Экономическая эффективность руководства

Экономическая эффективность менеджмента выражает экономическую сущность управленческих отношений. Это, по су­ществу, система взаимоотношений и взаимодействий полученных результатов и произведенных затрат данной деятельности (ресур­сов), отражающихся в значениях переменных (показателей).

В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой:

где:

Р — результат функционирования системы управления (ре­зультирующая составляющая);

3 — затраты на управленческую деятельность, или объем ис­пользованных ресурсов (затратная составляющая).

Использование данного подхода требует прежде всего оп­ределения первой, результирующей составляющей эффективно­сти управления, т. е. результатов этой деятельности, ее продук­та. Однако выделить его в чистом виде, осуществить прямое из­мерение практически невозможно. Такому измерению поддается лишь продукт деятельности технических работников и некото­рых специалистов, постоянно занятых однородными и норми­руемыми трудовыми операциями. О результатах же деятельно­сти линейных и функциональных руководителей, многих спе­циалистов, а также системы управления в целом нельзя судить по количеству затраченного труда или объемам переработанной информации. Дело в том, что они не выступают в форме специ­фических вещественных результатов. Конечным продуктом собственно труда по управлению можно считать совокупность управленческих решений, но не самих информационных реше­ний, а осуществленных решений, т. е. реализованных исполни­телями. При этом предполагается, что решения органов управ­ления научно обоснованы и направлены на удовлетворение об­щественных потребностей. Причем результаты деятельности по управлению зачастую отделены во времени и пространстве от момента и места затрат труда по управлению. Они лишь в ко­нечном счете неотделимы от результатов функционирования системы управления. Таким образом, результаты управленче­ской деятельности проявляются лишь опосредованно — в ре­зультатах деятельности организации, подразделения. При этом в качестве таковых можно рассматривать конечные показатели деятельности или показатели экономической эффективности деятельности организаций: валовой доход, прибыль, уровень рентабельности, объем производства, товарооборот и др. Вы­движение в этом качестве прибыли и уровня рентабельности, выражающих конечный результат деятельности организации, автоматически отодвигает на второй план остальные результа­ты. Управленческая деятельность, направленная на повышение указанных результатов, способствует увеличению экономиче­ской эффективности системы управления.

Вторая, затратная составляющая эффективности управле­ния организацией представляет собой соответствующие трудо­вые, материальные и финансовые затраты или ресурсы, обеспе­чивающие содержание и функционирование системы управле­ния и используемые в процессе управления. Эти затраты не свя­заны напрямую с производством (коммерцией) и выступают в форме издержек управления. Совокупные издержки на управле­ние являются частью издержек производства (коммерции). За­траты на управление объективно определяются содержанием, объемом, масштабом реализуемых тем или иным конкретным субъектом функций управления, уровнем научной организации управленческого труда, технологией осуществления процессов управления, мастерством хозяйственных руководителей и др. Они оказывают существенное влияние на результаты деятель­ности организации.

В структуре затрат на управление важнейшими статьями являются расходы по оплате труда менеджеров и других работ­ников, обслуживающих аппарат управления; расходы на технику управления; текущие расходы на функционирование системы управления (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Схема классификации расходов на управление

Вместе с тем в настоящее время отсутствуют полные и объективные данные о затратах на управление. Расходы на управление, отражающиеся в статистической отчетности, не учи­тывают всех затрат, связанных с управленческой деятельностью, что не позволяет исчислять действительные затраты на управле­ние организациями.

В частности, нет четкости с исчислением затрат на приоб­ретение и использование на цели управления управленческой техники и других материальных ресурсов. Так, учитываются, но не выделяются на отдельный субсчет единовременные затраты на строительство служебных помещений, вычислительных центров, на приобретение ЭВМ, хотя аналитический бухгалтерский учет позволяет это сделать. То же — затраты на подготовку и повыше­ние квалификации кадров управления, расходы на научные ис­следования для нужд управления и др. Значение указанных за­трат возрастает в связи с повышением уровня механизации и ав­томатизации процессов управления и ростом квалификации управленческих кадров.

Решение этих проблем требует соответствующей методи­ческой доработки. Так, целесообразно изменить учет затрат в сфере управления, относить к ним все затраты, связанные с управленческой деятельностью. Наладить достоверный учет и исчисление всех затрат на управление конкретными объектами в целом и на реализацию отдельных функций.

Важную задачу составляет определение оптимального уров­ня затрат на управление. Сложившуюся практику, как известно, отличает возведение в абсолют принципа снижения расходов на управление, выдвижение его в качестве универсального средства адекватной оценки процесса управления. Между тем зачастую та­кая экономия оказывается мнимой, поскольку ее перекрывают по­тери из-за неполадок в системе управления. Более важным являет­ся достижение высоких конечных результатов деятельности орга­низации. Поэтому речь должна идти об удельном сокращении за­трат (издержек) управления на единицу «полезного» эффекта сис­темы управления в целом или ее отдельного подразделения или на реализацию определенных функций, решений.

Таким образом, целесообразно акцентировать внимание на необходимости поиска оптимального, научно обоснованного уровня затрат на управление, который представляет собой геометрическое место точек оптимума для величины затрат на управление (на диаграмме от С до Д). Он для конкретной систе­мы управления имеет нижнюю границу (точка С), на которой процесс сокращения управленческих затрат должен быть оста­новлен, так как его продолжение повлечет за собой потери из-за недоиспользования управленческого потенциала (неорганизован­ности) гораздо большие, чем экономия управленческих затрат. Причем потери возникают при отклонении фактических затрат от так называемых оптимальных не только вниз, но и вверх (от точ­ки Д), когда рост управленческих затрат превышает рост выгод от повышения организованности. Неоправданное при прочих равных условиях увеличение затрат на управление приведет к росту издержек, оказывая негативное воздействие на эффектив­ность деятельности организации в целом (рис. 5.2).

