Если нарушено установление обратной связи с руководством то это

Эту статью мы написали с Евгением Антоновым, руководителем группы разработки в Positive Technologies, автором канала Тимлид очевидность.

Также вы найдете две задачки от экспертов:

Евгении Чумачковой, Agile-коуча и автора канала Нестыдная фасилитация

Елены Лысых, коуча по переговорам и автора канала Переговоры в реальной жизни

Летом мы провели опрос. Оказалось, что только 18% читателей нашего телеграм-канала удовлетворены фидбеком, который получают на работе. Четверть опрошенных вообще не получают обратную связь, а остальным либо ее не хватает, либо фидбек бесполезен. 

В статье — пять ситуаций, в которых что-то пошло не так. Мы разобрали ошибки каждой стороны и предложили вариант развития событий, который был бы полезен обоим участникам диалога. 

Сложность: легкая

Время на чтение: 8 минут  

Что будет в статье:

• Почему следует хвалить с осторожностью

• Как помочь сотруднику вырасти 

• Почему важно давать обратную связь сразу

Что такое эта ваша обратная связь? 

Обратная связь (ОС) — это отзыв или реакция на получаемую информацию или действия. Основной смысл обратной связи — помочь сотруднику в достижении целей: личных и компании. 

У обратной связи существуют правила. Если просто сказать: «Ты плохо работаешь», то пользы от такого комментария не будет. Обратная связь должна содержать и критику, и похвалу, причем аргументированные. Пример выше — не обратная связь, так как содержит только необоснованную критику. 

В следующем задании вы столкнетесь с вопросом, давать ли обратную связь руководителю. Чтобы его решить, не нужно регистрироваться. Просто выберите ответ и получите объяснение. 

Обучайтесь новой профессии в IT

В симуляторе skillsetter вы получите ключевые навыки для карьерного роста в IT

Выбрать программу бесплатно

Три дня назад

Софи, доброе утро 👋 Вчера я оставила тебе задачу в Trello, ты уже приступила к ней?  

Отлично, дедлайн в четверг, Я назначила нам короткие созвоны во вторник и среду, чтобы не копились вопросы. Сейчас что-то хочешь спросить?     

Я составила список конкурентов и набросала план документа. Не могла бы ты заглянуть и убедиться, что я все делаю верно? 

Да, конечно, сейчас посмотрю. И если в процессе возникнут трудности — обязательно пиши.

Гайд по лучшим статьям skillsetter

В нашем блоге уже больше 150 статей про рост продуктов и карьеру в IT. Для удобной навигации мы объединили их в тематические подборки.

Выбрать подборку

Далее вам предстоит решить, как поступить, если в команде проблемы с фидбеком. 

Это задание мы подготовили вместе с Agile-коучем Евгенией Чумачковой, автором телеграм-канала Нестыдная фасилитация. 

Задание

Представьте, что вы руководите командой. Один из сотрудников Пит приходит к вам с фидбэком на коллегу Мэри из вашей команды. 

Пит говорит, что постоянно сталкивается со сложностями в коммуникации с Мэри по общим задачам. Она: 

• не пишет подробных комментариев к задаче;

• забывает менять статус задачи, когда переводит ее на Пита;

• пишет вопросы к Питу в общий чат. 

Питу это неудобно и он считает, что процесс должен быть устроен иначе.

Что будете делать?

Бесплатный профориентационный курс

За 3 дня вы поймете, какая профессия в IT подходит именно вам и как успешно пройти отбор в IT-компанию

Начать учиться бесплатно

Следующее задание мы подготовили вместе с коучем по переговорам Еленой Лысых. Вот ее телеграм-канал. 

Задание 

Ваш руководитель ввел обязательные созвоны в начале и конце дня. Они отнимают много времени, при этом особой пользы вы не ощущаете, так как говорите пять минут, а остальное время слушаете других членов команды. 

Руководитель хочет, чтобы все участники встречи были внимательны и не выключали камеры, поэтому сфокусироваться на своих задачах трудно. Вы считаете, что раньше успевали за день больше, чем сейчас. 

Что будете делать?

Читайте лучшие статьи о карьере в IT

Раз в неделю будем отправлять свежий дайджест вам на почту. Наc читает 25000 человек 🚀

Рекомендуем почитать

Обратная связь бывает поддерживающая и корректирующая. Поддерживающая обратная связь направлена на поддержку успешных действий сотрудника, корректирующая — на изменение некорректного поведения.

Поддерживающую обратную связь давать легче, чем корректирующую. Никто не любит говорить собеседнику неприятные вещи прямо в лицо. Разбираемся с Ольгой Шеиной, коучем ICF и исполнительным директором «Профиланс Групп», как можно делать это безопасно для руководителей и полезно для сотрудников.

В России культура давать конструктивную обратную связь сотрудникам зародилась не так давно. Проще долго копить недовольство и в один день сообщить сотруднику, что вам дальше не по пути. Или, наоборот, «вспыхнуть» при первой же ошибке. Однако опыт показывает, что гораздо эффективнее сообщить человеку о том, что ему следует исправить, дать возможность скорректировать свою работу и показать лучший результат.

Основные ошибки

1. Не решать проблемы вовремя. Когда обратная связь приходит сразу, она помогает быстрее разобраться с трудностью.

2. Давать обратную связь в присутствии других людей. В первую очередь, это касается корректирующей обратной связи. Согласитесь, если бы вам сказали в присутствии коллег, что вы работаете плохо, это вряд ли бы вас приободрило.

3. Переходить на личности. Обратная связь всегда направлена на конкретные действия сотрудника, его профессиональные навыки. Если переходить на личности, можно снизить самооценку человека и демотивировать его самого.

4. Замечать только плохое. Не стоит говорить только об ошибках, о том, что нужно исправить, каких компетенций не хватает сотруднику. Например, если вы перечислите 10 вещей, которые человек сделал неправильно, то такая обратная связь, скорее всего, будет воспринята негативно.

5. Не обсуждать, как можно исправить ситуацию. Если просто сказать, что всё плохо и уйти, это не поможет исправить ситуацию. Вероятнее, сотрудник останется в недоумении и не согласится с такой обратной связью.

Как правильно давать обратную связь?

1. Используйте фразы, смягчающие «удар». Например: «Сейчас я поделюсь своим мнением, которое, надеюсь, будет важно для тебя» или «Разрешишь поделиться обратной связью по этой ситуации?».

2. Не только ругайте, но и замечайте хорошее. Это нужно, чтобы предотвратить демотивацию сотрудника, помочь ему оставаться в хорошем настрое и продолжать делать свою работу качественно. Например: «В прошлый раз у тебя отлично получилось запустить проект в срок. Давай обсудим, что произошло в этот раз?».

3. Будьте искренними. Говорите честно и открыто, в партнёрской позиции. Не указывайте на личные качества человека, говорите про его навыки и конкретную ситуацию. Фразу «Что ты за сотрудник, вечно за тобой приходится переделывать!» лучше заменить на «Я заметил, что у тебя регулярно возникают ситуации, в которых есть недочёты. Мне важно разобраться в причинах, которые мешают избегать их».

4. Помогите сотруднику понять, как исправить ситуацию. Подумайте об этом вместе или направьте сотрудника к тому, кто может помочь подтянуть нужные навыки, исправить недочёты в работе или поведении.

5. Обсудите срок, в течение которого вы ждёте исправления. Чтобы сотрудник понимал дедлайн.

Отработка навыка обратной связи

Компания Modum Lab разработала тренажёр для руководителей в формате диалоговых симуляций. Пользователь окажется в виртуальном пространстве рабочего кабинета и сможет потренироваться в отработке навыков.

В сценарии с поддерживающей обратной связью виртуальный сотрудник Тимур подготовил отчёт по охране труда. Благодаря этому удалось предотвратить несчастные случаи на производстве. Задача руководителя — отметить старания Тимура. В случае с корректирующей обратной связью руководитель столкнётся с некорректным поведением сотрудницы Елены: она хамит, повышает голос и постоянно выясняет отношения с коллегами. Задача — не потерять самообладание и дать мотивацию Елене изменить своё поведение.

Чтобы успешно завершить симуляцию, пользователь должен придерживаться алгоритма проведения обратной связи.

Сотрудники, которые получают обратную связь, на 18% успешнее в достижении своих целей. Корректная и своевременная обратная связь — залог роста специалиста. Поэтому так важно, чтобы руководитель умел применять этот инструмент. Отработать навык обратной связи на практике ему помогут диалоговые симуляции Modum DS.

В прошлый раз мы рассмотрели причины обратной связи. В этот раз разберем ошибки.

Распространенные ошибки в обратной связи (5-8 минут)

Давайте рассмотрим распространенные ошибки в обратной связи, включая подсознательные предрассудки.

Качество обратной связи

Спросите себя: «Можно ли сказать, что все мои подчиненные получают одинаково качественную обратную связь?»

Иногда руководители на подсознательном уровне выделяют некоторых подчиненных (например, тех, с кем удобно общаться и кто на них похож). Возможно, вам тоже проще говорить со сверстниками, с теми, кто окончил тот же университет, что и вы, и так далее. Скорее всего, вы неосознанно выделяете их — например, чаще знакомите с нужными людьми.

Подумайте о предрассудках, которые есть у вас по отношению к лицам другого пола или расы, с другими личными качествами и типом мышления. Например, сдержанный и немногословный руководитель может быть негативно настроен по отношению к активным и болтливым сотрудникам.

Чем сильнее различия между коучем и подопечным, тем сложнее протекает процесс коучинга. Тем не менее, различия необходимо преодолевать и давать одинаково качественную обратную связь всем сотрудникам.

Возможно, вам придется немного изменить свой график ради подчиненного, с которым сложно общаться. Хорошо ли вы знаете, чем он занимается? Один из руководителей Google, поразмыслив над этим вопросом, решил уделять больше времени встречам с сотрудниками, которые работали в другом офисе.

Последовательные критерии

Спросите себя: «Сообщаю ли я сотрудникам о своих ожиданиях?» Обозначили ли вы критерии, по которым можно измерить успех каждого члена команды? Четкие и понятные критерии позволяют судить о справедливости оценки. 

Вот еще одно замечание о последовательности критериев. Оценивая работу или личные качества сотрудников, представляйте, что речь идет о другом человеке (например, другого пола или из другой социальной группы).

Как бы вы оценили работу или поступок сотрудницы, будь она мужчиной?  Например, когда женщина говорит, что «абсолютно не согласна с решением», многие считают ее агрессивной, но когда те же слова произносит мужчина, его называют напористым и уверенным в себе.

Помните о подобных предрассудках и оценивайте людей по единым критериям. (добавьте свои примеры — настойчивый/наглый, энергичный/дерзкий и т.д.)

Фильтры на основе предположений

Спросите себя: «Насколько часто мои слова основываются на предположениях?» Мы часто делаем предположения о том, чего хотят или не хотят другие люди. Чем это чревато?

Например: «У этого сотрудника есть дети, скорее всего, его не заинтересует должность, связанная с командировками, так что не стоит об этом и заикаться». Это неправильный подход, вы должны рассказать человеку о возможности в любом случае.

Аналогичным образом, не стоит держать при себе честный совет только потому, что он может кого-то ранить. Многие предположения основываются на подсознательных стереотипах. Чтобы отказаться от них, необходимо признать равенство всех сотрудников и общаться с ними одинаково. Иными словами — всегда говорите то, что хотите сказать, но выбирайте формулировки.

Как убедиться, что вас правильно поняли?

Спросите себя: «Уверен ли я в том, что смог донести свою мысль?» Даже близнецы иногда друг друга не понимают.

Чем сильнее ваш собеседник отличается от вас, тем больше вероятность, что он неправильно поймет ваши слова. То, что вы говорите, проходит через ряд культурных и личных фильтров, и результат иногда оказывается непредсказуемым.

Например, вы говорите домработнице: «Пол грязный», и это означает: «Пол грязный, помойте его, как будет время». А домработница слышит: «Вы плохо моете, я вас уволю».

Спросите напрямую, удалось ли вам доходчиво все объяснить, и при необходимости устраните недопонимание. Например, прервите монолог и уточните: «Давайте кое-что проясним. Как вы это поняли?»

Еще раз о распространенных ошибках в обратной связи

1. Все сотрудники должны получать обратную связь одинакового качества, как бы сильно они от вас ни отличались.
2. Установите последовательные критерии для всех подчиненных, чтобы справедливо и четко оценивать их прогресс.
3. Постарайтесь не пропускать обратную связь через свои внутренние фильтры, обсуждайте все, что вам нужно обсудить.
4. Всегда убеждайтесь в том, что подчиненный правильно вас понял. Переспрашивайте («Как вам кажется, это разумно?», «Что вы думаете на этот счет?», «Есть ли у вас возражения?»)

Постоянно ищите способы улучшения обратной связи.

[Дайте участникам немного времени на размышления. Если группа достаточно активна, предложите ей поделиться своими мыслями.]

Цитата от Алана Юстаса (бывшего старшего вице-президента Google)

«Молчание точно ничего не изменит»

Разговоры с подчиненными входят в ваши обязанности как руководителя, даже если это очень сложно. Конструктивный диалог — это основа развития людей и лучшего будущего для вашей компании.

Используйте модель SBI!

В следующий раз «Принятие решений»

rework.withgoogle.com, перевод: Айрапетова Ольга

Мы не будем вам рассказывать, как важна обратная связь (во все возможные стороны). И не будем напоминать об исследованиях, согласно которым сотрудники, которых только ругают, всё равно работают эффективнее тех, кто не получает никаких отзывов. Но хотелось бы привести следующие впечатляющие данные: результативность горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных от руководителей к подчинённым – 20-25% (такое количество информации доходит до работников и правильно понимается ими), а вертикальных от подчинённых к руководителям – не более 10%!

Получается, в руках у каждого из нас есть замечательный инструмент, но владеют им лишь единицы. Надо срочно исправлять ситуацию. Но как? Накупить книг про эффективную коммуникацию, срочно записаться на соответствующие тренинги? Не помешает, конечно. Однако иногда достаточно избавиться от нескольких самых распространённых ошибок, и процесс сам собой наладится. Приступим?

