Эффективные методы руководства в компании

Сотрудник должен постепенно устанавливать для себя рамки дозволенного. Если его внимание будет сфокусировано в этих рамках, то есть не будет посторонних мыслей и действий, вырастет эффективность сотрудника, что выгодно ему самому же, так как увеличит его ценность на рынке труда.

Он будет развиваться в этих рамках, всё больше будет расти его профессионализм, и это зависит в первую очередь от руководителя, который как бы сверху смотрит за всем процессом. Как полководец смотрит за сражением с холма, и двигает войсками.

Он не будет дёргаться, когда поймёт, что под вашим руководством развивается и в профессиональном, и в материальном плане. Он будет спокоен за своё будущее, и не будет искать другую работу.

Когда он увидит свои выросшие результаты, он будет всё больше уважать вас, больше доверять.

Он будет поддерживать в вас при дрессировке уже других сотрудников, таким образом, сформируется команда единомышленников.

Появится синергетический эффект, когда внутри команды недостатки отдельных членов гасятся другими, а преимущества многократно усиливаются. Так сказать, появится мышление в резонансе. Резонансное мышление — это когда все на одной волне, когда энергетика многократно возрастает.

Что такое групповая энергетика, чувствуется, например, в ночном клубе, когда заходишь уставший, но сразу ощущаешь прилив энергии. Вот что такое резонанс. Ну а сами понимаете, с такой командой можно и «горы свернуть».

Вы должны понимать, что ваши сотрудники — это тоже ресурс, особенно если вы непросто руководитель, а владелец бизнеса. И ваша конкурентоспособность зависит от того, насколько эффективно вы используете его.

5 причин, почему подчинённые не слушаются руководителя >>>

Большинство людей ведомы, они не имеют целей, они не осознают себя как творцов своего будущего, и поэтому их легко использовать.

3. Что будет, если руководитель не применяет методы управления?

Появится расхлябанность и разболтанность, не будет фокусировки внимания. Сотрудники будут болтаться без дела, будут «спустя рукава» выполнять свои обязанности, что обеспечит нечёткость выполнения возложенных на них бизнес-процессов.

Сотрудники всё больше «пойдут вразнос», будут хвататься за посторонние дела, «состояние потока» не возникнет, «состояние фокуса» не возникнет. Соответственно конкурентной эффективности от них ждать не стоит.

Развития их карьеры не будет, роста профессионализма не будет, и как водится, они обвинят вас во всех своих неудачах. Это примерно как во всех своих бедах винят Путина. Появится агрессия, ощущение, что компания и вы лично, что-то им должны.

А наказывая своих подчинённых, вы будете тыкать их «мордочкой» в свои недостатки, и претензии он направит уже к себе, которые в идеале он должен осознать и нивелировать под вашим чутким руководством.

Достигается это путём выстраивания модели поведения начальника, в которой он демонстрирует нетерпимость к недостаткам работы подчинённых. Как это делал Дональд Трамп, читайте в этой статье.

Что делать, если подчинённый послал вас на 3 буквы? >>>

4. Наказания, или угроза наказания, как эффективный метод управления

Профессиональный руководитель, должен уметь не допускать сотрудников до проступков, заслуживающих наказания. Он строит форму взаимоотношений так, чтоб им и в голову не пришло продемонстрировать непотребное поведение.

Правильная цель наказания — это не допустить второго, и уж совсем не допустить третьего проступка. Чтоб человек в момент расстановки приоритетов, когда, например, он опаздывает на работу, и ему нужно выбирать: побежать за троллейбусом или дождаться следующего, но при этом опоздать сотрудника на работу. Он не смог, не захотел, ему и мысль в голову не пришла, что можно опоздать.

Задача руководителя построить ту модель поведения, при которой, когда опаздывающий сотрудник думает, бежать ли за троллейбусом? Его инстинкт самосохранения кричит: «Бежать, бежать, бежать!» И ещё и быстрее троллейбуса.

Вот в этом случае, правильная цель руководителя — это думать не о том, как наказать сотрудника, а думать о том, как сделать так, чтобы ему очень не захотелось сделать поступок, который когда-нибудь, может привести к наказанию.

Правильная цель наказания сотрудника — сделать нежелательными в картине мира, подчинённого те поступки, за которые предусмотрены наказания.

Цель наказания — чтобы сотрудник осмыслил своё поведение, расстроился из-за этого и понял, что он вёл себя неверно, и
сделал из этого соответствующие выводы.

