Эффективность руководства проектом

При оценке
эффективности управления проектами
необходимо рассматривать обширный
набор аспектов-критериев. Существуют
различные подходы к оценке эффективности
управления проектами (Project Management Value),
основывающиеся на методиках различных
организаций (как коммерческих, так и
независимых научных), оптимизированных
для использования в разных областях
хозяйственной деятельности.

Оценка эффективности
основывается на определении, выборе
критериев для рассмотрения и оценки
системы по этим качествам. Набор критериев
может зависеть от сферы деятельности
организации, характеристики проектов
и состава системы.

Критерии, показатели
и оценки можно условно разделить на две
группы: качественные и количественные.
Количественные оценки дают легко
осязаемый, наглядный показатель
эффективности, однако не всегда дают
полное представление о всех преимуществах
использования системы управления
проектами. При оценке эффективности
необходимо рассматривать набор
показателей по различным аспектам
проектной деятельности, таким как
финансовые, временные, методологические,
организационные и др.

Одна из методологий
качественной оценки эффективности
основана на экспертной оценке Критических
факторов успеха (КФУ), выполнение которых
необходимо для успешной реализации
проекта.

Критерии оценки
эффективности работы сотрудников отдела
по проектам:

1 группа. Повышение
эффективности работы по проекту по
определенным параметрам (например,
достижение целей по проекту, улучшение
качества продукции, увеличение числа
вовлеченных в проект).

2 группа.
Количественные показатели, косвенно
позволяющие оценить работу сотрудников
(например, количество запросов,
обработанных персоналом, наличие ошибок
и неточностей в расчетах).

3 группа. Выполнение
поставленных перед специалистами задач
(например, консультационная поддержка,
организация сбора, измерения, анализа
данных, интерпретация плановых и отчетных
сведений, координация).

Можно определить
прогнозные экономические результаты
предлагаемого проекта (табл. 25).

Таблица
25

Показатели
определения экономических результатов
проекта

Область формирования	Экономические результаты	Показатели
Функции управления проектом	Снижение затрат на осу­ществление функции	Количество видов функций; уровень дублирования функций, уровень регламентации функций, затраты на осуществление функций управления
Кадры управления проектом	Повышение производи­тельности труда, повыше­ние культуры управления, повышение профессио­нального мастерства	Численность управленческих кадров по проекту, удельный вес сотрудников отдела по проектам, профессиональный, квалификационный, возрастной состав, структура по стаж работы, уровень состояния трудовой дисциплины
Технические средства управления проектом	Улучшение использования ЭВМ, улучшение исполь­зования оргтехники	Количество и вид технических средств, уровень использования технических средств, уровень механизации и автоматизации управленческих процессов
Информация	Снижение трудоемкости обработки информации, удешевление разработки документации, уменьше­ние ошибок в докумен­тации	Объем и вид информации, уровень инфор­мационного обеспечения, количество информации, количество документов, приходящееся на одного сотрудника отдела по проектам, затраты на создание, передачу, обработку информации
Методы организации управления проектом	Снижение затрат на плани­рование, контроль, мони­торинг	Уровень обеспеченности системы управления проектом регламентирующей методической документацией, система стимулирования труда сотрудников отдела по проектам, уровень социально-психологической обстановки, наличие распорядка рабочего дня менеджера и специалиста по проектам, уровень правового обеспечения
Технология управления проектом	Снижение трудоемкости осуществления процессов по проекту, снижение сто­имости разработки техно­логических процессов уп­равления проектом, повы­шение уровня регламен­тации труда	Состав и последовательность выполнения процессов управления, удельный вес процедур творческого и рутинного характера, уровень регламентации процессов управления проектом, уровень применения прогрессивных технологических процессов обработки информации, уровень качества выполнения управленческих процессов, затраты на их выполнение.
Решения	Сокращение цикла обос­нования, выработки, при­нятия, реализации управ­ленческих решений	Количество принимаемых решений, своев­ременность принятия решений, уровень рег­ламентации решений, степень выполнения решений, качество принимаемых решений, затраты на выработку, обоснование, принятие и реализацию решений.

Весьма
важным показателем, позволяющим измерить
эффективность системы управления
проектом, является производи­тельность
труда, которая определяется как отношение
стоимости выполненных работ к численности
работников, выполнявших эти работы:

Атр
= VВР
/ ЧР, (50)

где
Атр – производи­тельность труда; VВР
– объем выполненных работ; ЧР –
численность работников, выполнявших
данные работы.

Помимо экономических
показателей, оценка эффективности
проекта предполагает определение
социальных последствий его реализации.

Социальная
эффективность проекта может проявляться
в возможности достижения позитивных,
а также избежания отрицательных с
социальной точки зрения изменений.

К числу позитивных
изменений в результате реализации
предлагаемого проекта можно отнести:

— обеспечение
сотрудникам организации благоприятных
условий труда, достойная заработная
плата;

— реализация и
развитие индивидуальных способностей
работников предприятия;

— определенная
степень свободы и самостоятельности
персонала (возможность принимать
решения, определять методику выполнения
заданий, интенсивность работы);

— благоприятный социально-психологический
климат (возможности для коммуникации,
информированность, относительная
бесконфликтность отношений с руководством
и коллегами).

К числу предотвращенных отрицательных
моментов можно отнести ущерб, наносимый
здоровью персонала (несчастные случаи
на работе), и ущерб, наносимый личности
(интеллектуальные и физические перегрузки,
стрессовые ситуации).

Количественная оценка эффективности
проектной деятельности компании может
проводиться методом сравнительного
анализа тенденций изменения определённых
характеристик:

• отклонения
  по стоимости проекта – отклонения
  бюджета проекта, вызванные его
  перерасходом или недорасходом;

• отклонения
  в расписании – сдвиги в расписании
  проекта, вызванные отставанием или
  опережением работ;

• устранение
  недостатков, найденных при проверке и
  оценке качества – оценка эффективности
  работы команды проекта по устранению
  недостатков, выявленных в ходе выполнения
  проекта;

• количество
  неразрешенных проблем – эффективность
  реагирования команды проекта на
  возникающие трудности;

• укомплектованность
  команды проекта – определение всех
  участников проекта, а также команды
  управления проектом.

