ни должностные инструкции, ни хаотичная организация рабочих групп необходимого результата не дают…
В качестве эффективного метода, позволяющего работнику осознать свою сопричастность общему делу, знаменитый гуру в области менеджмента Питер Ф. Друкер предложил «управление посредством целей» (Management by Objectives – MBO). В 1992 году этот метод был обновлен Р. Капланом и Д. Нортоном и получил вид концепции системы сбалансированных показателей деятельности (Balance Score Card).

Метод управления по целям (в широком смысле) – это исследование и определение ключевых задач организации и распределение их между сотрудниками по принципу «сверху вниз». Он не является дополнительным украшением менеджерской практики, а способствует переходу всей компании на качественно новый уровень управления: позволяет выявить цели и критерии эффективности для всех или отдельных должностей и подразделений организации и скоординировать усилия по их достижению. Кроме того, данная технология используется и как основа для определения вознаграждения (премий) по результатам работы.

Перечислим основные принципы МВО.

1. Все объекты управления должны быть описаны до начала процесса управления.
Только поставив цели деятельности до начала процесса управления и постоянно сверяя «план» с «фактом», можно научиться их правильной постановке.
2. Правильное понимание сотрудником своих целей создает возможность их достижения.
При правильной постановке целей сотрудник осознает, что он полностью отвечает за выполнение порученного ему дела, даже если внешние объективные причины препятствуют этому. Его задача – преодолевать препятствия, которые находятся на пути к достижению цели. Определенность целей и задач становится мощным мотивирующим фактором.
3. Те объекты управления, цели которых не могут быть описаны, – неуправляемы.
Исследования менеджерского мышления показывают, что эффективный менеджер мыслит критериями, измеряя и «оцифровывая» каждую из целей (задач), стоящих перед ним и его подчиненными. Желательно использовать объективные критерии, хотя всегда остается место для субъективных.

4. Проактивное управление лучше реактивного.

Прогнозирование рисков и включение в план работы мероприятий по их минимизации существенно повышает эффективность бизнес-процессов. Исключая потери, связанные с исправлением ошибок, поиск путей выхода из непредвиденной ситуации и разного рода «доделывания» работы, менеджер сохраняет силы для достижения цели. Действовать «на опережение» – не значит немедленно, без предварительных расчетов приступать к реализации шагов по достижению цели (в 80% случаев необдуманная быстрота только мешает).
5. Цели могут корректироваться; извещение объекта управления при этом обязательно.
При радикальном изменении внешней или внутренней среды цели могут изменяться. Причины изменения должны быть осознаваемыми и достаточно весомыми. В случае изменения цели все участники процесса должны быть уведомлены об этом. Имейте в виду, что, пользуясь этим принципом, менеджеры могут «прикрывать» свое неумение правильно планировать. Если цели в организации меняются раз в квартал или чаще, необходимо задуматься о корректности процесса планирования и постараться повысить его качество.
6. Цели должны быть описаны по технологии SMART. Это стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели.

знаете ли вы…

…что SMART в переводе с английского означает «умный». S – Specific – конкретность Цель должна быть сформулирована максимально конкретно, без использования общих фраз и абстрактных понятий. M – Measurable – измеримость «Все что измеримо – может быть достигнуто». A – Achievable – достижимость Цель должна быть достижимой (выполнимой) и в то же время достижимой не автоматически. Другой аспект данного критерия – согласованность руководителя и подчиненного относительно возможности достижения данной цели (цель дожна быть «принята» подчиненным). R – Relevant – релевантность Цель должна быть согласована со стратегией компании (целями других уровней) и в то же время находиться в «зоне влияния» сотрудника, которому она ставится (ее выполнение зависит от его усилий). T – Time-bound – определенность во времени В формулировке цели должны быть указаны точные сроки ее выполнения (задача должна «мониториться» в процессе ее реализации).

7. Объект управления лучше всего описывать в трех-пяти целях.

Цели МВО – не дополнительные, а ключевые, на них должно основываться измерение эффективности работы.

8. Лучший способ протестировать МВО – сравнить уже имеющиеся результаты с запланированными и утвердить оценку у работника и руководителя.

Этот принцип позволяет определить корректность планирования. Если полученный результат отличается от запланированного более чем на 20%, менеджеру стоит задать себе ряд вопросов: «Что я упустил при планировании?», «С чем связан такой разрыв?», «Как я могу улучшить процесс планирования в будущем?», «Что еще я должен сделать, чтобы повысить качество планирования?».

9. Необходимый элемент построения системы МВО – механизм обратной связи.
Диалог с подчиненными обязателен как на этапе согласования целей, так и на этапе контроля (выполнения) задач. Обратная связь необходима для:

осмысления фактического состояния («Что достигнуто к настоящему мо­менту?»);
сравнения запланированного с достигнутым («В какой степени достигнута цель?»);

Основные понятия МВО:

Цель – это предвосхищение в мышлении желаемого результата человеческой деятельности.

Организационные цели – это идеальные проекты будущего состояния организации.

SMART – стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели

корректировки по установленным отклонениям («Что нужно изменить в профессиональном поведении, методах работы, коммуникации с сотрудниками, чтобы достичь лучших результатов?»).

Стандарт описания цели
Суть МВО как управленческого подхода заключается в том, что для объекта управления (подразделение, руководитель, работник) формируется список ключевых задач (критериев) в едином стандарте. Например: «До 31.12.2009 усовершенствовать свои навыки составления писем, чтобы внесение поправок требовало не более 10% от их общего числа» или «До 31.12.2009 увеличить базу данных резюме в два раза».
Стандарт описания задачи, как правило, включает:
наименование задачи;

справка

ПИТЕР Ф. ДРУКЕР (1909–2005) – американский ученый австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века. Работал со многими крупнейшими корпорациями мира, некоммерческими организациями и агентствами правительств США, Японии и Мексики. Автор десятков книг, в том числе и художественных. С 1971 года вплоть до кончины преподавал социальную науку и менеджмент в Университете Клермонта (США). С середины 40 х годов ХХ века многие ведущие мировые концерны живут «по Друкеру», стремясь совместить экономический прогресс и социальную гармонию.

описание задачи (степень подробности описания не важна. Главное, чтобы руководитель и подчиненный понимали, о чем идет речь в этом описании);
критерии и единицы измерения цели (достигнута/не достигнута; единицы измерения могут быть любые – штуки, проценты, килограммы, разы, тонны и т.д.). Например, увеличить показатель на столько то процентов, во столько то раз, провести модернизацию пяти цехов и т.п.;

показатели соотношения «плана» и «факта»;

вес данной задачи (в процентах либо в единицах) в общем списке задач объекта управления. Например, у директора по персоналу задача «подбор персонала» может иметь вес 30% из 100, соблюдение трудового законодательства 30%, соблюдение бюджета на персонал 20%, поддержание благоприятного психологического климата 20%.
Ключевым моментом является то, что измерено может быть выполнение каждой задачи, а с учетом веса задач – и общая эффективность объектов управления (например, вычислен процент выполнения поставленных задач).

Как правильно внедрять МВО?

Рассмотрим основные правила, которых стоит придерживаться при внедрении системы МВО в компании.

1. Необходимо разделить персонал на две категории. Первые обязаны ставить цели (работники, оказывающие влияние на снижение затрат, повышение эффективности). Вторые ставят цели только в случае, если прямой руководитель видит в этом надобность (персонал, не оказывающий значительного влияния на снижение затрат, повышение эффективности).
2. Следует обеспечить строгую иерархичность постановки целей: подцели нижнего уровня определяются только после определения целей верхнего уровня.

3. Цели работников нижних уровней должны быть результатом каскадирования целей работников верхнего уровня. Обязательна полнота каскадированных подцелей с точки зрения достаточности для достижения цели верхнего уровня.

Возможны два основных варианта последовательности постановки целей в компании (подразделении): «сверху вниз» и «снизу вверх» (схема 1).