То есть претензия сотрудника в результате умелых действий руководителя, должна быть обращена к нему самому. Поэтому руководитель должен вызывать, с одной стороны, негативные эмоции, а с другой, не вызвать обиду.

При этом нужно быть мягко с человеком, жёстко с проблемой. Это значит, что на личностном уровне мы ведём себя мягко, корректно, уважительно, но на ролевом уровне, не отступаем от проблемы.

Когда мы видим, что ситуация наказания не заслуживает, а заслуживает коррекции поведения, то цель беседы в том, чтоб сотрудник понял в чём его ошибка, и понял, как действовать в следующий раз.

5. Методы управления успешного руководителя — пример

Пример пресечения некорректного поведения сотрудника.  Допустим, вы столкнулись с такой ситуацией.

Сотрудник обращается к руководителю:

-Юля у меня давно болят зубы, врач посоветовал привести их в порядок. Но к сожалению, как хороший специалист он постоянно занят, и может меня принять только в рабочее время. Скажите, можно ли в пятницу, чтоб я ушёл с работы в 15 часов? Но я больше уже не приду.

-Да Александр, хорошо.

Ну, Александр ни в чём криминальном не замечен, а если замечен, надо было исправлять тогда, это не повод человека не пускать к зубному врачу.

Но возможно, что, получив такое разрешение, Александр потом заглядывает к Юле и говорит: «Юля, у меня вот в среду в 14 зубной врач, ну вы знаете, так что я у врача, да, ага, спасибо».

То есть человек уже начал проявлять признаки деструктивного поведения.

Возможно, что через неделю он просто крикнет: «Юля я к врачу!» и побежит. Потом Юля придёт, скажет, а где Александр? Потом Юля позвонит, Александр не берёт трубку, Александр потом: «Так я же у врача, у меня же, зубы, вы же помните, я продолжаю лечить».

Это называется, руководитель вовремя не пресёк негативное развитие ситуации.

Как следовало поступить в первом случае? Можно было просто отпустить, и человек бы решил, что теперь он имеет полное законное право самостоятельно ходить в рабочее время к врачу, более того, не ставить в известность руководителя, или ставить в такой недопустимой форме.

А что следовало сделать? Например, сказать:

-Да конечно, хорошо. А в какой день ты собираешься отработать это время?

И человек вдруг понимает, что его отпускают, но никто не собирается прощать ему это время. Ну человек может сказать, что он об этом не думал. И далее можно спросить:

-Тогда подумай.

Второй момент, можно опять спросить:

-А ты предполагаешь, что это одноразовая операция или надолго?

-Ну я пока не знаю.

-Хорошо, тогда давай договоримся, когда ты это время отработаешь?

-Тогда-то…

-И тогда ты узнаешь диагностику, и сразу после этого зайди ко мне, расскажешь, сколько курсов лечения надо пройти, и мы с тобой подумаем, как ты будешь это отрабатывать, и в какой форме.

То есть сразу человеку показываем, что это не бесплатно, и сразу берём обратную связь, чтобы лечение зубов не превратилось в сачкование по любому поводу.

Не рекомендую использовать этот метод с отделом продаж. Клерки другое дело, и не просто чтоб два часа отсидел, а ещё и проверить, какой объём работ он выполнил. Потому что иначе человек может 2 часа гонять в интернете, вязать или крестиком вышивать. Наша цель не посадить его на цепь, а чтобы он что-то сделал.

А с продажниками такого делать смысла нет, но ваша задача сделать так, чтобы он почувствовал, что это стоит денег, что эта ситуация под контролем, и что, например, мы должны уточнить не отразится ли это на его работе.

Мы тогда его должны вызвать к себе, уточнить какие работы он проводит, не нарушатся ли сроки, когда он собирается это закончить.

То есть мы должны проверить не отразится ли это на его работе. Потому что, если мы это не проверим, что он может решить? Потом мы спросим, а где результат? А он скажет: «Ну вот вы же меня к зубному-то отпустили…»

Значит, нам надо чётко обозначить все моменты, чтобы он понял, что он отвечает за результат.

Кроме того, что нам важно? Что мы вроде бы ему не запрещаем, но он должен понимать, что это платно. Платно — это значит, что это с него не снимает объёма работ.

Платно это означает для клерка, что он отработает конкретной работой. Платно это означает, что руководитель, поспрашивал, а что это за врач, а точно ли у него нет другого времени, потому что тебе придётся это как-то отработать. И очень может быть, что тогда окажется, что есть варианты.

То есть на самом деле встаёт вопрос: «Кто прогнётся?»

