Психологическое исследование эффективности стилей управленческой деятельности в организации
РОССИЙСКИЙ
НОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Факультет
психологии и педагогики
«Допускается
к защите»
Зав. Кафедрой
практической психологии
Кандидат
психологических наук, профессор
_______________Н.Н.
Азарнов
«___»________________2012
г.
ДИПЛОМНАЯ
РАБОТА
На тему:
«Психологическое
исследование эффективности стилей управленческой деятельности в организации»
Автор: студентка 6 курса
Заочной формы обучения
Специальность — Психология
Специализация — Психология управления
Хамматуллина Евгения Вячеславовна
Научный руководитель:
Доктор психологических наук,
профессор
Москва
г.
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические подходы к исследованию стиля
управления руководителя
1.1 Понятие управления в организации
1.2 Характеристика стилей управления
.3 Типы руководства и руководителей
Глава 2. Эмпирическое исследование эффективности стилей
управления в организации
.1 Организация и методы исследования
.2 Анализ и интерпретации результатов исследования
.3 Психологические рекомендации по повышению эффективности деятельности
руководителя
Выводы по второй главе
Заключение
Список литературы
Приложение
Введение
Актуальность. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более
полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по
данной проблеме.
Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои
обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в
том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и
творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как
контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства
может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения.
В области психологии управления среди всего многообразия психологических
проблем выделяют ряд наиболее актуальных для организации: повышение профессиональной
компетентности руководителей всех уровней, совершенствование, межличностного
общения, принятия решений; оценка и улучшение социально-психологического
климата и др.
Современная ситуация требует от руководителя частного предприятия
сознательного использования сильных сторон личности и всего арсенала
управленческой науки. Такой индивидуально-ситуативный подход означает
использование в каждом конкретном случае адекватного стиля управления —
авторитарного, либерального или демократического. Чем богаче арсенал
руководящих приемов и чем гибче руководитель перестраивается для достижения
поставленной цели, тем больше шансов у него создать конкурентоспособное
предприятие. Все это позволяет сделать вывод об актуальности избранной темы и
перспективности исследования стилевых особенностей управления руководителя.
Теоретико-методологическую основу исследования составляют работы Г.М.
Андреевой, Е.В. Шороховой и др.); понимание взаимодействия как отношения (В.Н.
Мясищев, В.Н. Куницына и др.); понимание свойств психологической
индивидуальности человека как потенциалов его общения и совместной деятельности
(А.А. Бодалев, Е.С. Кузьмин, и др.); результаты психологических исследований
делового взаимодействия руководителей имеющих как равные, так и различные статусно-должностные
ранги (О.В. Оконешникова, С.И. Ерина, С.Ю. Флоровский, и др.); положения,
раскрывающие сущность и особенности управленческой деятельности в организации
(А.В. Филиппов, А.В., М.Х. Мескон и др.).
Объект исследования — стиль управления в организации.
Предмет исследования — эффективность стиля управления.
Цель работы — изучить факторы повышающие эффективность деятельности
организации стилей управления.
Для реализации поставленной цели решались задачи:
. Проанализировать представления о психологии управленческой деятельности
в современной психологической литературе.
. Изучить закономерности и механизмы управленческой деятельности.
. Дать характеристику понятия «стиль управления» и «типы руководства» и
их классификацию.
Гипотеза исследования: стилевые особенности управления руководителя влияют
на эффективность.
Методы исследования: теоретический анализ и обобщение психологической литературы
по изучаемой проблеме; эмпирические (тестирование, опрос, анкетирование).
Структура работы — дипломная работа состоят из введения, двух глав,
заключения и списка литературы.
Глава 1.
Теоретические подходы к исследованию стиля управления руководителя
.1 Понятие
управления в организации
Управление деятельностью, складывается из планирования деятельности, постановки
производственных задач, создания системы измерения производственной работы и
контроля за выполнением заданий. Управление деятельностью не может быть
успешным, если управление людьми осуществляется неправильно.
Управление людьми представляет собой деятельность по руководству
персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с
работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение
сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование,
мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.
Управление требует больших умственных усилий независимо от того, какой
области оно касается — управление деятельностью, окружением или людьми.
Управление деятельностью организации означает стремление к достижению
максимальных результатов работы. Работа руководителя имеет своей целью
достижение людьми их личных целей.
Для того чтобы управленческая деятельность осуществлялась хорошо,
необходимо выполнение ряда условий:
. Субъект и объект управления должны соответствовать друг другу. Если они
не смогут понять друг друга в процессе работы, то они не реализуют свои
потенциальные возможности. Так, если руководитель и подчиненный не будут
совместимы психологически, то между ними начнутся конфликты, которые окажут
плохое влияние на результаты работы.
. Субъект и объект управления должны обладать самостоятельностью. Субъект
управления не в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возможные
варианты его действий в разных ситуациях. Когда в качестве объекта управления
являются люди, обладающие своими взглядами, на ситуацию, стремлением, мышлением
они должны иметь возможность, реализовать свои возможности на практике. При
отсутствии такой возможности люди либо подавляют свою активность, либо
стараются добиться своего мнения.
. Субъект и объект управления должны быть заинтересованы в четком
взаимодействии; один — в отдаче необходимых команд, другой — в их своевременном
исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта,
выполнять поступающие команды. Степень достижения участниками управленческой
деятельности своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени
достижения целей самого управления. И это составляет целую проблему управления
в том случае, когда его субъект и объект не связаны отношениями собственности.
От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и
согласованность действий людей. А так же заинтересованность человека —
участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с
определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание
уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска
новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой
техники, обогащения информацией и прочее.
Мананникова, Е.Н. в учебном пособии «Психология управления»[15] выделяет
три типа подчинения:
• строптивое: работник воспринимает подчинение как вынужденное и внешне
навязанное отношение; для него характерно слабое понимание мотивов подчинения и
долга;
• равнодушное: работник вполне удовлетворен своим положением, так как это
освобождает его от принятия ответственных решений; исповедуется принцип «пусть
думает начальник»;
• инициативное: работник осознает необходимость подчинения, чувство долга
у него переходит в привычку, но не заглушает инициативу. В основе такого типа
подчинения лежит критическая оценка руководителя и признание его авторитета
[30].
Руководитель и подчиненный не могут существовать друг от друга, поэтому
должна быть система согласованной деятельности, опирающаяся на повторяющиеся
циклы получения и переработки информации, и обеспечивающаяся за счет
организации, регулирования, планирования и контроля. Это и есть сущность или
содержательная сторона управления в поддержании целостности, достижении целей,
развитии организации.
Как известно, управление осуществляется через взаимодействие людей,
поэтому руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы,
определяющие динамику психических процессов, межличностных взаимоотношений,
группового поведения. К числу подобного рода закономерностей можно отнести
следующие. Закон неопределенности отклика. Другая его формулировка — закон
зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различия их
психологических структур. Дело в том, что разные люди и даже один человек в
разное время могут по-разному реагировать на одинаковые воздействия. Это может
приводить и нередко приводит к непониманию потребностей субъектов
управленческих отношений, их ожиданий, особенностей восприятия той или иной
конкретной деловой ситуации и как результат — к использованию моделей
взаимодействия, неадекватных ни особенностям психологических структур вообще,
ни психическому состоянию каждого из партнеров в конкретный момент в частности.
Закон неадекватности отображения человека человеком. Суть его состоит в
том, что ни один человек не может постичь другого человека с такой степенью
достоверности, которая была бы достаточна для принятия серьезных решений
относительно этого человека.
Это объясняется сверхсложностью природы и сущности человека, который
непрерывно меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности. В самом
деле, в разные моменты своей жизни даже взрослый человек определенного
календарного возраста может находиться на разных уровнях физиологического, интеллектуального,
эмоционального, социального, сексуального, мотивационно-волевого решения. Более
того, любой человек осознанно или неосознанно защищается от попыток понять его
особенности во избежание опасности стать игрушкой в руках человека, склонного к
манипулированию людьми.
Имеет значение даже то обстоятельство, что нередко сам человек не знает
себя достаточно полно.
Таким образом, любой человек, каким бы он ни был, всегда что-то скрывает
о себе, что-то ослабляет, что-то усиливает, какие-то сведения о себе отрицает,
что-то подменяет, что-то приписывает себе (придумывает), на чем-то делает
акцент и т.п. Пользуясь подобными защитными приемами, он демонстрирует себя
людям не таким, каков он есть на самом деле, а таким, каким бы он хотел, чтобы
его видели другие.
Тем не менее любой человек как частный представитель объектов социальной
реальности может быть познан. И в настоящее время успешно разрабатываются
научные принципы подхода к человеку как к объекту познания. Среди таких
принципов можно отметить, в частности, такие, как принцип универсальной
талантливости («нет людей неспособных, есть люди, занятые не своим
делом»); принцип развития («способности развиваются в результате
изменения условий жизни личности и интеллектуально-психологических тренировок»);
принцип неисчерпаемости («ни одна оценка человека при его жизни не может
считаться окончательной»).
Закон неадекватности самооценки. Дело в том, что психика человека
представляет собой органичное единство, целостность двух компонентов —
осознаваемого (логическо-мыслительного) и неосознаваемого
(эмоционально-чувственного, интуитивного) и соотносятся эти компоненты (или
части личности) между собой так, как надводная и подводная части айсберга.
Закон расщепления смысла управленческой информации. Любая управленческая
информация (директивы, постановления, приказы, распоряжения, инструкции,
указания) имеет объективную тенденцию к изменению смысла в процессе движения по
иерархической лестнице управления. Это обусловлено, с одной стороны,
иносказательными возможностями используемого естественного языка информации,
что ведет к возникновению различий толкования информации, с другой — различиями
в образовании, интеллектуальном развитии, физическом и, тем более, психическом
состоянии субъектов анализа и передачи управленческой информации. Изменение
смысла информации прямо пропорционально числу людей, через которых она
проходит.
Закон самосохранения. Его смысл состоит в том, что ведущим мотивом
социального поведения субъекта управленческой деятельности является сохранение
его личного социального статуса, его личностной состоятельности, чувства
собственного достоинства. Характер и направленность моделей поведения в системе
управленческой деятельности напрямую связаны с учетом или игнорированием этого
обстоятельства.
Закон компенсации. При высоком уровне стимулов к данной работе или
высоких требованиях среды к человеку нехватка каких-либо способностей для
успешной конкретной деятельности возмещается другими способностями или
навыками. Этот компенсаторный механизм часто срабатывает бессознательно, и
человек приобретает опыт в ходе проб и ошибок. Однако следует иметь в виду, что
данный закон практически не срабатывает на достаточно высоких уровнях сложности
управленческой деятельности.
Наука управления, естественно, не исчерпывается приведенными выше
психологическими законами. Существуют многие другие закономерности, честь
открытия которых принадлежит ряду выдающихся специалистов в области психологии
управления, чьи имена и присвоены этим открытиям. Таковы законы Паркинсона,
принципы Питера, законы Мерфи и другие.
Таким образом, чтобы воздействие на коллектив было наиболее
результативным, необходимо не только знать моральные и психологические
особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики
отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для
этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют
собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и
связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы,
протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду,
воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения
административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.
Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный
пример, авторитет).
.2 Характеристика
стилей управления
Стиль управления — это совокупность приемов, которые
использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Эффективность того
или иного стиля определяется тем, насколько он помогает воздействовать на
сотрудников с целью решения существующей в данный момент времени задачи.
Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет
подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации
управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля
управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется
производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не
существует, и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно
только для определенной ситуации управления.
Различают следующие стили управления:
. Ориентированный
на задачу.
Бизани утверждал, что при таком стиле руководитель:
порицает недостаточную работу;
побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;
придает особое значение объему работы;
руководит железной рукой;
обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;
побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим
усилиям;
требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.
Исследования Хальпина-Винера и Пельца показывают, что такие руководители
часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем
личностно-ориентированные руководители. Они позитивно оцениваются своими
сотрудниками, если руководители имеют влияние «наверху».
. Личностно-ориентированный.
В центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По
Бизани, руководитель:
обращает внимание на здоровье сотрудников;
заботится о хороших отношениях со своими подчиненными;
обращается со своими подчиненными как с равноправными;
поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;
заступается за своих сотрудников.
Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может,
однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого
важны влияние и уважение руководителя «наверху», на основе чего он должен
защищать интересы сотрудников.
Стилю управления присуще три проблемы:
. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления,
содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.
. Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью
которого повышается производительность труда.
. Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с
течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно
изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.
Таким образом, можно сделать вывод, что управление повсюду сопровождает
деятельность человека. И всякая деятельность человека нуждается в управлении.
Благодаря управлению оказывается возможной эта деятельность. Чем лучше
осуществляется управление, тем выше вероятность успеха.
Эксперты различают несколько подходов к проблеме и разное число стилей,
выделяя их по разным основаниям. Чаще они пересекаются, но все же различаются
по своим доминирующим идеям. В соответствии с ними выделяют четыре подхода:
личностный (определяется выделением индивидуальных особенностей
руководителя в качестве главной детерминанты его стиля);
поведенческий (связывает поведение руководителя с ситуациями
деятельности, структурой производственных задач, а также с профессионализмом,
отношениями и мотивами подчиненных);
комплексный (выражается в стремлении обобщить известные детерминанты
стиля);
структурно — функциональный (характеризуется постановкой вопроса о
внутренней организации стиля, при этом обычно не конкретизируется их число).
К.Левин и Ф.Фидлер первыми классически описали основные стили руководства
и их признаки. К. Левин выделяет две стороны стилей руководства: содержание
решений, предложенных руководителем группе, и технику (приемы, способы)
осуществления этих решений. Предлагает три основных стиля: авторитарный,
демократичный, либеральный. [5, С. 295].
Авторитарный стиль. Этот стиль руководства характеризуется краткими
распоряжениями, запретами без снисхождения, часто сопровождаемыми угрозами,
четкой речью и неприветливым тоном. Подчиненным часто делают замечания и
выносят выговоры. Похвала и порицание в адрес исполнителей крайне субъективны,
эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Основной метод руководства
— приказ, а не просьба. Мнение руководителя является решающим. Позиция руководителя
находится вне группы, сам руководитель стремится к единоначалию. Инициатива
идет от руководителя, подчиненные здесь пассивны, их инициативу руководитель не
поддерживает. Возражения и советы им не принимаются. Руководитель ориентирован
в основном на решение задач, т.е. на дело. В коллективе отсутствует
сотрудничество, нагнетается напряженная атмосфера, в результате чего
деятельность подчиненных снижена [1, С. 244]. Сильные стороны этого стиля
заключается в том, что уделяется внимание к срочности и порядку, результат
почти всегда предсказуем [5, С. 296].
Демократический стиль. При демократическом (коллегиальном) стиле
управления руководитель распределяет полномочия между собой и подчиненными.
Индивидуально решает только срочные и сложные задачи. Большинство задач
решается коллегиально. У руководителя не сухая речь, а товарищеский тон.
Похвала и порицание высказываются с учетом мнения коллектива. Активность
проявляют как руководитель, так и подчиненные. Основной метод руководства —
просьба и поручения, инструктивные указания выдаются в форме предложений.
Мероприятия планируются в основном в коллективе. Распоряжения и запреты
проводятся на основе дискуссий. Систематически проводится контроль работы
исполнителей. Отношение руководителя к нововведениям положительное. За
реализацию принятых решений ответственны все члены коллектива. Руководитель
справедлив и требователен. В коллективе создается хороший психологический
климат. В отсутствие руководителя коллектив не снижает своей продуктивности.
Позиция руководителя находится внутри группы [1, С. 244]. Слабая сторона
демократического стиля состоит в том, что он требует много времени на принятие
решений [5, С. 296].
Либеральный стиль. Либеральный, или попустительский, стиль
характеризуется стандартно-формальным тоном руководителя, отсутствием похвалы и
порицаний. При выполнении управленческих функций руководитель пассивен.
Основной метод его работы — уговоры сотрудников для выполнения задания. Дела в
коллективе идут сами по себе, сотрудничество как таковое отсутствует.
Руководитель указаний не дает. Работа распределяется в основном самими
сотрудниками и неформальным лидером. Нововведения руководителю либерального
типа чужды, в этом вопросе он остается консерватором. Коллектив в его
отсутствие работает недостаточно эффективно. Позиция руководителя находится в
стороне от группы. Три основных стиля, описанных выше, в чистом виде почти
никогда не встречаются. Чаще всего руководителям присущи смешанные стили [1, С.
245].
При исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось
выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше
весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в
группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность. По сравнению с
демократичным руководством при либеральном объем работы уменьшается, качество
работы снижается, появляется больше игры и в опросах выражается предпочтение
демократичному руководителю. Более поздние исследования не полностью
подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более
высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем
демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков
другими учеными стиля поведения, который может привести к высокой производительности
труда и высокой степени удовлетворенности [5, С. 295-296].
По Н.В. Ревенко выраженность стилей руководства по фактору
«авторитарность — либеральность» может быть различной — до его крайних форм,
однако стиль не может быть полно описан лишь в рамках этого фактора [33].
Разные характеристики стиля не взаимно исключают друг друга, а могут
сочетаться в разных комбинациях. Различаются и типы установок руководителя по
отношению к подчиненным: активно положительная, скрыто отрицательная,
функциональная, нейтральная, ситуативная, которые могут изменяться.
Г. М. Андреева [1] разработала схему, которая представляет собой
двухмерное описание каждого из этих стилей, включая его содержательную и
формально-технологическую сторону. Представим сравнительную характеристику
стилей управления в таблице [Приложение 1]
Важнейшим общим основанием выделения стилей послужил характер принятия
управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.
Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель управляет подчиненными
в силу своей легитимной власти, вытекающей из иерархической организации
предприятия, просматривается слабый интерес к работнику как личности.
Руководитель, без обоснования перед подчиненными, определяет цели, распределяет
задания и строго контролирует их выполнение. Сотрудникам предоставляется лишь
минимум информации, об общем состоянии дел.
Противоположным авторитарному является демократический стиль.
Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и
индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке
работников он руководствуется объективными критериями, оказывает подчиненным
необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать
производственные задачи. Такого руководителя отличают самокритичность,
общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчиненными.
При попустительском стиле руководитель стремится уклониться от принятия
решений или переложить эту задачу на других, он проявляет абсолютно безучастное
отношение к делам коллектива, не проявляет инициативы. В группе отсутствует
всякое структурирование труда. В крайнем выражении попустительский стиль
означает отсутствие руководства.
Среди эмпирических исследований стилей руководства, проведенных к
настоящему времени в отечественной психологии, следует отметить работы А. Л.
Журавлева. Он выделил 20 параметров деятельности руководителя. Обнаружилось,
что директивный, коллегиальный или либеральный стили руководства «в чистом
виде» встречаются реже, нежели различные сочетания этих стилей у одного и того
же руководителя [15]. В поведении подавляющего большинства руководителей обычно
сочетаются различные элементы, присущие каждому из этих стилей [22].
Различные модификации авторитарного стиля руководства выражены в
классификации, согласно которой они, в зависимости от особенностей
взаимоотношений руководителя и подчиненных, делятся на:
Патриархальный стиль руководства. Строиться на основе представлений об
организации как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства.
Они же в ответ на «отеческую заботу» должны проявлять верность, беспрекословное
повиновение. Этот стиль характерен для традиционного общества, широко
распространен сегодня, в том числе в России.
Харизматический стиль руководства близок к патриархальному, однако авторитет
харизматического руководителя более высок и имеет персональный («не семейный»)
характер.
Автократический стиль руководства. Руководитель-автократ использует
многочисленный иерархический аппарат, который не обладает автономией и
выполняет решения высшего руководителя. Этот стиль отличается от
патриархального и харизматического слабостью личных контактов между
руководителем и подчиненными.
Бюрократический стиль руководства характеризуется анонимностью,
формализованностью отношений между начальником и подчиненными. Представляет
собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников
организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных
инструкций.
В противовес авторитарному рассматривается кооперативный стиль
управления, который эффективно используется при решении задач творческого
содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и
подчиненных, нематериальную мотивационную структуру сотрудников. Кооперативный
стиль требует от руководителя умения вовлекать сотрудников в процесс принятия
решений, за который именно он несет общую ответственность. Руководитель широко
информирует сотрудников о том, что необходимо для выполнения заданий и об общей
ситуации на предприятии. Использование кооперативного стиля предъявляет к
руководителю следующие требования: открытость; доверие к сотрудникам; отказ от
личных привилегий; способность и желание делегировать полномочия; контроль по
результатам. Применение кооперативного стиля требует от сотрудников: желание
брать на себя ответственность; готовность и способность отвечать за свои
действия; самоконтроль.
Таким образом, каждый стиль деятельности является оправданным в
определенных условиях деятельности. Умелый руководитель в своей деятельности
должен гибко использовать различные стили управления организацией.
1.3 Типы
руководства и руководителей
Различают следующие типы руководства предприятием.
Первый — диктатура. В этом случае, как высший руководитель предприятия,
так и все нижестоящие начальники чувствуют себя полновластными хозяевами своих
подчиненных. Все решения формируются «наверху» и спускаются
«вниз» без обсуждения. Главная задача подчиненных при этом -уловить
руководящее указание и вовремя доложить о его исполнении. Такой стиль
характерен, когда во главе предприятия стоит плохо подготовленный и
интеллектуально слабый руководитель, которого больше всего устраивает принцип:
«Я начальник — ты дурак». Этому типу обычно сопутствует культ
руководителя, «вождизм». Наша страна, в том числе и ее экономика,
очень пострадали от подобного стиля руководства. Не зря сложившаяся система
управления получила название «командно-административной».
Вместе с тем бывают исключительные ситуации, в которых диктаторский,
авторитарный тип руководства может оказаться привлекательным. Например, в
чрезвычайных обстоятельствах, когда на размышления и обсуждения нет времени.
Второй тип руководства — либеральная автократия. В этом случае начальник
иногда снисходит и выборочно выслушивает мнения подчиненных (обычно избранных и
приближенных к особе руководителя). При выработке решений частично учитывается
мнение низов. Данный тип руководства на фоне абсолютной деспотии выглядит
весьма привлекательно, однако он несет в себе большую часть пороков
самодержавия, в том числе главный — почти полное отсутствие обратной связи.
Третий тип руководства — демократический централизм. Руководитель
выслушивает предложения подчиненных, но принимает решения единолично,
основываясь на мнении большинства, после чего решение становится обязательным
для всех, в том числе и для несогласных с ним. Мнение меньшинства при этом
обычно игнорируется. Данный тип руководства — шаг вперед по сравнению с
диктаторским, авторитарным. Однако и он подавляет инициативу, смелые
новаторские предложения отбрасываются как не собравшие большинства голосов
(смелые новации, как правило, поначалу рождаются в головах меньшинства).
Четвертый тип — последовательно демократический. В этом случае решения
готовятся коллегиально. Каждый член коллектива независимо от его положения на иерархической
лестнице имеет одинаковое право голоса.
Блейк выделил 9 градаций на каждой «силовой линии», что позволило
определить 5 характерных типов управленческих поведений:
. Административный тип руководства.
Характерные признаки:
— жесткий контроль;
— большую часть времени поглощают функции надзора;
— персонал ведет себя по принципу «кошка-в дверь, мыши — на стол»;
— отказ от поиска решений, стоящих рядом;
— нет готовности разделить ответственность;
— усиление «руководящею давления»;
— текучка;
— стресс руководителя
. Принцип руководства: «всеобщая дружба и любовь».
Характерные признаки:
— руководитель занимается созданием комфортных условий для сотрудников;
— руководитель решает психологические проблемы персонала;
— конфликты «под сукном»;
— сотрудники малоинициативны;
— нет интереса к творчеству;
— руководитель пользуется любовью, но не уважением
. Принцип руководства: «не хватать с неба звезд».
Характерные признаки:
— средний уровень;
— компромисс;
— результаты = 50% от возможного;
— нет должной мотивации;
— половинная заинтересованность в труде;
— конфликты решаются демократическим путем
. Принцип руководства: работать так, чтобы не уволили, не заботиться ни о
ком.
Характерные признаки:
— руководитель основное время проводит в кабинете;
— каждый сам по себе;
— чаще, как реакция на 9.1, т.к. давление вызывает противодействие;
— когда руководитель «доживает до пенсии»;
— почему мы должны быть гуманнее шефа?
. Корпоративный тип руководства.
Характерные признаки:
— оптимальная организация труда;
— перспектива роста;
— творческая активность персонала;
— общая заинтересованность в успехе;
— признание.
Типы руководителей.
Понятие «тип» освещает характерные свойства личности, представителя
определенной группы людей. Тип руководителя — личность, которая в обобщенной
форме воплощает определенные характерологические свойства. На формирование типа
руководителя влияют различные факторы:
политическая система общества (тоталитарная, демократическая и т.д.);
производственные отношения, которые зависят от способа руководства;
общечеловеческие ценности;
ценности данного общества, которые составляют мораль (религия, традиции,
«неписаные законы» и т.д.);
психофизиологическая природа человека, обусловленная способом
существования индивида как части природной системы (оказывается преимущественно
в потребностях);
национальный менталитет.
Тип поведения руководителя является существенным фактором влияния
управленческого стиля на качество и эффективность работы организации. В
зависимости от способов восприятия информации и процесса принятия решений
выделяют четыре типа личности:
. Те, кто мыслит сознательно. Такие личности любят порядок, четкость и
контроль, предпочитают кратковременные программы и принимают стандартные
решения.
. Те, кто мыслит интуитивно. Они более склонны к долгосрочному
планированию, проявляют склонность к инновациям, смело идут на риск.
. Те, кто чувствует сознательно. Привлекательными считают кратковременные
программы, особое внимание уделяется человеческому фактору.
. Те, кто чувствует интуитивно. В основном полагаются на интуицию,
избегают правил, их привлекают долгосрочные цели и проблемы, требующие
нестандартных решений.
Во многих современных исследованиях говорится о новом типе руководителя,
который главной своей задачей считает создание собственного имиджа и таким
образом способствует формированию и утверждению бюрократии. Руководители
бюрократического типа. Внешне они стараются подчеркнуть свое превосходство, но
очень некомфортно чувствуют себя при взаимодействии с подчиненными. Проявляют
активность в работе различных комитетов. Для своих непосредственных
руководителей создают впечатление постоянной занятости. Главный вред от такого
типа руководителей заключается в снижении уровня мотивации к добросовестному
труду среди квалифицированных работников. Большую познавательную и практическую
ценность имеют исследования поведения руководителей в конфликтной ситуации,
проявления которого сводятся к пяти типам: конкурирующий, компромиссный, тот,
который приспосабливается, избегает и сотрудничает. Другие исследования
утверждают, что в управленческой культуре имеются четыре основных типа
руководителей:
. Мастера. Придерживаются традиционной системы ценностей, которая
охватывает производственную этику и отношение к сотрудникам, зависит от того,
насколько творчески они выполняют свои обязанности. Такие руководители бывают
поглощенными предметом своих творческих поисков настолько, что это мешает им
управлять сложными и изменчивыми организационными системами.
. Борцы с джунглями. Страстно стремятся к власти, воспринимают себя и
других жителями «человеческих джунглей», где все борются за жизнь. Их
интеллектуально-психический потенциал направлен преимущественно на обеспечение
собственной выгоды и благополучия (как морального, так и материального). Коллег
по работе воспринимают как конкурентов или врагов, а подчиненных — как средство
борьбы за власть. Среди них выделяют два подтипа — «львы» (победители, которые
достигли успеха и строят свою империю) и «лисы» (заняв выгодную ступеньку в
организации, они продолжают умело и с выгодой продвигаться дальше, но их планы
могут развалиться, наткнувшись на противостояние тех, кого они в свое время
обманули или использовали).
. Люди компании. Идентифицируют себя с организацией, к которой
принадлежат. Осознав свою психологическую слабость, стремятся подчинить себя
другим, заботясь больше о безопасности, чем об успехах. Наиболее творческие из
них создают в компании доброжелательную атмосферу, однако в условиях жесткой
конкуренции могут успешно налаживать дела.
. Игроки. Рассматривают деловую жизнь и свою работу как своеобразную
игру, любят рисковать, но обоснованно, склонны к нововведениям. Стараются не
создавать собственную «империю», а довольствоваться победой. Среди современных
руководителей корпораций широко представлен именно последний тип.
Руководителям, которые занимают высокие посты, зачастую присущи черты «игроков»
и «людей компании».
Российский психолог Ю. Красовский [23] рассматривает принципы
классификации типов руководителей как результат профессионального эмпирического
опыта руководителя. Кроме стилей организационного поведения, он выделяет две
группы типов руководителей:
. Опорные — сотрудники, составляющие деловую основу организации. К ним
относятся типы «творец» и «незаменимый», которые являются ядром организации и
обеспечивают активность ее функционирования.
. Ажурные — «украшение» организации, создают фон, однако никогда не
станут опорой подразделения или организации. К этой группе относятся
распространенные стереотипы, проявляющиеся со значительной мерой устойчивости:
Моралист. Склонен к рассуждениям на моральные темы, любит поучать,
указывать на недостатки и т.п.;
Дилетант. Берется за любое дело, несмотря на отсутствие знаний, опыта для
их осуществления;
Скептик. Его сопровождают недоверие ко всему, сомнение во всем;
Золушка. Это послушные исполнители, которым нередко приходится браться за
черную, неблагодарную работу, не претендуя на соответствующие оценки своих
стараний;
Себялюбец. Имеет обостренное чувство чести, очень активен, пытается
демонстрировать свои возможности и способности и т.д.;
Деловой. Его характеризуют прагматичность, отсутствие чувства
перспективы;
Игрок. Способен быстро с энтузиазмом браться за выполнение работы, но
точно так же быстро «перегорает». Его интересы и мотивы неустойчивы и
выборочны. При жестком контроле и ответственности ему под силу решать сложные
задачи, он активно участвует в жизнедеятельности организации;
Энергичный. Отличается удивительной активностью;
Архивариус. Чрезвычайно педантичен и скрупулезен, неукоснительно
выполняет инструкции. Опрятность и тщательность помогают выполнять работу,
которая для других является тяжелой и неинтересной.
Существует много вариантов классификации руководителей. Едва ли не самую
обстоятельную (пять основных и три дополнительных) дали английские ученые Р. Блейк
и Д. Моутон. [5] С ней нам сейчас и предстоит познакомиться.
Первый тип: руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием
к людям. Обычно такой человек является педантичным профессионалом, который
заранее знает, как достичь поставленной цели и добивается ее любой ценой,
направляя на это всю свою активность и силы подчиненных. Он постоянно
испытывает страх потерять авторитет и влияние на исполнителей, поэтому
сосредотачивает в своих руках все полномочия, требует слепого послушания, не
признает чужих точек зрения; навязы вает подчиненным свою волю, отвергает их
советы, дает указания по каждой мелочи, решения принимает самостоятельно и
никогда их не пересматривает.
Такой руководитель постоянно вмешивается в работу подчиненных, ищет
ошибки и нарушения, с целью примерно наказать виновных, так что между ними
складываются отношения «заключенный-надзиратель». Руководителей низшего ранга
он игнорирует так же, как и рядовых исполнителей, «тасует» их как колоду карт,
а равным пытается доказать свое превосходство.
Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях,
когда нет времени на обдумывание решений. В краткосрочном периоде это дает
определенный эффект, но в долгосрочном может привести к кризису, ибо ориентация
на репрессивные методы порождает у подчиненных протест, пассивность,
замаскированный саботаж, ухудшает морально-психологический климат. Однако это
имеет место не всегда из-за сочувствия подчиненных или нежелания тратить силы
на сопротивление, стремления от него что-то получить или снять с себя всю
ответственность. Должностное продвижение таких руководителей обычно
характеризуется средним темпом, но проходит успешнее, чем у большинства других.
Другой тип являет собой руководитель, максимально заботящийся о людях и
минимально о производстве. Он создает все условия для удовлетворения
потребностей работников, которых подбирает по принципу личной симпатии,
поддерживает и помогает им, охотно поощряет, стремится быть на дружеской ноге
со всеми, смягчает давление высшего руководства формирует благоприятный
морально-психологический климат. Он не любит нарушения привычного жизненного
уклада, преобразований, поэтому воспринимает преимущественно позитивные моменты
ситуации, сглаживая проблемы и конфликты (что далеко не всегда разумно). Этим
заслуживается благоприятное отношение подчиненных. Он стремится выявить желания
и ожидания окружающих, их образ мышления, поэтому активно консультируется с
другими, ведет бесконечные дискуссии, выслушивает чужие мнения, на основе чего
принимает по возможности устраивающие всех решения, которые редко контролирует.
В коллективе в результате такого руководства устанавливаются менее
строгие нормы и правила, люди начинают работать с прохладцей, стремятся к
комфорту, избегают новшеств, хотя всем предоставляется возможность высказывать
и реализовывать свои идеи. В результате производительность и моральная
удовлетворенность подчиненных оказываются невысокими, а карьера возможна только
при заниженных требованиях руководства.
Третьим типом является руководитель ни на что не ориентированный. Он
инертен, безучастен, избегает конфликтов, спорные вопросы «спускает на
тормозах», занимает позицию постороннего наблюдателя и ни во что не
вмешивается. Этот руководитель уклоняется от принятия самостоятельных решений
активных действий, ожидая, что все разрешится само собой или поступят указания
сверху, которые он добросовестно передаст исполнителям. Последним
предоставляется свобода, возможность проявлять некоторую инициативу, (если за
это не нужно нести ответственность), а те выполняют работу сами, как считают
правильным. Берет любых исполнителей и формально контролирует их работу.
Все это характерно для человека, «дотягивающего» до пенсии или
разочарованного в работе. Он просто стремится выжить и ради личной выгоды
сохранить свое место в организации, а поэтому выполняет лишь минимум того, что
нужно делать, исходя из функциональных обязанностей, не привлекает при этом к
себе внимания. Поэтому по службе продвигается медленно. Обычно такой
руководитель является балластом для фирмы.
Четвертый тип руководителя по классификации Р. Блейка и Д. Моутон —
промежуточный. Он решает проблемы на основе компромисса, стремится к
стабилизации, равновесию и избежанию крайностей, чтобы произвести хорошее
впечатление на окружающих, но не выделяться из общей массы.
Поэтому он стремится к сохранению существующего положения, соблюдает
принятый порядок и традиции, затушевывает противоречия, избегает открытых
столкновений и требует того же от подчиненных, что в конце концов ведет к
бюрократизации.
Людьми, которые подбираются по принципу соответствия коллективу, такой
руководитель не командует, а направляет их работу путем информирования,
инструктирования постановки задач, убеждения, делегирования полномочий. Он
также стремится принимать устраивающие всех решения, не отстаивая единственной
точки зрения и жертвуя убеждениями ради интересов дела.
При контроле не выискивает недостатки, а поддерживает идеи, направленные
на улучшение работы, предпочитает неформальные дискуссии и личные контакты с
каждым, чтобы держать руку на пульсе организации. Все это помогает ему
добиваться умеренных служебных успехов. Но при отсутствии официального мнения
чувствует себя скованным.
Менеджер пятого типа осуществляет синтез приоритетов. Он привлекает
стратегически мыслящих работников, желающих внести вклад в достижение целей
организации, подключает их к решению проблем с учетом их личных интересов,
помогает раскрыть способности, осуществляет широкий обмен информацией и
мнениями. Это обеспечивает высокую активность, раскрытие способностей
исполнителей, прежде всего в рамках коллективного творчества, повышает их
удовлетворенность трудом.
Такой руководитель искренен, прям, энергичен, уверен в своих силах,
решителен, концентрирует внимание на реальных проблемах, находится в процессе
постоянного поиска, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе.
Перечисленные типы руководителей являются основными. Авторы расположили
их на схеме, названной «управленческой решеткой», как это показано на
приводимом рисунке. На практике каждый из типов руководителей реализует свой
стиль управления. Кроме них авторы выделили еще три дополнительных типа
руководителей: «патерналиста», «оппортуниста» и «фасадиста».
Патерналист сочетает в себе (а не интегрирует!) черты первого и второго
типов. Это — великодушный диктатор, снисходительный, но подавляющий энтузиазм,
требующий от окружающих быть себе подобными, поступать так, как он хочет. Для
этого используются самые различные методы — от заигрывания до давления, пока
исполнители сами не поймут, что от них требуется и не научатся подчиняться и
поддерживать его точку зрения. За это они и вознаграждаются. Такой руководитель
любит читать мораль, пропагандировать свои убеждения, наставлять, протежировать
покорным. Дтя виду он делегирует полномочия, но решения принимает единолично,
не допуская критики в свой адрес. Путем привлечения лояльных сотрудников
создает достаточно стабильный коллектив, обеспечивающий производительность от
умеренной до высокой, но в ожидаемых рамках. К творчеству не стремится.
Оппортунист самовлюблен и стремится добиться первенства, чтобы потом
делать все, что угодно. Не имеет твердых убеждений и ценностей, поэтому
большинство его действий непредсказуемы и направлены на то, чтобы выделиться,
угодить высоким должностным лицам. К равным себе относится настороженно, а от
подчиненных требует покорности. Проявляет инициативу на основе точного расчета
того, что нужно руководству и подсказывает ему решения, выгодные для себя.
Обычно успешно делает карьеру только на коротком этапе, ибо в длительном периоде
ему мешает эгоизм, а поэтому долго не удерживается на одном месте.
Фасадист не раскрывает своих мыслей, замкнут, хотя и создает впечатление
человека откровенного. Это манипулятор людьми, «серый кардинал», скрывающий
стремление к тайной власти, управлению первым лицом, которое внешне всегда
поддерживает, никогда твердо не выражая свое мнение. Мани пулирование ради
достижения своих целей и создания репутации осуществляет с помощью советов,
лжи, интриг, утаивания информации, натравливания людей друг на друга. И даже
наказывает чужими руками. В своих интересах использует конфликты, компромиссы,
чужие идеи. Проблемы замечает, но игнорирует и всегда оставляет лазейки, чтобы
сменить курс.
Другой известный исследователь Д. Кэйрси предложил классификацию, в основу
которой положены психологические качества. Типам руководителей, попавшим в нее,
он присвоил имена героев греческого эпоса.
. «Этиметей» (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом). Надежен,
учитывает все существенные подробности и детали, бережно относится к ресурсам и
обычаям, стремится к сохранению правил, консервативен, не любит риска, склонен
к бюрократизму и формализму. Для успешной работы требуется гибкий заместитель
или консультант-психолог.
. «Дионис». Умеет мгновенно реагировать на ситуацию, действовать в
условиях риска и опасности, конструктивно, гибко, как по форме так и по сути.
Но не способен пунктуально выполнять рутинную работу, не обращает внимание на
детали и регламенты. Успеха может добиться с помощью заместителей, склонных к
точной деятельности, умеющих планировать и работать с людьми, так как сам не
склонен детально разрабатывать и последовательно реализовывать планы.
. «Прометей». Стремится к разработке глобальных стратегических концепций.
Способен к долгосрочному планированию, ориентирован на результат, а не на
процесс, склонен помогать другим. Не любит объяснять, повторять, благодарить
сотрудников, общаться с малоинтересными людьми. Чрезвычайно погружен в работу,
не умеет расслабляться, требуя того же от других. Для успеха ему необходимо
учиться убеждать и поддерживать окружающих.
. «Аполлон». Ориентируется на индивидуальные отношения и особенности
каждого. Стремится разрешать как организационные, так и личные проблемы. Гибок,
дружелюбен, берет на себя множество чужих проблем, и не всегда может их решить.
Нуждается в умении дифференцировать ответственность.
По отношению к власти выделяется менеджер-унитарист, нацеленный на полную
концентрацию ее в своих руках, чтобы единолично решать проблемы, подавлять или
предотвращать образование политических группировок подчиненных и конфликты.
Опирается на команду преданных и беспрекословно подчиняющихся сотрудников.
В противоположность ему менеджер-плюралист признает мнения и интересы
подчиненных, стремится их балансировать с интересами организации и своими
собственными, на чем и основывает свою власть. Он признает наличие у конфликтов
не только негативных, но и позитивных последствий, управляет ими для блага
организации и укрепления своего положения, удерживая конфликты «в русле»,
выступая посредником в деле их разрешения и не давая им поколебать властные
основы.
По своей ориентированности на определенный характер действий руководители
делятся на пассивных и активных.
Основная цель пассивных руководителей (исполнительского типа) состоит в
сохранении любой ценой своих позиций в организации. Они руководствуются чужими
принципами, выполняют задачи любой ценой, являются узкими специалистами, боятся
риска, нерешительны, действуют по шаблону. Западные специалисты в области
управления выделяют несколько разновидностей пассивных руководителей.
Специалисты. Для них характерен высокий профессионализм, уважение к
подчиненным, стремление к совершенству, дисциплине и порядку, поощрение
свободного обмена мнениями, миролюбие. Но они погружены с головой в работу и
решение проблем, не уделяют достаточного внимания руководству и сами склонны к
подчинению и приспособлению.
К ним близки интеграторы, которые ценят хороший морально-психологический
климат, не заинтересованы во внутреннем соревновании и конкуренции, а поэтому
заботятся о порядке, сглаживают противоречия. У них есть тенденция к
чрезмерному приспособлению и движению на поводу у других. Мастера пытаются
сохранить свое положение путем тотального контроля за исполнителями, требования
от них безраздельного подчинения, действий по схеме. Действуют путем пресечения
критики в свой адрес, препятствия коммуникациям, отказа от нововведений и
любого риска, словом избегая всего того, что может это положение поколебать и
вскрыть их некомпетентность. Люди компании создают впечатление бурной
деятельности, занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в
своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по поверхности», дают
советы общего плана, не вмешиваясь в реальные процессы. Пассивные руководители,
ставящие на первое место собственные интересы, безразличны к нуждам организации
в целом и каждого ее члена в отдельности, являются ориентированными на себя.
Активные руководители (инициативного типа) стремятся к расширению сферы своего
влияния как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования
организации и достижения общего блага, применяют нетрадиционные методы,
рискуют, делегируют полномочия, стремятся к изменениям, быстро реагируя на
окружение. Два типа активных руководителей также ориентированы на себя.
Первый тип получил условное название борцы с джунглями. Эти люди
стремятся к безраздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожает
конкурентов и воюют против всех, используя в этой войне своих подчиненных. В
зависимости от применяемых при этом методов делятся на две разновидности:
«львов», действующих в открытую, и «лис», в основном занимающихся интригами.
Второй тип ориентированных на себя активных руководителей — игроки. Для
них основной интерес представляет не столько должность как таковая, сколько
процесс ее достижения. Они, воспринимая реальность как сумму шансов, не боятся
конкуренции, ведут несколько игр одновременно, бросают вызов соперникам,
обладают интуицией, объединяют и вовлекают в игру нужных людей, больше увлекая,
чем принуждая их, стремятся с помощью нововведений обойти конкурентов. Игроки
активно участвуют в различных кампаниях, довольствуются сиюминутными победами
любой ценой и в большей степени разрушают, чем создают, не умея справиться и с
реальными делами.
К третьему, ориентированному на организацию, типу активных руководителей
относятся так называемые открытые, стремящиеся к власти ради преобразований в
интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное
видение будущего, отвечающее реальными потребностями организации и ее членов.
Они используют власть в интересах других, считаются с критикой, стимулируют у
подчиненных творческий подход к делу и своим обязанностям, поощряют
всесторонние контакты. Как правило, эти руководители имеют заранее
разработанный план действий и умеют вопреки всем препятствиям его
реализовывать. Они жёстки, но не жестоки; бескомпромиссны но справедливы;
решительны, но гибки; целеустремленны, но не самоуверенны; оптимистичны, но
реалистичны; наблюдательны; властны, но не подавляют; энергичны, но не
фанатичны.
Таким образом, сущность деятельности руководителя состоит в
организаторской работе. Это особый вид творческой деятельности, причём по мере
роста должности требования к творчеству увеличиваются. Однако руководитель не
только организует, но и направляет работу сотрудников; способствует их
развитию, а при необходимости оказывает влияние на поведение, в том числе и
внеслужебное. Поэтому он должен быть достаточно хорошо подготовлен. По мнению
Дж. Адера, руководители осуществляют восемь практических функций: постановку
заданий, планирование, инструктаж, контроль, оценку, мотивацию, организацию,
демонстрацию личного примера. Для обеспечения эффективной работы руководитель
должен в максимальной степени согласовывать интересы индивидов, групп и решение
управленческих задач, так чтобы они не противоречили друг другу, иначе он не
справится со своими обязанностями.
Глава 2.
Эмпирическое исследование эффективности стиля управления в организации
.1
Организация и методы исследования
.1.1
Организация исследования
Исследование проводилось в феврале 2012 г., в автосалоне ООО «Авиньон»
под наблюдением находились сотрудники двух отделов. Начальников юридического
отдела и отдела продаж. Начальником юридического отдела является Северцев С.В.
Начальник отдела продаж является Степанов Д.Н.
В качестве экспертов оценивающих эффективность деятельности каждого
отдела, выступили: Заместитель генерального директора по корпоративным продажам
Геворкян З.А. и Генеральный директор Земцова Т.В.
Социо-демографические особенности
исследуемых можно охарактеризовать следующим образом:
в исследовании приняли участие 3
женщин и 12 мужчин;
13 испытуемых имеют высшее
образование, 2 — неполное высшее;
в возрасте от 18 до 20 — 1 человек,
21 до 25 лет — 5 человек, в возрасте от 26 до 30 — 5 человек и в возрасте от 31
до 35 — 5 человека.
Все испытуемые являются работниками
автосалона.
Участвовать в исследование
согласились специалисты юридического отдела (далее Группа № 1), в обязанности
которых входит:
выполнение работы по соблюдению
законности в деятельности предприятия и защиты его правовых интересов;
подготовки проектов и документов,
осуществление мероприятий по укреплению договорной;
финансовой и трудовой дисциплины;
обеспечению сохранности имущества
предприятия;
ведение переговоров с клиентами и
решении в правовых конфликтах.
Осуществлять контроль соблюдения на
предприятии установленного законодательством порядка сертификации продукции,
приемки товаров и продукции по количеству и качеству
Участвует в подготовке и заключении
коллективных договоров, отраслевых тарифных соглашений, разработке и
осуществлении мероприятий по укреплению трудовой дисциплины, регулированию
социально-трудовых отношений на предприятии
Участвовать в исследование
согласились консультанты отдела продаж (далее Группа № 2), в обязанности
которых входит:
обслуживание клиентов
(консультирование, продажа ассортимента и расширенных услуг предлагаемые
салоном);
заключение договоров с клиентами;
предоставление дополнительных услуг в
виде: страховки, автокредитов и гарантий на поставляемую продукцию;
предоставление нужной информации, по
запросу на ресепшене;
Мы предположили, что
удовлетворенность работой у подчиненных зависит от демократичности
руководителя.
Все работники находятся в равных
трудовых условиях: рабочие места оборудованы компьютерами с программным
комплексом соответствующие тому или иному отделу, телефонами, удобной мебелью,
обеспечены транспортом и стабильной зарплатой в зависимости от должности, так
же есть возможность карьерной лестницы. В салоне предусмотрено кафе, где могут
отдохнуть работники, помимо этого есть комната отдыха с бытовой техникой. Все
сделано для удобства как и персонала работающего внутри салона, так и для
клиентов.
Каждой группой руководит 1 человек.
Исследуемая группа №1 — трудовой коллектив и руководитель Юридического
отдела.
Руководителю коллектива 30 лет. Его общий трудовой стаж 9 лет, а стаж
работы на предприятии — 6 лет.
Коллектив состоит из 4 человек, 3 мужчин в возрасте от 29 до 32 лет и 1
женщины в возрасте 25 лет.
Таблица 1.
Юридический отдел
|
№ |
Должность |
ФИО |
пол |
Возраст/лет |
Общий трудовой |
Стаж в данной |
|
1 |
Руководитель |
Северцев С.В. |
Муж |
30 |
9 |
6 |
|
2 |
Подчиненный |
Акрамов В.К. |
Муж |
29 |
7 |
3,4 |
|
3 |
Подчиненный |
Никитина С.В. |
Жен |
25 |
3 |
2 |
|
4 |
Подчиненный |
Волков Л.А. |
Муж |
32 |
5 |
1,5 |
Исследуемая группа №2 — трудовой коллектив и руководитель Отдела продаж.
Руководителю коллектива 33 года. Его общий трудовой стаж 15 лет, а стаж
работы на предприятии -8 лет 7 месяцев.
Коллектив состоит из 9 мужчин, в возрасте от 21 до 33 лет, и 2 женщин в
возрасте от 19 до 23 лет.
Таблица 2. Отдел продаж
|
№ |
Должность |
ФИО |
пол |
Возраст/лет |
Общий трудовой |
Стаж в данной |
||||||
|
1 |
Руководитель |
Степанов Д.Н. |
Муж |
33 |
15 |
8,7 |
||||||
|
2 |
Продавец |
Билялов Д.С. |
Муж |
25 |
4,5 |
4,5 |
||||||
|
3 |
Продавец |
Романов Р.Р. |
Муж |
30 |
9 |
4 |
||||||
|
4 |
Продавец |
Рязанцев Л.А. |
Муж |
27 |
8 |
2 |
||||||
|
5 |
Продавец |
Куличков В.В |
Муж |
23 |
4,5 |
1,7 |
Продавец |
Андрух С.В. |
Муж |
21 |
4 |
0,6 |
|
7 |
Продавец |
Жидков А.С. |
Муж |
26 |
8 |
2 |
||||||
|
8 |
Продавец |
Луцик А.Л. |
Муж |
31 |
10,5 |
5 |
||||||
|
9 |
Продавец |
Масловский К.М. |
Муж |
27 |
6 |
2,5 |
||||||
|
10 |
Ресепшн |
Федорова О.Н. |
Жен |
23 |
4 |
3 |
||||||
|
11 |
Ресепшн |
Сабирова Л.И. |
Жен |
19 |
1 |
0,5 |
2.1.2
Методы исследования
Были использованы следующие методики:
1. «Стиль руководства» [Приложение 2].
Автор этой методики А.Л. Журавлев. Она представляет собой анкету с 27
характеристиками деятельности руководителя и в каждой из них указано по 5
возможных вариантов ее проявления, что создает некоторую свободу действий в
выборе ответов. Анкета направлена на оценку преобладающего стиля руководства:
директивного (авторитарный), коллегиального (демократический) или
попустительского (либерального).
2. «Определение стиля руководства трудовым коллективом» [Приложение 3].
Данная методика разработана В. П. Захаровым. Основу методики составляют
16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и
коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым
коллективом.
Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно
использование в блоке тестов.
Интерпретация. Подсчитываются количество баллов по каждой из трех
компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.
Директивный компонент — Д. Ориентация на собственное мнение и оценки.
Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине,
большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки.
Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие
решений. Контроль за действиями подчиненных.
Попустительский компонент — П. Снисходительность к работникам. Отсутствие
требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с
подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.
Коллегиальный компонент — К. Требовательность и контроль сочетаются с
инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным
соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить
ответственность. Демократичность в принятии решения.
. «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки»
[Приложение 4].
Методика представлена в книге «Социально-психологическая диагностика
развития личности и малых групп» — Глава 6, пункт 6.3.3, ее авторы Н.П.
Фетискин, В.В. Козлов и Г.М. Мануйлов. Изданной в 2002 г. и переизданной в 2005
г.
Специфика данной методики заключается в том, что она позволяет определить
стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки. Вторым ее
отличием является то, что она позволяет выявить не только ведущий стиль
руководства, но и степень выраженности каждого из трех классических стилей
руководства.
Обработка и интерпретация результатов теста:
Подсчитав номера соответствующих утверждений и войдя в таблицу-«ключ»,
можно определить степень выраженности авторитарного, либерального или
демократического стиля управления.
В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет
различной: минимальная (0 — 7), средняя (8 — 13), высокая (14 — 20).
Если оценки минимальны по всем трем показателям, стиль считается
неустойчивым, неопределенным. У опытного руководителя наблюдается комбинация
стилей управления. На наш взгляд, более предпочтительно сочетание авторитарного
и демократического стилей управления, когда менеджер применяет гибкие методы
работы с людьми и повседневно утверждает эффективный стиль управления.
Для более полной характеристики индивидуального стиля управления и его
последующего совершенствования можно руководствоваться данными, представленными
в таблице.
Характеристика индивидуального стиля управления, сумма утвердительных
ответов и степень выраженности стиля управления:
Авторитарный.
— 7 Минимальная: проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых
навыках менеджера, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело
до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиненных.
— 13 Средняя: отражает хорошие лидерские качества, умение руководить
действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление
воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и
эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать
предложения заместителей.
— 20 Высокая: раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление
к единоличной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность
и жесткость в требованиях, неумение учитывать инициативу подчиненных и
предоставлять им самостоятельность, чрезмерно резкую критику и предвзятость в
оценках, честолюбие и низкую совместимость с заместителями, злоупотребление
наказаниями, пренебрежение общественным мнением.
Либеральный.
— 7 Минимальная: неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить
перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в
распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных,
слабая требовательность и ответственность.
— 13 Средняя: стремление переложить свои обязанности на заместителей,
пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх
перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к
нарушителям дисциплины, склонность к уговорам.
— 20 Высокая: полное безразличие к интересам коллектива, нежелание брать
на себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и
самоустранение от управления, повышенная внушаемость и слабоволие,
беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей
деятельности и конкретных планов, попустительство, заигрывание, панибратство.
Демократический.
— 7 Минимальная: слабое стремление быть ближе к подчиненным, сотрудничать
и выслушивать советы помощников, попытки направлять деятельность коллектива
через заместителей и актив, некоторая неуверенность в своих распорядительных
качествах.
— 13 Средняя: устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять
заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу,
использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала.
— 20 Высокая: умение координировать и направлять деятельность коллектива,
предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно
развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную
поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные
качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать
гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную
атмосферу.
. «Самооценка биполярной эффективности руководства» [Приложение 5]
Методика состоит из 2-ух частей, Тест А и Тест Б.
Каждый человек в своей работе может проявлять черты
свойственные эффективному руководству и неэффективному.
Предлагаемая методика используется в комплексе с приведенным далее,
тестом Б и помогает глубже уяснить поведенческие характеристики эффективного и
неэффективного руководства. Хотя они ориентированы в первую очередь на уже
состоявшихся руководителей, их можно применить и в испытании студентов —
будущих менеджеров. При этом для студентов, не имеющих опыта руководящей
работы, тест носит элемент ролевой игры — они отвечают на вопросы, исходя из
своих представлений о действиях успешного руководителя.
Тест Б: Данный тест используется для дополнительной самопроверки и
выявления критериев неэффективного управления.
Обработка и интерпретация результатов теста
Подсчитывается общее количество положительных («да»). Каждый из
положительных ответов отражает наличие высокого управленческого потенциала.
Об уровне эффективного руководства свидетельствуют следующие показатели:
· 31 и выше — высокий;
· 16 — 30 — средний;
· 15 и менее — низкий.