Первые три ошибки связаны с запросом руководителей на обратную связь от подчинённых.

1. «Моя дверь всегда открыта для вас»

Наверное, каждый их нас слышал эту хрестоматийную фразу от директоров разного уровня или произносил её сам. Подразумевается, что руководитель всегда готов лично выслушать жалобы, чаяния и предложения своих сотрудников. Даже простит нарушение субординации, если дело важное. Но можем поспорить, что данное «заклинание» ни разу не изменило существующую ситуацию, и никто не отправился топтать «народную тропу» к кабинету генерального.

Почему?

Ответ дают Дэвид Хенссон и Джейсон Фрайд в книге «Не сходите с ума на работе»: «Когда начальник говорит: «Моя дверь всегда для вас открыта», – это отговорка, а не приглашение. Он перекладывает инициативу общения на сотрудников.

Этот бессмысленный жест служит оправданием уже после того, как ситуация вышла из-под контроля, и незадачливый руководитель сетует: «Почему же меня не поставили в известность?» и «Я же говорил, что ко мне можно прийти с любыми проблемами».

В основном руководителя интересует, в чем он или компания действуют неправильно. Но кто знает, как он отреагирует на прямолинейное признание? У всех нас есть знакомые, которым однажды «намылили шею» за заданный не к месту, не ко времени и не по адресу вопрос.  С какой стати рисковать карьерой, опираясь лишь на пустые обещания открытой двери? Конечно, никто не будет откровенничать с начальством – и правильно сделает.

Если руководитель действительно хочет быть в курсе, ему надо действовать до неприличия просто – спросить! Без обиняков и самодовольного апломба вроде: «Что мы могли бы сделать ещё лучше?», – а затронуть серьёзные темы: «О чём никто не смеет говорить?»…

…Поставить ребром актуальный вопрос – это единственный способ донести до сотрудников, что они без опаски могут дать честный ответ. Пусть даже осознание этого факта займёт некоторое время. В первый раз вам расскажут только 20%, потом 50%, зато потом, если завоюете доверие, выложат все 80%. О 100% даже и не мечтайте».

2. Хочешь попросить повышения? Будь готов к увольнению

Снова цитата, на это раз из классики: «…просить прибавки было делом щекотливым. Управляющий имел обыкновение обращаться с такими просителями иронически: «Ах, вот как, значит вы полагаете, что стоите большего? А сколько же, по вашему мнению, вам надлежит платить?» Дрожа, как осиновый лист, приказчик говорил, что, по его мнению, ему следовало бы прибавить два шиллинга в неделю. «Что ж, отлично, – говорил управляющий, – если вы действительно уверены, что этого заслуживаете, вы можете их получить. – Тут он делал паузу и нередко добавлял ледяным тоном: – А заодно можете получить и расчет».

Тут уже бесполезно было идти на попятный – вы были уволены. Управляющий полагал, что недовольство мешает человеку работать как следует, и потому, если он не заслуживает прибавки, лучше сразу же выставить его за дверь. Зная это, служащие никогда не просили прибавки, если не были готовы потерять свое место».  (Сомерсет Уильям Моэм «Бремя страстей человеческих»)

Немало современных руководителей создали себе аналогичную репутацию: высказывать какое-либо недовольство может быть чревато. Если жалуешься на большую нагрузку или нелепые правила, тебя запишут в «сбитые лётчики» и ты станешь первым кандидатом навылет. Признаешься, что не хватает мотивации и утрачена вера в продукт – аналогично.

К этой же категории можно отнести позицию «Не приходите ко мне с проблемой, приходите с решением». Звучит эффектно, но что если сотрудники действительно будут докладывать только о тех проблемах, для которых могут придумать решение?

3. Все вопросы – только лично. А самые неудобные мы оставим без ответа

Предположим, директорам компании удалось избежать двух описанных выше крайностей, они искренне призывают сотрудников задавать вопросы, например, по электронной почте. Но вопросов по-прежнему нет. Потому что люди по-прежнему боятся возможных санкций за откровенность. Практически единственный выход – установить ящики для анонимных записок.

Следующий важный шаг – ни один поступивший вопрос не должен остаться без ответа, даже самый дурацкий или откровенно неудобный. И это должен быть ответ по существу, а не в стиле талантливого политика: «Почему в туалете бумажные полотенца заменили на сушилки для рук? Нельзя ли вернуть полотенца обратно?» – «Спасибо, что подняли эту важную тему» (и 10 минут рассуждений о чём-то сбоку, например, о корпоративной культуре).

Теперь об ошибках, которые мы допускаем непосредственно в процессе обратной связи.

4. Сначала отругать, потом разобраться

Начальник только что узнал, что подчинённый существенно накосячил. Он кипит праведным гневом, вызывает проштрафившегося на ковёр и обрушивает на его голову все кары небесные. Когда шеф наконец-то заканчивает изрыгать проклятия и сотрудник может сказать что-то в своё оправдание, выясняется, что его вины на 5 копеек, а на весь оставшийся рубль – смежных отделов, неудачного стечения обстоятельств и т.д. Знакомая ситуация?

Елена, директор по продажам: «Сколько раз мне поступали жалобы на моих менеджеров, да такие, что хотелось им головы оторвать! Но начинаешь разбираться, и в 99% случаев из 100% оказывается, что клиент где-то что-то не так понял или просто вредничает, партнёр сам повёл себя неэтично, офис-менеджер забыл передать информацию или даже я не смогла правильно поставить задачу. Продавцы, конечно, тоже не ангелы в белоснежных одеждах, но каждый раз благодарю небо, что смогла сдержаться и не выставила себя круглой дурой, не умеющей владеть своими эмоциями».

5. Всегда и никогда

Бывает, что претензии руководителей напоминают разборки супругов: «Ты никогда не убираешь за собой тарелку в раковину!» – «А ты всегда считаешь себя правой!». Слова «всегда» и «никогда» – это ловушки. Стоит их произнести, и конструктивный разговор превращается в пререкания: подчинённый припоминает все исключения, доказывающие, что он «не всегда» и «не никогда». «Ты каждый день опаздываешь!» – «Неправда, позавчера я был на месте за 10 минут до начала рабочего дня. Вы ко мне придираетесь».

Разорвать порочный круг можно двумя способами: разбирать каждую конкретную ситуацию или собрать статистику. Например, «Я прослушал записи всех твоих разговоров с клиентами за последнюю неделю. В 35% из них ты не представился, а в 70% не предложил допуслуги».

6. Отсутствие конкретики

«Ты, Петров, молодец, голова!» и «Ты, Петров, зловредный идиот!» – одинаково бесполезные фразы с точки зрения качества обратной связи. Ошибки тут сразу две. Во-первых, нельзя переходить на личности и навешивать ярлыки, особенно критикуя. Ругать и хвалить нужно не самого человека, а его действия: «Петров, твой отчёт совершенно неинформативен. Куча данных без какой-либо попытки их анализа», «Петров, благодаря твоим данным мы смогли принять верное стратегическое решение».

Во-вторых, по результатам обратной связи человек должен понимать, что именно он сделал хорошо (чтобы можно было повторить), а что плохо (чтобы не повторять). Ласковое слово и кошке приятно, но только конкретные отзывы способствуют дальнейшей продуктивной работе.

Вероника, маркетолог: «Однажды начальник долго мне выговаривал за ужасный отчёт по смежному рынку. Я голову сломала, пытаясь понять, что я сделала не так. В конце концов выяснилось, что нужно было использовать другой шрифт».

Последняя ошибка касается того, как мы принимаем обратную связь.

7. Не слушать и оправдываться

Вне зависимости от того, в какую сторону транслируется обратная связь – от начальника подчинённому или наоборот, все мы грешим неумением её принимать.

Для начала, редко кому из нас хватает терпения дослушать обвинительную речь – мы тут же перебиваем и объясняем, почему всё не так, как это представляет себе говорящий. Когда все претензии высказаны, вместо того, чтобы принять их к сведению, мы начинаем оправдываться.

Нагляднее всего «диалектика противоположностей» видна в беседах с линейными руководителями. Когда они указывают на недостатки и недоработки своим подчинённым, то отдают себе отчёт, что стараются помочь сотруднику стать лучше, профессиональнее, продуктивнее. Самый желательный ответ: «Виноват, исправлюсь».

Если же линейный руководитель сам получает выволочку от топ-менеджера, то эмоции берут верх над разумом: кажется, что его хотят обидеть и унизить или готовят почву для увольнения.  Поэтому вместо «Виноват, исправлюсь» он занимает защитную позицию и начинает агрессивно искать оправдания. Закономерный итог – в голове топ-менеджера поселяются мысли: «Он не умеет принимать конструктивную критику» и «Надо же уметь отвечать за свои действия». Впрочем, с достаточно большой долей вероятности топ-менеджер сам попадёт в такую же когнитивную ловушку на совете директоров.

Поговорим о том, что такое обратная связь, зачем она нужна, как ее правильно давать и принимать. Обсудим часто совершаемые ошибки и способы их избежать. Как не ранить сотрудника, не испортить с ним отношения и не подвести его к увольнению? Расскажем о нюансах выдачи обратной связи в некоторых конкретных ситуациях, с которыми ежедневно приходится сталкиваться кадровикам и руководителям. Например, как подготовить работника к увольнению, когда без этого не обойтись, потребовать соблюдения дисциплины труда или обратиться с критикой, касающейся не только профессиональной деятельности специалиста, и даже как кадровику дать обратную связь начальству от коллектива. К тому же подскажем, каким образом самим правильно принимать критику – ​не только руководства, но и подчиненных. Как не обидеться, выслушивая шефа, и учесть его пожелания, пусть и высказанные в негативном ключе.

Что такое обратная связь?

Термин «обратная связь» означает то, что возвращается к нам от окружающего мира как результат нашего действия. Применительно к менеджменту обычно это реакция руководителя, сотрудников или иных людей на что-то, что вы сделали, не сделали (а должны были сделать) или сказали. Само понятие «обратная связь» было введено еще в XIX веке и постепенно из промышленности, где впервые было сформулировано, перешло в другие области – кибернетику, менеджмент, психологию и т.д. Из физики известно, что сила действия равна силе противодействия – это и есть самый простой пример обратной связи. Если мы надавим на кого-то из сотрудников, он обычно начинает сопротивляться. И чем сильнее вы будете давить, тем, как правило, сильнее будет сопротивление. В крайних случаях это перерастает в конфликт или увольнение. А ведь начинается зачастую с мелочей – всего-то надо было слегка скорректировать ошибочное действие сотрудника. Поговорим о том, какие инструменты надо применять, чтобы и цели добиться, и отношения не испортить.

Какие бывают виды обратной связи?

Условно виды обратной связи можно изобразить в виде следующей схемы:

Нейтральная, или конструктивная, критика – это золотая середина, которую довольно сложно найти. В случае если все хорошо – то это как бы само собой разумеется, и часто не принято хвалить сотрудников просто за то, что они как следует работают. А вот если они что-то делают не так – необходимо научиться доносить свои идеи таким образом, чтобы не обидеть собеседника, а помочь ему захотеть изменить свое поведение в нужную сторону.

Правила выдачи обратной связи

Типичные ошибки в вопросе выдачи обратной связи и как их избежать

Как правильно принимать обратную связь?

Обратная связь от подчиненных руководителю

Обратная связь после собеседования

Заготовьте типовой текст, который вы будете рассылать тем кандидатам, которые не прошли отбор. Учтите, что в некоторых ситуациях, когда непонятны критерии отбора, отказ может вызвать широкий общественный резонанс и получить дальнейшее развитие и обсуждение в социальных сетях, по сарафанному радио и т.д. Например, если кто-то из соискателей обиделся и решил «свести счеты» с вашей компанией. Это портит имидж и PR, в дальнейшем некоторые из подходящих специалистов могут не пойти на собеседования, прочитав на сайтах отзывов о компании о том, что вы обманываете, берете «своих» и т.д. Регулярно мониторьте подобные сайты и по возможности удаляйте подобные отзывы.

Обратная связь при увольнении

Когда сотрудник увольняется – это не конец отношений. Иногда они возвращаются. Поэтому постарайтесь сделать процесс расставания не слишком болезненным. Если плохой сотрудник от вас ушел – радуйтесь, этого достаточно, не обязательно давать ему развернутую обратную связь о том, как плохо он работал. Если же уходит хороший сотрудник – спросите, в чем причина? Это, возможно, позволит вам увидеть скрытые проблемы внутри организации и при необходимости обсудить с руководителем. Гораздо проще бывает удержать колеблющихся сотрудников, чем найти новых, обучить их, адаптировать на рабочем месте.

Обратная связь по вопросам соблюдения дисциплины

Применение дисциплинарного взыскания требует особого порядка, который включает затребование письменного объяснения с работника, соблюдения сроков и пр. Если же за какие-то проступки вы ввели «депремирование работников», то порядок уменьшения премии должен быть четко прописан в локальных актах. Оно не является дисциплинарным взысканием, однако нарушения дисциплины труда могут влиять на размер выплаты премии.

Независимо от того, наказываете вы работника за первое правонарушение или предпочитаете не замечать первые несколько раз, обязательно обсудите с работником ситуацию, скажите, что было нарушено и как это следует исправить.

Очень важно не преувеличивать тяжесть проступков. Потерять хорошего сотрудника легко, а найти – сложно. Если есть надежда, лучше дать шанс исправиться. Будьте аккуратны в словах и интонациях, когда говорите с сотрудником, помните о том, какой цели хотите добиться.

Личная критика

Иногда возникают сложные ситуации, когда кто-то из сотрудников не соблюдает нормы гигиены, от него плохо пахнет или он может неделю ходить с сальными волосами, в нестиранной одежде, что производит нежелательное впечатление на посетителей или даже на самих сотрудников компании. Часто это бывают люди, не взаимодействующие напрямую с клиентами, однако само их нахождение в офисе доставляет неудобства всем, кто столкнулся с таким человеком.

Это очень сложный и деликатный вопрос. Конечно, лучше, если этим займется его непосредственный руководитель, но он запросто может делегировать это дело кадровику.