Потребностям в количественных оценочных
механизмах деятельности компании, а
также механизмах опережающего,
повседневно-стратегического управления
полностью соответствует методология
стратегического управления Balanced
Scorecard – Система Сбалансированных
Показателей (ССП).

В рамках ССП организация рассматривается
и оценивается в четырех перспективах:

• в
  перспективе, связанной с финансовым
  состоянием (общепринятые финансовые
  показатели);

• в
  перспективе, связанной с позицией
  компании на рынке (число клиентов, доля
  рынка и т.д.);

• в
  перспективе, связанной с внутренними
  бизнес процессами (насколько они
  настроены и эффективны);

• в перспективе,
  связанной с развитием и обучением
  персонала.

Для каждой определённой цели компании
вырабатываются ключевые показатели
деятельности (КПД, Key Performance Indicator — KPI).
С помощью подбора ключевых показателей
деятельности, которые являются, по сути,
измерителями достижимости целей,
компания получает хорошо сбалансированную
картину кратко- и среднесрочных целей,
финансовых и нефинансовых показателей
деятельности.

Методика КПЭ – инструмент, облегчающий
процесс принятия управленческих решений
за счет обеспечения руководства
полноценной информацией.

Примером обобщённого КПЭ проектной
деятельности компании может служить
показатель «Проектное отклонение»:

Проектное
отклонение = (K1*{Отклонение по времени}
+ K2 * {Отклонение по стоимости} + K3 *
{Отклонение по качеству продукта})/(K1+K2+K3)

Главной особенностью процессов
проектно-ориентированной организации
является их стандартная структура и
стандартные ограничения. Именно эти
стандартные ограничения по времени,
стоимости реализации проектов и по
качеству результатов и могут быть
использованы для построения обобщенного
показателя, характеризующего деловые
процессы проекта через оценку возникающих
отклонений.

Значения отклонений рассчитываются на
основании специальной шкалы, позволяющей
классифицировать отклонения с точки
зрения тяжести их последствий

Для количественной оценки
эффективности внедрения проекта можно
также использовать метод
функционально-стоимостного анализа
(ABC).

Алгоритм проведения функционально-стоимостного
анализа включает определённую
последовательность шагов:

• необходимо
  составить перечень всех возможных
  действий (работ), выполняемых в компании;

• необходимо
  посчитать количество этих действий за
  определённый интервал времени;

• необходимо
  составить определённую базовую
  стоимостную величину каждого действия;

• необходимо
  разложить косвенные затраты согласно
  базовой стоимости на действия.

Результаты данного вида
анализа позволяют выявить «узкие» места
в деятельности компании, определить
КПД сотрудников (работа сотрудника
будет эффективной тогда, когда она будет
«удобной») и, главное, выявить потенциальные
возможности для повышения эффективности
деятельности компании. Рекомендуется
проводить сравнительный анализ полученных
показателей до, и после внедрения
проекта.

Управление стоимостью в проекте
начинается с планирования его бюджета.

Стоимостная оценка — это оценка вероятной
стоимости тех ресурсов, которые
потребуются для выполнения работ,
предусмотренных проектом.

Стоимостные оценки
рассчитываются в течение всего проекта.
Для того чтобы дать проекту разрешение
на старт, необходимо вначале проверить
концептуальные (предпроектные) оценки
его стоимости. На этом этапе используется
предварительная оценка, так называемая
оценка «порядка величины», отличие
которой от реальной стоимости лежит в
интервале от -25% до + 75%. По ходу реализации
проекта требуются более точные оценки.
При этом определение сметной стоимости
производится с точностью от -10% до +25%. И
наконец, к моменту выработки согласованной
базовой цены проекта необходимо провести
окончательную стоимостную оценку,
значение которой не должно быть меньше
реальной более чем на 5% и превышать ее
более чем на 10%.

На ранних стадиях проекта неопределенность
в понимании реального объема работ
проекта еще слишком велика, и нет никакого
смысла в затратах усилий на то, чтобы
на каждой стадии проекта делать более
точные стоимостные оценки, чем это
необходимо на текущий момент.

Существует несколько общепринятых
методов расчета стоимостных оценок.
Каждый может выбрать метод, обеспечивающий
требуемую точность оценки и соответствующий
его возможностям по денежным и трудовым
затратам на проведение самой стоимостной
оценки.

Метод оценки «сверху вниз»

Метод оценки стоимости «сверху вниз»
(top down estimate) используется для оценки
затрат на ранних стадиях проекта, когда
информация о проекте еще очень ограниченна.
Смысл такой укрупненной экспертной
оценки в том, что она производится
обобщенно и проект оценивается в целом
по одному показателю. Оценка удобна
тем, что не требует больших усилий и
времени. Недостатком же является не
такая высокая точность, какая могла бы
быть при более детальной оценке.

Метод оценки «снизу вверх»

Метод оценки «снизу вверх» нужен
для выработки согласованной базовой
цены проекта или окончательной стоимостной
оценки проекта. Название метода отражает
способ расчета стоимостной оценки —
метод предусматривает оценку затрат
на детальных уровнях проекта, а затем
суммирование затрат на более высоких
уровнях обобщения для получения оценки
стоимости (сметы) всего проекта. Для
осуществления такой «свертки»
затрат можно использовать структуру
декомпозиции работ (СДР или WBS) проекта.
Преимущество этого метода состоит в
точности получаемых результатов, которая
в свою очередь зависит от уровня
детализации при оценке затрат на нижних
уровнях рассмотрения. Из математической
статистики известно, что чем больше
деталей добавляется в рассмотрение,
тем выше точность оценки.

Недостатком же этого метода является
то, что затраты средств и времени на
выполнение детальной оценки значительно
выше.

Метод оценки «по аналогу»

Метод оценки «по аналогу» является
одной из разновидностей метода оценки
«сверху вниз». Суть его заключается
в том, что для предсказания стоимости
оцениваемого проекта используются
фактические данные о стоимости прежде
выполненных проектов. В основе этого
метода лежит идея, что все проекты в
чем-то схожи между собой.