А в,

с, д, к, м,

Рис. 5.2. Влияние управленческих затрат (Ру) на выгоды от повышения организованности (Во)

Более того, при дальнейшем росте затрат на управление возможно даже абсолютное снижение выгод от организованности из-за нарастания управленческих потерь из-за неорганизованно­сти, особенно если это связано с увеличением численности административно-управленческих работников (с точки К). А с точки М наблюдается превышение управленческих затрат над получен­ными выгодами.

Таким образом, важнейшим условием эффективного управ­ления является достижение научно обоснованного уровня его за­трат, хотя, безусловно, в условиях ограниченности финансовых ресурсов важное значение имеет экономия средств на управле­ние, что требует, в частности, использования соответствующих форм и методов управления.

При первом рассматриваемом, подходе к определению эф­фективности управления существует два основных метода исчис­ления показателей эффективности — затратный и ресурсный.

Первый метод и соответственно показатель, характери­зующий эффективность управления предприятием, носит назва­ние затратного. Он опирается на соотношение общего или конеч­ного результата деятельности предприятия к совокупным расхо­дам на управление:

Э_м = П/Р_у

где:

Э_м — эффективность менеджмента;

Р_у — расходы на управление;

П — результат деятельности предприятия. В качестве его можно использовать тот или иной показатель деятельности (до­ходы, объем производства, товарооборот и др.) или конечный (финансовый) результат деятельности предприятия — чистую (не­распределенную) прибыль.

Показатель Э_м говорит о том, сколько рублей, к примеру прибыли, получает предприятие на 1 руб. затрат на управление.

Второй метод оценки эффективности менеджмента — ре­сурсный, выражает соотношение общего или конечного резуль­тата деятельности предприятия к величине использованных ре­сурсов, например численности работников аппарата управления:

Э_м = П/К_у

где:

Э_м — эффективность менеджмента;

П — результат деятельности предприятия;

К_у — численность административно-управленческого пер­сонала (можно использовать только численность кадров управления).

Приведенные показатели экономической эффективности менеджмента являются статическими.

Следует заметить, что достоверность показателей эффек­тивности возрастает, если при анализе форм эффективности ме­неджмента учитывается ее динамический аспект. Это объясняет­ся следующим. Во-первых, характеристики социальных и эконо­мических процессов не остаются неизменными во времени. Во- вторых, разные варианты мероприятий имеют разнонаправлен­ную по периодам динамику результатов и затрат. В-третьих, су­ществуют временные сдвиги (лаги), оказывающие существенное влияние на эффективность вариантов хозяйственных решений. В связи с этим показатели эффективности менеджмента целесо­образно рассматривать в динамике посредством регистрации и сравнения изменений за два или более периода. При этом имеет место «динамическая» эффективность менеджмента.

Динамический показатель эффективности менеджмента (Э_мд) можно представить следующим образом:

Э_мд = (П_п-П_б)/(Р_уп-Р_уб)

где:

П_п, Пq — конечные показатели (к примеру, прибыль) предпри­ятия соответственно в данном и базисном годах;

Р_уп, Р_у6 — расходы на управление соответственно в данном и базисных годах.

Коэффициент Э_мд показывает, на сколько рублей за рас­сматриваемый период изменяется конечный показатель (при­быль) при изменении управленческих расходов на 1 руб. Он от­ражает динамику, темпы роста эффективности менеджмента.

Динамику экономической эффективности менеджмента ха­рактеризует также сравнение этих показателей за два или более периода, дающее показатель относительного изменения эффек­тивности менеджмента (Э), выраженный в процентах:

Э = ((Э₂-Э₁)*100)/Э₂

где:

Э₁ и Э₂ — экономическая эффективность управления предпри­ятием соответственно в базисном и данном годах.

Приведенные динамические показатели целесообразно рас­считывать также при осуществлении коренных изменений систе­мы управления организацией, при сравнении различных вариан­тов совершенствования системы управления.

Рассмотренные показатели эффективности менеджмента являются частными, а не обобщающими в оценке уровня функ­ционирования системы управления. Если их ухудшение за счет роста численности аппарата управления сопровождается сниже­нием уровня издержек обращения, то это свидетельствует о по­вышении эффективности деятельности организации, а значит, и повышении эффективности управления ею. А относительное снижение расходов на управление не всегда свидетельствует о повышении его эффективности. В конечном счете эффективность управления организацией сводится к общим социально- экономическим показателям, результатам ее деятельности. В этом состоит недостаток рассмотренных показателей.

Частные показатели эффективности менеджмента также за­трудняют получение исчерпывающей однозначной оценки эф­фективности управления организацией из-за разнонаправленности их действия. Все это вызывает необходимость поиска прием­лемого интегрального показателя. Такой показатель должен отве­чать следующим требованиям:

— отражать конечные целевые результаты хозяйственной дея­тельности предприятия;

— показывать степень достижения этих результатов; фиксировать уровень управленческих затрат на достижение предприятием поставленных целей.

Данный интегральный показатель экономической эффек­тивности менеджмента соизмеряет эффективность хозяйственной деятельности организации с уровнем экономичности системы управления. Повышение уровня экономичности системы управ­ления — существенный фактор роста эффективности торговли. Однако само по себе повышение экономичности системы управ­ления еще не дает исчерпывающего ответа об уровне ее эффек­тивности и может сопровождаться снижением уровня эффектив­ности, и наоборот. Поэтому предлагаемый интегральный показа­тель эффективности менеджмента представляет собой произве­дение показателей эффективности деятельности предприятия и экономичности системы управления.