1. При постановке целей «сверху вниз» для всех сотрудников и особенно для менеджерского состава организации (от генерального директора до линейных менеджеров) должен быть определен набор критериев эффективности в едином формате МВО, пронизывающих организацию от верх­них уровней иерархии и до каждого рабочего места. Определение целей и задач начинается с компании в целом, распространяется далее на подразделения и, наконец, на сотрудников компании.

2. При постановке целей «снизу вверх» сотрудникам предлагается изначально сформулировать ориентировочные цели (так, как их видит сотрудник) своей деятельности и подразделения целом. Далее они будут обсуждены с руководителем и утверждены им. Такой путь «снизу вверх» возможен в ходе пилотного этапа освоения технологии МВО.

Цели «пронизывают» компании сверху донизу и, как правило, ставятся «сверху-вниз» (хотя возможен и механизм «снизу-вверх»). Цели сотруднику ставит его непосредственный руководитель (в диалоге и с использованием принципа обратной связи).
4. Для достижения стратегических целей высшего уровня необходимо проверять достаточность «дерева целей».

5. Каждый работник, участвующий в постановке целей, должен иметь минимум одну цель, сформулированную самостоятельно и направленную на повышение эффективности бизнес-процесса, владельцем которого он является.

Система МВО может выступать и как дополнительный, и как необходимый фактор в мероприятиях монетарной мотивации персонала

Владельцы бизнеса нередко связывают внедрение МВО с развитием системы монетарной мотивации. Однако такое позиционирование не позволяет руководителям использовать данный метод в качестве инструмента немонетарной мотивации, для выявления потребностей в обучении и создания реального резерва высокопотенциальных работников.

«Ловушки» МВО
Без грамотно проведенных изменений и четкого понимания механизмов и «узких мест» использования МВО в конкретном бизнесе нововведение бывает воспринято сотрудниками негативно. При неправильном внедрении системы ущерб компании складывается из стоимости рабочего времени, потраченного руководителями на написание целей, составление сотрудниками отчетов по проведенной оценке, обучение данной методике специалистов различных уровней.

знаете ли вы…

…какими, по Друкеру, должны быть цели менеджера? Во-первых, они должны быть связаны с общими целями предприятия. Во-вторых, четко определять его вклад в достижение целей компании во всех ключевых сферах бизнеса. В-третьих, определяться его вкладом в деятельность вышестоящего подразделения и предприятия в целом. Цели всех менеджеров на всех уровнях необходимо учитывать как при краткосрочном, так и при долгосрочном планировании.

Исходя из практического опыта, выделим следующие обстоятельства, мешающие грамотному внедрению МВО.

1. Использование МВО ради МВО.

Управление по целям – это способ повышения эффективности бизнес-процессов внутри предприятия для повышения удовлетворенности потребителей (клиентов). Если у сотрудников нет понимания, каким образом достижение цели отразится на качестве продукции, что в ней изменится для заказчика, то мотивация на достижение цели будет складываться из ожидания достигнутых показателей, а не из реальных позитивных изменений для заказчика (клиента). В этом случае МВО рискует стать очередной дополнительной нагрузкой, а не помощником повышения эффективности бизнес-про­цессов.

Каждый работник обязан знать, каким образом его цель связана со стратегией компани

Решение: каждого работника следует осведомить о том, как достигнутые им цели влияют на конкретный продукт (товар, услугу), производимый компанией.
2. Неадекватное значение показателя системы.
Если при постановке целей работники не видят истинных возможностей бизнеса, они склонны фиксировать показатели, не понимая способов их достижения. Без проведения анализа способов и ресурсов, требующихся для достижения цели, сложно угадать реально достижимое значение показателя.

цитата

«Вышестоящее руководство должно, разумеется, оставить за собой право одобрить или, наоборот, отвергнуть эти цели. Тем не менее их разработка входит в обязанности менеджера (в сущности, это первейшая его обязанность). И лишь в том случае, если менеджеры более низких уровней принимают участие в выработке целей подразделения, вышестоящий менеджер будет твердо знать, чего можно ожидать от этих менеджеров…» П. Друкер

В процессе согласования целей начальник, по мнению подчиненного, склонен все усложнять и создавать трудности, а подчиненный, по мнению начальника, склонен увеличивать запас прочности, который позволит достичь 100% заданного значения показателя.
Итак, первая причина неадекватности показателя: руководителю нужно отчитаться, и он не представляет, как подчиненный будет достигать намеченной цели. Вторая причина – это страх работника не достичь поставленной цели. Работник «на всякий случай» будет закладывать больше времени, чем необходимо для достижения цели, или планировать больший, чем реально требуется, расход ресурсов.

Решение: в процессе согласования целей начальнику и подчиненному нужно обсудить план достижения целей и спрог­нозировать риски, чтобы определить адекватное значение показателя и сроки выполнения.

3. Смещение в тактику.

Порой при формулировании целей упускается важность понимания стратегических задач компании, и акцент смещается в сторону того, что можно показать в данный момент. Ведь то, что реально увидеть или выразить цифрами, привлекает внимание руководства и получает высокий приоритет. Однако бывает и так, что в определенный момент невозможно количественно измерить какую то цель, важную для повышения эффективности бизнеса, а по прошествии времени становится понятным, что именно ей нужно было отдать предпочтение.

Решение: при формулировании целей надо задать себе два вопроса: «На какую стратегическую задачу работает достижение данной цели» и «Насколько достижение этой цели приблизит нас к стратегической задаче». Каждый работник предприятия обязан знать, каковы стратегические цели компании и каким образом его личная цель связана со стратегией компании.

4. Индивидуальная разработка целей.

В процессе разработки целей каждый руководитель думает о том, каким образом его подразделение сумеет получить бонусы. В стратегическом плане это проигрышный для бизнеса подход. Показатели подразделения не могут быть автономными, и необходимо принимать во внимание потенциал всех подразделений, участвующих в достижении данного показателя, чтобы потом не пришлось искать «крайнего».
Решение: каждый работник должен предварительно согласовывать свои конкретные задачи с теми, кто оказывает влияние на осуществление общей цели.

Правильные цели

Общее количество целей на сотрудника не должно превышать сем

Многие руководители заблуждаются, думая, что самое большое желание работников – не прилагать никаких дополнительных усилий для достижения результатов. Такая позиция руководства, определяющая принципы работы управленческой команды и системы развития персонала, способствует вытеснению из компании работников, нацеленных на самореализацию и развитие; в организации остаются лишь те, кто трудится по принципу «платят и ладно».

Чтобы работник получил мотивацию на достижение цели, уровень ее сложности должен быть несколько выше, чем уровень квалификации данного работника. При определении уровня сложности важно соблюдать меру, поскольку излишне сложная задача способна вызвать у человека страх и неуверенность в своих силах, после чего вряд ли можно ждать от него высоких результатов даже при успешном освоении новых знаний.
Достижение любой цели возможно лишь при наличии необходимых для этого ресурсов. В соответствии с этим формируется зона достижимых целей и зона целей недостижимых (схема 2). Очевидно, что недостижимые цели расхолаживают работников: если цель все равно не достичь, то и стараться незачем. В таких случаях, чтобы доказать недосягаемость цели, сотрудник будет всячески демонстрировать бессмысленность работы. Достижимые цели условно делят на два типа: цель на пределе возможностей и цель легко достижимая. Цель, которая достигается без приложения усилий, порой автоматически, вряд ли потребует от исполнителя стремления к новым знаниям и умениям; в итоге она никак не повлияет на повышение эффективности бизнеса. Поэтому для развития бизнеса необходимо стремиться к постановке амбициозных целей для всех участников бизнеса.