Обработка и интерпретация результатов теста (тест Б).
Подсчитайте количество ответов «да» и «нет». Оцените свой результат.
Высокий управленческий потенциал предполагает ответы «нет» на все
вопросы. Слабые места в управлении заключены в ответах «да».
В заключение сопоставляются результаты тестов А и Б и делается вывод об
интегральной эффективности руководства.
Уровни неэффективного руководства:
· 15 — 20 — значительный;
· 7 — 14 — средний;
· 6 и менее — низкий.
. «Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя» [Приложение
6]
Предлагаемая методика дает возможность оценить целый ряд факторов, на
основании которых экспертами может быть составлено мнение об эффективности
работы конкретного руководителя.
. Анкета «Удовлетворенность трудом» [Приложение 7].
Для оценки удовлетворенности работой руководителя его подчиненных нами была
оставлена анонимная анкета, включающая 5 вопросов. Вопросы составлены таким
образом, чтобы наиболее полно представить отношение подчиненных к стилю
руководства в данном коллективе, и к самому руководителю.
2.2 Анализ
и интерпретация результатов исследования
.2.1
Исследуемая группа № 1
Методика «Стиль руководства» [Приложение 2].
Данная методика направлена на выявление стиля управления руководителя в
данном коллективе.
По ней получены следующие результаты:
|
№ |
ФИО |
Д |
К |
П |
|
1 |
Акрамов В.К. |
2 |
3 |
1 |
|
2 |
Никитина С.В. |
1 |
4 |
0 |
|
3 |
Волков Л.А. |
0 |
5 |
1 |
На данной диаграмме представлены результаты исследования методики по
определению стиля управления коллективом.
Рис.1. Стили руководства управления коллективом.
Мы выяснили, что среди испытуемых 11% — считают стиль управления
руководителя попустительским (либеральным), 22% — считают стиль управления
руководителя директивным (авторитарным) и наибольшее количество испытуемых
считает, что стиль управления свойственный их руководителю коллегиальный
(демократический) — 67% (рис.1).
Методика «Определение стиля управления персоналом» (адаптированный
вариант экспертной методики В.П. Захарова) [Приложение 3]. Для закрепления
полученных ранее данных, мы использовали еще одну методику по определению стиля
в данном коллективе.
По ней получены следующие результаты:
|
№ |
ФИО |
А |
Д |
Л |
|
1 |
Акрамов В.К. |
7 |
9 |
0 |
|
2 |
Никитина С.В. |
7 |
7 |
2 |
|
3 |
Волков Л.А. |
5 |
10 |
1 |
На данной диаграмме представлены результаты исследования методики по
определению стиля управления персоналом.
Рис.2. Стили управления коллективом.
Мы выяснили, что среди испытуемых 6% — считают стиль управления
руководителем персонала либеральным, 40% — считают стиль управления
руководителя авторитарным и наибольшее количество испытуемых считает, что стиль
управления их руководителю демократический — 54% (рис.2).
По полученным данным мы закрепили результаты по предыдущей методике, по
определению стиля руководителя. Тем самым убедились, что в данном коллективе
преобладает демократический стиль.
Методика «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки»
[Приложение 4]. Данная методика позволяет определить стиль управления
руководителя с помощью самооценки и степень выраженности одного из
классического стиля.
По ней мы получили следующие результаты:
|
Номера ответов |
Количество полученных |
|
|
А |
1,19,25,36,42,43 |
6 |
|
Л |
0 |
|
|
Д |
3,4,9,10,15,16,21,22,28,33,34,39,40,45,46,51,52,57,58 |
19 |
Рис.3. стиль управления руководителя с помощью самооценки.
На данной диаграмме (рис. 3) представлены результаты исследования
методики по определению стиля управления с помощью самооценки.
По анкете с вопросами на самооценку руководителя, мы выяснили, что стиль
управления у него демократический, об этом свидетельствует 76 % ответов по
данному стилю, 24 % говорят о присутствии авторитарного и отсутствие
либерального стиля.
Методика «Самооценка биполярной эффективности руководства» [Приложение
5].
После того как мы выяснили ведущий стиль руководителя, следующим этапом
стало изучение эффективности и неэффективности руководства.
Получены следующие результаты:
|
№ |
ФИО |
А — да. |
Б — да. |
Б — нет. |
|
1 |
Акрамов В.К. |
32 |
7 |
13 |
|
2 |
Никитина С.В. |
24 |
3 |
17 |
|
3 |
Волков Л.А. |
36 |
10 |
10 |
Рис.4. Тест А.
По первому тесту мы можем видеть, что в этом коллективе, высокий
управленческий потенциал по ответам «да» — 77% и по ответам «нет» — 23%. В
данном тесте важно обратить на положительные ответы, так как они
свидетельствуют об уровне эффективного руководства. Работа руководителя в этом
отделе эффективна, но есть к чему стремится.
Рис.5. Тест Б.
По второму тесту мы можем видеть, что в этом коллективе, высокий
управленческий потенциал по ответам «нет»- 67% и по ответам «да» ответило 33%
сотрудников. В данном тесте важно обратить на отрицательные ответы, так как они
предполагают высокий уровень управления, а положительные ответы указывают на
слабые места в управлении. Работа в этом коллективе достаточно эффективна, но
есть над чем работать.
В заключение по двум тестам мы сопоставив результаты, можем сказать что в
данном коллективе высокий уровень управления и значительная эффективность
работы сотрудников.
Методика «Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя»
[Приложение 6].
На данном этапе нам надо выявить насколько полезен данный руководитель
организации и на сколько эффективна его работа.
По ней получены следующие результаты:
|
№ |
ФИО |
Общая сумма баллов |
|
1 |
Северцев С.В. |
162 |
|
2 |
Никитина С.В. |
193 |
|
3 |
Волков Л.А. |
178 |
На данной диаграмме (рис. 6) представлены результаты экспертной оценки
эффективности деятельности руководителя.
% коллектива считает, что у руководителя есть все возможности повысить
свою эффективность для данной организации. 67 % утверждают, что их руководитель
работает эффективно.
Рис.6. Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя.
На следующем этапе исследования мы выяснили удовлетворенность подчиненных
работой руководителя. В результате анализа ответов на вопросы составленной нами
анкеты (приложение 7), были получены следующие данные.
Как показано в диаграмме на рисунке 7 на вопрос анкеты «хорошо ли
руководитель знает порученное дело», большинство подчиненных (67%) считают, что
их руководитель знает порученное дело, а 33% считает что иногда. По ответу
«нет», никто не ответил.
Рис.7. Ответ на вопрос анкеты «Хорошо ли руководитель знает порученное
дело?».
По полученным данным на вопрос анкеты «требователен ли руководитель к
подчиненным» (рис.8). Сотрудники данного отдела, ответили в равной степени. 34%
отмечают требовательность руководителя, 33% отмечают, что их руководитель не
требователен к подчиненным и 33% сотрудников ответило, что иногда руководитель
требователен.
Рис.8. Ответ на вопрос анкеты «Требователен ли руководитель к
подчиненным?».
На данной диаграмме мы видим результаты ответов на вопрос анкеты
«является ли ваш руководитель примером соблюдения дисциплины» (рис.9).
Руководитель является примером соблюдения дисциплины для 67% подчиненных,
33% сотрудников ответили лишь иногда.
Рис.9. Ответ на вопрос анкеты «Является ли ваш руководитель примером
соблюдения дисциплины?».
На вопрос анкеты «справедлив ли руководитель при поощрении сотрудников»
мы можем сделать по данной диаграмме (рис.10) следующие выводы. Большинство
подчиненных в данном коллективе считает, что руководитель справедливо решает
вопросы поощрения сотрудников (67%), остальные сотрудники ответили, что их
руководитель лишь иногда справедлив в поощрении сотрудников (33%).
Рис.10. Ответ на вопрос анкеты «Справедлив ли руководитель при поощрении
сотрудников?».
На последний вопрос из анкеты «удовлетворенны ли вы стилем работы
руководителя», получены следующие данные.
Большинство подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя —
67%. Об этом говорит диаграмма на рисунке 11. Лишь 33% подчиненных ответили,
что не всегда довольны стилем своего руководителя.
Рис.11. Ответ на вопрос анкеты «Удовлетворены ли вы стилем работы
руководителя».
Итак, в результате эмпирического исследования первой группы испытуемых мы
можем сделать следующие выводы:
По первым двум методикам, мы выясняли «Стиль руководства» и закрепляли
последующими методиками свои результаты. Так же мы исследовали эффективность
деятельности руководителя и удовлетворенность работой в коллективе.
Данные нашего исследования показали, что стиль руководителя в
данном коллективе демократический и большинство испытуемых считает, что
деятельность руководителя более чем эффективна. По самооценке руководителя
также отмечено преобладание демократического стиля руководства (19 баллов из
максимальных 20). Большинство подчиненных удовлетворены стилем работы их
руководителя (67%). Только при демократическом стиле управления руководитель
умеет координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять
самостоятельность наиболее способным подчиненным, развивая тем самым инициативу
и новые методы работы, быть справедливым и тактичным.
2.2.2
Исследуемая группа № 2
Методика «Стиль руководства» [Приложение 2]
Данная методика направлена на выявление стиля управления руководителя в
данном коллективе.
По ней получены следующие результаты:
|
№ |
ФИО |
Д |
К |
П |
|
1 |
Степанов Д.Н. |
10 |
8 |
4 |
|
2 |
Билялов Д.С. |
9 |
5 |
1 |
|
3 |
Романов Р.Р. |
8 |
3 |
4 |
|
4 |
Рязанцев Л.А. |
7 |
8 |
2 |
|
5 |
Куличков В.В |
8 |
10 |
3 |
|
6 |
Андрух С.В. |
9 |
6 |
3 |
|
7 |
Жидков А.С. |
6 |
7 |
2 |
|
8 |
Луцик А.Л. |
10 |
3 |
1 |
|
9 |
Масловский К.М. |
5 |
9 |
2 |
|
10 |
Федорова О.Н. |
4 |
1 |
2 |
|
11 |
Сабирова Л.И. |
9 |
2 |
2 |
На данной диаграмме представлены результаты исследования методики по
определению стиля управления коллективом.
Мы выяснили, что среди испытуемых 6% — считают стиль управления
руководителя попустительским (либеральным), 31% — считают стиль управления
руководителя коллегиальным (демократический) и наибольшее количество испытуемых
считает, что стиль управления свойственный их руководителю директивный
(авторитарный) — 63% (рис.12).
Рис.12. Стили руководства управления коллективом
Итак, мы выяснили, что руководителю данного коллектива свойственен
директивный (авторитарный) стиль руководства трудовым коллективом.
Методика «Определение стиля управления персоналом» (адаптированный
вариант экспертной методики В.П.Захарова) [Приложение 3] Для закрепления
полученных ранее данных, мы использовали еще одну методику по определению стиля
в данном коллективе.
По ней получены следующие результаты:
|
№ |
ФИО |
А |
Д |
Л |
|
1 |
Степанов Д.Н. |
10 |
5 |
1 |
|
2 |
Билялов Д.С. |
7 |
7 |
2 |
|
3 |
Романов Р.Р. |
8 |
8 |
0 |
|
4 |
Рязанцев Л.А. |
9 |
5 |
2 |
|
5 |
Куличков В.В |
10 |
6 |
0 |
|
6 |
Андрух С.В. |
13 |
3 |
0 |
|
7 |
Жидков А.С. |
11 |
4 |
1 |
|
8 |
11 |
5 |
0 |
|
|
9 |
Масловский К.М. |
12 |
4 |
0 |
|
10 |
Федорова О.Н. |
11 |
5 |
0 |
|
11 |
Сабирова Л.И. |
9 |
7 |
0 |
На данной диаграмме представлены результаты исследования методики по
определению стиля управления персоналом.
Рис.13. Стили управления.
Мы выяснили, что среди испытуемых 3% — считают стиль управления
руководителем персонала либеральным, 34% — считают стиль управления
руководителя демократичным и наибольшее количество испытуемых считает, что
стиль управления их руководителю авторитарный — 63% (рис.13).
По полученным данным мы закрепили результаты по предыдущей методике, по
определению стиля руководителя. Тем самым убедились, что в данном коллективе
преобладает авторитарный стиль.
Методика «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки»
[Приложение 4].
Данная методика позволяет определить стиль управления руководителя с
помощью самооценки и степень выраженности одного из классического стиля.
По ней мы получили следующие результаты:
|
Номера ответов |
Количество полученных |
|
|
А |
3,9,16,28,34,45 |
6 |
|
Л |
0 |
|
|
Д |
7,12,13,19,24,25,31,37,48,49,54,60 |
12 |
Рис.14. стиль управления руководителя с помощью самооценки
На данной диаграмме (рис. 14) представлены результаты исследования
методики по определению стиля управления с помощью самооценки.
По анкете с вопросами на самооценку руководителя, мы выяснили, что стиль
управления у него авторитарный, об этом свидетельствует 67 % ответов по данному
стилю, 33 % говорят о присутствии демократичного и отсутствие либерального
стиля.
Методика «Самооценка биполярной эффективности руководства» [Приложение
5].
После того как мы выяснили ведущий стиль руководителя, следующим этапом
стало изучение эффективности и неэффективности руководства.
Получены следующие результаты:
|
№ |
ФИО |
А — да. |
Б — да. |
Б — нет. |
|
1 |
Степанов Д.Н. |
25 |
6 |
14 |
|
2 |
Билялов Д.С. |
37 |
13 |
7 |
|
3 |
Романов Р.Р. |
31 |
16 |
4 |
|
4 |
Рязанцев Л.А. |
29 |
3 |
17 |
|
5 |
Куличков В.В |
32 |
20 |
0 |
|
6 |
Андрух С.В. |
34 |
7 |
13 |
|
7 |
Жидков А.С. |
22 |
17 |
3 |
|
8 |
Луцик А.Л. |
30 |
14 |
6 |
|
9 |
Масловский К.М. |
39 |
9 |
11 |
|
10 |
Федорова О.Н. |
33 |
12 |
18 |
|
11 |
Сабирова Л.И. |
40 |
19 |
1 |
Рис.15. Тест А
По первому тесту мы можем видеть, что в этом коллективе, высокий
управленческий потенциал по ответам «да» — 80% и по ответам «нет» — 20%. В
данном тесте важно обратить на положительные ответы, так как они
свидетельствуют об уровне эффективного руководства. Работа руководителя в этом
отделе эффективна, но есть к чему стремится.
Рис.16. Тест Б
По второму тесту мы можем видеть, что в этом коллективе, высокий
управленческий потенциал по ответам «нет»- 59% и по ответам «да» ответило 41%
сотрудников. В данном тесте важно обратить на отрицательные ответы, так как они
предполагают высокий уровень управления, а положительные ответы указывают на
слабые места в управлении. Работа в этом коллективе достаточно эффективна, но
есть над чем работать.
В заключение по двум тестам мы сопоставив результаты, можем сказать что в
данном коллективе высокий уровень управления и значительная эффективность
работы сотрудников.
Методика «Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя»
[Приложение 6].
На данном этапе нам надо выявить насколько полезен данный руководитель
организации и на сколько эффективна его работа.
Получены следующие результаты
|
№ |
ФИО |
Общая сумма баллов |
|
1 |
Степанов Д.Н. |
201 |
|
2 |
Билялов Д.С. |
149 |
|
3 |
Романов Р.Р. |
57 |
|
4 |
Рязанцев Л.А. |
72 |
|
5 |
Куличков В.В |
166 |
|
6 |
Андрух С.В. |
120 |
|
7 |
Жидков А.С. |
197 |
|
8 |
Луцик А.Л. |
135 |
|
9 |
Масловский К.М. |
92 |
|
10 |
Федорова О.Н. |
131 |
|
11 |
Сабирова Л.И. |
147 |
На данной диаграмме (рис. 17) представлены результаты экспертной оценки
эффективности деятельности руководителя.
% — опрошенных указали на то, что эффективность работы руководителя
недостаточна.
% — опрошенных указали на работу руководителя эффективной, с такими же
показателями сотрудники ответили об малой эффективности работы руководителя.
% — считаю работу своего руководителя мало полезной для организации.
Другие 8%, думают, что у руководителя еще есть возможность повысить свою
эффективность работы в организации.
Рис. 17. Оценка эффективности
На следующем этапе исследования мы выяснили удовлетворенность подчиненных
работой руководителя. В результате анализа ответов на вопросы составленной нами
анкеты (приложение 7), были получены следующие данные.
Как показано в диаграмме, на рисунке 18, на вопрос анкеты «хорошо ли
руководитель знает порученное дело», большинство подчиненных (46%) считают, что
их руководитель знает порученное дело, а 33% считает что иногда. 23%
сотрудников ответило, что руководитель не знает порученного дела.
Рис.18. Ответ на вопрос анкеты «Хорошо ли руководитель знает порученное
дело?»
По полученным данным на вопрос анкеты «требователен ли руководитель к
подчиненным» (рис.19). Сотрудники данного отдела, отмечают требовательность
руководителя (82%) , а 18% сотрудников ответило, что иногда руководитель
требователен.
Рис.19.
Ответ на вопрос анкеты «Требователен ли руководитель к подчиненным?»
На
данной диаграмме мы видим результаты ответов на вопрос анкеты «является ли ваш
руководитель примером соблюдения дисциплины» (рис.20).
Руководитель
является примером соблюдения дисциплины для 64% подчиненных, 18% сотрудников
ответили лишь иногда и 18% сотрудников ответили отрицательно.
Рис.20.
Ответ на вопрос анкеты «Является ли ваш руководитель примером соблюдения
дисциплины?»
На
вопрос анкеты «справедлив ли руководитель при поощрении сотрудников» мы можем
сделать по данной диаграмме (рис.21) следующие выводы. Большинство подчиненных
в данном коллективе считает, что руководитель справедливо решает вопросы
поощрения сотрудников (46%), остальные сотрудники ответили, что их руководитель
лишь иногда справедлив в поощрении сотрудников (31%) и в редких случаях
несправедлив (23%).
Рис.21.
Ответ на вопрос анкеты «Справедлив ли руководитель при поощрении сотрудников?»
На
последний вопрос из анкеты «удовлетворенны ли вы стилем работы руководителя»,
получены следующие данные.
Большинство
подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя — 55%. Об этом говорит
диаграмма (рис. 22). А 45% подчиненных ответили, что не всегда довольны стилем
своего руководителя.
Рис.22.
Ответ на вопрос анкеты «Удовлетворены ли вы стилем работы руководителя»
Итак,
в результате эмпирического исследования второй группы испытуемых мы можем
сделать следующие выводы:
По
первым двум методикам, мы выясняли «Стиль руководства» и закрепляли
последующими методиками свои результаты. Так же мы исследовали эффективность
деятельности руководителя и удовлетворенность работой в коллективе.
Данные нашего исследования показали, что стиль руководителя в
данном коллективе авторитарный и большинство испытуемых считает, что
деятельность руководителя недостаточна эффективна, в остальном мнения
разобщены. По самооценке руководителя также отмечено преобладание авторитарного
стиля руководства (12 баллов из максимальных 20). Большинство подчиненных
удовлетворены стилем работы их руководителя (55%). При авторитарном стиле
управления руководитель требует больше дисциплины от сотрудников, меньше
общается на личные темы с коллегами, контролирует по возможности действия.
Руководителю этого коллектива больше интересует результат работы и выполнение
служебных обязанностей.
2.3
Психологические рекомендации по повышению эффективности деятельности
руководителя
Каждый руководитель в определенной мере должен быть и психологом, ибо правильный
стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого
труда способствуют повышению качества и результативности труда, оказывают
решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководителя,
его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе
способствуют развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не
меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда.
Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых
отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между
сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.
Настоящие рекомендации имеют целью обобщить основные требования, которые
жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Несомненно, что все качества,
перечисленные здесь, не могут быть сосредоточены полностью в одном человеке. В
ней приведены методические подходы, которые в определенной мере помогут
руководителям в их работе.
Личные качества руководителя:
. Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления
своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически
настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе
дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и
нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала
рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь
руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.
. Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с
подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью,
грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить
собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на
самого нервного и раздражительного сотрудника.
. Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без
тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а
оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой
критики.
. Скромность и непримиримость к лести. Это необходимое для каждого
руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом
на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека,
чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление
действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его
достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его
заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело,
непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, — тоже лесть.
. Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по
имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной
жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по
мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях,
поздравить с днем рождения, к месту пошутить — это облегчает ему работу с людьми,
помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.
. Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны
быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к
своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить
неправильное решение.
. Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного
примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если
руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он
может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его
сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в
том числе собственным примером), как надо делать.
. Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить
работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их
задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности,
расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.
. Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен
обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и
в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя
остальную часть коллектива.
Руководитель и коллектив:
. Залог успешной работы коллектива, благоприятной атмосферы в нем —
психологическая совместимость его членов. Отношения товарищества и
взаимопомощи, сложившиеся внутри коллектива, создают условия для плодотворной
деятельности, устраняют неприязнь, подозрительность, зависть, недоверие.
Построить правильные, хорошие взаимоотношения в коллективе, поддерживать
чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело руководить — это
искусство. Хорошие качества руководителя определяются главным образом тем,
насколько он образован, а также его самодисциплиной, энергией, настойчивостью,
способностью принимать оптимальные решения, смелостью и чувством
ответственности.
. Если руководитель хочет иметь крепкий, спаянный коллектив, он должен
подбирать кадры по принципу: каждый человек соответствует занимаемой должности
и каждая должность — занимающему ее человеку.
. В вопросах работы руководитель не имеет права следовать личным
симпатиям и антипатиям. Приоритетными для него должны быть деловые качества сотрудника,
его активность, отношение к работе, полезность для общего дела.
. Руководитель должен помнить, что он отвечает за работу вверенного ему
коллектива в любое время. Поэтому он обязан подготовить себе преемников,
которые в его отсутствие (болезнь, отпуск, командировка) могли бы выполнять его
обязанности без ущерба для дела.
. Целесообразна такая организация труда помощников, когда они имеют
«скользящий» круг обязанностей, т.е. время от времени меняются (между собой)
сферами деятельности. Это позволяет ознакомить их со всем аппаратом и
подготовить к дальнейшей самостоятельной работе.
. Ничто так не подрывает авторитет руководителя, как неумение сдержать
свое слово. Семь раз взвесьте свои возможности, прежде чем один раз пообещать.
Но, дав слово, приложите вес силы и энергию для выполнения обещанного.
. Нельзя переносить выполнение текущих дел на часы приема посетителей.
Люди, которые ожидают, когда вы освободитесь, тратят столько же сил, как на
самую тяжелую умственную работу. Поэтому если у руководителя приемная всегда
полна посетителями, то это не признак его бурной деятельности, а лишь пример,
как не надо работать.
. В аппарате управления современным коллективом деятельность одного
работника тесно связана с деятельностью других. Поэтому знать чужие обязанности
ничуть не менее важно, чем свои. Это поможет избежать дублирования в работе
аппарата управления фирмы (предприятия, организации), лишней траты времени па
повторение того, что уже сделано или что может сделать намного быстрее
специалист. Знать свои обязанности и уметь их выполнять означает определить,
когда следует прибегнуть к помощи другого сотрудника.
. Ничто так не раздражает людей, как безделье. Поэтому лучше давать
задания с более сжатыми сроками, чем с растянутыми. Условия и границы, в которых
должна протекать работа, должны быть строго оговорены. В противном случае
работа никогда не будет доведена до конца.
. Справедливость прежде всего. Если вы хвалите или порицаете за дело,
ваше мнение будет высоко цениться в коллективе. Помните, что ни один проступок
не должен оставаться незамеченным, иначе возникают безнаказанность и
безответственность. Однако мера наказания должна соответствовать степени
проступка. Бойтесь излишней строгостью вызвать озлобление.
. Между проступком и наказанием нет и не может быть линейной зависимости.
Хороший работник, допустивший промах в первый раз, не может быть наказан со
всей строгостью. Первый выговор всегда нужно делать наедине. Следует помнить,
что есть люди, психологически легкоуязвимые, К ним применять разные взыскания
нужно особенно осторожно, так как несправедливое наказание легко может вызвать
у них озлобленность или даже психическое заболевание.
. Только в крайнем случае разрешается применять выговор в присутствии
коллег. Излишнее злоупотребление распеканиями создает в коллективе
дополнительные промахи, и все это лишь приводит к потере доверия к
руководителю.
Роль руководителя:
1.
Немыслимо руководить современным коллективом без достаточной профессиональной
квалификации <http://www.elitarium.ru/2006/08/08/programmy_povyshenija_kvalifikaciicentra_distancionnogo_obrazovanija_jelitarium.html>,
основательных технических, экономических, управленческих, педагогических
знаний, понимания существа общественно-политических преобразований в стране.
.
Современный руководитель должен уметь адаптироваться к быстро изменяющейся
обстановке в производстве и жизни. Он, работая динамично, должен постоянно
повышать свой уровень знаний, умений и навыков, чтобы не оказаться «на обочине
жизни» и не подвести возглавляемый коллектив.
.
Принцип единоначалия означает как право руководителя на принятие решений, так и
его личную ответственность за их выполнение. Руководитель несет ответственность
не только за свою работу, но и за работу своих подчиненных.
.
Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства
соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя
главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства»,
приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя — подобрать ровный,
умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую
работоспособность в течение длительного времени.
.
Руководитель обязан создать в коллективе наиболее благоприятную атмосферу для
свободного обмена мнениями, научиться совещаться с опытными людьми, внимательно
выслушивать чужое мнение.
.
Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих
пор. Существующий порядок — это не единственный из возможных. Руководитель
должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности
подчиненного ему коллектива. Избегайте, однако, слишком частых реформ. Они
вносят в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.
.
Срыв задания может зачастую отразиться на деятельности всего предприятия,
структурного подразделении. Поэтому при планировании работы руководитель должен
учесть, какое место в ней занимают другие службы; предусмотреть, чтобы все
необходимое им было включено в этот план, добиться в первую очередь выполнения
межслужебных заданий.
Цените
время:
.
Время — неоценимое богатство, и его надо беречь. Требуйте от себя и подчиненных
точного и конкретного изложения вопросов по существу. Длинные
разглагольствования мешают выделить главную мысль, затрудняют взаимопонимание и
отнимают много времени. Нужно говорить так, чтобы вас поняли с первого раза.
.
Умейте слушать. Не перебивайте собеседника, проследите его мысль до конца. Свои
замечания вы всегда успеете высказать, ведь именно за этим к вам обращаются.
Одна из первостепенных задач каждого руководителя, каждого работника —
научиться планировать свой рабочий день, выработать умение следовать
намеченному плану, экономить время.
.
Заранее составив распорядок дня, вы не только избегаете долгих раздумий, с чего
бы начать работу или что же делать дальше, но и будете уверены, что все
намеченное вами будет выполнено.
.
Никогда не нужно откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня, даже если
эта работа вам не нравится. Научитесь быть решительным
<http://www.elitarium.ru/2006/04/10/distancionnyjj_kurs_razvitie_uverennosti_v_sebe.html>.
Располагая определенными фактами, решайте и действуйте.
· Не упускайте из виду мелочи. Вы можете избежать небольших, но
растрачивающих время издержек, если будете по возможности предупреждать
наступление внезапных мелких кризисов.
· Приступайте к делу сразу же, раз вы знаете, что надо делать.
Тут нельзя дать никаких советов. Никто, кроме вас, не сможет помочь вам
избавиться от привычки мешкать с делами.
· Начинайте раньше. Начиная рабочий день всего на 15-20 минут
раньше того, к чему вы привыкли, вы зададите тон всему дню.
· Воспитывайте уважение к своему времени. Приобретите привычку
мысленно давать вашему времени какую-то оценку, и вы станете по-новому
относиться к нему.
· Цените время и свое, и чужое! Остерегайтесь любителей поговорить
в рабочее время: они сорвут вам самые прекрасные планы и намерения. Умейте
приостанавливать праздный разговор.
· Научитесь говорить «нет». Если вы не научитесь этому, то
окажетесь вовлеченными в такие дела, которыми вы никогда не занялись бы по своей
воле. Часть вашей программы самодисциплины и экономии времени должна состоять
из того, чтобы отделять второстепенное от главного.
· Не увязайте в телефонных разговорах. Ничто не может
соперничать с телефоном как средством экономии времени, когда надо получить
какие-то данные, выяснить недоразумение, дать указание или условиться о
свиданиях. Но всегда также есть искушение просто поболтать по телефону.
Оберегайте себя от этого, заранее определяя, ради чего вы снимаете трубку и с
кем собираетесь говорить. А затем ведите разговор по-деловому.
· Учитесь слушать. Вы избежите серьезных ошибок, повторений и
переделок, если с первого раза будете стремиться получить исчерпывающие
указания и сведения. Явившись на совещание к 14.30, если оно назначено на
15.00, вы потеряете ценное время. Поэтому, прежде чем что-то делать, уточните,
где, когда, что, почему. Если что-нибудь остается неясным, сразу же задайте
вопрос для выяснения.
Главные принципы постановки заданий:
Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и
средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его
сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей
работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий.
. Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений,
тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени
уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того,
если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то
неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую
очередь главное — одну, но основную задачу, решение которой определяет
дальнейшее направление в работе.
. Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания
в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это
обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно,
не отвлекаясь и не распыляясь.
. Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в
данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо
уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается
эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент
должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью
нести за нее ответственность.
Главные причины невыполнения распоряжений и пути их устранения:
. Распоряжение было плохо сформулировано, не раскрывало цели и характер
работы либо недостаточно разъяснено. В этом случае руководитель должен его
пересмотреть и выправить.
. Распоряжение было отдано правильно, но плохо понято исполнителем.
Руководитель обязан убедиться в том, что его поняли. Исполнитель не должен
принимать распоряжений, пока не уяснит себе их смысл.
. Распоряжение было отдано правильно и хорошо понято исполнителем, но
исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения и преодоления
встречающихся затруднений. В этом случае руководитель должен, отдавая
распоряжение или в ходе его выполнения, обеспечить условия, выходящие за рамки
компетенции сотрудника. Последний же должен иметь мужество признать свою
неспособность выполнить данное распоряжение и потребовать обеспечения
дополнительных средств и условий.
. Все необходимые предпосылки для исполнения распоряжения были
обеспечены, но исполнитель был либо недостаточно заинтересован, либо внутренне
не согласен с распоряжением. Здесь вина падает главным образом на исполнителя,
но и руководитель не может полностью снять с себя ответственность, так как в
его обязанности входят убеждение подчиненных и поиск правильного пути для
повышения их заинтересованности в работе.
. Все приказы и инструкции должны быть конкретными, исчерпывающими,
наглядными, точно адресованными и с указанием сроков исполнения.
Стиль управления — это не личное дело руководителя в связи с тем, что он
сказывается на деятельности всей системы предприятия или организации. Стиль
руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчиненными
и формирует определенную систему отношений на всех уровнях иерархии. Факторы
формирования стиля управления — многочисленные и сложные. Их можно объединить в
три группы: общие (объективные), особенные (объективно-субъективные), единичные
(субъективные). Они взаимосвязаны между собой и формируют стиль управления как
систему, в которой соединены индивидуальные особенности руководителя и
параметры функционирования организации (территориальные, исторические,
организационные).
Таким образом, можно сделать вывод о том, что формирование стиля
руководства — сложный процесс, на который трудно, но возможно повлиять и
изменить. Поэтому стиль руководства руководителя важен для развития и
функционирования всей организации.
Выводы по
второй главе
В ходе эмпирического исследования было установлено:
. По оценке сотрудников первой группы стиль руководителя демократичный и
67% испытуемых удовлетворены своей работой.
. По оценке сотрудников второй группы стиль руководителя авторитарный и
55% испытуемых удовлетворены работой.
. Результаты исследования подтвердили нашу гипотезу о эффективности
влиянии стиля руководителя на удовлетворенность работой его подчиненных.
Заключение
Стиль управления — устойчивая система способов, методов и форм
воздействия руководителя, создающая своеобразный почерк управленческого
поведения. Выделяют три стиля управления, наиболее часто использующиеся для
характеристики управленческой деятельности: авторитарный (директивный),
демократический (коллегиальный), либеральный (попустительский). Каждый
руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности
в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими
приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу
к выполнению возложенных обязанностей, как контролирует результаты деятельности
подчиненных. Стиль руководства может служить характеристикой качества
деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную
деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую
развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.
На предприятии, где руководитель с демократическим стилем управления,
присутствует благоприятный социально-психологический климат, что может говорить
о полной благоприятной обстановке на предприятии, о доверии, доброжелательной и
деловой критике, свободном выражении собственного мнения, удовлетворенностью в
работе, высокой степенью взаимопомощи. На предприятии, где руководитель с
авторитарным стилем управления присутствует средней благоприятности социально-психологический
климат. Это означает, что на предприятии присутствует средней степени доверие
членов предприятия друг к другу, положительная, но не высокая степень
взаимопомощи и взаимоподдержки, степень удовлетворенности работой. Рассмотрев
вышеперечисленные факторы, можно сделать вывод о том, что стиль — это, прежде
всего социальное явление, так как в него заложены и убеждения руководителя, и
поведение подчиненных, и морально-психологическая атмосфера организации. На
практике руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они
вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как
внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше
внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме
и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные
перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают
руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и
организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя
рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными
исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать,
подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля
руководства. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то
руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое
другое, — в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и
удовлетворенность работой. Успешное руководство — это искусство, требующее
хорошего знания людей, понимания их самих и причин того или иного поведения.
Наше исследование позволило сделать следующие выводы:
. Рассмотрены теоретические аспекты стилей руководства, их понятия,
сущность и классификация. Оценены преимущества и недостатки стилей руководства;
. Проанализирован стиль руководства исследуемой организации;
. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и
эффективность его работы, а так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения
между подчиненными и руководителем;
. Разработаны психологические рекомендации по повышению эффективности
деятельности руководителя.
Список
литературы
1. Андреева
Г.М. Социальная психология. Москва, «Аспект Пресс», 2000
2. Афанасьев
В.Г. Человек в управлении обществом. М., 1977
3. Ансофф
И. Стратегическое управление / пер. с англ. — СПб.: Питер, 1989
4. Бляхман
Л.С. Организация управления социалистическим предприятием. М., 1983
. Бурдянский
М.И. Эффективный менеджмент. — М.: Финпресс, 2000
. Вендров
Е.Е. Психологические проблемы управления. — М.: Экономика, 1969
. Волков
И.П. Руководителю о человеческом факторе. Социально-психологический практикум.
— Л., ПрофОбрИзд, 1989
. Витке
Н.А. Научная организация управления // Научная организация техники управления,
— 1924 — № 5
. Вызов
Л.А. Производственный процесс учреждения // Техника управления, 1925 — №-5
. Гительмахер
Р.Б. Восприятие руководителя подчиненными. — Иваново, Изд-во Феникс, 1994
. Горбунова
М.Ю. Социальная психология. Учебное пособие. Саратов, 2004.
. Дворсков
К.П., Ширяев С.А. О стиле и культуре руководства. — Новосибирск, Экономист,
1995
. Жариков
Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. —
М.: МЦФЭР, 2002
. Журавлев
А.Л., Рубахин В.Ф., Шорин В.Г. Индивидуальный стиль руководства
производственным коллективом. — М.: Экономика, 1976
. Журавлев
А.Л. Стиль современной психологии управления М.: изд., «Экономика»,1994 г.- 322
с.
. Журавлев
А.Л. Социальная психология. Учебное пособие. Изд. «ПЕР СЭ», 2002
. Кричевский
Р.Л., Если вы руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной
работе. 3-е изд., доп. и перераб.- 78с.
. Карпов
А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. — М.: Гардарики, 2004
. Ковалев
А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. — М.:
Экономика, 1978
. Кочеткова
А.И. Психологические основы современного управления персоналом. — М.: Норма,
1999
. Коссов
Б.Б. Личность: теория, диагностика и развитие. — М., 2000
. Китов
А. И. Психология хозяйственного управления. — М.: Профиздат, 2003
. Красовский
Б.Д. Руководитель трудового коллектива: из опыта психолого-управленческого
консультирования. — М.: Дело, 1989
. Кунц
Г., Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ. Т.т. 1-2. М., 1982
. Лайкерт
А. Секреты умелого руководителя. — М.: Норма, 1991
. Левин
К. Динамическая психология: Избранные труды / Под общ. ред. Д. А. Леонтьева и
Е. Ю. Патяевой — М.: Смысл, 2001
. Леонтьев
А.Н. Психология руководителя. М.: изд. «Наука»,1996 г. — 576 с.
. Лукичева
Л.И. Управление организацией. — М.: Омега-Л, 2004
. Магура
М.И., Курбатова Е.Б. Современные персонал-технологии // Управление персоналом,
-2003. -№ 2.
. Машков
В.Н. Психология управления. Учебное пособие. — СПб., 2000
. Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Экономика, 1992
. Новиков
А.Д. Руководитель: Размышления о стиле управления. — М.: Экономика, 1987
. Психология
управления: курс лекций Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокашомцев Р.И.,
Николашко В.М. — М.: ИНФРА-М, 2001
. Пугачев
В.П. Управление персоналом организации. Учебник. — М.: Аспект Пресс, 1999
. Ревенко
Н.В. Управление, нацеленное на результаты. — Политическая школа бизнеса. — М.,
1994
. Русалинова
А. А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым
коллективом // Трудовой коллектив как субъект и объект управления. — Л., 1980
. Райгородский
Д.Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Самара, «БАХРАХ-М», 2000
. Резник
С.Д. Управление персоналом. Методы руководства. — Пенза; ПД «Лес», 1996
. Ромашев
О.В., Ромашева Л.О. Социология и психология управления. — М.: Норма, 2002
. Розанова
В.А. Психология управленческой деятельности. — М.: Экзамен, 2003
. Стрельбицкий
С.Д. Психология и управление. — М.: Экономика, 1990
42. Стремякова
И.Р. Моральная атмосфера теоретико-методологические аспекты. — Новосибирск:
Наука. Сиб. ОТД. 1991 г.- 512 с.
. Свенцицкий
Р.Л. Социальная психология управления. — М.: Экономика, 1986
44. Сухов
А.Н., Бодалев А.А., Казанцева В.Н. и др. Социальная психология. — М.: Академия,
2001
. Таранов
П.С. Приемы влияния на людей. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002
. Типы
руководителей — стили управления. — Новосибирск, Академия, 1992
. Тихомиров
Ю. А. Управленческое решение. — М.: ЮНИТИ, 2002
. Умаров
А.М. Руководитель; размышление о стиле управления.- 2- изд., доп. — М.: Полит.
Издат.,1987 г.- 54 с.
. Устюжанин
А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. —
М.: Академия, 1993
. Управление
персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под. ред. Р. Марра, Г.
Шмидта. — Спб: Речь, 2008
. Файоль
А. Производственная социология, психология и педагогика: Учебное пособие. — М.:
Высшая школа, 1989
52. Фетискин
Н.П., Козлов В.В. и Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика
развития личности и малых групп — 2002 г. Пер. в 2005 г.
. Фидлер
Ф. Управление персоналом организации. Учебное пособие. — М.: Высшая школа, 2003
54. Шакуров
Р.Х. Социально психологические проблемы руководство педагогическим коллективом.
— М., 1982
. Шувалов
В.И. Социальная психология управления: учебник. -М.: Коммерция, 2009. -463 с.
. Шипунов
В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Социальная психология,
менеджмент. — М.: Высшая школа, 2009. -365с.
. Щедровицкий
Г.П. Методология и философия организационно-управленческой деятельности:
Основные понятия и принципы: Курс лекций. — М.: Наука, 2007.-189с.
. Шекшня
С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: Интел-Синтез, 2009. —
368 с.
. Шкатулла
В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма, 2007. — 572 c.
. Эффективность
и культура современного маркетингового управления: Учеб. пособие / Под ред. И.
Новикова. — М.: Юнити-Дана, 2007.-380с.
Приложение
«Сравнительная характеристика стилей управления»
|
Стиль управления |
Формальная сторона |
Содержательная сторона |
|
Авторитарный (директивный) |
Деловые краткие |
Дела в группе планируются |
|
Демократический |
Инструкции в форме |
Мероприятия планируются в |
|
Нейтральный (попустительский) |
Тон — конвенциальный. |
Дела в группе идут сами |
Методика
«Стиль руководства» (А.Л.Журавлева)
Текст опросника
. Распределение полномочий между руководителями и
подчиненными:
a) Централизует руководство, требует, чтобы обо всех деталях
докладывали именно ему;
b) Руководитель пассивен в выполнении управленческих функций;
c) Четко распределяет функции между собой, своими
заместителями и подчиненными;
d) Ожидает указаний сверху или даже требует их;
e) Централизует руководство только в трудных ситуациях.
. Действия руководителя в критических (напряженных)
ситуациях:
a) В критических ситуациях руководитель, как правило,
переходит на более жесткие методы руководства;
b) Критические ситуации не изменяют его способов руководства;
c) В критических ситуациях он не обходится без помощи
вышестоящих руководителей;
d) Сталкиваясь с трудностями, руководитель начинает более
тесно взаимодействовать с подчиненными;
e) В критических ситуациях руководитель плохо справляется со
своими обязанностями.
. Контакты руководителя с подчиненными:
a) Недостаточно общительный человек, с людьми разговаривает
мало;
b) Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел
в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;
c) Умеет общаться, но специально ограничивает общение с
подчиненными, держится от них на расстоянии:
d) Старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает
трудности в общении;
e) Общается в основном с активом коллектива.
. Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя:
a) В отсутствие руководителя исполнители работают хуже;
b) Коллектив не снижает продуктивности, если руководитель
временно покидает его;
c) Исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом
руководителе могли бы сделать больше;
d) Продуктивность работы повышается в отсутствие руководителя;
e) В отсутствие руководителя коллектив работает с переменным
успехом.
a) Сам обращается за советом к подчиненным;
b) Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали и тем более
возражали;
c) Подчиненные не только советуют, но и могут давать указания
своему руководителю;
d) Руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не
особенно требуют этого;
e) Если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они
говорят об этом своему руководителю.
. Контроль деятельности подчиненных:
a) Контролирует работу от случая к случаю;
b) Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и
коллектива в целом;
c) Контролируя работу, всегда замечает положительные
результаты, хвалит исполнителей;
d) Контролируя, обязательно выискивает недостатки в работе;
e) Нередко вмешивается в работу исполнителей.
. Соотношение решений производственных и
социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:
a) Его интересует только выполнение плана, а не отношение
людей друг к другу;
b) Решая производственные задачи, старается создать хорошие
отношения между людьми в коллективе;
c) В работе не заинтересован, подходит к делу формально;
d) Больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений в
коллективе, а не выполнению производственных. заданий;
e) Когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.
. Характер приказов руководителя:
a) Приказывает так, что хочется выполнять;
b) Приказывать руководитель не умеет;
c) Просьба руководителя не отличается от приказа;
d) Приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и
быстро;
e) Его приказы вызывают у подчиненных недовольство.
. Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных:
a) На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается
к ней;
b) Критику выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего
не делает;
c) Не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это;
d) Принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей;
e) Не реагирует на критику.
. Поведение руководителя при недостатке знаний:
a) Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо
знаком;
b) Если чего-то не знает, то не боится это показать и
обращается за помощью к другим;
c) Можно сказать, что руководитель не стремится восполнить
недостающие знания;
d) Когда чего-то не знает, то скрывает это и старается
самостоятельно восполнить недостатки в знаниях;
e) Если руководитель не знает, как решить вопрос или выполнить
работу, то поручает это своим подчиненным.
. Распределение ответственности между руководителем и
подчиненными:
a) Складывается впечатление, что он боится отвечать за свои
действия, хочет уменьшить свою ответственность;
b) Ответственность распределяет между собой и своими
подчиненными;
c) Всю ответственность возлагает только на себя;
d) Нередко подчеркивает ответственность вышестоящих
руководителей, старается свою ответственность переложить на них;
e) Бывает, что руководитель, являясь ответственным за какое-то
дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих руководителей.
. Отношение руководителя к своим заместителям и помощникам:
a) Старается, чтобы его заместители были квалифицированными
специалистами;
b) Добивается безотказного подчинения заместителей и
помощников;
c) Руководителю безразлично, кто у него работает заместителем
(помощником);
d) Осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за
свое положение;
e) Не желает иметь рядом очень квалифицированных специалистов.
. Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в отсутствие
руководителя:
a) Исполнители довольны, когда отсутствует руководитель, они
чувствуют некоторое облегчение;
b) С руководителем работать интересно, поэтому ожидают его
возвращения;
c) Отсутствие руководителя не замечается исполнителями;
d) Вначале исполнители довольны, что руководитель отсутствует,
а потом скучают;
e) Сначала отсутствие руководителя чувствуется исполнителями,
а затем быстро забывается.
. Преобладающие методы воздействия на подчиненных:
a) Для выполнения какой-то работы ему нередко приходится
уговаривать своих подчиненных;
b) Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет,
но никогда не просит;
c) Часто обращается к подчиненным с поручениями, просьбами,
советами;
d) Часто делает подчиненным замечания и выговоры;
e) Его замечания всегда справедливы.
. Характер обращения руководителя с подчиненными:
a) Всегда обращается к подчиненным вежливо и доброжелательно;
b) По отношению к подчиненным бывает нетактичен и даже груб;
c) В обращении к подчиненным часто проявляет равнодушие;
d) Создается впечатление, что вежливость руководителя
неискренняя;
e) Характер обращения к подчиненным у него часто меняется.
. Участие членов коллектива в управлении:
a) Руководитель привлекает к управлению членов коллектива;
b) Нередко руководитель перекладывает свои функции на других;
c) Управленческие функции не закрепляются стабильно, их
распределение может меняться;
d) Бывает, что управленческие функции фактически принимает на
себя не руководитель, а другие члены коллектива.
e) Управленческие функции выполняет только руководитель.
. Поддержание руководителем трудовой дисциплины:
a) Руководитель стремится к формальной дисциплине и идеальному
подчинению;
b) Не может влиять на дисциплину;
c) Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок;
d) Дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные боятся
руководителя;
e) Руководитель недостаточно пресекает нарушения дисциплины.
. Характер общения руководителя с исполнителями:
a) Общается с подчиненными только по деловым вопросам;
b) Заговаривая с подчиненными о деле, руководитель спрашивает
и о личном, о семье;
c) Часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;
d) Инициатива общения исходит от исполнителей, руководитель
редко заговаривает сам;
e) Нередко руководителя трудно понять в общении с ними.
. Характер принятия решений по руководству коллективно:
a) Руководитель единолично вырабатывает решения или отменяет
их;
b) Редко берется за выполнение сложного дела, скорее уходит от
этого;
c) Старается решать вместе с подчиненными, единолично решает
только самые срочные и оперативные вопросы;
d) Решает только те вопросы, которые сами возникают, не
старается заранее предусмотреть их решения;
e) Берется за решение в основном мелких вопросов.
. Взаимоотношения между людьми в коллективе:
a) В руководимом коллективе недостаточно развиты взаимопомощь
и взаимное доверие;
b) Старается, чтобы у подчиненных на работе было хорошее
настроение;
c) В его коллективе наблюдается повышенная текучесть кадров,
люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;
d) Люди, которыми он руководит, относятся друг к другу чутко,
по-дружески;
e) В присутствии руководителя исполнителям постоянно
приходится работать в напряжении.
. Предоставление самостоятельности подчиненным:
a) Способствует тому, чтобы подчиненные работали
самостоятельно;
b) Иногда руководитель навязывает свое мнение, а говорит, что
это мнение большинства;
c) Исполнители работают больше по указаниям руководителя,
нежели самостоятельно;
d) Исполнители предоставлены самим себе;
e) Предоставляет подчиненным самостоятельность лишь время от
времени.
. Отношение руководителя к советам других:
a) Регулярно советуется с исполнителями, особенно с опытным
работниками;
b) Советуется с подчиненными только в сложной ситуации;
c) Обычно советуется с заместителями и нижестоящими
руководителями, но не с рядовыми исполнителями;
d) С удовольствием прислушивается к мнению коллег;
e) Советуется только с вышестоящими руководителями.
. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:
a) Инициатива подчиненных руководителем не принимается;
b) Считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше спросят);
c) Руководитель поддерживает инициативу подчиненных;
d) Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны;
e) Инициативы не проявляют ни он сам, ни его подчиненные.
. Характер требовательности руководителя:
a) Его любимый лозунг: «Давай- давай! »;
b) Он требователен, но одновременно и справедлив;
c) О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже
придирчивым;
d) Пожалуй, он не очень требовательный человек;
e) Руководитель требователен к себе и к другим.
. Отношение руководителя к нововведениям:
a) Наверное, он консервативен, потому что боится нового;
b) Охотно поддерживает целесообразные нововведения;
c) Поддерживая нововведения в сфере производства, с большим
трудом меняет характер общения с людьми;
d) У него лучше получается с нововведениями в
непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);
e) Нововведения проходят мимо руководителя.
. Привлечение членов коллектива к выработке решений:
a) В своей работе широко опирается на общественные
организации;
b) Многие вопросы решаются коллективом на общем собрании;
c) Некоторые важные дела решаются фактически без участия
руководителя, его функции выполняют другие;
d) Большинство вопросов решает за коллектив сам руководитель;
e) Руководитель способствует внедрению различных форм
самоуправления в коллективе.
. Отношение руководителя к самому себе:
a) Руководителю безразлично, что о нем думают подчиненные;
b) Никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства над
исполнителями;
c) Считает себя незаменимым в коллективе;
d) Увлеченно занимается своим делом и не думает о том, как его
оценивают;
e) Руководитель излишне критичен по отношению к исполнителям.
Ключ к тесту
Цифра в таблице означает балл данного ответа, буква — стиль
руководства.
|
Вариант |
а |
b |
c |
d |
e |
||
|
1. |
Д-3 |
П-2 |
К-3 |
П-3 |
К-2 |
||
|
2. |
Д-3 |
К-2 |
П-1 |
К-3 |
П-3 |
||
|
3. |
П-1 |
К-2 |
Д-2 |
К-1; |
П-2 |
К-2 |
|
|
4. |
Д-1 |
К-2 |
П-2 |
П-1 |
К-2 |
||
|
5. |
К-3 |
Д-2 |
П-2 |
П-2; |
К-1 |
К-2 |
|
|
6. |
П-3 |
Д-3 |
К-3 |
Д-3 |
Д-2 |
||
|
7. |
Д-1 |
К-1 |
П-2 |
П-1; |
К-1 |
К-1 |
|
|
8. |
К-3 |
П-3 |
Д-2 |
П-2 |
Д-3 |
||
|
9. |
К-2 |
П-2 |
Д-2 |
Д-2; |
П-2 |
П-2 |
|
|
10. |
Д-2 |
К-2 |
П-1 |
Д-2; |
К-2 |
К-1; |
К-2 |
|
11. |
П-2 |
К-2 |
Д-2 |
Д-1; |
П-2 |
Д-2; |
П-1 |
|
12. |
К-1 |
Д-1 |
П-1 |
Д-2 |
Д-3 |
||
|
13. |
Д-2 |
К-2 |
П-2 |
К-1 |
Д-1; |
П-2 |
|
|
14. |
П-3 |
Д-3 |
К-3 |
Д-2 |
К-3 |
||
|
15. |
К-2 |
Д-2 |
П-2 |
Д-2 |
Д-2; |
П-2 |
|
|
16. |
К-2 |
Д-1; |
П-1 |
Д-1; |
П-2 |
П-3 |
— |
|
17. |
Д-2 |
П-2 |
К-2 |
Д-2 |
П-3 |
||
|
18. |
Д-3 |
К-3 |
П-2; |
К-1 |
П-2; |
Д-1 |
П-1 |
|
19. |
Д-3 |
П-2 |
К-3 |
П-3 |
П-3 |
||
|
20. |
Д |
-1 |
К-1 |
П-1 |
К-2 |
Д-2 |
|
|
21. |
К-2 |
Д-2 |
Д-2 |
П-2 |
Д-2 |
||
|
22. |
К-2 |
Д-1; |
К-2 |
Д-2; |
К-1 |
К-2 |
Д-2 |
|
23. |
Д-2 |
П-2 |
К-2 |
П-2 |
П-3 |
||
|
24. |
Д-3 |
К-3 |
Д-2 |
П-3 |
К-2 |
||
|
25. |
П-1 |
К-1 |
Д-2 |
К-2 |
П-2 |
||
|
26. |
К-2 |
К-3 |
П-3 |
Д-3 |
К-3 |
||
|
27. |
П-1 |
К-2 |
Д1 |
К-2 |
Д-3 |
Д= К= П
Обработка и интерпретация результатов теста.
Подсчитывается сумма баллов по каждому из трех стилей
руководства (Д — директивный, К — коллегиальный, П — попустительский) в
соответствии с ключом к тесту.
Сумма баллов по каждому стилю руководства приводится к цифре,
удобной для дальнейшего анализа: разделяется на 10 и округляется до целого
значения.
Результат выражается тремя цифрами, каждая из которых
варьируется до 10 баллов.
Определяется доминирующий стиль руководства. За
количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница в 3
и более баллов. Возможные соотношения трех крайних типов в стиле руководства:
• Д-1-1 директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4,
9-5-4 и т. д.);
• 1-К-1 коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4,
5-10-4);
• 1-1-Л либеральный стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и
т. д.).
Если приблизительно одинаковая выраженность двух стилей
доминирует над третьим, то стиль руководства смешанный:
• Д-К-1: директивно-коллегиальный (например,
7-8-4.6-7-3 и т. д.);
• 1-К-Л: коллегиально-либеральный (например, 4-7-9,
4-7-7, 3-6-7 ит.д.)
• Д-1-Л: директивно-либеральный (например, 8-1-6,
8-3-8, 7-2-9);
• Д-К-Л: смешанный (например, 2-3-3, 3-3-3, 5-6-6,
10-8-8).
При этом результаты смешанного типа соответствуют разным
характеристикам руководства: • одинаково низкая выраженность стилей (2-3-3,
3-3-3 и т. д.) характерна для неопытных руководителей;
• одинаково средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т.
д.) характеризует оперативно меняющегося руководителя;
• одинаково высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т.
д.) характеризует противоречивый, непредсказуемый тип руководителя.
Любое сочетание стилей приемлемо, если директивный имеет
значение от 5 до 7 баллов (лучше 6-10-5 или 5-9-4, чем 3-9-4 или 3-8-3).
Любое сочетание стилей приемлемо, если директивный имеет
значение от 5 до 7 баллов (лучше 6-10-5 или 5-9-4, чем 3-9-4 или 3-8-3).