Таким образом, интегральный показатель в отличие от ча­стного характеризует эффективность использования нескольких важнейших примененных и потребленных организацией ресур­сов. Поэтому он занимает ведущее положение в рамках системы показателей эффективности управления.

Тем не менее использование интегрального показателя, ка­ким бы комплексным он ни был, не в состоянии отразить всех сторон такого многогранного явления, как эффективность ме­неджмента. В связи с этим интегральный показатель требует до­полнения рассмотренными ранее частными показателями.

Невозможность определения результатов непосредствен­но управленческой деятельности, а также потребность выявле­ния влияния этой деятельности на ту или иную сторону дея­тельности организации или на использование определенных видов ресурсов вызывают необходимость использования наря­ду с указанными ряда экономических показателей, в той или иной мере характеризующих эффективность управленческой деятельности. К таким показателям можно отнести, в частно­сти, следующие.

Экономическую эффективность управленческого персонала

Соотношение численности работников управления и всего персонала организации

Отношение фонда заработной платы работников управле­ния к общему фонду заработной платы организации

Соотношение стоимости основных фондов системы управ­ления и предприятия в целом

Коэффициент затрат на управление на единицу выпускае­мой продукции или оказываемых услуг

Коэффициент затрат на управление

Кроме того, эффективность менеджмента организации мо­гут характеризовать:

• удельный вес административно-управленческого персо­нала в общей численности работников;
• удельный вес расходов на оплату труда управленческих работников в общем объеме заработной платы;
• удельный вес расходов на управление в общих издерж­ках;
• прибыль (доход) в расчете на одного работника аппарата управления;
• управленческие расходы в расчете на 1 млн. руб. произве­денной продукции или товарооборота;
• объем реализации услуг, приходящийся на 1 млн. руб. управ­ленческих затрат;
• сумма прибыли (дохода), приходящаяся на 1 тыс. руб. управ­ленческих затрат и другие показатели.

Оценка реальной взаимосвязи конкретных показателей эф­фективности менеджмента и перечисленных характеристик сис­темы управления позволяет диагностировать систему управле­ния, вскрывать ее потенциальные возможности, определять пути совершенствования.

Важное практическое значение имеет оценка экономиче­ской эффективности проведенных и предполагаемых мероприя­тий по совершенствованию системы управления предприятием торговли или сферы услуг. При этом источники и механизм обра­зования эффективности различны в зависимости от содержания мероприятия по рационализации системы управления — специа­лизации, концентрации, механизации и автоматизации, от реали­зации планов развития предприятия и др., что предопределяет особенности расчетов.

Так, в случаях, если известны затраты на данное конкрет­ное мероприятие по совершенствованию системы управления предприятием и полученные от этого экономические результаты, целесообразно годовую экономическую эффективность (прирост прибыли — Эр) от внедрения мероприятия рассчитывать по фор­муле

Эг= Эо-Ен*З_е

где:

Ен — нормативный коэффициент сравнительной экономиче­ской эффективности, принят равным 0,15 как межотраслевой;

З_е — единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия по совершенствованию системы управ­ления, руб.;

Эо — годовой прирост прибыли от внедрения мероприятия по совершенствованию системы управления, руб.

Целесообразность внедрения мероприятия определяется не только величиной годового прироста прибыли, но и временем, в течение которого окупаются затраты на внедрение мероприятия. Мероприятие считается экономически эффективным, если срок окупаемости единовременных затрат не превышает нормативно­го, принятого равным 6,7 г как межотраслевой.

Целесообразно также осуществлять сравнение показате­лей, характеризующих эффективность управления, с норма­тивными, с наивысшими или средними по отрасли показателя­ми. При этом следует сравнивать указанные показатели по ор­ганизациям, находящимся в аналогичных экономических и природно-климатических условиях. В остальных случаях сле­дует производить. корректировку показателей с учетом соот­ветствующих факторов. Кроме того, можно сравнивать показа­тели эффективности управления за несколько временных пе­риодов, в том числе при осуществлении коренных изменений в системе управления, при сопоставлении различных вариантов системы управления.

Весьма перспективным для оценки эффективности управления является подход, в основу которого кладется со­поставление достигнутых результатов деятельности организа­ции и ее системы управления с запланированными, т. е. с по­ставленными целями. В этом случае эффективность управле­ния следует количественно выражать степенью достижения поставленных перед системой управления целей (плана, про­граммы) или степенью приближения к ним. При этом предпо­лагается, что планы и программы были напряженными и науч­но обоснованными.

Эффективность управления при таком подходе можно ха­рактеризовать через сопоставление фактических и плановых зна­чений показателя цели управления (Д):

Д=Е_п-Еф,

где:

Е_п — планируемый показатель цели управления, соответст­вующий оптимальному алгоритму;

Еф — фактическое значение показателя цели управления, обеспечиваемое реальной системой.

При этом принимается, что эффективность функциониро­вания системы управления тем выше, чем меньше разность Е_п — Еф. Поэтому эффективность управления Э_у можно характе­ризовать некоторой функцией F от Д.

Эу = Г (Д) = F (Еп- Еф).

Цель управления при этом состоит в том, чтобы функцио­нал имел минимум. Однако стремление обеспечить наивысший эффект управления нередко вступает в противоречие со стремле­нием системы управления достичь цели при минимуме затрат на управление.

Следует заметить, что метод оценки эффективности управления по степени достижения цели содержит в себе со­поставление субъективного (постановка цели) и объективного (фактические результаты) и не содержит такого важного ком­понента категории эффективности, как затраты или ресурсы. В связи с этим целесообразно устанавливать ограничительные условия на меру затрат на управление или объем используе­мых ресурсов.