Если сходство между проектом-аналогом
и оцениваемым проектом велико, то
результаты оценки могут быть очень
точными, в противном случае оценка будет
произведена неверно.

Пусть, например, требуется разработать
новый программный продукт, и его модули
аналогичны модулям другого, уже
разработанного продукта, но должны
содержать большее количество команд.
По характеру работы предыдущий и
предстоящий проекты очень схожи. Если
объем работ в новом проекте на 30% больше,
чем в предыдущем, то метод оценки «по
аналогу» позволяет предположить, что
и стоимость нового проекта будет на 30%
больше стоимости предыдущего (разумеется,
при неизменной стоимости ресурсов. —
Прим. ред.).

Методы параметрических оценок

Методы параметрических оценок похожи
на метод оценки «по аналогу» и также
являются разновидностью метода «сверху
вниз». Присущая им точность не лучше
и не хуже точности метода оценок «по
аналогу».

Процесс оценки по параметру состоит в
нахождении такого параметра проекта,
изменение которого влечет пропорциональное
изменение стоимости проекта. Математически
параметрическая модель строится на
основе одного или нескольких параметров.
После ввода в модель значений параметров
в результате расчетов получают оценку
стоимости проекта.

Если параметрические модели различных
проектов схожи и величину затрат и
значения самих параметров легко
подсчитать, то точность параметрической
оценки предстоящего проекта можно
повысить. Если, например, есть два
выполненных проекта, причем стоимость
одного из них больше стоимости оцениваемого
проекта, а стоимость другого — меньше,
и параметрическая модель справедлива
для обоих выполненных проектов, то
точность параметрической оценки
стоимости предстоящего проекта и
надежность использования параметра
будут достаточно высоки.

Оценивание можно производить также с
использованием множества параметров.
В этом случае каждому параметру в
зависимости от его значимости приписывается
весовой коэффициент, и оценка стоимости
осуществляется согласно многопараметрической
модели.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Проектное управление, как один из методов эффективного осуществления стратегии организации

В основе стратегии организации лежит стратегическое управление и планирование. Стратегическое планирование – процесс формирования миссии и целей организации, выбора  специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации [1]. Стратегическое управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач [1].

Исследования в области управления организации показали, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли.

Формулирование стратегии является достаточно простым процессом по сравнению с её осуществлением. Осуществление стратегии требует действий и завершения задач, которые в свою очередь нуждаются в четкой структуре и дисциплине. Поэтому стратегии осуществляют через проекты [2]. Другими словами, проекты преобразуют стратегии в действие, а достигнутые в ходе реализации проекта результаты, становятся реальными показателями осуществленной организацией стратегии. На рис. 1 представлена схема стратегического управления и необходимые действия для её осуществления.

Проект – это комплекс усилий, предпринимаемых с целью получения конкретных уникальных результатов в рамках отведенного времени и в пределах утвержденного бюджета, который выделяется на оплату ресурсов, используемых или потребляемых в ходе проекта[3].

Проект никогда не бывает одинаковым и всегда включает какие-то уникальные элементы, требующих решения новых проблем и появления совершенно новых технологий. С другой стороны, даже базовые проекты, для выполнения которых используются хорошо известные и отработанные методы и приемы, требуют в той или иной степени подгона под заказчика, что также делает их уникальными[2].

Рис. 1 Процесс стратегического управления

Основные проблемы, возникающие при реализации проекта:

• слабо-налаженные коммуникации между проектными отделами, что приводит к увеличению сроков разработки проекта;
• нехватка имеющихся ресурсов;
• конфликты, возникающие при распределении имеющихся ресурсов, если организация занимается осуществлением нескольких проектов одновременно;
• невыполнение в срок;
• превышение установленного бюджета;
• потеря актуальности долгосрочных проектов к моменту их завершения;
• несоответствие стратегиям организации;
• недооценка влияния возможных рисков.

Применение в компании методов управления проектами, а особенно инновационными проектами, позволяет более обоснованно определять цели и оптимально планировать стратегию организации, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт успешно реализованных проектов [4].

Условия жесткой конкуренции, постоянное изменение социально-экономической ситуации, стремительное развитие новых технологий заставляют организации применять новые методы управления и реализации бизнес-проектов. Применение проектного управления в достижении стратегических целей существенно поможет повысить эффективность, как единичных, так и комплексных проектов компании.

Проектное управление – это решение, благодаря которому определяются и достигаются четкие цели при соблюдении баланса между объемом работ, ресурсами, временем, качеством и рисками. Решение позволяется справиться с основными рисками и сделать так, чтобы проект стал успешным, а инвестиции окупились[5].

Основные преимущества от использования проектного управления:

• повышение эффективности проектов компании и использования всех видов ресурсов;
• сокращение времени и трудоемкости работ;
• обеспечение качества работ;
• быстрый анализ и оценку, в результате постоянного контроля и мониторинга выполнения работ;
• повышение гибкости и производительности работ;
• контролировать сроки, согласовывать и утверждать бюджет;
• прогнозировать возможные сценарии развития проектов;
• учет и управление рисками проектов;
• централизованное хранение информации и возможность оперативного получения данных с необходимой детализацией.

Одним из наиболее важных аспектов совершенствования системы проектного управления является оценка ее эффективности, позволяющая осуществлять контроль и вовремя вносить коррективы в случае отклонений [4].

Оценка является прикладной наукой, повседневным инструментом ведения современного бизнеса. Методы и подходы оценки постоянно меняются и совершенствуются. Возникновение новых технологических компаний, развитие новых рынков, привело к появлению новых, «креативных» методик оценки, которые уделяют большое внимание факторам риска и неопределенности[6].