Есть несколько способов решения проблемы:

1. Поговорить с этим человеком с глазу на глаз. Как бы деликатно вы ни подбирались к вопросу, все равно он будет воспринят резко болезненно. Объясните, в чем суть дела. Скажите, что это не только ваше личное мнение, но его разделяют и другие люди. Гораздо лучше ликвидировать проблему, чем о ней будут сплетничать все вокруг у него за спиной. В некоторых случаях такие разговоры помогают, и одного раза бывает достаточно.

2. Проведите небольшой тренинг по этикету и дресс-коду для сотрудников компании. Обозначьте четко минимально необходимые требования. Еще лучше сделать это в письменном виде, чтобы сотрудники подписали документ. Это позволит в случае необходимости говорить о несоответствии требованиям к занимаемой должности, т.к. иначе никаких причин для увольнения такого сотрудника у вас нет.

3. Если никакие меры не помогают, то можно попросить человека уволиться. Это крайняя мера, к которой приходится прибегать в ситуациях, когда прочие формы воздействия исчерпали себя.

В случае личной критики используйте метод «бутерброда». Сначала говорите о том, как цените этого сотрудника за профессиональные достижения (если это действительно так). Затем вкратце осветите суть проблемы, не переходя на личность, а говоря о сути вопроса и о том, какими мерами можно его решить. И заканчивайте по возможности на позитиве. В ряде случаев одной такой беседы бывает достаточно или через какое-то время ее приходится повторять.

В этой статье мы разобрали вопрос о том, как правильно давать и принимать обратную связь. Остановились на вопросах обратной связи при увольнении, после собеседования, при несоблюдении трудовой дисциплины и от подчиненных к руководителю. Тренируйтесь в навыке выдачи обратной связи, это – очень благодарное занятие, т.к. оно позволяет корректировать действия людей, не разрушая отношений с ними.

В статье рассказывается:

1. Понятие обратной связи
2. Виды обратной связи сотруднику
3. Инструменты для обратной связи сотруднику
4. 3 принципа обратной связи сотрудникам
5. 9 правил обратной связи сотруднику
6. Модели, по которым можно выдавать обратную связь сотрудникам
7. 8 примеров обратной связи сотруднику в различных ситуациях
8. 10 ошибок обратной связи сотруднику
9. Книги, которые научат давать обратную связь сотрудникам

Если руководитель знает, как давать обратную связь сотруднику, то умеет избегать конфликтов в подразделении. Важно понимать, что это – не просто похвала или критика за просчеты, а целая система взаимоотношений, которая направлена на развитие работников и улучшение их деятельности.

Соответственно, выстраивать фидбэк нужно с учетом ряда правил и принципов. В этом материале мы расскажем, какой бывает обратная связь, как правильно ее выдавать сотрудникам, и разберем типичные ошибки в этой области.

Понятие обратной связи

Как давать обратную связь сотруднику? Чтобы ответить на это вопрос, вначале разберемся с терминологией. Обратной связью с точки зрения руководителя является его реакция на действия подчиненного, выражающаяся в отзыве, комментарии, оценке результата и т. д. Если говорить простыми словами, то, когда подчиненный выполнил поручение, провел работу, справился с задачей и т. д., начальник проговаривает с ним итоги такой активности.

Если управленец знает, как правильно давать обратную связь сотруднику, то это может стать важным инструментом для стимулирования его к саморазвитию. Необходимо так скорректировать действия подчиненного, чтобы обеспечить наибольшую эффективность в достижении результата или подтвердить, что работник все делает правильно.

Конечно, руководитель может и не задаваться вопросом, как давать обратную связь сотруднику и вообще обойтись без этого управленческого инструмента, но нужно четко понимать возможные потери от такого решения:

• Время. Специалист будет и дальше трудиться, полагаясь на свое понимание задачи. Отсутствие подсказок и корректировок со стороны руководителя может привести к формированию у подчиненного полезного опыта, но на это уйдет очень много рабочего времени.

• Мотивация. Обратная связь позволит донести точку зрения начальника и услышать мнение специалиста. При таком общении можно мотивировать работника на достижение более высоких показателей и утвердить его в правильности выполняемых действий.

• Открытость и лояльность. В ходе обмена мнениями по реализации проекта или выполнению задачи формируются открытые и честные взаимоотношения между сотрудником и руководителем. Это очень ценный момент. Подчиненные будут лояльны к такому управленцу и всей компании.

Не только руководитель дает обратную связь сотруднику. Этот процесс может идти и в обратном направлении. Следует инициировать такой запрос у работников и коллег.

Необходимо постоянно повышать свой управленческий профессионализм. В перечень направлений для самосовершенствования входит и обратная связь. На первых этапах применения этого инструмента можно встретить некоторое недопонимание. Работники могут не найти, что ответить, некоторые попытаются отделаться нейтральными фразами или хвалебными тирадами. Найдутся и те, кто попросит дополнительное время на обдумывание формулировок. Важно не останавливаться и продолжать практиковать применение обратной связи.

Часто возникает вопрос, нужно ли давать фидбэк коллегам, которые не являются вашими подчиненными. Во многих компаниях практикуется организация проектных команд. Для эффективного решения задач проекта необходима слаженная работа всех участников. Вы хотите создать условия для успешной деятельности своего отдела или компании? Этот вопрос является риторическим.

Виды обратной связи сотруднику

Решая, как давать обратную связь сотруднику, мы исходим из цели такого мероприятия. В разных ситуациях задачи могут отличаться. Встречаются примеры, когда руководители просто срываются, выплескивая свои эмоции.

Положительная, или такая, которая вдохновляет

Задача этой обратной связи состоит в том, чтобы закрепить позитивные моменты в действиях сотрудника. Если говорить упрощенно, то работнику дается сигнал, что все идет хорошо, нужно так и продолжать.

Нередко руководители, занимаясь ежедневными рутинными задачами, забывают отмечать положительные моменты в деятельности подчиненных и обращают внимание исключительно на случаи, когда что-то выполняется неправильно.

Позитивная обратная связь – самый эффективный вариант нематериального поощрения. Есть простая рекомендация по управлению мотивацией сотрудников и формированию у них приверженности компании: когда вы довольны работой подчиненного, нужно периодически сообщать ему об этом.

Негативная, или направленная на критику

Это наиболее опасный вид обратной связи, поскольку критические замечания плохо воспринимаются подчиненными. В методике «Окна Джохари» используется термин «Слепое пятно», который указывает на характеристики и особенности личности, хорошо известные окружающим, но не совсем понятные самому владельцу таких качеств.

К примеру, в рабочем коллективе всем известно о конфликтности и вспыльчивости одного из сотрудников, но он сам этого не осознает, поскольку это его обычная манера коммуницировать с людьми. Если речь идет об отрицательном слепом пятне, то попытки поговорить о нем с тем, кто является его собственником, будут вызывать негативную реакцию.

Тем не менее, направленная на критику обратная связь при правильном использовании очень полезна для развития работников. Отметим, что это утверждение будет справедливо только в случаях, когда сотрудник демонстрирует готовность к развитию и самосовершенствованию.

Конструктивная

Чтобы избежать критики ради критики, стоит задать себе ряд вопросов, до того, как давать обратную связь сотруднику:

• Для чего применяется метод воздействия?

• Что нужно закрепить или изменить?

• Выбранная форма обратной связи поможет в конкретной ситуации или изменения невозможны?

Каждый человек может принимать решения, поддавшись своим эмоциям. Для эффективного управления подчиненными, взаимодействия с коллегами и руководителями очень важно сохранять осознанность своих действий. Здесь особую роль играют умение вести конструктивный диалог, избегать конфликтных ситуаций и, поддавшись эмоциональному порыву, вовремя останавливаться.

Направленная на развитие

Как правильно давать обратную связь сотруднику, чтобы создавать предпосылки для его совершенствования? Важно грамотно подбирать место и время:

• работник должен быть готов к развитию;

• важно понимать, что обратная связь представляет исключительно ваше мнение, несмотря на то, что оно имеет отношение к сотруднику;

• нужно учитывать индивидуальный характер обратной связи. Особенно это важно, если она затрагивает амбиции сотрудника.

В связи с этим надо отметить, что давать обратную связь стоит в ситуации, когда нет посторонних. При этом воздействие должно быть дозированным, а претензии – конкретными. В противном случае накопившиеся обиды и имеющийся у сотрудника негативный опыт общения будет препятствовать конструктивному восприятию информации. Нужно следить за тем, чтобы обратная связь была сбалансированной и своевременной.

Не нужно пытаться за один «сеанс» исправить сотрудника и добиться кардинальных изменений в его поведении. После обратной связи понаблюдайте за ним некоторое время. Если он принял во внимание ваши рекомендации, старается изменить свое отношение к делу, обязательно отметьте этот момент и поблагодарите его. После того, как проработан один момент в личностном развитии подчиненного, можно переходить к другому пункту.

Если сразу представить сотруднику весь перечень путей совершенствования, он, скорее всего, выберет лишь одно направление, с которым он точно согласен, а по остальным вопросам может решить, что к нему просто придираются.

Рассматривая то, как правильно давать обратную связь сотруднику, еще раз отметим такой принцип, как своевременность. Нельзя затягивать с реакцией и накапливать замечания. К примеру, если говорить человеку, что год назад он поступил не так, то сам собой напрашивается ответ: почему нельзя было сразу сообщить об этом. Возможно, своевременная обратная связь и не принесет мгновенных изменений, но объект воздействия будет осведомлен о вашем мнении.

Безопасная

Важно обеспечить безвредность обратной связи как для работников, так и для самой организации. В этом контексте следует больше использовать анонимные методы реакции.

Регулярная

Не стоит надеяться, что всего одна обратная связь сотруднику кардинально все изменит. Это невозможно не только при развивающем, но и при вдохновляющем воздействии. Позитивная реакция является хорошим мотиватором. Давайте своим работникам положительную обратную связь, и вы увидите заметное повышение эффективности их работы.

Инструменты для обратной связи сотруднику

Обратная связь сотруднику предполагает использование специальных инструментов, выполняющих определенные функции. Их комплексное применение позволит получить нужный результат.

1. Встречи тет-а-тет

   Встречи тет-а-тет — это ключевой инструмент управленца, при помощи которого можно упорядочить процесс самосовершенствования работников, контролировать их эмоциональное состояние, влиять на эффективность работы и получать представление о том, чего они хотят и ждут. Подобные встречи дают возможность получить от специалистов высокий уровень самоотдачи на длительное время.

   Сотрудники, в свою очередь, поймут, что именно хочет от них руководство. Они получают возможность обсудить все возникшие сложности.

2. Использование методики ОКR для обратной связи

   Objectives and Key Results – распространенный инструмент, позволяющий определить заданные цели и обеспечить достижение намеченных результатов деятельности предприятия. По методике OKR целями должны выступать показатели, которые можно измерить, важные для компании и ценные для клиентов/покупателей.

   

   Какие возможности предоставляет методика Objectives and Key Results:

   • сформировать классификацию целей, начиная с уровня предприятия и заканчивая личными достижениями сотрудников;

   • обеспечить необходимую направленность усилий;

   • выделить первоочередные задачи и акцентировать на них внимание;

   • усовершенствовать качество связи между отделами компании;

   • внедрить децентрализацию процесса принятия решений;

   • реализовать открытое и понятное делегирование полномочий.

3. Анкета для оценки удовлетворенности (eNPS)

   Лояльные работники обязательно будут следовать корпоративным традициям. Однако недовольные сотрудники могут не просто работать хуже, но и привносить неблагоприятный настрой в общую атмосферу. Анализ удовлетворенности позволит выяснить их отношение к организации.

   Одним из вариантов предоставления обратной связи сотруднику может выступать опросник удовлетворенности, или eNPS (Net Promoter Score). ПО для автоматизации управления персоналом (HRM) дает возможность организовать анонимные опросы для анализа оценки работниками существующих условий труда, поставленных задач, атмосферы труда в целом.

   

4. Отслеживание настроения

   Производительность персонала – важный элемент эффективности предприятия. В свою очередь на продуктивность сотрудников сильно влияет их эмоциональный настрой, поэтому его необходимо отслеживать. И если в маленьких фирмах есть возможность провести личную беседу с каждым членом коллектива, то на крупных предприятиях сделать это намного сложнее.

   HCM-система поможет сформировать опросник, который должен заполнить каждый сотрудник при входе в корпоративную программу. Данная процедура позволяет следить за настроем работников и контролировать его изменения.

5. Регулярная обратная связь

   Ежедневная ответная реакция, или фидбэк раз в неделю дает возможность своевременно реагировать на изменения в рабочей атмосфере и давать ответы на вопросы трудящихся. Таким образом сотрудники будут принимать верные решения о том, что им делать в разных ситуациях.

   Эффективный вариант обратной связи – ежедневные скрам-митинги. Такие встречи могут проводить PM, лидеры команды или сам начальник (если фирма небольшая). В процессе дейли-митинга работники могут обсуждать все необходимые вопросы и получать обратную связь от руководства. Эти встречи очень важны, так как не дают накапливаться нерешенным проблемам и негативу, а еще помогают наладить стабильное общение с персоналом.

3 принципа обратной связи сотрудникам

1. Для выстраивания доверительных отношений работникам следует научиться откровенному высказыванию своего мнения.

   Важно, чтобы сотрудники руководствовались лучшими побуждениями и выражали свое мнение конструктивно. Мы даем обратную связь не для того, чтобы зацепить или обидеть других, а чтобы разобраться с задачами, мыслями и поведением. Все это имеет отношение к мотивации и эмоциональному состоянию, на фоне которого происходит ответная реакция. Речь идет о чувствительных и тонких факторах, поэтому их редко учитывают. Тем не менее, они очень важны.

2. Нужно акцентировать внимание на целях обратной связи, а не на проблемах.

   В рабочем коллективе часто встречаются проблемы с агрессией, психическим насилием и другими негативными проявлениями. Мы можем обращать излишнее внимание на такие ситуации, так как они вызывают неприятное состояние и чувство напряженности.

   Однако лучше всего сосредоточиться на достижении целей. Это перспектива, в которой коллектив создаст превосходный продукт. Чтобы ее достичь, сотрудники компании должны всегда говорить прямо, что им нравится и чем они недовольны.