Конкретное применение
Как же работнику отыскать свои цели? Ответ на этот вопрос и раскрывает суть МВО.
Во-первых, работник должен спросить себя: «Зачем я нужен бизнесу?». В ответе ему необходимо зафиксировать все то полезное для бизнеса, что он делает на своем рабочем месте. На составление этого списка порой уходит несколько дней.
Во-вторых, работнику следует обратиться к показателям эффективности, заданным его руководителем. Выяснив, что хочет изменить в своей работе руководитель, рядовой сотрудник легко выделит те показатели, на которые влияет лично он, и сможет правильно расставить приоритеты. Общее количество целей на сотрудника не должно превышать семи, иначе их трудно будет удержать в поле зрения.

При постановке собственных целей у работника велик соблазн ограничиться копированием целей руководителя. Однако это будет случайное, неэффективное планирование, которое впоследствии станет для работника мощным демотиватором.
Чтобы поставить цели максимально эффективно, работнику следует:

1. Сформулировать показатели своей эффективности.

2. Выбрать показатели, релевантные целям вышестоящего руководителя.

3. Зафиксировать фактическое (то есть существующее на данный момент) значение по каждому из выбранных показателей.

4. Составить план по улучшению данных показателей и согласовать его с руководством.
5. Спрогнозировать значение показателей, которое должно быть получено вследствие реализации плана, с учетом наиболее вероятных рисков.

6. Сформулировать цели. Описание каждой должно начинаться с глагола со значением цели, отражающего направление изменения показателя эффективности деятельности («снизить», «повысить», «сократить», «увеличить» и т.п.).

Имея четкие цифры результативности, работник видит, что уже сделано и что еще требуется сделать для улучшения своих результатов.

Управление по целям предполагает, что руководство организацией – это функция группы менеджеров, а не исключительная привилегия одного человека. Поскольку составной частью управления по целям является широкое участие в нем нижестоящих работников, руководители должны сотрудничать с ними и поддерживать их участие в выработке решений. Учитывая интересы бизнеса, важно ставить амбициозные цели, которые побуждают персонал искать пути повышения эффективности и формируют запрос на необходимое развитие, ломая стереотипы компании о бесполезности затрат на обучение.
Внедрение МВО повышает эффективность работы компании (по экспертным оценкам экономический эффект составляет 5–6 рублей на 1 вложенный рубль). Кроме того, существуют и скрытые эффекты внедрения МВО: наведение порядка в организации, разграничение функционала, полномочий и ответственности персонала, повышение управленческой компетентности руководителей, улучшение социально-психологического климата в подразделениях (несмотря на сильное внутреннее сопротивление на первых этапах внедрения) и даже повышение личной эффективности сотрудников в сферах жизни, не связанных с работой.

на практике

Постановка целей для работника отдельного подразделения
Рассмотрим, как ставил себе цели по системе МВО сотрудник конкретного предприятия, работающий в подразделении, отвечающем за исправность оборудования.
Руководитель подразделения определил для себя следующую цель: «Снизить количество аварийных отключений оборудования по предприятию на 10% до 15.12.2009». То есть одним из показателей своей эффективности руководитель счел «количество аварийных отключений на предприятии». Известно, что за прошлый, 2008, год на предприятии зафиксировано 200 аварийных отключений, следовательно, в текущем году он планирует уменьшить этот показатель до 180.

Зона ответственности работника – цех №1, где было зафиксировано 40 аварийных отключений оборудования. Таким образом, один из показателей эффективности работника – «количество аварийных отключений оборудования в цехе №1»; фактический показатель за 2008 год – 40.

Для верной постановки целей, работнику необходимо выяснить, насколько можно уменьшить этот показатель. Для этого он должен проанализировать инструменты своего влияния на отключения. Для начала следует определить причины произошедших 40 отключений. Выяснив их, работник сможет понять, на сколько реально уменьшить количество аварийных отключений и какие ресурсы для этого необходимы.
Таким образом, работник находит значение, которое может быть достигнуто по цеху №1, только после подробного анализа и согласования со своим руководителем инструментов влияния на показатель эффективности.

Автор: Анна Ковалева, Ольга Гашенко, компания «Калининградские мобильные сети», Калининград.
Дата публикации: 03.02.2010.

http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=10859&mode=thread&order=0&thold=0

Василий собирается открыть свой бизнес — производство мебели. Он знает, что в первую очередь нужно составить план, но не понимает, с чего начать.

Сергей уже несколько лет торгует одеждой. Он задумался о дальнейшем развитии: хочет открыть магазин в соседнем городе, а ещё попробовать продавать обувь. Сергею нужно разработать планы для новых направлений, но сначала — понять, чего он хочет добиться, расширяя бизнес.

Объясняем, как определить бизнес-цели таким образом, чтобы их достижение позволяло развивать компанию.

Что учитывать при постановке целей

Каким бы полезным для клиентов ни был продукт, его никто не купит, если не будет о нём знать. Поэтому важно определиться, как продвигать товар на рынке.

Способы продвижения должны соответствовать и продукту, и масштабам бизнеса. Если речь идёт о небольшом магазине, то вам не нужна реклама на центральном телевидении. А вот разместить объявления в соцсетях и расклеить рекламные листовки на ближайших улицах — вполне логично.

Взаимодействие с клиентами

Итак, клиент узнал о продукте и готов его купить. Осталось организовать саму продажу. Здесь есть два основных варианта: офлайн- и онлайн-формат.

Дистанционные продажи во многих случаях позволяют экономить ресурсы. Когда карантины стали привычной частью жизни, многие бизнесы и вовсе остались на плаву только благодаря доставке.

При этом не все товары и, особенно услуги, возможно продать онлайн. Если консультировать по бухучету можно и дистанционно, то, например, с парикмахерскими услугами так уже не получится.

Всё это тоже важно учитывать при составлении плана.

Ресурсы

Невозможно организовать и вести бизнес без ресурсов. Это в первую очередь сотрудники, оборудование, материалы и свободные денежные средства. Вдобавок могут понадобиться и нематериальные активы — например патенты или знание определённых технологий.

Если бизнес новый, нужно определить, какие ресурсы необходимы и где их взять. Начинающие бизнесмены, которым сложно самим сориентироваться в этом вопросе, нередко покупают франшизу. Тогда активы и технологии предоставляет головная компания, а затем предприниматель отдаёт ей оговорённую долю от выручки.

Если компания работает, нужно оценить, чем бизнесмен располагает и что может понадобиться дополнительно для достижения цели.

Партнёры: поставщики, подрядчики, агенты

Любой бизнесмен закупает для деятельности товары и пользуется услугами подрядчиков. Нередко ещё и продвигает продукты через агентов или комиссионеров.

Необходимо продумать, с какими партнёрами работать и как организовать взаимодействие с ними наиболее выгодным образом.

Например, производитель мебели закупает плиты, фурнитуру и другие материалы. Реализовывать продукцию он может через мебельные магазины или открыть торговую точку.

По возможности нужно стараться работать с поставщиками с отсрочкой платежа, а с покупателями — по предоплате или с расчётом день в день. Тогда деньги компании не будут изыматься из оборота на длительный срок.

Конкуренты

У каждого бизнесмена есть конкуренты, которые занимаются тем же самым или похожими видами бизнеса.

Нужно оценить, как они работают и какие преимущества перед ними может предложить клиентам предприниматель.

Это может быть бесплатная доставка, индивидуальный подбор товара или услуги, скидки постоянным покупателям.

Доходы и расходы

Когда собственник определится со всеми параметрами бизнеса, перечисленными выше, он легко сможет оценить доходы и расходы.

К примеру, при планировании выручки предприниматель станет исходить из оценки рынка с учётом материальных возможностей потенциальных клиентов и цен конкурентов.

Расходы будут складываться из зарплаты, сырья или материалов, рекламы, аренды. Всё это бизнесмен определил, когда рассматривал продвижение товара, оценку ресурсов и взаимодействие с клиентами и партнёрами.