И сотрудник захочет, чтобы прогибалась компания. Но когда он увидит, что компания то прогибается, но и ему придётся прогнуться, то возможно, что он поищет другие возможности, и окажется не всё так непреодолимо. Может быть, окажется, он решил, что так удобнее.

А наша задача показать, что если так, как говоришь, то намного удобней не будет. То есть скажем так, утяжелить это решение. Чтобы он увидел, что всё остаётся как раньше, и тогда, возможно, он подумает, действительно ли этот врач такой хороший.

Может надо найти другого, или, например, попросить врача. По-разному человек может поступать. Человек ищет свободное пространство, вот сейчас он нашёл его в компании.

Наша задача уплотнить пространство компании так, чтоб человек как минимум не принёс убытка, а как максимум всё-таки задумался, может быть туда что-то уплотнить, а не в компании.

И вот эта манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, в итоге позволяет сделать так, чтобы люди, получив поблажку, извините за термин не борзели, а понимали, что эта поблажка, скорее исключение из правила, и она чего-то стоит. Поэтому в следующий раз думай, искать ли себе поблажку, или проще решить вопрос другим способом.

Кто вы? Сильная или слабая личность? Тест на тип личности >>>

Александр Левин

Все статьи по управлению персоналом >>>

Есть мнение, что бизнес не может развиваться без развития его руководителя. Так же и с командой: если руководитель работает неэффективно, его подчинённые не смогут достичь отличных результатов.

Преподаватель курса «Soft skills для руководителя» Анастасия Высоцкая рассказала «Секрету фирмы», каких принципов стоит придерживаться руководителю, чтобы быть эффективным, а чего следует избегать. 

---

Наверное, всем знакомы руководители, не понимающие, куда уходит их время: вроде бы весь день решали рабочие вопросы, а ничего важного не сделали. В итоге отдел задерживается допоздна, сроки срываются, возникает хаос. А если руководитель грамотно распределяет своё время, гораздо больше шансов, что и коллектив будет работать как часы.

Вот что помогает управлять временем:

• регулярный учёт собственного времени с последующим анализом;
• определение приоритетных задач, а также объединение рабочих задач в крупные временные блоки — для получения лучшего результата;
• планирование времени с учётом приоритетов и чёткое соблюдение плана.

Как это влияет на эффективность сотрудников. Видя перед глазами пример руководителя, сотрудники постепенно начинают внимательно относиться к управлению своим рабочим временем и становятся более дисциплинированными.

• Soft Skills — универсальные личностные навыки, позволяющие легче выстраивать рабочий процесс, общаться с людьми и находить эффективные решения даже в кризисных ситуациях
• Узнаете, как договариваться со своими подчинёнными и коллегами
• Научитесь проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество

---

К сожалению, принятию решений тоже мало кто учится. Обычно все полагаются на интуицию и опыт. 

Представьте, что вашей компании предстоит выйти на новый рынок. Вам, как руководителю подразделения, нужно принять решение, какие именно продукты станут вашими флагманами на новом поле игры. А для этого важно как минимум провести анализ рынка и ассортимента, изучить конкурентов и их продукты, разработать новую маркетинговую стратегию — тут слишком велика цена ошибки. Принятие решений наобум в таком случае приведёт к напрасной трате ресурсов и даже убыткам.

Поэтому при принятии решений рекомендуется придерживаться рационального подхода, который предполагает:

• предварительную диагностику ситуации и определение типа решаемой задачи или проблемы;
• формулировку критериев, которым должно соответствовать будущее решение;
• разработку вариантов решения задач с последующей их оценкой по критериям;
• выбор наиболее оптимального варианта, соответствующего наиболее важным критериям.

Как это влияет на эффективность сотрудников. Не возникает двояких толкований поставленных задач, что дополнительно снижает временные затраты на внедрение решений на местах.

---

Безусловно, не бывает результата без грамотного отлаженного процесса, и одна из задач руководителя организовать этот процесс. Но многие так увлекаются отлаживанием процесса, что забывают о конечной цели. А ведь именно для её достижения и нужен руководитель.

Грамотно сформулированная цель по SMART (чёткая, конкретная, измеримая, привязанная ко времени) и наличие плана с чёткими сроками и расписанной ответственностью по каждому из этапов процесса поможет сохранить фокус и не увлечься самим процессом.

Как это влияет на эффективность сотрудников. Работники со временем тоже начинают ориентироваться на результат, а не на процесс и нести ответственность за его достижение.

---

Особенно часто этим грешат начинающие руководители и руководители-перфекционисты, живущие по принципу «Хочешь, чтобы было сделано хорошо, — сделай это сам». В результате руководитель, засучив рукава, успешно справляется с задачей специалиста.