Кроме того, при данном методе цель может рассматривать­ся как нечто заданное, поэтому степень ее достижения характери­зует скорее качество управленческого воздействия, нежели каче­ство (содержание) цели, которое также является результатом процесса управления. При таком подходе возможны также труд­ности методического характера, поскольку в силу различия сис­тем управления критерии достижения целей зависят от видов ре­шаемых задач и уровней управления. Необходимо учитывать также разноплановый характер самих целей. Практическое ис­пользование данного подхода требует разработки системы крите­риев и показателей достижения целей для конкретных систем управления.

В отдельных случаях считаем целесообразным также осуществление оценки эффективности деятельности органов управления по реализации определенных решений или меро­приятий, по совершенствованию системы управления. При этом источники и механизм образования эффективности бу­дут различаться в зависимости от содержания указанных ре­шений и мероприятий, что предопределяет особенности рас­четов.

Экономическая эффективность менеджмента, несмотря на высокую значимость для теории и практики управления, требует дополнения социальной составляющей — эффективностью управ­ленческой деятельности.

В конце года все компании подводят итоги своей работы. Мы предлагаем набор процедур по анализу показателей хозяйственной деятельности, которые помогут понять, насколько рационально в течение года использовались ресурсы предприятия.

ПОЧЕМУ ВАЖНО ОЦЕНИВАТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Когда речь идет о подведении итогов работы предприятия за год, экономисты традиционно уделяют внимание план-фактным отклонениям, динамике показателей за несколько лет, анализу финансовых коэффициентов. При этом специалисты довольно часто упускают из виду вопрос, насколько эффективна была компания в процессе получения конечных годовых показателей своей работы.

Возьмем для примера прибыль. Запланированную годовую сумму прибыли можно получить, предоставляя покупателям дополнительные скидки. С одной стороны, это позволит увеличить продажи, с другой — приведет к росту логистических и коммерческих затрат.

В результате рентабельность бизнеса значительно упадет. Это автоматически снизит конкурентоспособность предприятия на рынке сбыта, с большой долей вероятности приведет к потере доли рынка в будущем году.

Собственники бизнеса вполне могут рассматривать падение рентабельности как свою упущенную прибыль и предъявить претензии к руководству компании. Поэтому при подведении итогов работы предприятия за год очень важно оценивать эффективность и выяснять причины ее снижения.

КАКИЕ КРИТЕРИИ И МЕТОДЫ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ДЛЯ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Оценка экономической эффективности деятельности предприятия позволяет понять, насколько рационально использовались имеющиеся ресурсы в процессе достижения запланированных целей.

Такая оценка особенно актуальна в периоды расширения масштабов бизнеса, открытия новых направлений, поскольку помогает своевременно выявить причины снижения эффективности работы компании, принять меры к их устранению.

Оценка эффективности включает набор процедур по анализу динамики различных показателей хозяйственной деятельности предприятия в сравнении с аналогичными показателями прошлых периодов или утвержденными на отчетный период плановыми значениями.

Все анализируемые показатели можно объединить в четыре основные группы (см. рисунок).

По мере развития бизнеса происходит естественная смена критериев оценки успешности и эффективности работы компании. В таблице 1 представлен перечень наиболее распространенных критериев оценки эффективности в привязке к стадиям развития компании.

Качество оценки эффективности работы предприятия по итогам отчетного года зависит от полноты использования методов оценки.

В ходе оценки эффективности должны быть задействованы четыре метода анализа данных:

• трендовый (горизонтальный);
• структурный (вертикальный);
• сравнительный;
• факторный.

Применительно к проведению оценки эффективности работы предприятия каждый из указанных методов представлен в следующих разновидностях (табл. 2).

Качественная оценка эффективности работы предприятия основана на выборе критериев оценки, соответствующих стадии развития бизнеса, и комплексном использовании различных методов анализа данных о деятельности компании.

КАК ОЦЕНИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Оценка эффективности работы предприятия в силу своей комплексности предполагает использование частных и обобщающих показателей.

По частным показателям можно определить:

• эффективность применения каждого из ресурсов компании;
• результативность реализации каждого вида продукции/услуг компании.

По обобщающим показателям определяют:

• эффективность всех ресурсов, продукции/услуг предприятия;
• результативность компании в целом.

Порядок оценки эффективности предприятия

Эффективность работы предприятия оценивают в несколько этапов.

ЭТАП 1. Рассчитывают и оценивают общие показатели рентабельности, отражающие эффективность производственной деятельности компании:

• рентабельность бизнеса — информирует о доле чистой прибыли в выручке от реализации:

Рентабельность бизнеса = Чистая прибыль / Выручка от реализации × 100 %; (1)

• рентабельность продаж — дает представление о том, какова доля прибыли от реализации в выручке от реализации:  

Рентабельность продаж = Прибыль от продаж / Выручка от реализации × 100 %; (2)

• рентабельность реализованной продукции — показывает эффективность реализации продукции:

Рентабельность реализованной продукции = Прибыль от продаж / Себестоимость реализованной продукции × 100 %. (3)

ЭТАП 2. Рассчитывают и оценивают общие показатели рентабельности, отражающие эффективность использования ресурсов предприятия:

• рентабельность оборотных активов — отражает эффективность использования оборотного капитала организации:

Рентабельность оборотных активов = Чистая прибыль / Средняя стоимость оборотных активов × 100 %; (4)

• рентабельность внеоборотных активов — показывает эффективность использования внеоборотных активов предприятия:

Рентабельность внеоборотных активов = Чистая прибыль / Средняя стоимость внеоборотных активов × 100 %; (5)

• рентабельность собственного капитала — отражает эффективность использования организацией собственного капитала:

Рентабельность собственного капитала = Чистая прибыль / Средняя величина собственного капитала × 100 %; (6)

• рентабельность инвестированного капитала — характеризует отдачу на сумму денежных средств, вложенных в бизнес:

Рентабельность инвестированного капитала = Чистая прибыль / (Средняя величина собственного капитала + Средняя величина долгосрочных обязательств) × 100 %; (7)

• рентабельность заемного капитала — характеризует эффективность использования организацией заемного капитала:

Рентабельность заемного капитала = Чистая прибыль / Средняя величина заемного капитала × 100 %. (8)

ЭТАП 3. Проводят факторный анализ показателей рентабельности. Цель — определить причины отклонений значений отчетного периода по сравнению с данными прошлых периодов или планами на отчетный период.