Понятно, что доходы должны превышать расходы, иначе заниматься этим бизнесом не имеет смысла. Работать с убытком можно только в течение ограниченного времени и в особых случаях: сразу после открытия бизнеса, в период его «раскрутки» или при запуске нового направления.

Но в подобных ситуациях нужно тщательно всё просчитать, и после выхода на окупаемость прибыль должна компенсировать ранее полученные убытки.

Как ставить цели по методике SMART

Работники
любого предприятия должны представлять
собой сплоченный коллектив, в котором
усилия каждого человека направлены на
решение общих задач. Каждый работник
предприятия выполняет свою, специфическую
задачу, но все вместе они стремятся к
одной цели. Усилия всех членов коллектива
должны иметь общее направление, а вклад
каждого необходим для получения общего
результата — по возможности, без
накладок, лишнего дублирования полномочий
и ответственности.

Эффективная
деятельность предприятия требует, чтобы
работа каждого была подчинена общим
целям компании. В частности, деятельность
менеджера должна быть направлена на
обеспечение успеха предприятия в целом.
Эффективность менеджера прямо
пропорциональна эффективности предприятия
и определяется его вкладом в общий успех
компании. Менеджер должен знать, что
от
него требуют для достижения целей,
стоящих перед предприятием; в свою
очередь, вышестоящее руководство должно
отчетливо представлять, что можно
потребовать и чего ожидать от каждого
конкретного сотрудника — именно с этой
точки зрения должен оцениваться его
вклад. Если руководство не выполняет
эти требования, оно не в состоянии
скоординировать работу коллектива.
Тогда усилия сотрудников растрачиваются
понапрасну, а вместо слаженной коллективной
работы возникают трения, накапливается
раздражение и разгорается конфликт.

Управление
на основе поставленных целей требует
немалых усилий и особого инструментария.
На коммерческом (и не только!) предприятии
приходится применять самые разнообразные
методы, чтобы сориентировать персонал
на достижение общей цели.

В
кругу управленцев популярна следующая
история. У трех каменщиков спросили,
что они делают. Первый ответил: «Строю
стену». Второй, не выпуская из рук
молоток, сказал: «Я — каменщик, и я
лучший мастер в округе». Третий
посмотрел мечтательно в небо и ответил:
«Я возвожу храм».

Третий
каменщик — в душе настоящий «менеджер».
Первый знает, что именно должно получиться
в результате его работы, и действует в
полном соответствии с этой целью.
По-видимому, он просто «честно трудится
за хорошие деньги».

Неизбежные
проблемы возникают со вторым работником.
Важность мастерства, разумеется, никто
не отрицает — без этого нельзя добиться
высокого качества работы. Более того,
любая организация со временем деградирует,
если не заставит своих работников
проявлять самую высокую квалификацию,
на которую они только способны. Но всегда
существует опасность, что настоящий
мастер своего дела, истинный профессионал,
вообразит, будто его работа — самая
важная, хотя, на самом деле, он лишь
«кладет камни». Конечно же, мастерство
на предприятии нужно поощрять. Но его
всегда нужно рассматривать в масштабе
организации.

Сегодня
резко возрастает количество
высокообразованных специалистов,
работающих в коммерческом секторе.
Стремительно повышается и уровень
квалификации, которым должны обладать
эти специалисты. Все больше проявляется
тенденция к превращению мастерства,
или специализации, в самоцель. Но в то
же время новые технологии требует более
тесной координации между специалистами.
И они, несомненно, потребуют, чтобы
функциональные специалисты, даже на
низовых уровнях управления, рассматривали
работу всей компании как единое целое
и понимали, что именно требуется от них.
Новая технология потребует не только
стремления к профессиональному
совершенствованию каждого менеджера,
но и ориентирования всех менеджеров на
всех уровнях управления на достижение
общей цели.

Дезорганизация

Иерархическая
структура менеджмента лишь усиливает
риск стратегических ошибок руководства.
Любое слово или действие начальника,
даже его случайные замечания, его
привычки, причуды и капризы, приобретают
в глазах подчиненных значение хорошо
продуманных, спланированных и значимых
акций.

«Все
эти разговоры о «благоприятном
климате» в коллективе — не более чем
пустая болтовня; когда вас вызывает
шеф, он будет говорить о накладных
расходах, а не об «отношениях между
людьми». И когда появится вакансия,
то повысят не самого приятного в общении
сотрудника, а самого лучшего бухгалтера».
Подобные разговоры постоянно звучат
на всех уровнях организации. Ни к чему
другому, кроме снижения эффективности
производства, они не приведут (уж, во
всяком случае, они не помогут снизить
накладные расходы). Кроме того, подобные
рассуждения свидетельствуют о низком
доверии и неуважении к компании и ее
руководству.

Тем
не менее руководитель, который до такой
степени дезориентировал своих подчиненных,
вовсе не ставил перед собой такой цели.
Он искренне убежден в том, что налаживание
нормальных отношений между людьми —
важнейшая задача руководства предприятия.
И он толкует о накладных расходах лишь
потому, что пытается утвердиться в
глазах подчиненных как «деловой
человек» или полагает, что, обсуждая
проводки, он демонстрирует глубокое
знание проблем компании. Он без конца
возвращается к отчетности лишь потому,
что бухгалтерские ведомости раздражают
его не меньше, чем его подчиненных, а
может быть, и потому, что ему надоели
проблемы с главным бухгалтером. Но эти
причины неведомы большинству служащих,
зато им постоянно приходится отвечать
на вопросы о накладных расходах и о
формах строгой отчетности.

Решение
проблемы дезорганизации требует создания
такой структуры управления, которая
акцентировала бы внимание менеджеров
всех уровней на том, что действительно
нужно для дела (а не для начальства).
Авторы многих учебников по менеджменту
рекомендуют делать акцент на контроле
поведения сотрудников и на формировании
«правильного» отношения к работе.
Но так нельзя решить проблему неправильных
ориентиров со стороны руководства.
Скорее, она лишь усугубится, так как
менеджеры будут испытывать излишнюю
неловкость во взаимоотношениях со
своими коллегами. Действительно, каждый,
кто хорошо знаком с современным бизнесом,
встречался с ситуациями, когда попытки
менеджера избежать ошибок в руководстве,
меняя свое поведение, полностью
дестабилизировали отношения на фирме,
вызывая сплошную путаницу и взаимное
непонимание. Сам руководитель начинает
«комплексовать» до такой степени,
что полностью теряет способность к
нормальному общению с подчиненными. А
те, в свою очередь, реагируют примерно
так: «Катастрофа! Старик начитался
умных книжек по менеджменту. Если раньше
мы знали, чего он от нас хочет, то теперь
можем только гадать».

Цели
менеджера

Каждому
менеджеру, от президента транснациональной
корпорации до мастера цеха или старшего
клерка, требуются четко сформулированные
цели. Из этих целей должно быть понятно,
чем занимается руководимое им
подразделение. Должно быть понятно,
какой трудовой вклад требуется от его
подчиненных и от него лично, чтобы другие
подразделения смогли достичь своих
целей. Наконец, должно быть понятно, на
какой трудовой вклад со стороны других
подразделений может рассчитывать
менеджер для реализации поставленных
перед ним целей. Иными словами, с самого
начала акцент должен делаться на
коллективной работе и коллективных
результатах.

Эти
цели всегда должны вытекать из общих
целей предприятия. Иногда целесообразно,
чтобы каждый менеджер самого нижнего
уровня досконально знал не только свои
собственные цели, но и цели всего
производственного подразделения и всей
компании. Даже когда масштабы компании
столь велики, что дистанция между
задачами менеджера низового уровня
(например, сменного мастера) и
производственными результатами компании
в целом кажется просто астрономической,
такой подход дает ощутимый экономический
результат. И это естественно, если мы
действительно верим, что сменный мастер
является «частью менеджмента
предприятия». Из самого определения
менеджера вытекает, что во всех своих
действиях он несет ответственность за
судьбу компании в целом — иными словами,
выкладывая камни, он «строит храм».