Чем это чревато? Во-первых, нехваткой времени на выполнение основных, управленческих задач. А во-вторых, несамостоятельностью сотрудников: они не будут напрягаться, зная, что задачу можно повесить на руководителя. Руководитель должен сосредоточиться на задачах, которые может выполнить только он, а остальные передать сотрудникам.

Как определить, какие задачи стоит делегировать, а какие лучше оставить себе? Здесь не существует какого-то одного подхода. Можно ориентироваться на частоту выполнения дела, на срочность и на временные затраты. Важно соблюдать главный принцип: при делегировании мы передаём сотруднику не только обязанности, но и соответствующие полномочия. Это значит, что, например, вы можете поставить сотруднику цель разобраться со стандартной проблемой клиента. Но при этом вам нужно оставить за собой право вмешаться в решение проблемы, если необходимо, — например, предоставить клиенту дополнительную скидку (у сотрудника нет полномочий принимать такие решения, так как он не несёт ответственность за результаты работы отдела или подразделения, в отличие от вас).

Как это влияет на эффективность сотрудников:

• сотрудники перестают заниматься «обратным делегированием» и учатся самостоятельности и ответственности;
• выполнение новых обязанностей в рамках делегирования может помочь сотрудникам профессионально вырасти.

---

Чётко ставьте рабочие задачи и договаривайтесь о точках контроля. Это позволит сотрудникам сразу понять, что и в какие сроки от них требуется и не тратить время и силы на переделывание (и двоякие толкования).

Работайте с мотивацией сотрудников. Это поможет управлять их вовлечённостью. В идеале хорошо бы иметь мотивационный профиль для каждого сотрудника, который время от времени корректируется и пересматривается.

Внедряйте успешные кейсы. Это помогает снизить затраты на самостоятельную разработку решений. При этом, имея перед глазами успешный кейс, сотрудники, как правило, меньше сопротивляются изменениям и больше верят в благоприятный исход. Со временем они начнут сами предлагать идеи по организации работы.

Введите функциональное тренерство и периодически становитесь тренером-наставником. С помощью этого вы, с одной стороны, сможете напрямую поработать над зонами развития сотрудников и в прямом смысле вырастить свою команду. А с другой стороны, без усилий повысите качество имеющихся навыков и сможете гораздо быстрее овладеть новыми. Ведь, как известно, лучший способ что-либо освоить — это обучить этому другого.

Сократите количество «бесполезных касаний», когда взаимодействие с сотрудниками происходит ради взаимодействия. В некоторых компаниях до сих пор принят «чайка-менеджмент», когда руководитель «врывается» в спокойную работу сотрудников, на ходу раздавая невнятные задания, после чего забывает о сказанном и возвращается к этому тогда, когда считает нужным. Вместо этого у каждой управленческой коммуникации должна быть чёткая цель, правильно подобранный формат и обязательная обратная связь от сотрудника. Тогда и эффект от взаимодействий будет максимальным.

---

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Иллюстрация: Gate Keeper / Shutterstock / Annie для Skillbox Media

Кандидат экономических наук, доцент Электротехнического университета «ЛЭТИ». 10 лет опыта в маркетинге и связях с общественностью в IT, СМИ, диджитал- и ивент-агентствах, телекоммуникациях в должностях от специалиста до PR-директора.

Каждый руководитель вынужден принимать решения. От них зависит прибыль и выживание компании, а ещё благосостояние самого менеджера.

Принятие решений — это большой блок знаний в науке об управлении. Возможно, вы слышали о теории игр, мозговых штурмах и декомпозиции. Эти термины тоже касаются принятия управленческих решений.

Этот материал Skillbox Media подойдёт для тех, кто начинает разбираться в теме.

• Что называют управленческим решением
• Как принимают управленческие решения: подходы и этапы
• Какие есть методы принятия решений
• Как оценивают эффективность изменений
• Как узнать больше о менеджменте

---

Управленческое решение — любое решение, которое влияет на бизнес. Но к этой категории относят далеко не все решения, которые принимают сотрудники и руководители. В литературе по менеджменту указывают, что у управленческих решений есть особенности:

• направленность от начальника к подчинённому;
• соответствие целям и задачам предприятия;
• компетентность решающего — то есть решение принимают в пределах полномочий;
• осуществимость.

Линейный менеджер может решить, что компании необходимо изменить миссию. Но это не будет управленческим решением. Во-первых, такие вопросы находятся вне его компетенций — ими занимается совет директоров. Во-вторых, решение направлено вверх, поэтому нарушает субординацию.

