Эмоциональный человек в руководстве

Как оказалось, человека довели «до ручки» постоянные трения в коллективе и маленькая зарплата.

Эмоциональные всплески — нередкий «гость» в офисе. Безудержная эмоциональность на работе — большая проблема. Давайте разбираться, что с этим делать.

Кто склонен устраивать внезапные «извержения Везувия»

Условно таких людей можно разделить на две категории.

• Сотрудники, которые обычно не склонны к всплескам и бурным проявлениям эмоций.

Причиной нервного срыва и эмоционального всплеска у сотрудников этого типа может быть синдром эмоционального выгорания. Если человек, с которым до этого не было подобных проблем, начинает агрессивно себя вести или рыдать в ответ на обычное рабочее замечание — это явный признак выгорания, которое развивается на фоне личных, семейных или рабочих проблем и стрессовой обстановки.

В этом случае перед менеджером стоит только одна задача — разобраться в ситуации и приложить все усилия, чтобы помочь сотруднику восстановить нормальное психологическое состояние.

• Сверхэмоциональные и темпераментные сотрудники.

Для некоторых людей бурные проявления эмоций по любому поводу характерны в силу специфического склада характера.

В этом случае задача менеджера сложнее: определить, какое влияние эти всплески имеют на работу и принять решение о целесообразности присутствия в офисе такого работника.

Эмоции мешают работать: заглянем в мозг сотрудника

Понять это поможет информация о том, как устроен мозг человека и какие его части отвечают за эмоциональное и рациональное поведение.

Наш мозг состоит из трех систем.

1. Рептильный мозг отвечает за базовые функции организма и примитивные инстинкты — начиная с дыхания и заканчивая потребностью в безопасности и размножении.
2. Лимбический мозг — за эмоциональное восприятие действительности. Именно в нем рождается страх, гнев, радость, чувство эйфории и другие эмоции.
3. Неокортекс (или визуальный мозг) — за рациональное поведение и анализ.

Не будем останавливаться на всем этом подробно и ограничимся коротким выводом — за эмоции и за рациональность отвечают разные части мозга. Что это значит?

Эмоциональный всплеск не дает сотруднику возможности адекватно оценить ситуацию и сделать рациональные выводы.

1. Эмоциональный сотрудник не может в такие моменты адекватно воспринимать критику или похвалу.

Объективная информация ускользает от человека, полностью захваченного эмоциями. Вместо анализа фактов и ситуации он концентрируется на своем эмоциональном состоянии и отношении к этим фактам. Поиск рабочего решения заменяется поиском оправданий для своего состояния.

Что делать: просто подождать. Не пытаться перекричать и переубедить, срываясь в такой же эмоциональный стиль поведения.

1. Эмоции мешают сконцентрироваться на работе.

Всплеск эмоций — как негативных, так и положительных — ведет к выбросу гормонов. В результате сотрудник на некоторое время выпадает из рабочего процесса. Невнимательность, снижение концентрации и эффективности — все это является результатом гормонального выброса. Хуже, когда эмоциональный сотрудник начинает отвлекать других — разговорами или забегами до курилки и обратно.

Что делать: дать спустить пар. Отправить погулять, покурить, предложить посидеть в комнате переговоров.

1. Всплески эмоций у сотрудника — стрессовые ситуации для руководителя.

Когда менеджер делает замечание или хвалит сотрудника — меньше всего он ждет бурю эмоций в ответ. Что делать? Как утешить или утихомирить сотрудника? Как не потерять лицо? В голове проносятся десятки вопросов, нужно быстро принять правильное решение — а это всегда стресс, результаты которого очень сложно предугадать и предсказать заранее.

Что делать: сохранять ясную голову. Первое, что нужно сделать — не дать выхлопу распространиться, локализовать ситуацию. Второе — не принимать решения сгоряча. Дождитесь, пока эмоции улягутся, и выясните наконец,в чем причина срыва.

1. Эмоциями часто прикрывают попытки манипулирования.

Часто излишней эмоциональностью прикрываются банальные попытки манипулировать руководством: отменить взыскание, отпустить пораньше, войти в положение и так далее. И это только усугубляет стресс, который испытывает в этой ситуации руководитель.

Что делать: тем более сохранять ясную голову. Если ваш сотрудник-манипулятор привык получать от ошарашенного начальника желаемое сразу же, он будет ошарашен не меньше, когда вы не отреагируете на истерику. Сохраняйте спокойствие и оценивайте саму ситуацию, а не эмоции работника.

1. Бурные проявления эмоций одного сотрудника могут стать причиной конфликта в коллективе.

Неуместные проявления эмоций вызывают раздражение и непонимание со стороны коллег. Эти чувства многократно усиливаются, если кому-то удается таким образом продвигать и продавливать свои инициативы или избегать наказания за некачественно выполненную работу.

Что делать: работать над климатом в коллективе. Мы будем говорить об этом дальше — нужно разобраться в причинах таких всплесков, и от них уже зависят ваши действия.

---

Корпоративный портал Битрикс24

---

Редкий случай, когда эмоции могут хлестать через край

Справедливости ради нужно сказать, что есть ситуации, когда всплески эмоций вполне оправданы. Такого «яркого» сотрудника нужно привлекать ко всем мероприятиям и приглашать на все корпоративы. И он будет служить катализатором радости.

Радостные и позитивные события в жизни компании и отдельных сотрудников — это как раз тот случай, когда бурные всплески эмоций более чем уместны. И более того — полезны для создания здоровой и доверительной атмосферы в коллективе.

Порадоваться за коллегу, у которого родился ребенок, поздравить с днем свадьбы, отпраздновать выход компании на новый уровень или закрытие успешной крупной сделки — все это может стать причиной эмоционального всплеска. Притом одновременно у нескольких сотрудников.

Есть только одно НО: радость парализует работу компании на какое-то время. Поэтому объявления о любых радостных событиях, массовые поздравления и поедание тортиков лучше отложить на конец рабочего дня. Это как раз тот момент, когда все смогут по-настоящему расслабиться и насладиться радостным моментом, а проявления эмоций помогут сплотить коллектив.

Это был единственный случай, когда эмоции полезны

Вне этих ситуаций всплески эмоций — как позитивных (слезы радости, выкрики), так и негативных (плач, агрессия) — могут стать для компании серьезной проблемой.

Нет, мы не призываем превращать всех в бездушных роботов или шарахаться от излишне темпераментного сотрудника. Просто имейте в виду, что ваш работник может выйти за разумные пределы — и старайтесь предупреждать такие случаи.

Алгоритм действий для руководителя в случае бурного проявления эмоций

1. Как только вы видите, что сотрудник начинает вести себя не совсем адекватно и излишне эмоционально — изолируйте его. Вежливо пригласите в кабинет, выведите в коридор или уборную — чтобы остаться с ним наедине и не отвлекать от работы других сотрудников.
2. Подождите, пока человек придет в себя и успокоится. На это может понадобиться некоторое время. Нервничать не нужно, важно держать ситуацию под контролем.
3. Постарайтесь выяснить глубинную причину проявления эмоций. Если речь идет о выгорании, успокойте сотрудника, постарайтесь узнать о ситуации как можно больше. Всем будет лучше, если в этот день работник отдохнет. Если же вы выяснили, что «взрывы» регулярны — дайте человеку успокоиться и отправьте на рабочее место.
4. Решите, что делать в данной ситуации и как вообще поступить с эмоциональным сотрудником. Решение лучше отложить на следующий рабочий день, чтобы эмоции самого руководителя не повлияли на результат

В случае эмоционального выгорания можно: предоставить сотруднику небольшой отпуск, внеочередной выходной. Разобраться, что давит на него, и если это в вашей власти — снять давление. Если же проблема внешняя — попробовать помочь или хотя бы убрать в рабочей рутине причины для срыва.

Для сотрудников, поведение которых характерно постоянными резкими перепадами настроения и бурными всплесками эмоций, может быть два рецепта — в зависимости от диагноза.

• Если работник ценный и его всплески не оказывают влияния на результаты работы компании — нужно вместе с ним заняться профилактикой эмоционального климата. Обсудить ситуацию, поделиться с ним своими наблюдениями. Договориться о том, как будут решаться подобные случаи впредь. Не стоит грозить наказаниями за то, что естественно для человека, его натуру вы штрафами не измените. Но попросить его сдерживаться и вовремя переключаться вы просто обязаны.
• Если эмоциональные всплески мешают работе других — важно не допустить усугубления конфликта в коллективе. Если вы видите, что уход этого человека не повредит работе, но сделает чище эмоциональный климат — значит, нужно от такого человека избавляться. Естественно, такие радикальные меры стоит принимать после всестороннего изучения вопроса.

В этой ситуации много личного: эмоциональный человек может быть харизматичным неформальным лидером, задающим отличный темп работе, а может — постоянным источником проблем и конфликтов в коллективе. Задача руководителя — разобраться и принять правильное решение.

Подводя итоги

• Эмоциональные всплески отвлекают от рабочего процесса, мешают сконцентрироваться и негативно влияют на эффективность работы.
• Неожиданные проявления эмоций сотрудника — это стресс для менеджера или руководителя. Кроме того, эмоциями часто прикрывают попытки манипулирования.
• Причиной бурного проявления эмоций может быть как специфические черты характера сотрудника, так и синдром эмоционального выгорания.
• Задача руководителя — распознать причину и не допустить конфликта в коллективе.

Самое главное: старайтесь сохранять спокойствие. Это самая важная часть работы руководителя: стоять над конфликтом, принимать объективные решения, не становиться частью толпы.