   

3. Нужно способствовать развитию навыков самоконтроля

   Основной принцип того, как правильно давать обратную связь – ее искренность и демонстрация заботы. Нужно постоянно проверять свое настроение и побуждение. Важно правильно расставлять приоритеты, акцентировать внимание на том, что происходит с нами в настоящий момент, и совершенствовать навыки осознанности на практике.

   Эти привычки позволяют замечать происходящее и анализировать свои ощущения. Без этого нельзя разобраться в своей мотивации и заметить эмоциональное состояние специалистов, которым вы даете ответную реакцию. Навык осознанности позволяет понять, насколько сотрудники готовы услышать вас, и будет ли им полезен фидбэк в настоящий момент.

Без прямого осознанного контакта с самим собой и окружающими общение будет безуспешным и безрезультативным.

Чем чаще работники будут слышать, что им нужно исправить, тем лучше будут справляться с поставленными задачами. Таким образом не будет разных неофициальных обсуждений, и деятельность компании заметно ускорится. Самое главное – доступная информация, позволяющая коллективу обучаться быстрее, чем другие, и осознавать, использовать свои навыки.

Кейс: VT-metall

Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве

Узнать как

9 правил обратной связи сотруднику

• Заранее подготовьтесь к разговору

Нужно хорошо продумать весь разговор и последовательность обсуждаемых вопросов. Составьте небольшой план обратной связи, чтобы не забыть важные детали.

Особенно будьте внимательны, если есть риск сорваться во время беседы и-за того, что в последнее работник недостаточно точно выполняет договоренности, и вам приходилось нервничать по этому поводу. Заранее продумайте фразы, чтобы в процессе фидбэка никого не обидеть. Цель обратной связи – предотвращение возможных ошибок, а не критика.

Можете выяснить мнение по конкретному работнику у коллег, с которыми он часто взаимодействует. Разведайте у его товарищей, что они думают насчет его профессионализма, умения решать сложные задачи. Такая информация поможет выяснить, как специалист справляется со своими обязанностями.

• Предварительно сообщите сотруднику о предстоящей беседе

Смоделируем ситуацию: работник только сосредоточился на задаче, но тут руководитель приглашает его к себе в кабинет. У сотрудника горит срочный проект, а через час намечена встреча с клиентом. Время для фидбэка выбрано не очень удачное.

Атмосферу, когда в любой момент может неожиданно произойти обратная связь с начальством, сотрудники будут считать некомфортной и даже опасной. Они постоянно находятся в неведении, будет ли работа идти по намеченному плану, или в течение дня будет поджидать стресс.

Нужно заранее предупреждать своих сотрудников о предстоящем фидбэке. Человек сможет грамотно составить план на день, не будет нервничать лишний раз. Помимо всего прочего, у работника будет время провести рефлексию, проанализировать свои ошибки и достижения – это будет очень полезно для вашего разговора. Сотрудник будет воспринимать фидбэк намного проще, потому что будет к этому подготовлен.

• Обратную связь следует давать лично

Есть такая поговорка: «Ругать нужно лично, а хвалить публично». Ее первая часть не вызывает возражений. Высказывание замечаний при всем коллективе приводит к сильным переживаниям и может отдалить объект критики от коллег. Со второй же частью высказывания можно поспорить. У некоторых людей публичное восхваление может сопровождаться волнением и нервными переживаниями.

Предоставляйте обратную связь с глазу на глаз, а не публично, даже если она будет позитивной. Это важно не только потому, что люди по разному реагируют на публичное одобрение, а еще и для того, чтобы дать возможность высказаться сотруднику. Рассказывать о своих проблемах, советоваться, задавать вопросы при всех не всегда удобно.

• Избегайте нападения

Теоретически у человека существует три мыслительные области: логическая, эмоциональная и рептильная. Первая является самой молодой, и у нее быстрее всего садится аккумулятор. По оценке специалистов, логический раздел мозга не может работать в непрерывном режиме. Основную часть времени сознание управляется рептильной и эмоциональной областями. Они пропускают через себя все, что мы видим, слышим, чувствуем.

Если вы без подготовки приступите к критике работника, он инстинктивно начнет защищаться, потому что воспримет ваши нападки как угрозу. Даже при наличии веских доводов, сотрудник не сможет адекватно воспринимать ваши слова, так как он будет подвержен сильнейшему стрессу.

Очень важно так преподнести фидбэк, чтобы его не понимали как агрессивный выпад. Как только начнете разговор, задайте вопрос сотруднику на отвлеченную тему. Спросите, например, что интересного произошло в коллективе, или какие у него планы по задачам на день. Таким образом можно сформировать благоприятную, положительную атмосферу, и работник будет готов адекватно выслушать вашу речь, в том числе и критические замечания.

• Не давайте оценок

Грамотная обратная связь предполагает перечисление обстоятельств, но не должна включать личную оценку происшедшего руководителем. Расскажите работнику, как вы видите его деятельность, то, как она влияет на деятельность коллектива, компании и ее продукт. Как он относится к полученной информации, сотрудник будет впоследствии решать сам.

Руководитель должен оставаться нейтральным. При таком условии рептильная область мозга работника не получит повода для беспокойства. Человек будет ощущать себя в полной безопасности. Только в таком, спокойном, состоянии можно принять взвешенные решения и обдумать многие факты.

• Обратная связь должна быть конкретной

Расскажите сотруднику, какая его активность обеспечила успех проекта и принесла пользу компании, а какие действия стали провальными. Если упустить эти моменты, то специалисту будет в дальнейшем сложно устранять недостатки или повторять успех. Руководитель должен быть конкретным и не жалеть времени на различные объяснения при обратной связи.

• Продемонстрируйте, что допущенные ошибки можно исправить

Объясните человеку, что ошибаться может каждый. Большинство оплошностей можно исправить. Не стоит говорить, что упущения работника привели к полному провалу. Даже если это так – он сам все поймет. Следует разобрать с сотрудником, чего допускать нельзя, и что делать дальше.

Порицания относительно большого количества ошибок в этом месяце, которые едва не погубили проект, не помогут исправлению и дальнейшему росту специалиста. Чем сильнее критика, тем больше он будет считать себя виноватым. При этом фразы типа «Мы пробовали, пока что ничего не вышло, но все еще будет», помогут успокоиться и сконцентрироваться на исправлении недочетов.

• Задавайте вопросы и прислушивайтесь к своему сотруднику

Дайте возможность высказаться сотруднику. Пускай он поделится своими мыслями, попросит совета или даже начнет спорить. Возможно, вы не знаете о некоторых фактах, либо имеющаяся информация неполная. Чтобы обеспечить взаимопонимание, важно создать условия для диалога.

Если ваш работник совершил множество ошибок, не нужно его забрасывать своими домыслами. Нужно узнать его мнение о причинах такой ситуации. Задавайте наводящие вопросы, которые помогут вам и специалисту лучше понять суть проблемы и найти верное решение.

Предложите сотруднику высказать свое мнение о работе. Уточните, к чему он стремится и с чем связаны его переживания. Вы сможете лучше его понимать и разберетесь, что делать, чтобы он эмоционально не выгорал из-за работы.

• Совместно находите решения проблем

Когда вы выясните, в чем состоит проблема, не стоит скоропостижно принимать решения и давать прямые указания. Пускай сотрудник подумает самостоятельно, как лучше поступить. Заниматься реализацией задач, которые не были навязаны сверху, гораздо приятнее.

Возможно, работник самостоятельно не находит решения – помогите ему. Следует предложить к рассмотрению несколько вариантов действий, поделитесь своим мнением, как бы вы поступили в такой ситуации.

Не нужно давать мотивационные рекомендации типа «Совершенствуйся и будь инициативным». Это не принесет результата. Предложите сделать определенные шаги: «Попробуй поработать с этой программой», «Появятся конкретные идеи – сразу расскажи мне, и если все будет хорошо, то поделись ими с заказчиком». Здесь главное – не оказывать давление на сотрудника.

Модели, по которым можно выдавать обратную связь сотрудникам

Рассмотрим наиболее распространенные модели поведения при предоставлении сотрудникам обратной связи.

«Бутерброд»

Это самая распространенная модель фитбэка. Она достаточно простая и удобна в практическом применении.

Особенности: в этом случае между двумя приемами позитивного фитбэка располагают одну развивающую обратную связь.

Такая конструкция и определила запоминающееся название «Бутерброд». Модель можно применять в обсуждениях при постановке задач, подведении итогов, на мероприятиях по развитию работников. Как правило, ее не используют для воспитательных бесед, в ситуациях, связанных с выявлением нарушений, а также в тех случаях, где необходимо скорректировать поведение работника.

Ситуация: Юрий, менеджер в отделе продаж, выполнил норму по показателям объемов и по количеству активных покупателей. Но задача реализации нового товара выполнена всего лишь наполовину.

Пример:

Начните разговор с позитива: «Юрий, стоит подчеркнуть, что в этом месяце ты вошел в число лучших менеджеров, которые полностью выполнили план продаж. Знаю, что тебе приходилось много трудиться, а также выстраивать отношения со многими заказчиками. По числу активных клиентов ты являешься одним из лидеров нашей компании». После такой похвалы работник будет готов к последующему обсуждению тех сфер его работы, которые нуждаются в улучшении.

Рассмотрите области ответственности работника, требующие улучшения. Затем стоит согласовать план дальнейших действий:

«Тебе есть, куда совершенствоваться. Нужно обратить внимание на рост продаж недавно появившейся модели. В этом месяце у тебя получилось сделать только половину плана по этому разделу. Для фирмы важно вывести эту модель на все площадки. Может быть, обсудим, что можно предпринять, чтобы через месяц этот показатель вырос?»

Обратите внимание – в этих фразах отсутствует критика. Это и есть конструктивный диалог.

Постарайтесь закончить разговор на позитивной ноте. «Прекрасно! Мы согласовали наш план, а теперь настало время действовать. Я уверен, что с таким талантом находить общий язык со всеми заказчиками, ты очень легко выполнишь задачу. Когда увеличишь продажи нового продукта, точно войдешь в тройку победителей корпоративного соревнования, которое проходит в данный момент. Если тебе понадобится моя помощь – обязательно обращайся».

BOFF

Особенности: Название модели – аббревиатура английских слов, обозначающих 4 ступени данного метода: Behavior – Outcome – Feelings – Future (Поведение – Результат – Чувства – Будущее).

Ситуация: Недавно принятая в отдел по работе с клиентами Евгения постоянно нарушает требования по качеству сервиса: не здоровается с посетителями, не обращает внимания на их запросы, допускает грубость в общении, опаздывает на работу после обеденного перерыва, не отвечает на звонки.

Пример:

• Behaviour (Поведение). Расскажите Евгении свои наблюдения по ее отношению к работе. Говорите конкретику, с указанием фактов, деталей и точных дат, когда случались инциденты. Постарайтесь обсудить возможные причины. Случается, что сотрудник имеет достаточно слабое представление о том, чего от него ждет работодатель.

• Outcome (Результат). Обсудите с Евгенией влияние ее поведения (грубость с клиентами, игнорирование телефонных звонков, опоздания на работу) на прибыль компании, на рост претензий от клиентов и снижение количества покупателей.

  

• Feelings (Чувства). Расскажите, какие чувства возникают у вас в связи с тем, как работает Евгения. Вас это очень сильно расстраивает. Можете обсудить, что думают другие сотрудники, когда она долго не появляется на своем рабочем месте, и им приходится трудиться с повышенной нагрузкой. Так вы сможете дать Евгении осознание того, что ее поведение недопустимо.

• Future (Будущее). Поговорите с Евгений о том, что нужно сделать для изменений в дальнейшем. Лучший вариант – задавать наводящие вопросы и ждать ответ от работницы. Такой прием поможет ей взять на себя ответственность за дальнейшие действия. Подводя итоги, следует договориться о точных сроках и конкретных действиях. Обязательно запланируйте следующую встречу, на которой будут подведены результаты работы Евгении над собой.

SOI

Особенности: Это тоже аббревиатура: Standard – Observation – Result (Стандарт – Наблюдение – Результат).

Ситуация: Дмитрий, специалист службы техподдержки, проигнорировал запрос на исправление неисправностей в отделе развития компании.

Пример:

• Standard (Стандарт). Напомните о нормах. «В нашей фирме действует стандарт своевременного реагирования. Время, выделяемое на ответ по любой заявке, составляет четверть часа. Мы не говорим, что за это время нужно все исправить. Нужно в течение 15 минут ответить, что заявка принята, и вы приступили к устранению неисправностей».

• Observation (Наблюдение). Предъявите все факты и свои наблюдения. «По заявке, поступившей к тебе сегодня в 9:30, клиент из отдела развития компании до сих пор не получил ответа. Ошибку не устранили: нет доступа в систему».

  

• Result (Результат). Объясните влияние такого поведения сотрудника на ваш бизнес, на коллектив, на заказчиков: «Отдел по развитию бизнеса был вынужден отказаться от переговоров с довольно крупным клиентом. У них не получилось узнать все данные, которые были необходимы для конференции. Это очень значимый заказчик для нашей фирмы, и мы не можем допустить его уход к конкурентам из-за невнимательности со стороны наших сотрудников».

Скорее всего работник осознает все ошибки и пересмотрит свое поведение.

SLC

Особенности: Successes — Learn — Change (Успехи – Уроки – Изменения). Этот вид фитбэка отлично подходит для командной деятельности: работа проектных групп в рамках подведения промежуточных и окончательных итогов, проведения совещаний.

Ситуация: Команда, работающая над проектом, закончила первичный этап по усовершенствованию системы.

Пример:

Обратитесь индивидуально к каждому участнику группы, с просьбой определить два своих наилучших достижения во время работы над проектом. Кроме того, предложите отметить ключевой урок, который они усвоили, и одно изменение, которое нужно сделать на втором этапе. Потом дайте возможность высказаться каждому участнику.

На основании полученных результатов определите пять ключевых достижений, два вынесенных урока и одно ключевое изменение. Число пунктов в этом реестре может варьироваться в зависимости от количества участников, работающих над проектом, или от иных обстоятельств.