ЭТАП 4. Рассчитывают и оценивают частные показатели эффективности, которые отражают отдельные аспекты работы предприятия. Среди них могут быть такие показатели:

• издержкоемкость выпуска продукции;
• выработка и заработная плата на одного сотрудника;
• удельный вес укрупненных статей затрат в себестоимости продукции и др.

Пример оценки эффективности производственной компании

Оценим эффективность производственной компании за 2020 г. Оценку проведем в соответствии с приведенным выше алгоритмом.

Прежде всего нам понадобятся данные о результатах работы компании за несколько отчетных лет (табл. 3), которые включают следующие показатели:

• выручка компании от реализации продукции;
• себестоимость реализованной продукции;
• расходы на реализацию продукции;
• расходы на управление бизнесом.

Также нужны данные о структуре имущества, капитала и обязательств компании за анализируемый период (табл. 4).

На основе имеющихся данных рассчитаем показатели эффективности.

Шаг 1. Рассчитываем показатели общей эффективности деятельности предприятия.

Используем формулы (1)–(3) и находим значения рентабельности бизнеса в целом, рентабельности продаж и рентабельности реализованной продукции.

Шаг 2. Рассчитываем показатели общей эффективности использования ресурсов предприятия.

Используем формулы (4)–(8) и находим значения рентабельности оборотных и внеоборотных активов, собственного, инвестированного и заемного капитала. При расчете рентабельности заемного капитала по формуле (8) в качестве величины заемного капитала используются данные по краткосрочным обязательствам, поскольку данные по долгосрочным обязательствам участвуют в расчете рентабельности инвестированного капитала.

Отражаем полученные результаты в табл. 5 и анализируем их динамику:

Показатели эффективности хозяйственной деятельности компании по итогам 2020 г. улучшились по сравнению с данными 2019 г., однако они ниже показателей 2018 г. Общая эффективность улучшилась незначительно, что говорит о недостаточной степени контроля над управленческими расходами;На основании данных табл. 5 можно сделать следующие выводы:

• опережающий рост рентабельности реализованной продукции над ростом рентабельности продаж — признак хорошей управляемости себестоимостью выпуска продукции;
• анализ эффективности использования ресурсов показывает, что оборотные активы можно использовать более эффективно. Для этого следует более тщательно контролировать их размер;
• снижение динамики рентабельности собственного капитала свидетельствует о том, что компании нужно повышать эффективность управления капиталом.

Шаг 3. Проводим факторный анализ показателей рентабельности деятельности и ресурсов предприятия.

Здесь можно рассчитать влияние факторов на динамику рентабельности продаж в 2020 г. по отношению к 2019 г. Для данного показателя такими факторами являются:

• выручка от реализации продукции;
• прибыль от продаж.

Чтобы определить влияние указанных факторов, используем метод цепных подстановок и произведем последовательно следующие расчеты:

1) рассчитаем рентабельность продаж, используя выручку 2020 г. и сумму прибыли 2019 г.:

20 000 тыс. руб. / 160 000 тыс. руб. × 100 % = 12,50 %;

2) определим влияние фактора выручки путем вычитания рассчитанной рентабельности продаж (п. 1) из величины фактической рентабельности продаж 2019 г.:

12,50 % – 13,33 % = –0,83 %;

3) определим влияние фактора прибыли от продаж путем вычитания из величины фактической рентабельности продаж за 2020 г. величины, полученной в первом расчете:

14,38 % – 12,50 % = 1,88 %;

4) проверим корректность расчетов. Для этого найдем сумму влияния факторов, рассчитанных в двух предыдущих пунктах (–0,83 % + 1,88 % = 1,05 %), и сопоставим ее с разностью между фактической рентабельностью 2020 г. и 2019 г. (14,38 % – 13,33 % = 1,05 %). Поскольку эти суммы равны, расчет влияния факторов выполнен корректно.

Итоги указанных вычислений представлены в табл. 6.

Шаг 4. Рассчитаем и оценим частные показатели эффективности работы предприятия.

Для проведения заключительного этапа оценки эффективности возьмем данные о выпуске продукции за 2018–2020 гг. (табл. 7).

На основе данных табл. 7 рассчитаем следующие частные показатели эффективности выпуска продукции:

• издержкоемкость основных групп производственных затрат в структуре общей себестоимости продукции;
• издержкоемкость основных групп производственных затрат в тысячах рублей на 1 т продукции;
• производственные показатели выпуска продукции в части выработки в тоннах на одного человека, фонда оплаты труда в тысячах рублей на одного человека и среднемесячной зарплаты в тысячах рублей на одного человека.

Результаты расчетов — в табл. 8.

Полученные данные говорят о том, что к положительным показателям эффективности выпуска продукции можно отнести последовательное снижение доли материалоемкости и энергоемкости в общей структуре себестоимости.

Положительная динамика присутствует и в суммовых показателях этих расходов в расчете на 1 т выпуска продукции. Такие результаты свидетельствуют о достаточной эффективности управления себестоимостью выпуска продукции.

Негативный момент — постоянное снижение выработки продукции в тоннах на одного человека. Это свидетельство недостаточной эффективности управления трудовыми ресурсами.