Цели
каждого менеджера должны четко определять
его вклад в достижение целей компании
во
всех ключевых сферах бизнеса.
Очевидно, не каждый менеджер непосредственно
влияет на все сферы деятельности
компании. Например, вклад, который вносит
маркетинговый отдел в производительность
предприятия, может быть весьма
незначительным. Но если предполагается,
что работа менеджера и его подразделения
не затрагивает какую-либо сферу, влияющую
на успех предприятия в целом, то этот
факт стоит однозначно оговорить.
Менеджеры должны понимать, что результаты
коммерческой компании в целом зависят
от координации усилий и результатов
работы ее подразделений. Координация
необходима и для того, чтобы достичь
высокого мастерства в каждом отделе, и
для того, чтобы предотвратить возникновение
автономий и нарастания противоречий,
ревности и подозрительности между
различными подразделениями.

Чтобы
добиться сбалансированной работы, цели
всех менеджеров на всех уровнях и во
всех сферах необходимо учитывать как
при краткосрочном, так и при долгосрочном
планировании. И, конечно же, все цели
должны отражать как материальные, так
и нематериальные цели предприятия,
касающиеся работы и развития менеджмента,
производительности рядового персонала
и отношений с ним, а также ответственности
перед обществом. Все остальное —
несущественно.

Руководство
на основе принуждения

Надлежащее
управление требует сбалансированного
акцента на целях, особенно со стороны
высшего руководства. Такой подход
исключает весьма распространенную и
пагубную практику «кризисного
управления» и руководства на основе
принуждения.

Есть
компании, в которых руководство не
считает нужным прибегать к силовым
методам, чтобы заставить подчиненных
«шевелиться». Тем не менее метод
руководства на основе принуждения
остается скорее правилом, чем исключением.
То, что все возвращается «на круги
своя» спустя пару недель после отмены
«санкций», — ни для кого не секрет.
Единственным очевидным результатом
«политики кнута» становится массовое
увольнение курьеров и секретарей, так
что директорам с месячным окладом 15
тыс. долл. приходится самим набирать
свои письма. И все же многие руководители
не решаются полностью отказаться от
«жесткого» стиля руководства, не
понимая, что «силой», в конечном
счете, нельзя решить ни одну серьезную
проблему.

Руководство
на основе принуждения не просто
неэффективно — оно вредно. Оно ставит
чрезмерный акцент на каком-то одном
аспекте дела, неизбежно нанося ущерб
всему остальному.

«В
течение четырех недель мы урезали наши
товарно-материальные запасы, — резюмировал
однажды один ветеран «кризисного
управления». — Затем в течение четырех
недель мы сокращали наши издержки, а в
течение следующих четырех недель мы
улучшали отношения в коллективе. Еще
месяца нам хватило на то, чтобы повысить
качество обслуживания наших клиентов.
Затем наши товарно-материальные запасы
подскочили до прежнего уровня. Нам уже
некогда заниматься своими прямыми
обязанностями. Все, о чем говорит и
думает руководство, — это объемы
товарно-материальных запасов за прошедшую
неделю и жалобы клиентов, поступившие
на этой неделе. Их совершенно не
интересует, что мы не успеваем выполнять
свои остальные обязанности».

В
организации, где исповедуют принципы
руководства на основе принуждения,
работники либо пренебрегают прямыми
обязанностями в угоду очередной «прихоти»
шефа, либо втихую саботируют указания
руководства, занимаясь своими прямыми
обязанностями. В любом случае, в коллективе
понапрасну создается нервозная
обстановка. Когда же наступает настоящий
кризис, когда действительно требуется
крайнее напряжение сил, работники
воспринимают это как очередной приступ
истерии, нагнетаемой руководством, —
и не торопятся реагировать.

Руководство
на основе принуждения служит очевидным
признаком растерянности. Это очевидное
проявление некомпетентности. Это
свидетельство того, что руководители
не умеют планировать работу. Но, главное,
это свидетельствует о том, что компания
не знает, чего ожидать от своих менеджеров,
а те, не зная, как правильно управлять
своими подчиненными, дезориентируют
их.

Кто
и как ставит цели перед менеджерами?

По
определению, менеджер отвечает за вклад
своего звена в результаты деятельности
вышестоящего подразделения и предприятия
в целом. Таким образом, его деятельность
направлена по восходящей, а не наоборот.
Это означает, что цели деятельности
каждого менеджера должны определяться
его вкладом в результаты деятельности
вышестоящего подразделения. Цели
деятельности регионального менеджера
по сбыту должны определяться вкладом
руководимого им коллектива торговых
представителей в деятельность отдела
сбыта компании, а цели деятельности
главного конструктора проекта должны
определяться вкладом, который он и
подчиненный ему персонал вносит в работу
конструкторского отдела в целом. Цели
генерального менеджера любого
децентрализованного подразделения
должны определяться вкладом его
подразделения в цели материнской
компании.

Такое
положение требует, чтобы каждый менеджер
сам выработал и установил цели своего
подразделения. Вышестоящее руководство
должно, разумеется, одобрить или,
наоборот, отвергнуть эти цели. Тем не
менее разработка целей входит в
обязанности менеджера (в сущности, это
его первейшая обязанность). Это означает
также, что каждый менеджер должен
принимать ответственное участие в
выработке целей вышестоящего подразделения,
в состав которого входит руководимое
им звено. В этом случае недостаточно
одного чувства «сопричастности»
(воспользуемся славной формулировкой,
принятой в популярной психологии). Быть
менеджером — значит уметь принимать
на себя всю полноту ответственности.
Поскольку цели менеджера должны отражать
объективные потребности компании в
целом, а не просто частные пожелания
самого менеджера, он должен подойти к
их формулированию совершенно сознательно
и ответственно. Для этого менеджер
должен хорошо представлять себе конечные
цели предприятия, должен понимать, каких
результатов от него ожидают и почему,
по каким критериям будет оцениваться
его деятельность и как эти критерии
будут применяться на практике. Руководители
каждого подразделения должны постоянно
обмениваться идеями, спорить и искать
самые удачные решения общих проблем.
Это достигается лишь в том случае, если
каждый менеджер попытается сформулировать
для себя цели своего подразделения.
Лишь такой подход даст ему право принять
активное и ответственное участие в
выработке этих целей. И лишь в случае,
если менеджеры более низких уровней
принимают участие в выработке целей
подразделения, вышестоящий менеджер
будет твердо знать, чего можно ожидать
от этих менеджеров, и сможет предъявлять
к ним соответствующие требования.

Сказанное
выше настолько важно, что некоторые из
самых эффективных менеджеров, с которыми
мне приходилось встречаться, требуют,
чтобы руководители всех подразделений
в их компаниях дважды в год составляли
так называемое «послание менеджера».
В этом послании, адресуемом своему
руководителю, менеджер, прежде всего,
определяет цели руководителя, а потом
собственные цели, какими он их видит.
Затем он излагает стандарты эффективности
своей работы, которые, как ему кажется,
применяются но отношению к нему. После
этого он перечисляет задания, которые
он должен выполнять для достижения
поставленных целей, а также те «внутренние»
факторы, которые, по его мнению, выступают
важнейшими препятствиями для достижения
этих целей. Он также перечисляет все
то, чем руководство и компания помогают
(или, наоборот, мешают) ему в работе.
Наконец, он излагает свои предложения
на будущий год, реализация которых
способствовала бы достижению поставленных
целей. Если руководитель соглашается
с представленными доводами, «послание
менеджера» становится планом дальнейшей
работы для составившего его сотрудника.

Этот
прием, как никакой другой, показывает,
как сильно мимолетные замечания даже
лучшего руководителя могут вводить в
заблуждение его подчиненных. В одной
крупной компании практика составления
«посланий менеджера» используется
в течение десяти лет. Тем не менее почти
в каждом таком послании в качестве целей
и стандартов перечисляются такие
моменты, которые ставят в тупик
генерального директора. А когда он
спрашивает у автора, что означает тот
или иной «пассаж», то получает
примерно следующий ответ: «А вы не
помните, что сказали мне прошлой весной,
когда мы с вами поднимались в лифте?»