8 примеров обратной связи сотруднику в различных ситуациях

1. При отсутствии заинтересованности человека в результате

   Пассивному и не собранному специалисту в ходе обратной связи следует помочь в изменении настроя на работу. Дайте ему понять, что вы обратили внимание на его настроение. Сообщите, что этот момент вызывает вашу обеспокоенность, и предложите помощь.

   Здесь могут использоваться следующие фразы:

   • «Я обратил внимание, что в последнее время ты изменился. Возможно, я что-то делаю неправильно?»

   • «Если ты не возражаешь, то я готов к разговору, чтобы разобраться во всем и оказать тебе необходимую помощь».

2. В ситуации, когда работник нарушил срок выполнения задачи

   Несоблюдение рамок работы над задачей вызывает разочарование, но это уже свершившийся факт, который нужно принять. Все должны лично отвечать за свою деятельность, поэтому прежде всего следует искать причину происшедшего. Затем необходимо мотивировать сотрудника на соблюдение отведенных сроков на решение задач и достижение требуемого результата в будущем. Можно предложить некоторые идеи для увеличения производительности труда.

   Сформулировать обратную связь в этом случае можно следующим образом:

   • «Заказ не выполнен в намеченный срок, можешь ли ты объяснить, что произошло?»

   • «Это была очень важная задача, и, если ты задерживаешь работу, весь отдел замедляется».

   • «Проверь заранее, что для следующего заказа у тебя есть достаточное количество времени и ресурсов. Возможно, тебе нужно планировать свою загрузку, к примеру, в пятницу – на следующую неделю. Я использовал такой метод в одном проекте, и это позволило мне быстро справиться со сложной задачей».

   

3. После ошибки, совершенной работником при обслуживании клиента

   Не имеет проблем тот, кто ничего не делает, но руководитель должен совершить все возможное, чтобы сотрудник не допускал повторения своих оплошностей. Клиенты очень важны для любого бизнеса. В ходе обратной связи нужно объяснить работнику, что произошло, успокоить его и дать рекомендации, что нужно делать, чтобы не допускать таких ошибок в дальнейшем. Предложите специалисты свою помощь.

   Фраза для обратной связи:

   • «Сейчас тебе нужно успокоиться, но в дальнейшем сделай себе заметку, что прежде, чем выписывать документы, необходимо обновить платежную сводку».

4. Когда у сотрудника сложные отношения с коллегами

   Данная ситуация может вызывать обеспокоенность, но в ходе обратной связи необходимо сконцентрировать внимание на поведении человека, а не на его личности. Беседа должна быть откровенной и содержать варианты решений.

   Формулировки фраз:

   • «Хочу сообщить, что мне поступили жалобы от нескольких сотрудников».

   • «Мне важно обсудить с тобой некоторые моменты, чтобы разобраться, какие меры можно предпринять для разрешения сложившейся ситуации».

   • «Может, это связано с усталостью, и тебе следует взять отпуск на пару дней?»

   • «Возможно, чтобы помочь тебе преодолеть стресс, мы договоримся, что один день в неделю ты будешь работать удаленно».

   

5. Когда работник не проявляет инициативу

   В ходе обратной связи с таким сотрудником следует объяснить, как его безынициативность отражается на результатах компании, предложить свою помощь.

   Фразы для обратной связи:

   • «По моим наблюдениям, ты перестал проявлять инициативу, хотя раньше ты часто был новатором. Возможно, я что-то делаю не так? Давай разберемся вместе в сложившейся ситуации».

6. Когда сотрудник неправильно распоряжается рабочими часами

   Тайм-менеджмент – технология эффективного использования периода деятельности, и ее следует постоянно совершенствовать. Если у сотрудника есть сложности с этим, нужно использовать обратную связь, чтобы объяснить, как это влияет на результаты труда всего коллектива, и предоставить рекомендации по организации рабочего времени.

   Фразы для фитбэка:

   • «Я отметил, что в ходе выполнения двух последних задач ты неправильно распределил периоды деятельности».

   • «Я раньше тоже имел сложности с тайм-менеджментом. Мне помог справиться с этим один интересный инструмент, который я хочу порекомендовать и тебе. Давай вместе посмотрим, как ты сможешь более эффективно планировать рабочее время».

7. При снижении производительности труда работника

   Причины, в результате которых сотрудник работает менее эффективно, могут быть разными. В такой ситуации не нужно торопиться с выводами. Прежде чем применять наказания и давать обратную связь, следует разобраться в ситуации и предложить помощь.

   Фразы для фитбэка:

   • «Я обратил внимание, что в последнем месяце произошли изменения в показателях твой работы. До этого ты демонстрировал хорошую продуктивность. Я решил обсудить с тобой, почему это произошло. Возможно, у тебя есть проблемы, которые я мог бы помочь преодолеть».

   • «Я готов выслушать твои соображения и пожелания. У меня есть твердая уверенность, что вместе мы сможем решить существующие проблемы, и ты вернешься на прежний уровень».

   

8. Когда сотрудник распускает разные слухи

   «Сколько слухов наши уши поражает. Сколько сплетен разъедает, словно моль». Эти слова из песни Высоцкого говорят о том, что с данным явлением мы встречаемся практически везде. Руководитель должен всегда контролировать ситуацию. Негативные слухи и домыслы могут привести к проблемам внутри коллектива и помешать развитию компании. Когда у вас есть информация о сотруднике, распускающем сплетни, нужно провести с ним индивидуальную беседу.

   Фразы для обратной связи:

   • «Я очень удивился, когда узнал, что ты говорил об этом с другими членами нашей команды. Мне понятно, почему это произошло, и я сожалею об этом. Ты должен знать, что я всегда открыт для разговора с тобой. Наша беседа – это оптимальный вариант для поиска решения по выходу из сложившейся ситуации».

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

10 ошибок обратной связи сотруднику

Несоблюдение любого пункта требований по предоставлению обратной связи приводит к существенным ошибкам. К примеру, если не дать возможности сотруднику объяснить ситуацию, он не сможет привести аргументы в свое оправдание, следовательно, он будет злиться. Если вы станете переходить на личности, то вместо того, чтобы думать про то, над чем необходимо поработать в следующий раз, ваш собеседник будет планировать месть.

Приведем несколько типичных ошибок обратной связи:

1. Отсутствие конкретики: «Ты снова все испортил!» Нужно быть очень конкретным. Обязательно учитывайте все обстоятельства. К примеру, если один работник подменял другого во время его отсутствия, то это не является его прямыми обязанностями, и поэтому сотрудник может не знать каких-то определенных тонкостей. А если специалист вообще не подходит на эту вакансию, то это целиком и полностью уже ваша проблема.

   

2. Вы уравниваете возможности. У каждого человека есть определенный уровень знаний, способностей, навыков и умения что-то делать. К примеру, одинаковую задачу один может выполнить за день, а у другого уйдет на это целая неделя. Этот схватывает всю информацию на лету, а иному приходится все досконально объяснять.

   Если вам приходится терпеть то, что по каким-то обстоятельствам работник не справляется с возложенными на него обязанностями, то стоит подумать, как это исправить. У вас вряд ли получится научить его писать без орфографических ошибок, если он не научился этому в образовательном учреждении. Но нажать на клавишу, которая проверит весь текст перед тем как отправить документ, совсем не сложно.

3. Чрезмерная эмоциональность. Если ваш специалист сделал ошибку, которая повлекла за собой кучу неприятностей, не понял ту информацию, которую ему много раз говорили, то эти факты, конечно, очень огорчают. Но такая ситуация – это не повод, чтобы срываться на сотрудника и повышать на него голос. Ваша эмоциональность вряд ли поможет ему понять, что он сделал не так, и как можно исправить ошибки, которые он допустил. Научитесь держать себя в руках, это пойдет вам на пользу.

4. Приводить в пример других. «А вот Рита…». Если бы вы хотели возложить решение этой задачи на девушку, то без проблем сделали бы это! А если вы поручили это задание другому сотруднику, который с ним не справился, то это – исключительно ваша вина. Не стоит лишний раз манипулировать подчиненными. Кроме обиженных работников это ничего не даст.

5. Слежка. На сегодняшний день существует много современных систем. К примеру, можно следить в режиме онлайн, чем занимаются ваши сотрудники в самый разгар рабочего дня, наблюдать за всеми их движениями, подслушивать их разговоры и т. д. Если в этом нет острой необходимости, не стоит применять такие средства. Они ясно дают понять вашим работникам, что вы им не доверяете, не уважаете их. Это только испортит отношение людей к вам как к работодателю.

   

6. Нет фитбэка. Если вы надеетесь, что сотрудник, который совершил ошибку, поймет это самостоятельно и захочет все исправить – то это не сработает. На самом деле, с определенными людьми такой метод может стать результативным, но для большинства он просто не подходит. Если вы хотите научить человека тому, чтобы он отлично справлялся с поставленными задачами, то вам придется поддерживать с ним обратную связь. В том случае, если вы все сделаете правильно, вас ждет большой успех.

7. Придираетесь по мелочам. Если вы, словно под увеличительным стеклом, следите за сотрудниками, целенаправленно выискивая все мелкие оплошности, и не обращаете внимания на задания, которые они выполнили на отлично, то такой метод не будет мотивировать людей к достижениям. Ваша главной целью является определение допустимого уровня качества работы, и совместная деятельность, чтобы его добиться. Не будьте перфекционистом, не заставляйте выполнять все поручения на высшем уровне. Как правило, это очень выматывает и отнимает много ресурсов.

8. Лишение мотивации. Если вы даете фитбэк, то всегда стоит помнить о главной цели вашего разговора. Если эта беседа вызовет в сотруднике чувство гнева, обиды или ярости, то не надейтесь, что в дальнейшем он принесет пользу вашей компании. Лучше избегайте всех моментов, которые демотивируют работника. Но не стоит забывать, что в некоторых случаях определенный уровень неудовлетворенности может быть проявлен, иначе сотрудник не догадается, в чем он совершил ошибку, и не захочет ее исправлять.

9. Бессмысленные разговоры. Не стоит болтать лишнее. Принимать фитбэки, как правило, не очень приятно для большинства сотрудников. Чем короче будут подобные разговоры, тем будет лучше.

10. Отсутствие ориентира на будущее. Каждый такой разговор должен заканчиваться тем, что работник принял и согласился со всеми рекомендациями, предложенными вами, и вы смогли договориться о дальнейших действиях. Отрицательный фитбэк нужен не для того, чтобы зацепить или обидеть специалиста, а для того, чтобы он смог расти и развиваться дальше в своей сфере. Поэтому если ваш подчиненный поймет, как поступить правильно, и, главное, захочет это сделать, то это означает, что вы пришли к поставленной цели.

Книги, которые научат давать обратную связь сотрудникам

• Обратная связь в бизнесе. Анджела Лэйн, Сергей Горбатов

В этой книге вы найдете очень простую, опробованную многими мировыми компаниями поэтапную инструкцию по предоставлению фитбэка. С помощью системы, предложенной авторами, вы сможете правильно общаться со своими сотрудниками и клиентами, выстраивать определенные внутренние процессы и алгоритмы, поддерживать высокий уровень продуктивности предприятия, коллектив которого будет замотивирован на достижение результатов.

• Гид HBR. Эффективная обратная связь. Harvard Business Review

Прочтите эту книгу чтобы узнать, как сделать обратную связь важной составляющей всех взаимодействий с персоналом. Вы научитесь планировать сложные беседы и анализировать продуктивность сотрудников, когда результаты неоднозначны, сможете разобраться с причинами профессиональных просчетов и сделать более эффективной работу компании.

• Управление результативностью. Система оценки результатов в действии. Майкл Армстронг, Анжела Бэрон

Авторы представили системную теорию управления продуктивностью, а также продемонстрировали ряд эффективных решений, которые вы сможете применить на практике. Все-таки они – известные профессионалы в своей области. Это пособие адресовано управленческому персоналу не только высшего, но и среднего звена, а также менеджерам по управлению кадрами, консультантам в сфере анализа деятельности и развития сотрудников.

• Мастер обратной связи. В бизнесе и в жизни. Елена Синякова

В этой книге автор рассказывает о собственном управленческом опыте, делится личными наблюдениями и эффективными способами, которые основанными на современных исследованиях в области психологии и работы с самосознанием. Рекомендации, которые Елена предлагает своим читателям, подкреплены многочисленными примерами из жизни.

Знание того, как правильно давать обратную связь сотруднику, является очень важным в контексте повышения эффективности деятельности компании. Работник получает профессиональную помощь, позволяющую осознать и исправить собственные ошибки, чтобы увеличить свой вклад в развитие фирмы. Используя обратную связь, руководитель может точно оценить степень удовлетворенности специалистов, узнать, что их волнует, мешая нормальной деятельности. Таким образом, рассмотренные в нашем материале вопросы помогут увеличению производительности труда персонала и всего предприятия.

Облако тегов

Понравилась статья? Поделитесь:

Упомяните слово обратная связь, и большинство людей съеживаются, по крайней мере, внутри. Сама обратная связь не проблема, проблема состоит в том, как ее дают. Плохие навыки предоставления обратной связи в большинстве случаев связаны с непониманием, что такое обратная связь и какую пользу она приносит.

Этот список из пяти ошибок обратной связи подчеркивает наиболее распространенные ограничивающие убеждения, превращая обратную связь в мучительный опыт для всех участников.

• Ошибка 1: Проблема в человеке.
  Поведение людей может быть проблематичным, но человек — это не проблема. «Проблема» — это, вероятно, отсутствие у человека навыков или понимания. Отношение к людям, как к проблемам, вызывает проблемы. Задача обратной связи по сути помочь людям реализовать свой потенциал, изучая новые способы мышления и действия.
• Ошибка 2: Обратная связь является корректирующей.
  Хотя некоторая обратная связь является корректирующей, жизненная основа обучения — это обратная связь, которая вдохновляет на развитие и показывает новые возможности.
• Ошибка 3: Люди выбирают быть «плохими».
  Что бы люди ни делали, для них это имеет смысл, и это в тот момент когда они это делаю, это наилучшее решение, чтобы достичь того что им нужно. Обратная связь начинается с того, что нужно интересоваться выбором, который делают люди, не осуждая человека.
• Ошибка 4: Приказывать кому-то измениться, достаточно, чтобы заставить его измениться.
  Просто сказать кому-то измениться, не помогая человеку понять, что делать по-другому, приводит к разочарованию, а не к изменениям. Обратная связь помогает людям понять непреднамеренные последствия своего поведения, и выработать новые способы и навыки поведения.
• Ошибка 5: Реакция человека на обратную связь не имеет ничего общего с тем, как осуществляется обратная связь.