Здравствуйте, друзья. Все работающие люди делятся на руководителей и подчиненных. И если с личностными качествами работников все более-менее понятно, то с боссом все не так просто. Давайте обсудим, каким должен быть руководитель – спокойным или эмоциональным?

Быть руководителем непросто. Тем более что для грамотного руководства даже небольшим коллективом одного высокого интеллекта явно недостаточно (человек может быть очень начитанным и умным, и не иметь ни малейшего представления, как вести себя с окружающими).

Какими личностными качествами должен обладать руководитель?

Хороший руководитель обязательно должен быть эмоционально развитым человеком, в частности, уметь контролировать свое настроение, управлять своими аффектами и обладать навыками общения с людьми.

У каждого человека бывают перепады настроения. Но хороший руководитель умеет поддерживать настроение в постоянном равновесии. Согласитесь, мало приятного, когда начальник приходит на работу в плохом настроении и начинает срываться на подчиненных.

Другая крайность – руководитель, постоянно пребывающий в приподнятом настроении, оглашающий офис безудержным смехом.

Какой бы сильной воле и твердым характером не обладал человек, периодически его могут захватывать эмоции. Не всегда этот момент можно предугадать, но всегда можно контролировать его продолжительность.

Руководитель должен помнить, что перепады настроения и срывы плохо влияют на моральную обстановку в коллективе. Что хорошего, когда подчиненные пребывают в постоянном страхе и ожидании вспышки гнева начальника?

Если вы занимаете руководящую должность, учитесь бороться с плохим настроением, усмирять эмоции и подчинять чувства воле разума или практическому расчету. Разберитесь в своих чувствах и выясните причины появления негативных эмоций, которые мешают установлению нормальных отношений в коллективе.

Как справиться с гневом?

Из всего спектра эмоций, которые может испытывать человек, сложнее всего контролировать проявление гнева. Еще бы, в порыве ярости иногда хочется наорать на подчиненного или разбить о его голову цветочный горшок.

Что же делать, чтобы справиться с гневом? Как ни странно, успокоиться, и попробовать истолковать сложившуюся негативную ситуацию в позитивном свете.

Так или иначе, решать, как поступить с провинившимся подчиненным нужно, только окончательно успокоившись. Не стоит «рубить с плеча», особенно, если этот сотрудник у вас на хорошем счету и провинился впервые.

Умение руководителя сдерживать свои эмоциональные порывы и контролировать свои эмоции необходимо для плодотворного управления коллективом и достижения поставленных перед компанией целей.

Часто бывает, что начальник под влиянием негативных эмоций или просто из самодурства может уволить перспективного и исполнительного работника, и в тот же день принять на его место двух других. Разумный начальник так не поступает, он относится к формированию кадрового состава очень ответственно, и не разбрасывается надежными и перспективными сотрудниками.

Учитесь держать себя в руках. Когда вы в очередной раз столкнетесь с искушением сорваться на подчиненном из-за мелкой оплошности, успокойтесь, подумайте о стратегических планах развития компании, например, открытии филиала в соседней области или предстоящем важном совещании в министерстве. И желание заниматься мелкими надуманными проблемами пропадет само собой.

Руководитель отвечает за эмоциональную атмосферу в коллективе

Способность понимать чувства других людей важна во всех сферах жизни – любви, дружбе, семье, на работе. Психика человека настолько совершенна, что он может воспринимать эмоциональные сигналы, исходящие от окружающих людей. И часто настроение и даже самочувствие человека зависит от того, какие это сигналы – позитивные или негативные.

Чем искуснее человек распознает, какие чувства скрываются за посылаемыми людьми сигналами, тем лучше он контролирует собственные эмоции.

Представьте себе такую картину: вы приходите на работу в отличном настроении и чувствуете буквально висящий в воздухе негатив. Настроение сразу падает, желание работать пропадает, появляется головная боль.

В такой накаленной обстановке сложно работать, производительность труда и настроенность на результат падает. А если еще вы не в духе, и срываетесь на подчиненных? О какой плодотворной работе может идти речь?

Вам как руководителю это не надо. В ваших силах сделать так, чтобы люди приходили на работу с удовольствием, выполняли обязанности с настроением.

Конечно, даже обычно спокойный человек может однажды вспылить. Причины вспышки гнева могут быть разными – поссорился с домашними, нахамили в метро, поцарапал автомобиль.

Но иногда руководителем становятся человек с неуравновешенной психикой. Он может долгое время оставаться под властью негативных эмоций. Более того, он поддерживает их, постоянно мысленно возвращаясь к разозлившему его событию. Такого человека может вывести из себя любая мелочь.

Что делать, если вы понимаете, что можете сорвать злость на подчиненных?

Хороший руководитель не должен неподобающим образом вести себя с людьми, которые зависят от него материально. Напротив, он должен уметь сдерживаться независимо от сложности ситуации и не позволять негативным эмоциям взять верх над разумом и вырваться наружу.

Приучайте себя к сдержанности, учитесь сохранять самообладание независимо от происходящего. Это умение не раз выручит вас, даже если вы не станете руководителем.

Кто из руководителей лучше контролирует эмоции – мужчины или женщины?

Многие психологи и социологи сходятся во мнении, что более сдержанными и невозмутимыми руководителями являются женщины. Даже если дома они ведут себя очень эмоционально, на работе буквально преображаются, становясь рассудительными, спокойными и уравновешенными.

Наверняка возможность такого перевоплощения покажется вам сомнительной. Однако специалисты уверяют, что именно высокая должность, обусловленные ей обязанности и ответственность, вынуждают женщин избавиться от многих недостатков характера и поведения.

Кстати, именно благодаря умению сдерживать эмоции и бороться с плохим настроением, женщина – руководитель может занимать руководящую должность намного дольше, чем мужчина, оказавшийся в подобной ситуации.

Делаем выводы

Всех людей (и начальников в том числе) можно разделить на два лагеря – несдержанных, готовых при первой же возможности сорвать свой гнев на других, и сдержанных, которые умеют при любых обстоятельствах держать себя в руках.

Несдержанные начальники внушают подчиненным страх и желание держаться подальше от скорого на расправу руководителя, их не любят и не уважают.

Сдержанных руководителей подчиненные обычно уважают и любят. Причем, не обязательно за выдающиеся профессиональные качества или заслуги перед родным предприятием. Их любят за лояльное отношение к подчиненным (иногда даже слишком лояльное) и умение смотреть сквозь пальцы на их ошибки и промахи.

И не удивительно. Сдержанные руководители крайне редко делают выговоры, штрафуют и лишают премии за провинности, обычно ограничиваясь мягкими упреками и уговорами.

Конечно, такую тактику управления коллективом сложно назвать эффективной, так как невозмутимость и желание избежать конфликтов приводят к потере руководителем авторитета. Вполне возможно, что ему придется выполнять работу своих подчиненных, которую они не сделали по разным причинам.

Как же быть?

Не нужно забывать, что начальник несет ответственность за работу и результаты находящихся в его подчинении людей. Поэтому он должен в случае необходимости использовать те или иные меры воздействия для усиления эффективности работы отдельных сотрудников или всего коллектива.

И одного самообладания для этого будет явно недостаточно. Вам потребуется решительность, категоричность, жесткость. Если у вас эти качества отсутствуют, нужно их воспитывать, иначе подчиненные, привыкшие к вашей лояльности, рано или поздно «сядут вам на голову».

Ищите подход к сотрудникам. Нельзя быть лояльным руководителем для людей, которые без окрика не пошевелят пальцем. Вряд ли эти люди оценят ваше умение справляться со своими эмоциями. В таком коллективе руководителю даже полезно иногда «выпускать пар», демонстрируя человеческие чувства, а потом воздействовать на успокоившихся подчиненных другими методами.

С другой стороны, нет смысла орать и наказывать людей, которые и так работают хорошо.

Перед разговором с подчиненным вы должны решить для себя, какую цель преследуете в каждой конкретной ситуации: выплеснуть на него негативные эмоции и морально уничтожить, или сделать так, чтобы он захотел сам исправить оплошность, сделал выводы, и стал работать лучше. Именно захотел, ведь ваши подчиненные в большинстве своем – умные, образованные, адекватные люди (по крайней мере, надеюсь, что это так).

Правила поведения грамотного руководителя

• Если ты начальник – командуй.
• При любых обстоятельствах сохраняйте спокойствие (хотя бы внешнее).
• Внушайте уважение к себе умением четко и конкретно выражать свои желания.
• Требуйте от подчиненных выполнения заданий в соответствии с конкретными, поставленными вами условиями.
• Контролируйте работу подчиненных (так вы предотвратите большинство ошибок и промахов).

Когда вы собираетесь утром на работу, будьте готовы отразить натиск проблем, забот и неприятностей, не поддаваясь воздействию негативных эмоций и плохого настроения. Но помните, что, не смотря на руководящую должность вы – человек, который не имеет средств защиты от негативного влияния обстоятельств. Поэтому разрешите себе в определенные моменты давать волю чувствам и эмоциям. Лучше всего выплескивать их в одиночестве и подальше от работы – в спортзале, тире.

Каким на ваш взгляд должен быть руководитель? Пожалуйста, поделитесь своим мнением в комментариях.

Формула менеджмента

Кто такой эмоциональный лидер и как им стать?

28 июня 2017
8 751 просмотр

Наверняка вы знаете немало случаев, когда умные люди с широкими взглядами на жизнь так и не реализовали свой потенциал. Вы задавали себе вопрос, чего им не хватало?