Донести идею «наверх» можно в качестве предложения. Если топ-менеджеры сочтут его целесообразным и реализуют, оно станет управленческим решением.

Для принятия управленческого решения нужно два шага:

• понять, что есть задача или проблема, которая требует вмешательства;
• выбрать лучший вариант решения проблемы или выполнения задачи.

Приведём два примера управленческих решений — абстрактный и исторический.

Абстрактный пример. На внутреннем рынке появился сильный конкурент. Чтобы сохранить уровень продаж, компания хочет выйти на рынок другой страны, где конкуренция ниже. Распоряжение директора торговать за рубежом и выбор страны будут управленческими решениями.

Исторический пример. В восьмидесятых годах в Китае Чжан Жуйминь принял управление убыточным заводом холодильников. Он отдал распоряжение разбить молотками 76 бракованных холодильников (которые стоили космически дорого для китайцев) в подтверждение, что отныне завод будет выпускать качественные продукты. Сегодня это корпорация Haier — один из крупнейших производителей бытовой техники в мире.

Кажется, что лучший способ принять решение — всё тщательно обдумать. Однако это не всегда так. В этом разделе мы поговорим, какие есть подходы к принятию решений и для каких ситуаций они годятся. Выделяют три основных подхода — интуитивный, основанный на суждении и рациональный.

Интуитивный подход — когда решения принимают неосознанно, на основе интуиции. Руководитель может также опираться на деловой и жизненный опыт, но они могут подвести. Поэтому интуитивный подход чаще используют для принятия операционных малозначительных решений, на которые тратят несколько минут.

Подход, основанный на суждении, — когда менеджер копирует предыдущий успешный опыт. В таком подходе есть логика, но руководитель не учитывает изменения на рынке или в отрасли, поэтому может ошибиться.

Рациональный подход — оптимальный. Он основан на сравнении: руководитель выявляет проблему, разрабатывает несколько вариантов, оценивает каждый и выбирает лучший.

Минус такого подхода в том, что оценивать все альтернативы долго и дорого. Поэтому рациональный подход годится для стратегических решений — например, о ликвидации предприятия, сделках слияния и поглощения, реорганизации.

Дальше мы подробно поговорим о рациональном подходе. Расскажем, по какому алгоритму можно принимать решения, какие методы можно использовать и как оценивать эффективность решений.

В литературе по менеджменту можно встретить разные алгоритмы принятия решений. Мы дадим самый короткий — он включает четыре этапа:

• Диагностика проблемы. Это поиск проблем в работе или постановка цели и сбор полной и достоверной информации о проблеме.
• Разработка вариантов. На этом этапе предлагают разные сценарии действий. Бывает и такое, что находят один вариант, но это случается редко.
• Оценка вариантов. На этом этапе сценарии сравнивают по затратам и потенциальному эффекту. И выбирают лучший — тот, что позволит достичь цели с меньшими затратами.
• Реализация. На заключительном этапе реализуют выбранный сценарий и оценивают его эффективность.

Иногда выделяют ещё один этап — выбор системы оценки — эталона, по которому будут сверять результат. Это делают после диагностики проблемы. Иногда называют три дополнительных этапа: составление плана действий, контроль за исполнением, приоритизация целей. Но это просто более детальное описание основного алгоритма.

Методы делят на количественные и качественные. Количественные основаны на статистике: они подходят компаниям, которые собирают данные и умеют с ними работать. Качественные используют там, где количественная оценка невозможна. Они основаны на оценках экспертов — например, сотрудников компании, клиентов или партнёров.

Способов принять решение много — в источниках описывают несколько десятков методов. Мы перечислим те, что чаще всего используют на практике. Об остальных можно почитать в книгах — например, в учебном пособии «Методы принятия управленческих решений» Г. А. Демина.

Экспертная оценка. В ней опираются на знания и опыт экспертов — специалистов в проблемной области. Для этого собирают группу профессионалов, передают им полную информацию о проблеме и просят помочь её решить.

Чтобы понять, что делать, эксперты могут использовать разные методы. Например, метод «Дельфи», метод сценариев или SWOT-анализ. Для использования некоторых из этих инструментов важно, чтобы эксперты могли работать анонимно.

Мозговой штурм. Это метод, основанный на коллективном обсуждении. Для него собирают группу людей — например, коллег или менеджеров среднего звена. Каждый генерирует идеи или предлагает сценарии.

Важное правило — какой бы бредовой ни казалась идея, в процессе мозгового штурма её не критикуют. Только после того, как все высказались, начинается коллективное обсуждение и оценка идей. Так можно найти оптимальное решение.