Очень часто обратная связь дается с большой долей критики, от которой естественно люди начинают защищаться. Когда обратная связь дается с точки зрения какую пользу это принесет другому, то она чаще воспринимается как подарок, которым она может и должна быть.

Виды обратной связи различаются в зависимости от целей и форм предоставления. В одних случаях цель заключается в мотивации сотрудников, в других — в улучшении его навыков и корректировке недостатков для достижения необходимого результата. Но в любом случае обратная связь должна быть структурированной.

В этой статье остановимся на видах обратной связи и посмотрим на примерах, как работают модели BOFF и SOR. Также разберем структуру эффективной обратной связи и этапы ее предоставления.

Поддерживающая обратная связь

Цель этого типа обратной связи — мотивация и поддержка сотрудника. Она не подразумевает анализа ошибок или обозначения точек роста.

Некоторые работодатели неактивно используют поддерживающий тип обратной связи, боятся перехвалить сотрудника и таким образом снизить его эффективность. Они почему-то уверены, что при общении с сотрудником нужно указывать только на его ошибки. Но такой подход в корне неверный: когда человек не видит свои сильные стороны, не получает обратной связи, его это демотивирует.

Корректирующая обратная связь

Для такого типа связи цель — обозначить и скорректировать действия, зафиксировать ошибку и запланировать дальнейшие шаги.

Например, вы указываете сотруднику на какие-то некорректные действия. Возможно, в команде были договоренности, но он их нарушил и это стало причиной проблем. Нужно объяснить, что ему нужно сделать, чтобы такая ситуация больше не повторилась.

При корректирующей обратной связи полезно применять модели BOFF и SOR.

Модель BOFF

Модель BOFF расшифровывается следующим образом:  

Behaviors (действия): фиксируется факт. 

Пример: «Ты не предоставил вовремя аналитику по продажам за первый квартал».

Outcome (результат): озвучиваются последствия. 

Пример: «Из-за этого мы не смогли составить отчет по продажам и спрогнозировать дальнейшие действия».

Feelings (чувства): выражается отношение к произошедшему событию. 

Пример: «Мне не нравится, что из-за этого у других структурных подразделений возникают проблемы».

Future (будущее): вместе с сотрудником осуществляется поиск возможностей для предотвращения подобных ситуаций в будущем. 

Пример: «Давай договоримся, что в будущем аналитика по продажам должна предоставляться в четко обозначенные сроки».  

Модель SOR 

Применяется, когда есть определенные стандарты, правила, регламенты, но человек игнорирует их, что приводит к невыполнению задач. 

В модель SOR вписан алгоритм обратной связи по принципу «стандарт — наблюдение — результат».

Standart (стандарт): объясняете сотрудникам, почему важно соблюдать стандарты и правила компании. 

Пример: «В нашей компании заявка от клиента обрабатывается в течение суток. Нарушение этого срока приводит к снижению удовлетворенности, недовольству клиента, также мы теряем оплаты, так как затягиваем с обработкой заявок, связанных с покупкой наших продуктов».

Observation (наблюдение): фиксируете случаи нарушения стандартов и правил. 

Пример: «У нас уже второй месяц наблюдается нарушение сроков по обработке заявок от клиентов».

Result (результат): акцентируете внимание на последствиях, которые произошли из-за нарушения стандартов. 

Пример: «За два месяца 10 клиентов аннулировали заявки, так как не дождались обратной связи от менеджеров».

Важно, чтобы сотрудники не просто поняли проблему, но и подтвердили готовность четко следовать инструкциям и не нарушать правила. Нужно обозначить план действий и договориться о следующей встрече, чтобы посмотреть, как изменилась ситуация.

Развивающая обратная связь

Это наиболее популярный вид связи, цель которой — развивать человека, улучшать его навыки и адаптировать новичков. Она помогает при подведении итогов, когда нужно акцентировать внимание на сильные стороны сотрудников и обозначить зоны роста.

Развивающая обратная связь часто используется во время испытательного срока сотрудника. Это довольно сложный инструмент, который следует применять согласно определенному алгоритму.

Этапы предоставления развивающей обратной связи

Чтобы встреча была более структурированной и эффективной, важно придерживаться некой структуры при предоставлении обратной связи.

Этапный подход помогает разбить информацию «по полочкам». Когда вы помните о структуре, формировать информацию проще — не возникает проблем с тем, как и что сказать.

Перед тем, как давать обратную связь, нужно хорошо подготовиться: собрать информацию о проделанной работе, обсудить с сотрудниками дату и цель встречи.

Этап 1. Установление контакта 

К этому этапу нужно готовится заранее. По сути, это формулирование повестки встречи, формирование ожидания другого человека.

Иногда обратная связь сопряжена со стрессом: если сотрудник не знаком с таким инструментом, он может еще до встречи накрутить себя.

В начале встречи мало просто сказать «привет», «как дела», «как настроение». Крайне полезно повторить информацию, указанную в повестке. Используйте фразу «цель нашей встречи…». Это успокаивает собеседника, правильно настраивает его на диалог, устраняет эффект неожиданности.

Этап 2. Фиксация результатов работы

На этом этапе с сотрудниками обсуждаются цели, которые перед ним стояли: что удалось достичь, а что не получилось. Важно, чтобы все участники встречи могли высказаться.

Этап 3. Анализ сильных сторон и зон роста

Это самый сложный этап, и результат, который вы получите, зависит от поставленной цели — развить, дать толчок на дальнейшие действия. Избегайте оценочных суждений и вместо слов «плюсы» и «минусы», «преимущества» и «недостатки» используйте фразы:

• «сильные стороны»: позволяет остановиться на успехах, подчеркнуть то, что получилось;
• «зоны роста»: конкретизирует то, что нужно изменить и улучшить.

На этом этапе важна корректная передача информации без эмоционального подтекста. Тот, кто дает обратную связь, должен обезопасить себя от риска сопротивления и неправильной интерпретации. И не забывайте о принципах обратной связи — конкретность и направленность на поведение, а не на личность. Вы должны оперировать фактами и достоверной информацией.

Этап 4. Составление плана действий

В данном случае не может быть конкретных инструкций, просто вы договариваетесь с сотрудниками, какие будут дальнейшие шаги на подкрепление успешных действий и что надо изменить/исправить.

Инициатору обратной связи важно не зависнуть на третьем этапе. Обязательно составьте план встречи вместе с сотрудниками, ведь только в командной работе можно достичь успеха.

Этап 5. Фиксация договоренностей

Если мы пропустим этот этап, то вся предыдущая работа потеряет смысл.

Сотрудники ежедневно получают огромные объемы корпоративной информации из разных источников. Часть этой информации, если она не зафиксирована, улетучивается. Поэтому обязательно возьмите за привычку записывать договоренности встречи и отправлять их участникам встречи электронным письмом.

Напоминайте собеседнику, что важно записать и выслать результаты встречи. Так вы сможете контролировать договоренности: например, может оказаться, что человек неправильно понял задачу или в письме появились дополнительные темы, которые на встрече не затрагивались.  

Не забывайте о конфиденциальности и пользуйтесь только теми средствами передачи информации, которые разрешены в компании: почта, Google Документы с правильными настройками, возможно, какие-то другие сервисы. Обговаривайте с командой, с помощью каких средств лучше выстраивать коммуникации.

Этап 6. Завершение диалога

Главное — закончить беседу на позитиве, чтобы разрядить деловую обстановку. Поинтересуйтесь, какой у сотрудников настрой. Возможно, нужно будет договориться о следующей встрече.

В завершение хочется добавить, что обратная связь — это не монолог, а диалог. Задавайте друг другу вопросы, ищите точки соприкосновения, будьте в едином контексте и совместно вырабатывайте решения. 

Анастасия Плехова, корпоративный тренер, Контур

Текущая страница: 18 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]

Поговорим о том, что такое обратная связь, зачем она нужна, как ее правильно давать и принимать. Обсудим часто совершаемые ошибки и способы их избежать. Как не ранить сотрудника, не испортить с ним отношения и не подвести его к увольнению? Расскажем о нюансах выдачи обратной связи в некоторых конкретных ситуациях, с которыми ежедневно приходится сталкиваться кадровикам и руководителям. Например, как подготовить работника к увольнению, когда без этого не обойтись, потребовать соблюдения дисциплины труда или обратиться с критикой, касающейся не только профессиональной деятельности специалиста, и даже как кадровику дать обратную связь начальству от коллектива. К тому же подскажем, каким образом самим правильно принимать критику – ​не только руководства, но и подчиненных. Как не обидеться, выслушивая шефа, и учесть его пожелания, пусть и высказанные в негативном ключе.

Что такое обратная связь?

Какие бывают виды обратной связи?

Условно виды обратной связи можно изобразить в виде следующей схемы:

Нейтральная, или конструктивная, критика – это золотая середина, которую довольно сложно найти. В случае если все хорошо – то это как бы само собой разумеется, и часто не принято хвалить сотрудников просто за то, что они как следует работают. А вот если они что-то делают не так – необходимо научиться доносить свои идеи таким образом, чтобы не обидеть собеседника, а помочь ему захотеть изменить свое поведение в нужную сторону.

Правила выдачи обратной связи

Типичные ошибки в вопросе выдачи обратной связи и как их избежать

Как правильно принимать обратную связь?

Обратная связь от подчиненных руководителю

Обратная связь после собеседования

Заготовьте типовой текст, который вы будете рассылать тем кандидатам, которые не прошли отбор. Учтите, что в некоторых ситуациях, когда непонятны критерии отбора, отказ может вызвать широкий общественный резонанс и получить дальнейшее развитие и обсуждение в социальных сетях, по сарафанному радио и т.д. Например, если кто-то из соискателей обиделся и решил «свести счеты» с вашей компанией. Это портит имидж и PR, в дальнейшем некоторые из подходящих специалистов могут не пойти на собеседования, прочитав на сайтах отзывов о компании о том, что вы обманываете, берете «своих» и т.д. Регулярно мониторьте подобные сайты и по возможности удаляйте подобные отзывы.

Обратная связь при увольнении

Когда сотрудник увольняется – это не конец отношений. Иногда они возвращаются. Поэтому постарайтесь сделать процесс расставания не слишком болезненным. Если плохой сотрудник от вас ушел – радуйтесь, этого достаточно, не обязательно давать ему развернутую обратную связь о том, как плохо он работал. Если же уходит хороший сотрудник – спросите, в чем причина? Это, возможно, позволит вам увидеть скрытые проблемы внутри организации и при необходимости обсудить с руководителем. Гораздо проще бывает удержать колеблющихся сотрудников, чем найти новых, обучить их, адаптировать на рабочем месте.

Обратная связь по вопросам соблюдения дисциплины

Применение дисциплинарного взыскания требует особого порядка, который включает затребование письменного объяснения с работника, соблюдения сроков и пр. Если же за какие-то проступки вы ввели «депремирование работников», то порядок уменьшения премии должен быть четко прописан в локальных актах. Оно не является дисциплинарным взысканием, однако нарушения дисциплины труда могут влиять на размер выплаты премии.

Независимо от того, наказываете вы работника за первое правонарушение или предпочитаете не замечать первые несколько раз, обязательно обсудите с работником ситуацию, скажите, что было нарушено и как это следует исправить.

Очень важно не преувеличивать тяжесть проступков. Потерять хорошего сотрудника легко, а найти – сложно. Если есть надежда, лучше дать шанс исправиться. Будьте аккуратны в словах и интонациях, когда говорите с сотрудником, помните о том, какой цели хотите добиться.

Личная критика

Иногда возникают сложные ситуации, когда кто-то из сотрудников не соблюдает нормы гигиены, от него плохо пахнет или он может неделю ходить с сальными волосами, в нестиранной одежде, что производит нежелательное впечатление на посетителей или даже на самих сотрудников компании. Часто это бывают люди, не взаимодействующие напрямую с клиентами, однако само их нахождение в офисе доставляет неудобства всем, кто столкнулся с таким человеком.

Это очень сложный и деликатный вопрос. Конечно, лучше, если этим займется его непосредственный руководитель, но он запросто может делегировать это дело кадровику.

Есть несколько способов решения проблемы:

1. Поговорить с этим человеком с глазу на глаз. Как бы деликатно вы ни подбирались к вопросу, все равно он будет воспринят резко болезненно. Объясните, в чем суть дела. Скажите, что это не только ваше личное мнение, но его разделяют и другие люди. Гораздо лучше ликвидировать проблему, чем о ней будут сплетничать все вокруг у него за спиной. В некоторых случаях такие разговоры помогают, и одного раза бывает достаточно.

2. Проведите небольшой тренинг по этикету и дресс-коду для сотрудников компании. Обозначьте четко минимально необходимые требования. Еще лучше сделать это в письменном виде, чтобы сотрудники подписали документ. Это позволит в случае необходимости говорить о несоответствии требованиям к занимаемой должности, т.к. иначе никаких причин для увольнения такого сотрудника у вас нет.

3. Если никакие меры не помогают, то можно попросить человека уволиться. Это крайняя мера, к которой приходится прибегать в ситуациях, когда прочие формы воздействия исчерпали себя.

В случае личной критики используйте метод «бутерброда». Сначала говорите о том, как цените этого сотрудника за профессиональные достижения (если это действительно так). Затем вкратце осветите суть проблемы, не переходя на личность, а говоря о сути вопроса и о том, какими мерами можно его решить. И заканчивайте по возможности на позитиве. В ряде случаев одной такой беседы бывает достаточно или через какое-то время ее приходится повторять.