Известный американский психолог Дэниел Гоулман считает, что дело может быть в слабом эмоциональном интеллекте. Он выяснил, что люди с высоким IQ, но не обладающие элементами эмоционального лидерства, менее успешны и развиты, чем те, у кого со всеми компонентами полный порядок.

Эмоциональный интеллект состоит из пяти элементов:

• самоосознание (не путать с самосознанием);
• мотивация;
• саморегуляция;
• эмпатия;
• искусство поддерживать отношения.

Приведем пример, когда человек компетентен интеллектуально, но эмоционально не соответствует требованиям. К примеру, управляющий ресторана. Представим, что у него отличная память, он физически вынослив и обладает развитым гастрономическим вкусом. Но если клиент недоволен блюдом и вызывает менеджера, то приходит этот управляющий и понемногу начинает кипятиться, спорить, пытается доказать свою правоту. В итоге, клиент недоволен и пишет отзыв о «неадекватном руководстве».

Может ли такой человек управлять, быть лидером в ресторане? Наверное, нет: он не компетентен эмоционально, у него не развита как минимум эмпатия (сопереживание другому человеку), такая необходимая черта для тех, кто работает в клиентоориентированной сфере.

Как вы думаете, какой из элементов эмоциональной компетентности самый важный для лидера? Давайте рассмотрим каждый из них. Самоосознание (осознание человеком своих чувств, поступков) помогает лидеру контролировать свою жизнь каждый день, каждую минуту. Кроме того, это качество выходит на первый план в споре, где особенно важно быть здесь и сейчас.

Цель лидера — мотивировать других людей выполнять работу хорошо и быстро. Здесь играет важную роль искусство поддерживать отношения, чтобы в процессе труда не терять времени на выяснение недоразумений, лишние объяснения и прочее. Кроме того, лидер должен уметь улаживать конфликты в коллективе, в этом ему помогает эмпатия и саморегуляция (управление собой).

И, конечно, лидер должен находить мотивацию не только для других, но и для себя.

Что еще необходимо, чтобы стать эмоциональным лидером?

Уметь остановиться

Эмоции сопровождают нас каждый день, но обычно мы их не замечаем до тех пор, пока они не достигнут таких масштабов, что просто выходят из-под контроля. Если научиться ощущать эмоции на ранних этапах, то можно и избежать подобных эмоциональных взрывов.

У каждого из нас есть внутренний голос, который порой рассказывает о наших эмоциях. Но суета, напряжение заглушают этот голос. Поэтому важно найти момент, когда можно прерваться и спокойно послушать себя. Мы не только научимся слышать внутренний голос, но и «прокачаем» такой элемент лидерства, как самоосознание.

Умейте остановить себя, — источник

На протяжении дня возьмите привычку отрываться от дел и… ничего не делать. Не медитировать, не думать, не упражняться. Другими словами, научитесь делать ничего. Отложите все дела и постарайтесь «поймать» каждую эмоцию, которая владеет вами. По сути «ничегонеделание» — это замена непродуктивному отдыху (болтовне по телефону, проверке смартфона и прочее).

Уметь приспосабливаться

В наше время все стремительно меняется. Не факт, что завтра не появится на работе какая-то новая программа, которую срочно придется освоить. Тут важно, насколько хорошо человек умеет приспосабливаться. Гуру приспособленчества прекрасно обрабатывают новую информацию, усваивают незнакомые навыки, не боятся перемен.

Умение приспособляться основывается на гибкости и на уверенности в себе. Развивая эти качества, вы научитесь спокойно воспринимать неожиданности и не теряться при изменении планов.

Развивать интуицию

У эмоциональной памяти есть своего рода кладовка, где «хранится» мудрость и рассудительность. Поступающие оттуда сигналы мы и называем интуицией. Насколько хорошо мы можем улавливать эти сигналы, говорит о том, развита у нас интуиция или нет.

Тренировка интуиции происходит, когда мы занимаемся самоосознанием. Именно развитое «шестое чувство» выделяет настоящего лидера.
Источник

Рисковать

Лидер должен обладать творческим умом. Такие люди не боятся рисков и авантюр. Конечно, во всем должна быть мера. Но если человек вообще не рассматривает риск в качестве победной стратегии, то ему не стать настоящим лидером.

И дело не только в том, что не рисковый человек сам не может генерировать свежие мысли. Он зарубит на корню передовые идеи своих подчиненных, а это потянет за собой проблемы и в бизнесе, и в коллективе.

А других способах стать эмоциональным лидером читайте в книгах Эмоциональный интеллект в бизнесе и Эмоциональный интеллект

Фото обложки

За последнее время среди управленческих тренингов и семинаров тема эмоционального менеджмента стала одной из самых популярных и спросовых. Почему такое большое значение стало придаваться эмоциональной сфере управления, зачем эмоции нужны руководителю и как работает механизм эмоционального менеджмента – об этом серия статей.

Что такое эмоции?

В теории психологии эмоции – это отражение человеком жизненных ситуаций в форме переживаний. Помимо этого можно говорить и том, что эмоции являются средством общения между людьми и также средством влияния. Ведь когда мы что-то говорим другому человеку, он воспринимает не только содержательную сторону (смысл слов, фраз), но и саму форму подачи. Одну и ту же информацию можно сказать с разной эмоциональной окраской (спокойно, воодушевленно, агрессивно). И зачастую именно эмоциональная форма является более сильным мотивом к действию.

Вы даете указания свои сотрудникам. Например: «К концу недели все должны сделать отчет о проделанной работе». Если сказать эту фразу спокойно, люди воспримут по-деловому нейтрально. Если сказать угрожающе, то побегут делать, чтобы не получить выговор. Когда данная информация окрасится воодушевлением, то станут выполнять с ощущением, что это важно и нужно организации.

То есть, применяя разные эмоции, вы каждый раз меняете мотив человека. Эмоции и мотив — термины, имеющие общее происхождение. Оба слова происходят от латинского «motere», что означает «двигать». Эмоции дают направление, являются важнейшими мотивами деятельности или бездействия.

Поэтому умение управлять чужими эмоциями – необходимое качество современного руководителя. Появился даже такой термин, как эмоциональный интеллект.

Эмоциональный интеллект — это способность воспринимать чужие и собственные эмоции как ценные сигналы, управлять эмоциональными потоками и собственной мотивацией с целью повышения индивидуальной эффективности и эффективности организации.

Естественно, для того, чтобы управлять чужими эмоциями, руководитель для начала должен научиться управлять своими. Прежде чем перейти непосредственно к управлению, давайте разберемся в истоках.

Откуда берутся эмоции?

Когда человек рождается, у него почти нет эмоций, по крайней мере, их внешнего проявления. Малыш лишь плачет, если ему дискомфортно. Потом, глядя на родителей, он потихоньку начинает отображать улыбку, удивление, недовольство. Дальше ребенок начинает замечать, что, если он плачет, мама тут же бежит к нему. А если он начинает кричать, то мама обращает на него внимание, успокаивает, берет на ручки. С этого момента человечек начинает управлять. То есть плачет не потому, что ему плохо, а для того, чтобы получить внимание.

И, если папа вместо внимания показывает кулак на его плач, то папой он будет управлять по-другому.

К определенному моменту времени у каждого появляется некий «репертуар» эмоций, с помощью которых нам удается мотивировать людей (управлять ими). Чем шире этот «репертуар», тем лучше. Поэтому каждый раз, начиная и продолжая общаться с отдельно взятым субъектом, мы либо интуитивно, либо осознанно пробуем разные способы эмоционального воздействия на него.

В чем причины не успешности?

Шаблонность

Если (а это бывает чаще) наш «репертуар» достаточно ограничен, то ко всем людям мы начинаем применять одни те же способы

Отсюда берутся руководители, которые со своими подчиненными могут работать лишь на страхе. Постоянно их стращают и запугивают
Отсюда берутся подчиненные, которые вечно жалуются и страдают – они по-другому не умеют заявить о том, что их что-то не устраивает

Действительность

Используя ту или иную эмоцию, мы действительно начинаем ее переживать. Всей душой, до самых глубин.

Руководитель агрессивно и негодующе отчитывает подчиненного, который допустил серьезную ошибку в работе. И после этого хватается за сердце и пьет успокаивающие капли.

И получается, что не мы управляем своими эмоциями. Не мы управляем с помощью эмоций нашими подчиненными. А… эмоции управляют нами, а заодно и нашими подчиненными. Ну, и всей организацией в итоге.

Эмоциональный менеджмент дает механизмы управления собственными эмоциями таким образом, что наши эмоции становятся инструментом воздействия, а не следствием. Помогает расширить эмоциональный репертуар так, чтобы каждого своего сотрудника управленец мог мотивировать исходя из эффективности, уместности и целесообразности каждого случая и каждой эмоции.

Понимаете, что коллектив нужно «построить». Собираете всех на совещание, сознательно делаете себе эмоцию возмущения, выдаете ее подчиненным. И, улыбаясь и насвистывая, едете домой без следа негатива в душе. А наутро пришли, воодушевили на дружную командную работу, всех похвалили не потому, что у вас хорошее настроение. А потому что это эффективно. Это работает!

В следующей статье мы рассмотрим, каким образом можно научиться управлять своими эмоциями. Удачи вам, эффективных эмоций и дружной команды!