«Послание
менеджера» также демонстрирует, сколь
противоречивы подчас требования,
предъявляемые к работнику его руководителем
и компанией в целом. Вы требуете от
работника и скорости, и высокого качества
выполняемой работы? Может быть, стоит
чем-то пожертвовать, учитывая, разумеется,
интересы компании? Вы требуете от своих
работников проявления инициативы и
самостоятельности суждений и, в то же
время, просите их ничего не предпринимать,
не посоветовавшись с вами? Вы просите
их выдвигать собственные идеи и
предложения, но никогда не используете
и не обсуждаете их? Может быть, ваша
компания рассчитывает, что небольшую
группу технических специалистов можно
использовать в качестве «пожарной
команды» для срочного устранения
любых неполадок оборудования на заводе,
но основные усилия этой группы будут
все же сосредоточены на реализации
новых проектов? Вы требуете от подчиненного
вам менеджера высокой эффективности
и, одновременно, запрещаете ему увольнять
нерадивых работников? Не кажется ли
вам, что в результате подчиненные просто
попытаются держать вас в неведении
относительно своих дел, чтобы вы не
усложняли и так нелегкую жизнь коллектива?

Перечисленные
ситуации достаточно типичны. Они
подрывают «боевой дух» компании и
ее эффективность. Для исправления
ситуации нужны радикальные меры,
«посланий менеджера» явно
недостаточно. Но, по крайней мере, такие
послания позволяют выявить существующие
проблемы, показать, возможны ли какие-то
компромиссы, указать цели, над которыми
следует работать, правильно расставить
приоритеты и, если требуется, изменить
поведение.

Все
сказанное выше подтверждает, что
управление менеджерами требует особых
усилий не только для того, чтобы установить
единое направление деятельности, но и
для того, чтобы устранить саму возможность
неправильного руководства. Взаимопонимания
нельзя достичь, «спуская сверху»
директивы и без конца поучая коллег.
Оно возникает лишь после установления
«обратной связи» — от подчиненных
к руководителю. Оно требует от начальника
желания выслушать своих подчиненных и
особого «инструментария», помогающего
услышать мнение нижестоящих руководителей.

Самоконтроль
через измерение эффективности

Величайшее
преимущество управления на основе
поставленных целей, возможно, заключается
в том, что оно позволяет менеджеру
контролировать результаты своей
собственной деятельности. Самоконтроль
дает более сильную мотивацию — желание
сделать как можно лучше, а не просто
обеспечить «необходимый минимум».
Благодаря самоконтролю повышаются
стандарты выполнения работы и расширяется
кругозор исполнителя. Управление на
основе поставленных целей позволяет
предприятию выработать единую точку
приложения усилий всей команды менеджеров.
Но, что еще важнее, оно также позволяет
наладить управление с помощью самоконтроля.

Действительно,
одно из важнейших преимуществ управления
на основе поставленных целей заключается
в том, что оно позволяет нам вместо
управления через принуждение применять
управление с помощью самоконтроля.

Преимущества
управления с помощью самоконтроля уже
не оспариваются в современном американском
бизнесе. Эти принципы лежат в основе
таких хорошо знакомых методик, как
«доведение решений до самого низкого
уровня» и «оплата труда по его
результатам». Однако для практической
реализации управления с помощью
самоконтроля требуется нечто большее,
чем простое согласие с утверждением о
правильности и желательности этой
концепции. Для его практической реализации
требуются новые инструменты и глубокие
изменения в традиционном мышлении и
практике.

Чтобы
менеджер мог контролировать свою
эффективность и результаты собственной
деятельности, он должен знать свои цели,
а также уметь измерить свою эффективность
и результаты своей деятельности, исходя
из этих целей. У каждого менеджера должны
быть четкие и общедоступные методы
оценки своей деятельности во всех
главных направлениях деятельности
предприятия. Возможно, эти средства
измерения будут не количественными, а
качественными; возможно, они будут не
совсем точными, допуская некоторые
отклонения в показателях. Главное, они
должны быть четкими, простыми и
рациональными. Они не должны уводить в
сторону от проблем; напротив, они должны
направлять наше внимание и усилия в
требуемом направлении. Они должны быть
достаточно надежными — во всяком случае,
в той мере, в какой мы можем сделать
поправку на их погрешность (и, разумеется,
оценить саму эту погрешность). Кроме
того, они должны быть понятны без сложных
и заумных обсуждений.

Каждому
менеджеру необходима информация для
оценки собственной эффективности,
причем он должен получать ее достаточно
быстро, чтобы внести изменения, требуемые
для получения желаемых результатов.
Эта информация должна поступать
непосредственно к менеджеру, а не к его
начальнику. И она должна быть средством
самоконтроля, а не инструментом контроля
сверху.

Сегодня
мы обладаем огромными техническими
возможностями для сбора, анализа и
обработки информации. И именно поэтому
следует обращать особое внимание на
качество и релевантность полученных
данных. До сих пор информация о важных
фактах либо вообще отсутствовала, либо
на ее сбор уходило так много времени,
что, в конце концов, она представляла
для получателя лишь «исторический»
интерес. Наша прежняя неспособность
получать информацию, пригодную для
оценки эффективности, была настоящим
несчастьем. Это затрудняло не только
эффективный самоконтроль, но и контроль
со стороны вышестоящего руководства,
а в отсутствие информации, с помощью
которой можно контролировать деятельность
менеджера, приходилось полагаться на
его сознательность и интуицию.

Сейчас
менеджер может получать информацию,
необходимую для измерения его
эффективности. По идее, это должно
привести к колоссальному скачку
эффективности менеджмента. Но если
новая возможность будет использоваться
лишь для ужесточения контроля над
менеджерами со стороны начальства, это
приведет к колоссальному урону из-за
деморализации менеджеров и серьезного
снижения эффективности их работы.

Примером
эффективного использования этой
информации для самоконтроля служит
компания General
Electric.

General
Electric
располагает
специальной службой контроля, основу
которой составляют «выездные аудиторы».
Эти аудиторы, по крайней мере раз в год,
тщательно изучают каждое подразделение
компании. Но их отчеты предназначены
только для менеджеров проверяемых
подразделений. При этом каждый, кто хоть
раз сталкивался с менеджерами General
Electric,
отмечает
высокий уровень доверия и слаженность
работы сотрудников компании. Можно не
сомневаться, что это достигается
исключительно благодаря использованию
информации для самоконтроля, а не для
контроля сверху.

Однако
практика General
Electric
почему-то
не находит широкого применения и
понимания. Типичное мышление руководства
гораздо ближе к практике, ярким примером
которой служит одна крупная химическая
компания.

В
этой компании отдел контроля проводит
проверки каждого подразделения компании.
Результаты этих проверок, однако,
поступают вовсе не менеджерам проверяемых
подразделений. Они попадают в руки
президента компании, который сам ставит
менеджеров в известность о результатах
аудита. Как все это повлияло на нравы в
компании, выразительно демонстрирует
прозвище, которым менеджеры наделили
отдел контроля: «гестапо нашего
президента». В этой компании основные
усилия менеджеров направлены не на
повышение эффективности, а на «пускание
пыли» в глаза проверяющих.

Все
сказанное выше не следует рассматривать
как попытку встать на защиту заниженных
стандартов производительности или
отсутствия кон троля. Напротив, управление
на основе поставленных целей и самокон
троля, в первую очередь, служит для
достижения более высоких станда! тов,
чем те, которые действуют в большинстве
компаний. При этом каждый менеджер
должен нести всю полноту ответственности
за результаты своей деятельности.