Теория игр. Это раздел прикладной математики, точнее — исследования операций. Теория предполагает, что в любой ситуации есть конфликт интересов, а стороны стараются выбрать стратегию, которая принесёт им выигрыш, и предусмотреть ответные шаги соперника.

Чтобы принять решение по этому методу, нужно построить математическую модель самого вероятного сценария «игры». И подобрать стратегию, которая позволит «выиграть». Это сложно, поэтому теорию игр обычно используют применительно к сложным системам — например, конкурентной войны или политического соперничества.

Теория игр предполагает логику и рациональность в выборе сценариев. На деле действия оппонентов могут быть эмоциональными и нелогичными, что затрудняет разработку стратегии.

Метод декомпозиции. Метод позволяет наглядно представить все возможные варианты решений или глубоко изучить проблему. Для этого проблему или задачу разделяют на блоки, их — на ещё меньшие блоки и так далее. Благодаря этому получается иерархическая структура.

Декомпозицию используют не только в принятии управленческих решений, но и в управлении командами, ресурсами и процессами. В Skillbox Media есть статья о декомпозиции — из неё вы узнаете, по каким правилам нужно разделять проблемы и задачи.

Предположить, какой эффект принесёт решение, можно на этапе принятия. Но лучше оценивать эффект фактически — после изменений.

В литературе перечисляют восемь способов оценки. Самый распространённый — сравнение экономических показателей до и после. Например, компания может оценить прибыль, выручку, маржинальность.

Представим, что владелец ресторана принял решение расширить меню и ввести блюда китайской кухни. Через полгода после расширения меню он может оценить, как изменилась прибыль или средний чек, и оценить экономический эффект — как окупились затраты.

Помимо экономического, можно оценивать социальные и экологические эффекты. Например, отследить, сколько новых рабочих мест получилось создать или насколько сократился объём вредных выбросов. Всё зависит от проблемы или задачи, которую решал руководитель.

• Есть разные инструменты для поиска решений. Один из таких инструментов — матрица Ансоффа: она описывает возможные стратегии развития компании и помогает выбрать лучшую. В Skillbox Media есть статья о том, как использовать матрицу Ансоффа.
• Чтобы оценивать работу или результаты изменений, можно использовать KPI — ключевые показатели эффективности. Это показатели, которые помогают оценить деятельность компании. Почитайте перевод гайда по KPI, чтобы понять, как с ними работать.
• Хороший руководитель выстраивает чёткие бизнес-процессы, умеет распределять ресурсы и управлять командами. Освоить все эти навыки можно на курсе Skillbox «Эффективный руководитель». На нём учат принимать решения на основе данных, выстраивать операционную стратегию, продвигать идеи и многому другому.

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

Данная памятка обобщает основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Каждый ее пункт касается одной из сторон деятельности руководителя, поэтому желательно анализировать ее разделы с одной позиции: «А как это относится ко мне?».

Виктор Валентинович Травин, кандидат экономических наук, доцент Академии народного хозяйства при правительстве РФ, директор «Школы кадрового менеджмента» Академии, преподаватель с двадцатилетним стажем.

Элитариум — Центр дистанционного образования

Каждый руководитель в определенной мере должен быть и психологом, ибо правильный стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого труда способствуют повышению качества и результативности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководители, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

Настоящая Памятка имеет целью обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Несомненно, что все качества, перечисленные в Памятке, не могут быть сосредоточены полностью в одном человеке. В ней приведены методические подходы, которые в определенной мере помогут руководителям в их работе.

Работать с Памяткой рекомендуется следующим образом: каждый пункт касается одной из сторон деятельности руководителя, поэтому желательно, чтобы все разделы любой руководитель анализировал с одной позиции: «А как это относится ко мне?»

Памятка поможет руководителю объяснить (понять) причины временных затруднений, встречающихся в работе, сделать выводы и применить их в практической деятельности. Памятка рекомендуется для руководителей при осуществлении практической работы по управлению как на производстве, так и в аппарате управления.

Личные качества руководителя

1. Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

2. Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.

3. Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

4. Скромность и непримиримость к лести. Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, — тоже лесть.

5. Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить — это облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

6. Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.

7. Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.

8. Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

9. Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.