Оценка эффективности системы управления связана с решением ряда сложных задач. Главная задача любой системы управления состоит в обеспечении активного воздействия на управляемый объект с целью улучшения его показателей. Различные свойства и параметры деятельности субъекта и объекта управления часто не согласуются между собой, находятся в диалектическом противоречии, в связи с чем, существует проблема определения обобщающего показателя, который явился бы измерителем эффективности управления. Однако, характеристики систем управления и условия, в которых они работают, настолько различны, что целесообразно применение разных критериев эффективности для различных систем. Показатели могут иметь количественное и качественное содержание, которое в свою очередь имеет предметно-производственную, экономическую, статистическую и математическую интерпретации[7].

В экономической литературе связанной с системами управлением [8,9,10,11,12,13] при оценке эффективности механизмов управления рекомендуют применять комплексный подход. Суть заключается в необходимости выявлении ключевых или наиболее значимого набора показателей по отдельным управленческим функциям, таким как планирование, организация, мотивация, контроль и др.

SWOT-анализ

Одним из методов такого подхода для осуществления комплексной оценки состояния организации, систем управления и формирования стратегии организации, предлагают использовать SWOT-анализ[9]. SWOT-анализ (SWOT – Strengths,Weaknesses, Opportunities and Threats; достоинства, недостатки, возможности и угрозы), направлен на определение сильных и слабых сторон предприятия, а также на изучение благоприятных возможностей и потенциальных угроз. На основании проведенного анализа дается оценка конкурентоспособности организаций в целом и отдельных видов продукции и формируется стратегия организации. Правильный проведенный SWOT-анализ дает представление о внешней и внутренней среде, деловом климате, отличительных характеристиках деятельности предприятия и результатах этой деятельности, позволяет сравнивать предприятие с конкурентами, определять степень соответствия между положением компании и заявленными целями её развития.

На основании такого исследования организация должна максимально использовать свои сильные стороны, попытаться преодолеть слабости, воспользоваться благоприятными возможностями и защититься от потенциальных угроз[12].

SWOT-анализ относится к матричным методам анализа. Недостатком таких методов является отсутствие в них четкого алгоритма анализа и возможность неоднозначного толкования анализируемой информации, что снижает обоснованность принимаемых на их основе управленческих решений[12].

Система сбалансированных показателей

Еще одной составляющей комплексного подхода, для того чтобы осуществлять стратегию организации, в [9,6] предлагают использовать систему сбалансированных показателей (ССП или BSC – balanced scorecard), которая включает в себя финансовые и не финансовые показатели, как одни из важнейших критериев оценки результатов деятельности.

Задача ССП состоит в том, чтобы трансформировать стратегические цели компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели, сгруппированные по четырем различным направлениям, таким как финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, обучение персонала [6].

Для каждой определённой цели проекта вырабатываются ключевые показатели деятельности (KPI — Key Performance Indicator). С помощью подбора ключевых показателей деятельности, которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, организация получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности [4].

Основное назначение систем подобного рода заключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений. ССП нельзя назвать просто учетной системой, она является составной частью системы проектного управления организации и может выступать в качестве ее основного ядра[14].

Методы оценки эффективности инвестиционных проектов

Мыльник В.В, Титаренко Б.П. и Волочиенко В.А в учебном пособии «Исследование систем управления»[8] для оценки эффективности проектного управления предлагают использовать методы определения финансовых показателей проекта, основанных на анализе денежных потоков.

К основным показателям инвестиционного проекта, относят:

• Суммарная прибыль от реализации инвестиционного проекта рассчитывается как разность результатов и затрат в течение t-го интервала времени по формуле:

,

где n – кол-во интервалов времени в течении инвестиционного периода;
— стоимостная оценка результатов от применения проекта в течении t-го интервала времени;
— совокупные затраты, связанные с реализацией проекта в течении t-го интервала времени.

Среднегодовая прибыль представляет собой усредненную величину чистой прибыли, которую получают участники проекта за определенный год:

,

где T – срок окупаемости проекта.

Проект считается привлекательным в том случае, если суммарная или среднегодовая прибыль являются положительными[8].

• Рентабельность инвестиций (ROI – Return on Investments) позволяет установить не только прибыльность проекта, но и осуществить оценку этой прибыльности. Этот показатель определяется как отношение среднегодовой прибыли в вложенным единовременным инвестициям:

где I – первоначальные инвестиции в проект;
– среднегодовая прибыль.

Показатель рентабельности инвестиций может быть рассчитан исходя из результатов одного какого-либо года. Как правило, выбирается год, когда организация работает на полную производственную мощность. Частным случаем расчета показателя рентабельности в зависимости от целей экономического анализа может быть использован следующий показатель:

,

где — процентные платежи, которые выплачиваются кредитору.

Срок окупаемости инвестиций рассчитывается как отношение первоначальных инвестиций к чистому доходу, постоянному по величине и равномерно поступающему в организацию:

,

где — постоянный по величине и равномерно поступающий чистый доход;
— срок окупаемости инвестиций.

Чем меньше срок окупаемости инвестиций, тем привлекательнее проект[8].

• Чистый денежный поток (NCF — Net Cash Flow) рассчитывается как разность между реальным притоком и реальным оттоком денежных средств за определенный интервал времени при инвестиционном процессе:

,

где – чистый денежный поток в t-м интервале времени;
— входной денежный поток в t-м интервале времени;
— выходной денежный поток в t-м интервале.

В качестве интервала инвестиционного периода могут быть приняты месяц, квартал, год.

Инвестиционные проекты, как правило, имеют различную интенсивность денежных потоков в течение отдельных интервалов времени. На первоначальном этапе чистый денежный поток может быть отрицательным. Положительное значение он принимает на стадии эксплуатации проекта, когда текущие поступления превышают размеры текущих платежей.

При оценке экономической эффективности инвестиционных проектов следует учитывать постоянно меняющуюся ценность денежных потоков, которые организация затрачивает или получает в различные моменты времени. Соизмерение во времени денежных потоков осуществляется с помощью их дисконтирования, т.е. процедуры приведения денежных потоков к единому моменту времени. Точкой приведения в экономических расчетах, как правило, принимается момент, который соответствует началу инвестиционного проекта, то есть к началу инвестирования процесса.