УПРАВЛЯЙТЕ СВОИМИ ЭМОЦИЯМИ

В предыдущей статье мы рассмотрели такое понятие, как эмоции, откуда они берутся и зачем они нужны руководителю. И пришли к выводу о том, что эмоции – это инструмент управления другими людьми. И, прежде чем начать управлять эмоциями сотрудников, логичным шагом будет управление собственным эмоциональным состоянием.

Автором следующей теории является мой учитель и наставник Н.И. Козлов. Я же лишь переведу данную теорию в область практической организационной деятельности.

Установки и верования

В процессе жизни у каждого из нас складываются некие взгляды на жизнь, по-другому их можно назвать установками и верованиями. Отличить их очень просто: они всегда соответствуют шаблонам «Так быть не должно» и «Должно быть только так»

Типовые установки руководителя относительно подчиненных:

Сотрудники должны выполнять свою работу
При этом слушаться руководителя
Обязательно уважать
Соответственно, не повышать голоса и грубить
Болеть за общее дело
И многое другое (напишите свои!)

Поэтому, когда мы видим, что наши установки не работают, то начинаем переживать, волноваться и выплескивать свои возмущения на подчиненных

Как ты можешь мне перечить? Почему не сообщил мне о том, что задержишься?

Что делать?

Отследите все свои установки и верования относительно того, какие должны быть сотрудники, как должна идти деятельность, куда может двигаться организация и так далее. И попробуйте принять то, что может быть все! Потому что каждая такая установка – это очередная причина для возникновения той или иной эмоции.

Только не путайте, пожалуйста, внутреннее принятие с внешним действием. Сотрудник может вас не уважать, и это не повод для беспокойства. Это повод для того, чтобы показать ему, за что он должен вас уважать. Запланированное и многообещающее мероприятие может не принести никакой отдачи, и негодование здесь только отравит вам жизнь. Спокойно проанализируйте происшедшее, посмотрите, с какими установками вы столкнулись и сделайте вывод на будущее.

Видение реальности

Есть реальность – некие факты, которые происходят в окружающем мире. А есть наше видение реальности. Один и тот же факт реальности каждый из нас видит по-своему. Например, вы задумали провести интересную акцию для своих клиентов и ожидали, что она принесет прибыль. А вместо этого получилось только много финансовых и временных расходов. Для кого-то это полный крах, потеря уверенности в себе и своих людях. Для другого — нормальная бизнес-ситуация, мол, «и не такое бывает». А для кого-то хорошая новость – значит, акции мы больше делать не будем, так как это не работает. И, слава Богу, что сейчас мы отделались «малой кровью». А если мероприятие было бы еще глобальней и серьезней?

Во многом наша интерпретация ситуаций напрямую зависит от наших привычек (я всегда реагирую отрицательно на любую неудачу) и от воспитания (мой предшественник переживал всегда, когда что-то не получалось)

Что делать?

Возьмите для примера какую-то ситуацию, которая вас совсем недавно сильно возмутила. И попробуйте посмотреть на нее «другими глазами». Например, не возмущаться, а удивляться, или радоваться — чему здесь можно порадоваться? Да-да, наше сознание делает вид, что не замечает здесь ничего радостного. Приучите себя вычерпывать плюсы и уроки из любой ситуации! Во-первых, это процесс логический. А логика убивает любые эмоции. А во-вторых, вы приобретете привычку реагировать эмоционально-положительно на все.

Хотя самый лучший вариант – не реагировать никак. То есть сохранять полное спокойствие до тех пор, пока вы не решите, как вам отреагировать… эффективно. Например, капризный сотрудник только и ждет, чтобы вывести вас или кого-то еще на конфликт. Подумайте: как, сохраняя внутреннее спокойствие и не поддаваясь на его манипуляции, повоздействавать так, чтобы он стал нормально работать? То есть – какую эмоцию вам надо задействовать, чтобы достичь своей цели.

Выгоды

Все эмоции нам зачем-то выгодны. Только эти выгоды мы зачастую не можем осознать.

Или боимся

Под вашим руководством провалилась рекламная акция. Вы переживаете, возмущаетесь. И это видят все. Вопрос: зачем вам, руководителю, это может быть выгодно? Думаю, что вы сами уже догадываетесь.

И даже если никто не видит, это выгодно вам лично. Ну, я же переживаю, я виноват!

Что делать?

Честно осознавать все выгоды. И думать о том, что будет выгодно не только мне. Но и моим сотрудникам (научить их спокойно встречать трудности), моим клиентам (главное люди, а не деньги), моему шефу (я не нытик, а уверенный в себе менеджер), моей организации (на таких людях держится мир, поэтому мы справимся!)

Итак, резюмируя все вышесказанное. Для того, чтобы научиться управлять своими эмоциями:

Отследите все установки и верования и принимайте людей и ситуации такими, какие они есть. Внутри. Но если внешне эффективнее кричать – кричите.
Приучите себя выбирать свою реакцию на ситуации. Это может быть радость, но лучше всего – спокойствие. Помните, привычки – это рабство.
Делайте выгоды от эмоций еще выгоднее. Достигайте при этом нужных вам целей.

И тогда у вас есть шанс стать более спокойным и эффективным руководителем, поведение которого трудно предсказать, а соответственно и трудно манипулировать. И самое главное – ваше здоровье. Ведь оно нужно вам и вашей команде. Здоровой вам команды!

УПРАВЛЯТЬ ЭМОЦИЯМИ СОТРУДНИКОВ

В предыдущей статье мы рассмотрели механизмы управления собственными эмоциями. Данный навык необходим всем, кто так или иначе в своей профессиональной деятельности взаимодействует с другими людьми. И в первую очередь, руководителям. Ведь от их грамотного управления зависит, как будут использоваться эмоциональные ресурсы организации. Поэтому в этой статье речь пойдет об управлении эмоциями своих сотрудников, а соответственно, и всей организацией в целом.

К числу эмоциональных ресурсов организации относятся:

Энергетический ресурс
Ценностный ресурс
Информационный ресурс
Мотивационный ресурс

Энергетический ресурс эмоций

Все эмоции дают энергию, за счет которой человек действует. И направляет эту энергию на достижение целей. Какие-то эмоции способствуют тому, что сотрудники начинают вкладывать полученную энергию в цели организации, другие эмоции дают энергию, не связанную с целями компании, третьи вообще могут привести к бездействию.

Задача руководителя – понять, какие эмоции на данном этапе должны проявляться у подчиненных в зависимости от целей. Например, если целью является привлечение новых клиентов, то базовыми эмоциями могут стать радость, воодушевление. Если компания борется на конкурентном рынке за выживание, то злое упорство. Когда сотрудники часто испытывают страх, тревогу, неуверенность, они стремятся удалиться от источника дискомфорта, и в организации наблюдается текучесть кадров.

И ведь такие эмоции тоже могут соответствовать задачам руководства. Например, если в компании предполагается сокращение, и необходимо оставить самых сильных и самых лояльных

Поэтому политикой управления персоналом в общем, и различными мероприятиями в частности вы можете управлять энергией, которую дают эмоции ваших сотрудников.

Ценностный ресурс эмоций
Для каждого человека эмоции и отношения, которые вызывают эмоции являются ценностью. И почти все сотрудники ценят свою работу и свою организацию за эти отношения, и эти эмоции.

Например, многие ценят радость общения, гордость за успехи компании, дискомфорт от критики, которая несет развитие

Да-да, многие ценят не только отрицательные, но положительные эмоции, ведь они, в конечном счете, конструктивны и влияют на человека положительно.

Как, например, волнение только помогает оратору сделать свою речь искренней и эмоциональней

Поэтому, предоставляя сотрудникам возможность испытывать ценностные для них эмоции, организация поднимает свою ценность в глазах своих людей.

Информационный ресурс эмоций
Каждая эмоция несет информацию о своем источнике. Если сотрудники тревожатся, значит им, возможно, не хватает стабильности, видения перспектив, осведомленности. Наличие тоски или грусти может быть признаком затянувшейся стабильности, то есть застоя. Напряжение говорит о скрытых конфликтах. И так далее.

Зачастую руководитель либо не обращает внимание на такого рода информацию, либо интерпретирует ее неправильно.

И обращается к нам провести тренинг командообразования, чтобы «встряхнуть» людей. Вместо того, чтобы разрешить имеющиеся конфликты.

Поэтому эмоции являются лучшим информатором для руководителя об обстановке и делах в организации. Ведь люди многого не могут сказать. Зато как умеют и любят показывать. Наблюдайте!

Мотивационный ресурс эмоций

Получая информацию из эмоций, направляя энергию эмоций в нужное русло и давая возможность проявлять ценностные ресурсы, мы мотивируем человека работать. Так как надо нам. Туда, куда нужно организации. То есть:

Вы, как руководитель, считываете информацию с эмоционального фона коллектива в целом и ключевых сотрудников в частности
Определяете, какие эмоции являются для этих людей ценностными и способствуете тому, чтобы люди их испытывали достаточно часто.
Это ведет к повышению мотивации
Запускаете необходимые эмоции, которые ведут к выработке энергии определенной направленности. Которая, кстати, ведет к результатам. А результаты, в свою очередь, также являются мощным мотиватором отдельно для каждого и всей команды в целом.

Собственно, мы и подошли с вами к пониманию, что же такое эмоциональный менеджмент. Менеджмент может регулировать и использовать энергию, ценность, информативность и мотивирующий потенциал эмоций для повышения эффективности организации и повышения надежности работы. Это и называется эмоциональным менеджментом.

Ольга Полещук. Директор тренингового центра «Команда». Тренинг-консультант. Эксперт по вопросам формирования, управления и развития команд.

Вместе к успеху!