ПОДВОДИМ ИТОГИ

1. Чтобы качественно оценить эффективность работы предприятия, рассматривают четыре группы показателей:

• общая эффективность деятельности;
• эффективность использования трудовых ресурсов;
• эффективность использования производственных фондов;
• эффективность использования финансовых ресурсов.

1. Трендовый, структурный, сравнительный и факторный анализы — главные методы оценки эффективности деятельности любой компании.
2. Эффективность работы предприятия оценивают поэтапно:

• рассчитывают общие показатели рентабельности хозяйственной деятельности;
• рассчитывают общие показатели рентабельности использования ресурсов;
• проводят факторный анализ общих показателей рентабельности;
• рассчитывают частные показатели эффективности деятельности и использования ресурсов.

1. Критерии для оценки эффективности работы предприятия следует выбирать в зависимости от стадии развития бизнеса компании.

Одним из важнейших инструментов управления эффективностью предприятия является оценка эффективности деятельности его руководителей. Важными факторами успешного функционирования на предприятии системы оценки являются:

четкая постановка цели проведения конкретной оценочной процедуры (например, среди отечественных организаций распространена такая ошибка — работникам заявляют о том, что мероприятие по оценке проводится с целью определения потребности в их обучении, а по итогам оценки увольняют часть сотрудников, как несоответствующих должности, что в результате приводит к негативному отношению работников к оценке);

выбор адекватного метода оценки (например, встречается такая ошибка — при принятии решения о продвижении руководителя среднего звена на должность руководителя предприятия используют метод оценки эффективности деятельности, который хорошо демонстрируют, насколько успешен сотрудник в нынешней должности, но не прогнозирует, как он справится с руководством всем предприятием).

Выбор метода оценки и процедуры ее проведения зависит от целей и задач, стоящих перед предприятием. Информация, полученная в ходе оценки должна минимизировать финансовые риски в принятии управленческих решений. Процедура оценки должна быть экономически оправдана, то есть эффект от ее проведения должен быть больше, чем инвестиции в данную процедуру. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.

В данной статье рассмотрим один из методов оценки руководителей — метод оценки эффективности деятельности.

Оценка эффективности деятельности (с англ., Performance Appraisal) является составной частью процедуры управления эффективностью деятельности предприятия (с англ., Performance Management). Она представляет собой измерение успешности работы руководителя с точки зрения достижения поставленных перед ним целей.

Оценка эффективности деятельности руководителей — это один из путей диагностики успешности функционирования процессов на предприятии и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект достигается за счет предоставления обратной связи руководителям о сильных и слабых сторонах их производственной деятельности, а также обсуждения путей ликвидации проблемных зон.

Метод оценки эффективности деятельности используют для:

—          стимулирования руководителей к достижению поставленных целей;

—          определения целей и задач для руководителей на следующий период;

—          определения кандидатов на перемещения внутри предприятия;

—          принятия решений о материальном вознаграждении руководителей (например, премирование по итогам года) и моральном поощрении (например, определение «руководителя года»);

—          конкурс среди руководителей на финансирование предприятием обучения.

Данный метод оценки рассчитан на руководителей первого уровня — тех, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но не руководителей (например, менеджеров, начальников отделов и т. д.). Она также может использоваться и для руководителей второго уровня — руководителям среднего звена, то есть тех, в подчинении у которых находятся руководители первого уровня (например, руководитель филиала, заместитель директора по розничной сети и т. д.). Успешность деятельности руководителей как первого, так и второго уровня оценивается по достижениям коллектива (структурного подразделения), который они возглавляют.

Метод оценки эффективности руководителей подходит и для функциональных руководителей (например, заместитель директора по экономике и финансам, заместитель директора по персоналу и т. д.). В данном случае успешность деятельности руководителей будет оцениваться по результативности процесса, которым управляет руководитель (например, деятельность заместителя директора по персоналу можно оценивать по таким показателям, как: удельный вес издержек на персонал в себестоимости продукции; процент укомплектованности штата, процент текучести и т. д.).

Критерии эффективности руководителя замешаны на производственные и экономические показатели, характеризующие такие критерии, как качество, объем, сроки получения производимых продуктов (оказываемых услуг). Наиболее универсальным критерием оценки работы руководителей является показатель чистой прибыли. Причем, чем выше позиция, которую занимает руководитель в организационной структуре, тем больший удельный вес имеет этот показатель в критериях оценки. Однако, при использовании этого показателя в качестве основного критерия оценки, необходимо учитывать ряд других показателей (например, таких как: использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения, текучесть персонала и т. д.). Анализ других показателей необходим по следующей причине — несмотря на высокий показатель прибыли за определенный период времени, могут существовать серьезные проблемы в управлении, которые повлияют на результативность подразделения в перспективе (например, такие, как: сильный износ основных фондов, текучесть персонала, снижение издержек за счет снижения качества продукции и т. д.). Руководитель может не вкладывать средства в капитальный ремонт, техническое перевооружение, экономить на заработной плате сотрудников и т. д., руководствуясь соображениями сиюминутной выгоды и не думая о стратегических планах предприятия.

Критерии эффективности руководителя также оценивают по результатам внедрения и использования новых технологий и оборудования, темпам освоения новой продукции.

Кроме производственных и экономических показателей можно также оценивать руководителей по достижению поставленных СМАРТ — задач (например, открыть 10 розничных магазинов, внедрить новую систему оплаты труда, поставить на предприятии управленческий учет и т. д.). В этом случае должны быть описаны качественные критерии, при которых задача будет считаться выполненной.

Цели и задачи должны быть поставлены с учетом известной технологии SMART, где:

S (specific) — конкретность;

М (measurable) — измеримость;

А (achievable) — достижимость;

R (relevant) — уместность;

Т (time bound) — временные границы.