Процедура дисконтирования состоит в умножении денежных потоков, имеющих место на t-м интервале времени инвестиционного проекта на коэффициент дисконтирования. Коэффициент дисконтирования () определяется следующим образом:

,

где — ставка дисконта на t-м интервале времени инвестиционного периода[11].

Неопределенность будущих денежных потоков – одна из основных проблем при выборе ставки дисконта[15].

• Метод текущей стоимости (NPV — Net Present Value) связан с определением чистого дисконтированного дохода, выступающего как показатель интегрального экономического эффекта от реализации инвестиционного проекта. Чистый дисконтированный доход NPV определяется как разность дисконтированных денежных потоков поступлений и платежей за весь инвестиционный период:

В том случае, если инвестиции в проект осуществляется единовременно, тогда NPV можно определить следующим образом:

В результате проведенных расчетов положительное значение NPV показывает целесообразность принятия решения о вложении инвестиций в проект[8].

Преимуществами с другими методами оценки эффективности проектов, является то что он учитывает весь срок функционирования проекта. Метод обладает достаточной устойчивостью при разных комбинациях исходных условий, позволяет находить экономически рациональное решение и получать наиболее обобщенную характеристику результата инвестирования.
К недостаткам относится: дисконтная ставка обычно принимается неизменной для всего инвестиционного периода, трудность определения соответствующего коэффициента дисконтирования и невозможность точного расчета рентабельности проекта[15].

• Метод рентабельности (IRR — Internal Rate of Return) применяется для определения внутренней нормы рентабельности проекта (IRR), то есть такой нормы дисконта, при которой дисконтированная стоимость поступлений денежных средств по проекту равняется дисконтированной стоимости платежей:

,

где IRR – ставка внутренней нормы рентабельности проекта.

Экономический смысл показателя внутренней нормы рентабельности проекта состоит в том, что с его помощью определяется темп роста капитала, инвестированного в проект. Этот показатель определяет максимально допустимую ставку ссудного процента, когда кредитование проекта осуществляется безубыточно. Инвестируемый проект считается эффективным в том случае, если IRR превышает минимальный уровень рентабельности, установленный для данного проекта[8].

Показатель внутренней нормы прибыли может служить основой для ранжирования инвестиционных проектов по степени их привлекательности. Чем больше внутренняя норма прибыли превышает барьерный коэффициент принятый инвестором, тем больше запас прочности проекта и тем меньше риск ошибки при оценке величин будущих денежных поступлений[15].

• Метод ликвидности служит для определения срока окупаемости инвестиций. В динамической постановке расчет периода окупаемости осуществляется с помощью дисконтирования денежных потоков по проекту в зависимости от определенных условий по формуле:

• Индекс доходности (PI — Profitability Index) характеризует соотношение дисконтированных денежных потоков и величины первоначальных инвестиций:

При принятии окончательного решения об экономической привлекательности проекта должно соблюдаться условие, что величина PI>1. Если PI<1, тогда проект считается неэффективным и должен быть отклонен.

Достоинством метода оценки эффективности инвестиционных проектов, является быстрота, простота и приемлемый результат оценки.

Недостатком данного метода является то, что он основывается лишь на экономических аспектах, анализе денежных потоков, не учитывая нефинансовые критерии деятельности управленческого комплекса.

Таким образом, приведенные методы, при комплексном их использовании, позволяют наиболее ясно установить направление будущего развития стратегии организации, определить основные цели и уже достигнутые результаты, выявить основные критерии (показатели) эффективности, производить оценку этих критериев и на основании этой оценки осуществлять коррективы в проектном управлении для успешного осуществления стратегии организации.

Читайте также

Каждый проект, над которым работает ваша команда, направлен на достижение определенной цели. Выполняется ли он в интересах отдельного клиента или международной организации, вы всегда можете оценить успех конкретного проекта в сравнении с намеченными результатами.

При этом каждый проект дает вам уникальную возможность усовершенствовать рабочие процессы вашей команды и повысить эффективность будущих проектов. Каким образом? Благодаря оценке и анализу показателей эффективности управления проектом.

В этой статье мы рассмотрим самые распространенные способы оценки эффективности и обсудим целевые показатели, которые помогут вам максимально повысить результативность каждого проекта.

Зачем измерять эффективность проекта?

Прежде всего, отслеживая и анализируя соответствующие показатели, вы получите ценную информацию об эффективности команды в целом и на уровне отдельного участника. Вы сможете выявлять возможные проблемы в рабочих процессах и прочие факторы, снижающие эффективность. Устранение таких проблем и факторов поможет вам улучшить эффективность и результативность будущих проектов.

Кроме того, мониторинг и сбор такого рода информации может оказаться полезным, когда наступит время вашей профессиональной аттестации. Подумайте вот о чем: чем больше вы собрали данных, тем проще вам будет продемонстрировать руководству достижения вашей команды и возможные пути дальнейшего развития. К тому же, взяв на себя ответственность за работу команды, анализируя результаты каждого проекта, выявляя недостатки и подготавливая планы улучшения, вы подаете руководству четкие сигналы о том, что вы — настоящий лидер, стремящийся к успеху и болеющий душой за свою компанию.

Какие показатели можно использовать для изучения эффективности?

Ну а теперь давайте рассмотрим некоторые методы, позволяющие измерить эффективность управления проектом.