Исследования показали следующее соответствие профессионально
важных качеств и стиля руководства:
|
Стиль |
Профессиональные |
Профессиональная |
Организаторские |
|
Директивный |
(Д-1-1) |
Средние |
|
|
Коллегиальный |
(1-К-1) |
Высокая |
Высокие |
|
Либеральный |
(1-1-Л) |
Низкая |
Низкие |
|
Директивно-коллегиальный |
(Д-К-1) |
Низкая |
Средние |
|
Директивно-либеральный |
(Д-1-Л) |
Низкая |
Высокие |
|
Коллегиально-либеральный |
(1-К-Л) |
Низкая |
Низкие |
|
Смешанный |
(Д-К-Л) |
Средняя |
Высокие |
|
Стиль руководства |
Воспитание |
Морально-психологические |
|
Директивный Коллегиальный |
Низкое Высокое Низкое |
Низкое Высокое Среднее |
«Определение стиля управления персоналом» (адаптированный вариант
экспертной методики В.П. Захарова).
Инструкция к тесту:
Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих качества
менеджера как руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений,
обозначенных буквами А, Б, В. Вам следует внимательно прочесть все три
утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует вашему представлению об исследуемом руководителе.
Отметьте выбранное утверждение знаком «+» под соответствующе буквой.
Если вы оцениваете одновременно двух или более руководителей, сравните их по
трем приведенным утверждениям, выбрав по одному из утверждений, характеризующих
каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более
руководителей) и отметьте ваше мнение о каждом разными знаками: «+», «!», «1» и
т. д.
Тест
|
А |
Б |
В |
|
1. Вышестоящее начальство |
Старается все решать вместе |
Некоторые важные дела |
|
2. Всегда что-нибудь |
Приказывает так, что |
Приказывать не умеет. |
|
3. Старается, чтобы его |
Менеджеру безразлично, кто |
Он добивается безотказного |
|
4. Его интересует только |
В службе не заинтересован, |
Решая служебные задачи, |
|
5. Наверное, он |
Инициатива подчиненных |
Способствует тому, чтобы |
|
6. На критику вышестоящего |
Не любит, когда его |
Критику выслушивает, даже |
|
7. Складывается впечатление, |
Ответственность |
Менеджер единолично |
|
8. Регулярно советуется с |
Подчиненные не только |
Не допускает, чтобы |
|
9. Обычно советуется с |
Регулярно общается с |
Для выполнения какой-либо |
|
10. Всегда обращается к |
В обращении в подчиненными |
По отношению к подчиненным |
|
11. В критических ситуациях |
В критических ситуациях |
Критические ситуации не |
|
12. Сам решает даже те |
Если что-то не знает, то не |
Он не может действовать |
|
13. Пожалуй, он не очень |
Он требователен, но |
О нем можно сказать, что он |
|
14. Контролируя результаты, |
Всегда строго контролирует |
Контролирует работу от |
|
15. Менеджер умеет |
Часто делает подчиненным |
Не может влиять на |
|
16. В присутствии менеджера |
С руководителем работать |
Подчиненные предоставлены |
Ключ к тесту
|
№ |
а |
б |
в |
№ |
а |
б |
в |
|
1 |
А |
Д |
Л |
9 |
А |
Д |
Л |
|
2 |
А |
Д |
Л |
10 |
Д |
Л |
А |
|
3 |
Д |
Л |
А |
11 |
Л |
А |
Д |
|
4 |
А |
Л |
Д |
12 |
А |
Д |
Л |
|
5 |
Л |
А |
Д |
13 |
Л |
Д |
А |
|
6 |
Д |
А |
Л |
14 |
Д |
А |
Л |
|
7 |
Л |
Д |
А |
15 |
Д |
А |
Л |
|
8 |
Д |
Л |
А |
16 |
А |
Д |
Л |
Интерпретация.
Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент.
Максимальный балл определяет стиль руководства.
Директивный компонент — А. Ориентация на собственное мнение и оценки.
Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной
дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки.
Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие
решений. Контроль за действиями подчиненных.
Попустительский компонент — Д. Снисходительность к работникам. Отсутствие
требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с
подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.
Коллегиальный компонент — Л. Требовательность и контроль сочетаются с
инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным
соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить
ответственность. Демократичность в принятии решения.
«Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки»
Специфика данной методики заключается в том, что она позволяет определить
стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки. Вторым ее
отличием является то, что она позволяет выявить не только ведущий стиль
руководства, но и степень выраженности каждого из трех классических стилей
руководства.
Тест:
. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно
выполняли мои распоряжения.
. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.
. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.
. В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.
. Мои родители редко заставляли меня делать то, что я не хотел.
. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.
. Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих
помощников.
. Когда я чувствую, что меня не понимают, то отказываюсь от намерения
доказать что-либо.
. Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных,
средних и слабых.
. Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем
отдать соответствующее распоряжение.
. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызвать у людей раздражения.
. Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и
справедливы.
. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих
приказаний и распоряжений.
. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.
. Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.
. Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать — ни хорошего, ни
плохого.
. Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с
людьми.
. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность
единоначалия.
. Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.
. Мне часто не хватает времени для эффективной работы.
. На грубость подчиненного я стараюсь найти ответную реакцию, не
вызывающую конфликта.
. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.
. С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские отношения.
. Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех начинаниях.
. Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходящий для
большинства ситуаций.
. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступать
против него.
. Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, даже самое
незначительное достижение.
. Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей.
. Мне приходится чаще просить, чем требовать.
. От возбуждения я часто теряю контроль над своими чувствами, особенно
когда мне надоедают.
. Если бы я имел возможность чаще бывать среди подчиненных, то
эффективность моего руководства значительно повысилась бы.
. Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам и увлечениям
подчиненных.
. Я предоставляю более грамотным подчиненным больше самостоятельности в
решении сложных задач, особенно не контролируя их.
. Мне нравится анализировать и обсуждать с подчиненными их проблемы.
. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими
функциональными обязанностями.
. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с
подчиненными, которые всегда зависят от меня.
. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений наперекор
обстоятельствам.
. Самое трудное для меня — это вмешиваться в ход работы людей, требовать
от них дополнительных усилий.
. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их
месте.
. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким: подчиненным нельзя
демонстрировать ни железной непреклонности, ни панибратства.
. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем интересы подчиненных.
. Мне приходится часто заниматься текущими делами и испытывать от этого
большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.
. Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я считал это
неразумным.
. Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие.
. Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотрудничество.
. Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам подчиненных.
. Главное в руководстве — распределить обязанности.
48. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные существуют
лишь как исполнители воли менеджера.
. Подчиненные — безответственные люди, и поэтому их нужно постоянно
контролировать.
. Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во
что не вмешиваться.
. Для более качественного руководства нужно поощрить наиболее способных
подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.
. Всегда признаю свои ошибки и выбираю боле правильное решение.
. Мне приходится часто объяснять неудачи в управлении объективными
обстоятельствами.
. Нарушителя дисциплины строго наказываю.
. В критике недостатков подчиненных я беспощаден.
. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.
. Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его похвалить.
. Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его мнением.
. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.
. Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я бы достиг гораздо
большего.
Ключ к тесту:
|
Стиль управления |
Номера |
|
Авторитарный |
1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, |
|
Либеральный |
2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, |
|
Демократический |
3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, |
Обработка и интерпретация результатов теста.
Подсчитав номера соответствующих утверждений и войдя в таблицу-«ключ»,
можно определить степень выраженности авторитарного, либерального или
демократического стиля управления.
В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет
различной: минимальная (0 — 7), средняя (8 — 13), высокая (14 — 20). Если
оценки минимальны по всем трем показателям, стиль считается неустойчивым,
неопределенным. У опытного руководителя наблюдается комбинация стилей
управления. На наш взгляд, более предпочтительно сочетание авторитарного и
демократического стилей управления, когда менеджер применяет гибкие методы
работы с людьми и повседневно утверждает эффективный стиль управления.
Для более полной характеристики индивидуального стиля управления и его
последующего совершенствования можно руководствоваться данными, представленными
в таблице выше.
Характеристика индивидуального стиля управления, сумма утвердительных
ответов и степень выраженности стиля управления.
Авторитарный.
0 — 7 Минимальная: проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых
навыках менеджера, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело
до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиненных.
8 — 13 Средняя: отражает хорошие лидерские качества, умение руководить
действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление
воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и
эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать
предложения заместителей.
14 — 20 Высокая: раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление к
единоличной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность и
жесткость в требованиях, неумение учитывать инициативу подчиненных и
предоставлять им самостоятельность, чрезмерно резкую критику и предвзятость в
оценках, честолюбие и низкую совместимость с заместителями, злоупотребление
наказаниями, пренебрежение общественным мнением.
Либеральный.
0 — 7 Минимальная: неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить
перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в
распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных,
слабая требовательность и ответственность.
8 — 13 Средняя: стремление переложить свои обязанности на заместителей,
пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх
перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к
нарушителям дисциплины, склонность к уговорам.
14 — 20 Высокая: полное безразличие к интересам коллектива, нежелание брать на
себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и
самоустранение от управления, повышенная внушаемость и слабоволие,
беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей
деятельности и конкретных планов, попустительство, заигрывание, панибратство.
Демократический.
— 7 Минимальная: слабое стремление быть ближе к подчиненным, сотрудничать и
выслушивать советы помощников, попытки направлять деятельность коллектива через
заместителей и актив, некоторая неуверенность в своих распорядительных
качествах.
8 — 13 Средняя: устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять
заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу,
использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала.
14 — 20 Высокая: умение координировать и направлять деятельность коллектива,
предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно
развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную
поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные
качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать
гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную
атмосферу
«Самооценка
биполярной эффективности руководства»
Шкалы: уровни эффективного и неэффективного руководства
Назначение теста А.
Предлагаемая методика используется в комплексе с приведенным далее,
тестом Б и помогает глубже уяснить поведенческие характеристики эффективного и
неэффективного руководства. Хотя они ориентированы в первую очередь на уже
состоявшихся руководителей, их можно применить и в испытании студентов —
будущих менеджеров. При этом для студентов, не имеющих опыта руководящей
работы, тест носит элемент ролевой игры — они отвечают на вопросы, исходя из
своих представлений о действиях успешного руководителя. После завершения теста
полезно обсудить ошибочные варианты ответов, для того чтобы закрепить в памяти
студентов знания об условиях эффективного и неэффективного руководства.
Инструкция к тесту:
Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы (вопросы указанны в
приложении).
Тест А:
. Стремитесь ли вы использовать в работе новейшие достижения в своей
профессиональной области?
. Стремитесь ли вы сотрудничать с другими людьми?
. Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо?
. Поясняете ли вы причины, заставившие вас принять то или иное решение?
. Доверяют ли вам подчиненные?
. Вовлекаете ли вы всех исполнителей задания в процесс обсуждения целей,
сроков, методов, ответственности и т. д.?
. Поощряете ли вы сотрудников проявлять инициативу, вносить предложения и
замечания?
. Помните ли вы имена всех людей, с которыми общаетесь?
. Предоставляете ли вы свободу действий исполнителям в достижении
поставленной цели?
. Контролируете ли вы ход выполнения задания?
. Помогаете ли вы подчиненным только тогда, когда они об этом просят?
. Выражаете ли вы свою благодарность подчиненному за каждую хорошо
выполненную работу?
. Стремитесь ли вы найти в людях лучшие качества?
. Знаете ли вы, как эффективно можно использовать возможности каждого
подчиненного?
. Знаете ли вы интересы и устремления ваших подчиненных?
. Умеете ли вы быть внимательным слушателем?
. Благодарите ли вы сотрудника в присутствии его товарищей по работе?
. Делаете ли вы критические замечания своим подчиненным наедине?
. Отмечаете ли вы хорошую работу своего коллектива в докладе вышестоящему
руководителю?
. Доверяете ли вы своим подчиненным?
. Стремитесь ли вы дать сотрудникам всю информацию, которую получаете
сами по административным и управленческим каналам?
. Поясняете ли вы сотруднику значение результатов его труда в
соответствии с целями предприятия, отрасли?
. Оставляете ли вы время себе и подчиненным для планирования работ?
. Есть ли у вас план самосовершенствования, по крайней мере на один год
вперед?
. Существует ли план повышения квалификации персонала в соответствии с
требованием времени?
. Регулярно ли вы читаете специальную литературу?
. Имеете ли вы достаточно большую библиотеку по специальности?
. Заботитесь ли вы о состоянии своего здоровья и работоспособности?
. Любите ли вы выполнять сложную, но интересную работу?
. Эффективно ли вы проводите беседы со своими подчиненными по вопросам
улучшения их работы?
. Знаете ли вы, какие качества работника должны быть в центре внимания
при приеме на работу?
. Занимаетесь ли вы с готовностью проблемами, вопросами и жалобами своих
подчиненных?
. Держите ли вы определенную дистанцию с подчиненными?
. Относитесь ли вы к сотрудникам с пониманием и уважением?
. Вы уверены в себе?
. Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?
. Часто ли вы применяете оригинальный творческий подход в принятии
управленческих решений?
. Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах,
семинарах?
. Достаточно ли вы гибки в своем поведении, в отношениях с людьми?
. Готовы ли вы изменить стиль своего руководства, чтобы повысить его
эффективность?
Назначение теста Б.
Данный тест используется для дополнительной самопроверки и выявления
критериев неэффективного управления.
Инструкция к тесту:
Вам предлагаются некоторые утверждения, с которыми вы либо согласитесь
(ответ «да»), либо не согласитесь (ответ «нет»).
Тест Б:
. Вы постоянно сталкиваетесь с непредвиденными трудностями?
. Вы компетентнее других и поэтому стараетесь все делать сами?
. Основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные
вопросы?
. Вам приходится делать много дел одновременно?
. Ваш стол постоянно завален бумагами без учета приоритета их важности?
. Вам приходится работать по 10-14 часов в сутки?
. Часто ли вам приходится дома заниматься производственными проблемами?
. Предпочитаете ли вы отложить решение вопроса, чтобы со временем решить
его окончательно?
. Стараетесь ли вы принять наилучшее решение, а не самое реальное?
. Стараетесь ли вы, чтобы ваш авторитет не пострадал ни при каких
обстоятельствах?
. Вам постоянно приходится идти на компромиссы, уступки?
. В случае неуспеха дела вы ищете, кто из подчиненных виноват?
. Вы чувствуете себя орудием в руках других людей?
. Вы действуете по привычной схеме в разных производственных и житейских
ситуациях?
. Вы считаете, что полная информированность подчиненных о ходе дел на
предприятии снижает эффективность их труда?
. В экстремальных ситуациях вы предпочитаете не брать на себя
ответственность за судьбу коллектива, а сообща решаете, что делать?
. Вы считаете, что подчиненные не должны обсуждать распоряжения
руководителя?
. Вы считаете, что стаж практической работы всегда дает преимущество
перед специальным образованием, профессиональными способностями?
. Вы стараетесь не рисковать, «не высовываться»?
. Вы работаете в узкой профессиональной области, остальное вас мало
касается?
Обработка и интерпретация результатов теста (тест А)
Подсчитывается общее количество положительных («да»). Каждый из
положительных ответов отражает наличие высокого управленческого потенциала.
Об уровне эффективного руководства свидетельствуют следующие показатели:
• 31 и выше — высокий;
• 16-30 — средний;
• 15 и менее — низкий.
Обработка и интерпретация результатов теста (тест Б)
Подсчитайте количество ответов «да» и «нет». Оцените свой результат.
Высокий управленческий потенциал предполагает ответы «нет» на все вопросы.
Слабые места в управлении заключены в ответах «да».
В заключение сопоставляются результаты тестов А и Б и делается вывод об
интегральной эффективности руководства.
Уровни неэффективного руководства:
• 15-20 — значительный;
• 7 — 14 — средний;
• 6 и менее — низкий.
«Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя»
Инструкция к тесту: Перед вами опросник, составленный по типу полярных
профилей. Он содержит 30 факторов оцениваемых по 7-бальной шкале. Оценивая
конкретного руководителя, просим вас возле каждого из факторов отметить балл,
который, по вашему мнению, подходит для данного руководителя.
Тест
|
Факторы |
7 6 5 4 3 2 1 |
Факторы |
|
1. Наличие стратегического |
1. Отсутствие |
|
|
2. Наличие управленческих способностей |
2. Недостаток |
|
|
3. Четкое понимание и |
||
|
4. Высокий уровень |
4. Низкий уровень осознания |
|
|
5. Умение принимать |
5. Неумение принимать |
|
|
6. Наличие креативности как |
б. Отсутствие креативности |
|
|
7. Наличие самоконтроля |
7. Отсутствие самоконтроля |
|
|
8. Умение правильно |
8. Неумение организовать |
|
|
9. Стремление к инновациям |
9. Отсутствие стремления к |
|
|
10. Высокий уровень |
10. Недостаточно высокий |
|
|
11. Стремление к получению |
11. Отсутствие стремления к |
|
|
12. Применение эффективных |
12. Применение недостаточно |
|
|
13. Способность идти на |
13. Неспособность идти на |
|
|
14. Проявление внимания к |
14. Отсутствие внимания к |
|
|
15. Умение положительно |
15. Неумение положительно |
|
|
16. Наличие навыков |
16. Отсутствие навыков |
|
|
17. Умение создать |
17. Неумение создавать |
|
|
18. Учет мнений |
18. Невнимание к мнениям |
|
|
19. Умение культурно вести |
19. Неумение культурно |
|
|
20. Умение правильно |
20. Неумение правильно |
|
|
21. Умение влиять на других |
21. Неумение влиять на |
|
|
22. Наличие положительных |
22. Отсутствие достаточного |
|
|
23. Правильное отношение к |
23. Неправильное отношение |
|
|
24. Стремление к |
24. Отсутствие стремления |
|
|
25. Применение эффективных |
25. Применение |
|
|
26. Последовательность в |
26. Непоследовательность в |
|
|
27. Гуманное отношение к |
27. Безразличное отношение |
|
|
28. Наличие эмпатии |
28. Отсутствие эмпатии |
|
|
29. Умение управлять |
29. Неумение управлять |
|
|
30. Умение пользоваться |
30. Отсутствие авторитета и |
Обработка и интерпретация результатов теста
Начальный этап обработки связан с определением суммарного результата.
Затем составляется графический профиль на данного исследуемого,
позволяющий визуализировать степень выраженности каждого из 30 ПВК
руководителя.
Уровни эффективности управленческой деятельности приведены ниже.
• 30-48 баллов — руководитель не соответствует требованиям управленческой
деятельности;
• 49-б0 баллов — руководитель имеет мало оснований быть полезным данной
организации;
• 61-90 баллов — эффективность работы руководителя слишком мала;
• 91-120 баллов — руководитель недостаточно эффективен:
• 121-150 баллов — эффективность руководителя еще недостаточна:
• 151-179 баллов — есть все возможности повысить свою эффективность;
• 180-210 баллов — эффективный руководитель.
Анкета, из составленных нами пяти вопросов, для определения
удовлетворенности работой сотрудников данного коллектива.
Вопросы:
. Хорошо ли руководитель знает порученное дело?
. Требователен ли руководитель к подчиненным?
. Является ли ваш руководитель примером соблюдения дисциплины?
. Справедлив ли руководитель при поощрении сотрудников?
. Удовлетворены ли вы стилем работы руководителя?
Содержание
Введение
1. Теоретический анализ гендерных особенностей стиля руководства
1.1 Стиль руководства: характеристика, виды
1.2 Социально-психологические характеристики. Понятия гендерных особенностей
1.3 Гендерные различия стиля руководства
Глава 2. Эмпирическое исследования гендерных особенностей стиля руководства
2.1 Базы и методы исследования
2.2 Представление и анализ результатов исследования
2.3 Рекомендации по повышению уровня управления женщинами и мужчинами руководителями
Заключение
Список литературы
Приложения
Введение
В современных условиях рыночных отношений особое значение приобретают новые пути, повышающие эффективность производства. В условиях конкурентной среды выживают те организации, которые идут по пути инноваций и интенсификации производства, требующие соответствующих изменений, в том числе и в сфере управления, совершенствования структуры управления всеми социальными системами, поиска новых путей развития и дополнительных ресурсов в этой области. Одним из таких факторов является активная интеграция женщин в эту традиционно мужскую сферу.
Актуальность исследования заключается в том, что в современном менеджменте, управлении многие руководители уделяют большое внимание гендерным различиям, а именно вопрос о том, кого выбрать себе в заместители или на руководящую должность: мужчину или женщину играет первостепенную роль. Именно поэтому в крупных компаниях часто проводят психологическое тестирование сотрудников: мужчин и женщины, дабы определить его черты характера, задатки лидера. И во многих случаях результаты тестирования имеют первостепенное значение для получения долгожданной должности.
Таким образом, тема гендерные различия стиля управленческой деятельности — интересна не только для психологов, но и для управленцев.
Понятие «гендер» (социальный пол, от англ. gender — род) подразумевает, что личностные и деловые качества мужчин и женщин детерминированы социально.
Проблемы равенства мужчин и женщин приобретают в начале XXI в. все большую значимость, поскольку мировое сообщество все еще вынуждено констатировать тот факт, что ни в «одном обществе женщины не располагают теми же возможностями, что и мужчины». Понадобилось не одно столетие, чтобы женщины добились юридического равенства с мужчинами. В настоящее время на уровне мирового сообщества разработан и принят целый ряд международных документов, посвященных разработке стратегии перехода от достигнутого сегодня почти повсеместно равенства прав женщин и мужчин к равенству их возможностей.
В современном менеджменте соотношение количества мужчин и женщин на управленческих должностях стремительно изменяется. Все больше женщин оказывается вовлеченными в предпринимательство. Изменение структуры социальных отношений и слом патриархальных стереотипов послужили основой для восприятия женщины в роли руководителя предприятия, а не только наемного работника. Так, статистические данные (2012) говорят, что число женщин руководителей составляло 29,5%, а мужчин 70,5%. Причем исследователям удалось определить ряд отраслей, в которых женское руководство превалирует — это социальные отрасли: образование 85,1%, здравоохранение 79,3%, культура 70,6%, туризм и гостиничный бизнес 59,8%. У мужчин к таким отраслям относятся строительство 83,7%, СМИ 74%, наука 71,9%, транспорт 67,7%».
Создание благоприятного психологического климата в коллективе, разрешение конфликтных ситуаций в коллективе, между руководителем и группой, между руководителем и работником — важный аспект повышения эффективности выполнения функций управления, который основывается на особенностях стиля управления. От стиля управления коллективом зачастую зависят межличностные неформальные отношения, определяющие психологический климат в коллективе. В свою очередь стили управления мужчин и женщин отличны. Поэтому одной из актуальных проблем исследований на современной этапе является выявление гендерных особенностей стиля управления на производстве.
Целью настоящей работы является изучение гендерных особенностей стиля руководства.
Задачи исследования:
теоретический анализ гендерных особенностей стиля руководства;
эмпирическое исследование гендерных особенностей, используя разработанные методики, провести исследование и проанализировать мужское и женское руководство на примере Федерального казенного учреждения «Объединение исправительных колоний № 8 Главного управления Федеральной службы исполнения наказаний по Иркутской области»;
разработать рекомендации по совершенствованию стиля и эффективности женского и мужского руководства.
Объектом исследования являются стили руководства.
Предмет исследования — гендерные особенности стиля руководства.
Методами исследования выступают диалектико-материалистический подход психологической науки: принцип детерминизма, историзма и др.
При написании работы была использована различная литература в области общей, гендерной психологии, психологии стиля управления таких авторов, как Г.М. Андреевой, В.А. Крутецкого, Р.С. Немова, Б.Д. Парыгина и многих других.
Гипотезы исследования:
. Существуют гендерные особенности стиля руководства.
. Гендерные различия в стиле руководства обусловлены различиями в психологических характеристиках мужчин и женщин.
База и методы исследования: в исследовании приняли участие 50 испытуемых (25 мужчин и 25 женщин), в возрасте 25 — 55 лет, занимающих руководящие должности в организации ФКУ ОИК — 8 ГУФСИН России по Иркутской области.
Стаж работы испытуемых 20 руководителей — стаж более 10 лет;
руководителей — стаж более 5 лет.
руководителей — стаж от 3-х до 5 лет.
Методы исследования гендерных особенностей стиля управленческой деятельности: методика «Психологический пол» Сандры Бэм; методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова; методика «Стиль руководства» А.Л. Журавлева; методика диагностики межличностных отношений Т. Лири.
гендерная особенность стиль руководство
1. Теоретический анализ гендерных особенностей стиля руководства
1.1 Стиль руководства: характеристика, виды
Ключевым критерием, красноречиво характеризующим специфику руководства, является стиль управления по отношению к своим подчиненным, который во многом определяет успех и динамику развития организации и от которого непосредственно зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и т.д. Определение стиля управления имеет важное практическое значение также и для будущих менеджеров, так как это дает им возможность осознать свои реальные возможности, идентифицировать, сформировать и совершенствовать свой собственный стиль руководства не интуитивно, а обоснованно в соответствии с внешними и внутренними условиями организации.
Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия.
Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.
Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.
Стиль руководства — относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности руководства (5, с.113-115).
Руководитель является ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство.
Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его крайними позициями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения.
Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства (29, с.112):
Эксплуататорско-авторитарный: руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная <#»justify»>В процессе руководства формируется некоторый строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем руководства.
Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме. Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «подчерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства — это своего рода «подчерк» в действиях менеджера.
Факторы формирования стилей. Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.
Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.
Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся:
закономерность управления;
специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям;
социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.);
уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями.
Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.
Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива (35, с.67).
Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.
Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:
требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
- специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;
- окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т.п.;
- особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.
Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.
Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике.
Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.
Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся ситуации, способен преодолеть трудности и привести систему к неожиданно высоким конечным результатам.
Четко классифицировать стили управления весьма трудно, так как каждая организация имеет свои неповторимые специфические особенности, и каждый руководитель уникален, наделен своими неповторимыми способностями, талантами.
Традиционно различают следующие стили управления: Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Левиным, который выделил три стили руководства. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами происходившими в тридцатые — сороковые годы 20 века. «Классический эксперимент проведен под руководством К. Левина (1938). Группа детей-подростков (мальчики 11-12 лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства / лидерства (16, с.39-41):
авторитарный (он же автократический, административный, волевой, директивный), сосредоточенный исключительно на работе (одна крайность),
демократический (он же коллегиальный, товарищеский) и
либеральный (свободный, нейтральный, анархический, попустительский, невмешивающийся, разрешительный, формальный, номинальный), сосредоточенный на человеке (другая крайность).
Таким образом, стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации <#»justify»>Схожесть понятий «стиль руководство» и «стиль управления» заключаются, прежде всего, в том, что они оба представляют собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, помогают руководителю влиять на подчиненных, управлять ими.
Разница данных понятий состоит в том, что стиль руководства позволяет руководителю влиять на работников, заставляя их работать на достижение целей организации, а стиль управления — это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.
1.2 Социально-психологические характеристики. Понятия гендерных особенностей
Вопрос о женском лидерстве притягивает к себе внимание многих исследователей в области психологии управления, экономики, социологии и политологии. Одним из наиболее актуальных вопросов современной психологии управления являются гендерные различия в управленческой практике. Гендерные аспекты охватывают особенности различных подходов к руководству коллективом и личностью, особенности межличностных отношений с учетом мужской и женской психики и характерных черт интеллекта.
Гендер — это социальный конструкт, набор характеристик, определенных культурой общества, которые идентифицируют социальное поведение мужчин и женщин и отношения между ними.
Исследование гендерных аспектов управления обусловлено активным проникновением женщин в управление экономикой, а также появлением такой социальной категории, как «деловые женщины».
Востребованность и интерес к данной проблематике породили множество диаметрально противоположных взглядов, концепций и исследований, в частности две основные позиции по вопросу гендерных различий в менеджменте. Одни исследователи убеждены в существовании особого, присущего только женщинам способа принятия решений в экономике и политике, стиля управления, ценностей (Э. Лейбенлюфт, Дж. Роузнер, Г. Келли). Сторонники же второй позиции не выводят таких различий исходя из гендерной типизации (С. Эпстайн, С. Таурис) (7, с.43-48).
Положение женщины в обществе зависит от принятых в данной среде полоролевых стереотипов поведения, от традиционных для данного социума культурных, психологических и социальных стандартов. В нашей стране принято различать традиционно мужские и женские роли — профессии, должности, сферы деятельности. Однако это деление, как правило, носит традиционно-бытовой, а не научно обоснованный характер, поскольку в большинстве случаев никак не связано с особенностями женской психики и интеллекта (35, с.74-87).
Конечно, определенные ограничения могут регламентировать области женского участия, но они далеко не всегда имеют объективную основу. Различные публикации, посвященные вопросам гендерного менеджмента, свидетельствуют о том, что кардинальных различий между мужчинами и женщинами с точки зрения эффективности руководства нет, однако выявляют ситуационную специфику его проявлений — в одних ситуациях и ролях более эффективны мужчины, в других — женщины. Так, Мельник А.С. в своей работе «Карьера руководителя в современных российских условиях: гендерный аспект» отмечает, что сегодня в России женщины составляют 48% всех занятых. Автор говорит о том, что в общественном сознании россиян весьма распространено представление о незаинтересованности женщин в завоевании высших позиций в иерархии российских предприятий и, более того, об их меньших, по сравнению с мужчинами, способностях к руководящей деятельности (31, с.119).
Становление рыночных отношений в России способствовало смягчению консервативных установок относительно многих сфер жизнедеятельности, однако отношения в сфере управления, как никакие другие, остаются под влиянием социальной и культурной инерции, патриархальных стереотипов.
В.И. Усачев в статье «Гендерные и возрастные особенности занятости населения в России» говорит об уровне занятости мужчин и женщин. Наибольший уровень занятости у мужчин в возрасте от 25 до 49 лет, где он составляет более 80% (от 84,4% в возрасте 45-49 лет до 87,9% в возрасте 30-34 года). Среди женского населения в настоящее время самый высокий уровень занятости в возрасте от 30 до 49 лет (от 79 до 84%), 2-е место по уровню занятости занимают женщины в возрасте 25 — 29 лет (76%) и 50 — 54 года (75,4%), 3-е место — в возрасте 20-24 года (48,9%) и 55-59 лет (46,8%). Уровень занятости женщин в возрасте 60 и более лет выше (11,9), чем в возрасте до 20 лет (8,1%) (50, с.32).
Т.П. Хохлова в статье «Выявление гендерных аспектов менеджмента — фактор повышения эффективности управления» говорит о том, что в управленческой практике гендерные аспекты охватывают особенности различных подходов к руководству коллективом и личностью, особенности межличностных отношений с учетом мужской и женской психики и характерных черт интеллекта (50, с.94-103).
Различные исследования по сравнению деловых и психологических качеств женщины и мужчины показали, что по ряду анализируемых параметров есть определенные отличия. Вместе с тем, в серьезных научных экспериментах не нашли подтверждения некоторые мнения о различиях в умственных возможностях, способностях к обучению, качествах характера и темперамента у представителей обоих полов. В результате были сделаны выводы, что женщины обладают качествами, которые определяют их весьма благоприятные возможности для эффективной управленческой деятельности.
Изменение отношения общества к проблеме гендерного равенства — это долгий и трудный процесс. Эффективные преобразования в российской экономике немыслимы без использования женского потенциала, в том числе для повышения эффективности и качества менеджмента. Усилия по обеспечению равноправия и равных возможностей для мужчин и женщин должны быть неотделимы от социальных преобразований в целом. Вовлечение в сферу управления должно осуществляться на принципах равноправия, с учетом профессиональных качеств и способностей, а не половой принадлежности человека (45, с.56-58).
В общественном сознании много стереотипов, один из которых, как уже было отмечено выше, мужчина лучше руководитель, чем женщина. Управление — одна из сфер, в которой подобное положение вещей просматривается наиболее зримо. Для того чтобы женщине пройти путь к власти, ей необходимо преодолеть многочисленные препятствия, а мужчинам — реализовать многочисленные возможности. В реальных условиях женщины-менеджеры сталкиваются с большими препятствиями для служебного роста, чем мужчин.
По мнению Н.В. Ходыревой, все первые женщины-менеджеры придерживались командного стиля управления, который сегодня приносит успех мужчинам. Сейчас к принятию решений в сфере экономики пришла вторая волна женщин, пользующихся своим уникальным умением общаться и руководящих совершенно не так, как мужчины, достигая успеха, создавая и разрабатывая свой «специфически женский» стиль управления. Они добиваются успеха не вопреки тому, что некоторые человеческие черты всегда считались «женскими» и не годились для руководителя, а благодаря этому (16, с.108).
Ключевым критерием, красноречиво характеризующим специфику управленческой деятельности, является стиль управления по отношению к своим подчиненным, который во многом определяет успех и динамику развития организации и от которого непосредственно зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и т.д. Мужчины-менеджеры представляют стиль, который специалисты по управлению называют «деловым». Это означает, что свою работу они видят как серию сделок с подчиненными — с награждением за оказанные услуги или наказанием за некачественную работу. При этом они чаще пользуются властью, которую дает им занимаемая должность.
В приложении 1 проиллюстрированы наиболее типичные отличия в стилях «мужского» и «женского» управления.
Проведем сравнения мужчин и женщин по ряду признаков: половым особенностям, стилям управленческой деятельности.
Мужчины и женщины отличаются по целому ряду морфологических характеристик и в том числе по размерам тела. Рост человека колеблется в пределах 150-200 см и зависит от ряда факторов, среди которых основными являются пол и расовая принадлежность. У мужчин, как правило, рост больше, чем у женщин. Для населения России средний рост составляет около 175 см для мужчин и 165 см для женщин.
Выраженные половые различия существуют в конституции тела. Например, кости мужчин характеризуются большими размерами, более крупными суставными поверхностями, более резко выраженными местами прикрепления мышц. Мышцы у мужчин составляют 42 % общего веса тела, у женщин — 36 %, жировая ткань у мужчин — 12 %, а у женщин 18 %. Мужчины и женщины имеют достоверные отличия в пропорциях тела — у мужчин по сравнению с женщинами явно большая ширина плеч и меньшая ширина таза. Очевидно, что эти показатели отражают лишь общую тенденцию, они имеют большой индивидуальный разброс, зависят от образа жизни человека. Например, физическая тренировка вызывает уменьшение жировой ткани и увеличение массы мышечной ткани.
Размеры отдельных частей тела пропорциональны росту. Этой общей закономерностью можно объяснить половые отличия в размерах мозга.
Масса головного мозга у взрослого человека колеблется в диапазоне 1100-2000 г. Мужской и женский мозг отличается по весу: в среднем у мужчин вес мозга равен 1394 г, а у женщин — 1245 г. Такие различия обусловлены разными общими размерами тела и соответственно размерами черепа, масса мозга коррелирует с размерами тела и формой черепа. С возрастом масса мозга женщин уменьшается несколько меньше, чем у мужчин. Малый вес мозга женщин не связан с меньшим количеством нейронов. По некоторым данным, у женщин в коре больших полушарий плотность нейронов больше, чем у мужчин.
Установлено, что общие размеры мозга не определяют уровень интеллекта и психические возможности индивида. Морфологической основой индивидуальных различий в психической сфере и поведении могут быть относительные размеры отдельных структур мозга, участвующих в регуляции определенных функций. В литературе последних 10-15 лет приводятся данные о половых различиях в структурной организации отдельных подкорковых и корковых областей мозга. Исследования подкорковых образований посвящены в основном ядрам гипоталамуса, регулирующим половое развитие и обмен веществ в организме. Работы школы шведского ученого Д. Свааба показали, что у взрослого человека существует половой диморфизм отдельных ядер переднего гипоталамуса, например, супрахиазменное ядро отличается у мужчин и женщин по размеру (у мужчин в два раза больше) и форме.
Выявлены отличия в размерах нервных путей, соединяющих правые и левые структуры мозга (так называемые комиссуральные пути). Обнаружены половые различия в передней комиссуре, связывающей правый и левый таламусы: поверхность этой комиссуры у женщин в два раза больше, чем у мужчин. Существенные различия обнаружены и в размерах мозолистого тела — структуры, соединяющей правое и левое полушария мозга. У мужчин больше передний отдел мозолистого тела, а у женщин — задний отдел. Соотношение объема мозолистого тела к объему головного мозга больше у женщин по сравнению с мужчинами.
Психофизиологические свойства рассматривают как промежуточное звено между соматическими и психическими свойствами индивида. Имеется целый ряд данных о психофизиологических особенностях мужчин и женщин, среди которых наиболее достоверными являются отличия в сфере двигательной активности. У мужчин общая мышечная сила и максимальная сила отдельных звеньев (пальцев, кисти, стопы и др.) выше, чем у женщин. Причем в возрасте 10 лет сила мальчиков и девочек примерно одинакова, затем между 12 и 19 годами сила юношей возрастает быстрее, чем у девушек, со скоростью, пропорциональной увеличению роста и веса тела, достигая максимума к 25 годам. Силовые возможности женщин в возрасте 30 лет составляют примерно 2/3 от силы мужчин того же возраста. Примерно 10 лет силовые показатели мужчин и женщин остаются неизменными, затем силовые возможности женщин снижаются быстрее, чем у мужчин. Пятидесятилетние женщины обладают в среднем 50 % -ными силовыми возможностями своих сверстников — мужчин. Возможно, большие силовые возможности способствуют формированию у мужчин чувства превосходства над женщинами, представления о своей незаменимости и главенствующей роли (32, с.114).
Некоторые особенности моторики женщин зависят от особенностей телосложения и мышечной силы, например, при ходьбе у женщин шаг короче. Меньшая сила рук сказывается на почерке: при письме женщины меньше надавливают на перо, чем мужчины, но они пишут быстрее, буквы получаются тоньше. Существуют различия в моторном облике — женщины, как правило, более грациозны, их движения отличаются плавностью. Мужчины характеризуются более высокой скоростью моторных реакций на раздражители разной модальности. При работе, связанной с выраженными затратами мышечной энергии, женщины менее успешны, а в работах, требующих ручной ловкости, они обнаруживают большую скорость и точность. Последнее утверждение согласуется с данными о большей успешности в дифференцировании мышечных напряжений женщинами, полученными в исследованиях школы Б.Г. Ананьева. Следует отметить, что половые отличия в точности координации движений не являются жестко фиксированными и неизменными, так как эти качества успешно совершенствуется под влиянием тренировки. Например, мужчины осваивают не менее успешно, чем женщины, ряд профессиональных действий, требующих тонкой регуляции мышечных усилий (сборка мелких деталей, хирургические манипуляции, игра на музыкальных инструментах и др.).
Мужчины, обладая значительной мышечной силой, не характеризуются существенно большей выносливостью по сравнению с женщинами. У мужчин обмен веществ идет интенсивнее, и они обладают большей энергией. Это обусловлено повышенным уровнем гемоглобина, увеличенной жизненной емкостью легких и уровнем окислительных процессов. Например, в состоянии покоя уровень «основного» обмена веществ у мужчин примерно на 5 % выше, чем у женщин. При мышечной нагрузке энергетические затраты возрастают у мужчин и женщин пропорционально ее интенсивности. В то же время количество энергетических трат у мужчин возрастает более существенно, и они быстрее, чем женщины, теряют силы (25, с.67).
Существует мнение, что женщины характеризуются большей точностью восприятия, наблюдательностью, вниманием к деталям. Однако экспериментальные данные, подтверждающие такое распространенное мнение, практически отсутствуют. В сенсорной сфере установлены лишь отдельные различия между мужчинами и женщинами. Например, нарушения восприятия зеленого и красного цветов (дальтонизм) присущи 5-8% мужчин и только 0,1 % женщин. Мужчины и женщины отличаются по остроте слуха: более низкие частоты (ниже 1800 Гц) лучше слышат мужчины, а более высокие частоты — женщины. Отмечена тенденция большей дифференциальной чувствительности к звуковым и световым стимулам у женщин по сравнению с мужчинами. Однако в данном исследовании не учитывается фактор обучения, а известно, что дифференциальная чувствительность может существенно изменяться под влиянием тренировки.
Интересные данные получены в последние годы об особенностях восприятия боли мужчинами и женщинами. В лабораторных исследованиях с участием здоровых испытуемых-добровольцев показаны отличия в порогах восприятия болевых стимулов: у женщин пороги ниже, т.е. они обладают большей болевой чувствительностью. Многие клинические наблюдения показывают, что девочки и женщины чаще жалуются на боль при различных заболеваниях, боли у них интенсивнее и продолжительнее, чем у мальчиков и мужчин. Такие различия восприятия боли часто объясняют биологическими особенностями, возможными различиями в функционировании нервных структур, передающих болевые сигналы или влияющих на их передачу.
Среди психофизиологических характеристик особую роль играют свойства нервной системы. Изучение полового диморфизма по этим показателям, проведенное в школе Б.Г. Ананьева, установило превосходство женщин по подвижности процесса возбуждения и превосходство мужчин по силе нервной системы. Последующие исследования обнаружили, что различия по свойствам нейродинамики не столь очевидны. Свойства нервной системы рассматривают как биологическую основу темперамента и некоторых качеств личности. Отсутствие выраженных половых различий в этих показателях служит дополнительным подтверждением того, что биологический пол однозначно не предопределяет психологический пол человека (8, с.75-91).
Данные о проявлении свойств нервной системы в реакциях на интенсивные стимулы согласуются с представлениями некоторых авторов о более низкой устойчивости к стрессу женщин по сравнению с мужчинами. По мнению Д.А. Жукова, особенно эти различия проявляются при высоком уровне стресса, когда мужчины демонстрируют лучшую способность к принятию решений. Автор объясняет биологические механизмы низкой стрессоустойчивости женщин, исходя из данных о более медленном возвращении некоторых физиологических параметров к норме у женщин после стрессорных изменений. В частности, после стрессорного воздействия женщинам требуется больше времени, чем мужчинам, для снижения секреции кортизола (гормона надпочечников) до исходного уровня. Наряду с этим скорость мобилизации регуляторных систем в условиях эмоционального стресса у женщин выше, чем у мужчин. Это выражается в более интенсивном нарастании уровня возбуждения, быстрой общей эмоциональной активации женского организма (33, с.42).
Вопрос об особенностях поведения мужчин и женщин в различных стрессовых ситуациях не является окончательно решенным, и сведения относительно эффективности реагирования мужчин и женщин в таких ситуациях неоднозначны. Считается, что, преодолевая стресс, мужчины и женщины используют разные копинг-стратегии: женщины больше фокусируются на эмоциональных и межличностных аспектах ситуации, а мужчины — на концепциях решения проблем. При этом женщины используют более широкий диапазон стратегий, чаще прибегают к социальной и эмоциональной поддержке, чем мужчины.
Важнейшей психофизиологической характеристикой человека является функциональная асимметрия больших полушарий головного мозга. Межполушарные отношения рассматриваются как ведущая нейрофизиологическая детерминанта индивидуально-психологических отличий, так как они обнаруживают корреляции с различными психическими процессами. Функциональная асимметрия заключается в том, что при осуществлении одних психических функций доминирует левое полушарие, а других — правое. Правое полушарие связывают с образным интуитивным мышлением, а левое — с рационально-логическим, знаковым. Левое полушарие играет ведущую роль в речевой деятельности, так как осуществляет фонетический (смыслоразличительный) анализ речи. Правое полушарие ответственно за эмоциональную окраску речевого высказывания, понимание контекста.
Рассмотренные особенности мозговой организации речевых процессов, возможно, связаны с половыми различиями в развитии вербального интеллекта. По данным психологов, у женщин по сравнению с мужчинами вербальный интеллект развит лучше. Превосходство женщин в развитии речевых функций начинается с детского возраста, навыками чтения девочки овладевают раньше мальчиков. В дальнейшем речь девочек и женщин, как правило, богаче и по словарному запасу, и по грамматическому строю. Женщины обнаруживают более высокие показатели вербальной памяти, чем мужчины, что может быть обусловлено большей скоростью межполушарного переноса информации у женщин по сравнению с мужчинами.
Выраженная межполушарная симметрия у женщин также может лежать в основе легкости перехода с доминирования левого полушария на правое и наоборот, т.е. обусловливает изменение соотношения левополушарных и правополушарных стратегий. Возможно, эта функциональная особенность мозга позволяет женщинам успешно использовать различные способы восприятия и мышления, что обеспечивает большую приспособляемость к изменениям условий жизни.
В то же время необходимо учитывать, что рассмотренные представления о половых различиях в латерализации психических функций нельзя считать общепризнанными. Существуют исследования, в которых не обнаружены половые отличия в мозговой организации когнитивных и эмоциональных процессов и которые свидетельствуют об отсутствии различий между полами в межполушарной асимметрии. Особенности межполушарного взаимодействия генетически запрограммированы, однако условия индивидуального развития способствуют или препятствуют их формированию. Возможны перестройки межполушарных взаимоотношений в процессе индивидуального развития человека под влиянием различных факторов, например ведущего вида деятельности.
Биологическая обусловленность отличий в эмоциональных и когнитивных процессах у мужчин и у женщин не является полностью доказанной, высказываемые суждения носят характер физиологически обоснованных гипотез. Необходимо отметить, что для выявления биологических предпосылок гендерных отличий важно изучение соотношения «генотип-среда» в межиндивидуальной вариативности психофизиологических характеристик. Очевидно, что если роль генотипа в межиндивидуальной вариативности характеристики высока, то сама характеристика отражает устойчивые особенности. Из анализа литературы ясно, что работы по изучению роли генотипа и среды в межиндивидуальной изменчивости практически отсутствуют.
Таким образом, на соматическом уровне имеется ряд выраженных различий между мужчинами и женщинами. Однако эти свойства не являются ведущими в формировании высших психических функций и личностных особенностей индивидов. В психофизиологических свойствах половые различия не так четки и однозначны, как в соматических. В отношении целого ряда свойств такие отличия не выявлены. Это может быть обусловлено как отсутствием таких отличий, так и тем, что психофизиологические особенности, непосредственно связанные с биологическим полом, невелики и маскируются индивидуальной вариабельностью.
Биологический пол, скорее всего, является только одной из многих составляющих, которые определяют личностные особенности. Культурное наследие, уровень образования, ведущий вид деятельности, возраст через взаимодействие с фактором пола вносят существенный вклад в формирование поведенческих и личностных особенностей мужчин и женщин.
Существуют различия и в оценке деятельности лидеров-мужчин и лидеров-женщин: если женщина практикует стереотипный «маскулинный» стиль руководства, если она типичный «босс» и ориентирована на задачу, её оценивают более негативно, чем руководителя мужчину, использующего такой же стиль. Это проявляется особенно ярко, когда оценку производят мужчины.
Характеристику феномена женского лидерства и определение влияния гендерного фактора на формирование стилей руководства и эффективность управления можно дать только при сравнительном анализе лидерского поведения обоих полов (27, с.67).
Существует две противоположные друг другу модели управления — «железная леди» и «старшая сестра».
«Железная леди» холодна, авторитарна, самоуверенна и хорошо знает о своей силе. Она строга и требовательна к подчин?нным, в системе мотивации опирается на наказания, от подчиненных требует дисциплины, ценит в них профессионализм. «Старшая сестра», напротив, опирается на коллективизм в принятии решений, поощряет дискуссии. Она является неординарной личностью, ценит в своих сотрудниках чувство единой команды. Для нее важны как профессиональные, так моральные и психологические качества работников. Не поощряет интриг. В системе мотивации использует вознаграждение, поощряет творческий подход к делу.
Эти два типа женщины-руководителя являются противоположными, и в практике управления дают различные сочетания, что позволяет сделать вывод о многообразии и особенностях подходов к управлению женщин-менеджеров.
У женщин и мужчин часто различаются стили осуществления управления. Женщины склонны использовать демократический стиль руководства. Женщины-менеджеры ориентированы на группу, умение общаться. Мужчины-менеджеры используют авторитарную стратегию, опору на власть, директивность, контроль. Одним из проявлений дифференциации в стилях управления является различие в характере лидерства среди мужчин и женщин. Мужчины чаще используют деловую модель лидерства (стремление к власти, доминирование, формирование целей, стратегическое развитие), а женщины — социальную (направленность на общение, взаимодействие, урегулирование межличностных отношений) (11, с.110-122).
В стрессовых ситуациях мужчины и женщины руководители ведут себя по-разному: мужчины-менеджеры впадают в диктаторство, замыкаются в себе, женщины же прибегают к советам, делятся проблемами с окружающими. Мужчины и женщины переживают одни и те же эмоции, но выражают их по-разному. Женщины-руководители меньше подвержены «срывам», они продуктивнее решают спорные вопросы, они внимательнее относятся к подчиненным. Женщины-руководители эмоционально устойчивы, стремятся к самореализации, умеют устанавливать высокие деловые отношения.
В ходе профессиональной адаптации у женщин на первый план выходит социально-психологический аспект, а у мужчин — профессионально-деятельностный. При осуществлении одинаковой профессиональной деятельности, мужчины и женщины по-разному к ней относятся. В ходе планирования собственной карьеры мужчины четко ориентированы на результат, тогда как женщины в равной мере ориентированы и на процесс, и на результат.
Итак, анализ исследований позволяет выделить ряд особенностей гендерного различия управленческой деятельности:
в управлении женщины предпочитают использовать демократичный и либеральный стиль, в то время как мужчины — демократический и авторитарный. У женщин-руководителей преимущественно выявился коллегиальный компонент в стиле руководства, а у мужчин — директивный. В то же время для реализации принятых решений женщинам характерно четкое распределение функций исполнения, оказание помощи в случае необходимости. При организации контроля за ходом исполнения решений превалирует поэтапная форма в виде регулярных текущих проверок, недопущение затягивания нежелательной ситуации. Ответственность за работу устанавливается в соответствии с четким распределением обязанностей, причем, весьма характерно возложение конечной ответственности за определенный участок работы на конкретного исполнителя. Таким образом, несмотря на мягкость стиля управления, женщина-руководитель способна к решительному осуществлению функции контроля;
в управлении персоналом женщина-руководитель больше внимания уделяет отношениям между членами коллектива, ее больше волнует сфера межличностных отношений, чем руководителя-мужчину. Женщина более тонко реагирует на морально-психологический климат в коллективе, опирается на технологию знаков внимания: проявляет большую эмпатию, чуткость в понимании душевного состояния и морально-нравственных коллизий личности. Действия женщин-руководителей чаще направлены на перестройку отношений, а действия мужчин — на перестройку правил и норм. В сложных ситуациях женщина-менеджер строит свои стратегии выхода из кризиса на высоких мотивациях сотрудников. Осуществляя функцию контроля за деятельностью персонала, женщина не стремится к жестким санкциям, а в первую очередь желает обеспечить необходимые условия для подчиненных с целью минимизации наказаний. При этом она сохраняет способность реализовывать жесткие меры по отношению к тем, кто не справляется с поставленными задачами;
мотивация трудовой деятельности женщины имеет определенные отличия. Известная пятиуровневая пирамида потребностей А. Маслоу в гендерном разрезе претерпевает значительные корректировки на каждой ступени. Доказано, что различные группы потребностей имеют неодинаковое значение для мужчин и женщин. Причем, женщины имеют более подвижную мотивационную структуру, они могут реагировать с большими отличиями и реакция будет выражена ярче, чем у мужчин. Например, если женщина чувствует себя социально защищенной, счастлива в браке, семье, то она придает меньшее значение своим отношениям с коллегами по работе и, как правило, не стремится к лидерству в организации. Однако, она же может стремиться к завоеванию самостоятельного статуса в целях самоактуализации и утверждения собственной полноценности. Жизнь мужчины наполнена проблемами карьеры и работы, он высоко ценит внесемейные отношения, например, общение в кругу коллег или друзей. Позиция женщины меняется, если она одинока или работает из-за материальной необходимости. В этих случаях ярче проявляется стремление к стабильности, уверенности в будущем, обеспечении средств существования, реализации своих потребностей и возможностей. Важно подчеркнуть, что особенности мотивации труда у женщин отражают скорее своеобразие личности, а не общие закономерности;
женщина более эмоциональна и эта черта особо характеризует женский стиль управления. Она больше склонна проигрывать ситуацию, переживать возможный исход событий. При принятии решений женщина-менеджер чаще полагается на свои ощущения, интуицию, знаменитую женскую логику, что бывает в ряде случаев небезуспешным, поскольку женщина ведет себя как целостная личность, чуткая к большинству аспектов проблемы, имеющих для нее эмоциональное значение. В то же время, вследствие повышенного уровня эмоциональности женщина обидчивее, болезненнее реагирует на критику, грубость и тем более оскорбление, что не позволяет ей всегда быть объективной и вести себя конструктивно. У более опытных руководителей — и мужчин, и женщин — готовность к принятию решений, в условиях риска, ниже, чем у работников с меньшем стажем работы. Женщины выбирают более осторожные стратегии; мужчины склонны при принятии решений к более высокой степени риска;
во взаимоотношениях с внешней средой женский стиль управления отличается большой гибкостью, ситуативностью, умением адаптироваться к сложившимся обстоятельствам. Дипломатичность в сочетании с настойчивостью позволяют женщине эффективно строить взаимоотношения с деловыми партнерами, находить у них взаимопонимание и поддержку. Женщина умеет сочетать и оперативно переключаться с одной социальной роли (менеджер, бизнес-леди) на другую (жена, дочь, мать). Однако установлено, что примерно треть нервных расстройств женщин происходит от столкновения ее социальных ролей — руководителя на работе и исполнителя дома;
деятельность женщины-менеджера направлена на последовательные, постепенные преобразования без ориентации на сиюминутный результат. Такая стратегия «маленьких шагов» может быть оправдана в ситуациях неопределенности. Эти же обстоятельства определяют склонность женщины-руководителя к тактическому, а не стратегическому планированию;
имеют особенности участие женщин в конфликтах. Женщины выплескивают свою негативную энергию во внешнюю среду, не задерживая долго внутри себя отрицательные эмоции. При этом женщины более чутко и внимательно относятся к людям, практически всегда допускают мирный исход конфликтов, в ходе принятия решений, в отличие от мужчин склонны к колебаниям; для мужчин характерен «синдром могущественности». В ситуациях, требующих наказания подчинённых, женщины-руководители чаще прибегают к мерам морального и психологического воздействия, а мужчины — к административным мерам (24, с.58);
женщины-руководители независимо от возраста предпочитают принимать «осторожные» и «уравновешенные» решения; у мужчин-руководителей с возрастом отмечается некоторая тенденция к переходу от импульсивных решений к «уравновешенным».
В общем виде они представлены в таблице 1.1, анализ которой показывает, что по некоторым параметрам женщины обладают даже не «благоприятными возможностями», а явными преимуществами для успешного осуществления функций управления.
Таблица 1.1
Гендерные отличия в управленческой деятельности
ХарактеристикиМужчиныЖенщиныСпособ преодоления препятствийИнтеллект, силаХитрость, ловкостьОриентированность на проблемыПерспективнаяТекущаяПотребность в эмоциональных стимулахПониженнаяПовышеннаяОснова решенийРассудочностьЧувственностьХарактерЗамкнутыйОткрытыйОтношение к внешнему мируРеалистичное, КритичноеИдеализированное, ИнтуитивноеПоведениеСдержанноеЭмоциональноеПреобладающий тип мышленияСловесно-логическийНаглядно-действенныйОбъект вниманияСодержаниеФормаНаблюдательность и точностьПониженныеПовышенныеОриентированностьДеловаяЛичнаяОтношение к другимПрямолинейноеГибкоеДействие словесного поощренияРасслабляющееВозбуждающееРеакция на критикуАгрессивнаяСпокойная
Вывод: существуют определенные гендерные различия в стилях управления мужчины и женщины: женщины-менеджеры достигают успехов не в результате копирования мужского стиля управления, а посредством творческого использования своих способностей, реализации внутренне присущих только женщине черт и качеств.