В этой статье мы разобрали вопрос о том, как правильно давать и принимать обратную связь. Остановились на вопросах обратной связи при увольнении, после собеседования, при несоблюдении трудовой дисциплины и от подчиненных к руководителю. Тренируйтесь в навыке выдачи обратной связи, это – очень благодарное занятие, т.к. оно позволяет корректировать действия людей, не разрушая отношений с ними.

Что значит «устанавливать другим границы их выступлений»

а) засекать время выступления;

б) незамедлительно реагировать на отрицательные высказывания;

в) корректировать тексты выступлений;

г) комментировать сказанное.

38. Как завоевать расположение коллеги:

а) делать его работу;

б) приглашать на обед;

в) задавать много вопросов;

г) рассказывать о личной жизни.

39. Если хотите удивить коллег своей компетентностью, всегда используйте в качестве аргумента или иллюстрации своих выступлений:

а) наглядные примеры;

в) ссылки на авторитетов;

г) цифры и статистику.

40. Что понимается под этикетом:

а) правила учтивости, вежливости, принятые в обществе;

б) культурная и правильная речь;

в) правила поведения за столом;

г) умения избегать конфликтов.

41. Совокупность правил, традиций, условностей, соблюдаемых гражданами при общении друг с другом — это:

а) дипломатический этикет;

б) общегражданский этикет;

в) придворный этикет;

г) воинский этикет.

42. Выберите верное утверждение:

а) требования этикета всегда едины, везде и во все времена;

б) правила делового, гражданского и воинского этикета не перекликаются;

в) поведение, недопустимое при одних обстоятельствах, приемлемо при других;

г) этикет – формальность, которая в современном мире играет небольшое значение.

43. Отметьте нарушение правил этикета – при приветствии первым руку подаёт:

а) женщина мужчине;

б) вышестоящий по должности нижестоящему;

в) старший младшему;

г) мужчина женщине.

44. Кому принято целовать руку:

а) только замужним женщинам;

б) только хорошо знакомым женщинам;

в) только пожилым женщинам;

г) только незамужним.

45. Если в группе вам знаком только один человек, то при приветствии следует:

а) приветствовать первым самого старшего;

б) в первую очередь здороваться со знакомым;

в) сначала здороваться с присутствующими женщинами;

г) не здороваться до тех пор, пока вас не представят.

46. Если нарушено установление обратной связи с руководством, то это:

а) межличностный конфликт;

б) конфликт власти и безвластия;

в) конфликт между личностью и группой;

г) конфликт коммуникации.

47. Причина конфликта «неудовлетворительный коммуникации» заключается:

а) в плохой передаче информации;

б) в том, что цели какого-либо подразделения ставятся выше целей всей организации;

в) в неравномерном распределении ресурсов;

г) в различиях поведения, характера, жизненного опыта конфликтующих сторон.

48. Как, согласно правилам этикета, следует начать разговор по телефону:

а) коротко и четко сказать «да, я слушаю»;

б) представиться, назвать свое учреждение;

в) молча ждать, что скажет вам звонящий;

г) если вы заняты, то словами «перезвоните позже».

1. В чем состоят отличительные особенности делового общения?

2. Каковы закономерности межличностного общения?

3. Какие основные средства общения Вы знаете?

4. Что такое обратная связь в общении, каково ее значение?

5. Как надо вести деловые беседы?

6. Какие формы делового общения вы знаете?

7. Какие нормы и принципы делового общения Вы знаете?

8. Какова связь этики и этикета деловых отношений?

9. Каково значение переговоров в деятельности бизнесменов?

10. Обоснуйте, почему переговоры – это наука и искусство?

11. Почему в организации появляются слухи?

12. Какие Вы знаете виды переговоров?

13. Как Вы считаете, дл чего необходимо анализировать прошедшие переговоры?

14. В чем состоит основное правило общения по телефону?

15.Что включает в себя структура выступления (сообщения)?

16. Можно ли научиться убеждать?

17. Что нужно сделать, чтобы презентация была успешной?

Тема 13. САМОМЕНЕДЖМЕНТ И ИМИДЖ ОРГАНИЗАЦИи

Самоменеджмент как способ повышения эффективности работы руководителя. Понятие имиджа и его исторические истоки. Имидж руководителя, искусство и техника формирования имиджа. Определение, цели и функции самоменеджмента. Принципы самоменеджмента. Методики планирования времени: метод «Альпы», принцип Парето (соотношение 80:20), установление приоритетов с помощью анализа АБС, анализ по принципу Эйзенхауэра. Имидж организации (корпоративный имидж) и его задачи. Технология создания корпоративного имиджа: производственный подход, имиджмейкерский подход и др. Модели имиджа организации: семи и десятикомпонентные. Основные средства формирования имиджа. Имидж руководителя. Технология самопрезентации руководителя (визуализация облика, коммуникативная механика, вербальный эффект, флюидное излучение). Профессионализм руководителя – слагаемое и результат эффективности имиджа. Составляющие профессионализма современного менеджера: профессиональнная востребованность, профессиональная пригодность, профессиональная компетентность, профессиональная удовлетворенность, профессиональный успех. Влияние имиджа руководителя на имидж организации.

Вопросы для самостоятельной подготовки к занятию

1.Корпоративный имидж как научное понятие. Типология корпоративного имиджа.

2. Базовые модели имиджа и их сравнительная характеристика.

3. Корпоративная культура как элемент корпоративного имиджа.

4. Самоменеджмент руководителя.

5. Имидж руководителя и его функции.

6. Технология самопрезентации руководителя.

Источник

Тесты для самоконтроля к главе 13

1. Своеобразный поиск себя, своего пути – это:

2. Что является основой карьерного успеха?

в) успех коллектива;

г) успех начальника.

3. Самый плодотворный и яркий период в женской карьере наступает в:

4. К главным личностным качествам человека, обладающего высоким уровнем мотивации к карьере, не относится:

5. К какому типу профессиональной карьеры относится следующая характеристика: отличный специалист, пользуется заслуженным авторитетом у коллег и руководства, проходит последовательно все иерархические ступени в организации?

6. Какой вид карьерной стратегии предполагает продвижение вверх по иерархической лестнице, происходящее в форме периодических подъемов и спадов?

а) внутриорганизационная карьера;

б) непрерывно-прогрессивная карьера;

в) специализированная карьера;

г) прогрессивно-прерывистая карьера.

7. Какой вид карьерной стратегии характеризуется тем, что ее приверженцы готовы занять любую должность, а замещение должности часто происходит спонтанно?

а) десантная карьера;

б) типичная карьера;

в) скоростная карьера;

г) атипичная карьера.

8. На каком этапе профессиональной деятельности человек оценивает свою профессиональную карьеру как личностно-значимый факт и удовлетворен результатами собственной активности?

9. Что является одним из решающих факторов жизненного успеха и счастья?

а) выбор ценностей;

б) выбор карьеры;

в) выбор союзников;

10. Что предполагает краткое сообщение, адресованное конкретному чиновнику, в котором содержится главная цель обращения претендента на вакантную должность?

а) аппликационное письмо;

11. Что, согласно мнению 99% руководителей, служит помехой в продвижении человека по службе?

12. Интервью, форма которого не определена заранее:

а) неформальное интервью;

б) стрессовое интервью;

в) интервью из корзины;

г) групповое интервью.

13. Чего не следует делать для благоприятного исхода интервью?

а) выглядеть опрятно;

б) начинать беседу с вопроса о зарплате;

в) использовать крепкое рукопожатие;

г) избегать многословия.

14. В каких отношениях следует быть с коллегами?

а) заискивать перед ними;

б) доверять все секреты;

в) сохранять определенную дистанцию;

15. Что не относится к вынужденным причинам смены работы?

а) неудовлетворенность профессией;

б) подсиживание сотрудников;

в) банкротство предприятия;

г) сокращение штатов.

16. Психологические притеснения, преимущественно групповые, работника со стороны работодателя или других работников, включающие в себя постоянные негативные высказывания, постоянную критику в адрес работника, его социальную изоляцию внутри организации и т.п.:

17. С какой целью в большинстве случаев осуществляются гонения на работника?

а) с целью получения денег;

б) с целью занять его место;

в) с целью выполнения им дополнительных заданий;

г) с целью его принуждения к уходу из организации.

18. Тип агрессора, постоянно нападающего и критикующего жертву, относящегося к ней предвзято, придирающегося к любой мелочи и порождающего у нее сомнение в своей компетентности:

а) «двуглавый змей»;

б) «кричащая Мими»;

в) «постоянный критик»;

19. В чем заключается правило «Мы не золотые червонцы, чтобы всем нравиться»?

а) ставка на человеческие отношения;

б) концентрация на содержании информации;

в) защита завоеванных позиций;

20. Какое правило не относится к правилам поведения на заседаниях и совещаниях?

б) никогда не говорите о себе плохо;

в) просите слова в каждой дискуссии;

г) во время заседаний скрывайте свои мысли.

21. Что значит «устанавливать другим границы их выступлений»?

а) засекать время выступления;

б) незамедлительно реагировать на отрицательные высказывания;

в) корректировать тексты выступлений;

г) комментировать сказанное.

22. Если хотите удивить коллег своей компетентностью, всегда используйте в качестве аргумента или иллюстрации своих выступлений:

а) наглядные примеры;

в) ссылки на авторитетов;

г) цифры и статистику.

23.Что особенно ценится карьеристами?

а) заработная плата;

б) любовь начальника;

в) независимость и индивидуальный успех;

г) устранение соперника.

24. Как расценивает свой проигрыш успешный карьерист?

а) как следствие стечения обстоятельств;

в) как результат собственных ошибок;

г) как козни коллег.

25. Что означает принцип «говорите «Да»»?

а) нужно быть «каждой бочке затычкой»;

б) соглашаться на все, о чем бы Вас не попросили;

в) принимать предложения личного характера;

г) соглашаться на выполнение заданий, которые связаны с ответственностью.

26. В каком случае можно решиться на серьезный риск?

а) если Вы испытываете финансовые трудности;

б) если Вы занимаете низкий статус в профессиональной иерархии;

в) если Вы уже встали на ноги;

г) если Вы «на волоске» от увольнения.

27. К какому типу союзников можно отнести коллегу, с которым можно обмениваться мыслями, идеями и планами на неформальном уровне,

28. Как завоевать расположение коллеги?

а) делать его работу;

б) приглашать на обед;

в) задавать много вопросов;

г) рассказывать о личной жизни.

29. Что может стать результатом похода в кафе с коллегами?

а) появление союзника;

б) уважение начальника;

в) откровенность коллег;

г) увольнение с работы.

30. Чего не следует делать, чтобы не задевать самолюбие и деловую репутацию начальника?

а)регулярно и своевременно информировать начальника;

б) никогда не говорите ему, что он не прав;

в) меньше проявлять эмоции;

г) давать советы.

Глава 14.

Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.

Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ — конструкции, предназначен­ные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой.

Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого.

Источник

Тесты для самоконтроля № 12.

Документирование управленческой деятельности охватывает:

а) процессы, относящиеся к записи (фиксации) на различных носителях;

б) процессы, относящиеся к оформлению информации по установленным правилам;

в) все вышеперечисленное.

г) ничего из вышеперечисленного.

Состав управленческих документов определяется:

а) компетенцией и функциями организации;

б) порядком решения вопросов;

в) объемом и характером взаимосвязей с другими организа­циями;

г) всем вышеперечисленным.

Во всех случаях, когда необходимо принять нормативный или индивидуальный акт по основным вопросам компетенции орга­низации, издают:

а) решения, постановления и приказы;

б) распоряжения и указания;

в) совместные решения;

Современные формы деловой переписки сложились около ста пятидесяти лет назад:

Письма с предложением принять участие в семинарах, со­вещаниях — это:

в) сопроводительные письма;

Составляются для сообщения адресату о направлении ка­ких-либо документов, материальных ценностей:

в) сопроводительные письма;

Составляются с целью подтверждения определенных обеща­ний или условий и адресуются организациям или отдельному лицу:

а) гарантийные письма;

б) информационные письма;

Смягчают категоричность изложения и тем самым вносят непринужденность в официальное письменное общение:

а) вводные конструкции;

б) выводные конструкции;

в) опорные конструкции;

г) несущие конструкции.

В современной деловой переписке вместо «Я прошу. » нуж­но писать:

В современной деловой переписке вместо «Я выполнил . » пишут:

а) «Мною выполнено. »;

б) «Я все сделал, как надо. »;

в) «Я воплотил в жизнь. »;

г) «Привел в исполнение. ».

Тесты для самоконтроля № 13.

Своеобразный поиск себя, своего пути — это:

Основой карьерного успеха является:

в) успех коллектива;

г) успех начальника.

Самый плодотворный и яркий период в женской карьере наступает в:

К главным личностным качествам человека, обладающего высоким уровнем мотивации к карьере, не относится:

Характеристика: отличный специалист, пользуется заслу­женным авторитетом у коллег и руководства, проходит последова­тельно все иерархические ступени в организации — это по типу профессиональной карьеры:

Продвижение вверх по иерархической лестнице, происхо­дящее в форме периодических подъемов и спадов, предполагает ка­рьеру:

Карьерная стратегия, характеризующаяся тем, что ее при­верженцы готовы занять любую должность, а замещение должно­сти часто происходит спонтанно, называется:

Этап профессиональной деятельности, на котором человек оценивает свою профессиональную карьеру как личностно-значи­мый факт и удовлетворен результатами собственной активности:

Одним из решающих факторов жизненного успеха и счас­тья является:

а) выбор ценностей;

б) выбор карьеры;

в) выбор союзников;

Краткое сообщение, адресованное конкретному чиновни­ку, в котором содержится главная цель обращения претендента на вакантную должность, — это:

а) аппликационное письмо;

По мнению 99% руководителей, помехой в продвижении человека по службе является:

в) неграмотность; г) конфликтность.

Интервью, форма которого не определена заранее:

а) неформальное интервью;

б) стрессовое интервью;

в) интервью из корзины;

г) групповое интервью.

Для благоприятного исхода интервью не следует:

а) выглядеть опрятно;

б) начинать беседу с вопроса о зарплате;

в) использовать крепкое рукопожатие;

г) избегать многословия.