Трудовой день руководителя – это зачастую работа 24 часа в сутки, семь дней в неделю. Даже если он физически не на работе, его мысли, чувства, эмоции всё равно остаются включенными в производственный процесс. Стоит только выключиться – и тут же кто-то из сотрудников сообщает о неординарной ситуации, которая без вмешательства руководства не разрешится: сложный клиент, срыв доставки, компьютеры не работают, да мало ли что может возникнуть! Большинство руководителей, конечно же, справляются со всем, что происходит. Ведь всё, что дается нам, как известно, дается по нашим силам. Но как мы с этим справимся? Будем тащить всё на себе, рискуя сломаться? Распределим нагрузку между сотрудниками? Правильно отреагируем или «оторвемся» на ком-то? Сможем выстраивать длительные отношения с подчиненными и развивать их или будем всё время увольнять и брать на работу новых? Отдадимся работе целиком, забыв про иные сферы жизни, или сумеем гармонизировать карьеру и семью?

Чем рискует эмоционально неграмотный начальник?

В стремлении к серьезным успехам в бизнесе и их достижению у руководителя есть постоянный риск великолепно развить свои профессионально-деловые качества и утратить реальные межличностные отношения с людьми, которые его окружают. Он может оказаться в своеобразной изоляции и становиться всё менее восприимчивым к внешним сигналам, будет воспринимать сотрудников не как живых людей, а как роботов, предназначенных для выполнения приказаний начальства. 

Очень важно вовремя заметить перекос в сторону профессиональных компетенций и дефицит компетенции эмоциональной. В этот момент стоит, например, найти человека, с которым можно вступить в конструктивный диалог, чтобы не потерять связь с реальностью. Мнение вашего собеседника должно быть авторитетно и значимо. Им может стать, например, другой руководитель, которому вы доверяете, давний знакомый (допустим, однокурсник), который вас поймет, или же коуч-консультант.

Если нет желания раскрываться перед кем-то, тогда точкой опоры пусть станет самообразование. Читайте всё подряд в книгах, журналах или Интернете, например, на темы «Эмоциональная компетентность», «Мотивация персонала», «Искусство управления персоналом» и восполняйте информационные пробелы, которые не дают вам двигаться дальше.

Что такое эмоциональная компетентность?

Если руководитель не справляется с ситуацией, с подчиненными, это значит, что ему не хватает знаний или энергии. Чтобы управлять эмоциями, своими и чужими, нужно знать и понимать их. 

Эмоциональный интеллект руководителя – это способность перерабатывать информацию, содержащуюся в эмоциях. 

Эмоциональный интеллект связан с такими понятиями, как:

• эмпатия,

• осведомленность, 

• равновесие, 

• ответственность. 

Эмпатия – ключевая эмоциональная способность. Она заключается в способности руководителя идентифицировать себя с чувствами подчиненного, сопереживать и сочувствовать ему, понимать его, например в моменты критики. Развитие эмпатических реакций происходит с повышением эмоциональной грамотности. Такая грамотность помогает руководителю точно определять свои чувства и взаимодействовать с собой и окружающими людьми. 

Осведомленность предполагает компетентность в собственных чувствах. Руководителю важно уметь различать их оттенки и нюансы, понимать разницу в продуктивных и непродуктивных чувствах именно тогда, когда они переживаются. 

Вас раздражают действия подчиненного? А может, сотрудник тут ни при чем? Может, это вы поссорились утром с родственниками и теперь вас раздражает всё? 

Смысл равновесия состоит в том, что люди с высоким эмоциональным интеллектом умеют уравновешивать анализ и оценку ситуации, возможность риска и получения награды. Ваш сотрудник проявил инициативу, не спросил вашего разрешения, и вы на него разозлились? Вы уязвлены, потому что «начальник всегда прав» и с вами что-то не согласовали? Допустите, например, возможность, что инициатива менеджера через какое-то время окупится большим количеством новых клиентов, прибылью и вашими личными дивидендами. 

Ответственность человека с высоким уровнем интеллекта предполагает способность отвечать за собственное благополучие. Такой руководитель действует ответственно, контролирует собственные оценки и не приносит вреда ни себе, ни другим. Он принимает возможность счастья и не винит других в своих несчастьях. Он сосуществует с подчиненными в безопасных для себя границах. Он распознает свои эмоции и эмоции других людей. 

Руководитель с высоким уровнем эмоционального интеллекта начинает работать над собой, чтобы улучшить отношения с персоналом. 

Хороший начальник и плохие подчиненные?

Многие руководители недооценивают сферу межличностных отношений. Они уверены, что «цель оправдывает средства» и «незаменимых людей нет». Они целенаправленно игнорируют эмоции других людей или не понимают (или, скорее, не берут в расчет) их реакций. Еще хуже ситуация, когда руководитель позволяет себе быть эмоциональным (мягко говоря), потому что «начальник всегда прав», а сотрудники обязаны держать свои эмоции под контролем. В результате проигрывают все: люди увольняются, ненавидят руководителя, конфликтуют друг с другом, потому что эмоциям нужен выход и он получается вот такой.

Как поступать? 

Считаю, что оптимальным выбором может быть командный менеджмент. При таком стиле корпоративные задачи и человеческие отношения не противоречат друг другу, не исключаются. Им придается значение, они дополняют друг друга. Индивидуальные различия людей признаются и используются для решения рабочих задач. Это помогает выстраивать партнерские отношения и управлять командой как единым целым. 

Отношения в коллективе, понимание индивидуальных возможностей и особенностей мотивации сотрудников – это зона ответственности руководителя. На практике же приходится наблюдать, что в последние годы директора всё чаще перекладывают мотивационное воздействие на коллектив на отдел персонала. Мол, люди работают ради денег, это лучшая мотивация. Сотрудники могут с этим соглашаться и продолжать работать в компании, потому что она честно платит им за затраченные усилия, но не станут прикладывать большие усилия, совершать героические поступки. Изменение сценария возможно только при личном участии руководителя, при такой постановке задачи, когда подчиненный видит, что это согласуется с его личными потребностями и мотивами. Способность начальника видеть задачу глазами сотрудника – это эмпатия. 

Очень важно налаживание обратной связи при выполнении задач. Причем этот процесс должен быть двусторонним: не только начальник имеет право хвалить или критиковать (а критика, увы, озвучивается чаще, чем что-то позитивное), но и сотрудник должен иметь право высказывать собственную точку зрения. Только эмоционально компетентный руководитель, умеющий распознавать эмоции, обладающий навыками саморегуляции, сумеет наладить такой процесс и направить его на пользу компании и каждого работающего в ней человека. 

Важно не только покритиковать сотрудника, но и суметь поддержать его в этот момент. Если сотрудник чувствует, что его понимают, он проговорит свои эмоции и будет готов взаимодействовать дальше. В противном случае аргументы начальства останутся неуслышанными.

Эмоциональная компетентность позволяет грамотно «разруливать» производственные конфликты. Руководитель в таком случае отказывается от силового разрешения ситуации и нацеливается на реализацию стратегии сотрудничества. Его шаги будут направлены на снижение интенсивности негативных переживаний участников конфликта, на помощь им в осознании своих интересов и потребностей, затем – на поиск возможных решений возникшего противоречия. Тут очень важно сохранять нейтральное отношение к происходящему, гармоничное внутреннее состояние. Чем больше руководитель чувствует себя, других людей, тем легче ему управлять и собой, и подчиненными. 

Ресурсы эмоционального интеллекта огромны и могут быть использованы в различных ситуациях. 

Как мотивировать на трудовые подвиги? 

Усилить ресурсы эмоционального интеллекта можно, расширяя область своих знаний об эмоциях (для этого необходимо читать специализированные книги, сайты, статьи), применяя различные психологические техники, такие как экспресс-диагностика своих эмоций, техники вербализации чувств, моделирование эмоций и др. Например, одной из важных и одновременно простых техник разрешения конфликтов является техника вербализации чувств. 

Во время работы руководитель и сотрудники часто испытывают напряжение, особенно в конфликтных ситуациях, что затрудняет коммуникацию. Техника непосредственной вербализации эмоций в таких случаях не всегда уместна (не так-то просто руководителю и, например, парикмахеру или косметологу открыто и прямо проговаривать, какие эмоции они испытывают в данный момент), поэтому совершенно незаменимой становится косвенная вербализация. При этом чаще всего используются такие фразы, как: «уверен(-а), это вас беспокоит (расстраивает, смущает)», «чувствую, вам это кажется смешным (глупым, ненужным)», «мне кажется, вас это тревожит» – и т.д. Даже если сотрудник испытывает сильные негативные эмоции, эта техника, особенно если будут использоваться позитивные высказывания, разрядит обстановку и снизит напряжение.

Всё это помогает руководителю активизировать собственные творческие ресурсы. Настрой на развитие интуиции, повышение эмоциональной гибкости в различных рабочих и жизненных ситуациях позволяют воздействовать на других людей. Окружающие руководителя сотрудники становятся понятными и понимающими (а становятся они таковыми только у понимающего и понятного начальника).

Правильное побуждение людей к действию для достижения их личных целей и целей организации, то есть мотивация, снижает напряжение в коллективе, позволяет легче и быстрее достигать поставленных целей. 

Чтобы разобраться с тем, что такая правильная мотивация, рассмотрим сначала неправильную. 