При сравнении успешности мужчины-руководителя и женщины-руководителя, мужчина-руководитель оказывается более «эффективен» при постановке целей организации, по параметру лидерских качеств; женщина «эффективнее» в сфере мотивации персонала, коммуникации, при принятии решений, она с большей пользой использует знания и потенциал сотрудников.
1.3 Гендерные различия стиля руководства
Социальные психологи считают, что две основные причины, из-за которых люди стараются соответствовать гендерным ожиданиям, — это нормативное и информационное давление. Термин «нормативное давление» описывает механизм того, как человек вынужден подстраиваться под общественные или групповые ожидания, что бы общество не отвергло его.
Гендер находится под постоянным влиянием как культурных норм, устанавливающих, что должны делать мужчины, а что — женщины, так и социальной информации, внушающей людям, насколько велика разница между мужчинами и женщинами. Специалисты, занимающиеся психологией развития, обозначают термином дифференциальная социализация процесс, в ходе которого мы учим, что есть вещи, которые свойственны одним и несвойственны другим, в зависимости от пола обучаемого.
Зачатки дифференциальной социализации можно увидеть еще до рождения ребенка. Примером служит желание родителей и окружающих знать, кто же родится мальчик или девочка, ведь от этого уже многое зависит: как они его назовут, какую одежду, игрушки будут покупать, как будут воспитывать. Гендер является очень важной социальной переменной и родителям вряд ли бы понравилось, если окружающие допускали бы ошибки в отношении пола ребенка (33, с.143).
Уже в 3 года дети с уверенностью относят себя к мужскому или женскому полу, о называется гендерной идентификацией). В это время дети начинают замечать что мужчины и женщины стараются по разному выглядеть, заниматься разной деятельностью и интересоваться разными вещами. Как только ребенок начинает замечать различия между мужчинами и женщинами у него обычно появляется повышенное внимание к ролевым моделям, обладающим тем же полом что и он сам, обусловленное желанием быть самым лучшим мальчиком или девочкой. Дифференциальным подражанием объясняется, почему женщинам, как правило, нравится ходить по магазинам и заниматься подготовкой к праздникам, а мужчины часто этого избегают. Пока ребенок растет, он видит, что именно женщина занимается такими делами и если ребенок — девочка, то это будет интересовать ее гораздо больше, чем, если бы на ее месте был мальчик. Нельзя забывать, что гендерно-ролевая социализация — это процесс, продолжающийся в течении всей человеческой жизни, он отражает меняющиеся обстоятельства и новый опыт.
На протяжении жизненного пути материалом для построения гендера служит вся система того, что в данной культуре связывается с мужественностью и женственностью.
Учителя, другие дети, родители других детей, родственники игрушки и телевидение — из всех этих источников ребенок узнает о поведении, которое расценивается обществом как соответствующее тому или иному гендеру.
Эксперименты показывают, что чтение книг, в содержании которых прослеживается половая стереотипизация, приводит к увеличению доли поло-типичного поведения в детских играх. Хотя недавние исследования показали, что описания гендера в книгах изданных после 1980г. в достаточной степени изменились, но библиотеки все еще полны книгами, изданными до этого периода. А в них обычно преобладают персонажи мужского пола и женщины изображаются исключительно в роли хранительниц домашнего очага, тогда как мужчинам предоставлены все возможности (35, с.112).
Немаловажную роль в гендерно ролевой социализации играют средства массовой информации, ведь они постоянно демонстрируют нам стереотипные женские и мужские образы.
В процессе дифференциальной социализации очень велика роль детских игрушек. Игрушки и игры помогают девочкам практиковаться в тех видах деятельности, которые касаются подготовки к материнству и ведению домашнего хозяйства, развивают умение общаться и навыки сотрудничества. У мальчиков же игрушки побуждают к изобретательству, преобразованию окружающего мира, помогают развить навыки которые позже лягут в основу пространственных и математических способностей, поощряют независимое, соревновательное и лидерское поведение. Зайдя в магазин, вы сразу же увидите что большинство игрушек конкретно предназначены либо для мальчиков, либо для девочек. Гендерную принадлежность игрушки часто содержит в себе ее название или упаковка. По статистике взрослые покупают маленьким детям больше игрушек, типичных для пола ребенка. Естественно будет предположить, что это является следствием того, что мальчики и девочки предпочитают разные игрушки и поэтому просят купить им именно их. Но является ли это предпочтение «естественным» или создается социальным окружением? По этому поводу существует несколько гипотез одна из них предполагает, что мальчики и девочки изначально обладают различной врожденной предрасположенностью, благодаря чему и начинают со временем отдавать предпочтения различным игрушкам. Но к сожалению, мы не можем исключить возможности, что к тому моменту, когда ребенок начинает отдавать предпочтения игрушкам типичным для его пола, дифференциальная социализация в какой то мере уже произошла (29, с.76).
Таким образом, существует огромное количество факторов, которые влияют на гендерно ролевую социализацию человека начиная уже с самого рождения и на протяжении всей жизни.
Общество привыкло считать мужчин и женщин совершенно разными существами. Малейшим различиям в строении головного мозга у представителей разных полов ученые склонны приписывать гораздо большее значение, чем на то дают право объективные данные. Обычно авторы трудов по психологии, ссылаются на четыре психологических отличия между полами: способностью ориентироваться в пространстве, математические способности, речевые навыки и агрессивность. Психологи начали изучать гендерные различия еще в конце 19 века, но вплоть до 1970-х гг. они по большей части занимались демонстрированием различий полов и обосновывали этим разное отношение к мужчинам и женщинам. Необходимо помнить, что обнаруженные отличия относительно невелики, обычно не более 10%, а в большинстве случаев распределение мужской и женской выборок на 90% совпадают.
Рассмотрим для примера одно из основных отличий — эмоциональность.
Различия в эмоциональности между мужчинами и женщинами можно рассматривать на нескольких уровнях. На одном уровне мы имеем дело со способностью понимать эмоциональные состояния других (эмпатия) и умением выразить это понимание (эмпатическая экспрессия). На другом нас интересует переживание самим человеком своих эмоций (эмоциональные переживания) и его способы эти эмоции выражать (эмоциональная экспрессия).
Как показывают исследования мужчины не хуже женщин способны определять чувства других и внутренне сопереживать им, но они заинтересованы в том, что бы окружающие никак не заметили этого по их поведению. Мужчины не желают, что бы окружающие видели их эмпатичными, так как это не соответствует их гендерной роли. Мужчины часто оказываются в ситуациях требующих от них проявления силы, независимости, властности, стремления к соревнованию — качеств которые едва ли сочетаются с эмпатийной отзывчивостью. Что касается переживания и выражения собственных эмоций, то по данным исследований мужчины и женщины обладают равной эмоциональностью, но выражают свои эмоции с разной степенью интенсивности. Эмоциональна жесткость, считается одной из важнейших описательных характеристик «настоящего мужчины».
Взрослые женщины больше выражают чувства направленные на окружающих (проявление интереса к чувствам других, их потребностям, желаниям). Мужчины же наоборот проявляют больше эгоцентрических чувств (потребностей, желаний, собственных интересов). Женщинам более удобно выражать чувства страха и грусти и вместе с тем люди не видят меж половых различий в способности испытывать эти чувства.
Различия в агрессивном поведении находятся в ряду наиболее достоверных гендерных различий, но они не настолько велики и не настолько связаны с биологическими отличиями как можно было бы предположить. Существует несколько факторов, от которых зависит, кто более агрессивен мужчина или женщина: гендер участников конфликта, тип агрессии и конкретная ситуация.
Различия в агрессии может объясняться гендерными ролями, которые поощряют проявление мужчинами агрессии в некоторых формах, в то время как агрессивность у женщин не приветствуется. Мужчин нередко принуждают к агрессии окружающие, ставя под сомнение их общественное положение или самоуважение. Женщины наоборот испытывают смущение, если приходится проявлять агрессию на людях. Мужчины предпочитают роли, в которых требуется проявление агрессии (в военной или спортивной областях) в то время как для большинства женщин агрессивность абсолютно неуместна (например, мать, секретарша, учительница).
Из вышеуказанного можно сделать вывод, что эмоции и чувства у мужчин и женщин одинаковы, но в связи с их гендерными ролями они выражают их по-разному (27, с.95-107).
Одной из значительных ограничений, налагаемых традиционной женской ролью в наше время является то, что работающая женщина продолжает нести бремя домашних забот и ответственности за детей.
По сравнению со своими женами, чернокожие мужчины делают 40% домашней работы, белые мужчины — 34%, а мужчины испанского происхождения — 36%. Работающая женщина выполняет в среднем 69% работы по дому. Увеличение доли времени, которое женщины посвящают работе, привело лишь к небольшому сокращению их домашних обязанностей, а количество времени отнимаемого у них заботой о детях и вовсе осталось неизменным.
В работе женщины обычно ниже по статусу, чем мужчины. Большинство самых престижных профессий в нашем обществе буквально оккупированы мужчинами научные работники, врачи, профессора университетов. Существует множество доказательств более низкой власти женщин в своих организациях по сравнению с мужчинами. Женщины гораздо реже занимают должности, предлагающие контроль над ресурсами и определение того, какие цели фирма будет преследовать и каким способом. Это происходит отчасти, потому что мужские гендерные стереотипы включают в себя больше качеств, которые считаются необходимыми для завоевания и удержания власти. Поэтому мужчины кажутся более подходящими для руководящих ролей.
Женщины пытающиеся сделать карьеру иногда сталкиваются с таким явлением как «стеклянный потолок» Эта метафора выражает тот факт, что в некоторых организациях существует как бы невидимый потолок, выше которого женщины не могут продвинутся. Общепринятые стереотипы, предполагающие, что мужчины гораздо лучшие лидеры, чем женщины отчасти ответственны за существование «стеклянного потолка».
Еще одной проблемой работающих женщин является то, что они трудятся дома немного больше чем их работающие мужья, что приводит к разрыву во времени отдыха.
У домохозяек так же существует множество проблем. Большинство из них не может удовлетворить свои социальные потребности. К тому же большинство социологов согласны, что женщина, зарабатывающая деньги, пользуется в доме большей властью.
Многие из нас выросли с представлением, что каждый в этой жизни заслуживает то, что получает и получает, то, что заслуживает. Нам необходимо верить, что это так, иначе нам придется делать что-то, бороться с несправедливостью или чувствовать вину и дискомфорт, встречаясь с неоправданной дискриминацией, поэтому мы закрываем глаза и продолжаем считать, что ничего плохого с нами не случится, если мы будем правильно себя вести. Эта концепция «такова жизнь», по выражению социального психолога М. ДЖ. Лернер, часто помогает мужчинам и женщинам оправдывать явное социально неравенство, о котором мы говорим. Эта концепция так же приводит к возникновению негативных стереотипов, когда женщины рассматриваются как «слабый пол» с целью объяснить их более низкий статус и низкую оплату труда. Такая тенденция принижать способности некой социальной группы, которую мы эксплуатируем, так что бы эту эксплуатацию можно было рационально оправдать, давно была подмечена социальной психологией. Бороться против нее опасно, так как многим людям необходимо считать, что «все в порядке, просто жизнь такова» и не надо ничего менять. Далее увидим, что традиционное разделение ролей на мужчин и женщин служит плохую службу так же и мужчинам (37, с.187).
На сегодняшний день существует сравнительно немного исследований, касающихся ограничений, которые накладывает традиционная мужская роль. Психологи начали изучать женскую роль после того, как внимание общества было привлечено феминистским движением к низкому социальному статусу женщин. Последние несколько лет мужская роль пользуется всё возрастающим вниманием исследователей.
Структура ролевых норм мужчины складывается из трех факторов. Первый связан с ожиданиями, что мужчины завоёвывают статус и уважение других (норма статуса). Второй фактор, норма твёрдости, отражает ожидание от мужчины умственной, эмоциональной и физической твёрдости. Третий фактор — это ожидание того, что мужчина должен избегать стереотипно женских занятий и видов деятельности (норма антиженственности).
Норма успешности (статус) — гендерный стереотип утверждающий, что социальная ценность мужчины определяется величиной его заработка и успешностью на работе. С этой нормой связан целый ряд ограничений для мужчины. Во-первых, большинство мужчин не способно на 100% ей соответствовать из-за чего имеют заниженную самооценку. Носитель традиционной мужественности никогда не знает меры и не может наслаждаться тем, что имеет. Он должен постоянно наращивать объём и время работы, и такой стиль жизни часто приводит к появлению обусловленных стрессом физиологических и психологических симптомов. Мужчины склонны выбирать работу и карьеру в зависимости от того, на сколько хорошо это оплачивается. Финансовое давление особенно обременяет тех мужчин, чьи жёны сидят дома и не работают. Если несколько человек зависят от тебя экономически, это серьёзно давит на психику. Точка зрения, что главная обязанность мужчины в семье — исправно приносить большую зарплату, отрицательно влияет на исполнение им родительских функций, так как, чтобы соответствовать этим ожиданиям, мужчина должен посвящать всё своё время работе. Например, в Японии, где понятие о мужестве включает в себя полную самоотдачу на работе, отцы проводят со своими детьми в среднем 3 минуты по будним дням, и 19 минут по выходным (45, с.173).
Компенсация чувства несостоятельности, в профессиональной и экономической сферах — называется компенсаторной мужественностью. Когда мужчина не соответствует одному из аспектов мужской гендерной роли, он демонстрирует преувеличенную мужественность в другой области, тем самым, компенсируя своей не состоятельностью. Одной из таких областей является твёрдость (жёсткость).
Норма твердости существует у мужчин в нескольких формах: физической умственной и эмоциональной.
Норма физической твердости — это ожидание от мужчины физической силы и мужественности. Ту популярность, которой пользуется в ниши дни бодибилдинг, смело можно считать реакцией на эту норму.
Норма умственной твердости содержит ожидание того, что мужчина будет выглядеть компетентным и знающим. Человек, пытающийся соответствовать этой модели сверхкомпетентности, начинает тревожиться, как только понимает, что чего-то не знает. Наибольшая проблема состоит в том, что в межличностных отношениях мужчина старающийся соответствовать этой норме часто унижает других тем, что отказывается признать перед ними свою неправоту или допустить, что кто-то знает больше чем он.
Норма эмоциональной твердости подразумевает, что мужчина должен быть эмоционально твердым: испытывать мало чувств и быть в состоянии разрешить свои эмоциональные трудности без помощи со стороны. То, что делает мужчину мужчиной обедняет его отношения с детьми и другими людьми.
Мужчины получают меньшую эмоциональную поддержку со стороны и имеют меньше подлинно близких отношений.
Отношения между мужчинами характеризуются большей конфликтностью и соревновательностью, меньшим самораскрытием и обсуждением чувств, чем отношения между женщинами. Мужская установка на соревнование не дает мужчинам принимать во внимание окружающих. Килматин полагает, что огромный вклад мужчин в войны, насилие, нанесение вреда планете, подавление социальных меньшинств и психологическую жестокость, по крайней мере, отчасти обусловлен воздействием традиционной мужественности.
В результате вышеизложенного существует огромное количество факторов, которые влияют на гендерно-ролевую социализацию человека начиная уже с самого рождения и на протяжении всей жизни.
Итак, анализ исследований позволяет выделить ряд особенностей гендерного различия управленческой деятельности:
в управлении женщины предпочитают использовать демократичный и либеральный стиль, в то время как мужчины — демократический и авторитарный. У женщин-руководителей преимущественно выявился коллегиальный компонент в стиле руководства, а у мужчин — директивный;
в управлении персоналом женщина-руководитель больше внимания уделяет отношениям между членами коллектива, ее больше волнует сфера межличностных отношений, чем руководителя-мужчину. Женщина более тонко реагирует на морально-психологический климат в коллективе, опирается на технологию знаков внимания: проявляет большую эмпатию, чуткость в понимании душевного состояния и морально-нравственных коллизий личности. Действия женщин-руководителей чаще направлены на перестройку отношений, а действия мужчин — на перестройку правил и норм.
В данной главе было дано понятие стиля руководство и стиля управления, указаны сходства и различия данных понятий, подчеркнуты особенности гендерных аспектов управления с психологической точки зрения, даны психологические характеристики мужчин и женщин и показано их влияние на стиль управления.
У женщин и мужчин часто различаются стили осуществления управления. Женщины склонны использовать демократический стиль руководства. Женщины-менеджеры ориентированы на группу, умение общаться. Мужчины-менеджеры используют авторитарную стратегию, опору на власть, директивность, контроль. Одним из проявлений дифференциации в стилях управления является различие в характере лидерства среди мужчин и женщин. Мужчины чаще используют деловую модель лидерства (стремление к власти, доминирование, формирование целей, стратегическое развитие), а женщины — социальную (направленность на общение, взаимодействие, урегулирование межличностных отношений).
В стрессовых ситуациях мужчины и женщины руководители ведут себя по-разному: мужчины-менеджеры впадают в диктаторство, замыкаются в себе, женщины же прибегают к советам, делятся проблемами с окружающими. Мужчины и женщины переживают одни и те же эмоции, но выражают их по-разному.
В ходе профессиональной адаптации у женщин на первый план выходит социально-психологический аспект, а у мужчин — профессионально-деятельностный. При осуществлении одинаковой профессиональной деятельности, мужчины и женщины по-разному к ней относятся. В ходе планирования собственной карьеры мужчины четко ориентированы на результат, тогда как женщины в равной мере ориентированы и на процесс, и на результат.
Во второй главе проведем эмпирическое исследование гендерных особенностей стиля управления мужчин и женщин руководителей.
Глава 2. Эмпирическое исследования гендерных особенностей стиля руководства
2.1 Базы и методы исследования
База исследования — 50 испытуемых (25 мужчин и 25 женщин), занимающих руководящие должности в организации ФКУ ОИК — 8 ГУФСИН России по Иркутской области.
Данных испытуемых разделили на 2 группы по возрасту и положению, занимаемому в организации:
испытуемых (мужчин и женщин) в возрасте от 35-55 лет — занимают руководящие должности в организации;
более молодых испытуемых (мужчин и женщин) в возрасте от 25-35 лет, также находятся на руководящих должностях, но в подчинении у первой группы испытуемых (более низкие должности).
Стаж работы испытуемых 20 руководителей — стаж более 10 лет;
руководителей — стаж более 5 лет.
руководителей — стаж от 3-х до 5 лет.
Были использованы следующие методики:
1. Было проведено анкетирование: мужчинам и женщинам было дано задание — написать на листе бумаги по 10 самых важных качеств, которыми по их мнению должны обладать:
-й столбик — лидеры-мужчины;
во 2-й столбик — лидеры-женщины.
Также были заданы вопросы о поведении лидера в организации.
Анкетирование (вопросы):
. Какими качествами, по вашему мнению, обладает руководитель-мужчина?
. Какие качества присуще женщине-лидеру?
. Какие уловки в управлении использует женщина-руководитель?
. Кто, по вашему мнению, больше подходит на роль руководителя: мужчины или женщина?
. Какими качествами (по половому признаку) должен обладать лидер?
. Мужчина или женщина является более успешным руководителем?
. Опишите Ваши качества, как руководителя.
Полученные «сырые» результаты были собраны в общие сводные таблицы. В данных таблицах в две колонки (по половому признаку лидера) расписаны все качества, которые встречались в анкетах мужчин и женщин. Напротив каждого качества стоит количество выборов данного качества как важного для лидера того или иного пола. Далее были выявлены качества (по количеству выборов), которыми чаще всего по мнению испытуемых должен обладать лидер по половому признаку.
2. «Психологический пол» Сандры Бем (приложение 2), которая выявляет три типа психологического пола:
.Мускулинность — типично мужские черты личности, традиционно к ним относятся такие, как независимость, напористость, доминантность, агрессивность, склонность к риску, самостоятельность, уверенность в себе и др.
2.Феминность — типично женские черты личности такие, как уступчивость, мягкость, чувствительность, застенчивость, нежность, сердечность, способность к сочувствию, сопереживанию и др.
.Андрогинность — в соответствии с существующими представлениями индивид не обязательно является носителем четко выраженной психологической маскулинности или фемининности. В личности могут быть на паритетных началах представлены существенные черты как маскулинного, так и фемининного типов. При этом предполагается, что у андрогина эти черты представлены гармонично и взаимодополняемо. Считается, что такая гармоничная интеграция маскулинных и фемининных черт повышает адаптивные возможности андрогннного типа. При этом большая мягкость, устойчивость в социальных контактах и отсутствие резко выраженных доминантно-агрессивных тенденций в общении никак не связаны со снижением уверенности в себе, а напротив проявляются на фоне сохранения высокого самоуважения, уверенности в себе и самопринятия.
3. Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова.
Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.
Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.
Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: *; +; — . Ставьте отметки на листе ответов».
Текст опросника представлен в приложении 3.
Интерпретация:
Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.
Директивный компонент — Д
Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.
Попустительский компонент — П
Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.
Коллегиальный компонент — К
Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.
4. Методика «Стиль руководства» А.Л. Журавлева (приложение 4).
Диагностика стилей руководства (А.Л. Журавлев) — методика направлена на оценку преобладающего стиля руководства: директивного, коллегиального или либерального. Методика содержит 27 характеристик деятельности руководителя и к каждой характеристике — по 5 вариантов ее проявления, она может быть использована как для самостоятельного тестирования, либо для тестирования другого руководителя.
Результат выражается тремя цифрами, каждая из которых варьируется до 10 баллов.
Во-первых, определите доминирующий стиль руководства. За количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница в 3 и более баллов. Возможные соотношения трех крайних типов в стиле руководства:
Д-1-1 директивный стиль;
-К-1 коллегиальный стиль;
-1-Л либеральный стиль.
Если приблизительно одинаковая выраженность двух стилей доминирует над третьим, то стиль руководства смешанный:
Д-К-1: директивно-коллегиальный;
-К-Л: коллегиально-либеральный;
Д-1-Л: директивно-либеральный;
Д-К-Л: смешанный.
5. Методика диагностики межличностных отношений Т. Лири. Методика создана Т. Лири (Т. Лиар), Г. Лефоржем, Р. Сазеком в 1954 г. и предназначена для исследования представлений субъекта о себе и идеальном «Я», а также для изучения взаимоотношений в малых группах. С помощью данной методики выявляется преобладающий тип отношений к людям в самооценке и взаимооценке.
При исследовании межличностных отношений, социальных аттитюдов наиболее часто выделяются два фактора: доминирование-подчинение и дружелюбие-агрессивность. Именно эти факторы определяют общее впечатление о человеке в процессах межличностного восприятия. Они названы М. Аргайлом в числе главных компонентов при анализе стиля межличностного поведения и по содержанию могут быть соотнесены с двумя из трех главных осей семантического дифференциала Ч. Осгуда: оценка и сила. В многолетнем исследовании, проводимом американскими психологами под руководством Б. Бейлза, поведение члена группы оценивается по двум переменным, анализ которых осуществляется в трехмерном пространстве, образованном тремя осями: доминирование-подчинение, дружелюбие-агрессивность, эмоциональ-ность-аналитичность.
Для представления основных социальных ориентации Т. Лири разработал условную схему в виде круга, разделенного на секторы. В этом круге по горизонтальной и вертикальной осям обозначены четыре ориентации: доминирование-подчинение, дружелюбие-враждебность. В свою очередь эти секторы разделены на восемь — соответственно более частным отношениям. Для еще более тонкого описания круг делят на 16 секторов, но чаще используются октанты, определенным образом ориентированные относительно двух главных осей.
Схема Тимоти Лири основана на предположении, что чем ближе оказываются результаты испытуемого к центру окружности, тем сильнее взаимосвязь этих двух переменных. Сумма баллов каждой ориентации переводится в индекс, где доминируют вертикальная (доминирование-подчинение) и горизонтальная (дружелюбие-враждебность) оси. Расстояние полученных показателей от центра окружности указывает на адаптивность или экстремальность интерперсонального поведения.
Опросник содержит 128 оценочных суждений, из которых в каждом из 8 типов отношений образуются 16 пунктов, упорядоченных по восходящей интенсивности. Методика построена так, что суждения, направленные на выяснение какого-либо типа отношений, расположены не подряд, а особым образом: они группируются по 4 и повторяются через равное количество определений. При обработке подсчитывается количество отношений каждого типа. Т. Лири предлагал использовать методику для оценки наблюдаемого поведения людей, т.е. поведения в оценке окружающих («со стороны»), для самооценки, оценки близких людей, для описания идеального «Я». В соответствии с этими уровнями диагностики меняется инструкция для ответа. Разные направления диагностики позволяют определить тип личности, а также сопоставлять данные по отдельным аспектам. Например, «социальное «Я», «реальное «Я», «мои партнеры» и т.д.
Методика может быть представлена респонденту либо списком (по алфавиту или в случайном порядке), либо на отдельных карточках. Ему предлагается указать те утверждения, которые соответствуют его представлению о себе, относятся к другому человеку или его идеалу.
Максимальная оценка уровня — 16 баллов, но она разделена на четыре степени выраженности отношения.
0-4 балла — низкаяадаптивное поведение5-8 баллов — умеренная9-12 баллов — высокаяэкстремальное13-16 баллов — экстремальнаядо патологии поведение
В результате производится подсчет баллов по каждой октанте с помощью специального «ключа» к опроснику. Полученные баллы переносятся на дискограмму, при этом расстояние от центра круга соответствует числу баллов по данной октанте (от 0 до 16). Концы векторов соединяются и образуют личностный профиль.
По специальным формулам определяются показатели по основным факторам: доминирование и дружелюбие.
Доминирование = (I — V) + 0,7 х (VIII + II — VI)
Дружелюбие = (VII — III) + 0,7 х (VIII — II — IV + VI)
Качественный анализ полученных данных проводится путем сравнения дискограмм, демонстрирующих различие между представлениями разных людей. С.В. Максимовым приведены индексы точности рефлексии, дифференцированности восприятия, степени благополучности положения личности в группе, степени осознания личностью мнения группы, значимости группы для личности.
Далее проанализируем полученные результаты исследования.
2.2 Представление и анализ результатов исследования
. Анкетирование.
В процессе построения сводной таблицы результатов анкетирования юношей и выявления наиболее часто повторяющихся качеств была построена таблица, в которой представлен образы среднестатистических мужчины-лидера и лидера-женщины в восприятии юношей.
Проведя сравнительный анализ представлений о лидерстве по половому признаку в процентном соотношении можно сделать следующие выводы.
Образование считают наиболее важным качеством для лидера-мужчины 87% опрошенных мужчин. В представлении «слабого пола» лидер-мужчина прежде всего должен обладать умом. Данное качество считают необходимым для мужчины лидера более 80% опрошенных женщин. Причем важно отметить, что для полноценного создания образа лидера-мужчины в представлении женщин образование как таковое не имеет своей большой значимости.
Также интересно отметить, что 60% мужчин считают настойчивость важным качеством для лидера-мужчины. Точка зрения женщин несколько не совпадает с противоположной группой опрошенных. Лишь 30% женщин говорят о необходимости присутствия данного качества у мужчины-лидера. Для женщин важнее присутствие у лидеров противоположного пола таких качеств, как интеллигентность и уверенность в себе. И здесь также можно отметить различие точек зрения на необходимость данных качеств для лидера-мужчины. Интересным является то, что такое качество для мужчины-лидера, как интеллигентность, в своем анкетировании мужчины вообще не рассматривают.
Зато важность таких качеств, как доброжелательность и целеустремленность, имеет место более чем для 40% опрошенных как мужчин, так и женщин.
На важность лидерских качеств женщин мужчины и женщины смотрят также несколько с различных точек зрения.
Так, например более 70% опрошенных мужчин важнейшим качеством для женщины-лидера считают ее привлекательность и обаятельность. Данные же качества имеют важное значение лишь для 50% опрошенных женщин.
Большинство опрошенных представительниц «слабого пола» — их более 70% — считают важнейшим качеством, которым должна обладать женщина — лидер ее ум. Важность данного качества женщины-лидера имеет место и для 60% опрошенных мужчин.
Женщины также придают большее значение (нежели мужчины) для лидера такому качеству, как целеустремленность. Они же отмечают и такие важные качества, как уверенность в себе и справедливость. Мужчины же не придают большого значения данным качествам для лидера женского пола. Большее значение представители «сильного пола» для женщины-лидера придают таким качествам, как строгость и требовательность.
Таким образом, необходимо отметить, что в результате анкетирования нам удалось выявить особенности представлений о лидерских качествах у мужчин и женщин среди представителей обоих полов.
Анкетирование, проведенное среди мужчин и женщин по теме «Преобладание каких качеств лидера для женщин и мужчин вы считаете наиболее важным?» позволило сделать нам необходимые для нашего исследования выводы.
Так наиболее необходимые качества, которыми должен обладать среднестатистический лидер — мужчина с точки зрения молодых людей — это образованность и настойчивость, ум, ответственность и доброжелательность.
Теперь рассмотрим среднестатистический образ женщины-лидера с мужской точки зрения. Перед нами предстает образ привлекательной и обаятельной, умной и образованной, строгой и требовательной женщины.
Необходимо отметить, что в сознании женщины мужчина-лидер чаще всего должен обладать такими качествами, как ум и интеллигентность, уверенность в себе и мужественность, целеустремленность и находчивость
Среднестатистический образ женщины-лидера с точки зрения представительниц данного пола должен быть наделен такими качествами, как ум и доброта, целеустремленность и красота. Здесь также важно отметить, что привлекательность, обаятельность и женственность имеют также большое значение для женщины-лидера.
. С помощью методики Сандры Бем были получены следующие данные:
С помощью данной методики были получены следующие данные, которые представлены в таблице в приложении 5.
На основе полученных табличных данных построим диаграмму. По ней хорошо видно, что испытуемым мужчинам более, присущи мужские черты личности (мускулинный тип), и они позиционируют себя как лидеры — 43,3% от всех испытуемых мужчин, при этом 53,3% испытуемых мужчин имеют смешанный, андрогинный тип личности и всего 3% (один испытуемый) имеет феминный тип.
Полученные данные позволяют говорить о том, что мужчины способны варьировать поведение в зависимости от ситуации; она помогает формированию устойчивости к стрессам, способствует достижению успехов в различных сферах жизнедеятельности.
По группе испытуемых женщин были получены следующие данные: лишь у 30% женщин из всей выборки феминный тип личности, 60% женщин присущ андрогинный тип личности и у 10% испытуемых женщин выявлен маскулинный тип (рисунок 2.1). Женщины же более нежные, мягкие, уступчивые, совестливые, тактичные.
В феминном портрете молодых женщин (возраст от 25 до 35 лет) первые позиции занимают признаки: красота, женственность, обояние.
В феминном портрете мужчин — это терпимость, сострадательность, стремление утешать.
У женщин, принимавших участие в исследовании, терпимость занимает 6-ую ранговую позицию, а стремление утешить только 13.
Аналогично обстоит ситуация с мужской/женской маскулинностью. В маскулинном портрете мужчин первое место занимают признаки: выносливость, мужественность, внешняя сдержанность, сила. В маскулинном портрете женщин на первом месте — аналитичность (у большинства испытуемых мужчин — 6-ая позиция и ниже), на втором — сильная личность (у мужчин — 7-ая позиция).
Можно сказать, что женщинам-руководителям в меньшей степени свойственна спонтанность в выражении своих чувств, и они в несколько большей степени, нежели мужчины, тяготеют к заранее рассчитанным формам поведения. У них слабее выражена способность ценить свои достоинства, и они обнаруживают несколько меньшую степень самопринятия, нежели руководители — мужчины.
Рис. 2.1 Анализ результатов по методике С. Беем
Анализируя полученные данные можно сказать, что соответствие «психологическому» полу руководителя качеств больше у мужчин, нежели у женщин того же возраста.
. Анализ результатов исследования по методике Захарова. Данные с использованием методики позволили установить ряд различий в стилях руководства у мужчин и женщин руководителей среднего звена.
Женщины предпочитают коллегиальный, демократический стиль руководства (коллегиальный компонент). Для женщин требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Они стремятся делегировать полномочия и разделять ответственность; проявляют демократичность в принятии решений.
У мужчин выражен директивный компонент руководства. Мужчины ориентированны на собственное мнение и оценки, стремление к власти, уверенны в себе, склонны к жесткой формальной дисциплине, у них большая дистанция с подчиненными. Существует нежелание признавать свои ошибки. Склонны игнорировать инициативу, творческую активность людей. Единолично принимают решения и контролируют действия подчиненных.
Попустительский компонент имеет низкие значения в обеих группах.
Таким образом, мужчины-руководители предпочитают авторитарный стиль управления, а женщины — демократический. Полученные различия являются статистически значимыми по критерию Манна-Уитни, действительно, мужчины более склонны к авторитарному стилю руководства, чем женщины. Можно сделать вывод, что для руководителей-мужчин характерно лучшее решение определенных управленческих задач, для женщин — других. Если учитывать, что современная психология управления в основном есть «психология мужчин-руководителей», то такие личностные качества как доминантность, агрессивность и активность принадлежат именно им. В то же время демократический стиль руководства, характерный для женщин, позволяет им лучше ладить со своим коллективом. Женщина-руководитель более склонна считаться с интересами и мнениями других членов коллектива, а административные решения принимать не единолично, как это делают мужчины, а по согласованию с подчиненными.
. В ходе нашего исследования преобладающего стиля руководства по методике А.Л. Журавлева были выявлены следующие показатели (рисунок 2.2):
Директивный компонент (Д) преобладает у 35% испытуемых мужчин и 30% испытуемых женщин. Для них характерны следующие качества: ориентация на собственное мнение и оценки, стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки, игнорирование инициативы, творческой активности людей, единоличное принятие решений, контроль за действиями подчиненных.
Коллегиальный компонент (К) преобладает у 40% испытуемых мужчин и 35% испытуемых женщин — требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины, стремление делегировать полномочия и разделить ответственность, демократичность в принятии решений.
Попустительский компонент (П) пассивного вмешательства — 25% испытуемых мужчин и 35% испытуемых женщин — характерны снисходительность к работникам, отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными, склонность перекладывать ответственность в принятии решений.
Рис. 2.2 — Анализ результатов исследования по методике А.Л. Журавлева
Следующим шагом исследования было изучение поведения самих коллективов в процессе межличностного общения, определение стратегии и моделей поведения, с использованием методики диагностики межличностных отношений Т. Лири.
В данной методике исследуются следующие типы отношений к окружающим:
I. Авторитарный
-16 — диктаторский, властный, деспотический характер, тип сильной личности, которая лидирует во всех видах групповой деятельности. Всех наставляет, поучает, во всем стремится полагаться на свое мнение, не умеет принимать советы других. Окружающие отмечают эту властность, но признают ее.
-12 — доминантный, энергичный, компетентный, авторитетный лидер, успешный в делах, любит давать советы, требует к себе уважения.
-8 — уверенный в себе человек, но не обязательно лидер, упорный и настойчивый.. Эгоистичный
-16 — стремится быть над всеми, но одновременно в стороне от всех, самовлюбленный, расчетливый, независимый, себялюбивый. Трудности перекладывает на окружающих, сам относится к ним несколько отчужденно, хвастливый, самодовольный, заносчивый.
-12 — эгоистические черты, ориентация на себя, склонность к соперничеству.. Агрессивный
-16 — жесткий и враждебный по отношению к окружающим, резкий, жесткий, агрессивность может доходить до асоциального поведения.
-12 — требовательный, прямолинейный, откровенный, строгий и резкий в оценке других, непримиримый, склонный во всем обвинять окружающих, насмешливый, ироничный, раздражительный.
-8 — упрямый, упорный, настойчивый и энергичный.. Подозрительный
-16 — отчужденный по отношению к враждебному и злобному миру, подозрительный, обидчивый, склонный к сомнению во всем, злопамятный, постоянно на всех жалуется, всем недоволен (шизоидный тип характера).
-12 — критичный, необщительный, испытывает трудности в интерперсональных контактах из-за неуверенности в себе, подозрительности и боязни плохого отношения, замкнутый, скептичный, разочарованный в людях, скрытный, свой негативизм проявляет в вербальной агрессии.
-8 — критичный по отношению ко всем социальным явлениям и окружающим людям.. Подчиняемый
-16 — покорный, склонный к самоунижению, слабовольный, склонный уступать всем и во всем, всегда ставит себя на последнее место и осуждает себя, приписывает себе вину, пассивный, стремится найти опору в ком-либо более сильном.
-12 — застенчивый, кроткий, легко смущается, склонен подчиняться более сильному без учета ситуации.
-8 — скромный, робкий, уступчивый, эмоционально сдержанный, способный подчиняться, не имеет собственного мнения, послушно и честно выполняет свои обязанности.. Зависимый
-16 — резко неуверенный в себе, имеет навязчивые страхи, опасения, тревожится по любому поводу, поэтому зависим от других, от чужого мнения.
-12 — послушный, боязливый, беспомощный, не умеет проявить сопротивление, искренне считает, что другие всегда правы.
-8 — конформный, мягкий, ожидает помощи и советов, доверчивый, склонный к восхищению окружающими, вежливый.. Дружелюбный
-16 — дружелюбный и любезный со всеми, ориентирован на принятие и социальное одобрение, стремится удовлетворить требования всех, «быть хорошим» для всех без учета ситуации, стремится к целям микрогрупп имеет развитые механизмы вытеснения и подавления, эмоционально лабильный (истероидный тип характера).
-8 — склонный к сотрудничеству, кооперации, гибкий и компромиссный при решении проблем и в конфликтных ситуациях, стремится быть в согласии с мнением окружающих, сознательно конформный, следует условностям, правилам и принципам «хорошего тона» в отношениях с людьми, инициативный энтузиаст в достижении целей группы, стремится помогать, чувствовать себя в центре внимания, заслужить признание и любовь, общительный, проявляет теплоту и дружелюбие в отношениях.. Альтруистический
-16 — гиперответственный, всегда приносит в жертву свои интересы, стремится помочь и сострадать всем, навязчивый в своей помощи и слишком активный по отношению к окружающим, принимает на себя ответственность за других (может быть только внешняя «маска», скрывающая личность противоположного типа).
Данная методика показала следующие результаты.
Преобладающее значение у женщин имеет дружелюбное и альтруистическое стратегия общения. Наименее выраженным стратегией общения является подчиняемость, что может свидетельствовать о том, что сотрудники скромны, робки, уступчивы, эмоционально сдержанные, способные подчиняться, не имеют собственного мнения, послушно и честно выполняют свои обязанности. У мужчин на первом месте — агрессивная и авторитарная стратегия общения.
Проведенное исследование еще раз позволило убедиться в том, что гендерные различия в поведенческих стратегиях руководителей часто неоправданно преувеличены, причем это относится и к сфере частного бизнеса и к директорскому корпусу.
Не подтвердились традиционные представления о том, что у женщин отсутствуют качества, необходимые для лидерства, так как в ходе исследования не были обнаружены значимые половые различия по показателям риска, профессиональной компетентности, осознания собственной силы, умения устанавливать продуктивное взаимодействие с властью и пр.
Более того, результаты исследований подтвердили, что стереотипные представления о женщине вообще зачастую распространяются на женщин-управленцев даже при очевидном несоответствии стереотипа личным качествам женщин-руководителей, хотя успешный менеджмент не имеет половой специфики. Антикризисные стратегии мужчин и женщин директоров практически не различаются между собой, однако, женщины больше внимания отводят «фактору персонала», демонстрируя выраженные патерналистские ориентации по отношению к своим работникам, но не проявляя при этом патерналистского стиля лидерства в «чистом виде». Отличия в стилях лидерства между мужчинами и женщинами проявляются, прежде всего, в большей приверженности женщин-руководителей к комбинированным стратегиям, объединяющим различные модели лидерства, в то время как мужчины, как правило, являются сторонниками определенной модели менеджмента, и не комбинируют ее с технологиями другого типа.
Необходимо подчеркнуть, что согласно данным исследования, женщина — не худший (а может быть, лучший) менеджер по сравнению с мужчиной, и она вполне справляется с задачами управления в условиях высокой степени неопределенности.
2.3 Рекомендации по повышению уровня управления женщинами и мужчинами руководителями
Прежде всего, для руководства требуется много времени. Средняя продолжительность рабочего дня начальника цеха, директора промышленного предприятия и их заместителей — 10-12 часов. Как в шутку говорят, у них 8 — часовой рабочий день — от 8 утра до 8 вечера. Начальники отделов, служб заняты чуть меньше.
Дефицит времени — одно из профессиональных приобретений руководителя.
Неумолимо действует неравенство: если что-то поглощает большую часть дня, то на все остальное остается очень и очень мало времени. Поэтому, чтобы достать или приобрести время, женщина отказывается от времяпожирающей профессии.
Следует учитывать и такую психологическую особенность. У женщины веками сформировалась привычка заботить о доме. Мужчина постоянно и легко отходит от семейных дел. Придя на работу, он как бы снимает их вместе с пальто или пиджаком. Женщина, наоборот, постоянно носит их вместе с собой. Также и на руководящей должности. Водоворот дел смывает с мужчины домашние заботы, а у женщины они — часть повседневной круговерти. И вот это внимание на два фронта делает профессию руководителя для женщины более трудной.
Вторым из главных препятствий для женщины на руководящей тропе выступает проблема «продукты — приготовление пищи». Начать можно с громкой фразы: решение продовольственной проблемы является одним из путей раскрепощения современной женщины и женщин последующих поколений. Когда на продуктово-пищевом фронте умело, действуют бабушка или мама, это снимает с деловой женщины значительную нагрузку.
Женщине, руководителю по профессии, значительно труднее, чем обычной хозяйке из-за неустроенности быта. Опыт различных стран в облегчении домашнего труда примерно одинаков: пищу готовят из высококачественных и разнообразных полуфабрикатов, повышают уровень кухонной механизации и автоматизации, развивают сферу услуг. Но, тем не менее, здесь мужчины-производственники в неоплатном долгу перед женщинами. А может быть, им выгодно, чтобы этот долг оставался как можно дольше?
Мужчина дома охотнее становится подчиненным. Женщина по древней традиции дома превращается в управляющего домашним хозяйством, совмещая функции «министра финансов», начальника «снабжения и сбыта», заведующего отделом «народного образования», повара, разнорабочего и т.д. Она выполняет различные роли и виды работ, как предусмотренные, так и не предусмотренные пьесой жизни.
Многое в становлении женщины-руководителя зависит от того, как относится и понимает эту профессию муж и ближайшее семейное окружение.
Если мужчине предлагают стать руководителем, то это воспринимается естественно. А в словосочетании женщина-руководитель содержится немало противоречий.
Сколько случаев известно, когда деловая карьера женщин заканчивалась из-за семейных конфликтов: муж сердит, что жена рано уходит и поздно приходит, в квартире неуютно. Родился ребенок — дома дел прибавилось. Тоже причина, чтобы отказаться от руководства. Но немало женщин, долго работающих руководителями в промышленности, со сложной семейной судьбой, зачастую так и не сложившейся в классическом ее понимании. Они не изменили своей профессии.
По мнению женщин-руководителей, первейший фактор, создающий условия для их эффективной деятельности, — прочность и надежность «тыла»: добрые взаимоотношения родных, способность их самостоятельно справляться с домашними делами.
В этой связи выходим на вполне конкретную проблему, которая пока не изучается наукой. Обычно считается так: вот — руководитель, а какие у него отношения в семье, какова его личная жизнь, это никого особенно не волнует, кроме любопытного исследователя, сердобольного товарища и участливой подруги. Сказывается привычка смотреть только на производственную сторону жизни руководителя, забывая, что у него есть еще и личная.
Еще одно препятствие в проблеме быть или не быть женщине руководителем — отношение к ней мужчин. Несмотря на внешний дипломатический лоск рассуждений о допустимости и возможности женского руководства, руководители-мужчины имеют различные точки зрения.
Первая из них: полное отрицание необходимости выдвижения женщин на руководящие должности. Ведущий аргумент: пусть больше занимаются домом, детьми и собой. Раньше за подобное воззрение пришивали ярлык проповедника буржуазной теории «трех К» — Kinder (дети), Kurhe (кухня) и Kirche (церковь). Но взгляды формируются и меняются в зависимости от бытия. По крайней мере, женщины согласны с мужчинами-отрицателями по первому из «К».
Второй взгляд сводится к специфике женского стиля руководства и проблем совмещения с ним мужского стиля подчинения женщине. Особо подчеркивается сложность приобретения женщиной-руководителем профессиональных качеств. Сторонники этой позиции оказывают противодействие женщине в ее служебной карьере. Некоторые женщины — руководители на себе ощущают подобный взгляд и вполне отчетливо понимают его «мировые» и конкретные причины.
Третья точка зрения: женщина может быть руководителем, но в пределах ограниченного пространства, на традиционных женских должностях, под началом мужчины и т.д. Основание есть. Дело в том, что линейные должности в сфере, например, промышленного производства (мастер, старший мастер, начальник участка и цеха, заместитель начальника цеха) находятся на передовой линии борьбы за план, выполнение заданий. Это наиболее загруженная и даже перегруженная часть руководителей.
Несколько меньшая, хотя по своему содержанию непростая нагрузка у тех, кто возглавляет так называемые функциональные подразделения — отделы, службы, бюро, лаборатории. Руководящие должности здесь более посильны для женщины. Поэтому на практике волей-неволей сложилась иерархия женских руководящих мест.
Среди мужчин есть и такие, которые не делают особых различий между руководителями мужчинами и женщинами. Сегодня в промышленности работает около 12% женщин-руководителей. Принципиальные аргументы сторонников «равных природных сил», хотя и категоричны, но понятны. Мужчина-руководитель означает: быть продолжению многовековых традиций и устоявшейся психологии. Женщина-руководитель — это своеобразный вызов.
Мужское отношение к женщине, бытующее в конкретной управленческой среде, и взгляды женщин на профессию руководителя с учетом различных обстоятельств, сказывается на системе выдвижения и работе с кадровым резервом.
Считается, что не последнее значение имеет личная симпатия. Хотя об этом не принято распространяться, но следует признать, что психологические факторы играют очень важную роль в руководстве. Некоторые женщины стали руководителями (и при этом хорошими), благодаря симпатии к ним и поддержке со стороны мужчины. Без этого женщину просто-напросто «съели» бы «дикие звери» в дремучем управленческом лесу». И наоборот, другие не проявили своих организаторских способностей, потому что им вовремя не помогли, не помогли словом и делом.
Но все же выдвижение женщин на руководящие должности не имеет устойчивого организаторского характера. Ребенок, так нужный обществу, становится преградой на пути деловой женщины. Иных молодых женщин — специалистов с высшим образованием сильно задевает факт, когда в руководители сватают только лиц мужского пола. Думается, что в данном отношении мужчины и женщины должны иметь равные возможности через построение системы подготовки и выдвижение кадров. Каждый стремится выбрать то, что ему нравится. И вопрос быть или не быть руководителем пусть желающий решает, прежде всего, сам и на семейном совете.
Каков же портрет идеальной «леди-босс»? Это яркая личность, она женственна, не жестока и не холодна, интеллектуально и физически активна, решения принимает сама, но прекрасно улавливает настроения других; ей несвойственна мелочная опека подчинённых. Она готова рисковать, целеустремлённа, уверенна в себе, достойно реагирует на критику, замечания и даже оскорбления. Умеет оперативно переключаться с одной социальной роли («руководитель, деловая женщина») на другую («дочь, мать, жена»), уверенна в понимании, поддержке и помощи со стороны мужа и детей.
И ещё одно немаловажное условие, а может быть, и самое важное: проблема наиболее полной реализации своих способностей в достижении жизненных целей может быть решена только совместными усилиями с мужчинами. Женщина — лидер зачастую демонстративно игнорирует и даже противостоит возможному сотрудничеству с мужчинами, подсознательно оберегая свою территорию от соперника противоположного пола, тем более что ранее, эта территория принадлежала ему. Это заведомо бесперспективный ход, путём которого женщина — лидер лишает себя «опыта предыдущего поколения», что неверно, по сути.
Врождённые качества — необходимое, но недостаточное условие для настоящего лидера. Вместо того чтобы подолгу мусолить проблему, подолгу анализировать её, надо смотреть в будущее, думать, как избежать повторения ошибки в дальнейшем. Не надо также бояться говорить с человеком прямо: любой откровенный разговор только прибавит вам очков. Быть руководителем в России — двойная ответственность. К сожалению, культура отношений между начальником и подчинённым здесь, мягко говоря, отличается от западной модели.
В качестве рекомендаций по результатам исследования можно предложить следующие:
Нужно ориентироваться на работу с профессионалами. В этом смысле не имеет определяющего значения, кто твой подчиненный — женщина или мужчина. Но поскольку мужчины больше ориентированы на профессиональную реализацию, то кажется, что ими управлять легче. Они более логичны, у них с детства наложены запреты на проявление эмоций, и они ориентированы на карьеру <#»justify»>Тренинги — один из способов повышения личностной самооценки женщины-руководителя. Предлагаю тренинг «Лидерство и управление мотивацией команды».
Цели тренинга: Формирование и развитие основных навыков лидера: коммуникативных, влияния и убеждения, аргументации и презентации.
Рост самосознания обучаемых лидеров.
Повышение лидерского потенциала участников.
Результаты: Участники узнают способы повышения продуктивности групповой работы и своей собственной.
Как поставить цели в работе с группой и достигать их.
Как проводить успешные презентации и убеждать людей.
Как управлять динамикой, мотивацией и сплочённостью групп.
Участники будут выявлять и развивать на тренинге настоящие лидерские качества.
Программа:
Что такое лидерство? Феномен лидерства. Когда и где мы можем наблюдать примеры лидерского поведения? Формальные и неформальные лидеры. Разница между ними и какими способами они оказывают влияние на людей.
Развитие лидерских качеств руководителя. Управление и лидерство.
Методы Лидера: техники оказания влияния на сотрудников. Техники принятия «дальновидных» групповых решений.
Лидерство и работа в команде. Что делает группу людей командой? Преимущества и недостатки командной работы. Понимание групповой динамики: формирование, «притирка», нормирование, переформирование. Как лидерский стиль влияет на чувства подчиненных и эффективность их работы.
Чем занимается эффективный лидер? Три основные потребности в групповой работе и общении: потребность в постановке задач, поддержание командного духа, индивидуальные потребности. Что наиболее важно? Круговое взаимодействие: как эти три потребности оказывают влияние друг на друга?
Общие положения:
Развивая, в процессе обучения навыки лидерства, предполагается рост мотивированности и зрелости участников. Поэтому ведение тренинга имеет целью преодоление пассивности участников и развитие их способности брать на себя ответственность.
Такие методы интерактивного обучения, как структурированные ролевые игры, моделирование можно в некотором смысле уподобить драме. Роль лидера позволительно сравнить с ролью театрального режиссера, Это лидерское поведение, которое Херси и Бланшар (Hersey and Blanchard, 1977) называют task and low in relationship — ориентированными на задачу, а не на отношения.
Роль лидера меняется в зависимости от развития группы. Таким же образом ведет себя ведущий тренинга. Вначале режиссер продолжает объяснять или дискутировать до тех пор, пока актеры не проникнутся достаточным пониманием того, что они должны и хотят сделать. После этого режиссер объявляет начало действия и актеры должны превратиться в сплоченную команду. Теперь режиссер может больше времени уделить развитию отношений. По мере того, как участники становятся более уверенными, режиссер меньше сосредотачивается на задаче, а больше на вдохновении и поддержке отдельных участников.
При обсуждении ролевых игр, ведущий будет фокусироваться на роли лидеров, что они делали, как менялись их роли в процессе, как вел себя ведущий и почему. Это даст возможность участникам проследить действия лидера на каждом этапе работы группы.
Лидеры в играх должны развиться из членов группы с молчаливого согласия последних. Они опираются на силу собственных знаний, личности и информированности. Участники, которые становятся лидерами в процессе интерактивного обучения, демонстрируют определенное поведение, которые ведущие могут с пользой интерпретировать так, чтобы помочь им действовать более эффективно. Для этого в тренинге предусмотрена тренировка трех самых необходимых для лидера категорий поведения: фасилитация достижения групповой цели (решение проблем в группах, коллективное принятие решений), авторитете своей личности (власть и влияние на людей), общение с группой (развитие коммуникаций, отношений).
В лидерстве присутствуют три решающих фактора: степень признания группой, задача и сила личности лидера. Все три аспекта, на которые можно обратить внимание группы, когда группа, получив определенный опыт, обсуждает случившиеся на тренинге. Как лидеры применили силу своих личностей, чтобы быть принятыми группой? Каким образом лидерам удалось подчинить себе команду и поставить задачи так, чтобы с ними согласилась вся группа? Как они спасали ситуацию там, где группа оказывалась не слишком сильной, тем самым, сохраняя команду мотивированной? Кто приобрел власть с помощью собственного мастерства межличностного общения?
Эффективное руководство требует специальных познаний и знания лидером самого себя, тогда он может воспользоваться этими рычагами власти должным образом, в зависимости от способностей, восприимчивости и ответственности своих подчиненных, а также характера задачи. Но откуда могут знать неопытные лидеры, какое именно поведение окажется для них благоприятным, а также где и почему такое поведение должно развиться? Разобраться в этом помогают методы интерактивного обучения — структурированные дискуссии, разыгрывание ролей, игры и моделирование. Они делают лидерское поведение зримым и слышимым в искусственно созданных ситуациях, которые одновременно и преувеличивают, и упрощают реальные жизненные ситуации и события.
Методы проведения:
Активные командные упражнения, обсуждения, дискуссии, интерактивные мини-лекции, подвижные разминки, выполнение заданий в мини-группах, разбор реальных ситуаций.
Тренинг личностного самоопределения женщин (Е.К. Завьялова, О.В. Воронина). Включает в себя:
психологический тренинг, ориентированный на совершенствование
адаптивных возможностей женщин, направленный на осознание личностного потенциала, расширение арсенала приспособительных реакций, формирование продуктивных способов преодолевающего поведения и адекватных защитных реакций, расширение возможности сознательной саморегуляции и выбора жизненных сценариев;
курс лекций и семинаров, названный «Организационная культура и управление персоналом», имеющий целью углубление знаний по проблеме психологии управления, использующий «кейсы» — примеры из жизни реальных предприятий и организаций;
индивидуальные консультации, призванные удовлетворить индивидуальные запросы женщин и разработать конкретные рекомендации.
Таким образом, тренинг являлся частью целостной программы психологической поддержки женщин, обеспечивающей их адаптацию в новых условиях социальной среды.
Сценарий тренинга личностного самоопределения женщин.
Цель разработанного варианта тренинга личностного самоопределения состоит, в отличие от социально-психологического тренинга коммуникативной компетентности, не в навязывании определенных образцов и стереотипов поведения, а в формировании потребности и способности к самопознанию, саморазвитию и самореализации.