Метод оценки эффективности деятельности имеет ряд неоспоримых преимуществ. Он способствует объединению целей организации и целей ее руководителей, что ведет к развитию, как самого предприятия, так и его руководителей. Но это происходит только в том случае, если поставленные цели — обоснованно высокие и достижимые. При соблюдении этих условий у управленцев появляется вкус к победе, что стимулирует их к новым и новым свершениям. Хорошо поставленные цели и оценка результатов деятельности — это один из эффективных инструментов мотивации менеджеров, так как людям нравятся сложные, но выполнимые задачи, а также то, что их достижения оценивают и отмечают.

Постановка слишком трудно достижимых целей демотивирует руководителей и приводит к снижению эффективности деятельности всего подразделения. Понимание того, что результат будет отрицательным в любом случае (показатели не могут быть выполнены даже при приложении серьезных усилий), вызывает у руководителей чувство фрустрации, которое парализует их деятельность.

Легко достижимые цели также не способствуют прогрессу предприятия, так как слишком простая победа не приносит удовлетворения и не побуждает к достижениям.

Если руководители верят, что оценка эффективности деятельности способствует их карьере и увеличению благосостояния, то на предприятии формируется культура результативности.

Для успешного применения оценки эффективности деятельности необходимо, чтобы на предприятии было внедрен метод управление по целям (с англ., Management by Objectives). Впервые термин «управление по целям» был введен классиком менеджмента Питером Друкером почти 50 лет назад. Управление по целям — это единый стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками для всего предприятия, где деятельность оценивается не по процессу, а по результату — достижению поставленных целей. Сначала определяются цели для всего предприятия, затем из них выводятся цели структурных подразделений, а, исходя из целей структурных подразделений, выставляют цели сотрудникам. Цели предприятия, структурных подразделений и сотрудников должны быть сбалансированы между собой.

Тем не менее, практика показывает, что даже на тех предприятиях, которые не имеют четко сформулированных общих целей, оценка руководителей, ориентированная на результат, приносит положительный эффект, так как она способствует дискуссиям о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых организации для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.

Для успешного применения оценки эффективности деятельности также необходимо наличие формализованной системы планирования и отчетности, которая позволяет четко зафиксировать, а потом легко воспроизвести, поставленные цели и задачи, а также достигнутые результаты.

Периодичность проведения оценки эффективности деятельности руководителей зависит от существующей на конкретном предприятии системы планирования, но не реже 1 раза в год, иначе она теряет свой смысл. Интервью по подведению промежуточных итогов могут проводиться ежемесячно или ежеквартально. Они позволяют корректировать согласованные цели или менять приоритетность задач в соответствии с изменением производственной ситуацией в течение отчетного периода, а также стимулируют руководителя мобилизовать усилия для достижения поставленных целей.

Оценка должна проводиться индивидуально для каждого руководителя, поэтому она требует определенных временных вложений со стороны супервизоров, особенно на этапе внедрения оценочной процедуры. Когда процедура оценки — отлажена, на изучение необходимых документов требуется всего несколько часов, а на проведение беседы по итогам деятельности — не более часа. Однако если в деятельности руководителя выявлены серьезные проблемы, то на проведение данной процедуры требуется гораздо больше времени.

Супервизором обычно выступает непосредственный начальник руководителя.

Процедура проведения оценки эффективности деятельности.

Шаг 1. Принятие решения о проведении процедуры оценки эффективности деятельности.

Руководитель должен выявить необходимость в проведении оценки эффективности деятельности своих подчиненных (например, в стратегических планах предприятия — ежегодный прирост выручки на 40 %, руководитель для достижения данной цели решил внедрить на предприятии процедуру управления эффективностью деятельности предприятия) и оценить экономическую целесообразность ее проведения (сопоставить расходы, например, такие как стоимость человекочасов на ее подготовку и проведение и планируемый экономический эффект, например, ожидаемое увеличение выручки на 40 %). Если проведение процедуры — экономически обоснованно, он должен принять решение о ее проведении и продумать процедуру оценки.

Шаг 2. Информирование руководителей о предстоящей оценке.

После того, как принято решение о проведении оценки и разработана процедура ее проведения, необходимо проинформировать о ее проведении своих подчиненных: о целях, формате проведения и сроках. Необходимо согласовать время интервью таким образом, чтобы обе стороны имели возможность подготовиться.

Шаг 3. Подготовка к предстоящей оценке.

Оцениваемый сотрудник должен собрать и предоставить супервизору в оговоренные сроки всю необходимую для оценки информацию (это могут быть отчеты о деятельности, должностные записки и другие документы, касающиеся оценки). Он также должен наметить цели своей работы на следующий период и продумать пути совершенствования своей профессиональной деятельности.

В целях подготовки к оценочному интервью можно предложить руководителю ответить на следующие вопросы:

Как Вы оцениваете результаты своей работы?

Каких успехов Вы достигли?

Что у Вас не получилось и почему?

Что в Вашей деятельности необходимо улучшить?

За счет чего это можно это сделать?

Каких целей Вы хотите достичь в следующем периоде?

Что вы собираетесь предпринять, чтобы достичь этих целей?

Какие задачи Вы планируете решить в следующем периоде?

Что вы собираетесь предпринять, чтобы их решить?

Продумывание ответов на эти вопросы помогает руководителю осмыслить свою деятельность и ее результаты, что способствует его развитию, а также готовит к конструктивному восприятию обратной связи.

Супервизор должен проанализировать информацию о деятельности подчиненного руководителя, а также сделать предварительную оценку эффективности его работы; продумать сильные стороны в его деятельности и выявить проблемные зоны, наметить пути профессионального развития.