Но
работу менеджера по достижению этих
стандартов должен контролировать он
сам, и только он. Разумеется, следует
четко понимать, какие методы и поведение
считаются в компании неэтичными,
непрофессиональными или ошибочными, и
потому не поощряются. Однако в рамках
дозволенного каждый менеджер волен
решать, что ему делать, а что — нет. И
лишь при наличии у менеджера всей
информации, касающейся его профессиональной
деятельности, можно говорить о его
полной ответственности за результаты
этой деятельности.

Отчеты
и внутренние процедуры компании

Управление
с помощью самоконтроля требует серьезного
изменения мышления, особенно при
использовании отчетов и внутренних
процедур компании.

Отчеты
и процедуры, безусловно, нужны. Но именно
эти инструменты чаще всего ставятся на
службу ложным целям, и именно они зачастую
приносят наибольший вред, если их неумело
используют.

Существуют
три весьма распространенные формы
неправильного использования отчетов
и внутренних процедур. Первая связана
с практически повсеместной убежденностью
в том, что внутренние процедуры — это
инструмент морального влияния. Вовсе
нет: они имеют исключительно экономическую
основу. Они никогда не указывают, что
именно
нужно делать; они лишь определяют, как
это
сделать побыстрее. Вопросы правильного
поведения еще никому и никогда не
удавалось втиснуть в процедурные рамки.

Вторая
форма неправильного использования
внутренних процедур — это подмена ими
собственных суждений и мнений. Процедуры
применимы лишь в том случае, где подобные
суждения уже не требуются, т.е. в
повторяющихся ситуациях, для которых
уже выработаны и проверены соответствующие
стандартные решения. Наше общество
немало страдает от слепой веры в волшебную
силу всевозможных «стандартов».
Подобное заблуждение особенно опасно,
когда оно приводит нас к попыткам найти
выход из исключительной, нестандартной
ситуации с помощью какой-то стандартной
процедуры. На самом деле, признаком
хорошей процедуры как раз будет ее
способность быстро выявлять ситуации,
которые — даже в самых стандартных
процессах — не подпадают под общий
шаблон, а требуют особой обработки и
принятия решения на основе суждения.

Однако
самой распространенной формой
неправильного применения отчетов и
внутренних процедур остаются попытки
использовать их в качестве инструмента
для контроля со стороны руководства.
Это особенно относится к тем отчетам и
процедурам, которые снабжают информацией
высшее руководство, т.е. к «формулярам»,
фиксирующим повседневную жизнь
предприятия. Производственный менеджер,
вынужденный заполнять по 20 бланков для
бухгалтерии, технологического отдела
и отдела кадров, — это только одна из
тысяч жертв производственной бюрократии.
Внимание менеджера отвлекается на
решение проблем, не имеющих отношения
к его прямым обязанностям. Как следствие,
главной целью деятельности такого
менеджера становится сбор информации
и подготовка бумаг, необходимых для
отчетности; реальная работа подменяется
бумажной. Возмущаясь необходимостью
заполнять формуляры, менеджер, тем не
менее, тратит на них большую часть
рабочего времени.

Несколько
лет назад одна крупная страховая компания
приступила к масштабной программе
«совершенствования менеджмента».
С этой целью в центральном офисе было
создано мощное подразделение, на которое
возлагались такие задачи, как
пересмотр
издержек производства, рассмотрение
исковых заявлений, выбор методов продаж
и т.п. Это подразделение выполнило
чрезвычайно важную задачу — топ-менеджмент
узнал много нового о работе страховой
компании. Однако фактическая эффективность
компании с тех пор существенно снизилась.
Это объяснялось тем, что менеджеры
вместо работы с клиентами все больше
времени тратили на написание всевозможных
отчетов. Еще хуже то, что со временем
они научились подменять эффективную
работу ее «отчетной» видимостью.
При этом не только пострадала
производительность труда менеджеров,
но и существенно ухудшился моральный
климат в коллективе. Рядовые менеджеры
стали рассматривать топ-менеджмент и
экспертов по работе с персоналом как
враждебную силу, которую нужно как-то
перехитрить или, по крайней мере,
держаться от нее подальше.

Подобные
примеры можно приводить до
бесконечности, они
присутствуют практически в любой отрасли
и в любой компании. В какой-то мере эта
ситуации вызвана неправильной расстановкой
сил в организации. Но главная причина
заключается все же в неправильном
использовании отчетов и процедур как
средства контроля.

Количество
отчетов и процедур необходимо свести
к минимуму и использовать их лишь в той
мере, в какой они позволяют экономить
время и труд человека. Кроме того, они
должны быть как можно проще.

Президент
одной ведущей американской компании
рассказал следующую историю. Пятнадцать
лет назад он купил небольшое независимое
предприятие в Лос-Анджелесе. Это
предприятие давало ежегодную прибыль
около 250 тыс. долл.; исходя из этой суммы,
оно и было куплено. Пройдя по цехам
вместе с бывшим владельцем (которого
решили оставить в должности управляющего),
президент спросил:

— Как
вы определяете цены на свою продукцию?

— Очень
просто, — ответил бывший владелец. —
Мы берем за каждую тысячу на десять
центов ниже, чем ваша компания.

— А
как вы контролируете свои издержки?

— Очень
просто. Мы знаем, сколько мы платим за
сырье и каков уровень заработной платы
на нашем предприятии. Мы знаем также,
какую продукцию должны получить за эти
деньги.

— А
как вы контролируете накладные расходы?
— спросил, наконец, президент.

— Нас
это не волнует, — прозвучало в ответ.

— Прекрасно,
— подумал президент, — мы сможем
сэкономить кучу денег, введя здесь
жесткую систему контроля.

Но
год спустя прибыль предприятия снизилась
до 125 тыс. долл.; при этом объем продаж и
цены остались прежними. Половину доходов
«съело» введение сложных процедур
контроля.

Руководство
каждого предприятия должно регулярно
выяснять, так ли ему нужны все эти отчеты
и процедуры, которыми оно пользуется.
По крайней мере, каждую пятилетку нужно
проверять целесообразность использования
каждого формуляра. Однажды мне пришлось
порекомендовать еще более жесткие меры,
чтобы справиться с буйством отчетов и
ведомостей, которые разрослись, подобно
джунглям Амазонки, и угрожали самому
существованию одной солидной компании.
Я предложил на два месяца приостановить
составление всех отчетов, а затем вернуть
лишь те из них, без которых менеджеры
не могут, по их мнению, обойтись. Так нам
удалось сократить объем отчетов и
внутренних процедур на три четверти.

Отчеты
и процедуры нужно составлять и использовать
только для тех работ, которые непосредственно
влияют на результаты в ключевых сферах
предприятия. «Контролировать все»
означает не контролировать ничего.
Попытки контролировать то, что не
относится к делу, лишь уводят в сторону
от нужного результата.

Отчеты
и процедуры нужны только для тех, кто
их заполняет или выполняет. Сами по себе
они не должны использоваться для оценки
эффективности их автора. Человека нельзя
оценивать по качеству заполняемых им
производственных формуляров — если,
конечно, речь не идет о клерке, прямой
обязанностью которого является ведение
бумаг. Человека всегда следует оценивать
по результатам его непосредственной
деятельности. Проще всего это делать
тогда, когда он вообще не заполняет
никаких формуляров и не составляет
отчетов — за исключением, возможно,
одного-двух документов, необходимых
ему самому для повышения эффективности
работы.

Философия
менеджмента

Предприятию
требуется некий общий принцип управления,
который помог бы в полной мере проявить
сильные стороны каждого работника и, в
то же время, дал бы общее направление
для приложения способностей и усилий
всего персонала, способствовал бы
гармонизации целей каждого отдельного
сотрудника с общими целями предприятия.