Вывод. В женском коллективе больше эмоциональных, а не производственных конфликтов. Так вот, в женские конфликты лучше не влезать. Сильный руководитель не должен собирать сплетни, иначе он погрязнет в интригах. Правда, то, что женщины называют сплетнями, мужчины называют сбором информации и активно этим сбором занимаются. Нужно хорошо видеть участки работы, где женщина справится лучше мужчины. Мужчине не хватит терпения, а женщина сможет, например, долго и методично втолковывать абоненту то, что, по мнению представителя сильного пола, надо было понять с первого раза.
Заключение
Анализ современной психологической литературы свидетельствует о постоянном интересе социальной практики к разным сторонам функционирования системы управления, особенно вопросам руководства коллективом, обусловленный насущными задачами повышения эффективности организации деятельности коллектива, оптимизации отношений, складывающихся между начальником и подчиненными, подбора, расстановки, коррекции поведения руководителей.
Работа руководителя представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Поэтому использовать такой тонкий инструмент менеджмента, как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне.
Более полное определение понятия «стиль руководства» — относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности руководителя. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения руководителя в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Как видим, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, в соответствии с личными субъективно-психологическими характеристиками руководителя.
Таким образом, стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью.
При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые руководителем стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение). Непосредственно проблематика руководства и управления людьми руководителем-женщиной на уровне организаций начала изучаться значительно позже, в первой половине XX столетия в работах Ф.У. Тейлора, Э. Мейо, Р. Стогдилла, К. Левина. Основные доктрины были разработаны в новейший период, а именно во второй половине XX века. Взгляды исследователей на проблемы управления развивались по мере развития общественных отношений, совершенствования технологии производства и изменений в бизнесе, средствах связи и обработки информации.
Параллельно с изменениями в практике управления происходил процесс смены научных представлений в данной области знаний. Разработкой научных теорий управления в западной социологии занимались такие исследователи, как Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, Р. Бейк и Дж. Моутон, Ф. Фидлер, К. Арджирис, П. Херси и К. Бланшар, Р. Хаус и Т. Митчелл, Т. Джонсон, К. Дэвис, Д. Френсис.
Анализ материалов интервью дает возможность заключить, что женщинам в большей мере свойственен стиль лидерства, основанный на вознаграждающих и эмпатийных стратегиях, в то время как мужчины являются сторонниками принуждающего и экспертного стилей.
Многие психологи отдают предпочтение руководителям-женщинам, обосновывая это следующим:) из женщин получаются лучшие руководители, потому что они умеют думать сразу о нескольких делах и, одновременно, составлять планы на будущее, тогда как мужчины способны сконцентрироваться на одном вопросе, предпочитая решать вопросы последовательно;
Б) женщины по своей природе более организованы и способны действовать эффективно, брать на себя ответственность — это в природе женщины;) женщины целеустремленней и последовательнее мужчины, лучше подмечают, анализируют и учитывают нюансы в работе;
Г) женщины-менеджеры превышают своих коллег мужчин практически по всем показателям. Они более коммуникабельны, лучше используют возможности решать вопросы обратной связи, им свойственно доверительное поведение. Они лучше выполняют организационные и плановые функции, быстрее приспосабливаются к изменению условий, четче осуществляют человеко-ориентированный менеджмент и, считаясь с подчиненными, способствует этим повышению производительности труда.
Д) женщины руководители лучше знают «ключ к сознанию» пользователей продукции своего бизнеса, ориентированны на клиента, на новый продукт (услугу), в котором нуждается рынок.
Лидерские качества имеют общую природу и не зависят напрямую от половых различий. Совпадающими качествами у мужчин и женщин-директоров являются: умение действовать в ситуации конфликта и риска, постоянная готовность к изменением, способность к нововведениям, умение эффективно использовать навыки и способности других людей, умение противостоять давлению и нажиму, отстаивать свою позицию.
Эти выводы хорошо согласуются с концепцией андрогинной теории лидерства, которая подчеркивает, что успешные модели лидерства осуществляют те из руководителей, которые, независимо от пола, одновременно владеют психологическим репертуаром поведения и мужчин и женщин-управленцев. Это означает, что и мужчины и женщины имеют практически равные психологические возможности для управления предприятием, и характеристики пола практически не выступают ограничителями для эффективного менеджмента.
Было проведено исследование гендерных особенностей женского и мужского стиля руководства. В исследовании приняли участие 50 испытуемых (25 мужчин и 25 женщин), занимающих руководящие должности в организации ФКУ ОИК — 8 ГУФСИН России по Иркутской области. Данных испытуемых разделили на 2 группы по возрасту и положению, занимаемому в организации.
Проведенное исследование по анализу мужского и женского управления показало, что существуют различия в управлении мужчинами и женщинами, тем не менее женщины-директора не только не проигрывают мужчинам как менеджеры, но иногда действуют более успешно, обеспечивая более устойчивые условия существования для своего предприятия. Гипотеза исследования нашла свое подтверждение.
Список литературы
1. Андреева Г.М. Социальная психология. — М.: Аспект-Пресс, 2011. — 256 с.
. Андреева Г.М. Деловая психология. — М.: Дана, 2010. — 231 с.
. Андреева Г.М. Зарубежная социальная психология ХХ столетия / Г.М. Андреева, Н.Н. Богомолова. — М.: Аспект Пресс, 2010. — 178 с.
. Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие. Социально-психологические проблемы. — М.: Альта-Пресс, 2009. — 210 с.
. Багрецов С.А. Диагностика социально-психологических групп с внешним статусом / С.А. Багрецов, К.М. Оганян, В.М. Львов. — СПб.: Питер, 2008. — 211 с.
. Бехтерев, В.М. Деловая психология [Текст] / В.М. Бехтерев. — М.: Наука, 2009. — 692 с.
. Будкова Е.А. Деловая психология. — М.: Наука, 2010. — 496 с.
Барсукова С. Специфика женского менеджмента. / С. Барсукова // Социологические исследования. — 2009. — № 9. — С.32-34
. Барсукова С.Ю. Женское предпринимательство: специфика и перспективы / С.Ю. Барсукова // Социс. — 2009. — № 9. — С.75-91
. Барсукова С.Ю. Образ женщины-предпринимателя в средствах массовой информации / С.Ю. Барсукова // ЭКО. — 2011. — № 2. — С.18-20
. Бабаева Л.В. Женщины России в условиях социального перехода: политика, повседневная жизнь. / Л.В. Бабаева. — М.: Российский общественный научный центр, 2011. — 112 с.
. Белоконная Л. Гендерная статистика в России / Л. Белоконная // Вопросы экономики. — 2011. — №3. — С.110-122
. Бизнес и менеджер. /Сост. Дараховский И.С., Черноиванов И.П., Прехул Т.В.М. — 2011. — 212 с.
. Бланки Г. Женщина ведет свой бизнес, как обустраивает дом. / Пер. с англ. / Г. Бланки, К. Олас // Наука и жизнь. — 2011. — № 3. — С.43-38.
. Бондаренко Л.Ю. Роль женщины: от прошлого к настоящему / Л.Ю. Бондаренко // Общественные науки и современность. — 2009. — №6. — С.163-171.
. Введение в практическую социальную психологию / Под ред. Ю.М. Жукова, Л.А. Петровской, О.В. Соловьевой. — М.: Наука, 2008. — 224 с.
. Водопьянов Л.Б. Деловые переговоры. — М.: Дело, 2011. — 542 с.
. Васильева Г. Первые шаги женщин-предпринимателей / Г. Васильева // Человек и труд. — 2011. — № 1. — С.45
. Вачугов Д.Д. Менеджер и стиль руководства / Д.Д. Вачугов, В.Р. Веснин. // Социально — политические науки. — 2012. — 295 с.
. Вейнингер О. Пол и характер. Мужчина и женщина в мире страстей Пер. с нем. / О. Вейнингер. — М.: Форум Х1Х-ХХ-ХХ1, 2011.
. Возьмитель А.А. Способы бизнеса и способы жизни российских предпринимателей / А.А. Возьмитель. — М.: ИСИ РАН, 2011. — 363 с.
. Гвоздева Е. Женский менеджмент в российском бизнесе / Е. Гвоздева, В. Герчиков // ЭКО. — 2009. — №11. — С.22-26
. Крайг Г. Психология деловых переговоров. — СПб.: Питер, 2008. — 448 с.
. Крутецкий В.А. Психология деловых переговоров. — М.: Дана, 2009. — 123 с.
. Ковалев Л.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства / Л.Г. Ковалев. — М.: Политиздат. — 2008. — 189 с.
. Ковалева Т.Э. Женщины: ресурсы политического поведения / Т.Э. Ковалева, Н.В. Иванчук // Социологические исследования. — 2008. — № 7. — С.67
. Козмецки Р. Женщина в бизнесе: Женщинам, преуспевающим в качестве менеджера, профессионала или предпринимателя, а также начинающим свое дело / Пер. с англ. Жарского И. К.; под ред. Андреевой О.П. / Р. Козмецки. — СПб.: Лениздат, 2011. — 109 с.
. Корель Л.В. Женщина в бизнесе: партнер или досадная помеха / Л.В. Корель // ЭКО. — 2009. — № 10. — С.95-107
. Кудряшова Л.Д. Каким быть руководителю / Л.Д. Кудряшова. — Лениздат, 2011. — 208 с.
. Лайкерт Р. Новый тип менеджмента. — М.: Дана, 2009. — 145 с.
. Либоракина М. Социальные последствия приватизации для женщин / М. Либоракина // Вопросы экономики. — 2009. — № 3 — С.144-151
. Марченко Т.А. Женщины в новой элите России // Социальная трансформация российского общества / Т.А. Марченко, Е.М. Авраамова. — М.: ИСЭПН РАН, 2011. — 290 с.
. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2010. — 460 с.
. Методология и методы психологии делового общения // Отв. ред. Е.В. Шорохова. — М.: Наука, 2008. — 312 с.
. Методы социальной психологии // Под ред.Е.С. Кузьмина, В.Е. Семенова. — Л.: Изд-во ЛГУ, 2011. — 448 с.
. Немов Р.С. Психология. — М.: Дана, 2009. — 114 с.
. Пайнс Э. Практикум по психологии деловых переговоров. — СПб.: Питер, 2009. — 120 с.
. Парыгин Б.Д. Социальная психология. Проблемы методологии, истории и теории. — СПб.: ИГУП, 2008. — 272 с.
. Палызина Н.Ф. Деловая психология. — М.: Юнити, 2007. — 231 с.
. Петровский А.В. Возрастная психология. — М., 2009. — 143 с.
. Поляков С.Д. Психология деловых переговоров. — М.: Новое дело, 2012. — 541 с.
. Петровский А.В. Личность. Деятельность. Коллектив / А.В. Петровский. — М.: Политиздат. — 2012. — 220 с.
. Пименова А.Л. Новый быт и становление внутрисемейного равенства / А.Л. Пименова // Социальные исследования. Вып.7. М.: Наука, 211.
. Прокофьева Л. Профессиональная карьера мужчин и женщин / Л. Прокофьева, П. Фести, О. Мурачева // Вопросы экономики. — 2009. — №3. — С.74-85.
. Путина В.И. Социально-экономические и социально-психологические проблемы управления женским производственным коллективом. Автореф. дис. канд. эконом, наук / В.И. Путина. Иваново: Ивановский ГУ, 2011. — 18 с.
. Работающая женщина в условиях перехода России к рынку / Под ред.Л. Ржаницыной. — М.: ИЭ РАН, 2012. — 231 с.
. Рощин С. Предпринимательство — новая сфера женской занятости // Женщины в реформируемой экономике / Отв. ред.Т. Четвернина. М.: Институт экономики РАН, 2011. — 300 с.
. Самарина, О. Социальная защита женщин и семейная политика в современной России / О. Самарина // Вопросы экономики. — 2009. — №3. — С.131-137.
. Самарцева О. Гендерные особенности менеджмента. В сб.: Российское предпринимательство: стратегия, власть, менеджмент / О. Самарцева, Т. Гребнева. — М.: ИСИ РАН, 2010. — 420 с.
. Седельников, С.С. Позиции супругов и типологические особенности реакции на развод / С.С. Седельников // Социологические исследования. — 2012. — № 2. — С.12-16
. Сексуальные домогательства на работе / Отв. ред. З.А. Хоткина. М.: АВА-СЕЕЫ, Женский консорциум, МЦГИ, 2011. — 188 с.
Приложения
Приложение 1
Гендерные различия в стилях управления
Менеджеры-женщиныМенеджеры — мужчиныГлавная проблема — сохранение рабочего места. Связь власти с личными качествами — обаянием, контактностью, умением общаться с людьми Работа на реализацию профессиональных знаний и умений. Проявление меньшей заинтересованности в лидерстве, независимости и самореализации. Большее доверие решениям, принятым коллегиально. Более слабая мотивация достижения. Оценка достижений с точки зрения человеческих отношений. Работе не отводится главное место в жизни (есть семья, дети, подруги). Предпочтение более короткого рабочего дня высокой оплате труда. Осуществление руководства таким образом, чтобы подчиненные преобразовывали свои интересы с учетом интересов группы (отдела, кафедры), постановка перед собой более широких целей. Административное невмешательство в частную жизнь сотрудников. Низкая частота профессиональных стрессов. Оптимистическое отношение к факторам, ведущим к успеху. Стремление как можно лучше обслужить клиента («Наши клиенты — наш капитал»). Одинаковое отношение к мужчинам и женщинам, выполняющим одинаковую работу. Главная проблема — продвижение по службе. Связь власти с занимаемой должностью. Работа с целью по лучения максимальной материальной выгоды. Проявление большей заинтересованности в лидерстве, независимости и самореализации. Большее доверие решениям, принятым единолично. Высокий уровень мотивации достижения. Оценка достижений с точки зрения общественного признания и повышения благосостояния. Большая сосредоточенность на работе («Женат на работе».). Предпочтение более высокой оплаты труда в ущерб свободному времени (ненормированный рабочий день). Осуществление руководства с целью реализации прежде всего индивидуальных карьерных целей, постановка фрагментарных заданий («разделение» труда). Административное вмешательство в частную жизнь сотрудников. Высокая частота профессиональных стрессов. Скептическое отношение (консерватизм) к факторам, ведущим к успеху. Менее тщательное обслуживание клиентов («Главное — получить с клиента чек!»). Различное отношение к мужчинам и женщинам, выполняющим одинаковую работу.
Приложение 2
Методика «Психологический пол» Сандры Беем
Задание 1. Установить психологический пол личности
Цель: Определение гендерных характеристик
Инструкция: Ниже перечислены 60 качеств личности. Пожалуйста, из этого списка выберите те качества, которые характерны для Вас. В специальном бланке отметьте в колонке «Да» напротив номера утверждения (качества) те характеристики, которые Вам присущи, а в колонке «Нет», те качества, которых у Вас нет. Возможны только варианты ответов «Да» или «Нет». Оцените себя по всем 60 качествам.
Качества личности
1. Верящий в себя31. Быстрый в принятии решений2. Умеющий уступать32. Сострадающий3. Способный помочь33. Искренний4. Склонный защищать свои взгляды34. Полагающийся только на себя (самодостаточный) 5. Жизнерадостный35. Способный утешить6. Угрюмый36. Тщеславный7. Независимый37. Властный8. Застенчивый38. Имеющий тихий голос9. Совестливый39. Привлекательный10. Атлетический40. Мужественный11. Нежный41. Теплый, сердечный12. Театральный42. Торжественный, важный13. Напористый43. Имеющий собственную позицию14. Падкий на лесть44. Мягкий15. Удачливый45. Умеющий дружить16. Сильная личность46. Агрессивный17. Преданный47. Доверчивый18. Непредсказуемый48. Малорезультативный19. Сильный49. Склонный вести за собой20. Женственный50. Инфантильный21. Надежный51. Адаптивный, приспособляющийся22. Аналитичный52. Индивидуалист23. Умеющий сочувствовать53. Практически не ругающийся24. Ревнивый54. Не систематичный25. Способный к лидерству55. Имеющий дух соревнования26. Заботящийся о людях56. Любящий детей27. Прямой, правдивый57. Тактичный28. Склонный к риску58. Амбициозный, честолюбивый29. Понимающий других59. Спокойный30. Скрытный60. Традиционный, подверженный условностям
Ключ к тесту
маскулинность («да»): 1, 4, 7, 10, 13, 16, 19, 22, 25, 28, 31, 34, 37, 40, 43, 46, 49, 52, 55, 58
фемининность («да»): 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38,41,44,47,50,53,56,59
За каждое совпадение ответа с ключом начисляется один балл. Затем определяются показатели фемининности (F) и маскулинности (М) в соответствии со следующими формулами.
F = (сумма баллов по фемининности): 20
М = (сумма баллов по маскулинности): 20
Основной индекс IS определяется как:
IS = (F — М) х 2,322
Если величина индекса IS заключена в пределах от — 1 до + 1, то делают заключение об андрогинности.
Если индекс меньше — 1 (IS < — 1), то делается заключение о маскулинности, а если индекс больше +1 (IS > 1) — о фемининности.
Если индекс меньше — 1 (IS < — 1), то делается заключение о маскулинности, а если индекс больше +1 (IS > 1) — о фемининности.
При этом, в случае когда IS < — 2,025 говорят о ярко выраженной маскулинности, а если IS > +2,025 — говорят о ярко выраженной фемининности.
Бланк ответов к методике С. Бем
№ качестваДаНет № качестваДаНет № качестваДаНет123456789101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839404142434445464748495051525354555657585960
Тип личности может быть определен на основе первичных значений: студенты с высоким показателем маскулинности и низким показателем фемининности относятся к маскулинному типу личности; сочетание низкой маскулинности и высокой фемининности характерно для феминного типа личности; высокие показатели маскулинности и фемининности характерны для высокого уровня андрогинии; низкие показатели маскулинности и фемининности характерны для низкого уровня андрогинии. Второй вариант определения типа личности основан на подсчете индекса маскулинности-фемининности.
Обсуждение результатов проводится в контексте информации о концепции андрогинии С. Бэм. Андрогиния — сочетание традиционно женских и мужских черт — значимая психологическая характеристика человека, определяющая его способность варьировать поведение в зависимости от ситуации; она помогает формированию устойчивости к стрессам, способствует достижению успехов в различных сферах жизнедеятельности.
Важность концепции андрогинии заключается в том, что она дает возможность осознания одинаковой привлекательности качеств, традиционно считающихся женскими и мужскими. Это особенно важно в свете того, что мужские качества представляются как более нормативные и желательные.
Модифицированный опросник С. Бэм может быть использован для изучения подверженности личности стереотипам маскулинности-фемининности. Текст опросника остается неизменным, а меняется только инструкция:
Инструкция 1. «Оцените наличие (или отсутствие) у большинства женщин названных ниже качеств».
Инструкция 2. «Оцените наличие (или отсутствие) у большинства мужчин названных ниже качеств».
Обработка и обсуждение результатов
Представления о моделях поведения и чертах характера, соответствующие понятиям «мужское» и «женское» сконцентрировано в гендерных стереотипах. Полученные данные обрабатываются в соответствии с ключом. Результаты заносятся в таблицу.
Соотношение маскулинных и фемининных характеристик в образах мужчин и женщин
Обобщенный образХарактеристики маскулиннныефемининныеОбобщенный образ мужчинычи Обобщенный образ женщины
В полученных обобщенных образах мужчин и женщин отражается степень подверженности личности стереотипам маскулинности-фемининности. Можно делать вывод о подверженности этим стереотипам, если у студента в образе мужчины доминируют маскулинные качества, а фемининные характеристики представлены в незначительной мере (в образе женщины — наоборот). Если в образах мужчин и женщин примерно в равной мере представлены и маскулинные и фемининные характеристики, то можно говорить о том, что личность не подвержена стереотипам маскулинности-фемининности. Возможны варианты, когда один из образов (мужской или женский) окажется стереотипным, а другой нет. Тогда можно предположить, что человек воспринимает стереотипно только одну из групп (группу мужчин или женщин).
При обсуждении результатов надо рассмотреть роль гендерных стереотипов в ситуации межгруппового и межличностного восприятия и взаимодействия. Важно подчеркнуть позитивные и негативные аспекты стереотипов. Гендерные стереотипы, как и любые другие социальные стереотипы, играют существенную роль в оценке человеком окружающего мира, позволяя быстро, просто и достаточно надежно категоризировать, упрощать социальное окружение индивида.
Однако, возникая в условиях ограниченной информации о воспринимаемом объекте, стереотип часто оказывается ложным и выполняет консервативную роль, формируя ошибочное знание людей и деформируя процесс межличностного взаимодействия.
Е.П. Ильин в своей работе по психологии и психофизиологии пола выделяет несколько негативных эффектов гендерных стереотипов, проявляющихся в ситуациях межличностного взаимодействия. Первый отрицательный эффект заключается в том, что существующие стереотипы образов мужчин и женщин действуют как увеличительное стекло, и различия между мужчинами и женщинами подчеркиваются в гораздо большей степени, чем они существуют в действительности.
Второй отрицательный эффект гендерных стереотипов — это разная интерпретация и оценка одного и того же события в зависимости от того, к какому полу принадлежит участник этого события. Это наглядно проявляется при восприятии взрослыми детей разного пола. Например, маленькие девочки по сравнению с мальчиками воспринимаются родителями и другими взрослыми как более миловидные, спокойные и боязливые.
Стереотипное восприятие ведет к тому, что из единичного случая делаются далеко идущие обобщения (например, стоит женщине-водителю нарушить правила дорожного движения, как мужчины восклицают: «Я же говорил, что женщине не место за рулем»).
Третий отрицательный эффект гендерных стереотипов заключается в торможении развития тех качеств, которые не соответствуют данному полоролевому стереотипу. Например, мужчины боятся проявлять мягкость и эмоциональность, так как эти черты в рамках гендерного стереотипа маскулинности-фемининности ассоциируются с женственностью.
Приложение 3
Тест-опросник В.П. Захарова
Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.
Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.
Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: *; +; — . Ставьте отметки на листе ответов».
Текст опросника
§а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.
§б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.
§в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.
§а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.
§б. Приказывает так, что хочется выполнить.
§в. Приказывать не умеет.
§а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.
§б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.
§в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.
§а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.
§б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.
§в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.
§а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.
§б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.
§в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.
§а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.
§б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.
§в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.
§а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.
§б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.
§в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.
§а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.
§б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.
§в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.
§а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.
§б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.
§в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.
§а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.
§б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.
§в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.
§а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.
§б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.
§в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.
§а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.
§б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.
§в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.
§а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.
§б. Он требователен, но одновременно и справедлив.
§в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.
§а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.
§б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.
§в. Контролирует работу от случая к случаю.
§а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.
§б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.
§в. Не может влиять на дисциплину.
§а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.
§б. С руководителем работать интересно.
§в. Подчиненные предоставлены самим себе.
Ключ
№абв1дкп2дкп3кпд4дпк5пдк6кдп7пкд8кпд9дкп10кпд11пдк12дкп13пкд14кдп15кдп16дкп
Приложение 4
Методика «Стиль руководства» А.Л. Журавлева
Назначение. Методика направлена на оценку преобладающего стиля руководства: директивного (авторитарного); коллегиального (демократического); либерального.
Инструкция. Вам будет предложено 27 характеристик деятельности Вашего руководителя и к каждой из них указано по 5 вариантов ее проявления. Выберите, пожалуйста, один или несколько из этих 5 вариантов, которые соответствуют его руководству, и отметьте их. Просим быть искренним.
. Распределение полномочий между руководителями и подчиненными:
а) централизует руководство, требует, чтобы о всех деталях докладывали именно ему;
б) пассивен в выполнении управленческих функций;
в) четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными;
г) ожидает указаний сверху или даже требует их;
д) централизует руководство только в трудных ситуациях.
2. Действия руководителя в критических (напряженных) ситуациях:
а) переходит на более жесткие методы руководства;
б) не меняет способы руководства;
в) не обходится без помощи вышестоящих руководителей;
г) начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;
д) плохо справляется со своими обязанностями.
. Контакты руководителя с подчиненными:
а) недостаточно общительный, с людьми разговаривает мало;
б) регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;
в) умеет общаться, но специально ограничивает общение с подчиненными, держится от них на расстоянии;
г) старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает трудности в общении;
д) общается и основном с активом коллектива.
. Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя:
а) исполнители работают хуже;
б) коллектив не снижает продуктивности;
в) исполнители постоянно работают не в полную силу;
г) продуктивность работы повышается;
д) коллектив работает с переменным успехом.
. Отношение руководителя к советам и возражениям со стороны исполнителей:
а) сам обращается за советом к подчиненным;
б) не допускает, чтобы руководимые ему советовали и тем более возражали;
в) подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю;
г) руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого;
д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.
. Контроль деятельности подчиненных:
а) контролирует от случая к случаю;
б) всегда очень строго контролирует работу отдельных исполнителей и коллектива в целом;
в) контролируя работу, всегда замечает положительные результаты, хвалит исполнителей;
г) контролируя, всегда выискивает недостатки в работе;
д) нередко вмешивается в работу исполнителей.
. Соотношение решений производственных и социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:
а) его интересует только выполнение плана, а не отношения людей друг к другу;
б) решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе;
в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;
г) больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений в коллективе, а невыполнению производственных заданий;
д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.
8. Характер приказов руководителя:
а) приказывает так, что хочется выполнять;
б) приказывать руководитель не умеет;
в) просьба руководителя не отличается от приказа;
г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро;
д) его приказы вызывают у руководимых им недовольство.
. Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных:
а) обычно не обижается, прислушивается к ней;
б) выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;
в) не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это;
г) принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей;
д) не реагирует.
. Поведение руководителя при недостатке знаний:
а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком;
б) если что-то не знает, то не боится это показать и обращается за помощью к другим;
в) не стремится пополнить свои знания;
г) когда чего-то не знает, скрывает это и старается самостоятельно восполнить недостаток знаний;
д) если не знает, как решить вопрос или выполнить работу, то поручает это своим подчиненным.
. Распределение ответственности между руководителем и подчиненными:
а) складывается впечатление, что он боится отвечать за свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;
б) ответственность распределяет между собой и своими подчиненными;
в) всю ответственность возлагает только на себя;
г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих руководителей, старается свою ответственность переложить на них;
д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих руководителей.
. Отношение руководителя к своим заместителям или помощникам:
а) старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами;
б) он добивается безотказного подчинения заместителей и помощников;
в) руководителю безразлично, кто у него работает заместителем (помощником);
г) осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за свое положение;
д) не желает иметь рядом очень квалифицированного специалиста.
. Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в отсутствие руководителя:
а) исполнители довольны, когда отсутствует руководитель, они чувствуют некоторое облегчение;
б) с руководителем работать интересно, поэтому ожидают его возвращения;
в) отсутствие руководителя не замечается исполнителями;
г) вначале исполнители довольны, что руководитель отсутствует, а потом скучают;
д) сначала отсутствие руководителя чувствуется исполнителями, а затем быстро забывается.
. Преобладающие методы воздействия на подчиненных:
а) для выполнения какой-то работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных;
б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит;
в) часто обращается к подчиненным с поручениями, просьбами, советами;
г) часто делает руководимым замечания и выговоры;
д) его замечания всегда справедливы.
. Характер обращения руководителя с подчиненными:
а) всегда обращается к подчиненным вежливо и доброжелательно;
б) по отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым;
в) в обращении к подчиненным часто проявляет равнодушие;
г) создается впечатление, что вежливость руководителя неискренняя;
д) характер обращения с подчиненными у него часто меняется.
. Участие членов коллектива в управлении:
а) руководитель привлекает членов коллектива к управлению;
б) нередко руководитель перекладывает свои функции на других;
в) управленческие функции не закрепляются стабильно, их распределение может меняться;
г) бывает, что управленческие функции фактически принимают на себя другие члены коллектива, а не руководитель;
д) управленческие функции выполняет только руководитель.
. Поддержание руководителем трудовой дисциплины:
а) стремится к формальной дисциплине и идеальному подчинению;
б) не может влиять на дисциплину;
в) умеет поддержать дисциплину и порядок;
г) дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные боятся руководителя;
д) недостаточно пресекает нарушения дисциплины.
. Характер общения руководителя с исполнителями:
а) общается с подчиненными только по деловым вопросам;
б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель спрашивает и о личном, о семье;
в) часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;
г) инициатива общения исходит от исполнителей, руководитель редко заговаривает сам;
д) нередко руководителя трудно понять в общении с ним.
. Характер принятия решения по руководству коллективом:
а) руководитель единолично вырабатывает решения или отменяет их;
б) редко берется за выполнение сложного дела, а скорее уходит от этого;
в) старается решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы;
г) решает только те вопросы, которые сами возникают, не старается заранее предусмотреть их решение;
д) берется за решение в основном мелких вопросов.
. Взаимоотношения между людьми в коллективе:
а) в коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и взаимное доверие;
б) старается, чтобы на работе у подчиненных было хорошее настроение;
в) в коллективе наблюдается повышенная текучесть кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;
г) люди относятся к друг другу чутко, по-дружески;
д) в присутствии руководителя исполнителям постоянно приходится работать в напряжении.
21. Предоставление самостоятельности подчиненным:
а) способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно;
б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а говорит, что это мнение большинства;
в) исполнители работают больше но указаниям руководителя, нежели самостоятельно;
г) исполнители предоставлены самим себе;
д) предоставляет подчиненным самостоятельность лишь время от времени.
. Отношение руководителя к советам других:
а) регулярно советуется с исполнителями, особенно с опытными работниками;
б) советуется с подчиненными только в сложной ситуации;
в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, по нес рядовыми исполнителями;
г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;
д) советуется только с вышестоящими руководителями.
. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:
а) инициатива подчиненных руководителем не принимается;
б) считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше спросят);
в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных;
г) руководитель не может действовать сам, а ждет, когда его «подтолкнут»;
д) инициативу не проявляют ни руководитель, ни подчиненные.
. Характер требовательности руководителя:
а) его любимый лозунг: «Давай, давай!»;
б) он требователен, но заодно и справедлив;
в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым;
г) пожалуй, он не очень требовательный человек;
д) руководитель требователен к себе и к другим.
. Отношение руководителя к нововведениям:
а) наверное, он консервативен, потому что боится нового;
б) охотно поддерживает целесообразные нововведения;
в) поддерживая нововведения в сфере производства, с большим трудом меняет характер общения с людьми;
г) у него лучше получается с нововведениями в непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);
д) нововведения проходят мимо руководителя.
. Привлечение членов коллектива к выработке решений:
а) в своей работе широко опирается на общественные организации;
б) многие вопросы решаются коллективом па общем собрании;
в) некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие;
г) большинство вопросов решает за коллектив сам руководитель;
д) руководитель способствует внедрению различных форм самоуправления в коллективе:
. Отношение руководителя к самому себе:
а) руководителю безразлично, что о нем думают подчиненные;
б) никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства над исполнителями;
в) считает себя незаменимым в коллективе;
г) увлеченно занимается своим делом и не думает о том, как его оценивают;
д) руководитель излишне критичен по отношению к исполнителям.
Обработка результатов исследования
Ключ. В соответствии с таблицей подсчитайте сумму баллов по каждому из стилей руководства:
- Д — директивный,
- К — коллегиальный,
- П — попустительский.
Сумму баллов по каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа: разделите на 10 и округлите до целого значения.
№ п/пВарианты ответовабвгд1 д-3П-2К-ЗП-ЗК-22 д-зК-2П-1К-ЗП-З3 П-1К-2П-2К-1; П-2К-24 Д-1К-2П-2П-1К-25 к-зД-2П-2П-2; К-1К-26 п-зД-ЗК-Зд-зД-27 Д-1К-1П-2П-1; К-1К-18 к-зП-ЗД-2П-2д-з9 К 2П-2Д.2Д-2; П-2П-210 Д2К-2П-1Д-2; К-2К-1; К-211 П-2К-2Д-2Д-1; П-2Д-2; П-112 К-1Д-1П-1Д-2д-з13 Д-2К-2П-2К 1Д-1; П-214 П-Зд-зК-ЗД-2К-З15 К-2Д-2П-2Д-2Д-2; П-216 К-2Д-1; П-1Д-1; П-2П-З-17 Д-2П-2К-2Д-2П-З18 Д-ЗК-ЗП-2; К-1П-2; Д-1П-119 д-зП-2К-ЗП-ЗП-З20 Д-1К-1П-1К-2Д-221 К-2Д-2Д-2П-2Д-222 К-2Д-1; К-2Д-2; К-1К-2Д-223 Д-2П-2К-2П-2П-З24 д-зк-зД-2П-3К-225 П-1К-1Д-2К-2П-226 К-2к-зП-3Д-ЗК-З27 П-1К-2Д-1К-2д-з
Результат выражается тремя цифрами, каждая из которых находится в пределах до 10 баллов. Сначала определите доминирующий стиль руководства. За количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница в 3 балла и более.
Возможные соотношения трех крайних типов в стиле руководства таковы:
- Д-1-1: директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 и т.д.);
- 1-К-1: коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4);
- 1-1-П: попустительский стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и т.д.).
Если два стиля, приблизительно одинаково выраженные, доминируют над третьим, — стиль руководства смешанный:
- Д-К-1: директивно-коллегиальный (например, 7-8-4, 6-7-3 и т.д.);
- 1-К-П: коллегиально-попустительский (например, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 и т.д.);
- Д-1-П: директивно-попустительский (например, 8-1-6, 8-3-8, 7-2-9);
- Д-К-П: смешанный (например, 2-3-3; 3-3-3; 5-6-6; 10-8-8).
При этом результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства:
- одинаково низкая выраженность стилей (2-3-3,3-3-3 и т.д.) характерна для неопытных руководителей;
- одинаково средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т.д.) характеризует оперативно меняющегося руководителя;
- одинаково высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т.д.) характеризует противоречивый, непредсказуемый тип.
Интерпретация результатов. Любое сочетание стилей приемлемо, если значение директивного оказывается в диапазоне от 5 до 7 баллов (лучше 6-10-5 или 5-0-4, чем 3-0-4 или 3-8-3).
Приложение 5
Результаты исследований по методике Сандры Беем
Испытуемый № n/nСумма в баллах, (F — M): 2,322Выявленный тип: 123№1 (муж.) å = (0,8 — 0,8): 2,322 = 0Андрогинность№2 (муж.) å = (0,8 — 0,7): 2,322 = 0,04306632Андрогинность№3 (муж.) å = (0,6 — 0,9): 2, 322 = —0,12919897Мускулинность№4 (муж.) å = (0,75 — 0,7): 2,322 = 0,02153316Андрогинность№5 (муж.) å = (0,7 — 0,75): 2,322 = — 0,02153316Мускулинность№6 (муж.) å = (0,85 — 0,85) = 0Андрогинность№7 (муж.) å = (0,65 — 0,85): 2,322= — 0,8613264Мускулинность№8 (муж.) å = (0,7 — 0,75): 2,322 = — 0,02153316Мускулинность№9 (муж.) å = (0,8 — 0,7): 2,322 = 0,04306632Андрогинность№10 (муж.) å = (0,85 — 0,75): 2,322 = 0,04306632 Андрогинность№11 (муж.) å = (0,55 — 0,75): 2, 322 = —0,08613264Мускулинность№12 (муж.) å = (0,75 — 0,8): 2,322 = —0,02153316Мускулинность№13 (муж.) å = (0,7 — 0,9): 2,322 = —0,08613264Мускулинность№14 (муж.) å = (0,6 — 0,6): 2,322 = 0Андрогинность№15 (муж.) å = (0,8 — 0,7): 2,322 = 0,04306632Андрогинность№16 (муж.) å = (0,75 — 0,7): 2,322 = 0,02153316Андрогинность№17 (муж.) å = (0,7 — 0,75): 2,322 = — 0,02153316Мускулинность№18 (муж.) å = (0,6 — 0,9): 2, 322 = —0,12919897Мускулинность№19 (муж.) å = (0,8 — 0,7): 2,322 = 0,04306632Андрогинность№20 (муж.) å = (0,85 — 0,75): 2,322 = 0,04306632Андрогинность№21 (муж.) å = (0,75 — 0,8): 2,322 = —0,02153316Мускулинность№22 (муж.) å = (0,75 — 0,7): 2,322 = 0,02153316Андрогинность№23 (муж.) å = (0,8 — 0,7): 2,322 = 0,04306632Андрогинность№24 (муж.) å = (0,85 — 0,75): 2,322 = 0,04306632Андрогинность№25 (муж.) å = (0,75 — 0,8): 2,322 = —0,02153316Феминность№26 (жен.) å = (0,8 — 0,65): 2,322 = 0,06459948Андрогинность№27 (жен.) å = (0,85 — 0,6): 2,322 = 1,0766581Феминность№28 (жен.) å = (0,75 — 0,7): 2,322 = 0,02153316Андрогинность№29 (жен.) å= (0,9 — 0,8): 2,322 = 0,04306632Андрогинность№30 (жен.) å = (0,9 — 0,6): 2,322 = 1,2919897Феминность№31 (жен.) å = (0,75 — 0,55): 2,322 = 0,08613264Андрогинность№32 (жен.) å = (0,8 — 0,65): 2,322 = 0,06459948Андрогинность№33 (жен.) å = (0,95 — 0,5): 2,322 = 1,9379844Феминность№34 (жен.) å = (0,75 — 0,7): 2,322 = 0,02153316Андрогинность№35 (жен.) å = (0,85 — 0,7): 2,322 = 0,06459948Андрогинность№36 (жен.) å = (0,9 — 0,3): 2,322 = 2,583979Феминность№37 (жен.) å = (0,85 — 0,7): 2,322 = 0,06459948Андрогинность№38 (жен.) å = (0,8 — 0,6): 2,322 = 0,08613264Андрогинность№39 (жен.) å = (0,85 — 0,65): 2,322 = 0,08613264Андрогинность№40 (жен.) å = (0,8 — 0,65): 2,322 = 0,06459948Андрогинность№41 (жен.) å = (0,8 — 0,65): 2,322 = 0,06459948Андрогинность№42 (жен.) å = (0,85 — 0,7): 2,322 = 0,06459948Андрогинность№43 (жен.) å = (0,9 — 0,6): 2,322 = 1,2919897Феминность№44 (жен.) å = (0,85 — 0,7): 2,322 = 0,06459948Андрогинность№45 (жен.) å = (0,85 — 0,7): 2,322 = 0,06459948Андрогинность№46 (жен.) å = (0,75 — 0,7): 2,322 = 0,02153316Андрогинность№47 (жен.) å = (0,95 — 0,5): 2,322 = 1,9379844Феминность№48 (жен.) å = (0,95 — 0,5): 2,322 = 1,9379844Феминность№49 (жен.) å = (0,7 — 0,9): 2,322 = —0,08613264Мускулинность№50 (жен.) å = (0,75 — 0,7): 2,322 = 0,02153316Андрогинность
Теги:
Эмпирическое исследование гендерных особенностей стиля руководства
Диплом
Менеджмент
Содержание
Введение……………………………………………………………………………31.
Теоретический анализ проблемы влияния стиля руководителя на
подчиненных……………………………………………..……………………….5
1.1. Стиль
управления как составная часть эффективного руководства…………………………………………………………….…5
1.2. Основные
стили руководства……………………………………….11
1.3. Формирование
эффективного стиля руководства…………………19
1.4. Влияние
стиля руководства на подчиненных……………………..25
2. Эмпирическое исследование
влияния стиля руководителя на подчиненных……………………………………………………………………30
2.1. Организация исследования…………………………………………30
2.2. Анализ результатов исследования…………………………………35
Заключение………………………………………………………………………41
Список литературы………………………………………………………………43
Приложение
1……………………………………………………………………46
Приложение
2……………………………………………………………………60
Введение
Актуальность
исследования. В последнее десятилетие изучение стиля
руководства стало важным направлением в процессе оптимизации деятельности
человека, а так же в интегральном изучении личности.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов,
целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом
способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то
конкретной категории. Знание стиля руководства позволяет решить проблему
профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю трудно
выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов
подчиненного ему коллектива.
Осознание человеком
причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его
отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия
причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем
делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Но
независимо от своего стиля, настоящий руководитель обладает способностью
подвигнуть подчиненных на самые высокие достижения, дает им свободу и
возможность для дальнейшего роста.
Основной целью
исследования является изучение влияния стиля руководителя на подчиненных. Существует
специальная система исследований и опросов, направленная на изучение ведущего
стиля управления. С ее помощью можно определить ведущий стиль управления,
применяемый руководителем наиболее часто. Анализ данных позволяет построить и
изучить структурный профиль различных административных стилей, типичный для
каждого индивида, понять, какие стили руководитель использует чаще всего, какие
время от времени, а от каких стилей отказывается в своей работе. Стиль
управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех
организации, динамику развития фирмы.
От стиля
руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения
и многое другое. Конкурентоспособность компании
любого масштаба напрямую зависит от способности руководства организовать работу
так, чтобы коллектив работал как единое целое. Таким образом, проблема
исследования имеет огромное значение, поэтому обязательна и полезна для изучения.
Таким
образом, исходя из актуальности и проблемы исследования, мы определили тему
нашего исследования: «Влияние стиля руководителя на подчиненных».
Объект исследования:
трудовой коллектив.
Предмет исследования: стиль
руководства, применяемый руководителем данной фирмы.
Гипотеза исследования: Удовлетворенность
работой у подчиненных зависит от демократичности руководителя.
Задачи
исследования:
1.
Анализ
литературы по проблеме исследования;
2.
Рассмотреть
стиль управления как составную часть эффективного руководства;
3.
Рассмотреть
различные классификации и модели стилей руководства и формирование эффективного
стиля руководства;
4.
Эмпирическим
путем изучить влияние стиля руководителя на подчиненных;
5.
Проанализировать
полученные результаты и сделать выводы.
Теоретическая
значимость исследования состоит в том, что в нем раскрыты
теоретические основы проблемы, влияния стилей руководства на удовлетворенность
работой его подчиненных.
Структура курсовой
работы: введение, 2 главы, заключение, список
использованных источников.
1.Теоретический анализ
проблемы влияния стиля руководителя на подчиненных
1.1.
Стиль управления как составная часть эффективного
руководства
Слово “стиль”
греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на
восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Одно из глубоких
исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он
дал следующее определение: “стиль — это индивидуально-типические особенности
устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив”. В толковом словаре
по управлению сказано “Стиль управления — совокупность наиболее характерных и
устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями
организаций и предприятий в своей практической деятельности”. [8, с.127]
По Мескону,
стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к
подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей
организации. [6, с.79]
В современной
литературе встречаются множество определений стиля управления. Общим в
определениях стиля управления является трактовка его как способа воздействия
руководителя на подчинённых. По этому, для нас большой интерес представляют два
последних определения, так как они более полно отражают понятие стиля
управления и охватывают содержание предыдущих определений.
Метод управления — это совокупность способов и
приёмов целенаправленного воздействия руководителя на подчинённых и коллективы,
обеспечивающих координацию их действия. Здесь методы — это способы и приёмы
управления, существующие объективно, независимо от руководителя, обусловленные
достигнутым уровнем и потребностями развития экономики. В отличие от этого,
стиль руководства, хотя в основе своей так же объективен, но всё же
опосредуется индивидуальными свойствами руководящего лица. [7, с.46]
Стиль
руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому
различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно
применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем
индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной
функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений
между членами подчинённого ему коллектива.
Стиль руководства выражается
в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и
творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как
контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства
может служить «характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения» [8,
с.13].
Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти,
используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или,
прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного
руководителя.
Стиль отличается
устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов
управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен
динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся
ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он
приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства
во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при
всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты,
формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент
стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.
В
основе своей стиль объективен, так как определяется совокупностью
социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Но в то же
время он, стиль, окрашен индивидуальными качествами руководителя и неизбежно
субъективен, индивидуален.
Воздействие
на стиль руководства оказывают такие индивидуальные характеристики
руководителя:
·
физиологические
(возраст, здоровье, пол);
·
психологические
(властность, эмоциональность, смелость, упорство, харизма);
·
интеллектуальные
(образованность, гибкость мышления, инновационность, проницательность);
·
деловые
(предприимчивость, коммуникабельность, ответственность, работоспособность,
такт, профессионализм).
Стиль руководства в значительной
степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров
того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль
руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию
сотрудников.
И, наоборот, при ином стиле можно
разрушить эффективно работающий до того коллектив. Таким образом, опираясь на
личные качества, каждый руководитель вырабатывает индивидуальный стиль работы.
Но различия стилей не безграничны, поскольку зарождаются и изменяются в
границах, определяемых объективными потребностями организации.
Управление — это
осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он
упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества,
живой и неживой природы, техники. Выдающийся итальянский политик Николо
Макиавелли считал, «что управлять, значит заставить исполнителя верить.
Достижение такого эффекта в управлении является одной из важнейших задач любого
руководителя»[12, с. 68].
Субъект управленческой
деятельности — физическое лицо, живой человек, через которого реализуются
управленческие отношения. Управленческая деятельность представляет собой
специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом
труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.
Руководство —
процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на
достижение единой цели. «В современном
понимании руководство следует охарактеризовать скорее как способность
добиваться достижения поставленных целей и задач организации посредством
влияния и мотивации людей, нежели как применением диктаторских методов» [1,
с.
60].
Руководить (в бизнесе)
— означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению
задач, стоящих перед организацией.
Руководство как единый процесс может быть, разбит на
отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение
промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с
оказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. «Руководители,
развившие в себе умение влиять на других, приобрели набор могущественных
качеств, которые можно использовать в человеческих отношениях. Эти навыки
повышают эффектность руководителя и способствуют признанию собственной
ценности» [9, с.86].
Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям
руководителя, определяется следующими факторами:
· Степенью
понимания смысла распоряжения;
· Совместимостью
распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;
· Интеллектуальными
и физическими способностями подчиненных;
· Личными
взаимоотношениями;
· Организаторскими
талантами руководителя;
· Качеством
руководства;
· Мотивацией.
Одним из элементов
руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой
будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют
менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их
достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации.
Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю
свою энергию, а иногда и власть.
Для быстрого и
эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и
мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует
искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который
соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.
Индивидуальная
мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других
качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и
менеджеру необходимо их знать.
Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его
выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его
действий. Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу.
Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает
все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от
ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что
обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы
имеет отпечаток неповторимой личности руководителя [30, c.87].
Объективная составляющая
стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к
руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами
личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную
основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны
обеспечить успех деятельности организации.
Можно выделить основные
факторы, характеризующие стиль руководства:
·
Требования,
предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости,
ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
·
Специфика
системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления,
функции руководителя;
·
Окружающая
производственная среда — технологический уровень производства, форма
организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;
·
Особенности
руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер
сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.
Итак, мы видим, что
стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется
специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности
работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. В
процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип,
«почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически
невозможно. Таким образом, стиль работы определяет не только деятельность
руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности
системы и непосредственно на подчиненных.
1.2.
Основные стили руководства
В
современной экономике признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Обилие классификаций стиля
руководства в теории свидетельствует о сложности этого социального явления.
Ученые применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства: подход
с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.
Подход с
позиции личных качеств — согласно
личностной теории лидерства, известной так же под названием теории великих
людей, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех
личных качеств, и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы
научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными
руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и
знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность,
социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.
Поведенческий
подход — создал
основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к
лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а
скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым [24, c.49].
В
поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:
1. Первое —
характеризуется минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим
подчинённым свои полномочия, стремлением достичь целей любой ценой, не оказывая
никакого или минимум доверия сотрудникам.
2. Второе —
определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой
доверительной обстановки в коллективе.
В первом
случае стиль находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором
— от ориентированного на дело до ориентированного на человека. Изучение этого
подхода связано с именем выдающегося психолога К. Левина. В 30е годы власти с
группой своих сотрудников он провёл в США серию экспериментов, в ходе которых
выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный,
демократический, нейтральный (или либеральный).
Авторитарный
стиль — отличается
чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в
гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и
сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением
контактов с подчиненными. Руководитель, придерживающийся этого стиля,
догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений
и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и
жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям
делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения
формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до совещания. Критику не
выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать.
Придерживается того мнения, что административные взыскания — лучший способ
воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей.
Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное
время. В целом для руководителя — автократа характерен недостаток уважения к
окружающим. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня
своих подчинённых, исходя предложения, что это тот самый уровень, на котором
они оперируют.
Дуглас Мак
Грегор называл предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам
теорий “Х”. Согласно теории “Х”, руководители такого типа исходят из того, что
[28, c.94]:
1. Люди
изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей
нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая,
чтобы ими руководили.
3. Больше
всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы
заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и
угрозу наказания. [6, с.94]
На основе
таких исходных предложений, автократ максимально централизует полномочия, не
даёт работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках всё
управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.
Демократический
стиль — в отличие от
автократического, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности,
соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам
деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие
решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая
оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение
инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых,
умение считаться с мнениями и советами подчинённых. Руководитель
демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только
наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все
остальные. Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению
коллег, не подчёркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не
уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей.
Руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и
обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел
и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче
мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач,
воспитывать у них чувство подлинных хозяев [16, c.67].
Руководитель
— демократ ориентируется на возможности подчинённого, на его естественное
стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и
профессионального потенциала.
Дуглас Мак
Грегор назвал предпосылки демократического стиля теорией “У”:
1. Труд —
процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя
ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди
приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и
самоконтроль.
3. Приобщение
является вознаграждения, связанного с достижением цели.
4.
Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный
потенциал среднего человека используется лишь частично. [4, с.73]
Исходя из
этого, демократический руководитель предпочитает механизмы влияния, которые
апеллируют к потребностям более высокого уровня потребности в принадлежности,
высокой цели, автономии и самовыражении.
Либеральный
стиль —
невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в
деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху,
нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда
они неблагоприятны, осторожность в делах, решениях, неуверенность в соей
компетентности и в своём положении, непоследовательность в действиях, легко
поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с
ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в
решении их проблем.
Пользующийся
этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не
проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во
взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он непоследователен в
действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, может без серьезных оснований
отменить ранее принятое решение. Руководитель — либерал готов выслушивать
критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать
подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой
действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают
способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в
большой зависимости от интересов и настроения самих работников.
Классифицировать стили руководства можно путём сравнения авторитарного и
демократичного континуумов.
Лайкерт и его
коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему,
сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой
производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в
производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории “Х” и “У”
Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью
классифицировались в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе
(теория “Х”), до другой — сосредоточенные на человеке (теория “У”).
Руководитель, сосредоточенный на работе, так же известный как руководитель,
ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и
разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда [12, c.87].
В
противоположность этому, первейшей работой руководителя, сосредоточенного на
человеке, являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении
производительности труда путём совершенствования человеческих отношений.
Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь
работникам максимально участвовать в принятии решений.
Как
продолжение своих исследований, Р.Лаикерт предложил еще одну классификацию стиля
лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, помогут классифицировать
поведение руководителей. Эти системы характеризуются различной степенью
авторитарного и демократического стиля, необходимой для оказания влияния на
людей, побуждая их к достижению целей организации.
Р.Лаикерт
выделил четыре стиля лидерства: эксплуататорско — авторитарный, благожелательно-
авторитарный, консультативно- демократический, групповой.
Эксплуататорско-авторитарный
стиль руководства
был уже ранее рассмотрен. В фирмах, где утвердился Эксплуататорско-авторитарный
стиль, подчиненные считают себя обиженными, ибо их мнения, опыт, знания
игнорируются руководителем. Руководитель, принявший единоличное решение, тем
самым берёт на себя всю ответственность за возможные негативные последствия
своего решения. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной —
экономические потери от неправильного решения и психологические травмы в
коллективе из-за личных отношений коллектива и руководителя.
Благожелательно-
авторитарный
определяется тем, что руководитель чувствует себя уверенно, к своим подчинённым
относится снисходительно. Угрозы наказания хотя и присутствуют, но не
преобладают. Такой руководитель для принятия решений может позволить себе
учитывать отдельные мнения подчинённых и под строгим контролем предоставить им
определённую самостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая
политика фирмы. Однако подобное отношения к подчинённым не исключает недоверия
к ним руководителя.
Консультативно-
демократический стиль.
В его рамках руководитель уже в значительной степени доверяет подчинённым,
стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он
внимательно выслушивает все точки зрения своих подчинённых, не отдавая
предпочтения какой — либо, вырабатывает общую позицию и в её рамках свою точку
зрения. Сотрудники остаются удовлетворёнными тем, что их мнение ложится в
основу решения, и польщены возможностью, оказать руководству посильную помощь.
В этом случае ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой
подчинённых. Но важные решения по-прежнему принимаются исключительно высшими
эшелонами власти. Предпочтение в методах воздействия на подчинённых отдаётся
поощрением с крайне редкими наказаниями.
Групповой
стиль
характеризуется тем, что руководитель действует как демократ, полностью
доверяет своим подчинённым по всем вопросам. Такой метод руководства считается
наиболее действенным.
Группы
учёных, работавшая под эгидой “бюро по исследованиям в области бизнеса в
университете штата Огайо” разработала свою классификацию стилей лидерства.
Согласно этой точки зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим
поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает
такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы
и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчинённым подразумевает поведение,
которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя
взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между
руководителем и подчинёнными. Поведение руководителя, классифицированное по
структуре и вниманию к подчинённым, было выявлено, что люди могут вести себя с
разной степенью внимания к подчинённым и структурированию проблем: четыре
возможных комбинации этих элементов в руководстве. Эффективный руководитель
тот, кто сочетает в своём стиле двумерную модель поведения (т.е. проявляет
должное внимание и к структуре и к подчинённым одновременно) [15, c.48].
Рассмотренные
концепции ещё раз свидетельствуют, что руководителями становятся, а не
рождаются. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие
программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие
навыки и умения.
Современный
подход. Современные
исследователи стремятся, как можно точнее представить в своих моделях
особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач.
В справедливости этого не трудно убедиться, обратившись к теоретическим
разработкам японского автора Т.Коно.
Опираясь на
идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил
четырехстилевую модель поведения хозяйственного высшего руководителя. Причём
каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества. Согласно Т.Коно,
стили руководства могут быть обозначены следующим образом:
новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и
консервативно-интуитивный. [3, с.162]
Новаторско-аналитический
стиль — это
энергичный новатор и одновременно хороший организатор. Он отражает следующие
элементы менеджерского поведения: преданность фирме, энергичность и
новаторство, чуткость к новой информации и идеям, богатый идеями, много
альтернатив, способен принять быстрое решение и обеспечить хорошую интеграцию.