Итак, что же заставляет людей терять интерес к продуктивной работе? Обычно это часто меняющиеся правила. Если руководитель поощряет и наказывает персонал не по известным всем сотрудникам правилам, действующим длительное время, а от раза к разу, от случая к случаю, то это не повышает, а снижает мотивацию. Поэтому необходимо следовать какой-то раз и навсегда установленной схеме. Другая ошибка – это гарантированные премии, которые все или почти все сотрудники получают всегда, ежемесячно. Очень скоро работники начинают премиальные считать частью зарплаты, и это перестает мотивировать.

Всем известно, что существует материальная и нематериальная мотивация. Однако не каждый руководитель знает, как правильно применять разные виды мотивации. Некоторые ошибки уже были перечислены в предыдущем абзаце. Сейчас же рассмотрим приемы, которые помогут правильно побудить сотрудников к работе. Конечно, чрезвычайно важна материальная мотивация, которая бывает прямой (премии, подарки, сдельная оплата труда) и косвенной (льготный проезд, корпоративная ипотека, оплата арендуемого жилья, питание на предприятии). 

Правила эффективной материальной мотивации 

Вот несколько простых правил, которые желательно соблюдать:

• Обязательно добиться того, чтобы все сотрудники знали, какая система вознаграждения действует именно в вашей компании. Она должна быть понятной и соблюдаться неукоснительно. Тогда сотрудники будут чувствовать, что их уважают, и стремиться достичь наилучшего результата. Например, если конвертация звонков в клиенты будет 40 процентов или выше, то администратор получает премию в размере 15 процентов от зарплаты (цифры приведены просто для примера).

• Правило, которое вытекает из первого: лучше не использовать призы и неожиданные подарки как единственный способ поднятия мотивации. Сотрудниками это рассматривается как лотерея, поэтому рост мотивации минимален.

• Замечательно мотивирует и оплата тренингов, курсов, семинаров по профессии. Однако оплачивать обучение стоит не всем сотрудникам, а только наиболее отличившимся. Это вдохновит остальных не только работать лучше, но и расти профессионально. И еще одно важное замечание: если руководитель отправляет парикмахера, косметолога или массажиста на курсы и оплачивает их полностью, то сотрудник может халатно относиться к обучению и не ценить выпавшую ему возможность. Оптимальной представляется такая схема: 70% суммы оплачивает салон, а 30% – сам парикмахер, косметолог или массажист.

• Помните, что лучше награждать работников меньшими суммами, но чаще, чем крупными, но реже. Однако частые поощрения всё равно не должны превращаться в ежемесячные, чтобы не слиться с зарплатой.

• Ставьте перед персоналом конкретные цели. Не «увеличить в этом месяце продажи косметики», а «увеличить в апреле 2014 года продажи косметики на 30 процентов».

«Не хлебом единым…» – приемы нематериальной мотивации

Не менее хорошо, чем денежное вознаграждение, действует и нематериальная мотивация. К ней обычно относят карьерный рост, гибкий график работы, участие в принятии важных для компании решений с правом решающего голоса. Однако в условиях салонного бизнеса эти привычные способы нематериальной мотивации не всегда применимы, но есть и другие, не менее действенные. Например, отлично мотивирует признание сотрудника как личности, что может выражаться, например, в поздравлении с днем рождения, юбилеем, другой памятной датой. В салоне, как правило, работает не так много сотрудников, и их желательно знать по именам, лично поздравлять с важными для них датами и событиями. 

Неплохо поднимает мотивацию и совместное празднование Нового года, 8 Марта (специфика салонного бизнеса такова, что нет возможности провести корпоративное торжество накануне праздника, но можно сделать это после), дня рождения салона и др. Кроме того, прекрасно работает частично забытая советская практика помещения фотографий лучших работников на доску почета, а также вручение различных грамот, благодарностей, медалей по результатам работы.

Чтобы поощрять развитие качеств, ценимых в персонале салона, например таких, как клиентоориентированность, стоит вывешивать информацию о сотрудниках, наиболее проявивших эти качества, на «Витрине почета». Вручение переходящих вымпелов, кубков и т.п. лучшему в профессии: лучшему парикмахеру, косметологу, массажисту и т.д. – еще один рабочий способ вдохновить сотрудников. В дополнение к этому можно написать и опубликовать статью в газете или журнале о наиболее отличившемся сотруднике, что послужит рекламой не только конкретному мастеру, но и всему салону. 

Эмоциональная грамотность позволяет руководителю правильно, без перекосов в ту или другую сторону, сочетать материальную и нематериальную мотивацию, внешнюю и внутреннюю. Наиболее эффективный сотрудник – тот, который лично заинтересован в результатах своей деятельности и настроен на творческий подход к работе. 

Результаты материальной мотивации, конечно же, будут видны быстрее, но они недолговременны. По наблюдениям, через 3–6 месяцев человек привыкает к повышенной зарплате и возвращается на старые рубежи, перестает прикладывать усилия. Кроме того, этот вид мотивации наиболее подходит для низко- и среднеоплачиваемых работников, например для администратора на ресепшен, уборщицы.

Нематериальная мотивация не дает быстрого эффекта, зато видна в долгосрочной перспективе. Это ежедневная работа с коллективом. Она эффективна только в сочетании с материальными благами. Бесполезны будут грамоты и поздравления, если зарплата не выплачивается вовремя, если она маленькая и в коллективе конфликты. 

Нематериальная мотивация особенно важна для профессионалов, «звезд» в своей профессии. Руководителю, который хочет, чтобы лучшие парикмахеры, косметологи, массажисты работали именно у него, необходимо обратить пристальное внимание на способы нематериальной мотивации.

Талантливый руководитель, грамотно используя материальные и нематериальные стимулы, сумеет так повлиять на человека, что он никогда не задумается о смене работы. 

Конечно, даже у самого умелого начальника сотрудники могут ссориться, однако при правильном подходе конфликтов гораздо меньше и разрешаются они проще. Персоналу становится интересно не конфликтовать, а продуктивно взаимодействовать друг с другом: обмениваться мнениями и даже дискутировать. 

Нематериальная мотивация имеет индивидуальную направленность. Только эмоционально грамотный руководитель сумеет распознать, к чему стремится сотрудник, чтобы его мотивировать. В вопросе нематериальной мотивации нельзя сбрасывать со счетов личные ценности и амбиции человека. На понимание личных нужд сотрудников нацелены регулярные опросы персонала (раздача работникам анкет с просьбой заполнить их), неформальные встречи с руководством компании (например, неформальные чаепития, во время которых руководитель лучше узнает сотрудников: что их интересует, к чему они стремятся и т.д.). Этой же цели служит проведение командных игр, фотовыставок (например, «Неизвестный я», «Мои увлечения и т.д.). Это создает благоприятную внутреннюю атмосферу, сотрудники убеждаются, что компания ценит вклад каждого. Нематериальная мотивация помогает людям достигать баланса между работой и жизнью вне работы, что очень важно в салонном бизнесе, который отнимает много времени. 

Иногда руководители затрудняются придумать новые способы нематериальной мотивации. Эмоционально грамотному руководителю придумывать ничего не надо. Если отношения с сотрудниками выстроены правильно, то подчиненные сами подскажут, что будет их мотивировать. 

Только эмоционально грамотный руководитель сумеет понять, что мотивация – постоянно развивающийся процесс. Она может меняться, и то, что удерживало и стимулировало сотрудника на начальном этапе, через какое-то время может перестать приносить плоды, и надо будет искать что-то другое.

Ищите позитивные причины того, почему вы начнете работать над собственным эмоциональным интеллектом. Это принесет вам более быстрые результаты, чем концентрация на проблеме, которая вас толкнула к таким шагам. Концентрация на поставленных целях восстановит ваше физическое и социальное равновесие и сделает вас более уверенными в себе. 

Дискуссия к статье Веры Туфановой «Эмоциональная компетентность руководителя и навыки мотивации персонала»

Новая статья Веры Туфановой, написанная для нашего журнала, вызвала бурное обсуждение у нас в редакции. Поскольку мнения редакционного совета были более чем противоречивые, редакция журнала приняла решение вынести данный материал на открытое обсуждение. Для участия в дискуссии мы пригласили владельцев предприятий индустрии красоты и практикующих экспертов салонного бизнеса. 

Николай Мелешко, бизнес-тренер, психолог-консультант:

«Эмоциональный интеллект и эмоциональные компетенции: конкретизация вопроса

Для затравки – страшилка. 

По мнению социологов, личностные характеристики усредненного российского управленца таковы:

• стремление быть уверенным, самодостаточным человеком и компетентным специалистом. Приветствуется жесткость и сила; отрицаются сомнения, признание своих ошибок, проявления слабости;

• крайне низкий уровень коммуникативных способностей и навыков; тяготение к линии поведения типа: «сказал начальник, что бурундук – птичка, ищи перышки». Стремление к безусловному доминированию в деловом общении, неготовность к компромиссам, диалогу и подчинению;

• использование в основном негативной мотивации – и для себя, и для подчиненных;

• при высоком формальном интеллекте технократический или, если угодно, механистический подход к подчиненным (структурирование, регламентация…); неадекватность в личностной оценке и других, и себя; личность игнорируется, работник приветствуется;

• ориентированность на статус и материальное вознаграждение усилий в ущерб духовной и эмоциональной составляющим жизни. 

Это – если кратко и об основном. Второстепенные вещи типа амбициозности, эмоциональной зажатости и проч. опускаем. 

Последствия такого подхода к себе и людям также определены всё теми же социологами. Это: 

• постоянные организационные и межличностные конфликты;

• невысокая эффективность труда (и отдельных членов коллектива, и организации в целом);

• потери рабочего времени, имеющие хронический характер (опоздания, перекуры, прогулы, неформальное общение);

• трудности в привлечении и удержании «звезд».