Единственный
принцип, отвечающий всем этим требованиям,
— это управление на основе поставленных
целей и самоконтроля. Именно этот принцип
ориентирует каждого менеджера на
достижение общего успеха. Именно он
заменяет «контроль извне» более
жестким, требовательным и эффективным
самоконтролем. Именно он мотивирует
менеджера к действиям, которые тот
совершает не потому, что кто-то просит
или заставляет его что-либо сделать, а
потому, что это вызвано объективными
потребностями выполняемой задачи.
Менеджер делает что-то не по указке
начальства, а потому, что он сам решил,
что так нужно. Иными словами, менеджер
действует как истинно свободная личность.

Управленцы
часто злоупотребляют словом «философия»,
прибегая к нему по поводу и без повода.
Однако управление на основе поставленных
целей и самоконтроля можно называть
«философией» менеджмента на вполне
законных основаниях. Оно основывается
на концепции менеджмента как такового.
Оно основывается на анализе конкретных
потребностей менеджмента и препятствий,
с которыми ему приходится сталкиваться.
Оно основывается на концепции человеческой
деятельности, поведения и мотивации.
Наконец, оно применимо к каждому
менеджеру, независимо от занимаемой
должности и выполняемых функций, и к
любому предприятию, независимо от
размера. Оно гарантирует эффективность
работы менеджеров, преобразуя объективные
потребности в личные цели. И именно в
этом заключается истинная свобода —
свобода заниматься любимым делом, не
ущемляя интересы других.

Редактор: Дмитрий Комаров

Как амбициозные цели помогают компании двигаться в верном направлении

---

Поделиться

Правильно поставленные цели помогают бизнесу наращивать обороты, масштабироваться и работать эффективнее. Среди методик работы с целями есть методика целей и ключевых результатов, или OKR. Компании Google и Intel с ее помощью пришли к выдающимся результатам, однако освоить ее непросто.

Рассказываем, как ставить цели по OKR и использовать их для роста бизнеса.

OKR, или Objectives and Key Results, — это методика, которая пришла в бизнес из ИТ-сектора.

Метод OKR полезен:

Крупным компаниям. В большой структуре сложно удержать фокус на целях компании и связи рядовых сотрудников с ними. Выстроенная система OKR помогает сохранить мотивацию сотрудников и показать, как результаты компании зависят от их вклада в дело. OKR также помогает синхронизировать работу нескольких команд, которые работают одновременно на нескольких проектах.

Среднему бизнесу. Устойчивый средний бизнес, который нашел оптимальную бизнес-модель, может годами стоять на месте. Работа с OKR поможет найти новое направление для роста компании.

Стартапам. С помощью OKR команда сможет сфокусироваться на конкретных целях и задачах в условиях ограниченных ресурсов.

Руководителям. Для руководителей с малым управленческим опытом работа с OKR — простой способ понять, двигается ли команда в нужном направлении и какая поддержка ей нужна. Для опытных управленцев это еще один мощный инструмент работы с распределением задач в команде.

Шаблон OKR состоит из двух кусочков: Objective, то есть великая цель, к которой стремится компания, и Key Result — измеримые параметры, по которым команда поймет, что приближается к цели и достигает ее. Для каждой из целей определяют от трех до пяти измеримых параметров.

Как правило, компании ставят цели по шаблону OKR на квартал, но можно и на год.

Посмотрим на примере:

OKR кофейни на год будет выглядеть так:

В малом бизнесе одной цели на всю компанию бывает достаточно. В крупных проектах может быть до пяти целей на всю компанию и по одной цели со своими ключевыми результатами на каждую команду. Цели можно задавать и для конкретных сотрудников.

Цель в OKR должна быть масштабной и отражать бизнес-успехи компании. Например, открыть новый отдел продаж — это не цель. Вы можете открыть новый отдел в любой момент, но само по себе это никак не повлияет на результаты бизнеса.

Правильная цель по OKR:

Остановимся на каждом из параметров подробнее.

Амбициозность. Если компания всегда достигает 100% поставленных целей, значит, они слишком простые. Команда, которая ставит перед собой амбициозные цели, продвинется дальше, чем ожидает. OKR предлагает ставить цели, достижение которых не гарантировано и которые вдохновляют на новые результаты.

Цели должны быть трудными, но не настолько, чтобы навредить или демотивировать. Их часто называют «растягивающими», проводя аналогию с обучением шпагату. Если человек не занимался гимнастикой, то он знает, что не сядет на шпагат через неделю, месяц и даже три. Но регулярные занятия, мониторинг результатов и разумные сроки позволят в конце концов добиться желаемого.

В методике OKR считается, что если 60—75% от задуманного воплотилось в жизнь, то команда достигла успеха.

Понятность. Хорошую цель легко запомнить и воспроизвести. У команды не должно возникать вопроса, ради чего они выполняют свою работу.

Цель должна быть короткой, ясной и нескучной — такая цель будет лучше мотивировать команду.

Согласованность. Глобальная цель бизнеса должна соотноситься с тем, что требуется от разных команд, которые работают над ее выполнением. Нельзя поставить финансовому отделу цели, связанные с максимальной экономией, и тут же поручить маркетинговому отделу в несколько раз нарастить узнаваемость бренда.

В методике OKR постановка целей — двунаправленный процесс. Руководители ставят общую цель для всех команд, а команды определяют свои OKR в соответствии с глобальными целями организации. После этого руководители проверяют, сходятся ли эти цели с OKR компании и нет ли в них противоречий.

Ключевые результаты, или Key Results, помогают более точно описать цель. Для каждой цели определяется от двух до пяти ключевых результатов, которые показывают, что команда двигается к достижению цели.

Хороший Key Result:

Вернемся к автомойке, которая хочет избавить город от грязных машин.

Даже если вы поставили хорошую амбициозную цель и подкрепили ее качественными ключевыми результатами, есть риск, что команда не справится — нужен грамотный контроль.

При OKR команда сама решает, каким способом будет достигать своих ключевых результатов: дополнительные инструкции будут сдерживать творческие изыскания сотрудников. Но команде нужно помочь с контролем, без которого цели превратятся в предновогодние обещания.

Контроль ведут с оговоренной регулярностью: от одного раза в неделю до одного раза в месяц. Обычно это выглядит как часовая встреча. Лидер собирается вместе с командой и отмечает:

Вернемся к примеру с автомойкой.

С помощью мониторинга можно понять, какие задачи приближают команду к выполнению целей, а от каких можно отказаться. Важно, чтобы на встрече команда держала фокус не на прикрытии проблем, а на способах достижения результата. Например, установить забор, чтобы клиенты не видели скопившуюся очередь, — плохая идея. Эта задача потратит время команды, но не приблизит ее к выполнению ключевых результатов.

Методика OKR требует дисциплины и корректной постановки целей. Есть четыре типичные ошибки, которые возникают при первом применении методики:

Слабый контроль. Это — самая большая ошибка. Цель, достижение которой никто не контролирует, не будет достигнута никогда. Еженедельные или ежемесячные встречи для обсуждения OKR — обязательная часть работы.

Плохие цели. Лидер мог забыть об амбициях или, наоборот, задрать планку слишком высоко. В первом случае команда быстро расслабится и ничего не будет делать в ожидании премий. Во втором — будет деморализована и бросит работу, понимая, что цель недостижима.

Плохие индикаторы. Если ключевые результаты неизмеримы, эффекта не будет. Индикатор, поставленный по принципу «сделано — не сделано», не принесет хороших результатов. Будет лучше, если показатель можно будет измерить в абсолютных числах или процентном выражении.

Непонимание OKR. Команда, работающая по методике OKR, должна понимать, зачем она вообще нужна и как работает. Задача лидера — это разъяснить.

В то же время и сам лидер должен использовать методику по назначению: не использовать OKR как обычную линейку и не требовать 100% выполнения показателей, которые были поставлены команде «на вырост», грозя сотрудникам лишением премии. Вместо этого нужно помочь команде найти способ превзойти собственные ожидания, пусть даже показатели будут выполнены лишь на 70%. Бизнес от этого только выиграет.