Шаг 4. Проведение интервью по оценки эффективности деятельности.

В начале интервью супервизор должен определить цели проведения интервью, а также рассказать, как будет строиться беседа. Для того, чтобы интервью было структурированным, можно использовать форму отчета по результатам деятельности. Супервизор должен выяснить, как аттестуемый оценивает эффективность своей работы и почему именно так. Это поможет сопоставить его оценку успешности выполнения работы с оценкой подчиненного, и установить, в чем они совпадают, а в чем отличаются. В ходе беседы могут выясняться факты, которые скорректируют предварительную оценку.

Супервизор должен показать оцениваемому его достижения и «точки роста», выработать перспективные задачи и план совершенствования работы (например, за счет прохождения обучения, внедрения методов тайм — менеджмента и др.). Во время беседы супервизор должен придерживаться всех принципов эффективной обратной связи. Ему следует заострить внимание на положительных аспектах выполнения работы. Это необходимо для того, чтобы подкрепить «правильное производственное поведение» руководителя, снизить его сопротивление и напряжение.

Принципы эффективной обратной связи.

1.                           Обратная связь должна описывать действия руководителя и их результаты, а не личность руководителя.

2.                           Обратная связь должна быть конкретной.

«Низкие» или «высокие» результаты деятельности должны выражаться в конкретных показателях и цифрах, «неудовлетворительная» или «хорошая» работа должна быть описана в при помощи конкретных действий руководителя.

3.                           Обратная связь должна касаться непосредственно целей и задач профессиональной деятельности руководителя.

4.                           Необходимо давать обратную связь беспристрастно.

Обратная связь с негативной эмоциональной окраской вызывает отторжение и не воспринимается оцениваемым.

5.                           Необходимо, чтобы руководитель правильно понял то, что хочет донести до него супервизор.

У руководителя, получающего обратную связь, можно спросить, что он думает по поводу сказанного. Такая проверка понимания позволяет руководителю, получающему обратную связь, уточнять информацию, задавать вопросы и делать комментарии.

6.                           Обратная связь должна быть желаемой, а не навязываемой.

Если по какой-то причине руководитель не может адекватно воспринять обратную связь (по причине плохого самочувствия, стрессового состояния, информационной перегрузки), то лучше перенести оценочное интервью на другой день.

После того, как супервизор обсудил с руководителем результаты работы за прошедший период, необходимо выработать цели и задачи на следующий. Для этого необходимо проанализировать планы деятельности подразделения и выбрать от двух до пяти приоритетных областей, по которым будет оцениваться деятельность руководителя.

По каждой области необходимо обсудить следующие пункты:

Каких целей необходимо достичь?

Каким образом будем измерять результат?

Какими ресурсами для достижения цели Вы уже располагаете?

Какие ресурсы Вам потребуются еще?

Что может помешать достижению целей?

Что Вы можете в этом случае предпринять?

Как достижение цели скажется на подразделении/ коллективе/ Вас?

В какие сроки цель должна быть достигнута (оптимальный и крайний сроки)?

Требования к результатам деятельности руководителя необходимо определить в виде конкретных результатов, взвешивая эти требования с одной стороны, с точки зрения «текущих дел», а с другой стороны — с точки зрения «перспективного развития предприятия».

В конце интервью необходимо подвести итоги по встрече — согласовать цели и задачи на следующий отчетный период, можно также согласовать пути и методы их достижения. Также необходимо уточнить одну или несколько дат промежуточной беседы по результатам деятельности.

Шаг 4. Составление плана профессионального развития руководителя.

По результатам оценки составляется план развития, который должен способствовать достижению руководителем еще более смелых целей в следующем отчетном периоде.

Как и у всех других методов оценки, у метода оценки эффективности деятельности есть и свои слабые стороны. Например, существует вероятность того, что даже при грамотном руководстве и приложении необходимых усилий со стороны руководителя, цели не достигаются вследствие существенного изменения внешних факторов (например, вследствие принятия правительством непопулярных решений или возникновения форс-мажорных обстоятельств). Данный недостаток метода компенсируется за счет корректировки целей с учетом выявленных факторов.

Кроме этого, использование данного метода провоцирует возникновения ситуаций, описанных Ли Якокка в книге «Карьера менеджера». Во-первых, руководители, которые находятся под наблюдением начальников, стремятся максимально увеличить количество задач, теряя в качестве работы («откусывают больший кусок, чем могут прожевать»). Во-вторых, руководители слишком активно вмешиваются в работу подчиненных, что может приводить к снижению у них инициативы и самостоятельности. Чтобы избежать этих ситуаций, супервизорам необходимо иметь ввиду возможность возникновения таких ошибок и, в случае необходимости, корректировать свое поведение и поведение своих подчиненных.

У метода оценки эффективности деятельности есть и такой недостаток, как не возможность определить степень влияния руководителя на достижение показателей подразделением. Компенсировать ее можно при комбинации метода оценки эффективности деятельности с поведенческими методам оценки (например, наряду с производственными показателями оценивать у руководителя такой показатель, как деятельность по управлению подчиненными сотрудниками и его взаимодействие с другими структурными подразделениями).

Литература:

1.         Гордиенко. Управление персоналом:учебник-Ростов-на-Дону:Феникс,2009–352с.

2.         Егоршин С. М. Основы управления персоналом. Н.-Новгород,2007.303с

3.         Ильясов Д.Требования к повышению квалификации руководителей//высшее образование в России-2005.-№ 4-с.154–156

4.         Колосова М.Как отличить результативного руководителя от «псевдо»? Критерии эффективности управление персоналом.-2008-№ 18-с.36 39

5.         Одегов Н. И. Управление персоналом, оценка эффективности: учебное пособие. М.: Экзамен, 2007. 256с.