Стиль
руководства отличается четкостью в формировании целей и установок, готовностью
учитывать мнение других, терпимость к неудачам.
При
новаторско-аналитическом образе действия решения принимаются в процессе
взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в
результате простого накопления информации и проекты объединяются во
всеобъемлющем плане — планомерное принятие решений.
Новаторско-интуитивный
— способный к
нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает следующие
элементы менеджерского поведения: эгоистичность, энергичность и новаторство,
чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции,
немногочисленность альтернатив, руководитель тяготеет к быстрым решениям без достаточного
учета ресурсов.
При
новаторско-интуитивном образе действия решения спускаются сверху вниз
интуитивно возникшая идея, появляется до завершения сбора информации, решения
принимаются в процессе обобщения частных предложений, но интегрируемых в особых
проектах — это предпринимательский метод принятия решений [11, c.96].
Кансервативно-аналитический
тип — это теоретик,
стремящийся к совершенству, но не принимающий риска. Данный тип менеджерского
поведения теоретически последовательный, идеалистический и взыскательный,
приверженный принципу, теоретический, субоптимизирующий и постепенный. Неохотно
принимает решения, пока нет достаточной информации и ресурсов.
При
консервативно-аналитическом образе действия целью является совершенное решение,
которое не принимается до тех пор, пока не собрало достаточной информации,
позволяющей почти исключить риск.
1.3 Факторы, влияющие на удовлетворенность работой.
Удовлетворенность
работой, наряду с качеством профессиональной деятельности, отражает состояние
системы человеческих ресурсов. Удовлетворенность работой определяется разными
авторами в контексте различных психических феноменов, например, как оценочное
отношение человека к деятельности, проявляющееся в эмоциональных состояниях,
установках, способное выступать мотивом деятельности. Удовлетворенность работой
рассматривается и как эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей
работы или опыта работы. Из всех факторов, влияющих на удовлетворенность
работой, следует выделить личную мотивацию. Но, прежде всего мы должны уяснить,
что же представляет собой термин “мотивы”. Здесь напрашивается довольно простое
определение: мотивы есть побудительные моменты, управляющие нашими поступками.
У каждого есть свои побудительные моменты [9, c.67].
Психолог
Шонпфлуг выразил это в более широкой формулировке: “Когда восприятие и
мышление, поступки и познание выливаются в форму координированных действий и за
этим начинает проступать образ целостной личности, то объяснение следует искать
в индивидуально окрашенном и последовательном действии мотивов и эмоциональных
восприятий”. Как видно, наряду с мотивами наблюдается и апелляция к чувствам,
так же выступающим в качестве движущей, активизирующей силы.
Если мы
обратимся к классификации мотивов, то можно составить следующую классификацию:
-физиологические
потребности;
-потребность
в защите/безопасности;
-потребность
в любви/причастности;
-потребность
в признании/результатах;
-потребность
в самовыражении.
Помимо
собственных целей, для достижения производственных мы можем и должны
использовать не только собственные мотивы, но и мотивы работающих рядом.
Например, работник с готовностью остается после работы помогать своему молодому
товарищу осваивать сложную для него операцию. Возможны различные причины этого:
“болеет” за коллектив и интересы дела; опасается, что его недолюбливают
товарищи, и хочет понравиться им; любит учить других и показывать свою
компетентность; не знает, куда деться после работы; хочет помочь работникам
из-за личной симпатии. Таким образом, знание мотивации — ключ к пониманию
поведения человека и возможности воздействия на него.
Прикладная
психология разделяет 1.мотиваторы: признание, положительный результат, цель как
таковая, грамотный руководитель, самостоятельность, заработок, хороший
коллектив, информированность, четкая постановка задач и др. 2.демотиваторы:
критика, отсутствие признания, некомпетентный руководитель,
неинформированность, перегруженность, неудачи на работе, неясность целей [13, c.75].
Перечисленные
мотиваторы однозначно свидетельствуют о том, что в отношении с мотивацией
сотрудников решающую роль играет удовлетворенность работой и результатами
своего труда, так же возможность самовыражения. Интерес к работе во многом
определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления
и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность,
участие в принятии решения). Не нужно, однако, забывать, что заработок, оплата
труда так же играют мотивирующую роль. Мотивируют как труд, так и стремление к
достижению успеха, т.е. не только духовные, но и материальные ценности.
Материальная заинтересованность — один из основных общечеловеческих стимулов
трудовой активности, однако учитывать его необходимо осторожно, т.к. этот
стимул хоть и является очевидным, но как показывает опыт, “срабатывает” далеко
не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и
профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить
возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий
труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку. Психологи и социологи
предлагают систему факторов, определяющих чувства удовлетворенности работой:
1.Рабочая
среда. Нет никаких
сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может существенно влиять
на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать
время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая
содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых.
2.Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату,
прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы. Дополнительные льготы
получили в последние годы широкое распространение. Мы видим, как компания
предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих большие
ценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское
страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплаченное питание,
возможности для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды,
проведение диспансеризации и лечения, программа участия в прибыли,
низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды
для служивших и их семей, социальные функции.
3.Безопасность.
Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности. Трудно
ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, финансирование
которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться. Люди
так же боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают
к ним другие.
4.Личное
развитие и профессиональный рост. Один из наиболее эффективных способов
увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их
личному развитию. Развитие и опыт не разделимы, и, хотя тренировка и обучение
могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности
и новому опыту. Обратная связь с работой не отделима от развития людей, и она
может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.
5. Чувство
причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и
они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых
организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им
понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы как можно
дольше держать своих служащих в неведении, поскольку чувство причастности — это
двухсторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и
взглядами работников. Подчиненные считают, что рядом с ними должны находится
компетентные руководители и хорошие коллеги, они хотят быть информированы, и
ясно представлять себе поставленные перед ними задачи. Руководитель должен
вырабатывать цели и задачи вместе с сотрудниками и анализировать зоны
ответственности каждого за их выполнение. Чем больше сотрудник имеет возможность
участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше требуется усилий для их
убеждения в дальнейшем.
6. Интерес
и вызов. Стремление добиться, значительных результатов широко
распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в
которой содержался бы “вызов”, которая требовала бы мастерства и не была бы
слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К
несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований.
Даже явно исполнительские виды деятельности могут быть перестроены так, чтобы
они приносили больше удовлетворения. Если сложившаяся на работе ситуация
удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности
самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в
значительной степени определяет эффективное трудовое поведение.[9, с.75]
С того самого
момента, когда впервые было определено различие между авторитарным стилем и
стилем, сосредоточенным на человеке, начались дебаты: что же лучше. Аргументы
обоих лагерей множественны и разнообразны, но можно свести их к нескольким
существенным различиям в подходе к определению оптимального способа достижения
удовлетворенности работой. Сторонники авторитарный и ориентированного на работу
метода утверждают, что: Авторитарный стиль руководства более эффективны, так
как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его или
ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей
организации. Сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля
руководства считают, что, если не приять во время меры, то власть исполнителя
может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст
в организации дополнительные проблемы. Ориентированный на человека подход
обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно
выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы
добиться наибольшей эффективности и увеличить удовлетворенность сотрудников.
Те, кто считает что демократический или ориентированный на человека стиль
руководства всегда предпочтительней, чем авторитарный, исходят из того, что
между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения.
Они рассуждают так:
Стиль
руководства > Влияет на удовлетворенность > Влияет на качество работы
организации
Существо их
утверждения состоит в том, что демократичный стиль, если его правильно
применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая
удовлетворенность всегда ведет к высокой производительности труда. В ситуации,
где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный
стиль руководства может снизить степень удовлетворенности. Однако участие
работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на
удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся более высоком
иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль
был успешны и по отношению к малоквалифицированным рабочим. [5, с.94]
1.4.
Влияние стиля руководства на подчиненных
Успешная
работа требует согласованности действий всех ее участников. Это возможно только
при условии единого руководства, подчинения всех работников единой воле. Однако
такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать
и поддерживать деятельность отдельного работника и группы.
Руководитель
должен знать те силы и средства, с помощью которых это можно сделать. Каждый
раз, когда руководитель дает указания исполнителю или группе исполнителей, то
он предполагает, что его указание полностью отразится в сознании людей и сразу
же последуют желаемые действия. Но в жизни так бывает не всегда. Даже при более
или менее полном осознании человеком своих задач и функций может не последовать
ожидаемых действий. Для этого нужны определенные усилия руководителя, которые
способны повлиять на поведение людей [6, c.92].
Влияние — это использование конкретных
средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение
другого лица. Средства могут быть самые разнообразные: от просьбы, высказанной
шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа; от высказывания идей до
насилия.
Руководитель
должен представлять эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В
результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру
поведения на будущее. Руководитель должен оказывать влияние
на подчиненных таким способом, который побуждает их к действию, к фактическому
труду, к подчинению, необходимому для достижения целей фирмы.
Руководитель
не может выполнять работы лучше всех. Главное, что он относится к подчиненным
искренне и доброжелательно, принимает решения лишь тогда, когда знает вопрос
лучше, чем подчиненные.
Авторитет
руководителя основан на доверии подчиненных:
1.
На убеждении
доброжелательного отношения к подчиненным;
2.
На убеждении, что
руководитель обладает широким кругозором;
3.
На уверенности в
том, что руководитель принимает решения в некоторых случаях потому, что он
лучше знает вопрос, чем подчиненные, а в других случаях привлекает для этого
подчиненных.
В зависимости от ситуации, подчиненные предпочитают или директивный, или
консультативный стиль руководства.
На это оказывают влияние четыре фактора:
1. Ожидания.Ожидания со стороны подчиненных
относительно используемого менеджером стиля руководства формулируются либо на
основании собственного мнения: «А вот я бы поступил вот так…», либо на
примере стиля руководства предыдущего менеджера. Поэтому менеджеру нужно
помнить об инерционности человеческой натуры и в случае необходимости резкого
изменения стиля хотя бы объяснить подчиненным причины, побудившие его к этому.
2. Интерес к заданию или ситуации.
Если перед группой поставлена простая или рутинная задача, сотрудники
предпочтут жесткий регламент и директивный стиль, потому что не имеет смысла
тратить время и силы на обсуждение и без того понятного способа решения этой
задачи. Если группа почувствует, что не способна повлиять на ход выполнения работ,
она также предпочтет директивный стиль. Чем задача более творческая, тем
естественней для группы будет консультативный стиль.
3. Терпимость к неопределенности.Чем больше неопределенность и меньше
безопасность, тем больше у подчиненных потребность в защите, а значит большая
склонность к директивности. Если менеджер хочет создать коллектив, способный в
сложной ситуации взять ответственность на себя, то он должен долго и
целенаправленно создавать такой коллектив, прежде всего, за счет постепенного
делегирования.
4. Возраст группы и опыт ее членов.Новые группы и неопытные сотрудники
нуждаются в большей регламентации их деятельности и чувствуют себя более
уверенно при директивном руководстве.
Томашевский
считает, что работник должен представлять себе зависимость между
производительностью труда и получаемой выгодой. Поэтому важно, чтобы в процессе
самой работы он мог видеть достигнутые результаты, периодически получал
информацию о достигнутых им качественных и количественных показателях. Если
такая информация поступает к работнику слишком поздно или “из третьих рук”,
эффективность всех стимулирующих мероприятий значительно снижается, а в
некоторых случаях у работников может возникнуть чувство обиды и понизится
производительность их труда.
1.
Безопасность. Опасность, с которой работник сталкивается при выполнении работы,
можно разделить на три группы:
1) физическая
опасность, угрожающая здоровью или жизни работника;
2)
материальная опасность, связанная с возможным денежным ущербом;
3) угроза
общественных мер воздействия, в результате которых может пострадать
общественное положение работника или его профессиональный престиж, когда он
может потерять уважение товарищей и т. п.
Томашевский
считает, что отсутствие безопасности нельзя рассматривать просто как нечто противоположное
выгоде. Многие данные свидетельствуют о том, что поощрение действует иначе,
нежели санкция, и что применение поощрений гораздо более эффективно, чем
применение санкций.
2. Удобство.
Человеку присуще естественное стремление выбирать среди доступных ему способов
выполнения какого-либо задания самый простой, требующий минимального
физического или умственного напряжения. Это, однако, не означает, что люди
всегда предпочитают лишь самую простую работу и стремятся получить такое
задание, которое не требовало бы от них никаких особых усилий. Любимой работой
является та, степень трудности которой соответствует индивидуальным
возможностям работника. Однако, в границах этих возможностей человек стремится
избежать ненужных усилий.
3.
Удовлетворенность. Известно, что люди выполняют многие работы или берутся за
выполнение тех или иных заданий потому, что сам процесс их выполнения приносит
им удовлетворение (например, управление механизмами, их сборка и разборка и т.
д.). Такая склонность может быть изменена, люди приобретают или теряют ее при
выполнении определенных действий. Однако каждая специальность состоит из
операций, не только приносящих удовлетворение, но также и скучных, а
иногда даже неприятных. Именно поэтому разные люди, работающие в одной и той же
области, выполняют различные необходимые операции с неодинаковым усердием.
4. Мнение
товарищей. Совершая те или иные поступки или воздерживаясь от них, каждый
человек учитывает мнение своих товарищей. Этот мотив следует отличать от ранее
описанного общественного мнения или социальной выгоды, поскольку в этом случае
человек не ожидает получения награды или наказания со стороны своих товарищей.
На человека влияет уже тот факт, что другие поступают определенным образом,
имеют определенную точку зрения, ожидают или опасаются чего-то.
Каждый
человек отдает себе отчет в том, что окружающие оказывают на него влияние через
ожидания, а иногда даже через требования, чтобы он вел себя именно так, а не
иначе. Особенно сильное влияние общественное мнение оказывает на новых
работников, только вступающих в уже сформировавшийся коллектив, в котором свои
законы и обычаи. Для работников старшего поколения особое значение имеют
собственный авторитет, мнение, которое о них сложилось. Изменить сложившееся
мнение о людях в коллективе очень трудно.
Все
перечисленные факторы могут действовать одновременно. Они могут действовать в
одном направлении или вступать в противоречие друг с другом. Например, хорошо
оплачиваемая работа может быть одновременно безопасной, приятной, иметь большое
значение в глазах окружающих и т. д. Но может быть и так, что работа хорошо
оплачивается, однако неприятна, не соответствует наклонностям работника или
небезопасна. Согласующиеся мотивы взаимно дополняют друг друга, хотя их и
нельзя рассматривать как сумму в математическом смысле. Противоречивые мотивы
также складываются, создавая при этом конфликтную ситуацию, отрицательно
сказывающуюся на производственном процессе; поведение работника в этом случае
становится неустойчивым. Человек работает “неровно” [27, c.86].
Страх,
вознаграждение, традиция, авторитет, убеждение и участие являются инструментами
управления, которые руководитель использует для влияния на подчиненных,
обращаясь к их потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в
своем арсенале все эти инструменты, должен их использовать в зависимости от
конкретных ситуаций.
Чтобы
побудить других к работе (особенно творческой и вдохновенной), руководителю
бывает недостаточно только власти. Чтобы влияние через власть было достаточно
сильным, необходимо наличие следующих условий:
1.
Подчиненный
должен рассматривать влияние как источник удовлетворения (неудовлетворения)
какой-то своей потребности;
2.
Подчиненный
должен высоко ценить ту потребность, к которой апеллирует руководитель;
3.
Подчиненный
должен считать достаточно высокой вероятность удовлетворения потребности в
случае решения поставленной задачи;
4.
Подчиненный
должен верить, что его усилие будет справедливо оценено руководителем.
Методы
убеждения и участия действуют более медленно и менее определенно. Они
способствуют увеличению эффективности управления, когда подчиненным будет
предложено удовлетворение потребностей более высокого уровня, особенно, если
задача неструктурированна и требует творческого подхода.
2.
Эмпирическое исследование влияния стиля руководителя на подчиненных.
2.1.
Организация и методы исследования
Выборка исследования –
трудовой коллектив и его руководитель. Руководителю коллектива 53 года. Его
общий трудовой стаж 20 лет, а стаж работы на предприятии –7 лет. Коллектив
состоит из 5 мужчин, в возрасте от 31 до 65 лет, и 11 женщин в возрасте от 22
до 56 лет.
Таблица 1.
Выборка исследования
|
№ |
Должность |
пол |
Возраст/лет |
Общий трудовой стаж/лет |
Стаж в данной организации/лет |
|
1 |
руководитель |
муж |
53 |
20 |
7 |
|
2 |
подчиненный |
жен |
30 |
3 |
0,4 |
|
3 |
подчиненный |
жен |
55 |
39 |
28 |
|
4 |
подчиненный |
муж |
47 |
26 |
7 |
|
5 |
подчиненный |
муж |
37 |
17 |
0,7 |
|
6 |
подчиненный |
жен |
57 |
41 |
7 |
|
7 |
подчиненный |
муж |
32 |
10 |
9 |
|
8 |
подчиненный |
жен |
22 |
2,10 |
1,6 |
|
9 |
подчиненный |
муж |
31 |
13 |
5 |
|
10 |
подчиненный |
жен |
54 |
27 |
7 |
|
11 |
подчиненный |
жен |
31 |
7 |
0,5 |
|
12 |
подчиненный |
жен |
47 |
29 |
23 |
|
13 |
подчиненный |
муж |
65 |
48 |
19 |
|
14 |
подчиненный |
жен |
28 |
7 |
4 |
|
15 |
подчиненный |
жен |
55 |
37 |
4 |
|
16 |
подчиненный |
жен |
56 |
35 |
25 |
|
17 |
подчиненный |
жен |
49 |
20 |
7 |
Исследование проводилось в апреле
2010г. Мы предположили, что удовлетворенность работой у подчиненных зависит от
демократичности руководителя.
Были использованы
следующие методики:
1.
«Стиль самоуправления».
Авторы этой методики Н.М.Пейсахов и М.Н.Шевцов. Она представляет собой анкету
с выбором ответа из трех возможных вариантов, что создает некоторую свободу
действий. Анкета является средством изучения того, как разные стили управления
влияют на развитие способности самоуправления.
Основой
создания методики служил методологический принцип диалектического единства
общественной и индивидуальной форм бытия человека (Дорохова Е.Б.,
Абульханова-Славская К.А., Ломов Б.Ф.). Развитие личности рассматривается в
тесной связи с развитием общества, а развитие общества зависит от уровня
развития личностей, из которых это общество состоит. При создании методики мы
исходили из того, что аналогичным образом связаны между собой управление и
самоуправление: всякое управление людьми побуждает субъекта совершать
конкретные поступки и действия, но одновременно вызывается и конкретное
отношение к субъекту управления, т.е. к тому кто управляет. На наш взгляд,
развитие способности самоуправления зависит от стиля управления и субъективного
отношения к нему.
Известны
три основных стиля управления: демократический, авторитарней и попустительский
(невмешивающийся). Известно также» что оптимальным является демократический
стиль управления, целью которого выступает максимальное развитие самостоятельности,
инициативы, творческого отношения к делу. Авторитарный и попустительский стили
представляют собой две противоположности
[26, c.85].
При
авторитарном стиле управления человек рассматривается как объект, испытвшащий
управляющие воздействия подобно тому, как это происходит в кибернетических
системах, в технике или природе. Такое управление отказывает личности в
свободе выбора, в самостоятельности. При невмешивающейся стиле управления
никакого управления фактически нет, и он выступает полной противоположностью
авторитарного управления, в котором субъект управления стремится иметь всю
полноту власти. К сожалению, два последних стиля встречаются не так уж
редко, поскольку привлекательны своей элементарной простотой. Поэтому их и
можно наблюдать и в семье, и в детском саду, и в школе, и в вузах.
Авторитарное
(жесткое) управление характерно тем, что преобладают меры поощрения и
наказания. Так, например, в семье чаще всего применяются окрики, запреты,
угрозы и наказания. Это приводит к неприязненному отношению ребенка к мерам воздействия
и к родителям. В школе история повторяется: авторитарное управление приводит
к появлению негативного отношения к мерам педагогического воздействия и к самим
педагогам. Жесткое управление нередко вызывает протест, желание поступать
наперекор родителям, воспитателям детских садов, учителям школ. При этом
стиле либо растет стремление к самостоятельности, либо оно подавляется.
Поэтому жесткое управление обучением и воспитанием может привести к двум
разным манерам управления собой. Оно может явиться причиной появления
«непослушных «упрямых», «непокорных»,
«строптивых», т.е. тех, кого называют «трудными
подростками», «людьми с трудным характером».
Если
же человек полностью поддается жесткому управлению и согласен выполнять все
требования, указания и нормы, то со временем из него вырастет добросовестный
исполнитель, часто лишенный инициативы и самостоятельности. Такому человеку
проще и легче управлять самим собой. Исполнители необходимы в каждом
коллективе. Они дополняют людей творческих — генераторов идей. Одни подают
идеи, а другие доводят их до логического конца. Но исполнители плохо используют
свои потенциальные возможности, полностью зависимы от других, не самостоятельны
в решениях. Рациональное восприятие мира и самого себя здесь, пожалуй,
преобладает над эмоциональным, чувственным: они вполне довольны своим
положением и не переживают от того, что ими командуют.
При
невмешивающемся, попустительском, либеральном стиле управления люди также могут
стать неуправляемыми, поскольку управления нет и все пущено на самотек:
каждый делает все, что ему вздумается. В семье ребенок предоставлен сам себе,
а взрослые не обращают внимания на его проделки. Так вырабатывается привычка
поступать необдуманно, по первому импульсу, желанию или эмоции, без всякой
цели, «просто так».
Неуправляемые
протестуют против любого посягательства на их самостоятельность, часто
пренебрегают своими обязанностями, принятыми е обществе нормами и правилами.
Довольно часто среди них встречаются творческие личности. И для них характерна
«строптивость», непринятие общепринятых идей, норм и стереотипов.
Они смело вступают в бой, но нередко терпят поражение из-за неспособности
управлять собой. Поскольку эта способность развивается неравномерно, часто
методом «проб и ошибок», у них отдельные звенья системы
самоуправления слабо развиты или отсутствуют совсем. Неуправляемые слишком
эмоциональны, чаще живут близкими целями, чем далекими.
Только
при демократическом стиле управления создаются предпосылки для формирования
целостной системы самоуправления, умения владеть собой в самых разных; условиях
жизни и деятельности. Самоуправляемые способны целенаправленно изменять себя
в общении, управлять своим поведением и деятельностью, своими чувствами и
эмоциями. Они способны направлять свои мысли и внимание в желаемое русло,
систематически занимаются самовоспитанием.
Если
исполнители слишком рациональны, а неуправляемые чрезмерно эмоциональны, то
самоуправляемые успешно сочетают то и другое. Они обладают целостной системой
стратегических, тактических и оперативных целей. Этим они тоже отличаются от
исполнителей (управляемых) и неуправляемых, которые чаще всего живут близкими
целями. Самоуправляемые ставят себе цели с учетом целей общества. У
неуправляемых преобладают личные цели, далекие от нужд общества.
В
реальной жизни люди сочетают разные стили самоуправления. Например, человек может
уметь управлять собой. Для пользы общества, ради того, чтобы помочь группе
достигнуть цели, он может охотно подчиниться другому.
Необходимо
иметь также в виду, что реально существует и обратный процесс влияния манеры
управления собой на формирование стиля управления в учреждениях и
организациях. Здесь многое зависит не только от того, кто управляет, но и от отношений
между ним и группой. А эти отношения будут складываться в зависимости от того,
как поведут себя все субъекты отношений и от того, каков уровень умений
управлять собой у каждого из них (см. Приложение 1).
2.
Методика «Определение стиля руководства трудовым
коллективом». Данная методика разработана В. П.
Захаровым. Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих
различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена
на определение стиля руководства трудовым коллективом.
Применение методики не
требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов.
Интерпретация. Подсчитываются
количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет
стиль руководства.
Директивный компонент —
Д. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность
в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с
подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы,
творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за
действиями подчиненных.
Попустительский
компонент — П. Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и
строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными.
Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.
Коллегиальный
компонент — К. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и
творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины.
Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность
в принятии решения (Приложение 1).
3.
Для
оценки удовлетворенности работой руководителя его подчиненных нами была
оставлена анонимная анкета, включающая 5 вопросов. Вопросы составлены таким
образом, чтобы наиболее полно представить отношение подчиненных к стилю
руководства в данном коллективе, и к самому руководителю (см. Приложение 1).
Полный текст методик
представлен в Приложении 1, результаты исследования – в Приложении 2.
2.2. Анализ результатов
исследования
В результате
исследования стиля самоуправления подчиненных были получены следующие
результаты. В диаграмме на рисунке 1 видно, что среди подчиненных преобладает
самоуправляемый стиль.
Рис.1. Результаты исследования
подчиненных по методике «Стиль самоуправления»
При подсчете среднего
балла по данной методике выявлено повышение значения по самоуправляемому стилю,
снижение значений по неуправляемому и управляемому стилям. Полученные
результаты отражены в таблице 2 и диаграмма на рисунке 2.
Таблица
2. Стили самоуправления подчиненных
|
Стили: |
У |
СУ |
НУ |
|
Итог / ср.балл |
24,68 |
44,20 |
22,50 |
Рис.2. Выраженность
стилей самоуправления подчиненных
Далее, при исследовании
стилей самоуправления руководителя, отмечается преобладание демократического
стиля (49 баллов).
Таблица 3.Стили
самоуправления руководителя
|
Стиль |
Баллы |
|
Директивный/авторитарный |
32 |
|
Попустительский/невмешивающийся |
19 |
|
Коллегиальный/демократичекий/ |
49 |
Рис.3. Преобладающий
стиль самоуправления руководителя
Результаты исследования
подчиненных по методике «Определение стиля руководства трудовым коллективом»
подтверждают результаты методики «Стиль самоуправления руководителя». Диаграмма
на рисунке 4 показывает преобладание демократического стиля (68,75%).
Рис.4. Стили
руководства трудовым коллективом
Итак,
мы выяснили, что руководителю данного коллектива свойственен демократический
стиль руководства трудовым коллективом. У подчиненных выявлено повышение
значения по самоуправляемому стилю.
На
следующем этапе исследования мы выяснили удовлетворенность подчиненных работой
руководителя. В результате анализа ответов на вопросы составленной нами
анкеты, были получены следующие данные.
Как
показано в диаграмме на рисунке 5, большинство подчиненных (56,25%) считают,
что их руководитель знает порученное дело, 81,25% отмечают требовательность
руководителя (рис.6).
Рис.5. Ответ на
вопрос анкеты «Хорошо ли руководитель знает
порученное
дело?»
Рис.6. Ответ на
вопрос анкеты «Требователен ли руководитель к подчиненным?»
Руководитель
является примером соблюдения дисциплины для 68,75% подчиненных (рис.7).
Рис.7. Ответ на
вопрос анкеты «Является ли ваш руководитель примером соблюдения дисциплины?»
Половина
подчиненных в данном коллективе считает, что руководитель справедливо решает
вопросы поощрения сотрудников (50%), треть сотрудников ответили, что их
руководитель лишь иногда справедлив в поощрении сотрудников (31, 25%). Только
три человека из коллектива ответили, что их руководитель не справедливо
поощряет сотрудников (18,75%).
Рис.8. Ответ на
вопрос анкеты «Справедлив ли руководитель
при поощрении
сотрудников?»
Большинство
подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя. Об этом говорит
диаграмма на рисунке 9. Лишь 25% подчиненных ответили, что не всегда довольны
своим руководителем.
Рис 9. Ответ на
вопрос анкеты «Удовлетворены ли вы
стилем работы
руководителя»
Итак,
в результате эмпирического исследования мы можем сделать следующие выводы.
Данные нашего
исследования показали, что стиль руководителя в данном коллективе
демократический (68,75%), и большинство испытуемых удовлетворены работой (75%).
По самооценке руководителя также отмечено преобладание демократического стиля
руководства (49 баллов). У подчиненных выявлено повышение значения по
самоуправляемому стилю (СУ 44,20 балла). Только при демократическом стиле
управления создаются предпосылки для формирования целостной системы самоуправления,
умения владеть собой в самых разных; условиях жизни и деятельности.
Большинство подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя (75%).
Заключение
В ходе
теоретического анализа литературы нами были рассмотрены стили руководства, и
было установлено, что каждый стиль имеет некоторые достоинства и недостатки.
Авторитарный
стиль — проявляется в крупных организациях. Используется иерархический аппарат.
Отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию
в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и
сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением
контактов с подчиненными.
Либеральный
стиль — невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности,
безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху.
Демократический
стиль — в отличие от авторитарного, предполагает предоставление подчинённым
самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям,
привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы,
подготовка и принятие решений. Удовлетворенность работой рассматривается и как
эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы.
Сторонники
авторитарного метода утверждают, что авторитарный стиль руководства более
эффективен, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым
увеличивают его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к
достижению целей организации. Сторонники демократичного стиля руководства
считают, ориентированный на человека подход, если его правильно применять,
всегда повышает степень удовлетворенности.
В
соответствии с выдвинутой гипотезой нами было проведено эмпирическое
исследование по выявлению взаимосвязи стилей руководителя и удовлетворенностью
его подчиненных.
Данные
нашего исследования показали, что для руководителя данного коллектива
характерно преобладание демократического стиля руководства (49 баллов).
Подчиненные в данном коллективе так же отмечают преобладание демократического
стиля у своего руководителя (68,75%), это говорит о том, что требовательность и
контроль руководителя сочетаются с инициативным и творческим подходом к
выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление
делегировать полномочия и разделить ответственность ведет к демократичности в
принятии решений.
У
подчиненных выявлено повышение значения по самоуправляемому стилю (СУ 44,20
балла). Только при демократическом стиле управления создаются предпосылки для
формирования целостной системы самоуправления, умения владеть собой в самых
разных; условиях жизни и деятельности. Самоуправляемые способны
целенаправленно изменять себя в общении, управлять своим поведением и
деятельностью, своими чувствами и эмоциями. Они способны направлять свои мысли
и внимание в желаемое русло, систематически занимаются самовоспитанием. Большинство
подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя (75%).
Результаты
проведенного исследования подтвердили нашу гипотезу о влиянии стиля
руководителя на удовлетворенность работой его подчиненных. Таким образом, все
поставленные задачи решены, гипотеза нашла свое экспериментальное
подтверждение.
Список
литературы
1.
Ансофф
И. Стратегическое управление / пер. с англ. – СПб.: Питер, 2005. – 362 с.
2.
Бишоп
С., Тейлор Д. Тренинг изменений в организации. – СПб.: Питер, 2002. – 384 с.
3.
Беляцкий
Н.П. и др. Техника работы менеджера: Учебное пособие. – Мн., Новое знание, 2004.
– 372 с.
4.
Бусыгин
А.В. Эффективный менеджмент. – М.: Финпресс, 2000. – 656 с.
5.
Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – М.: Гардарики, 2005. – 279 с.
6.
Вендров
Е.Е. Психологические проблемы управления. – М.: Экономика, 2004. – 257 с.
7.
Веснин
В.Р. Основы менеджмента. – 2-е изд. – М.: ООО ТД Элит – 2000. – 368 с.
8.
Веснин
В.Р. Практический менеджмент персонала. – М., Гардарики, 2003. – 495.
9.
Вудкок
М.Ф., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – СПб.: Питер, 2001. – 254 с.
10. Волков
И.П. Руководителю о человеческом факторе. Социально-психологический практикум.
– Л., ПрофОбрИзд, 2004. – 427 с.
11. Гительмахер
Р.Б. Восприятие руководителя подчиненными. – Иваново, Изд-во Феникс, 2004. –
290 с.
12. Глухов
В.Р. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 2005. – 620 с.
13. Громова
О.Н., Свистунов В.И., Мишин В.М. Организация управленческого труда. – М.:
Экономика, 2003. — 542 с.
14. Дворсков
К.П., Ширяев С.А. О стиле и культуре руководства. – Новосибирск, Экономист, 2005.
– 214 с.
15. Добреньков
В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования. Учебник. – М.:
ИНФРА-М, 2004. – 768 с.
16.
Еникеев
М.И. Общая и социальная психология: Учебник для вузов – М.: Норма, 2002. – 624
с.
17.
Жариков
Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. –
М.: МЦФЭР, 2002. – 512 с.
18. Журавлев
А.Л., Рубахин В.Ф., Шорин В.Г. Индивидуальный стиль руководства
производственным коллективом. – М.: Экономика, 2006. – 458 с.
19. Лучшие
психологические тесты для профотбора и профориентации. – Петрозаводск:
Петроком, 2002. – 320 с.
20.
Магура
М.И., Курбатова Е.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ООО «Журнал
«Управление персоналом», 2003. – 388 с.
21. Машков
В.Н. Психология управления. Учебное пособие. – СПб., 2000. – 208 с.
22. Михеев
В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы
руководителя. – М.: Экономика, 2005. – 215с.
23. Обозов
Н.Н., Щекин Г.И. Психология работы с людьми. – Киев, 1990. – 219 с.
24.
Паркинсон
С.Н. Рустоиджи М.К. Искусство управления / пер. с англ. Савельева К. – М.:
Агенство «Фаир», 2007. – 272 с.
25. Пригожин
А.И. Организации: системы, люди. – М.: Экономика, 2003. – 150 с.
26. Психологические
тесты / под ред. А.А. Карелина: в 2-х т. – М: Владос, 2003. – Т. 2. – 248 с.
27. Резник
С.Д. Управление персоналом. Методы руководства. – Пенза; ПД «Лес», 1996. – 328
с.
28. Ромашев
О.В., Ромашева Л.О. Социология и психология управления. – М.: Норма, 2002. –
512 с.
29.
Розанова
В.А. Психология управленческой деятельности. – М.: Экзамен, 2003. – 192 с.
30. Свенцицкий
Р.Л. Социальная психология управления. – М.: Экономика, 2006. – 363 с.
31. Сухов
А.Н., Бодалев А.А., Казанцева В.Н. и др. Социальная психология. – М.: Академия,
2001. – 600 с.
32. Типы
руководителей – стили управления. – Новосибирск, Академия, 2002. – 168 с.
33. Уткин
Э.А. Курс менеджмента. – М.: Зерцало, 2001. — 448 с.
34. Устюжанин
А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. –
М.: Академия, 2003. – 356 с.
Приложение
1.
Стиль
управления
Инструкция
для руководителя:
В
анкете две группы утверждений: А.Утверждения, требующие обращения к опыту.
Например, вопрос 5. Постоянно пытаюсь найти ответ на вопрос: «Что такое хорошо
и что такое плохо». Если вы действительно часто стараетесь найти ответ на
поставленный вопрос, то смело отвечайте «да». Если вы это делаете редко, то
отвечайте «нет».
1. Практика
показывает, что я верно определяю свои возможности в любой деятельности.
2. Я
предусмотрительный человек.
3. Берусь только
за то, что смогу довести до конца.
4. Обычно хорошо
представляю, что нужно сделать, чтобы добиться задуманного.
5. Постоянно
пытаюсь найти ответ на вопрос: «Что такое хорошо и что такое плохо».
6. Прежде чем
сделать окончательный шаг, я взвешиваю все «за» и «против».
7. Всегда отдаю
себе отчет в том, что со мной происходит.
8. Непредвиденные
препятствия не мешают мне довести дело до конца.
9. У меня не
хватает терпения долго разбираться в ток, что не решается сразу.
10. В своих делах и
поступках не люблю заглядывать далеко вперед.
11. Редко
задумываюсь о главных целях своей жизни.
12. Отсутствие
продуманных планов не мешает мне добиваться хороших результатов.
13. Часто затрудняюсь
сказать, того ли я достиг, чего хотел.
14. На выбор моих
решений влияет настроение в данный момент.
15. Мне часто
кажется, что целый час или два исчезли неизвестно куда.
16. Тот, кто
считает необходимым исправлять все допущенные ошибки, не замечает, как
совершает новые.
17. Когда нужно
разобраться в сложной обстановке, чувствую прилив энергии и сил.
18. Я четко
представляю свои жизненные перспективы.
19. Умею
отказываться от всего, что отвлекает меня от цели.
20. В своих словах
и поступках следую пословице: «Семь раз отмерь, один — отрежь».
21. Уделяю много
времени тому, чтобы понять, с каких позиций надо оценивать свои действия.
22. В своих
решениях я успешно сочетаю риск с осмотрительностью.
23. Необходимость проверять
самого себя стала моей второй натурой.
24. Когда у меня
портятся отношения с людьми, могу их изменить.
25. Как правило,
мне бывает трудно выделить главное в сложившейся ситуации.
26. Жизнь
показывает, что мои прогнозы редко сбываются.
27. Люди, которые
всегда четко знают, чего они хотят, представляются мне слишком рациональными.
28. Удача
сопутствует тому, кто не планирует заранее, а полагается на естественный ход
событий.
29. Мне не хватает
чувства меры в отношениях с близкими.
30. Меня угнетает
необходимость принимать срочные решения.
31. Обычно мало
слежу за своей речью.
32. Некоторые свои
привычки я охотно бы изменил, если бы знал, как это сделать.
33. Что я хочу и
что я должен делать — вот предмет моих постоянных раздумий.
34. Заранее знаю,
каких поступков можно ожидать от людей.
35. Обычно с самого
начала представляю будущий результат.
36. Пока не
сложился в голове конкретный план, не начинаю серьезного разговора.
37. У меня всегда
есть точные ориентиры, по которым я оцениваю свой труд.
38. Я всегда
учитываю последствия принимаемых мной решений.
39. Внимательно
слежу за тем, понимают ли меня во время споров.
40. Я готов снова
заниматься совершенствованием уже законченной работы.
41. Сколько ни
анализирую свои жизненные трудности, не могу достичь полной ясности,
42. Жизнь так
сложна, что считаю пустой тратой времени предвосхищать ход событий.
43. Следование
одной единственной цели очень обедняет жизнь.
44. Считаю, что
планируй, не планируй, а обстоятельства всегда сильнее.
45. В последнее
время ловлю себя на том, что придаю большое значение мелочам, забывая о
главном.
46. Мне обычно не
удается найти правильное решение из-за большого количества вариантов.
47. В ссорах не
замечаю как «выхожу из себя».
48. Сделав дело,
предпочитаю не исправлять даже явные просчеты.
Инструкция
для подчиненных:
Внимательно
прочитайте все три варианта ответов на первое утверждение анкеты сопоставьте их
между собой. Сначала выберите тот, который больше всего соответствует вашему
опыту, лучше всего отражает ваше мнение, которому вы отдаете предпочтение. В
виде цифры (1,2,3) и запишите его под индексом «больше всего». Затем выберите
ответ, который меньше всего характеризует вас. Запишите его под индексом
«меньше всего». Будьте внимательны. Представляйте себе типичные ситуации.
1. ЖЕСТКИЕ
ТРЕБОВАНИЯ ПОРЯДКА СО СТОРОНЫ УЧИТЕЛЕЙ ШКОЛЫ
1. Были
необходимыми для пользы общего дела.
2. Часто были
несправедливыми и обижали.
3. Подавляли
самостоятельность учеников.
2. В МОЕЙ ЖИЗНИ ОБЫЧНО
ВСЁ ЗАВИСЕЛО.
1. От стечения
случайных обстоятельств.
2. От других людей.
3. От меня самого.
3. ДОМАШНИЕ ЗАДАНИЯ В
ШКОЛЕ Я ВЫПОЛНЯЛ:
1. Когда
чувствовал, что могут проверить.
2. Если оно было
интересным.
3. Без всякого
контроля извне.
4. ЕСЛИ БЫ НУЖНО
БЫЛО ВЫБИРАТЬ, Я БЫ ПРЕДПОЧЕЛ:
1. Быть подчинённый.
2. Быть
руководителем.
3. Ни руководить,
ни подчиняться — свобода дороже всего.
5. КОГДА РЕБЁНКА ЧАСТО
НАКАЗЫВАЮТ ЗА ШАЛОСТЬ, ЭТО:
1. Не воспитывает
инициативу и полезные привычки.
2. Заставляет его
исправляться и вести себя как требуется
3. Вызывает протест
и желание делать всё наперекор.
6. МОИ МЫСЛИ ЧАЩЕ
ВСЕГО:
1. Изменяются в
желательном для меня направлении.
2. Разбегаются, как
только я даю им свободу.
3. Связаны с тем,
что говорят вокруг.
7. ЛЮДЯМ БОЛЬШЕ ВСЕГО
СВОЙСТВЕННО:
1. Соблюдать
установленные правила и нормы.
2. Заниматься
собственными проблемами и переживаниями
3. Стремиться к
самостоятельности и проявлять инициативу.
8. В ДЕТСТВЕ МОИ
РОДИТЕЛИ:
1. Давали мне полную
свободу, и я делал всё, что хотел
2. Стремились
развивать во мне самостоятельность.
3. Были ко мне
слишком строги и требовательны.
9. ВЫПОЛНЯЯ КАКУЮ-ЛИБО
РАБОТУ Я БОЛЬШЕ ВСЕГО ОЗАБОЧЕН:
1. Как её лучше
сделать.
2. Сколько она
займёт времени;
3. Чтобы сделать её
к заданному сроку.
10. В БЕСЕДАХ С
ЛЮДЬМИ:
1. Пытаюсь
опередить мысли собеседника, вставить реплику
2. Стараюсь уловить
суть, уточняю подробности.
3. Слушаю молча, хотя
и мне есть что сказать.
11. НАИБОЛЬШИХ
УСПЕХОВ В ЖИЗНИ ДОСТИГАЮТ ЛЮДИ:
1. Умеющие вести себя
вполне независимо.
2. Подчиняющие свои
желания интересам общего дела
3. Чья воля направлена
на достижение главной цели жизни.
12. УБЕЖДЕН, ЧТО
ДУШЕВНАЯ ОТЗЫВЧИВОСТЬ:
1. Должна
сочетаться с рассудком.
2. Воспитывается с
детства.
3. Качество,
которого лишены многие мои друзья.
13. СЧИТАЮ, ЧТО
СЕМЕЙНЫЕ КОНФЛИКТЫ РАЗРЕШАЮТСЯ:
1. При желании и
умении понять друг друга.
2. Сами по себе,
если никто в них не вмешивается.
3. С помощью
родных.
14. ВСЕ, ЧТО МОЖЕТ
ПРОИЗОЙТИ СО МНОЙ В БУДУЩЕМ
1. Предвижу вполне
ясно.
2. Представляю
довольно туманно.
3. Полностью зависит
от того, с кем придётся жить и работать.
15. УМЕНИЕ
СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ:
1. Зависит от
поставленной мне задачи,
2. Даётся мне с
трудом: внимание всё время ускользает из-под контроля.
3. Навык, который я
вырабатываю Путём упражнений.
16. ОТНОШЕНИЯ С
ЛЮДЬМИ У МЕНЯ:
1. Всегда складываются
неблагоприятным образом.
2. Хорошие, так как я
не иду против мнения большинства.
3. Зависят от многих
обстоятельств, в которых я умею ориентироваться.
17. Я НЕ СПОСОБЕН:
1. Противиться
приказаниям, которые получаю.
2. Сопротивляться
своим желаниям и чувствам.
3. Поступать
необдуманно.
18. ПОСЛЕ ССОРЫ С
ДРУЗЬЯМИ:
1. Долго переживаю,
никак не Могу «отключиться».
2. Быстро забываю о
ней.
3. Успокаиваюсь в ходе
анализа случившегося.
19. ХОТЕЛ БЫ РАБОТАТЬ
С РУКОВОДИТЕЛЕМ, КОТОРЫЙ:
1. Всё объяснял и
требовал точного исполнения указаний.
2. Создавал условия
для творчества и развития самостоятельности.
3. Не вмешивался в
наши дела и заботы.
20. СЧИТАЮ, ЧТО
РИСКОВАТЬ МОЖНО:’
1. Всегда, как
только представляется возможность.
2. Когда есть
достойная цель, ради которой стоит рискнуть.
3. Только по
необходимости, при выполнении важного задания1
21. КОГДА ПРИХОДИТСЯ
ДЕЛАТЬ ЧТО-ЛИБО ВПЕРВЫЕ:
1. Пытаюсь
осмыслить ситуацию и составить план действий.
2. Нахожу решение
путём неоднократных проб.
3. Обращаюсь за
указаниями.
22. БОЛЬШЕ ВСЕГО МНЕ
НЕ НРАВЯТСЯ ЛЮДИ:
1. Живущие без
перспективы, «просто так».
2. Планирующие
каждый свой шаг.
3. Забывающие о
своих обязанностях.
23. ПРИЧИНУ СВОИХ
ЖИЗНЕННЫХ НЕУДАЧ ВИЖУ:
1. В предвзятом
отношении ко мне.
2. В том, что
родители и учителя мало меня контролировали.
3. В своей
неорганизованности.
24. О МОИХ ЧУВСТВАХ’
МОЖНО СКАЗАТЬ:
1. Я хорошо
управляю ими.
2. У меня нередко
бывают «эмоциональные бури».
3. Сильно переживаю
обиды и неуместные шутки друзей.
25. ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ
ЛЮДЬМИ, ПРЕЖДЕ ВСЕГО, ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ:
1. Отношением
самого человека к другим людям.
2. Служебным
положением,
3. Случайными
обстоятельствами, учесть которые невозможно.
26. НАЕДИНЕ С СОБОЙ
ВСЁ ЧАЩЕ ДУМАЮ О ТОМ:
1. Для чего и как
живу.
2. Что нужно
сделать, чтобы добиться уважения.
3. Кто или что
мешает жить как хочется.
27. ЛЮБУЮ ЗАДАЧУ
МОЖНО РЕШИТЬ:
1. Обратившись за
помощью.
2. Решая её
последовательно, по плану, шаг за шагом.
3. Выжидая, когда
решение придёт само собой.
28. В ДИСКУССИЯХ
ПРЕДПОЧИТАЮ: .
1. иметь свои точку
зрения.
2. Придерживаться
мнения большинства.
3. Искать решение,
которое бы всех устраивало.
29. ГЛАВНЫЕ ЧЕРТЫ
МОЕГО ХАРАКТЕРА:
1. Трудолюбие и
добросовестность.
2. Полная независимость
и свободолюбие.
3. Целеустремлённость и
самостоятельность во всем.
30. МНЕ ЛУЧЕ ВСЕГО
ПОДОШЛА БЫ РАБОТА ТРЕБУЮЩАЯ:
1. Согласованных
действий и взаимопонимания.
2. Способностей и
таланта.
3. Исполнительности и
аккуратности.
Обработка
При
обработке применяют три ключа соответственно трём стилям самоуправления:
управляемый (У), самоуправляемый (СУ), неуправляемый СНУ).
Если
Ваш ответ попал в рубрику «Больше всего», то он получает I
балл. Если же он находится в столбце «Меньше всего», то получает ноль.
По
каждому ключу в отдельности подсчитывают количество единиц и нулей. Затем из
единиц вычитают количество нулей, а к полученной разности прибавляют 30. Когда
нулей больше, чем единиц, то разность между ними вычитают из 30. Полученное
число сравнивают с оценочной шкалой.
Расположение цифр в ключе:
|
У |
СУ |
СНУ |
|||||||||
|
I |
I |
16 |
2 |
I |
3 |
16 |
3 |
1 |
2 |
16 |
I |
|
2 |
2 |
17 |
I |
2 |
3 |
17 |
3 |
2 |
I |
17 |
2 |
|
3 |
I |
18 |
I |
3 |
3 |
18 |
3 |
3 |
2 |
18 |
2 |
|
4 |
I |
19 |
I |
4 |
2 |
19 |
2 |
4 |
3 |
19 |
3 |
|
5 |
2 |
20 |
3 |
5 |
I |
20 |
2 |
5 |
3 |
20 |
I |
|
6 |
3 |
21 |
3 |
б |
I |
21 |
I |
б |
2 |
21 |
2 |
|
7 |
I |
22 |
3 |
7 |
3 |
22 |
I |
7 |
2 |
22 |
2 |
|
8 |
3 |
23 |
2 |
8 |
2 |
23 |
3 |
8 |
I |
23 |
I |
|
9 |
3 |
94 |
3 |
9 |
I |
24 |
I |
9 |
2 |
24 |
2 |
|
10 |
3 |
25 |
2 |
10 |
2 |
25 |
I |
10 |
I |
25 |
3 |
|
11 |
2 |
26 |
2 |
11 |
3 |
26 |
I |
11 |
I |
26 |
3 |
|
12 |
2 |
27 |
1 |
12 |
1 |
27 |
2 |
12 |
3 |
27 |
3 |
|
13 |
3 |
28 |
2 |
13 |
1 |
28 |
3 |
13 |
2 |
28 |
I |
|
14 |
3 |
29 |
1 |
14 |
I |
29 |
3 |
14 |
2 |
29 |
2 |
|
15 |
1 |
30 |
3 |
15 |
3 |
30 |
I |
15 |
2 |
30 |
2 |
Методика
определения стиля руководства трудовым коллективом (В.П. Захарова и А.Л.
Журавлева)
Основу
методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты
взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение
стиля руководства трудовым коллективом.
Применение
методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в
блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в
целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.
Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все
три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное
утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы
оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой
по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений,
характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее
двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном
листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».
Текст опросника
1.
§ а.
Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.
§ б.
Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые
срочные и оперативные вопросы.
§ в.
Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции
выполняют другие.
2.
§ а.
Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.
§ б.
Приказывает так, что хочется выполнить.
§ в.
Приказывать не умеет.
3.
§ а.
Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.
§ б.
Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.
§ в.
Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.
4.
§ а.
Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.
§ б.
В работе не заинтересован, подходит к делу формально.
§ в.
Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми
в коллективе.
5.
§ а.
Наверно, он консервативен, так как боится нового.
§ б.
Инициатива подчиненных руководителем не принимается.
§ в.
Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.
6.
§ а.
На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.
§ б.
Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.
§ в.
Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.
7.
§ а.
Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает
уменьшить свою ответственность.
§ б.
Ответственность распределяет между собой и подчиненными.
§ в.
Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.
8.
§ а.
Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.
§ б.
Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.
§ в.
Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.
9.
§ а.
Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с
рядовыми подчиненными.
§ б.
Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о
трудностях, которые предстоит преодолеть.
§ в.
Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих
подчиненных.
10.
§ а.
Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.
§ б.
В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.
§ в.
По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.
11.
§ а.
В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.
§ б.
В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие
методы руководства.
§ в.
Критические ситуации не изменяют способа его руководства.
12.
§ а.
Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.
§ б.
Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.
§ в.
Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.
13.
§ а.
Пожалуй, он не очень требовательный человек.
§ б.
Он требователен, но одновременно и справедлив.
§ в.
О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.
14.
§ а.
Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит
подчиненных.
§ б.
Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.
§ в.
Контролирует работу от случая к случаю.
15.
§ а.
Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.
§ б.
Часто делает подчиненным замечания, выговоры.
§ в.
Не может влиять на дисциплину.
16.
§ а.
В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в
напряжении.
§ б.
С руководителем работать интересно.
§ в.
Подчиненные предоставлены самим себе.
Ключ
|
№ |
а |
б |
в |
|
1 |
д |
к |
п |
|
2 |
д |
к |
п |
|
3 |
к |
п |
д |
|
4 |
д |
п |
к |
|
5 |
п |
д |
к |
|
6 |
к |
д |
п |
|
7 |
п |
к |
д |
|
8 |
к |
п |
д |
|
9 |
д |
к |
п |
|
10 |
к |
п |
д |
|
11 |
п |
д |
к |
|
12 |
д |
к |
п |
|
13 |
п |
к |
д |
|
14 |
к |
д |
п |
|
15 |
к |
д |
п |
|
16 |
д |
к |
п |
Интерпретация:
Подсчитываются
количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет
стиль руководства.
Директивный
компонент – Д
Ориентация на
собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе,
склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными,
нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой
активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями
подчиненных.
Попустительский
компонент – П
Снисходительность
к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля,
либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать
ответственность в принятии решений.
Коллегиальный
компонент – К
Требовательность
и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе
и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и
разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.
Анкета «Удовлетворенность подчиненных
работой руководителя»
Инструкция: Уважаемый
коллега! Улучшение работы с руководящими кадрами требует
научного подхода к их подготовке и оценке. Иногда нужно предоставить
возможность руководителю и его ближайшим заместителям посмотреть на себя со
стороны. Ваши откровенные ответы помогут в этом.
Данная анкета
заполняется на одного из руководителей предприятия (организации). Чтобы
получить всестороннюю оценку, необходимо участие в заполнении всех вышестоящих
руководителей и подчиненных.
Мы уверены, что Вы
быстро и правильно заполните анкету. Для этого необходимо отметить крестиком
правильный, на Ваш взгляд, вариант ответа.
После заполнения анкеты
проверьте, все ли из отмеченного соответствует Вашему личному мнению, на каждый
ли вопрос дан ответ, иначе Ваша анкета не будет учитываться.
При заполнении анкеты
не советуйтесь с руководителем или коллегами, не читайте заполненные ими анкеты.
Нам нужно знать только Ваше мнение. Иначе после анализа могут быть сделаны
выводы, которые не будут отражать истинного положения и вместо улучшения могут
ухудшить работу руководителя. Анализ анкет позволит улучшить руководство Вашим
коллективом.
Вопросы:
1.
Знает
ли руководитель порученное дело?
2.
Требователен
ли к подчиненным?
3.
Является
ли примером соблюдения дисциплины?
4. Справедливо
ли решает вопросы поощрения работников?
5. Удовлетворены
ли Вы стилем его работы?
Приложение
2
Таблица 1.
Выборка исследования
|
№ |
Должность |
пол |
Возраст/лет |
Общий трудовой стаж/лет |
Стаж в данной организации/лет |
|
1 |
руководитель |
муж |
53 |
20 |
7 |
|
2 |
подчиненный |
жен |
30 |
3 |
0,4 |
|
3 |
подчиненный |
жен |
55 |
39 |
28 |
|
4 |
подчиненный |
муж |
47 |
26 |
7 |
|
5 |
подчиненный |
муж |
37 |
17 |
0,7 |
|
6 |
подчиненный |
жен |
57 |
41 |
7 |
|
7 |
подчиненный |
муж |
32 |
10 |
9 |
|
8 |
подчиненный |
жен |
22 |
2,10 |
1,6 |
|
9 |
подчиненный |
муж |
31 |
13 |
5 |
|
10 |
подчиненный |
жен |
54 |
27 |
7 |
|
11 |
подчиненный |
жен |
31 |
7 |
0,5 |
|
12 |
подчиненный |
жен |
47 |
29 |
23 |
|
13 |
подчиненный |
муж |
65 |
48 |
19 |
|
14 |
подчиненный |
жен |
28 |
7 |
4 |
|
15 |
подчиненный |
жен |
55 |
37 |
4 |
|
16 |
подчиненный |
жен |
56 |
35 |
25 |
|
17 |
подчиненный |
жен |
49 |
20 |
7 |
Таблица 2.