(Если откровенно, уважаемый читатель, ничего знакомого и близкого не промелькнуло в этом «ужасе, летящем в ночи»? «Картинка» себя и своего салона не проявилась?)

Добавим к этой страшилке справку. По мнению психологов, наш набор способностей, умений, навыков, знаний и оперирование ими, то есть интеллект в классическом понимании (IQ), обеспечивает лишь от 4 до максимум 25 процентов успеха. А остальные 75 процентов приходятся на так называемый эмоциональный интеллект (EQ, или ЭИ) и осознанное его использование –  эмоциональные компетенции. 

Определение. Их море. Это объяснимо: сия психологическая категория взята в оборот нашими психологами сравнительно недавно, откуда и множественность в определениях, подходах и интерпретациях. Перелопатив с десяток работ, мы остановились на следующей трактовке.

Эмоциональный интеллект – это способность воспринимать, оценивать, понимать свои и чужие эмоции. 

Эмоциональные компетенции – это умение оперировать той информацией, которую мы получаем или передаем с помощью эмоций.

Из всего сказанного выше напрашивается вывод: научишься использовать эмоциональный интеллект, освоишь компетенции – и (я говорю без малейшего намека на иронию) будет тебе счастье, и будешь реализован не на 4–25 процентов, а… о 100 процентах говорить не осмеливаюсь, но то, что станешь ближе к своей вершине, самореализации, – факт! На радость себе самому и своему коллективу. 

Разобраться в структуре эмоционального интеллекта поможет схема его модели (П. Сэловей и Дж. Мэйер, 1990).

Схема модели эмоционального интеллекта 

Рекомендую внимательно просмотреть-прочитать-продумать эту схему и взгрустнуть перед осознанием того, что всё это надо знать и уметь делать/применять. Осознанно. Если, конечно, мы хотим стать эмоционально компетентными управляющими. Если хотим восполнить так недостающие нам 75 процентов нашей мощности. Если хотим, чтобы не ситуации управляли нами, а мы – ситуациями.

Трудно? А кто обещал, что будет легко?

В помощь – самодиагностика. Из нескольких методик исследования ЭИ я выбрал одну, которая не только диагностирует «плюсы» и «минусы» управленца, но и выводит его на самоанализ и самопознание. Откуда рукой подать до осознанного самосовершенствования и повышения управленческого потенциала.

Методика заимствована из книги Д. Райбака «Как использовать эмоциональный интеллект в работе». Для публикации за основу взят вариант, найденный мною на сайте http://hr9.narod.ru/Metodyo/oprosnikEQ.html. Инструкция, некоторые вопросы и толкования ответов изменены с учетом российского менталитета.

Опросник Райбака

Инструкция. Каков уровень Вашего ЭИ? Чтобы узнать это, оцените каждое утверждение по следующей шкале: 5 – всегда; 4 – обычно (чаще всего); 3 – иногда; 2 – редко; 1 – никогда.

Опросник

1. Я предпочитаю держать людей под контролем и не приветствую инициативу.

2. Я дорожу своей профессиональной объективностью.

3. Я готов переложить на других ответственность за ошибки.

4. Я стараюсь избегать уговоров других.

5. На каждую проблему я реагирую эмоционально, с раздражением.

6. Я стараюсь не заниматься шероховатостями в отношениях между людьми и их разногласиями, так как верю, что они «рассосутся» без моего участия.

7. Я стараюсь не реагировать эмоционально, когда другие показывают свои чувства.

8. Когда я сердит, я это открыто выражаю.

9. Я отделяю свою жизненную философию (касающуюся меня как личности) от моего подхода к бизнесу.

10. Я открыто обсуждаю свои чувства с другими.

11. Я предпочитаю общий подход подробностям и специфике.

12. Я сосредоточен на главных вопросах, позволяя другим заботиться о деталях.

13. Я избегаю проблем в надежде, что со временем они решатся без меня.

14. Я делегирую проблемы первой очередности.

15. Я стараюсь, чтобы ни в одном моем публичном выступлении не звучали эмоции и чувства.

16. Я скрытен и стараюсь «держать карты в руке так, чтобы никто не мог в них заглянуть».

17. Я внимательно слушаю других, когда они хотят что-то сказать.

18. Я внимателен к чувствам других.

19. Оценивая других, я учитываю их поведение в прошлом.

20. Я стараюсь, чтобы на меня не слишком влияли переживания других, когда я выслушиваю конфликтующие стороны.

21. Я хочу делать хорошие вещи для других.

22. Я чувствую, что мое спонтанное, искреннее поведение мешает мне выполнять руководящую роль.

23. Я уверен в своих способностях.

24. Я склоняю других к тому, чтобы брать на себя больше риска.

25. Мне присуще использовать власть, принадлежащую мне по праву руководителя.

26. Я открыто обсуждаю с другими свою личную жизненную философию.

27. Когда я приступаю к разбору проблемных ситуаций, внутреннее спокойствие и сдержанность для меня важны больше, чем спонтанность.

28. Я получаю удовольствие от того, что умею влиять на других.

29. Борьбу с конфликтами и проблемами надо начинать сразу.

30. Я обращаю внимание на разногласия и стараюсь заняться ими сразу после того, как я их обнаружил.

31. В кризисных ситуациях я прячу все свои отрицательные эмоции.

32. Я люблю вызывать других на дискуссию, но при этом я корректен и знаю меру.

33. Я предлагаю свою помощь всегда, когда это возможно, как один на один, так и при людях.

34. Мне удается контролировать свои чувства, когда я сердитый или агрессивный.

35. Я чувствую грань дозволенности при обращении с другими и не перехожу ее.

36. Я обращаюсь с другими так, чтобы они гордились своим уникальным вкладом в общее дело.

37. Я стараюсь не вмешиваться и не принимать какую-либо позицию, если вокруг меня происходит что-то, в чем я не принимал участия с самого начала.

38. Я готов делиться своим личным мнением и ощущениями.

39. Во всех ситуациях я прямой и открытый.

40. Я позволяю другим брать на себя руководящую роль, и при этом я их не контролирую.

41. Я стараюсь учитывать все мнения, даже противоположные.

42. Я открыт и готов рассматривать идеи своих оппонентов.

43. При возникновении проблемы я сосредотачиваюсь на самых главных ее составляющих.

44. Я готов взять на себя личную ответственность, если дело кончилось провалом.

45. Я прямо обсуждаю с персоналом факты, которые оцениваются неоднозначно.

46. Когда мне нужна важная информация, я могу сделать исключения из общих правил.

47. Я делегирую важные задачи каждый раз, когда это возможно.

48. Я готов и могу понять чужие чувства даже в ходе дискуссии «на повышенных тонах».

49. Для меня самое главное – понять, какие чувства, переживания привели к конфликту.

50. Мне очень важно, как люди реагируют, если я показываю свои чувства.

51. Я тепло и от всей души выражаю свои спонтанные чувства.

52. Я легко могу заручиться чужой поддержкой и помощью.

53. Я четко передаю свои намерения.

54. Я искренен, когда говорю о своих чувствах и намерениях.

55. Я обращаю много внимания на чужие чувства и намерения.

56. Я помогаю другим лучше понять самих себя.

57. Я подбадриваю других, чтобы они сделали работу лучше, чем ожидается.

58. Я получаю удовольствие от комплексных задач, и я очень доволен, когда, разбирая факты, я проясняю ситуацию.

59. Мне по душе сложные задачи, и я получаю удовольствие от работы.

60. Я в равной степени осознаю свою ранимость и свои возможности и силу.

Подсчет баллов 

Ниже приведены точные (правильные) ответы и комментарии к ним. Сравните Ваши оценки с правильными. Если Ваш ответ совпадает с верным, Вы получаете 5 результативных баллов; если ниже на 1 балл, получаете 4 балла; не хватает 2 баллов – получаете 3 результативных балла и т.д.

Примеры:

• Точный (правильный) ответ – «всегда». Вы ответили «обычно (чаще всего)». Значит, получаете 4 балла. Если ответили «редко» – 2 балла.

• Если точный (правильный) ответ – «иногда», то за Ваши ответы «обычно» и «редко» выставляете себе 4 балла, а за ответы «всегда» или «никогда» – по 3 балла.

Сверяясь с правильными ответами, подсчитайте конечную сумму баллов.

Точные (правильные) ответы и комментарии:

1. Никогда. Руководитель с развитым ЭИ не ограничивает других, он помогает им добиться иного, большего.

2. Иногда. Это вопрос компромисса между профессиональным подходом к делу и приоритетом человеческих отношений.

3. Никогда. Это противоречит высокому ЭИ и пониманию руководящей роли. Не путать с зонами ответственности.

4. Никогда. Это часть работы.

5. Редко. Наша цель – создать дружескую среду. Мы должны думать не столько о «правоте», сколько о том, что поможет.

6. Никогда. Проблемы и разногласия требуют нашего участия, разъяснения и быстрой реакции.

7. Иногда. Надо стараться понимать других, но не позволять им играть на Ваших чувствах.

8. Редко. Это нежелательно, но подавление этого в 100 процентах случаев означает, что Вы ведете себя искусственно.

9. Редко. Высокий ЭИ несет в себе естественное поведение и удовольствие от лидерства.

10. Обычно. Высокий ЭИ лишает страха открытости. Мы не боимся выглядеть «не так» и не претендуем на совершенство.