• График. Конечно же, один из главных показателей эффективного управления проектом — это график или календарный план. Были ли выполнены задачи и вехи проекта вовремя и в соответствии с планом? А как насчет сдачи проекта — не был ли нарушен срок? Если у вас внедрено эффективное решение для управления задачами, вы сможете легко отслеживать все сроки на протяжении жизненного цикла проекта и успешно их анализировать по завершении, чтобы находить причины сбоев.
• Смета. Превышение сметы часто возникает из-за неудачного планирования. Возможно, вы забыли включить в смету какие-то важные элементы или этапы работ, например дизайн, стоимость материалов или тестирование. В любом случае сдача проекта без превышения сметы — это важный показатель успеха.
• Объем. Объем работ по проекту включает в себя достижение заявленных целей, создание отчетных материалов, а также выполнение отдельных задач, необходимых для достижения этих целей. В процессе выполнения проекта часто происходит бесконтрольное расширение его объема, ведущее к нарушению сметы и сроков. Поэтому так важно правильно определить объем проекта с самого начала и убедиться, что цели проекта известны каждому участнику команды и каждому представителю заинтересованной стороны.
• Продуктивность. Хотя этот показатель особенно полезен на уровне организации, он также может использоваться для сравнительной оценки выполняемых проектов, чтобы получить четкое представление об эффективности команды. Продуктивность представляет собой отношение между вложениями в проект и финальными результатами. Смысл в том, чтобы добиться максимальных результатов с наименьшими затратами ресурсов.
• Рентабельность инвестиций (ROI). Этот показатель оценивает результаты проекта в денежном выражении относительно суммы, затраченной на его выполнение. Рентабельность можно легко представить в виде математической формулы, но для ее вычисления придется перевести в денежную форму все преимущества, полученные в результате выполнения проекта. Обычно такие преимущества включают в себя экономию средств, повышение качества и результативности выполняемых работ или вклад в прибыль. Как только вы представите эти преимущества в денежном выражении, используйте формулу: ROI = (чистая выгода/затраты) x 100, и вы получите значение рентабельности проекта в процентах.

К каждому проекту, за выполнением которого вы следите, необходимо привязать не только четко определенные цели и конечные результаты, но и целевой показатель эффективности управления проектом. Мы уже видели, как определенные показатели помогают получить более четкое представление о результатах проекта и организационной эффективности, а с помощью Wrike вы сможете легко отслеживать эти показатели и делать многое другое благодаря набору мощных аналитических инструментов.

Например, Wrike позволяет создавать настраиваемые панели задач для более успешного выявления возможных затруднений. Это значит, что вы сможете быстрее реагировать на проблемы, которые могли бы привести к нарушению сроков. Кроме того, Wrike дает возможность легко формировать персонализированные отчеты для получения более глубоких и ценных данных.

Благодаря аналитическим инструментам Wrike вы сможете получать ценную информацию, которая нужна вашей команде для успешной работы. Хотите сами в этом убедиться? Заполните приведенную ниже форму и получите бесплатную двухнедельную версию!

Проекты проваливаются и причины могут быть разными, в том числе перерасход бюджета, срывы сроков, проблемы в поставках необходимого оборудования, изменение рамок проекта и т. д. Если в проекте не отслеживаются ключевые показатели (KPI), то, из моей практики, вероятность провала многократно возрастает: понимание KPI проекта критично для успеха.

При грамотном использовании, KPI позволяют отслеживать состояние проекта и заранее сигнализируют руководителю, если что-то начинает идти не так. При этом нужно учитывать, что для разных проектов подходят разные показатели. Ключевая задача руководителя для конкретного проекта выбрать те KPI, которые будут помогать, а не создавать дополнительную бюрократическую нагрузку. Определить ключевые показатели предпочтительно до старта реальных работ по проекту.

Ниже я привожу ключевые показатели проектов, которые я сам использую в своей практике, и которые не раз помогали мне в управлении проектами.

Первый и самый большой блок KPI касается бюджетного управления, которые я в своей практике свожу в одну таблицу. Данные показатели я считаю по-разному для внешних подрядчиков и внутренней команды. Для внешних подрядчиков я опираюсь на акты и оплаты, а для внутренней команды исхожу из числа фактически потраченных часов от общего числа планируемых часов на весь проект. Чтобы привести все к единому финансовому показателю, часы команды я умножаю на стоимость часа в деньгах.

1. Отклонение от бюджета: показывает, насколько фактически бюджет проекта отличается от прогнозируемого бюджета. Данный показатель я контролирую на месячном уровне, управляя бюджетом в том числе по ключевым статьям затрат.
2. Планируемые затраты (Planned value (PV)): показывает планируемый объем затрат по проекту на текущую дату (в деньгах или в часах).
3. Выполненный объём работ в проекте (Earned value (EV)): считается как произведение % выполнения проекта и запланированного бюджета на весь проект.
4. Фактически потраченный бюджет (Actual Costs (AC)): фактическая стоимость выполненных работ на текущую дату.
5. Отклонение по стоимости (Cost variance (CV)): определяет, насколько фактические затраты по проекту выше или ниже планируемых. Считается как разница между освоенным объёмом и фактической стоимостью: CV = EV – AC.
6. Отклонение по срокам (Schedule variance (SV)): считается как разница между освоенным и плановым объёмами: SV = EV – PV и показывает, насколько проект опережает или отстает от графика.
7. Индекс выполнения стоимости (Cost Performance Index (CPI)): считается следующим образом CPI = EV / AC и показывает эффективность использования бюджета по проекту, сравнивая выполненный объем с фактическими затратами.
8. Индекс выполнения сроков (Schedule Performance Index (SPI)): аналогичен CPI, акцентируется на сроках, а не финансах: CPI = EV / PV

Ниже приведен сводный пример по описанным выше показателям с одного из моих небольших проектов:

SPI обычно контролирую в виде графика:

1. Количество ошибок: показатель показывает, где и как часто возникают ситуации, требующие исправления реализованной ранее в рамках проекта функциональности. Количество ошибок может оказать серьезное влияние на сроки и бюджет проекта. В своей практике я показываю статус по ошибкам в рамках еженедельных отчетов. Пример с одного из крупных проектов ниже:

1. Ресурсный план: показывает количество людей, задействованных в проекте и процент их участия. Ресурсный план помогает оценить достаточность ресурсов на каждом этапе проекта и грамотно распределить задачи.
2. Использование ресурсов: показатель показывает, насколько эффективно используются ресурсы в рамках проекта.

Показатели (10) и (11) я в своей практике оцениваю в системе управления проектами (Адванта, MS Project).

1. Возврат инвестиций (RIO): пожалуй, самый известный из перечисленных KPI в методологии управления проектами. ROI показывает приносит ли проект прибыль и если приносит, то сколько. Показатель оценивает количество денег, потраченных на проект, к финансовой выгоде. Данный показатель обсуждается при защите проекта, когда мы оцениваем потенциальные выгоды от реализации проекта. В своей практике я продолжаю его мониторить приблизительно в течение года после запуска проекта, чтобы удостовериться, что эффект от реализации проекта достигнут.