Стили самоуправления руководителя
|
Стиль |
Баллы |
|
Директивный/авторитарный |
32 |
|
Попустительский/невмешивающийся |
19 |
|
Коллегиальный/демократичекий/ |
49 |
|
Преобладающий |
Коллегиальный/демократический |
Таблица 3. Стили самоуправления подчиненных и стили
руководства
|
Стиль самоуправления подчиненных |
Стили руководства |
|||
|
№ |
У |
СУ |
НУ |
Д |
|
1 |
24 |
34 |
32 |
П |
|
2 |
28 |
39 |
23 |
А |
|
3 |
22 |
40 |
28 |
Д |
|
4 |
27 |
36 |
32 |
Д |
|
5 |
24 |
40 |
26 |
П |
|
6 |
26 |
34 |
30 |
Д |
|
7 |
32 |
47 |
16 |
Д |
|
8 |
21 |
41 |
26 |
А |
|
9 |
22 |
39 |
24 |
Д |
|
10 |
19 |
23 |
34 |
А |
|
11 |
41 |
51 |
21 |
Д |
|
12 |
23 |
34 |
28 |
Д |
|
13 |
33 |
49 |
19 |
Д |
|
14 |
18 |
23 |
39 |
П |
|
15 |
24 |
35 |
31 |
Д |
|
16 |
30 |
45 |
21 |
Д |
|
Итог / ср.балл |
24,68 |
44,20 выше |
22,50 средний |
А-3, Д-11 |
Таблица 4. Стили руководства
|
Стили руководства |
Число опрошенных — 16 чел. |
|
Директивный/авторитарный |
3 (9,25%) |
|
Попустительский/невмешивающийся |
2 (12,5%) |
|
Коллегиальный/демократичекий/ |
11 (68,75%) |
|
Преобладающий |
Коллегиальный/демократический |
Таблица
5. Анкета «Удовлетворенность подчиненных работой руководителя»
|
№ |
Вопросы |
Да |
Нет |
Иногда |
|
1 |
Знает |
9 чел |
2 чел |
5 чел |
|
2 |
Требователен |
13 чел |
0 чел |
3 чел |
|
3 |
Является |
11 чел |
1 чел |
4 чел |
|
4 |
Справедливо |
8 чел |
3 чел |
5 чел |
|
5 |
Удовлетворены |
12 чел |
0 чел. |
4 чел. |
Протокол
исследования №
Анкета «Удовлетворенность подчиненных
работой руководителя»
Инструкция: Уважаемый
коллега! Улучшение работы с руководящими кадрами требует
научного подхода к их подготовке и оценке. Иногда нужно предоставить
возможность руководителю и его ближайшим заместителям посмотреть на себя со
стороны. Ваши откровенные ответы помогут в этом.
Данная анкета
заполняется на одного из руководителей предприятия (организации). Чтобы
получить всестороннюю оценку, необходимо участие в заполнении всех вышестоящих
руководителей и подчиненных.
Мы уверены, что Вы
быстро и правильно заполните анкету. Для этого необходимо отметить крестиком
правильный, на Ваш взгляд, вариант ответа.
После заполнения анкеты
проверьте, все ли из отмеченного соответствует Вашему личному мнению, на каждый
ли вопрос дан ответ, иначе Ваша анкета не будет учитываться.
При заполнении анкеты
не советуйтесь с руководителем или коллегами, не читайте заполненные ими
анкеты. Нам нужно знать только Ваше мнение. Иначе после анализа могут быть
сделаны выводы, которые не будут отражать истинного положения и вместо
улучшения могут ухудшить работу руководителя. Анализ анкет позволит улучшить
руководство Вашим коллективом.
|
№ |
Вопросы |
Да |
нет |
иногда |
|
1 |
Знает |
|||
|
2 |
Требователен |
|||
|
3 |
Является |
|||
|
4 |
Справедливо |
|||
|
5 |
Удовлетворены |
Спасибо!
Протокол
исследования №
Методика
определения стиля руководства трудовым коллективом (В.П. Захарова и А.Л.
Журавлева)
Ф.И.О. Пол
Возраст Дата:
Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все
три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное
утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы
оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой
по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений,
характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее
двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном
листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».
|
№ |
а |
б |
в |
|
1 |
д |
к |
п |
|
2 |
д |
к |
п |
|
3 |
к |
п |
д |
|
4 |
д |
п |
к |
|
5 |
п |
д |
к |
|
6 |
к |
д |
п |
|
7 |
п |
к |
д |
|
8 |
к |
п |
д |
|
9 |
д |
к |
п |
|
10 |
к |
п |
д |
|
11 |
п |
д |
к |
|
12 |
д |
к |
п |
|
13 |
п |
к |
д |
|
14 |
к |
д |
п |
|
15 |
к |
д |
п |
|
16 |
д |
к |
п |
Спасибо!
-
Объект исследования
Объектом
нашего исследования выступают сотрудники
Администрации Фрунзенского района
Санкт-Петербурга.
В
Администрации Фрунзенского района
насчитывается 19 отделов и 3 сектора. В
нашем исследовании приняли участие
сотрудники 5 отделов: отдела молодежной
политики и взаимодействия с общественными
организациями, отдела физической
культуры и спорта, отдела образования,
отдела по организационной работе и
общим вопросам, отдела по вопросам
государственной службы и кадров.
Основными
задачами исследуемых отделов являются:
-
Разработка
и реализация региональной и местной
политики в сфере образования, воспитания,
спорта, молодежной политики, кадровой
политики. -
Организация
и проведение мероприятий по поддержке
инновационной деятельности учреждений
образования, спортивных учреждений,
молодежных организаций. -
Контроль
за исполнением действующего
законодательства и нормативных
документов в сфере образования, спорта,
молодежной политики, кадровых вопросов. -
Оказания
соответствующим учреждениям необходимой
методической, консультационной и
правовой помощи по вопросам, находящимся
в компетенции данных отделов. -
Обеспечение
реализации федеральной, региональной
и местной программы развития образования,
спорта, молодежной и кадровой политики.
К
функциям отделов относятся разработка
и реализация концепций; проведение
анализа информации о реализации
государственной политики в данных
сферах деятельности; участие в проведении
лицензирования, аттестации и аккредитации;
организация подготовки, переподготовки,
повышения квалификации работников;
проведение конференций и других
мероприятий; участие в разработке
проектов нормативно-правовых актов в
соответствующей сфере деятельности.
Специфика
функций и задач данных подразделений
может влиять на психологическую атмосферу
в коллективе исследуемых отделов.
Всего
в исследовании приняли участие 28
сотрудников. Среди них: 5 начальников
отделов, 5 главных специалистов, 6 ведущих
специалистов, 8 специалистов
1 категории, 4 начинающих специалиста.
Соотношение
по полу составило 42% мужчин и 58% женщин.
Средний
возраст респондентов – 38 лет, самому
молодому – 21 год, самому старшему – 62
года.
Средний
стаж сотрудников в целом составляет 23
года, средний стаж работы в данной
организации 7 лет.
-
Организация и методы исследования
Процедура
эмпирического исследования включает
несколько этапов:
1
этап. Подбор психодиагностических
методик.
2
этап. Исследование стилевых особенностей
руководителей подразделений Администрации
Фрунзенского района.
3
этап. Исследование социально-психологического
климата в подразделениях Администрации
Фрунзенского района.
4
этап. Выявление взаимосвязей между
стилевыми особенностями руководства
и психологическим климатом.
Для
решения задач, поставленных в нашем
исследовании, были отобраны следующие
психодиагностические
методики:
-
Методика
«Определение стиля управления
руководителя с помощью самооценки»
Данная
методика предназначена для самостоятельного
определения руководителем (менеджером)
степени развития своих профессиональных
качеств в ситуациях управленческой
деятельности31.
Специфика
данной методики заключается в том, что
она позволяет определить стили руководства
не экспертным способом, а с помощью
самооценки. Вторым ее отличием является
то, что она позволяет выявить не только
ведущий стиль руководства, но и степень
выраженности каждого из трех классических
стилей руководства.
Текстовое
задание методики, ключ и интерпретация
результатов представлены в Приложении.
-
Методика
«Определение стиля руководства трудовым
коллективом»
Данная
методика разработана В. П. Захаровым32.
Основу методики составляют 16 групп
утверждений, отражающих различные
аспекты взаимодействия руководства и
коллектива. Методика направлена на
определение стиля руководства трудовым
коллективом.
Применение
методики не требует индивидуального
тестирования. Возможно использование
в блоке тестов, особенно эффективно
использование его вместе с социометрией
в целях оптимизации социально-психологического
климата в коллективе.
Текстовое
задание методики, ключ и интерпретация
результатов представлены в Приложении.
-
Методика
«СПСК» — социально-психологическая
самооценка коллектива (О. Немов)
Методика
Р.С. Немова предназначена для определения
эталонности общности в восприятии ее
членов. Методика «СПСК» позволяют
исследовать основные показатели
социально-психологического климата в
организации. Она достаточно проста в
проведении и обработке результатов,
экономна по времени, однако позволяет
эффективно диагностировать особенности
психологического климата.
Основополагающим
методом исследования является
тестирование. Интерпретация результатов
проводится в соответствии с ключом
оценки и обработки данных исследования,
которые представлены в Приложении.
Для
обработки полученных в ходе исследования
данных нами использовались
методы
математической статистики:
В
основе применения математических
методов
и моделей в любой науке лежит измерение.
В психологии объектами измерения
являются свойства психики или
ее подсистем, личностные особенности
человека, а также психологические
характеристики социальных групп.
Измерение — это приписывание
объектам числовых значений, отражающих
меру наличия свойства у данного
объекта.
Для
анализа результатов проведенного
исследования нами использовались
следующие статистические методы: расчет
среднего арифметического значения,
моды, медианы, расчет U–критерия
Манна-Уитни и корреляционный анализ.
Среднее
арифметическое значение
– это отношение суммы всех значений
данных к числу слагаемых:
где
хср
—выборочная
средняя величина или среднее арифметическое
значение по выборке;
п
— количество
испытуемых в выборке
или частных психодиагностических
показателей, на основе которых
вычисляется средняя величина;
xk
— частные
значения показателей
у отдельных испытуемых. Всего таких
показателей п,
поэтому
индекс k
данной
переменной принимает значения от 1 до
п;
∑ — принятый
в математике знак суммирования величин
тех
переменных, которые находятся справа
от этого знака.
Мода
–
это наиболее часто встречающееся
значение в ряду данных33.
Медиана
—
величина, разделяющая ряд упорядоченных
значений на две равные по количеству
входящих в них значений половины, так
что справа и слева от медианы оказываются
одинаковые количества
значений.
U-критерий
Манна-Уитни
(англ. Mann
— Whitney U-test) —
статистический
критерий,
используемый для оценки различий между
двумя независимыми выборками
по уровню какого-либо признака, измеренного
количественно. Позволяет выявлять
различия в значении параметра между
малыми выборками.
Для
применения U-критерия Манна — Уитни
нужно произвести следующие операции.
-
Составить
единый ранжированный ряд из обеих
сопоставляемых выборок, расставив их
элементы по степени нарастания признака
и приписав меньшему значению меньший
ранг. Общее количество рангов получится
равным:
где
—
количество единиц в первой выборке, а
—
количество единиц во второй выборке.
-
Разделить
единый ранжированный ряд на два,
состоящие соответственно из единиц
первой и второй выборок. Подсчитать
отдельно сумму рангов, пришедшихся на
долю элементов первой выборки, и
отдельно — на долю элементов второй
выборки. Определить большую
из двух ранговых сумм (
),
соответствующую выборке с
единиц. -
Определить
значение U-критерия Манна — Уитни
по формуле:
),
единиц.
Корреляционный
анализ
(от лат. correlatio — соотношение) — это
статистический метод оценки формы,
знака и тесноты связи исследуемых
признаков или факторов. При определении
формы связи рассматривается ее линейность
или нелинейность (т. е. как в среднем
изменяется y в зависимости от изменения
x, а x — от y).
При
изучении корреляций
стараются
установить, существует ли какая-то связь
между двумя показателями в одной выборке
(например, между ростом и весом людей
или между уровнем IQ
и
школьной успеваемостью), либо между
двумя различными выборками (например,
при сравнении пар близнецов), и если эта
связь существует, то сопровождается ли
увеличение одного показателя возрастанием
(положительная корреляция) или уменьшением
(отрицательная корреляция) другого.
Иными словами, корреляционный анализ
помогает установить, можно ли предсказывать
возможные значения одного показателя,
зная величину другого.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Содержание
Введение……………………………………………………………………………31.
Теоретический анализ проблемы влияния стиля руководителя на
подчиненных……………………………………………..……………………….5
1.1. Стиль
управления как составная часть эффективного руководства…………………………………………………………….…5
1.2. Основные
стили руководства……………………………………….11
1.3. Формирование
эффективного стиля руководства…………………19
1.4. Влияние
стиля руководства на подчиненных……………………..25
2. Эмпирическое исследование
влияния стиля руководителя на подчиненных……………………………………………………………………30
2.1. Организация исследования…………………………………………30
2.2. Анализ результатов исследования…………………………………35
Заключение………………………………………………………………………41
Список литературы………………………………………………………………43
Приложение
1……………………………………………………………………46
Приложение
2……………………………………………………………………60
Введение
Актуальность
исследования. В последнее десятилетие изучение стиля
руководства стало важным направлением в процессе оптимизации деятельности
человека, а так же в интегральном изучении личности.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов,
целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом
способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то
конкретной категории. Знание стиля руководства позволяет решить проблему
профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю трудно
выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов
подчиненного ему коллектива.
Осознание человеком
причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его
отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия
причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем
делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Но
независимо от своего стиля, настоящий руководитель обладает способностью
подвигнуть подчиненных на самые высокие достижения, дает им свободу и
возможность для дальнейшего роста.
Основной целью
исследования является изучение влияния стиля руководителя на подчиненных. Существует
специальная система исследований и опросов, направленная на изучение ведущего
стиля управления. С ее помощью можно определить ведущий стиль управления,
применяемый руководителем наиболее часто. Анализ данных позволяет построить и
изучить структурный профиль различных административных стилей, типичный для
каждого индивида, понять, какие стили руководитель использует чаще всего, какие
время от времени, а от каких стилей отказывается в своей работе. Стиль
управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех
организации, динамику развития фирмы.
От стиля
руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения
и многое другое. Конкурентоспособность компании
любого масштаба напрямую зависит от способности руководства организовать работу
так, чтобы коллектив работал как единое целое. Таким образом, проблема
исследования имеет огромное значение, поэтому обязательна и полезна для изучения.
Таким
образом, исходя из актуальности и проблемы исследования, мы определили тему
нашего исследования: «Влияние стиля руководителя на подчиненных».
Объект исследования:
трудовой коллектив.
Предмет исследования: стиль
руководства, применяемый руководителем данной фирмы.
Гипотеза исследования: Удовлетворенность
работой у подчиненных зависит от демократичности руководителя.
Задачи
исследования:
1.
Анализ
литературы по проблеме исследования;
2.
Рассмотреть
стиль управления как составную часть эффективного руководства;
3.
Рассмотреть
различные классификации и модели стилей руководства и формирование эффективного
стиля руководства;
4.
Эмпирическим
путем изучить влияние стиля руководителя на подчиненных;
5.
Проанализировать
полученные результаты и сделать выводы.
Теоретическая
значимость исследования состоит в том, что в нем раскрыты
теоретические основы проблемы, влияния стилей руководства на удовлетворенность
работой его подчиненных.
Структура курсовой
работы: введение, 2 главы, заключение, список
использованных источников.
1.Теоретический анализ
проблемы влияния стиля руководителя на подчиненных
1.1.
Стиль управления как составная часть эффективного
руководства
Слово “стиль”
греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на
восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Одно из глубоких
исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он
дал следующее определение: “стиль — это индивидуально-типические особенности
устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив”. В толковом словаре
по управлению сказано “Стиль управления — совокупность наиболее характерных и
устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями
организаций и предприятий в своей практической деятельности”. [8, с.127]
По Мескону,
стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к
подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей
организации. [6, с.79]
В современной
литературе встречаются множество определений стиля управления. Общим в
определениях стиля управления является трактовка его как способа воздействия
руководителя на подчинённых. По этому, для нас большой интерес представляют два
последних определения, так как они более полно отражают понятие стиля
управления и охватывают содержание предыдущих определений.
Метод управления — это совокупность способов и
приёмов целенаправленного воздействия руководителя на подчинённых и коллективы,
обеспечивающих координацию их действия. Здесь методы — это способы и приёмы
управления, существующие объективно, независимо от руководителя, обусловленные
достигнутым уровнем и потребностями развития экономики. В отличие от этого,
стиль руководства, хотя в основе своей так же объективен, но всё же
опосредуется индивидуальными свойствами руководящего лица. [7, с.46]
Стиль
руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому
различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно
применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем
индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной
функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений
между членами подчинённого ему коллектива.
Стиль руководства выражается
в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и
творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как
контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства
может служить «характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения» [8,
с.13].
Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти,
используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или,
прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного
руководителя.
Стиль отличается
устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов
управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен
динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся
ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он
приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства
во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при
всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты,
формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент
стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.
В
основе своей стиль объективен, так как определяется совокупностью
социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Но в то же
время он, стиль, окрашен индивидуальными качествами руководителя и неизбежно
субъективен, индивидуален.
Воздействие
на стиль руководства оказывают такие индивидуальные характеристики
руководителя:
·
физиологические
(возраст, здоровье, пол);
·
психологические
(властность, эмоциональность, смелость, упорство, харизма);
·
интеллектуальные
(образованность, гибкость мышления, инновационность, проницательность);
·
деловые
(предприимчивость, коммуникабельность, ответственность, работоспособность,
такт, профессионализм).
Стиль руководства в значительной
степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров
того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль
руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию
сотрудников.
И, наоборот, при ином стиле можно
разрушить эффективно работающий до того коллектив. Таким образом, опираясь на
личные качества, каждый руководитель вырабатывает индивидуальный стиль работы.
Но различия стилей не безграничны, поскольку зарождаются и изменяются в
границах, определяемых объективными потребностями организации.
Управление — это
осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он
упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества,
живой и неживой природы, техники. Выдающийся итальянский политик Николо
Макиавелли считал, «что управлять, значит заставить исполнителя верить.
Достижение такого эффекта в управлении является одной из важнейших задач любого
руководителя»[12, с. 68].
Субъект управленческой
деятельности — физическое лицо, живой человек, через которого реализуются
управленческие отношения. Управленческая деятельность представляет собой
специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом
труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.
Руководство —
процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на
достижение единой цели. «В современном
понимании руководство следует охарактеризовать скорее как способность
добиваться достижения поставленных целей и задач организации посредством
влияния и мотивации людей, нежели как применением диктаторских методов» [1,
с.
60].
Руководить (в бизнесе)
— означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению
задач, стоящих перед организацией.
Руководство как единый процесс может быть, разбит на
отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение
промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с
оказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. «Руководители,
развившие в себе умение влиять на других, приобрели набор могущественных
качеств, которые можно использовать в человеческих отношениях. Эти навыки
повышают эффектность руководителя и способствуют признанию собственной
ценности» [9, с.86].
Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям
руководителя, определяется следующими факторами:
· Степенью
понимания смысла распоряжения;
· Совместимостью
распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;
· Интеллектуальными
и физическими способностями подчиненных;
· Личными
взаимоотношениями;
· Организаторскими
талантами руководителя;
· Качеством
руководства;
· Мотивацией.
Одним из элементов
руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой
будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют
менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их
достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации.
Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю
свою энергию, а иногда и власть.
Для быстрого и
эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и
мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует
искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который
соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.
Индивидуальная
мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других
качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и
менеджеру необходимо их знать.
Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его
выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его
действий. Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу.
Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает
все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от
ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что
обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы
имеет отпечаток неповторимой личности руководителя [30, c.87].
Объективная составляющая
стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к
руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами
личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную
основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны
обеспечить успех деятельности организации.
Можно выделить основные
факторы, характеризующие стиль руководства:
·
Требования,
предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости,
ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
·
Специфика
системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления,
функции руководителя;
·
Окружающая
производственная среда — технологический уровень производства, форма
организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;
·
Особенности
руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер
сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.
Итак, мы видим, что
стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется
специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности
работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. В
процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип,
«почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически
невозможно. Таким образом, стиль работы определяет не только деятельность
руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности
системы и непосредственно на подчиненных.
1.2.
Основные стили руководства
В
современной экономике признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Обилие классификаций стиля
руководства в теории свидетельствует о сложности этого социального явления.
Ученые применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства: подход
с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.
Подход с
позиции личных качеств — согласно
личностной теории лидерства, известной так же под названием теории великих
людей, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех
личных качеств, и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы
научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными
руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и
знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность,
социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.
Поведенческий
подход — создал
основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к
лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а
скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым [24, c.49].
В
поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:
1. Первое —
характеризуется минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим
подчинённым свои полномочия, стремлением достичь целей любой ценой, не оказывая
никакого или минимум доверия сотрудникам.
2. Второе —
определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой
доверительной обстановки в коллективе.
В первом
случае стиль находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором
— от ориентированного на дело до ориентированного на человека. Изучение этого
подхода связано с именем выдающегося психолога К. Левина. В 30е годы власти с
группой своих сотрудников он провёл в США серию экспериментов, в ходе которых
выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный,
демократический, нейтральный (или либеральный).
Авторитарный
стиль — отличается
чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в
гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и
сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением
контактов с подчиненными. Руководитель, придерживающийся этого стиля,
догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений
и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и
жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям
делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения
формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до совещания. Критику не
выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать.
Придерживается того мнения, что административные взыскания — лучший способ
воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей.
Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное
время. В целом для руководителя — автократа характерен недостаток уважения к
окружающим. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня
своих подчинённых, исходя предложения, что это тот самый уровень, на котором
они оперируют.
Дуглас Мак
Грегор называл предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам
теорий “Х”. Согласно теории “Х”, руководители такого типа исходят из того, что
[28, c.94]:
1. Люди
изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей
нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая,
чтобы ими руководили.
3. Больше
всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы
заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и
угрозу наказания. [6, с.94]
На основе
таких исходных предложений, автократ максимально централизует полномочия, не
даёт работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках всё
управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.
Демократический
стиль — в отличие от
автократического, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности,
соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам
деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие
решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая
оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение
инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых,
умение считаться с мнениями и советами подчинённых. Руководитель
демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только
наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все
остальные. Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению
коллег, не подчёркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не
уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей.
Руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и
обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел
и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче
мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач,
воспитывать у них чувство подлинных хозяев [16, c.67].
Руководитель
— демократ ориентируется на возможности подчинённого, на его естественное
стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и
профессионального потенциала.
Дуглас Мак
Грегор назвал предпосылки демократического стиля теорией “У”:
1. Труд —
процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя
ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди
приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и
самоконтроль.
3. Приобщение
является вознаграждения, связанного с достижением цели.
4.
Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный
потенциал среднего человека используется лишь частично. [4, с.73]
Исходя из
этого, демократический руководитель предпочитает механизмы влияния, которые
апеллируют к потребностям более высокого уровня потребности в принадлежности,
высокой цели, автономии и самовыражении.
Либеральный
стиль —
невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в
деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху,
нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда
они неблагоприятны, осторожность в делах, решениях, неуверенность в соей
компетентности и в своём положении, непоследовательность в действиях, легко
поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с
ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в
решении их проблем.
Пользующийся
этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не
проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во
взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он непоследователен в
действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, может без серьезных оснований
отменить ранее принятое решение. Руководитель — либерал готов выслушивать
критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать
подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой
действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают
способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в
большой зависимости от интересов и настроения самих работников.
Классифицировать стили руководства можно путём сравнения авторитарного и
демократичного континуумов.
Лайкерт и его
коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему,
сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой
производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в
производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории “Х” и “У”
Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью
классифицировались в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе
(теория “Х”), до другой — сосредоточенные на человеке (теория “У”).
Руководитель, сосредоточенный на работе, так же известный как руководитель,
ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и
разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда [12, c.87].
В
противоположность этому, первейшей работой руководителя, сосредоточенного на
человеке, являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении
производительности труда путём совершенствования человеческих отношений.
Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь
работникам максимально участвовать в принятии решений.
Как
продолжение своих исследований, Р.Лаикерт предложил еще одну классификацию стиля
лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, помогут классифицировать
поведение руководителей. Эти системы характеризуются различной степенью
авторитарного и демократического стиля, необходимой для оказания влияния на
людей, побуждая их к достижению целей организации.
Р.Лаикерт
выделил четыре стиля лидерства: эксплуататорско — авторитарный, благожелательно-
авторитарный, консультативно- демократический, групповой.
Эксплуататорско-авторитарный
стиль руководства
был уже ранее рассмотрен. В фирмах, где утвердился Эксплуататорско-авторитарный
стиль, подчиненные считают себя обиженными, ибо их мнения, опыт, знания
игнорируются руководителем. Руководитель, принявший единоличное решение, тем
самым берёт на себя всю ответственность за возможные негативные последствия
своего решения. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной —
экономические потери от неправильного решения и психологические травмы в
коллективе из-за личных отношений коллектива и руководителя.
Благожелательно-
авторитарный
определяется тем, что руководитель чувствует себя уверенно, к своим подчинённым
относится снисходительно. Угрозы наказания хотя и присутствуют, но не
преобладают. Такой руководитель для принятия решений может позволить себе
учитывать отдельные мнения подчинённых и под строгим контролем предоставить им
определённую самостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая
политика фирмы. Однако подобное отношения к подчинённым не исключает недоверия
к ним руководителя.
Консультативно-
демократический стиль.
В его рамках руководитель уже в значительной степени доверяет подчинённым,
стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он
внимательно выслушивает все точки зрения своих подчинённых, не отдавая
предпочтения какой — либо, вырабатывает общую позицию и в её рамках свою точку
зрения. Сотрудники остаются удовлетворёнными тем, что их мнение ложится в
основу решения, и польщены возможностью, оказать руководству посильную помощь.
В этом случае ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой
подчинённых. Но важные решения по-прежнему принимаются исключительно высшими
эшелонами власти. Предпочтение в методах воздействия на подчинённых отдаётся
поощрением с крайне редкими наказаниями.
Групповой
стиль
характеризуется тем, что руководитель действует как демократ, полностью
доверяет своим подчинённым по всем вопросам. Такой метод руководства считается
наиболее действенным.
Группы
учёных, работавшая под эгидой “бюро по исследованиям в области бизнеса в
университете штата Огайо” разработала свою классификацию стилей лидерства.
Согласно этой точки зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим
поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает
такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы
и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчинённым подразумевает поведение,
которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя
взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между
руководителем и подчинёнными. Поведение руководителя, классифицированное по
структуре и вниманию к подчинённым, было выявлено, что люди могут вести себя с
разной степенью внимания к подчинённым и структурированию проблем: четыре
возможных комбинации этих элементов в руководстве. Эффективный руководитель
тот, кто сочетает в своём стиле двумерную модель поведения (т.е. проявляет
должное внимание и к структуре и к подчинённым одновременно) [15, c.48].
Рассмотренные
концепции ещё раз свидетельствуют, что руководителями становятся, а не
рождаются. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие
программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие
навыки и умения.
Современный
подход. Современные
исследователи стремятся, как можно точнее представить в своих моделях
особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач.
В справедливости этого не трудно убедиться, обратившись к теоретическим
разработкам японского автора Т.Коно.
Опираясь на
идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил
четырехстилевую модель поведения хозяйственного высшего руководителя. Причём
каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества. Согласно Т.Коно,
стили руководства могут быть обозначены следующим образом:
новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и
консервативно-интуитивный. [3, с.162]
Новаторско-аналитический
стиль — это
энергичный новатор и одновременно хороший организатор. Он отражает следующие
элементы менеджерского поведения: преданность фирме, энергичность и
новаторство, чуткость к новой информации и идеям, богатый идеями, много
альтернатив, способен принять быстрое решение и обеспечить хорошую интеграцию.
Стиль
руководства отличается четкостью в формировании целей и установок, готовностью
учитывать мнение других, терпимость к неудачам.
При
новаторско-аналитическом образе действия решения принимаются в процессе
взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в
результате простого накопления информации и проекты объединяются во
всеобъемлющем плане — планомерное принятие решений.
Новаторско-интуитивный
— способный к
нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает следующие
элементы менеджерского поведения: эгоистичность, энергичность и новаторство,
чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции,
немногочисленность альтернатив, руководитель тяготеет к быстрым решениям без достаточного
учета ресурсов.
При
новаторско-интуитивном образе действия решения спускаются сверху вниз
интуитивно возникшая идея, появляется до завершения сбора информации, решения
принимаются в процессе обобщения частных предложений, но интегрируемых в особых
проектах — это предпринимательский метод принятия решений [11, c.96].
Кансервативно-аналитический
тип — это теоретик,
стремящийся к совершенству, но не принимающий риска. Данный тип менеджерского
поведения теоретически последовательный, идеалистический и взыскательный,
приверженный принципу, теоретический, субоптимизирующий и постепенный. Неохотно
принимает решения, пока нет достаточной информации и ресурсов.
При
консервативно-аналитическом образе действия целью является совершенное решение,
которое не принимается до тех пор, пока не собрало достаточной информации,
позволяющей почти исключить риск.
1.3 Факторы, влияющие на удовлетворенность работой.
Удовлетворенность
работой, наряду с качеством профессиональной деятельности, отражает состояние
системы человеческих ресурсов. Удовлетворенность работой определяется разными
авторами в контексте различных психических феноменов, например, как оценочное
отношение человека к деятельности, проявляющееся в эмоциональных состояниях,
установках, способное выступать мотивом деятельности. Удовлетворенность работой
рассматривается и как эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей
работы или опыта работы. Из всех факторов, влияющих на удовлетворенность
работой, следует выделить личную мотивацию. Но, прежде всего мы должны уяснить,
что же представляет собой термин “мотивы”. Здесь напрашивается довольно простое
определение: мотивы есть побудительные моменты, управляющие нашими поступками.
У каждого есть свои побудительные моменты [9, c.67].
Психолог
Шонпфлуг выразил это в более широкой формулировке: “Когда восприятие и
мышление, поступки и познание выливаются в форму координированных действий и за
этим начинает проступать образ целостной личности, то объяснение следует искать
в индивидуально окрашенном и последовательном действии мотивов и эмоциональных
восприятий”. Как видно, наряду с мотивами наблюдается и апелляция к чувствам,
так же выступающим в качестве движущей, активизирующей силы.
Если мы
обратимся к классификации мотивов, то можно составить следующую классификацию:
-физиологические
потребности;
-потребность
в защите/безопасности;
-потребность
в любви/причастности;
-потребность
в признании/результатах;
-потребность
в самовыражении.
Помимо
собственных целей, для достижения производственных мы можем и должны
использовать не только собственные мотивы, но и мотивы работающих рядом.
Например, работник с готовностью остается после работы помогать своему молодому
товарищу осваивать сложную для него операцию. Возможны различные причины этого:
“болеет” за коллектив и интересы дела; опасается, что его недолюбливают
товарищи, и хочет понравиться им; любит учить других и показывать свою
компетентность; не знает, куда деться после работы; хочет помочь работникам
из-за личной симпатии. Таким образом, знание мотивации — ключ к пониманию
поведения человека и возможности воздействия на него.
Прикладная
психология разделяет 1.мотиваторы: признание, положительный результат, цель как
таковая, грамотный руководитель, самостоятельность, заработок, хороший
коллектив, информированность, четкая постановка задач и др. 2.демотиваторы:
критика, отсутствие признания, некомпетентный руководитель,
неинформированность, перегруженность, неудачи на работе, неясность целей [13, c.75].
Перечисленные
мотиваторы однозначно свидетельствуют о том, что в отношении с мотивацией
сотрудников решающую роль играет удовлетворенность работой и результатами
своего труда, так же возможность самовыражения. Интерес к работе во многом
определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления
и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность,
участие в принятии решения). Не нужно, однако, забывать, что заработок, оплата
труда так же играют мотивирующую роль. Мотивируют как труд, так и стремление к
достижению успеха, т.е. не только духовные, но и материальные ценности.
Материальная заинтересованность — один из основных общечеловеческих стимулов
трудовой активности, однако учитывать его необходимо осторожно, т.к. этот
стимул хоть и является очевидным, но как показывает опыт, “срабатывает” далеко
не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и
профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить
возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий
труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку. Психологи и социологи
предлагают систему факторов, определяющих чувства удовлетворенности работой:
1.Рабочая
среда. Нет никаких
сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может существенно влиять
на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать
время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая
содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых.
2.Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату,
прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы. Дополнительные льготы
получили в последние годы широкое распространение. Мы видим, как компания
предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих большие
ценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское
страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплаченное питание,
возможности для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды,
проведение диспансеризации и лечения, программа участия в прибыли,
низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды
для служивших и их семей, социальные функции.
3.Безопасность.
Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности. Трудно
ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, финансирование
которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться. Люди
так же боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают
к ним другие.
4.Личное
развитие и профессиональный рост. Один из наиболее эффективных способов
увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их
личному развитию. Развитие и опыт не разделимы, и, хотя тренировка и обучение
могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности
и новому опыту. Обратная связь с работой не отделима от развития людей, и она
может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.
5. Чувство
причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и
они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых
организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им
понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы как можно
дольше держать своих служащих в неведении, поскольку чувство причастности — это
двухсторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и
взглядами работников. Подчиненные считают, что рядом с ними должны находится
компетентные руководители и хорошие коллеги, они хотят быть информированы, и
ясно представлять себе поставленные перед ними задачи. Руководитель должен
вырабатывать цели и задачи вместе с сотрудниками и анализировать зоны
ответственности каждого за их выполнение. Чем больше сотрудник имеет возможность
участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше требуется усилий для их
убеждения в дальнейшем.
6. Интерес
и вызов. Стремление добиться, значительных результатов широко
распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в
которой содержался бы “вызов”, которая требовала бы мастерства и не была бы
слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К
несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований.
Даже явно исполнительские виды деятельности могут быть перестроены так, чтобы
они приносили больше удовлетворения. Если сложившаяся на работе ситуация
удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности
самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в
значительной степени определяет эффективное трудовое поведение.[9, с.75]
С того самого
момента, когда впервые было определено различие между авторитарным стилем и
стилем, сосредоточенным на человеке, начались дебаты: что же лучше. Аргументы
обоих лагерей множественны и разнообразны, но можно свести их к нескольким
существенным различиям в подходе к определению оптимального способа достижения
удовлетворенности работой. Сторонники авторитарный и ориентированного на работу
метода утверждают, что: Авторитарный стиль руководства более эффективны, так
как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его или
ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей
организации. Сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля
руководства считают, что, если не приять во время меры, то власть исполнителя
может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст
в организации дополнительные проблемы. Ориентированный на человека подход
обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно
выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы
добиться наибольшей эффективности и увеличить удовлетворенность сотрудников.
Те, кто считает что демократический или ориентированный на человека стиль
руководства всегда предпочтительней, чем авторитарный, исходят из того, что
между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения.
Они рассуждают так:
Стиль
руководства > Влияет на удовлетворенность > Влияет на качество работы
организации
Существо их
утверждения состоит в том, что демократичный стиль, если его правильно
применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая
удовлетворенность всегда ведет к высокой производительности труда. В ситуации,
где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный
стиль руководства может снизить степень удовлетворенности. Однако участие
работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на
удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся более высоком
иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль
был успешны и по отношению к малоквалифицированным рабочим. [5, с.94]
1.4.
Влияние стиля руководства на подчиненных
Успешная
работа требует согласованности действий всех ее участников. Это возможно только
при условии единого руководства, подчинения всех работников единой воле. Однако
такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать
и поддерживать деятельность отдельного работника и группы.
Руководитель
должен знать те силы и средства, с помощью которых это можно сделать. Каждый
раз, когда руководитель дает указания исполнителю или группе исполнителей, то
он предполагает, что его указание полностью отразится в сознании людей и сразу
же последуют желаемые действия. Но в жизни так бывает не всегда. Даже при более
или менее полном осознании человеком своих задач и функций может не последовать
ожидаемых действий. Для этого нужны определенные усилия руководителя, которые
способны повлиять на поведение людей [6, c.92].
Влияние — это использование конкретных
средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение
другого лица. Средства могут быть самые разнообразные: от просьбы, высказанной
шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа; от высказывания идей до
насилия.
Руководитель
должен представлять эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В
результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру
поведения на будущее. Руководитель должен оказывать влияние
на подчиненных таким способом, который побуждает их к действию, к фактическому
труду, к подчинению, необходимому для достижения целей фирмы.
Руководитель
не может выполнять работы лучше всех. Главное, что он относится к подчиненным
искренне и доброжелательно, принимает решения лишь тогда, когда знает вопрос
лучше, чем подчиненные.
Авторитет
руководителя основан на доверии подчиненных:
1.
На убеждении
доброжелательного отношения к подчиненным;
2.
На убеждении, что
руководитель обладает широким кругозором;
3.
На уверенности в
том, что руководитель принимает решения в некоторых случаях потому, что он
лучше знает вопрос, чем подчиненные, а в других случаях привлекает для этого
подчиненных.
В зависимости от ситуации, подчиненные предпочитают или директивный, или
консультативный стиль руководства.
На это оказывают влияние четыре фактора:
1. Ожидания.Ожидания со стороны подчиненных
относительно используемого менеджером стиля руководства формулируются либо на
основании собственного мнения: «А вот я бы поступил вот так…», либо на
примере стиля руководства предыдущего менеджера. Поэтому менеджеру нужно
помнить об инерционности человеческой натуры и в случае необходимости резкого
изменения стиля хотя бы объяснить подчиненным причины, побудившие его к этому.
2. Интерес к заданию или ситуации.
Если перед группой поставлена простая или рутинная задача, сотрудники
предпочтут жесткий регламент и директивный стиль, потому что не имеет смысла
тратить время и силы на обсуждение и без того понятного способа решения этой
задачи. Если группа почувствует, что не способна повлиять на ход выполнения работ,
она также предпочтет директивный стиль. Чем задача более творческая, тем
естественней для группы будет консультативный стиль.
3. Терпимость к неопределенности.Чем больше неопределенность и меньше
безопасность, тем больше у подчиненных потребность в защите, а значит большая
склонность к директивности. Если менеджер хочет создать коллектив, способный в
сложной ситуации взять ответственность на себя, то он должен долго и
целенаправленно создавать такой коллектив, прежде всего, за счет постепенного
делегирования.
4. Возраст группы и опыт ее членов.Новые группы и неопытные сотрудники
нуждаются в большей регламентации их деятельности и чувствуют себя более
уверенно при директивном руководстве.
Томашевский
считает, что работник должен представлять себе зависимость между
производительностью труда и получаемой выгодой. Поэтому важно, чтобы в процессе
самой работы он мог видеть достигнутые результаты, периодически получал
информацию о достигнутых им качественных и количественных показателях. Если
такая информация поступает к работнику слишком поздно или “из третьих рук”,
эффективность всех стимулирующих мероприятий значительно снижается, а в
некоторых случаях у работников может возникнуть чувство обиды и понизится
производительность их труда.
1.
Безопасность. Опасность, с которой работник сталкивается при выполнении работы,
можно разделить на три группы:
1) физическая
опасность, угрожающая здоровью или жизни работника;
2)
материальная опасность, связанная с возможным денежным ущербом;
3) угроза
общественных мер воздействия, в результате которых может пострадать
общественное положение работника или его профессиональный престиж, когда он
может потерять уважение товарищей и т. п.
Томашевский
считает, что отсутствие безопасности нельзя рассматривать просто как нечто противоположное
выгоде. Многие данные свидетельствуют о том, что поощрение действует иначе,
нежели санкция, и что применение поощрений гораздо более эффективно, чем
применение санкций.
2. Удобство.
Человеку присуще естественное стремление выбирать среди доступных ему способов
выполнения какого-либо задания самый простой, требующий минимального
физического или умственного напряжения. Это, однако, не означает, что люди
всегда предпочитают лишь самую простую работу и стремятся получить такое
задание, которое не требовало бы от них никаких особых усилий. Любимой работой
является та, степень трудности которой соответствует индивидуальным
возможностям работника. Однако, в границах этих возможностей человек стремится
избежать ненужных усилий.
3.
Удовлетворенность. Известно, что люди выполняют многие работы или берутся за
выполнение тех или иных заданий потому, что сам процесс их выполнения приносит
им удовлетворение (например, управление механизмами, их сборка и разборка и т.
д.). Такая склонность может быть изменена, люди приобретают или теряют ее при
выполнении определенных действий. Однако каждая специальность состоит из
операций, не только приносящих удовлетворение, но также и скучных, а
иногда даже неприятных. Именно поэтому разные люди, работающие в одной и той же
области, выполняют различные необходимые операции с неодинаковым усердием.
4. Мнение
товарищей. Совершая те или иные поступки или воздерживаясь от них, каждый
человек учитывает мнение своих товарищей. Этот мотив следует отличать от ранее
описанного общественного мнения или социальной выгоды, поскольку в этом случае
человек не ожидает получения награды или наказания со стороны своих товарищей.
На человека влияет уже тот факт, что другие поступают определенным образом,
имеют определенную точку зрения, ожидают или опасаются чего-то.
Каждый
человек отдает себе отчет в том, что окружающие оказывают на него влияние через
ожидания, а иногда даже через требования, чтобы он вел себя именно так, а не
иначе. Особенно сильное влияние общественное мнение оказывает на новых
работников, только вступающих в уже сформировавшийся коллектив, в котором свои
законы и обычаи. Для работников старшего поколения особое значение имеют
собственный авторитет, мнение, которое о них сложилось. Изменить сложившееся
мнение о людях в коллективе очень трудно.
Все
перечисленные факторы могут действовать одновременно. Они могут действовать в
одном направлении или вступать в противоречие друг с другом. Например, хорошо
оплачиваемая работа может быть одновременно безопасной, приятной, иметь большое
значение в глазах окружающих и т. д. Но может быть и так, что работа хорошо
оплачивается, однако неприятна, не соответствует наклонностям работника или
небезопасна. Согласующиеся мотивы взаимно дополняют друг друга, хотя их и
нельзя рассматривать как сумму в математическом смысле. Противоречивые мотивы
также складываются, создавая при этом конфликтную ситуацию, отрицательно
сказывающуюся на производственном процессе; поведение работника в этом случае
становится неустойчивым. Человек работает “неровно” [27, c.86].
Страх,
вознаграждение, традиция, авторитет, убеждение и участие являются инструментами
управления, которые руководитель использует для влияния на подчиненных,
обращаясь к их потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в
своем арсенале все эти инструменты, должен их использовать в зависимости от
конкретных ситуаций.
Чтобы
побудить других к работе (особенно творческой и вдохновенной), руководителю
бывает недостаточно только власти. Чтобы влияние через власть было достаточно
сильным, необходимо наличие следующих условий:
1.
Подчиненный
должен рассматривать влияние как источник удовлетворения (неудовлетворения)
какой-то своей потребности;
2.
Подчиненный
должен высоко ценить ту потребность, к которой апеллирует руководитель;
3.
Подчиненный
должен считать достаточно высокой вероятность удовлетворения потребности в
случае решения поставленной задачи;
4.
Подчиненный
должен верить, что его усилие будет справедливо оценено руководителем.
Методы
убеждения и участия действуют более медленно и менее определенно. Они
способствуют увеличению эффективности управления, когда подчиненным будет
предложено удовлетворение потребностей более высокого уровня, особенно, если
задача неструктурированна и требует творческого подхода.
2.
Эмпирическое исследование влияния стиля руководителя на подчиненных.
2.1.
Организация и методы исследования
Выборка исследования –
трудовой коллектив и его руководитель. Руководителю коллектива 53 года. Его
общий трудовой стаж 20 лет, а стаж работы на предприятии –7 лет. Коллектив
состоит из 5 мужчин, в возрасте от 31 до 65 лет, и 11 женщин в возрасте от 22
до 56 лет.
Таблица 1.
Выборка исследования
|
№ |
Должность |
пол |
Возраст/лет |
Общий трудовой стаж/лет |
Стаж в данной организации/лет |
|
1 |
руководитель |
муж |
53 |
20 |
7 |
|
2 |
подчиненный |
жен |
30 |
3 |
0,4 |
|
3 |
подчиненный |
жен |
55 |
39 |
28 |
|
4 |
подчиненный |
муж |
47 |
26 |
7 |
|
5 |
подчиненный |
муж |
37 |
17 |
0,7 |
|
6 |
подчиненный |
жен |
57 |
41 |
7 |
|
7 |
подчиненный |
муж |
32 |
10 |
9 |
|
8 |
подчиненный |
жен |
22 |
2,10 |
1,6 |
|
9 |
подчиненный |
муж |
31 |
13 |
5 |
|
10 |
подчиненный |
жен |
54 |
27 |
7 |
|
11 |
подчиненный |
жен |
31 |
7 |
0,5 |
|
12 |
подчиненный |
жен |
47 |
29 |
23 |
|
13 |
подчиненный |
муж |
65 |
48 |
19 |
|
14 |
подчиненный |
жен |
28 |
7 |
4 |
|
15 |
подчиненный |
жен |
55 |
37 |
4 |
|
16 |
подчиненный |
жен |
56 |
35 |
25 |
|
17 |
подчиненный |
жен |
49 |
20 |
7 |
Исследование проводилось в апреле
2010г. Мы предположили, что удовлетворенность работой у подчиненных зависит от
демократичности руководителя.
Были использованы
следующие методики:
1.
«Стиль самоуправления».
Авторы этой методики Н.М.Пейсахов и М.Н.Шевцов. Она представляет собой анкету
с выбором ответа из трех возможных вариантов, что создает некоторую свободу
действий. Анкета является средством изучения того, как разные стили управления
влияют на развитие способности самоуправления.
Основой
создания методики служил методологический принцип диалектического единства
общественной и индивидуальной форм бытия человека (Дорохова Е.Б.,
Абульханова-Славская К.А., Ломов Б.Ф.). Развитие личности рассматривается в
тесной связи с развитием общества, а развитие общества зависит от уровня
развития личностей, из которых это общество состоит. При создании методики мы
исходили из того, что аналогичным образом связаны между собой управление и
самоуправление: всякое управление людьми побуждает субъекта совершать
конкретные поступки и действия, но одновременно вызывается и конкретное
отношение к субъекту управления, т.е. к тому кто управляет. На наш взгляд,
развитие способности самоуправления зависит от стиля управления и субъективного
отношения к нему.
Известны
три основных стиля управления: демократический, авторитарней и попустительский
(невмешивающийся). Известно также» что оптимальным является демократический
стиль управления, целью которого выступает максимальное развитие самостоятельности,
инициативы, творческого отношения к делу. Авторитарный и попустительский стили
представляют собой две противоположности
[26, c.85].
При
авторитарном стиле управления человек рассматривается как объект, испытвшащий
управляющие воздействия подобно тому, как это происходит в кибернетических
системах, в технике или природе. Такое управление отказывает личности в
свободе выбора, в самостоятельности. При невмешивающейся стиле управления
никакого управления фактически нет, и он выступает полной противоположностью
авторитарного управления, в котором субъект управления стремится иметь всю
полноту власти. К сожалению, два последних стиля встречаются не так уж
редко, поскольку привлекательны своей элементарной простотой. Поэтому их и
можно наблюдать и в семье, и в детском саду, и в школе, и в вузах.
Авторитарное
(жесткое) управление характерно тем, что преобладают меры поощрения и
наказания. Так, например, в семье чаще всего применяются окрики, запреты,
угрозы и наказания. Это приводит к неприязненному отношению ребенка к мерам воздействия
и к родителям. В школе история повторяется: авторитарное управление приводит
к появлению негативного отношения к мерам педагогического воздействия и к самим
педагогам. Жесткое управление нередко вызывает протест, желание поступать
наперекор родителям, воспитателям детских садов, учителям школ. При этом
стиле либо растет стремление к самостоятельности, либо оно подавляется.
Поэтому жесткое управление обучением и воспитанием может привести к двум
разным манерам управления собой. Оно может явиться причиной появления
«непослушных «упрямых», «непокорных»,
«строптивых», т.е. тех, кого называют «трудными
подростками», «людьми с трудным характером».
Если
же человек полностью поддается жесткому управлению и согласен выполнять все
требования, указания и нормы, то со временем из него вырастет добросовестный
исполнитель, часто лишенный инициативы и самостоятельности. Такому человеку
проще и легче управлять самим собой. Исполнители необходимы в каждом
коллективе. Они дополняют людей творческих — генераторов идей. Одни подают
идеи, а другие доводят их до логического конца. Но исполнители плохо используют
свои потенциальные возможности, полностью зависимы от других, не самостоятельны
в решениях. Рациональное восприятие мира и самого себя здесь, пожалуй,
преобладает над эмоциональным, чувственным: они вполне довольны своим
положением и не переживают от того, что ими командуют.
При
невмешивающемся, попустительском, либеральном стиле управления люди также могут
стать неуправляемыми, поскольку управления нет и все пущено на самотек:
каждый делает все, что ему вздумается. В семье ребенок предоставлен сам себе,
а взрослые не обращают внимания на его проделки. Так вырабатывается привычка
поступать необдуманно, по первому импульсу, желанию или эмоции, без всякой
цели, «просто так».
Неуправляемые
протестуют против любого посягательства на их самостоятельность, часто
пренебрегают своими обязанностями, принятыми е обществе нормами и правилами.
Довольно часто среди них встречаются творческие личности. И для них характерна
«строптивость», непринятие общепринятых идей, норм и стереотипов.
Они смело вступают в бой, но нередко терпят поражение из-за неспособности
управлять собой. Поскольку эта способность развивается неравномерно, часто
методом «проб и ошибок», у них отдельные звенья системы
самоуправления слабо развиты или отсутствуют совсем. Неуправляемые слишком
эмоциональны, чаще живут близкими целями, чем далекими.
Только
при демократическом стиле управления создаются предпосылки для формирования
целостной системы самоуправления, умения владеть собой в самых разных; условиях
жизни и деятельности. Самоуправляемые способны целенаправленно изменять себя
в общении, управлять своим поведением и деятельностью, своими чувствами и
эмоциями. Они способны направлять свои мысли и внимание в желаемое русло,
систематически занимаются самовоспитанием.
Если
исполнители слишком рациональны, а неуправляемые чрезмерно эмоциональны, то
самоуправляемые успешно сочетают то и другое. Они обладают целостной системой
стратегических, тактических и оперативных целей. Этим они тоже отличаются от
исполнителей (управляемых) и неуправляемых, которые чаще всего живут близкими
целями. Самоуправляемые ставят себе цели с учетом целей общества. У
неуправляемых преобладают личные цели, далекие от нужд общества.
В
реальной жизни люди сочетают разные стили самоуправления. Например, человек может
уметь управлять собой. Для пользы общества, ради того, чтобы помочь группе
достигнуть цели, он может охотно подчиниться другому.
Необходимо
иметь также в виду, что реально существует и обратный процесс влияния манеры
управления собой на формирование стиля управления в учреждениях и
организациях. Здесь многое зависит не только от того, кто управляет, но и от отношений
между ним и группой. А эти отношения будут складываться в зависимости от того,
как поведут себя все субъекты отношений и от того, каков уровень умений
управлять собой у каждого из них (см. Приложение 1).
2.
Методика «Определение стиля руководства трудовым
коллективом». Данная методика разработана В. П.
Захаровым. Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих
различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена
на определение стиля руководства трудовым коллективом.
Применение методики не
требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов.
Интерпретация. Подсчитываются
количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет
стиль руководства.
Директивный компонент —
Д. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность
в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с
подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы,
творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за
действиями подчиненных.
Попустительский
компонент — П. Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и
строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными.
Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.
Коллегиальный
компонент — К. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и
творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины.
Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность
в принятии решения (Приложение 1).
3.
Для
оценки удовлетворенности работой руководителя его подчиненных нами была
оставлена анонимная анкета, включающая 5 вопросов. Вопросы составлены таким
образом, чтобы наиболее полно представить отношение подчиненных к стилю
руководства в данном коллективе, и к самому руководителю (см. Приложение 1).
Полный текст методик
представлен в Приложении 1, результаты исследования – в Приложении 2.
2.2. Анализ результатов
исследования
В результате
исследования стиля самоуправления подчиненных были получены следующие
результаты. В диаграмме на рисунке 1 видно, что среди подчиненных преобладает
самоуправляемый стиль.
Рис.1. Результаты исследования
подчиненных по методике «Стиль самоуправления»
При подсчете среднего
балла по данной методике выявлено повышение значения по самоуправляемому стилю,
снижение значений по неуправляемому и управляемому стилям. Полученные
результаты отражены в таблице 2 и диаграмма на рисунке 2.
Таблица
2. Стили самоуправления подчиненных
|
Стили: |
У |
СУ |
НУ |
|
Итог / ср.балл |
24,68 |
44,20 |
22,50 |
Рис.2. Выраженность
стилей самоуправления подчиненных
Далее, при исследовании
стилей самоуправления руководителя, отмечается преобладание демократического
стиля (49 баллов).
Таблица 3.Стили
самоуправления руководителя
|
Стиль |
Баллы |
|
Директивный/авторитарный |
32 |
|
Попустительский/невмешивающийся |
19 |
|
Коллегиальный/демократичекий/ |
49 |
Рис.3. Преобладающий
стиль самоуправления руководителя
Результаты исследования
подчиненных по методике «Определение стиля руководства трудовым коллективом»
подтверждают результаты методики «Стиль самоуправления руководителя». Диаграмма
на рисунке 4 показывает преобладание демократического стиля (68,75%).
Рис.4. Стили
руководства трудовым коллективом
Итак,
мы выяснили, что руководителю данного коллектива свойственен демократический
стиль руководства трудовым коллективом. У подчиненных выявлено повышение
значения по самоуправляемому стилю.
На
следующем этапе исследования мы выяснили удовлетворенность подчиненных работой
руководителя. В результате анализа ответов на вопросы составленной нами
анкеты, были получены следующие данные.
Как
показано в диаграмме на рисунке 5, большинство подчиненных (56,25%) считают,
что их руководитель знает порученное дело, 81,25% отмечают требовательность
руководителя (рис.6).
Рис.5. Ответ на
вопрос анкеты «Хорошо ли руководитель знает
порученное
дело?»
Рис.6. Ответ на
вопрос анкеты «Требователен ли руководитель к подчиненным?»
Руководитель
является примером соблюдения дисциплины для 68,75% подчиненных (рис.7).
Рис.7. Ответ на
вопрос анкеты «Является ли ваш руководитель примером соблюдения дисциплины?»