11. Редко. Нам интересны детали как часть целого, как деятельность других и как возможный источник конфликта.

12. Редко. Часто суть проблемы – в подробностях.

13. Никогда. «Лекарство», которое предложит время, нам чаще всего не нравится. Мы можем решать важные вопросы и в ущерб намеченным ранее планам.

14. Редко. Это не стоит делегировать.

15. Редко. Смотри ответ 9.

16. Редко. Высокий ЭИ означает открытость и прямоту, что отнюдь не исключает осторожности и тактичности.

17. Всегда. Это суть ЭИ.

18. Всегда. То же, что ответ 17, только еще более важно.

19. Иногда. Мотивация сотрудников растет, если они понимают, что «сегодня могут получить 5, несмотря на прежние оценки». С другой стороны, нельзя полностью игнорировать «историю».

20. Всегда. Надо понимать и уважать чувства других, но если Вы должны выслушать несколько людей, то важно быть открытым со всеми и не стать при этом жертвой манипуляции.

21. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ помогает другим расти и лучше понимать себя, предлагает открытое общение. Если же к Вам обращаются открыто, воспринимайте это как знак доверия и уважения.

22. Никогда. Руководитель с высоким ЭИ не страдает в этом плане раздвоением личности. «Руководитель» может повести себя жестко, не обидев «человека» в себе.

23. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ не стесняется показать, что ему приятно, когда дело сделано, проблемы решены, а сотрудники довольны.

24. Всегда. Люди не могут улучшить результаты, ничего не меняя и ничем не рискуя.

25. Никогда. Есть другие составляющие авторитета, например наши человеческие и профессиональные качества.

26. Обычно. Если человек знает Вашу жизненную философию, он лучше поймет, в каком направлении Вы движетесь, что Вами движет, и легче найдет контакт с Вами.

27. Всегда. Прежде всего надо разобраться в ситуации, а спонтанность на данном этапе мешает.

28. Всегда. Если нам не нравится убеждать, придется только командовать.

29. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ обладает способностью увидеть проблему или ее потенциальный источник раньше других. Он на ранних этапах должен увидеть спад эффективности, сбои в отношениях, снижение заинтересованности и прочие неприятные вещи.

30. Всегда. См. ответ 29.

31. Всегда. Выражать гнев – последнее дело. Взаимоуважение – вот то, что нужно. Мы должны добиться своего цивилизованным путем.

32. Иногда. Дискутировать некорректно, по поводу и без повода – это чревато получением замкнутости в качестве обратной реакции.

33. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ добивается того, что каждый сотрудник ощущает свою уникальность.

34. Редко. См. ответ 32.

35. Всегда. Особенно в наше время рискованно переступать грань в «чувствительных» вопросах, связанных с национальностью, религией, сексуальной ориентацией и т.п.

36. Всегда. См. ответ 33.

37. Редко. Без личного участия мы не можем понять других; не поделившись своими чувствами, не узнаем, что нужно для решения проблем, и не сможем помочь.

38. Обычно. См. ответ 10.

39. Обычно. См. ответ 10.

40. Редко. Мы остаемся рядом, чтобы помочь. Тогда наши сотрудники отличат контроль ради контроля от контроля с целью оказания помощи.

41. Всегда. На пути к ясности нужно рассматривать все мнения, и если какие-то отбрасывать, то аргументированно.

42. Всегда. Если чувствуете, что не готовы, то, возможно, Вы слышите только себя. Надо разделять несогласие с Вашим мнением и атаку на Вас лично.

43. Всегда. Понять, что привело к конфликту, – ключ к его разрешению.

44. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ участвует в деле с самого начала и берет на себя всю ответственность.

45. Всегда. И при обсуждении, и на этапе принятия решения (которое может устроить или не устроить людей) руководитель с высоким ЭИ предпочитает гласность и прозрачность.

46. Редко. Фактически только тогда, когда информация нужна для разрешения проблемы и не является информацией для личного пользования.

47. Редко. См. ответ 14.

48. Обычно. См. ответ 17. Это, возможно, «момент истины», определяющий наш уровень ЭИ.

49. См. ответ 48.

50. Всегда. Оставаясь открытым, руководитель с высоким ЭИ не должен игнорировать реакции на это своих сотрудников.

51. Обычно. См. ответы 10, 30 и 39.

52. Всегда. Если намерения понятны и направление определено, легче получить поддержку и помощь, необходимые для достижения корпоративных целей.

53. Всегда. См. ответ 52.

54. Всегда. См. ответ 52.

55. Всегда. См. ответ 17.

56. Обычно. На основе фактов и опыта руководитель с высоким ЭИ помогает другим лучше понять себя, но делает это ненавязчиво.

57. Всегда. Когда сотрудники чувствуют себя комфортно, они могут сделать больше, чем от них можно было бы ожидать. Важно правильно определить, кто на какую работу годится.

58. Всегда. Если мы знаем, как создать атмосферу открытости, то мы получим те факты, которые помогут нам принять правильное решение.

59. Всегда. Чувство того, что мы быстро отреагировали и добились результата, поможет нам получить удовлетворение от работы.

60. Всегда. Эти два противоположных чувства помогут Вам добиться нужного баланса.

Результаты

240 баллов и выше. ЭИ развит в высшей степени. Причины управленческих проблем могут крыться где угодно (случайность, незнание, изменение законодательства…), но только не в Вашей эмоциональной слепоте.

180–239 баллов. В области ЭИ у Вас есть определенные и не очень существенные сбои. Анализ ответов правильных и Ваших в тех случаях, когда они различны, поможет Вам устранить эти дефекты.

120–179 баллов. Уровень ЭИ оставляет желать лучшего. Но по крайней мере Вы не закрываете глаза на свои недостатки, а это залог успешной работы над собой. 

60–119 баллов. Вам просто необходима вдумчивая и напряженная работа над повышением уровня ЭИ. Без нее прогноз Вашей успешности как управленца просто не может быть положительным».

Спартак Каюмов, к.м.н., председатель Общества трихологов, совладелец консалтингового объединения «Сергеев, Каюмов и Партнеры»: 

«На сегодняшний день тема эмоционального интеллекта – тренд в мире бизнес-тренеров с психологическим образованием. К сожалению, психология – это не наука. К сожалению, нельзя «потрогать» и «посмотреть», из чего же «соткан» эмоциональный интеллект.

В первой части статьи автор попыталась объяснить это понятие, но я «завяз» в психологических терминах. Не хватало живых примеров, особенно из жизни «красивого» бизнеса. Пришлось самостоятельно «погуглить» в Интернете. Стало понятнее.

Действительно, если научиться «чувствовать» другого человека, можно добиться больших результатов. Вопрос только в том, хочет ли сам сотрудник перестраиваться или поддаваться «суггестии» эмоционального лидера.

Жаль, что эксперт не включила в мотивационные модели соперничество. Гугл дает ссылки на подобные материалы автора статьи».

Анна Павлова, владелица салона красоты «Франческо» (Москва): 

«Мой опыт ведения бизнеса убедил меня: для того чтобы быть услышанным, с каждым человеком нужно разговаривать на понятном ему языке. Об этом  говорит и автор статьи, с той лишь поправкой, что руководитель в любой ситуации должен быть «белым и пушистым»; руководитель – голова, а она, как известно, должна быть холодной. Причем этот грешок водится за всеми авторами материалов по данной тематике. 

Безусловно, руководителю нужно отказываться от силового разрешения ситуации и нацеливаться на реализацию стратегии сотрудничества. Но все люди настолько разные, что некоторые понимают только язык силы. После критики одни сотрудники зажимаются, другие – активизируются и наконец начинают действовать, третьи, напитавшись энергией конфликта, успокаиваются, четвертые – приходят в себя, осознают границы дозволенного. С сотрудником, который волей-неволей проверяет, как далеко можно зайти в отношениях с коллегами и руководителем, сотрудничать крайне сложно, более действенным для него будет «щелчок по носу».

В командный менеджмент я не верю вообще. Для меня это «невиданный зверь». Раньше я много раз пыталась выслушать мнение коллектива, чтобы найти решения, устраивающие всех. Но мне быстро стало ясно, что критика сотрудников по большей части оказывается неконструктивной. 

Во-первых, цели руководителя и работников далеко не всегда совпадают. Руководитель хочет видеть свое предприятие прибыльным и процветающим, сотрудник может хотеть отсидеться в салоне какое-то время, наработать клиентскую базу, пройти обучение за счет салона и т.п. Недопущение или устранение таких «чужеродных элементов», конечно же, зависит от компетенции руководителя, в том числе и эмоциональной. Но, увы, случайные люди в салон красоты попадают, более того, директор вынужден брать на работу таких людей из-за простой нехватки специалистов на рынке. 

Во-вторых, руководитель, как шахматист, просчитывает ситуацию на несколько ходов вперед, сотрудник же видит в своих рамках, у него словно шоры на глазах. Например, мастер просит докупить что-то из расходных материалов или оборудования, упирая на то, что без этого сложнее работать. И он прав. Но директор понимает, что в этом месяце по финансам это проблематично, а в масштабах года –  весьма накладно. И он тоже прав, когда начинает разбираться, так ли необходимо то, что запрашивается, и по итогам отказывает в просьбе. При этом мастеру может показаться, что ему ставят палки в колеса. 

В-третьих, уровень образования у всех специалистов салона красоты очень разный… Что называется, без комментариев.

С правилами материальной мотивации персонала я полностью согласна, а предложенные в статье варианты нематериальной мотивации, на мой взгляд, изжили себя».