Перед выбором KPI важно помнить, что показатели должны быть реалистичными, индивидуально определены для каждого проекта, согласованы ключевыми членами проектной команды и управляющего комитета до старта реальных работ по проекту.

Предисловие

Недавно мне позвонил один мой давний приятель. Он перешел работать на одно крупное производство и в первый месяц своей работы начал анализировать принятое дело.

Оказалось, что компания ведет массу сложных проектов. Статус этих проектов был неизвестен — в ряду проектов оказался неизвестен даже Заказчик, требуемые сроки получения результатов, цели проектов, оцененные трудозатраты. Известным была лишь его ответственность за выполнение.

— Что же мне делать? С чего начать? Есть ли какие-то быстрые ответы на мои вопросы?

Я ответила: «Мне кажется, тебе стоит задуматься о создании системы проектного управления…»

Как измерить эффективность проектного управления?

Елена Филипова, сертифицированный специалист Project Managment Institute, квалификация Project Managment Professional (PMP)   

Для успешного и эффективного управления проектами все больше компаний отказываются от устоявшихся годами систем менеджмента в пользу системы управления проектами, построенной на базе лучших мировых практик. О позитивном эффекте, который она оказывает на развитие бизнеса, слагают легенды. А какую реальную пользу дает проектное управление предприятиям и какими «аршинами» это померить – об этом сегодняшний разговор.

Кому нужен Проектный офис

Первое, что могу сказать: он нужен не всем и не всегда. Иногда неверно созданный или несвоевременно созданный Проектный офис только затормозит работу, вызовет конфликты и отторжение проектного управления. Прежде, чем принимать решение о выстраивании проектного управления, ответьте себе на вопрос: «А зачем это нам? Что мы хотим получить в итоге? Какие ресурсы мы готовы потратить?».

Бывает так, что в компании все хорошо с выполнением проектов и сверху, и снизу. Да, нет Проектного офиса, и роли в компании не такие, как написаны в больших стандартах, но ВСЕ РАБОТАЕТ (результаты устраивают, сроки не подводят, пожаров нет). Если это ваш случай — не идите на поводу консультантов, моды и рекламы. Используйте золотое правило: «Работает – не трогай!». Видимо, у вас свой, особенный путь, подходящая для вашего способа управления культура и инструменты.

Другим примером неприменимости Проектного офиса являются компании-стартапы, которые, по сути своей, сами являются проектами, а их руководство – проектным офисом. Создание еще одной структуры внутри усложнит взаимодействие, утяжелит коммуникации и не даст нужного эффекта. А еще (в нашей стране точно!) существуют компании очень сильные с точки зрения вертикальной структуры, где все работает как часы, исполнение идет на уровне военного подчинения – тогда возникновение горизонтальных ролей внесет хаос.

Но все-таки описанные мною случаи являются, скорее, исключениями. Подавляющее большинство компаний, которые имеют регулярную деятельность, хотят развиваться, совершенствуют свои продукты и услуги, нуждаются в построении проектного управления. Зачастую как раз неудовлетворенность результатами проектов, текущим процессом управления, подходами к организации приводят к решению о создании Проектного офиса. И все же прежде всего ответьте на вопрос «А зачем это мне?».

Ошибки установки целей

Установить цели – значит, объяснить себе и другим, ради чего тратить силы, ресурсы и время. Это очень важный и сложный шаг в любом деле, особенно для решения о перестройке управления компанией. Не раз я видела, как неправильные цели обманывают ожидания или скрывают основную суть. Результаты отражаются и на руководстве, и на персонале, теряются не только ресурсы и инвестиции, но и вера людей в ваше управление. И, наоборот, правильно сформулированная цель обеспечивает поддержку, правильно позиционирует работу, повышает удовлетворенность от полученных результатов.

Не верьте тому, кто формулирует необходимость проектного управления слишком категорично:

• У нас ВСЁ ПЛОХО (сроки, бюджет, люди…)
• Нас спасет ТОЛЬКО проектное управление
• У нас сразу ВСЁ заработает
• Мы все сделаем БЫСТРО

Попросите, как минимум, конкретизировать что такое «Всё» и что такое «Быстро»))

Часто цели внедрения проектного управления формулируется поверхностно, даже в больших и, казалось бы, зрелых компаниях. Примерный перечень целей выглядит так:

• Сокращение сроков проектов
• Снижение затрат на проекты
• Повышение прибыли от проектов
• Достижение стратегических целей компании
• Снижение уровня конфликтов в проектах
• Оперативное решение проблем в проектах
• Повышение компетенций сотрудников в проектном управлении

Среди перечисленных есть цели, достичь которые проектное управление не может и не должно. Одной из наиболее популярных таких целей является «Достижение стратегических целей компании».

В данном случае топ-менеджмент перекладывает текущие ошибки принятия решений на Проектное управление. Если в компании цели устанавливаются необдуманно, а решения о запуске проектов принимаются «как-нибудь», то даже великолепное управление такими проектами вряд ли спасет инвестиции бизнеса. Максимум – будут своевременно и в соответствии с бюджетом получены плановые результаты. Достижение целей будут зависеть от того, как компания анализирует возможности, как результаты проекта будут использоваться, как компания будет реагировать на внешние условия при эксплуатации, какие ресурсы будет выделять и еще много-много вопросов.

Еще одной невыполнимой целью является повышение прибыли от проектов.  Главная задача проекта – поставить нужный результат: продукт, здание, софт, организованный процесс и т.п. Прибыль будет являться результатом использования результата и зависеть от многих внешних и внутренних факторов. Кроме того, гарантированное получение прибыли от продукта зависит от качества предпроектной работы, анализа рынка, экономических расчетов и принятых решений. То есть Проектное управление влияет на получение результата и не может гарантировать его правильное использование.