В отношениях с коллегами необходимо:

а) заискивать перед ними;

б) доверять все секреты;

в) сохранять определенную дистанцию;

К вынужденным причинам смены работы не относится:

а) неудовлетворенность профессией;

б) подсиживание сотрудников;

в) банкротство предприятия;

г) сокращение штатов.

Психологические притеснения, преимущественно группо­вые, работника со стороны работодателя или других работников, включающие в себя постоянные негативные высказывания, посто­янную критику в адрес работника, его социальную изоляцию внут­ри организации и т.п., называются:

Гонения на работника в большинстве случаев имеют цель:

а) получение денег;

б) занятие его места;

в) выполнение им дополнительных заданий;

г) принуждение к уходу из организации.

Тип агрессора, постоянно нападающего и критикующего жертву, относящегося к ней предвзято, придирающегося к любой мелочи и порождающего у нее сомнение в своей компетентнос­ти, — это:

а) «двуглавый змей»;

б) «кричащая Мими»;

в) «постоянный критик»;

Правило «Мы не золотые червонцы, чтобы всем нравить­ся» используется при:

а) ставке на человеческие отношения;

б) концентрации на содержании информации;

в) защите завоеванных позиций;

Правило, не относящееся к правилам поведения на заседа­ниях и совещаниях, — это:

б) никогда не говорите о себе плохо;

в) просите слова в каждой дискуссии;

г) во время заседаний скрывайте свои мысли.

«Устанавливать другим границы их выступлений» означает:

а) засекать время выступления;

б) незамедлительно реагировать на отрицательные высказы­вания;

в) корректировать тексты выступлений;

г) комментировать сказанное.

Если хотите удивить коллег своей компетентностью, все­гда используйте в качестве аргумента или иллюстрации своих выс­туплений:

а) наглядные примеры;

в) ссылки на авторитетов;

г) цифры и статистику.

Карьеристами особенно ценится:

а) заработная плата;

б) любовь начальника;

в) независимость и индивидуальный успех;

г) устранение соперника.

Успешный карьерист расценивает свой проигрыш как:

а) следствие стечения обстоятельств;

в) результат собственных ошибок;

Принцип «говорите „да»» означает:

а) нужно быть в «каждой бочке затычкой»;

б) соглашаться на все, о чем бы вас ни попросили;

в) принимать предложения личного характера;

г) соглашаться на выполнение заданий, которые связаны с от­ветственностью.

На серьезный риск можно решиться в случае, если вы:

а) испытываете финансовые трудности;

б) занимаете низкий статус в профессиональной иерархии;

в) уже встали на ноги;

г) на волоске от увольнения.

Коллегу, с которым можно обмениваться мыслями, идеями и планами на неформальном уровне, можно отнести к типу:

Расположение коллеги можно завоевать, если:

а) делать его работу;

б) приглашать на обед;

в) задавать много вопросов;

г) рассказывать о личной жизни.

Результатом похода в кафе с коллегами может стать:

а) появление союзника;

б) уважение начальника;

в) откровенность коллег;

г) увольнение с работы.

Чтобы не задевать самолюбие и деловую репутацию началь­ника, не следует:

а) регулярно и своевременно информировать начальника;

б) никогда не говорить ему, что он не прав;

в) меньше проявлять эмоции;

г) давать советы.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Источник

Зачем нужна обратная связь

Она позволяет решать несколько задач:

— Вдохновлять, мотивировать и развивать сотрудников. Человек понимает, как его оценивают в коллективе, какие преимущества у него есть, в каком направлении лучше расти. Это спасает от выгорания и помогает сохранить энтузиазм в работе. Руководителю тоже хорошо: он знает, какое настроение царит в команде, может вовремя принять меры и сохранить ценных специалистов.

— Устранять ошибки и избегать их в будущем. Если в работе что-то пошло не так, обратная связь помогает понять причины сбоя. Руководитель и сотрудник обсуждают проблему и решают, что делать, чтобы неприятная ситуация не повторилась.

— Выстраивать доверительные отношения. Это основа любой коммуникации. Каждый человек понимает, что происходит в команде, и не страдает от неопределённости. Он не живёт в страхе, что завтра утром к нему придут со словами «ты уволен». Знает, что может обратиться за советом к руководителю, обсудить возможности для роста и поделиться своими опасениями.

Какие есть виды обратной связи

Есть разные подходы к тому, как определять виды обратной связи. Рассмотрим вариант, где ключевой критерий — цель фидбэка. Например, замотивировать сотрудника или помочь ему лучше выполнять свои задачи. В зависимости от цели обратную связь можно разделить на три вида.

Поддерживающая. Её используют, когда нужно похвалить человека за его старания, ответственность, инициативу — за всё, что он делает хорошо. Не нужно ждать какого-то особого случая, чтобы выразить поддержку. И коллеге, и другу важно знать, что его ценят, его успехи замечают, с ним хотят работать и общаться. Это мотивирует и вдохновляет.

Поддерживающая обратная связь — самый простой и приятный вид фидбэка. Она помогает собеседнику увидеть свои сильные стороны, которые он может игнорировать. Например, можно в любой момент сказать коллеге, как комфортно с ним работать, что на него всегда можно положиться и быть уверенным в отличном результате. Если, конечно, это действительно так: важно оставаться искренним.

Корректирующая. В этом случае основная задача обратной связи — подсветить человеку его ошибки и подкорректировать действия, которые к ним приводят.

Например, сотрудник регулярно опаздывает на встречи, всем участникам приходится его ждать, из-за этого они не успевают обсудить запланированные вопросы. Важно объяснить человеку, к каким неприятным последствиям приводят его опоздания, и вместе с ним подумать, как избежать их в будущем.

Развивающая. Этот вид связи помогает сотруднику расти и улучшать свои навыки, а новичкам облегчает адаптацию в команде. Развивающий фидбэк используют, когда нужно подвести итоги работы за определённый период и указать на зоны роста: например, после испытательного срока.

Грамотно давать фидбэк — это навык, который нужно практиковать и совершенствовать. Все люди разные, к каждому собеседнику важно находить свой подход. Для жизненных и рабочих ситуаций можно выбирать готовые алгоритмы — модели обратной связи.

Какие модели обратной связи использовать

Есть несколько моделей, которые применяются для разных видов обратной связи. На примере трёх вариантов разберём, как они работают в профессиональной сфере.

Модель BOFF

Включает в себя четыре компонента:

1. Behaviour — действие, поведение. Руководитель указывает на события, из-за которых возникла проблема, в разговоре упоминаются только факты, без эмоций.

2. Outcome — результат. Проговаривает, к каким последствиям привело или может привести поведение сотрудника.

3. Feelings — чувства. Описывает эмоции, которые он испытывает в результате некорректного поведения подчинённого.

4. Future — будущее. Собеседники вместе обсуждают, какие шаги помогут избежать ошибок.

Пример: «Саша, вчера ты отправил нашему клиенту презентацию нового продукта, в которой встречаются ошибки в расчётах и опечатки в тексте. Из-за этого мы получили негативный отклик и рискуем испортить отношения с важным партнёром. Меня огорчает, что из-за простой невнимательности работа всей команды может быть проделана впустую. Давай будем дважды проверять документы перед отправкой — можешь обращаться ко мне, если требуется. Как считаешь, что ещё поможет избежать такой ситуации в будущем?»

Модель SOR

В неё входят три элемента:

1. Standard — стандарт. Руководитель напоминает сотруднику, какие в компании приняты правила и почему их важно соблюдать.

2. Observation — наблюдение. Рассказывает, в каких конкретных ситуациях человек нарушил эти правила или внутренние стандарты.

3. Result — результат. Объясняет, к каким последствиям привели действия сотрудника, какие возникли риски для бизнеса и лично для него. Задача в том, чтобы собеседник осознал, насколько важно следовать инструкциям, и начал это делать.

Пример: «Маша, у нас есть правило — готовиться к встрече и предупреждать участников, о чём она будет, если её назначаешь ты. Это нужно, чтобы все сотрудники пришли подготовленными, быстро решили актуальные проблемы и уложились в запланированное время. По встречам в понедельник и среду я заметила, что ты не готовишься к ним, не знаешь, что говорить, долго ищешь информацию, пока другие участники ждут. Из-за этого созвоны затягиваются, а результата всё равно нет. Приходится собираться ещё раз — это отнимает время и настраивает коллег против тебя. Тебе будет гораздо легче, если ты заранее продумаешь, о чём будешь говорить, и подготовишь нужные данные».

Модель EEC

Состоит из трёх пунктов:

1. Example — пример. Руководитель приводит сотруднику конкретные примеры его поведения.

2. Effect — эффект. Заостряет внимание на последствиях, к которым привели или могли привести действия подчинённого.

3. Congratulate/Change — поздравление или изменение. В зависимости от типа обратной связи менеджер либо хвалит человека и поздравляет с хорошими результатами, либо объясняет, что ему нужно изменить в своём поведении.

Пример: «Андрей, два дня назад ты провёл онлайн-лекцию для наших будущих студентов. После мероприятия мы получили много восторженных отзывов — слушатели отмечали, как хорошо была структурирована информация, ты говорил уверенно и по делу. В результате десять человек записались на наш новый обучающий курс — это отличный результат, поздравляю!»

Для корректирующей обратной связи можно использовать модели BOFF и SOR, а EEC — более универсальный инструмент, он подойдёт для всех видов фидбэка. Но независимо от алгоритма нужно соблюдать правила обратной связи. Иначе собеседник не воспримет сообщение, которое ему хотят донести: начнёт защищаться, спорить или, наоборот, закроется в себе.

Каким правилам фидбэка важно следовать

Разберём основные рекомендации, которые помогут бережно давать обратную связь и заботиться о чувствах собеседника.

Общаться наедине. Слушать критику в свой адрес — это больно и неприятно. Негативный фидбэк особенно сильно задевает собеседника в присутствии посторонних. На человека все смотрят, он чувствует стресс, сердце колотится, лицо наливается краской. Эффекта от такой обратной связи не будет, появится только злость и обида на говорящего. Поэтому нужно помнить о принципе «Ругать лично, хвалить публично».

Говорить о фактах, а не о личности человека. Фидбэк дают не чтобы покритиковать и вылить на кого-то свой негатив. Задача любой обратной связи — помочь собеседнику расти, лучше работать и достигать крутых результатов в профессии и жизни. Поэтому качественный фидбэк — это всегда обсуждение событий и действий сотрудника, а не субъективная оценка от руководителя.

Опираться на примеры, а не обобщать. Когда руководитель даёт фидбэк сотруднику, он должен говорить о конкретном событии, которое хочет обсудить. Обобщения ничего не дают собеседнику: это пустые обвинения, человек их не услышит и начнёт обороняться.

Давать обратную связь сразу после события. Фидбэк может потерять свою актуальность, если вспомнить о нём слишком поздно. Лучше сразу говорить человеку, что прошло не так, где он мог поступить иначе. Через месяц собеседник даже не вспомнит, о чём вообще речь. Но если событие было слишком стрессовым и эмоциональным, нужно немного подождать, когда человек успокоится и будет готов к диалогу.

Слушать собеседника и позволять ему высказываться. Во время беседы важно создавать комфортную и безопасную атмосферу, чтобы человек, которому дают обратную связь, мог делиться своими чувствами и мыслями. Возможно, у него есть дополнительная информация, она поможет руководителю понять его мотивы. Или его что-то тревожит и это состояние сказывается на работе. Честный диалог вызывает доверие, собеседники смогут лучше понять друг друга и наладить дальнейшую коммуникацию.

Правильно давать обратную связь непросто. Но принимать фидбэк — ещё сложнее. И этому тоже можно научиться.

Как принимать обратную связь

Выслушивать замечания не нравится никому, чего уж скрывать. Особенно если фидбэк дают в грубой форме: это сильно демотивирует. Но можно приучить себя правильно реагировать на обратную связь, чтобы извлекать из неё пользу и не обижаться. Вот несколько советов, которые в этом помогут.

Не спешить отвечать на критику, внимательно слушать собеседника. Постараться отделить его эмоции от реальных фактов и понять, в чём же всё-таки проблема, какую мысль хочет донести человек. Возможно, сначала возникнет желание защищаться — это естественно. Нужно отследить эту реакцию, взять паузу и успокоиться.

Участвовать в обсуждении, не молчать. После того как первые эмоции улеглись, можно приступать к диалогу: задавать уточняющие вопросы, делиться информацией, которую упустил собеседник, высказывать свои мысли. Делать всё это спокойно, без криков и истерики.

Принять объективную информацию. Если ошибка действительно была, не нужно спорить и доказывать, что виноват кто-то другой. Умение признавать свою вину — это признак сильной личности, такое поведение заслуживает уважения. А ошибаются все, нет идеальных специалистов.

Составить план действий. Чтобы получить пользу от обратной связи, стоит подумать, как учесть замечания в будущем. Можно вместе с собеседником обсудить дальнейшие шаги и постепенно внедрять изменения в работу.

Благодарить за фидбэк. У любой обратной связи благородная цель — так, по крайней мере, должно быть. Руководитель не хочет оскорбить, обидеть или обесценить чей-то труд. Его задача — помочь подчинённому стать лучше. Поэтому важно поблагодарить человека за то, что он говорит о своих наблюдениях и подсвечивает зоны роста.

Помогать собеседнику делиться обратной связью. Не все люди умеют давать качественный фидбэк. Если человек слишком резко разговаривает и не соблюдает базовые правила, ему можно об этом сказать. Вежливо объяснить, как стоит высказывать замечания, а какой вариант недопустим. Тогда в следующий раз диалог с этим собеседником пройдёт приятнее.

Просить фидбэк, если его не дают. Есть команды, в которых не принято давать обратную связь. Тогда можно запросить её, проявить инициативу. Вряд ли руководитель или коллеги откажут в просьбе. Если делать это постоянно, со временем станет легче принимать фидбэк и извлекать из него выгоду.

Обратная связь — хорошая возможность взглянуть на себя со стороны. Ею не стоит пренебрегать. Конечно, требуется время, чтобы научиться давать фидбэк и принимать его. Поначалу может получаться не очень гладко: будут захлёстывать эмоции и теряться правильные слова. Это не страшно. Если навык практиковать регулярно, постепенно станет проще его применять.