Половина
подчиненных в данном коллективе считает, что руководитель справедливо решает
вопросы поощрения сотрудников (50%), треть сотрудников ответили, что их
руководитель лишь иногда справедлив в поощрении сотрудников (31, 25%). Только
три человека из коллектива ответили, что их руководитель не справедливо
поощряет сотрудников (18,75%).
Рис.8. Ответ на
вопрос анкеты «Справедлив ли руководитель
при поощрении
сотрудников?»
Большинство
подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя. Об этом говорит
диаграмма на рисунке 9. Лишь 25% подчиненных ответили, что не всегда довольны
своим руководителем.
Рис 9. Ответ на
вопрос анкеты «Удовлетворены ли вы
стилем работы
руководителя»
Итак,
в результате эмпирического исследования мы можем сделать следующие выводы.
Данные нашего
исследования показали, что стиль руководителя в данном коллективе
демократический (68,75%), и большинство испытуемых удовлетворены работой (75%).
По самооценке руководителя также отмечено преобладание демократического стиля
руководства (49 баллов). У подчиненных выявлено повышение значения по
самоуправляемому стилю (СУ 44,20 балла). Только при демократическом стиле
управления создаются предпосылки для формирования целостной системы самоуправления,
умения владеть собой в самых разных; условиях жизни и деятельности.
Большинство подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя (75%).
Заключение
В ходе
теоретического анализа литературы нами были рассмотрены стили руководства, и
было установлено, что каждый стиль имеет некоторые достоинства и недостатки.
Авторитарный
стиль — проявляется в крупных организациях. Используется иерархический аппарат.
Отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию
в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и
сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением
контактов с подчиненными.
Либеральный
стиль — невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности,
безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху.
Демократический
стиль — в отличие от авторитарного, предполагает предоставление подчинённым
самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям,
привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы,
подготовка и принятие решений. Удовлетворенность работой рассматривается и как
эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы.
Сторонники
авторитарного метода утверждают, что авторитарный стиль руководства более
эффективен, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым
увеличивают его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к
достижению целей организации. Сторонники демократичного стиля руководства
считают, ориентированный на человека подход, если его правильно применять,
всегда повышает степень удовлетворенности.
В
соответствии с выдвинутой гипотезой нами было проведено эмпирическое
исследование по выявлению взаимосвязи стилей руководителя и удовлетворенностью
его подчиненных.
Данные
нашего исследования показали, что для руководителя данного коллектива
характерно преобладание демократического стиля руководства (49 баллов).
Подчиненные в данном коллективе так же отмечают преобладание демократического
стиля у своего руководителя (68,75%), это говорит о том, что требовательность и
контроль руководителя сочетаются с инициативным и творческим подходом к
выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление
делегировать полномочия и разделить ответственность ведет к демократичности в
принятии решений.
У
подчиненных выявлено повышение значения по самоуправляемому стилю (СУ 44,20
балла). Только при демократическом стиле управления создаются предпосылки для
формирования целостной системы самоуправления, умения владеть собой в самых
разных; условиях жизни и деятельности. Самоуправляемые способны
целенаправленно изменять себя в общении, управлять своим поведением и
деятельностью, своими чувствами и эмоциями. Они способны направлять свои мысли
и внимание в желаемое русло, систематически занимаются самовоспитанием. Большинство
подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя (75%).
Результаты
проведенного исследования подтвердили нашу гипотезу о влиянии стиля
руководителя на удовлетворенность работой его подчиненных. Таким образом, все
поставленные задачи решены, гипотеза нашла свое экспериментальное
подтверждение.
Список
литературы
1.
Ансофф
И. Стратегическое управление / пер. с англ. – СПб.: Питер, 2005. – 362 с.
2.
Бишоп
С., Тейлор Д. Тренинг изменений в организации. – СПб.: Питер, 2002. – 384 с.
3.
Беляцкий
Н.П. и др. Техника работы менеджера: Учебное пособие. – Мн., Новое знание, 2004.
– 372 с.
4.
Бусыгин
А.В. Эффективный менеджмент. – М.: Финпресс, 2000. – 656 с.
5.
Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – М.: Гардарики, 2005. – 279 с.
6.
Вендров
Е.Е. Психологические проблемы управления. – М.: Экономика, 2004. – 257 с.
7.
Веснин
В.Р. Основы менеджмента. – 2-е изд. – М.: ООО ТД Элит – 2000. – 368 с.
8.
Веснин
В.Р. Практический менеджмент персонала. – М., Гардарики, 2003. – 495.
9.
Вудкок
М.Ф., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – СПб.: Питер, 2001. – 254 с.
10. Волков
И.П. Руководителю о человеческом факторе. Социально-психологический практикум.
– Л., ПрофОбрИзд, 2004. – 427 с.
11. Гительмахер
Р.Б. Восприятие руководителя подчиненными. – Иваново, Изд-во Феникс, 2004. –
290 с.
12. Глухов
В.Р. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 2005. – 620 с.
13. Громова
О.Н., Свистунов В.И., Мишин В.М. Организация управленческого труда. – М.:
Экономика, 2003. — 542 с.
14. Дворсков
К.П., Ширяев С.А. О стиле и культуре руководства. – Новосибирск, Экономист, 2005.
– 214 с.
15. Добреньков
В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования. Учебник. – М.:
ИНФРА-М, 2004. – 768 с.
16.
Еникеев
М.И. Общая и социальная психология: Учебник для вузов – М.: Норма, 2002. – 624
с.
17.
Жариков
Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. –
М.: МЦФЭР, 2002. – 512 с.
18. Журавлев
А.Л., Рубахин В.Ф., Шорин В.Г. Индивидуальный стиль руководства
производственным коллективом. – М.: Экономика, 2006. – 458 с.
19. Лучшие
психологические тесты для профотбора и профориентации. – Петрозаводск:
Петроком, 2002. – 320 с.
20.
Магура
М.И., Курбатова Е.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ООО «Журнал
«Управление персоналом», 2003. – 388 с.
21. Машков
В.Н. Психология управления. Учебное пособие. – СПб., 2000. – 208 с.
22. Михеев
В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы
руководителя. – М.: Экономика, 2005. – 215с.
23. Обозов
Н.Н., Щекин Г.И. Психология работы с людьми. – Киев, 1990. – 219 с.
24.
Паркинсон
С.Н. Рустоиджи М.К. Искусство управления / пер. с англ. Савельева К. – М.:
Агенство «Фаир», 2007. – 272 с.
25. Пригожин
А.И. Организации: системы, люди. – М.: Экономика, 2003. – 150 с.
26. Психологические
тесты / под ред. А.А. Карелина: в 2-х т. – М: Владос, 2003. – Т. 2. – 248 с.
27. Резник
С.Д. Управление персоналом. Методы руководства. – Пенза; ПД «Лес», 1996. – 328
с.
28. Ромашев
О.В., Ромашева Л.О. Социология и психология управления. – М.: Норма, 2002. –
512 с.
29.
Розанова
В.А. Психология управленческой деятельности. – М.: Экзамен, 2003. – 192 с.
30. Свенцицкий
Р.Л. Социальная психология управления. – М.: Экономика, 2006. – 363 с.
31. Сухов
А.Н., Бодалев А.А., Казанцева В.Н. и др. Социальная психология. – М.: Академия,
2001. – 600 с.
32. Типы
руководителей – стили управления. – Новосибирск, Академия, 2002. – 168 с.
33. Уткин
Э.А. Курс менеджмента. – М.: Зерцало, 2001. — 448 с.
34. Устюжанин
А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. –
М.: Академия, 2003. – 356 с.
Приложение
1.
Стиль
управления
Инструкция
для руководителя:
В
анкете две группы утверждений: А.Утверждения, требующие обращения к опыту.
Например, вопрос 5. Постоянно пытаюсь найти ответ на вопрос: «Что такое хорошо
и что такое плохо». Если вы действительно часто стараетесь найти ответ на
поставленный вопрос, то смело отвечайте «да». Если вы это делаете редко, то
отвечайте «нет».
1. Практика
показывает, что я верно определяю свои возможности в любой деятельности.
2. Я
предусмотрительный человек.
3. Берусь только
за то, что смогу довести до конца.
4. Обычно хорошо
представляю, что нужно сделать, чтобы добиться задуманного.
5. Постоянно
пытаюсь найти ответ на вопрос: «Что такое хорошо и что такое плохо».
6. Прежде чем
сделать окончательный шаг, я взвешиваю все «за» и «против».
7. Всегда отдаю
себе отчет в том, что со мной происходит.
8. Непредвиденные
препятствия не мешают мне довести дело до конца.
9. У меня не
хватает терпения долго разбираться в ток, что не решается сразу.
10. В своих делах и
поступках не люблю заглядывать далеко вперед.
11. Редко
задумываюсь о главных целях своей жизни.
12. Отсутствие
продуманных планов не мешает мне добиваться хороших результатов.
13. Часто затрудняюсь
сказать, того ли я достиг, чего хотел.
14. На выбор моих
решений влияет настроение в данный момент.
15. Мне часто
кажется, что целый час или два исчезли неизвестно куда.
16. Тот, кто
считает необходимым исправлять все допущенные ошибки, не замечает, как
совершает новые.
17. Когда нужно
разобраться в сложной обстановке, чувствую прилив энергии и сил.
18. Я четко
представляю свои жизненные перспективы.
19. Умею
отказываться от всего, что отвлекает меня от цели.
20. В своих словах
и поступках следую пословице: «Семь раз отмерь, один — отрежь».
21. Уделяю много
времени тому, чтобы понять, с каких позиций надо оценивать свои действия.
22. В своих
решениях я успешно сочетаю риск с осмотрительностью.
23. Необходимость проверять
самого себя стала моей второй натурой.
24. Когда у меня
портятся отношения с людьми, могу их изменить.
25. Как правило,
мне бывает трудно выделить главное в сложившейся ситуации.
26. Жизнь
показывает, что мои прогнозы редко сбываются.
27. Люди, которые
всегда четко знают, чего они хотят, представляются мне слишком рациональными.
28. Удача
сопутствует тому, кто не планирует заранее, а полагается на естественный ход
событий.
29. Мне не хватает
чувства меры в отношениях с близкими.
30. Меня угнетает
необходимость принимать срочные решения.
31. Обычно мало
слежу за своей речью.
32. Некоторые свои
привычки я охотно бы изменил, если бы знал, как это сделать.
33. Что я хочу и
что я должен делать — вот предмет моих постоянных раздумий.
34. Заранее знаю,
каких поступков можно ожидать от людей.
35. Обычно с самого
начала представляю будущий результат.
36. Пока не
сложился в голове конкретный план, не начинаю серьезного разговора.
37. У меня всегда
есть точные ориентиры, по которым я оцениваю свой труд.
38. Я всегда
учитываю последствия принимаемых мной решений.
39. Внимательно
слежу за тем, понимают ли меня во время споров.
40. Я готов снова
заниматься совершенствованием уже законченной работы.
41. Сколько ни
анализирую свои жизненные трудности, не могу достичь полной ясности,
42. Жизнь так
сложна, что считаю пустой тратой времени предвосхищать ход событий.
43. Следование
одной единственной цели очень обедняет жизнь.
44. Считаю, что
планируй, не планируй, а обстоятельства всегда сильнее.
45. В последнее
время ловлю себя на том, что придаю большое значение мелочам, забывая о
главном.
46. Мне обычно не
удается найти правильное решение из-за большого количества вариантов.
47. В ссорах не
замечаю как «выхожу из себя».
48. Сделав дело,
предпочитаю не исправлять даже явные просчеты.
Инструкция
для подчиненных:
Внимательно
прочитайте все три варианта ответов на первое утверждение анкеты сопоставьте их
между собой. Сначала выберите тот, который больше всего соответствует вашему
опыту, лучше всего отражает ваше мнение, которому вы отдаете предпочтение. В
виде цифры (1,2,3) и запишите его под индексом «больше всего». Затем выберите
ответ, который меньше всего характеризует вас. Запишите его под индексом
«меньше всего». Будьте внимательны. Представляйте себе типичные ситуации.
1. ЖЕСТКИЕ
ТРЕБОВАНИЯ ПОРЯДКА СО СТОРОНЫ УЧИТЕЛЕЙ ШКОЛЫ
1. Были
необходимыми для пользы общего дела.
2. Часто были
несправедливыми и обижали.
3. Подавляли
самостоятельность учеников.
2. В МОЕЙ ЖИЗНИ ОБЫЧНО
ВСЁ ЗАВИСЕЛО.
1. От стечения
случайных обстоятельств.
2. От других людей.
3. От меня самого.
3. ДОМАШНИЕ ЗАДАНИЯ В
ШКОЛЕ Я ВЫПОЛНЯЛ:
1. Когда
чувствовал, что могут проверить.
2. Если оно было
интересным.
3. Без всякого
контроля извне.
4. ЕСЛИ БЫ НУЖНО
БЫЛО ВЫБИРАТЬ, Я БЫ ПРЕДПОЧЕЛ:
1. Быть подчинённый.
2. Быть
руководителем.
3. Ни руководить,
ни подчиняться — свобода дороже всего.
5. КОГДА РЕБЁНКА ЧАСТО
НАКАЗЫВАЮТ ЗА ШАЛОСТЬ, ЭТО:
1. Не воспитывает
инициативу и полезные привычки.
2. Заставляет его
исправляться и вести себя как требуется
3. Вызывает протест
и желание делать всё наперекор.
6. МОИ МЫСЛИ ЧАЩЕ
ВСЕГО:
1. Изменяются в
желательном для меня направлении.
2. Разбегаются, как
только я даю им свободу.
3. Связаны с тем,
что говорят вокруг.
7. ЛЮДЯМ БОЛЬШЕ ВСЕГО
СВОЙСТВЕННО:
1. Соблюдать
установленные правила и нормы.
2. Заниматься
собственными проблемами и переживаниями
3. Стремиться к
самостоятельности и проявлять инициативу.
8. В ДЕТСТВЕ МОИ
РОДИТЕЛИ:
1. Давали мне полную
свободу, и я делал всё, что хотел
2. Стремились
развивать во мне самостоятельность.
3. Были ко мне
слишком строги и требовательны.
9. ВЫПОЛНЯЯ КАКУЮ-ЛИБО
РАБОТУ Я БОЛЬШЕ ВСЕГО ОЗАБОЧЕН:
1. Как её лучше
сделать.
2. Сколько она
займёт времени;
3. Чтобы сделать её
к заданному сроку.
10. В БЕСЕДАХ С
ЛЮДЬМИ:
1. Пытаюсь
опередить мысли собеседника, вставить реплику
2. Стараюсь уловить
суть, уточняю подробности.
3. Слушаю молча, хотя
и мне есть что сказать.
11. НАИБОЛЬШИХ
УСПЕХОВ В ЖИЗНИ ДОСТИГАЮТ ЛЮДИ:
1. Умеющие вести себя
вполне независимо.
2. Подчиняющие свои
желания интересам общего дела
3. Чья воля направлена
на достижение главной цели жизни.
12. УБЕЖДЕН, ЧТО
ДУШЕВНАЯ ОТЗЫВЧИВОСТЬ:
1. Должна
сочетаться с рассудком.
2. Воспитывается с
детства.
3. Качество,
которого лишены многие мои друзья.
13. СЧИТАЮ, ЧТО
СЕМЕЙНЫЕ КОНФЛИКТЫ РАЗРЕШАЮТСЯ:
1. При желании и
умении понять друг друга.
2. Сами по себе,
если никто в них не вмешивается.
3. С помощью
родных.
14. ВСЕ, ЧТО МОЖЕТ
ПРОИЗОЙТИ СО МНОЙ В БУДУЩЕМ
1. Предвижу вполне
ясно.
2. Представляю
довольно туманно.
3. Полностью зависит
от того, с кем придётся жить и работать.
15. УМЕНИЕ
СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ:
1. Зависит от
поставленной мне задачи,
2. Даётся мне с
трудом: внимание всё время ускользает из-под контроля.
3. Навык, который я
вырабатываю Путём упражнений.
16. ОТНОШЕНИЯ С
ЛЮДЬМИ У МЕНЯ:
1. Всегда складываются
неблагоприятным образом.
2. Хорошие, так как я
не иду против мнения большинства.
3. Зависят от многих
обстоятельств, в которых я умею ориентироваться.
17. Я НЕ СПОСОБЕН:
1. Противиться
приказаниям, которые получаю.
2. Сопротивляться
своим желаниям и чувствам.
3. Поступать
необдуманно.
18. ПОСЛЕ ССОРЫ С
ДРУЗЬЯМИ:
1. Долго переживаю,
никак не Могу «отключиться».
2. Быстро забываю о
ней.
3. Успокаиваюсь в ходе
анализа случившегося.
19. ХОТЕЛ БЫ РАБОТАТЬ
С РУКОВОДИТЕЛЕМ, КОТОРЫЙ:
1. Всё объяснял и
требовал точного исполнения указаний.
2. Создавал условия
для творчества и развития самостоятельности.
3. Не вмешивался в
наши дела и заботы.
20. СЧИТАЮ, ЧТО
РИСКОВАТЬ МОЖНО:’
1. Всегда, как
только представляется возможность.
2. Когда есть
достойная цель, ради которой стоит рискнуть.
3. Только по
необходимости, при выполнении важного задания1
21. КОГДА ПРИХОДИТСЯ
ДЕЛАТЬ ЧТО-ЛИБО ВПЕРВЫЕ:
1. Пытаюсь
осмыслить ситуацию и составить план действий.
2. Нахожу решение
путём неоднократных проб.
3. Обращаюсь за
указаниями.
22. БОЛЬШЕ ВСЕГО МНЕ
НЕ НРАВЯТСЯ ЛЮДИ:
1. Живущие без
перспективы, «просто так».
2. Планирующие
каждый свой шаг.
3. Забывающие о
своих обязанностях.
23. ПРИЧИНУ СВОИХ
ЖИЗНЕННЫХ НЕУДАЧ ВИЖУ:
1. В предвзятом
отношении ко мне.
2. В том, что
родители и учителя мало меня контролировали.
3. В своей
неорганизованности.
24. О МОИХ ЧУВСТВАХ’
МОЖНО СКАЗАТЬ:
1. Я хорошо
управляю ими.
2. У меня нередко
бывают «эмоциональные бури».
3. Сильно переживаю
обиды и неуместные шутки друзей.
25. ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ
ЛЮДЬМИ, ПРЕЖДЕ ВСЕГО, ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ:
1. Отношением
самого человека к другим людям.
2. Служебным
положением,
3. Случайными
обстоятельствами, учесть которые невозможно.
26. НАЕДИНЕ С СОБОЙ
ВСЁ ЧАЩЕ ДУМАЮ О ТОМ:
1. Для чего и как
живу.
2. Что нужно
сделать, чтобы добиться уважения.
3. Кто или что
мешает жить как хочется.
27. ЛЮБУЮ ЗАДАЧУ
МОЖНО РЕШИТЬ:
1. Обратившись за
помощью.
2. Решая её
последовательно, по плану, шаг за шагом.
3. Выжидая, когда
решение придёт само собой.
28. В ДИСКУССИЯХ
ПРЕДПОЧИТАЮ: .
1. иметь свои точку
зрения.
2. Придерживаться
мнения большинства.
3. Искать решение,
которое бы всех устраивало.
29. ГЛАВНЫЕ ЧЕРТЫ
МОЕГО ХАРАКТЕРА:
1. Трудолюбие и
добросовестность.
2. Полная независимость
и свободолюбие.
3. Целеустремлённость и
самостоятельность во всем.
30. МНЕ ЛУЧЕ ВСЕГО
ПОДОШЛА БЫ РАБОТА ТРЕБУЮЩАЯ:
1. Согласованных
действий и взаимопонимания.
2. Способностей и
таланта.
3. Исполнительности и
аккуратности.
Обработка
При
обработке применяют три ключа соответственно трём стилям самоуправления:
управляемый (У), самоуправляемый (СУ), неуправляемый СНУ).
Если
Ваш ответ попал в рубрику «Больше всего», то он получает I
балл. Если же он находится в столбце «Меньше всего», то получает ноль.
По
каждому ключу в отдельности подсчитывают количество единиц и нулей. Затем из
единиц вычитают количество нулей, а к полученной разности прибавляют 30. Когда
нулей больше, чем единиц, то разность между ними вычитают из 30. Полученное
число сравнивают с оценочной шкалой.
Расположение цифр в ключе:
|
У |
СУ |
СНУ |
|||||||||
|
I |
I |
16 |
2 |
I |
3 |
16 |
3 |
1 |
2 |
16 |
I |
|
2 |
2 |
17 |
I |
2 |
3 |
17 |
3 |
2 |
I |
17 |
2 |
|
3 |
I |
18 |
I |
3 |
3 |
18 |
3 |
3 |
2 |
18 |
2 |
|
4 |
I |
19 |
I |
4 |
2 |
19 |
2 |
4 |
3 |
19 |
3 |
|
5 |
2 |
20 |
3 |
5 |
I |
20 |
2 |
5 |
3 |
20 |
I |
|
6 |
3 |
21 |
3 |
б |
I |
21 |
I |
б |
2 |
21 |
2 |
|
7 |
I |
22 |
3 |
7 |
3 |
22 |
I |
7 |
2 |
22 |
2 |
|
8 |
3 |
23 |
2 |
8 |
2 |
23 |
3 |
8 |
I |
23 |
I |
|
9 |
3 |
94 |
3 |
9 |
I |
24 |
I |
9 |
2 |
24 |
2 |
|
10 |
3 |
25 |
2 |
10 |
2 |
25 |
I |
10 |
I |
25 |
3 |
|
11 |
2 |
26 |
2 |
11 |
3 |
26 |
I |
11 |
I |
26 |
3 |
|
12 |
2 |
27 |
1 |
12 |
1 |
27 |
2 |
12 |
3 |
27 |
3 |
|
13 |
3 |
28 |
2 |
13 |
1 |
28 |
3 |
13 |
2 |
28 |
I |
|
14 |
3 |
29 |
1 |
14 |
I |
29 |
3 |
14 |
2 |
29 |
2 |
|
15 |
1 |
30 |
3 |
15 |
3 |
30 |
I |
15 |
2 |
30 |
2 |
Методика
определения стиля руководства трудовым коллективом (В.П. Захарова и А.Л.
Журавлева)
Основу
методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты
взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение
стиля руководства трудовым коллективом.
Применение
методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в
блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в
целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.
Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все
три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное
утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы
оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой
по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений,
характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее
двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном
листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».
Текст опросника
1.
§ а.
Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.
§ б.
Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые
срочные и оперативные вопросы.
§ в.
Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции
выполняют другие.
2.
§ а.
Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.
§ б.
Приказывает так, что хочется выполнить.
§ в.
Приказывать не умеет.
3.
§ а.
Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.
§ б.
Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.
§ в.
Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.
4.
§ а.
Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.
§ б.
В работе не заинтересован, подходит к делу формально.
§ в.
Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми
в коллективе.
5.
§ а.
Наверно, он консервативен, так как боится нового.
§ б.
Инициатива подчиненных руководителем не принимается.
§ в.
Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.
6.
§ а.
На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.
§ б.
Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.
§ в.
Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.
7.
§ а.
Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает
уменьшить свою ответственность.
§ б.
Ответственность распределяет между собой и подчиненными.
§ в.
Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.
8.
§ а.
Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.
§ б.
Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.
§ в.
Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.
9.
§ а.
Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с
рядовыми подчиненными.
§ б.
Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о
трудностях, которые предстоит преодолеть.
§ в.
Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих
подчиненных.
10.
§ а.
Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.
§ б.
В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.
§ в.
По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.
11.
§ а.
В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.
§ б.
В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие
методы руководства.
§ в.
Критические ситуации не изменяют способа его руководства.
12.
§ а.
Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.
§ б.
Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.
§ в.
Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.
13.
§ а.
Пожалуй, он не очень требовательный человек.
§ б.
Он требователен, но одновременно и справедлив.
§ в.
О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.
14.
§ а.
Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит
подчиненных.
§ б.
Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.
§ в.
Контролирует работу от случая к случаю.
15.
§ а.
Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.
§ б.
Часто делает подчиненным замечания, выговоры.
§ в.
Не может влиять на дисциплину.
16.
§ а.
В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в
напряжении.
§ б.
С руководителем работать интересно.
§ в.
Подчиненные предоставлены самим себе.
Ключ
|
№ |
а |
б |
в |
|
1 |
д |
к |
п |
|
2 |
д |
к |
п |
|
3 |
к |
п |
д |
|
4 |
д |
п |
к |
|
5 |
п |
д |
к |
|
6 |
к |
д |
п |
|
7 |
п |
к |
д |
|
8 |
к |
п |
д |
|
9 |
д |
к |
п |
|
10 |
к |
п |
д |
|
11 |
п |
д |
к |
|
12 |
д |
к |
п |
|
13 |
п |
к |
д |
|
14 |
к |
д |
п |
|
15 |
к |
д |
п |
|
16 |
д |
к |
п |
Интерпретация:
Подсчитываются
количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет
стиль руководства.
Директивный
компонент – Д
Ориентация на
собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе,
склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными,
нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой
активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями
подчиненных.
Попустительский
компонент – П
Снисходительность
к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля,
либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать
ответственность в принятии решений.
Коллегиальный
компонент – К
Требовательность
и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе
и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и
разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.
Анкета «Удовлетворенность подчиненных
работой руководителя»
Инструкция: Уважаемый
коллега! Улучшение работы с руководящими кадрами требует
научного подхода к их подготовке и оценке. Иногда нужно предоставить
возможность руководителю и его ближайшим заместителям посмотреть на себя со
стороны. Ваши откровенные ответы помогут в этом.
Данная анкета
заполняется на одного из руководителей предприятия (организации). Чтобы
получить всестороннюю оценку, необходимо участие в заполнении всех вышестоящих
руководителей и подчиненных.
Мы уверены, что Вы
быстро и правильно заполните анкету. Для этого необходимо отметить крестиком
правильный, на Ваш взгляд, вариант ответа.
После заполнения анкеты
проверьте, все ли из отмеченного соответствует Вашему личному мнению, на каждый
ли вопрос дан ответ, иначе Ваша анкета не будет учитываться.
При заполнении анкеты
не советуйтесь с руководителем или коллегами, не читайте заполненные ими анкеты.
Нам нужно знать только Ваше мнение. Иначе после анализа могут быть сделаны
выводы, которые не будут отражать истинного положения и вместо улучшения могут
ухудшить работу руководителя. Анализ анкет позволит улучшить руководство Вашим
коллективом.
Вопросы:
1.
Знает
ли руководитель порученное дело?
2.
Требователен
ли к подчиненным?
3.
Является
ли примером соблюдения дисциплины?
4. Справедливо
ли решает вопросы поощрения работников?
5. Удовлетворены
ли Вы стилем его работы?
Приложение
2
Таблица 1.
Выборка исследования
|
№ |
Должность |
пол |
Возраст/лет |
Общий трудовой стаж/лет |
Стаж в данной организации/лет |
|
1 |
руководитель |
муж |
53 |
20 |
7 |
|
2 |
подчиненный |
жен |
30 |
3 |
0,4 |
|
3 |
подчиненный |
жен |
55 |
39 |
28 |
|
4 |
подчиненный |
муж |
47 |
26 |
7 |
|
5 |
подчиненный |
муж |
37 |
17 |
0,7 |
|
6 |
подчиненный |
жен |
57 |
41 |
7 |
|
7 |
подчиненный |
муж |
32 |
10 |
9 |
|
8 |
подчиненный |
жен |
22 |
2,10 |
1,6 |
|
9 |
подчиненный |
муж |
31 |
13 |
5 |
|
10 |
подчиненный |
жен |
54 |
27 |
7 |
|
11 |
подчиненный |
жен |
31 |
7 |
0,5 |
|
12 |
подчиненный |
жен |
47 |
29 |
23 |
|
13 |
подчиненный |
муж |
65 |
48 |
19 |
|
14 |
подчиненный |
жен |
28 |
7 |
4 |
|
15 |
подчиненный |
жен |
55 |
37 |
4 |
|
16 |
подчиненный |
жен |
56 |
35 |
25 |
|
17 |
подчиненный |
жен |
49 |
20 |
7 |
Таблица 2.
Стили самоуправления руководителя
|
Стиль |
Баллы |
|
Директивный/авторитарный |
32 |
|
Попустительский/невмешивающийся |
19 |
|
Коллегиальный/демократичекий/ |
49 |
|
Преобладающий |
Коллегиальный/демократический |
Таблица 3. Стили самоуправления подчиненных и стили
руководства
|
Стиль самоуправления подчиненных |
Стили руководства |
|||
|
№ |
У |
СУ |
НУ |
Д |
|
1 |
24 |
34 |
32 |
П |
|
2 |
28 |
39 |
23 |
А |
|
3 |
22 |
40 |
28 |
Д |
|
4 |
27 |
36 |
32 |
Д |
|
5 |
24 |
40 |
26 |
П |
|
6 |
26 |
34 |
30 |
Д |
|
7 |
32 |
47 |
16 |
Д |
|
8 |
21 |
41 |
26 |
А |
|
9 |
22 |
39 |
24 |
Д |
|
10 |
19 |
23 |
34 |
А |
|
11 |
41 |
51 |
21 |
Д |
|
12 |
23 |
34 |
28 |
Д |
|
13 |
33 |
49 |
19 |
Д |
|
14 |
18 |
23 |
39 |
П |
|
15 |
24 |
35 |
31 |
Д |
|
16 |
30 |
45 |
21 |
Д |
|
Итог / ср.балл |
24,68 |
44,20 выше |
22,50 средний |
А-3, Д-11 |
Таблица 4. Стили руководства
|
Стили руководства |
Число опрошенных — 16 чел. |
|
Директивный/авторитарный |
3 (9,25%) |
|
Попустительский/невмешивающийся |
2 (12,5%) |
|
Коллегиальный/демократичекий/ |
11 (68,75%) |
|
Преобладающий |
Коллегиальный/демократический |
Таблица
5. Анкета «Удовлетворенность подчиненных работой руководителя»
|
№ |
Вопросы |
Да |
Нет |
Иногда |
|
1 |
Знает |
9 чел |
2 чел |
5 чел |
|
2 |
Требователен |
13 чел |
0 чел |
3 чел |
|
3 |
Является |
11 чел |
1 чел |
4 чел |
|
4 |
Справедливо |
8 чел |
3 чел |
5 чел |
|
5 |
Удовлетворены |
12 чел |
0 чел. |
4 чел. |
Протокол
исследования №
Анкета «Удовлетворенность подчиненных
работой руководителя»
Инструкция: Уважаемый
коллега! Улучшение работы с руководящими кадрами требует
научного подхода к их подготовке и оценке. Иногда нужно предоставить
возможность руководителю и его ближайшим заместителям посмотреть на себя со
стороны. Ваши откровенные ответы помогут в этом.
Данная анкета
заполняется на одного из руководителей предприятия (организации). Чтобы
получить всестороннюю оценку, необходимо участие в заполнении всех вышестоящих
руководителей и подчиненных.
Мы уверены, что Вы
быстро и правильно заполните анкету. Для этого необходимо отметить крестиком
правильный, на Ваш взгляд, вариант ответа.
После заполнения анкеты
проверьте, все ли из отмеченного соответствует Вашему личному мнению, на каждый
ли вопрос дан ответ, иначе Ваша анкета не будет учитываться.
При заполнении анкеты
не советуйтесь с руководителем или коллегами, не читайте заполненные ими
анкеты. Нам нужно знать только Ваше мнение. Иначе после анализа могут быть
сделаны выводы, которые не будут отражать истинного положения и вместо
улучшения могут ухудшить работу руководителя. Анализ анкет позволит улучшить
руководство Вашим коллективом.
|
№ |
Вопросы |
Да |
нет |
иногда |
|
1 |
Знает |
|||
|
2 |
Требователен |
|||
|
3 |
Является |
|||
|
4 |
Справедливо |
|||
|
5 |
Удовлетворены |
Спасибо!
Протокол
исследования №
Методика
определения стиля руководства трудовым коллективом (В.П. Захарова и А.Л.
Журавлева)
Ф.И.О. Пол
Возраст Дата:
Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все
три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное
утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы
оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой
по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений,
характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее
двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном
листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».
|
№ |
а |
б |
в |
|
1 |
д |
к |
п |
|
2 |
д |
к |
п |
|
3 |
к |
п |
д |
|
4 |
д |
п |
к |
|
5 |
п |
д |
к |
|
6 |
к |
д |
п |
|
7 |
п |
к |
д |
|
8 |
к |
п |
д |
|
9 |
д |
к |
п |
|
10 |
к |
п |
д |
|
11 |
п |
д |
к |
|
12 |
д |
к |
п |
|
13 |
п |
к |
д |
|
14 |
к |
д |
п |
|
15 |
к |
д |
п |
|
16 |
д |
к |
п |
Спасибо!
Библиографическое описание:
Черенёва, Е. А. Изучение влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе / Е. А. Черенёва, А. А. Ховба. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2021. — № 46 (388). — С. 367-370. — URL: https://moluch.ru/archive/388/85395/ (дата обращения: 24.09.2023).
В статье авторы пытаются определить зависимость психологического климата от стиля управления руководителя.
Ключевые слова: стиль руководства, психологический климат, руководитель.
Важным звеном в коллективе является руководитель и его умение управлять. Условия и атмосфера, в которых происходит взаимодействие членов коллектива, влияют на многие факторы, например, на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда, на отношения внутри коллектива.
Стиль управления, которым обладает руководитель, занимает важную позицию в формировании психологического климата. Успешные руководители вкладывают много сил, энергии и умений для того, чтобы создать благоприятный климат, который будет способствовать достижениям ключевых показателей, позволял бы своевременно решать проблемы и осуществлять перемены, необходимые для дальнейшего развития организации. Одним из важных составляющих руководителя является лидерство. Лидерство и руководство рассматриваются в социальной психологии как групповые процессы, связанные с социальной властью в группе.
Сам психологический климат коллектива составляет основу в рабочей атмосфере. Он проявляется в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе.
Формирование благоприятного психологического климата коллектива является одним из самых важных условий роста продуктивности труда и качества выполняемой работы.
Психологический климат — это качественная сторона межличностных отношений, которая проявляется в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе [3].
Руководитель лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации деятельности. Он несет юридическую ответственность за функционирование коллектива перед назначившей его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования, то есть наказания и поощрения подчиненных в целях воздействия на их производственную (научную, творческую и пр.) активность [5].
Целью исследования стало изучение влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе.
Гипотеза: смешанный стиль управления влияет более благоприятно на психологический климат в коллективе, чем демократический.
Предмет: особенности стиля руководства, влияющие на психологический климат в организации.
Задачи:
1) изучить теоретический материал по данной проблематике;
2) разработать комплект методик, адекватных цели исследования;
3) провести эмпирическое исследование и обработку полученных данных;
4) сделать выводы.
Методы. На основе изученной литературы было проведено эмпирическое исследование, которое было организовано на базе организации ООО «ОМС-Центр». В исследовании приняли участие 39 человек, из них 36 сотрудников и 3 руководителя (всего 3 коллектива), возрастной ценз работников составляет от 37 до 60 лет.
На первом этапе с целью выявления стиля руководства был применена методика «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки». В анкету вошли вопросы, направленные на выявление ведущего стиля управления и степени выраженности каждого из основных стилей руководства. Методический материал представлял собой набор из 60 утверждений, которые, в свою очередь, распределяются по трём стилям, а также степени выраженности каждого стиля. Задача испытуемых была согласиться или не согласиться с каждым из них, соответственно ответив «да», или «нет». Измеряемые показатели: авторитарный, либеральный и демократический стиль управления. Обработка производится в соответствии с ключом методики, степень выраженности каждого стиля управления определяется, как: минимальная (0–7), средняя (8–13) и высокая (14–20). При минимальных оценках по всем показателям стиль считается неустойчивым.
Вторым этапом исследования для определения психологического климата стала методика выявления степени интеграции «СПСК» (О. Немов). Особенность данной методики состоит в том, что она состоит из семи показателей, с помощью которых можно не только определить психологический климат в коллективе, но и выявить места, на которые необходимо обратить внимание для последующего улучшения психологической атмосферы в коллективе. Опросник состоит из 74-х утверждений, которые относятся к определённым характеристикам. Респондентам необходимо внимательно прочитать отверждения и отметить те, которые, как им кажется, наиболее подходят для атмосферы коллектива, в котором они работают. Измеряемые показатели: ответственность, коллективизм, сплочённость, контактность, открытость, организованность, информированность. Обработка производится в соответствии с ключом методики, в которой отражается степень выраженности каждого из показателей.
Рассмотрим методику «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки». При проведении методики участие принимали только руководители компании ООО «ОМС-центр» бытовых корпусов ТЭЦ-1, ТЭЦ-2 и ТЭЦ-3. Сведём данные нашего исследования в таблице 1.
Таблица 1
Результаты руководителей по определению стиля управления
|
Руководитель |
|
|
|
|
Авторитарный стиль |
13 баллов — средняя выраженность |
2 балла — низкая выраженность |
9 баллов — средняя выраженность |
|
Либеральный стиль |
2 балла — низкая выраженность |
2 балла — низкая выраженность |
1 балл — низкая выраженность |
|
Демократический стиль |
15 баллов — высокая выраженность |
17 баллов — высокая выраженность |
11 баллов — средняя выраженность |
Руководитель бытового корпуса ТЭЦ-1 определил свой стиль управления как смешанный — это авторитарный средней выраженности и демократический высокой выраженности, так же свой стиль управления к смешанному стилю отнёс и руководитель ТЭЦ-3, но уже со средней выраженностью авторитарного и демократического стиля. Руководитель ТЭЦ-2 определил свой стиль управления как демократический.
При проведении методики выявление степени интеграции «СПСК» (О. Немов), участие принимали сотрудники компании ООО «ОМС-центр» бытовых корпусов ТЭЦ-1, ТЭЦ-2 и ТЭЦ-3.
Как видно из данных таблицы (Таблица 2 «Данные сотрудников бытовых корпусов ТЭЦ-1, ТЭЦ-2 и ТЭЦ-3 по методике — выявление степени интеграции «СПСК»), выходит, что у первого корпуса недостаточно развиты коллективизм и сплочённость, остальные показатели на оптимальном и идеальном уровне. У второго, на низком уровне находится показатель сплочённости, на среднем находятся ответственность, коллективизм, контактность, открытость и на оптимальном уровне организованность и информированность. У третьего корпуса на оптимальном уровне находятся: ответственность, контактность и организованность; на среднем: коллективизм, открытость и информированность; на низком сплочённость.
Таблица 2
Данные сотрудников бытовых корпусов ТЭЦ-1, ТЭЦ-2 и ТЭЦ-3 по методике — выявление степени интеграции «СПСК»
|
Критерий |
|
|
|
|
Ответственность |
7,3(оптимал.) |
5,8(средний) |
6,5(оптимал.) |
|
Коллективизм |
5,3(средний) |
4,3(средний) |
4,6(средний) |
|
Сплочённость |
4,3(средний) |
2,4(низкий) |
3,8(низкий) |
|
Контактность |
10(идеальный) |
5,8(средний) |
6,3(оптимал.) |
|
Открытость |
8,6(идеальный) |
4,7(средний) |
5,4(средний) |
|
Организованность |
9(идеальный) |
6,6(оптимал.) |
6,2(оптимал.) |
|
Информированность |
8(идеальный) |
6,2(оптимал.) |
5,6(средний) |
Сделаем выводы.
1) Исследование показывает, что в целом психологический климат у коллектива ТЭЦ-1 и ТЭЦ-3 можно определить как благоприятный, а вот психологическая атмосфера в коллективе ТЭЦ-2 приближается к неблагоприятной.
2) Стиль управления руководителей коллективов ТЭЦ-1 и ТЭЦ-3 определяется как смешанный и демократическим стилем управления обладает руководитель ТЭЦ-2.
3) Исходя из результатов методики, где при смешанном стиле управления психологический климат в коллективе определяется как благоприятный, можно сделать вывод о том, что действительно, при смешанном стиле руководства психологический климат в коллективе более благоприятный, чем при демократическом.
Литература:
- Ведёрнов, Е. Е. Психологические проблемы управления. М.: Экономика, 2009. — 215 с.
- Гришина, Н. В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. Л.: Лениздат, 1990. — 174 с.
- Душков, Б. А. Энциклопедический словарь: Психология труда, управления, инженерная психология и эргономика. Издательство: «Академический проект, Деловая книга», 2005. — 848 с.
- Кричевский, Р. Л. Если Вы — руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: Дело, 1996. 384 с.
- Определение руководителя. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.grandars.ru/
Основные термины (генерируются автоматически): психологический климат, стиль управления, коллектив, выраженность, руководитель, балл, высокая выраженность, показатель ТЭЦ, стиль управления руководителя, демократический стиль.
Похожие статьи
Характеристика и особенности стилей руководства
Формирование стиля управления определяется объективными и субъективными факторами. Так, объективные факторы не зависят от руководителя и учитываются им в своей деятельности. К ним относятся стиль руководства вышестоящего руководителя и его здоровье, возрастные…
Влияние стиля управления на удовлетворенность работников…
В статье анализируется взаимосвязь между стилем управления и таким показателем деятельности, как удовлетворенность работниками условиями деятельности, в существующих организациях. Руководитель должен обладать лидерскими способностями, а также хорошими…
Стиль управления коллективом | Статья в журнале…
Стиль управления коллективом подразделения (части) — это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения типовых педагогических задач, выработки и реализации управленческих решений офицером — руководителем коллектива.
Сравнение стилей руководства | Статья в журнале…
Теперь определимся, что такое стиль руководства? Стиль руководства — это система психологических воздействий, которые используются руководителем для достижения определенных заданных целей ранее путем влияния на подчиненных или коллег по работе.
О многообразии управленческих стилей | Статья в журнале…
Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным.
В литературе по теории и практике управления коллективом предложено множество стилей современного руководителя со своими плюсами и минусами.
Стиль управления руководителя дошкольной образовательной…
В статье рассматриваются понятия стиля управления руководителя дошкольной образовательной организации
Библиографическое описание: Байнова, М. И. Стиль управления руководителя дошкольной образовательной организации как условие создания…
Взаимосвязь стиля управления и трудовой мотивации сотрудников
Высокая выраженность демократического стиля управления обуславливает установку сотрудников на альтруизм, результат, процесс и труд, низкая выраженность демократического стиля обуславливает установку персонала на деньги и власть.
Принципы организации психологического исследования…
Стиль управления медицинским учреждением во много зависит от стилевых особенностей организационного поведения как самого руководителя, так и его подчиненных. Стиль управления в медицинском учреждении может отражать, сочетание индивидуальных стилевых…
Социально-психологический климат в организации и его влияние…
Выбор руководителя оптимального стиля руководства. Очевидно, что стиль руководства следует выбирать, исходя из уровня развития коллектива и изначально существующих в нем отношений, традиций, ценностей, норм. Поэтому можно с полной уверенностью сказать, что не…
Психология труда, инженерная психология, эргономика | Мир педагогики и психологии №11 (64) Ноябрь 2021
УДК 159.9.07
Дата публикации 30.11.2021
Взаимосвязь стиля руководства и мотивации к достижению цели и успеха сотрудников
Магистрант кафедру общая психология, Пензенского государственного университета, РФ, г. Пенза, kosmos.Crist@yandex.ru
Осин Роман Викторович
канд. психологических наук, доцент кафедры «Общая психология», Пензенского государственного университета, РФ, г. Пенза
Аннотация: В данной статье проводится эмпирическое исследование направленное на выявление связи стиля руководства и личностных особенностей сотрудников, а именно мотивации к достижению успеха. Было выявлено, что у сотрудников с директивным руководителем в большей мере наблюдается высокий уровень мотивации к достижению цели, к успеху.
Ключевые слова: стиль руководства, мотивация к достижению успеха, коллектив, психологические характеристики, личностные особенности.
The relationship between style leadership and motivation to achieve the goal and success of employees
Pershina Kristina Vyacheslavovna
Master student of the Department of General Psychology, Penza State University, Russia, Penza
Osin Roman Viktorovich
Ph.D in psychology, assistant professor, Penza State University, Russia, Penza
Abstract: This article conducts an empirical study aimed at identifying the relationship between leadership style and personal characteristics of employees, namely, motivation to achieve success. It was found that employees with a directive leader are more likely to have a high level of motivation to achieve the goal, to succeed.
Keywords: leadership style, motivation to achieve success, team, psychological characteristics, personality traits.
Правильная ссылка на статью
Першина К.В., Осин Р.В. Взаимосвязь стиля руководства и мотивации к достижению цели и успеха сотрудников // Мир педагогики и психологии: международный научно-практический журнал. 2021. № 11 (64). Режим доступа: https://scipress.ru/pedagogy/articles/vzaimosvyaz-stilya-rukovodstva-i-motivatsii-k-dostizheniyu-tseli-i-uspekha-sotrudnikov.html (Дата обращения: 30.11.2021)
Стиль руководства — это способ взаимодействия руководителя и подчиненных. Благодаря этому, руководитель воздействует на своих подопечных и влияет на их работоспособность. Это, пожалуй, один из самых важных факторов эффективной работы предприятия или организации. Стиль руководства благоприятно влияет на реализацию потенциальных потребностей подчиненных. Он раскрывает в них скрытый потенциал и возможности для успешной реализации трудовой деятельности [2, c. 112-124].
У каждого руководителя стиль управления свой. Это зависит от его психологических характеристик и личностных особенностей. Стиль руководства определяет то, какими приемами руководитель побуждает сотрудников к выполнению возложенных на них указаний и обязанностей. В тоже время стиль руководства может мотивировать к достижению успеха, а может и наоборот вызвать страх и переживания. Так же стиль руководства контролирует результаты деятельности подчиненных. Выбранный стиль руководства может способствовать осуществлению качественной деятельности управляющего. Стиль руководства формирует климат и атмосферу в коллективе [3, с. 105].
Стиль руководства зачастую определяется индивидуально-психологическими качествами руководителя. Но, не смотря на это, не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Эти компоненты составляют некий субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную сторону. Так же стиль руководства может зависеть от его настроения и целей, которых он хочет добиться от подчиненных. Какой бы стиль не был выбран руководителем, его выбор определяется осознанной целью, которая будет характеризовать способ и метод его воздействия [1, c. 116].
Так же существуют и другие компоненты стиля руководства, к ним относятся: закономерность руководства; специфика сферы деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; индивидуально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, профессия, интересы и прочее); уровень иерархии руководства; способы и приемы управления, которые используются вышестоящими руководителями [6, с. 212].
Стиль работы состоит не только из деятельности руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы, в том числе и на подчиненных. Можно сказать, что от стиля руководства напрямую зависит результат проделанной работы сотрудников.
Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную взаимосвязь индивидов, их целей и задач. Каждый руководитель — это уникальная личность, обладающая целым рядом способностей. Руководитель в своем роде это творец того стиля управления, который он использует и применяет на практике. Но при этом управляющий непосредственно учитывает множество условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное назначение и содержание [4, c. 348-358].
Выбранный стиль представляет собой уникальное социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя. А так же стиль руководства во многом определяет результаты деятельности всей системы управления. И уже от этого напрямую будет зависеть эффективность работы всей организации.
Так же руководитель может применять к каждому подчиненному иной стиль руководства, который будет положительно сказываться именно на него.
На сегодняшний день можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:
- Требования, предъявляемые к управляющим в отношении их компетентности, ответственности, деловитости, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
- Специфика системы — ее цели, задачи, функции управляющего, управленческие структуры и технология управления;
- Особенности руководимого коллектива — его традиции и ценности, структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений;
- Окружающая производственная среда — обеспеченность материальными ресурсами, технологический уровень производства, форма организации труда, и так далее [5, с. 137].
Стиль работы состоит не только из деятельности руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы, в том числе и на подчиненных.
Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:
• Директивный стиль (авторитарный);
• Демократический стиль (коллегиальный);
• Либеральный стиль (попустительский или анархический).
Директивный стиль управления характеризуется строгим доминированием руководителя. Для руководителя важно, что бы именно он один был у штурвала, что бы обо всем происходящем докладывали именно ему. Он в праве единолично принимать решения или отменяет их. С мнением коллектива ему не свойственно считаться, он считает, что лучше знает, что именно нужно подчиненным. Доминирующие методы управления это приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение поощрений и всякого рода льгот. Одним словом подчиненные просто лишены собственного мнения и инициативы. Для руководителя важнее результат, нежели чем самочувствие и интересы сотрудников.
Демократический стиль управления характеризуется тем, что обязанности одинаково распределены между подчиненными и руководителем. Руководитель является неотъемлемой частью коллектива. Он дает возможность подчиненным самостоятельно принимать решения и вести рабочий процесс. Подчиненные и руководитель являются одним целым, они тесно взаимодействуют между собой и дополняют друг друга.
Руководитель демократического стиля всегда прислушивается к мнение коллектива по всем вопросам, принимает коллегиальные решения. Руководитель заботится о климате внутри коллектив и старается всячески благоприятно влиять на него. Он регулярно и своевременно интересуется мнением сотрудников, спрашивает какие у них есть мнения и предложения. Руководитель общается с подчиненными исключительно на равных. Он прислушивается к их советам, всячески поощряет их за качественную работу. Но в определенных случаях по необходимости применяются приказы.
Либеральный стиль управления связан с тем, что отсутсвует прямое управление руководителя. Такой руководитель, можно сказать, «плывет по течению», он либо будет действовать так, как ведет себя коллектив, либо будет прислушиваться к вышестоящему руководству. Он предпочитает спокойную размеренную трудовую деятельность, старается не рисковать. Он похож на страуса, который предчувствуя надвигающуюся опасность прячет голову в песок. Предпочитает «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою личную ответственность. Работу может пустить на самотек. Старается ничего не контролировать. Такой стиль руководства более предпочтителен в творческом коллективе, где сотрудники включают свое видение проблемы и благодаря соим творческим способностям решают возникшие проблемы [7, c. 36-42].
Одно можно сказать точно, что не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Каждый индивидуален и хорош по своему. Под конкретную ситуацию подбирается определенный стиль. Важно что бы в руководителе могли сочетаться все перечисленные сити руководство. Только благодаря этому можно достичь золотой середины и благополучия в коллективе.
Мы решили провести исследование и проследить влияет ли стиль руководства на мотивацию к достижению успеха у подчиненных. Исследование проводилось поэтапно. В исследовании приняло участие 56 испытуемых (44 женщины, из них 2 руководителя и 10 мужчин) в возрасте от 27 до 37 лет. Для решения поставленных задач и проверки гипотезы нами был использован комплекс взаимодополняющих методов исследования, адекватных предмету исследования: анализ психологической литературы, тестирование.
В ходе эмпирического исследовании нами использовались следующие методики:
- Тест на оценку силы мотивации к достижению цели, к успеху, предложенный Т. Элесом;
- Методика определения стиля руководителя трудовым коллективом В. П. Захарова и Л. А. Журавлёва.
Все испытуемые были разделаны на две группы в соответствии с тем, как они работают в смене. Следовательно, получилось две группы, каждая из которых состоит из 28 человек – 23 женщины, одна из них руководитель и 5 мужчин. С помощью методики определения стиля руководителя трудовым коллективом, разработанной В. П. Захаровым и Л. А. Журавлёвым, было выявлено, что в первой группе руководителю присущ демократический стиль руководства, а во второй группе наблюдался руководитель с директивным стилем руководства.
Проведем сравнительный анализ различий уровня тревожности, самооценки и мотивации к достижению успеха с помощью критерия χ2 Пирсона. Это непараметрический метод, который позволяет оценить значимость различий между фактическим (выявленным в результате исследования) количеством исходов или качественных характеристик выборки, попадающих в каждую категорию, и теоретическим количеством, которое можно ожидать в изучаемых группах при справедливости нулевой гипотезы.
Таблица 1. Измерение уровня мотивации к достижению успеха
|
Разряд |
Fэмп1 |
Fэмп2 |
∑ Fэмп |
Fтеор1 |
Fтеор2 |
|
Низкая |
13 |
7 |
8 |
4 |
4 |
|
Средня |
12 |
7 |
10 |
5 |
5 |
|
Умеренно высокая |
4 |
15 |
8 |
5,5 |
5,5 |
|
Очень высокая |
1 |
2 |
3 |
1,5 |
1,5 |
|
∑ |
30 |
31 |
28 |
16 |
16 |
N=(k-1)×(c-1)
N=(2-1)×(4-1)
N=3 (поправка не требуется)
Таблица 2. Эмпирические значения показателей мотивации
|
Разряд |
Fэмп |
Fтеор |
Fэмп — Fтеор |
(Fэмп – Fтеор)² |
(Fэмп – Fтеор)²/ Fтеор |
|
1 |
6 |
4 |
2 |
4 |
1 |
|
2 |
6 |
5 |
1 |
1 |
0,02 |
|
3 |
3 |
5,5 |
-2,5 |
6,25 |
1,13 |
|
4 |
1 |
4 |
-0,5 |
0,25 |
0,16 |
|
5 |
2 |
5 |
-2 |
4 |
1 |
|
6 |
4 |
5 |
-1 |
1 |
0,2 |
|
7 |
8 |
5,5 |
2,5 |
6,25 |
1,13 |
|
8 |
2 |
1,5 |
0,5 |
0,25 |
0,16 |
|
∑ |
32 |
32 |
0 |
23 |
4,98 |
χ2 эмп = 5, 72
χ2к критич (N=3) = 7,8 для P ≤ 0,05; 11,3 для P ≤ 0,01.
Н0 – отклоняется;
Н1 – принимается.
Вывод: Стиль руководства влияет на уровень мотивации к достижению успеха у подчинённых.
Для достижения поставленной цели и проверки выдвинутой гипотезы был выполнен теоретический анализ специальной психологической литературы, посвященной исследованиям тревожности, уровня самооценки и мотивации к достижению успеха.
По результатам проведенного эмпирического исследования мы можем заявить, что у сотрудников с директивным руководителем в большей мере наблюдается высокий уровень мотивации к достижению цели, к успеху (64,5%).
Список литературы
1. Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н. Социология и психология управления/ Ю.Н. Аксененко, В. Н. Каспарян — Серия «Учебники и учебные пособия». Ростов н/Д: Феникс, 2001. – 512 с.
2. Андреева Г.М. Социальная психология. Учебник для высших учебных заведений / Г. М. Андреева – М.: Аспект Пресс, 1998. – 376 с.
3. Вершигора Е.Е. Менеждмент: Учебное пособие. / Е. Е. Вершигора – М.:ИНФРА, 2009. – 256 с.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин – М.: Юристь. 2013. – 496 с.
5. Журавлев А.А. Стиль современной психологии управления / А. А. Журавлёв — М.: изд., «Экономика»,2012 г.– 322 с.
6. Леонтьев А.Н. Психология руководителя / А. Н. Леонтьев — М.: изд. «Наука»,1996 г. – 576 с.
7. Марасанов Г.И. психолог в организации:Советы профессионалов / Г. И. Марасанов – М.: Когито центр», 2002. – 86 с.