Руководитель и коллектив

1. Залог успешной работы коллектива, благоприятной атмосферы в нем — психологическая совместимость его членов. Отношения товарищества и взаимопомощи, сложившиеся внутри коллектива, создают условия для плодотворной деятельности, устраняют неприязнь, подозрительность, зависть, недоверие. Построить правильные, хорошие взаимоотношения в коллективе, поддерживать чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело руководить — это искусство. Хорошие качества руководителя определяются главным образом тем, насколько он образован, а также его самодисциплиной, энергией, настойчивостью, способностью принимать оптимальные решения, смелостью и чувством ответственности.

2. Если руководитель хочет иметь крепкий, спаянный коллектив, он должен подбирать кадры по принципу: каждый человек соответствует занимаемой должности и каждая должность — занимающему ее человеку.

3. В вопросах работы руководитель не имеет права следовать личным симпатиям и антипатиям. Приоритетными для него должны быть деловые качества сотрудника, его активность, отношение к работе, полезность для общего дела.

4. Руководитель должен помнить, что он отвечает за работу вверенного ему коллектива в любое время. Поэтому он обязан подготовить себе преемников, которые в его отсутствие (болезнь, отпуск, командировка) могли бы выполнять его обязанности без ущерба для дела.

5. Целесообразна такая организация труда помощников, когда они имеют «скользящий» круг обязанностей, т.е. время от времени меняются (между собой) сферами деятельности. Это позволяет ознакомить их со всем аппаратом и подготовить к дальнейшей самостоятельной работе.

6. Ничто так не подрывает авторитет руководителя, как неумение сдержать свое слово. Семь раз взвесьте свои возможности, прежде чем один раз пообещать. Но, дав слово, приложите вес силы и энергию для выполнения обещанного.

7. Нельзя переносить выполнение текущих дел на часы приема посетителей. Люди, которые ожидают, когда вы освободитесь, тратят столько же сил, как на самую тяжелую умственную работу. Поэтому если у руководителя приемная всегда полна посетителями, то это не признак его бурной деятельности, а лишь пример, как не надо работать.

8. В аппарате управления современным коллективом деятельность одного работника тесно связана с деятельностью других. Поэтому знать чужие обязанности ничуть не менее важно, чем свои. Это поможет избежать дублирования в работе аппарата управления фирмы (предприятия, организации), лишней траты времени па повторение того, что уже сделано или что может сделать намного быстрее специалист. Знать свои обязанности и уметь их выполнять означает определить, когда следует прибегнуть к помощи другого сотрудника.

9. Ничто так не раздражает людей, как безделье. Поэтому лучше давать задания с более сжатыми сроками, чем с растянутыми. Условия и границы, в которых должна протекать работа, должны быть строго оговорены. В противном случае работа никогда не будет доведена до конца.

10. Справедливость прежде всего. Если вы хвалите или порицаете за дело, ваше мнение будет высоко цениться в коллективе. Помните, что ни один проступок не должен оставаться незамеченным, иначе возникают безнаказанность и безответственность. Однако мера наказания должна соответствовать степени проступка. Бойтесь излишней строгостью вызвать озлобление.

11. Между проступком и наказанием нет и не может быть линейной зависимости. Хороший работник, допустивший промах в первый раз, не может быть наказан со всей строгостью. Первый выговор всегда нужно делать наедине. Следует помнить, что есть люди, психологически легкоуязвимые, К ним применять разные взыскания нужно особенно осторожно, так как несправедливое наказание легко может вызвать у них озлобленность или даже психическое заболевание.

12. Только в крайнем случае разрешается применять выговор в присутствии коллег. Излишнее злоупотребление распеканиями создает в коллективе дополнительные промахи, и все это лишь приводит к потере доверия к руководителю.

Роль руководителя

1. Немыслимо руководить современным коллективом без достаточной профессиональной квалификации, основательных технических, экономических, управленческих, педагогических знаний, понимания существа общественно-политических преобразований в стране.

2. Современный руководитель должен уметь адаптироваться к быстро изменяющейся обстановке в производстве и жизни. Он, работая динамично, должен постоянно повышать свой уровень знаний, умений и навыков, чтобы не оказаться «на обочине жизни» и не подвести возглавляемый коллектив.

3. Принцип единоначалия означает как право руководителя на принятие решений, так и его личную ответственность за их выполнение. Руководитель несет ответственность не только за свою работу, но и за работу своих подчиненных.

4. Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя — подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.

5. Руководитель обязан создать в коллективе наиболее благоприятную атмосферу для свободного обмена мнениями, научиться совещаться с опытными людьми, внимательно выслушивать чужое мнение.

6. Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок — это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегайте, однако, слишком частых реформ. Они вносят в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

7. Срыв задания может зачастую отразиться на деятельности всего предприятия, структурного подразделении. Поэтому при планировании роботы руководитель должен учесть, какое место в ней занимают другие службы; предусмотреть, чтобы все необходимое им было включено в этот план, добиться в первую очередь выполнения межслужебных заданий.

Цените время

1. Время — неоценимое богатство, и его надо беречь. Требуйте от себя и подчиненных точного и конкретного изложения вопросов по существу. Длинные разглагольствования мешают выделить главную мысль, затрудняют взаимопонимание и отнимают много времени. Нужно говорить так, чтобы вас поняли с первого раза.

2. Умейте слушать. Не перебивайте собеседника, проследите его мысль до конца. Свои замечания вы всегда успеете высказать, ведь именно за этим к вам обращаются. Одна из первостепенных задач каждого руководителя, каждого работника — научиться планировать свой рабочий день, выработать умение следовать намеченному плану, экономить время.

3. Заранее составив распорядок дня, вы не только избегаете долгих раздумий, с чего бы начать работу или что же делать дальше, но и будете уверены, что все намеченное вами будет выполнено.

4. Никогда не нужно откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня, даже если эта работа вам не нравится. Научитесь быть решительным. Располагая определенными фактами, решайте и действуйте.

• Не упускайте из виду мелочи. Вы можете избежать небольших, но растрачивающих время издержек, если будете по возможности предупреждать наступление внезапных мелких кризисов.

• Приступайте к делу сразу же, раз вы знаете, что надо делать. Тут нельзя дать никаких советов. Никто, кроме вас, не сможет помочь вам избавиться от привычки мешкать с делами.

• Начинайте раньше. Начиная рабочий день всего на 15—20 минут раньше того, к чему вы привыкли, вы зададите тон всему дню.

• Воспитывайте уважение к своему времени. Приобретите привычку мысленно давать вашему времени какую-то оценку, и вы станете по-новому относиться к нему.

• Цените время и свое, и чужое! Остерегайтесь любителей поговорить в рабочее время: они сорвут вам самые прекрасные планы и намерения. Умейте приостанавливать праздный разговор.

• Научитесь говорить «нет». Если вы не научитесь этому, то окажетесь вовлеченными в такие дела, которыми вы никогда не занялись бы по своей воле. Часть вашей программы самодисциплины и экономии времени должна состоять из того, чтобы отделять второстепенное от главного.

• Не увязайте в телефонных разговорах. Ничто не может соперничать с телефоном как средством экономии времени, когда надо получить какие-то данные, выяснить недоразумение, дать указание или условиться о свиданиях. Но всегда также есть искушение просто поболтать по телефону. Оберегайте себя от этого, заранее определяя, ради чего вы снимаете трубку и с кем собираетесь говорить. А затем ведите разговор по-деловому.

• Учитесь слушать. Вы избежите серьезных ошибок, повторений и переделок, если с первого раза будете стремиться получить исчерпывающие указания и сведения. Явившись на совещание к 14.30, если оно назначено на 15.00, вы потеряете ценное время. Поэтому, прежде чем что-то делать, уточните, где, когда, что, почему. Если что-нибудь остается неясным, сразу же задайте вопрос для выяснения.

Главные принципы постановки заданий

Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий.

1. Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное — одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.

2. Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

3. Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

Главные причины невыполнения распоряжений и пути их устранения

1. Распоряжение было плохо сформулировано, не раскрывало цели и характер работы либо недостаточно разъяснено. В этом случае руководитель должен его пересмотреть и выправить.

2. Распоряжение было отдано правильно, но плохо понято исполнителем. Руководитель обязан убедиться в том, что его поняли. Исполнитель не должен принимать распоряжений, пока не уяснит себе их смысл.

3. Распоряжение было отдано правильно и хорошо понято исполнителем, но исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения и преодоления встречающихся затруднений. В этом случае руководитель должен, отдавая распоряжение или в ходе его выполнения, обеспечить условия, выходящие за рамки компетенции сотрудника. Последний же должен иметь мужество признать свою неспособность выполнить данное распоряжение и потребовать обеспечения дополнительных средств и условий.

4. Все необходимые предпосылки для исполнения распоряжения были обеспечены, но исполнитель был либо недостаточно заинтересован, либо внутренне не согласен с распоряжением. Здесь вина падает главным образом на исполнителя, но и руководитель не может полностью снять с себя ответственность, так как в его обязанности входят убеждение подчиненных и поиск правильного пути для повышения их заинтересованности в работе.

5. Все приказы и инструкции должны быть конкретными, исчерпывающими, наглядными, точно адресованными и с указанием сроков исполнения.