Проектное управление – не сказка, а реальный эффективный способ для наведения порядка и построения процессов управления, которые сами себя совершенствуют.  Приведя процессы управления к контролируемому контуру, введя стандарты, обеспечив участников нужными инструментами автоматизации, вы сможете более четко планировать сроки и ресурсы, совершенствовать исполнение, распространять лучшие практики, обеспечивать своевременные решения. Это, несомненно, положительно повлияет на выполнение, но не гарантирует ни сжатия сроков, ни сокращения бюджетов. Иногда наведение порядка вскрывает завышенные ожидания и, наоборот, заставляет увеличивать сроки проектов, при этом гарантирует получение плановых результатов своевременно. Ни одна система гарантированно не снизит стоимость ресурсов или закупочные цены, не заставит людей работать скорее, чем они могут.  

Какие цели поставить перед внедрением проектного управления

Цели проектного управления должны основываться на ключевых инструментах системного управления проектами:

• Выстроенные процессы управления проектами, стандарты, шаблоны документов
• Организационная структура, согласованная со стандартами компании, выделение специальных ролей и подразделений
• Система контроля и отчетности
• Программный продукт для централизации данных и коммуникаций

Нельзя рассчитывать, что вы волшебным образом можете получить из этого набора космический корабль и выйти в TOP-5 компаний мира. Помните критерии SMART – конкретно, измеримо, достижимо, амбициозно и ограничено во времени. Все должно быть именно так.

Поэтому переносите ваши желания в плоскость ваших инструментов:

• Не «Сокращение сроков проектов», а «Сокращение отклонений от плановых сроков проектов до …%»
• Не «Достижение стратегических целей компании», а «Регулярная (еженедельная, ежемесячная) отчетность по отклонениям проектов к __.__.____»
• Не «Оперативное решение проблем в проектах», а «Сокращение сроков принятия решений по проектам до … дней»
• Не «Повышение компетенций сотрудников в проектном управлении», а «Обучение не менее __%% сотрудников основам проектного управления/ сертификация… к  __.__.____»

И так далее.

Подводя итоги целеполагания в проектном управлении, можно сделать следующие выводы:

1. Формулируйте только те цели, которые вы способны достичь при помощи ключевых инструментов проектного управления
2. Определите конкретные параметры, изменение которых будет говорить о прогрессе
3. Помните: достижение даже небольших результатов важнее невыполнения огромных планов!

Как рассчитать окупаемость в проектное управление

Для того, чтобы оценить возврат инвестиций необходимо определиться с 2 вещами: предполагаемыми инвестициями, а также скоростью и размером возврата.

По поводу инвестиций в проектное управление написано много, резюмируя можно выделить такие статьи затрат:

• Обеспечение работы Проектного офиса (ФОТ, рабочие места)
• Обучение (как минимум, топ-менеджмента)
• Информационная система управления проектами
• Система мотивации (не менее 15% ФОТ участников проектов или плановой прибыли)

Стоимость зависит от аппетита и возможностей компании и варьируется от условно-бесплатного до миллионных вложений.

При анализе возврата я рекомендую моим клиентам, прежде всего, обратить внимание на текущие бизнес-проекты или, еще важнее, регулярные бизнес-проекты. То есть то, что гарантированно работает в компании и приносит прямой конкретный доход. Для многих компаний – это открытие точек продаж, разработка и выпуск новых продуктов, мероприятия по привлечению клиентов и т.п. При обосновании важнейшим элементом являются проверенные реальные цифры, которые известны собственникам и топ-менеджменту, а не строить свои расчеты на одной теории.

Итак, посмотрите, какие регулярные проекты выполняются в компании, с какой задержкой они выполняются сейчас, есть ли перерасходование бюджета этих проектов?

Далее определите минимальный шаг для совершенствования, например, сократить просрочку на 5 дней, или перерасход бюджета на 1% и т.п.

Не поленитесь – запросите в бухгалтерии, сколько стоит компании 1 день неработающего продукта, чем грозит просрочка заключения контактов или что такое 1% от суммарного перерасхода бюджета. Сложите все проекты, сделайте расчет на 1-2 года, и вы удивитесь полученным цифрам ваших потерь. Сокращение потерь и есть то, для чего вы внедряете проектное управление, это ваши первые шаги к совершенствованию.

Дальнейший расчет – дело техники. Каждый экономист знает формулу для расчета окупаемости (ЧИСТВНДОХ). Как раз для этой формулы вы используете ваши вычисления стоимости инвестиций, а также ваши суммы недополученной прибыли в связи с проблемами несистемного управления проектами.

Вуаля! – вы получите внутреннюю норму доходности вашего проекта. И это без учета выгод от проектного управления на ваших внутренних проектах, без оценки уровня удовлетворенности, общего оздоровления системного управления и т.д.

Как эффективно оценивать эффективность

Помимо установки целей и расчетов окупаемости важно акцентировать внимание на инструментах оценки эффективности вашей системы проектного управления. Если вы принимаете решение менять управление, важно регулярно отслеживать полученные изменения и делать выводы и корректировки. Поэтому нужно заранее подумать о том, как вы это будете делать.

Прежде всего, стоит зафиксировать отправную точку: какие сейчас превышения по срокам, сколько сейчас конфликтов, какая сейчас удовлетворенность от проектов? Зафиксировать конкретные провалы. Число неудачных проектов и т.п. Понимая отправную точку и имея измеримые цели вы сможете показать, насколько проектное управление эффективно.

Конечно, для удобного анализа эффективности хорошо иметь современный программный продукт, ведь назначение таких программ как раз в экономии времени на анализ, гарантии хранения информации, комфорте использования единого источника данных. Современные системы позволяют анализировать портфель проектов, отслеживать средние отклонения ключевых показателей по портфелю, а также хранить данные по оценке удовлетворенности. Привычка ежегодной оценки деятельности Проектного офиса может корректировать усилия по совершенствованию вашей собственной системы.

В заключении, друзья, хочется пожелать вам удачи, достижения целей и желаемых результатов в процессе внедрения проектного управления в вашей компании. Ставьте реальные цели, стройте собственную систему управления, развивайтесь и добивайтесь успеха!